Escuelas Cldsicas. ee Sra cul ‘Gientifica (1900 - 1925) ee Oy lca) erg eer) Renee Be Escuela deja Sociologia fe cried Pe ese eee) Pra terea eo) Ear carrit el UUM ea LI)@ 4.1 Las escuelas clasicas Se 4-1-1 Escuela de la Aciministracién Cientihica 900% 1925) jeu QAROWS gone COQ gS bsunday, a Consecuencia de la’ fueron sugiendo los principales enfoque de la Administracién moderna di abo SIG!OXIK los primeros del XX. Es a paride 1880 cuando el desarrollo de las nuevas teorlas cela fuerza y sustancia, TO Laprimera escuela clésica que se reconoce ci ‘Uando estudlamos la evolucién del Pensamiento a wa Ministrativo es la Escuela de la Administracién Cientfica. Su fundador « (1856-1915) uy Vida trabajé en distintos pues > Su vez, aumentaran la productividad, del trabajo! - Acontinuacion enunciaremos los princ| 1. Sedebe si fe acuerdo con su potencial, en tareas especificas. 2. Se debe loideproduccién; de manera Que una tarea no iguiente. Siempre 3 urce. e Bt GB er Nr 3. Sedeben estudiarlostiempos ymovimientos que ti “Optima de'realizarla, 4 Se debe desarrollar la supervision:porcapatacés funcionalee 5. Sedeben creer e, Cn ordeniasiherramientasy elementosqueutliceel obrero,ypéste debe Conocerlos y:respetarlos. 6. Si i incentivos (endinero) seguinelnivel de producciom: alcanzadoporelobreray, & destao. ipales aportes de Taylor. istracién Cientif 6 Sus estudios en la rela indador de la Escuela de la Administracién Cientifica, centr L edie ¢ineny LOZ CLIC ded olore co = 3.0L. O 2 eee WO sepermindy “ D> ay 3 desto/oe anon: 99 10 Y Bani al. a fage oS Escaneado con CamScannerCEES EEE eo ; ‘ sto quiere decr, mantener una relacion deTaylor. equitativa ‘dentro de todas las dreas de la organtzaclé senePara:desarrolarestatarea’eladmintstrador debe: eteePrever planificar las actividades futuras. \ se-2e“Organizay estructura la organizaci6n (darle forma alos 7, eeseditgiseonduct, mandat en la onganlzacién. qqaiCoordinaiermonizar todas las actividades, los recursos y los procesos para llegar a la meta. ficar en qué medida se cumplen las metas propuestas. Analizar el porqué de g™mSHControlanveri los desvios. _ derarseestructurada! eceProducciéno fabricacién: incluye todos los procesos productivos. "ee=Compras-ventas: incluye todas las operaciones comerciales. ecoFinanzastincluye las reas dédicadas a la busqueda y administracién del dinero. + nSeguridadsincluye reas dedicadas a la seguridad patrimonial y de las personas. eae:Gontabilidad: incluye el érea dedicada al registro de la informacion y su control. ss=Administraciéneincluye la previsién, la organizacién, la direccién, la coordinacién y el control de las actividades. Para poder administrar, Fayol enuncié{14)principios, los cuales, como el mismo Fayol dijo: no son Tigidos, sino que, para aplicarios, hay que tener en cuenta las circunstancias, los hombres, el con- etcétera. Divisién del trabajo: el objetivo era llegar a producir mas o mejor con el mismo esfuerzo. 7 Permite la especiaizacion y reducir el ndmero de objetos sobre los cuales hay que prestar atencién. a yz Autoridady responsabilidad: autoridad concebida como el derecho de mandar y obe- decer. Dado que el que manda tiene la posibilidad de aplicar sanciones, esto trae aparejado una responsabilidad. La responsabilidad significa el cumplimiento de las tareas en tiempo y forma. El efe, el supervisor, tiene autoridad para sancionar a sus subordinados, pero tiene la responsabilidad de que todo el grupo que supervisa cumpla con la tarea asignada. recursos humanos y materiales). Disciplina: son los signos exteriores del respeto. Para mantenerla se debe contar con jefes buenos y justos-conyenciones claras y equitativas, i i sy Justos, ion , y Sanciones prudentemi Toda disciplina implica obediénicia. B es eplicadas. nidad de mando: para cualquler trabajo el ibir 6 4 : personal debe recibir érdenes de un solo jefe “-Géneralmente cuando dos jefes ejercen autoridad sobre un mismo trabajador, se genera malestar y probablemente la tarea no se realice. ae 5. Unidad de direccién: un solo jefe 7 y un solo programa para el logro de los objeti la empresa, Hay estrecha relacién entre unidad de mando yde areca sea ise Escaneado con CamScannerPA Ae eluates Cortagerena - Fr .de del jefe y el programa de accién elegido, no lreccién. confundirse. La unidad de direccién depen« lar‘el interés del individuo o de los puede existir unidad de mando sI no hay unidad de dl ‘subordinacién del interés general sobre el particu! ‘grupos no debe imponerse sobre la organizaclén. al: debe ser equltativa e Incentivar ala persona recompensando ynable y usta. La remuneracion es el precio del servicio prestado. 1ue tener en cuenta varios factores: la carestia de la otros. £s un punto y YY. Remuneracién del person | elesfuerzo para que searazor Para determinar la remuneracion hay qi vida, la abundancia o escasez del personal, la situacién de la empresa y conflictivo, \. . Jerarquia:es la cadena de mando. Quién manda a quién. 9. Orden: se refiere al orden en los recursos materiales y en los recursos hunanos. 10, Equidad: la autoridad debe ser ejercida con justica y bondad, fer su trabajo y, asi," \ 11, Estabilidad del personal: as personas deben tener tiempo para aprend: dar su méximo de rendimiento. 12. Iniciativa: es importante desarrollar la iniiatva y creaividad de los empleados. Es dar la \- oportunidad de que cade persona pueda decidir y.ejecutar sus ideas (alineadas con los objetivos de la organizacién). 13. Uni6n del personal: ermonia entre l personal dela organizacion facta la administraci6n. 'No es dividir para reinar, sino unir para administrar (gobernar en términos de Fayol). 14, Centralizacién: en los pequefios negocios, donde las érdenes del jefe van directamente 2 los agentes inferiores, la centralizacin es absoluta. En las grandes empresas; en que el jefe std separado por und larga escala jerérquica de sus subordinados, la centralizacion es menor. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados-es descentralizaci6n. @ 4,2 Escuela de las Relaciones Humanas (1925 - 1935) 3 fue después.de la primera-queria. mundial, al icos, EI cofitexto en el que se desarrollaron estas id reemplazar monarqulas por regimenes democré Los sistemas volvieron més'particip3tivos’ Surgieron ee, nacié una(@gislaciGn socia)ise dictaron leyes sobre jornada laboral lubre, seguro social) Los gobiemos empezafon.a participar en economia; Kubo'desarrollos iraportantésen.psicologia y sociologia.Se reconocié la influencia de clertas variables en la Conducta humana (conflicto- liderazgo-motivacién). ‘I princpalepreietinte escuela SEROMA ez i p ; 0 investigaciones: ‘Sbrica de teléfonos en Chicago (talleres Hawthorne, de la Wester Electric Goh Bal rates cout mF 3s modificaciones ambientales (luz, temperatura, colores, etcétera) influian en el rendimiento de »s trabajadores. Zeack det to'—+ dereuge eeuy —_» Euro (yaomestay” Ciel) 1 & divel pmundiad Escaneado con CamScannerTNT y Uo a CS ee Ye aan Lasconclusiones extraidas en funcin de los resultados obtenidas en el experimento fueron les sigilentes 1 lermotivaciénvpara el trabajador, en contra de la teorla de Taylor. 2. La paricipacisn permite stender el conflicto y genera una conducta cooperativa 3. La supervision flexible ayuda a Incrementar la pected: yeneaer 4xeue nik genrmnicnto ae pert? 4, ELgrupo detrabajo resuitaimportante, Sey ON SNP sod, 5, Todoindividuo quiere perteneceraun grupodetrabajo. «6. Todo grupo tiene un lider (que no es necesarlamente el superviso? porque no elaboré teorias que combinaran la conducts nizacién: Su trabajo resultd incompleto, ‘o.una forma para darle a esas hhumane y su influencia en las organizaciones, con una estructura crganizaciones. esfudia an Wouls @ 4.3 Escuela de la Sociologia (1935 - 1950) secieaas - _Los autores queimpulsaron-esta escuelalbrovienen del campoide la soclologia y siguen el camino ‘marcado pot Mayo. Sus investigaciones estén centradas en el érea/de organizacion informal. Estos autores estudiaron: Snge-G deraago. uraigrupaly.conducta ~ Participacién yestructura grupal ~ Liderazgory éstructire grupal lusiones que obtuvieron del estudio de la éstructura:grupalyy la conductadefinieron la existencia de.diferentes Grupos: + Elgraipeaatotitario es aquel quesiéteuna,piroduccién alta peroresta situacién lees dificil desantenerdebidoralatensiénque se genera en el grupo. ~ sjel'Gtupo ideal, pero requiéiémaduitezhonestidad y.responsa- Je tiereek menor nivel de produccién,con la peor calidad: a8 Coniclusiones a las que arribaron con relacién a le-participacion y estructura grupal'definieron 2 existencia de: : ; “Tao partieipaciony i cturas,orupales. +» Laparticipacionampliaespositiva paral ofgan muygrandes! aa tive Uesde el punto dé Vista de la organizacion y sirve para jS debe aplicarse en grupos no Escaneado con CamScannerEe * La participacisn relativa tiene una Connotacién M45 positiva que negativa, Colldéal es 'a participacién de los individuos de STUPO a través de. tl ejemplo, los elegados estudiantiles, ‘UN representantes por ejemplo, \ La sf 4.4 Escuela dela Psicologia Industrial (1935 - 1950) SWCUD.65 autores deestae: Scuelainvestigaron sobre cémo los empleados pertiben él entorno de trabajo, Que los motiva y porqué, 2S respuestasa las preguntas anteriores Permitieron identifcar los niveles de frustracién que pro- Wocan estas percepciones, los conflictos que generan y buscar cémo tratar de solucionarlos, £25 investigadores descubrieron que existen ttes"éstadosidel egot(yo): £1€90 padre. Por ello, sequin el estadonns Que actue la persona, su com; GE uN nifo, el de un adulto 0 el de un padre, Sirelacionamos el modo en ue interactuan las personas y el estado desde el cual se comportan, 'as relaciones pueden ser. Persona.Por ejemplo, Padre y él empleado esperada y no habré O.en'la ota persona: Por ejemplo, en una relacién jefe un estado de ego padre, » ambos darén instrucciones *nerandose el conflicto, ee 7 -1945)2o AlaiRsigologia industrial los administradores ‘del hombre en las Organizaciones; coma, le. gs 4.5 Escuela Neoclasica (1925 Mientras con la apariciomdellas, centraron su interés en la conduc Escaneado con CamScanner1. Hay autores QUE Jos continuadores de Taylor y Fayo! ‘de naa uista dela produccion, otros tuyere iag siguientes funciones desde el pu jizaci6n debia contar con Ne Escuela Neoclssica 5 vente la organizacion Los éxponentes de la fora; pensando que la organ! estudlaron exclusivam' una vision mas Integrad bésicas: = Investigacion y desarrollo. a * — Secretaria gh or = Producci6n ee 3 x ~ Asesoramiento legal OS < os = Comercializacion _ FF ey ~ Administracion del personal ~ Finanzas y control ~ Relaciones externas Se apoyaron en os prncipios de Taylor Fayol Su gran mérito [ue el desarrollo de una heramients ie organtzacion, esto es, el @rganigrama de funcioneFy que permitia darle forma o estructura a . n también in manual)que explicaba cada funci6r risabilidades y autoridad. 1QUESé aplica hoy de la teorla neoclasica? Eluso de 16S oiganigramas sigue vigefite.elde los manuales también. Sin embargo, fueron exce- eae ge ec aaintsy ohidayon a inftuencia de la cagdyeta huriana enlas organiZacones: @ 4.6 Escuela Estructuralista o Burocratica (191 0-1950) in visiones parcializadas de la organizaci6n, ya que los miem- \centran en una organizacién Mientras las escuelas anteriores teniat bros de las escuelas de las relaciones humanas y la sociologia se cont de hombres sin estructura; los neoclésicos disefiaron una estructura sin tener en cuenta al hombre sus conductas. 7s0ci6logo.alemsn,-enjcambio, prdcticaseapoys en uns estaicturajerérquica einflexi 2 modelo lo desarrollé en 1914 para la Republica de Weimar. Para Weber eI rants pare In nizacién "ara Weber, su modelo era la'garantla para QUeuna organizac la eficiencia administra: 7 SUC tf ul \ci6n alcanzara k i ini tiva en un sistema econémico, Silasiorganizacior Se a Nocemars —» xr regular CWupotrariartes, eresecic ab by este Hiemodar (de verralcrer Legcd) REDD a te der ed Lou portoull nacrdvad Yeo delo Foren ~ no OUN Huo deo van boslizado eycbrtada« ¢ KAcanGs | Escaneado con CamScannerAUTORIDAD ) = i f Cee Lame reecy > rer ania er ~ nes eed Cra Weber analizé el liderazgo y lo clasificé en tres tpos: o \ i Ordenes impartidas se aceptan por tradicién 6 costumbre. | lider es obedecido por la influencia que su personalidad tiene ) sobre los otros, a lider es obedecido porque su poder proviene'de un reglamento, uw © conjunto de normas, de las organizaciones, ences El excesivo formalism Provoca disfunciones; EI modelo tiene valor desde e! ™as, como por ejemplo, el del otros. el modelo provoca reacciones en los miembros de las organizaciones y unto de vista descriptivo de la organizacién, No'fesuelve proble- Proceso decisorio o la influencia que unos miembros tienen sobre Renate Mayntz, socidloga nacida el 28 de abril de 1929 en Alemania, es otra importante autora de esta escuela de pensamiento. oe Esta autora propone que el sistema de a tutoridad en las empresas puede generar tres tipos dife- rentes de estructura: : 1. Jerarquica: es aquella en la que el directivo toma lecisiones-teniendo.en.cuentael principio. de a mayor nivel menor obediencia y a menor nivel mayor obediencia 2. Democratica: por su naturaleza genera ua toma de decisiones en base ala opinién de las mayorias. 3. Técnica: se caracteriza por que la autoridad se asocia al conocimiento y existe libertad de acci6n y de decisién. Amitai Etzioni, socidlogo nacido en Alemania en 1929, sostiene que la sociedad es en esencia un conjunto de organizaciones por donde transitan sus miembros. Ponta de La decinon: proceso de aucivis dex aitemoliva s on bles dewrses de ais, Una dedrol ro exloveng d Alo eA afro EL A. Lou los oll: Permepui dos) UA r ~ . eciyol esrasored woudola ourkemahvo ebeoi da? Bean 2 oe + couribyre Ado}. plLaurhonan _ Escaneado con CamScannerOT No OT Ou ec ae es Extiende que las oranizaciones se caractelzan por: divsin del uabojo, presencia de uno o nds costnos de poder, susttucisn de personas Sev0n sean fos mecanismos de control que usen para contiolr los confltos en el eno de Ia Srganizacisey este autor clasiica las organizaclones en: + Coercitivas + Nommativas ' + Utiltarias + Mixtas Baoih Dahrendortsoci6logo 1929-2009, enfoca su aporte en la mecanizacin del estilo de vida elas Grandes ciudades, el efecto de os debiltamientos de lo lazos familar sumados alos confictes ¥ Tensiones entre empresarios y trabajadores como consecuencias de laIndustiaizacion, Su contribucin ala administraciin es el andlisis estructural el del comportamiento labora, asi, Cinco tipos de conflctos:industrialesinformales, derivados, manifiestos subyacentes. tes Brimeros involucran alos trabajadores y la organizacin los segundos al trato no formal en la Sreanlzacién: los terceros.a situaciones que no suceden en la empresa, pero que derivan conflictos afi tos cuartos que nacen en la empresa y se exportan a otro dmbito Coma el sindicatory los del Ultimo tipo, aquellos que no se expresan, pero estin presentes, @ 4.7 Escuela dela Teoria del Comportamiento (iniciada alrededor de 1940) {a teoria del comportamiente'sé centraien descubtir {as limitaciones.que-tiene la racionalidad hu- mana. Se define busca obtenerrest isfactorios, a diferencia del hombre: econdmicoque actiia Tacionalmente y:buscalarmaximizacion del: rio: Esta ‘teoriasintenta.describir. y.explicar el: comportamiento en {2 Teoria del Comportamiento fue desertolada por varios autores. Cada uno estudio diferentes ‘temas que no habian sido analizados hasta ese momento, Ejemplo de-ellos son: —Chester Barnard: estudié las funciones del dirigente. ~ Herbert Simon (Premio Nobel de Economia 1978 por sus estudios sobre Administracién} estudi6 el comportamiento administrative, ~ James March: estudié la teoria de las decisiones de la empresa, 2Qué puede aplicarse hoy de las ideas que generé esta escuela? A diferencia de las escuelas formales (Taylor y Fayol), de las escuelas de las Relaciones Humanas “> (Mayo) y de la Sociologfa, la Teorla del ‘Comportamiento es integradora: y abarca areas no exploradas Z con anterioridad. c eS as Z sHOR@RE ADMINISTRATIVO —» Simeon “RAaoUal'dad Loni Hhoube WULYR deUTTa solore Siisrea iio. oat dk SFLUCUUA xa 01g, CU POS deh ree ied FA wo ui reuio’ x Lorimpombrlhdad Se ceiees adler naivas a Louse CaS: pon 6 uude | pata PE IAORGS* india Guo EtG ne RE = Goin) sean = of > GRWOS couliu Koues Qe s Age Escaneado con CamScanner4.9.5 Calidad total Cuando se habla de calidad, en general, el pensamlento nos lleva a control de calidad. Es decir, un Gepartamento o sector que en una Industrla verlfica como han sido fabricados clertos productos y detecta fellas, Pensamos en informes, en estadisticas, en estindares, etcétera. Sin embargo, debido sobre todo aia infuencia del management Japonés y su politica de evitar deficiencias en la calidad de sus productos, el mundo occidental ha cambiado, La calidad total es una politica que abarca todo un canal de produccién y que lo hace solidario respecto del cliente por el producto que se fabrica. Esto quiere decir que si existen cinco etapas para la produccién del producto T, las cinco seran res- ponsables y actuarén solidariamente para que este producto tenga la maxima calidad, de acuerdo ala propuesta del diserio original. Y como la cadena de produccién es un subsistema de la organizacién (no una entidad alslada), toda la organizacién tiene una actitud responsable hacia el cliente por el producto o servicio ofrecido. Si se detecta que un producto es defectuoso en la mitad del proceso productivo, directamente se separa del mismo hasta su correcci6n (si fuera posible) o su destrucci6n. No se espera hasta el final del proceso para verificar la calidad. Como dijimos al hablar de cultura compartida, aqui subyace la necesidad de generar en la organiza- ci6n valores fuertemente positivos hacia el producto o servicio elaborado. Los valores a incorporat son aquellos que hagan que cada miembro de la organizacién se “alegre” cuando alguien aprecia los productos de la organizacién y *sufra" cuando alguien los critique o digé que no lo satisface. Uno de los instrumentos que se utilizan para mejorar la calidad son los llamados circulos de calidad. Este tipo de participacién surgié en Japon. Estos circulos, grupos integrados por representantes del mismo personal que realiza las diferentes tareas, se reUnen para resolver problemas de coor- dinacién y productividad utilizando todas las herramientas a su alcance, Es decir, conocimientos, . experiencias, tecnologia y creatividad Por lo tanto, son las mismas personas que, teniendo conocimientos y experiencias en diversas éreas, tratan de desarrollar al maximo su creatividad para aplicarla a la resolucién de problemas de ee administrativa y de productividad, ep: instilo de aor wabsauod 4 cerk guouos a ISO: Gu. de iH@s sobre AU AOA j QeMsu ae OK 2S, LU AS eotabbled dos x lor Org. tater AOS de ror Waady's 2Q id GENQ). xO eonspict 0 de org’. ce POC GRAS oss. Escaneado con CamScanner