1.

-BIODIGESTOR Un Biodigestor es un sistema sencillo de conseguir solventar la problemtica energtica-ambiental, as como realizar un adecuado manejo de los residuos tanto humanos como animales. En su forma simple es un contenedor (llamado reactor) el cual est hermticamente cerrado y dentro del cual se deposita material orgnico como excremento y desechos vegetales (exceptuando los ctricos ya que stos acidifican). Los materiales orgnicos se ponen a fermentar con cierta cantidad de agua, produciendo gas metano y fertilizantes orgnicos ricos en fsforo, potasio y nitrgeno. Este sistema tambin puede incluir una cmara de carga y nivelacin del agua residual antes del reactor, un dispositivo para captar y almacenar el biogs y cmaras de hidropresin y postratamiento (filtro y piedras, de algas, secado, entre otros) a la salida del reactor. El proceso de biodigestin se da porque existe un grupo de microorganismos bacterianos anaerbicos en los excrementos que al actuar en el material orgnico produce una mezcla de gases (con alto contenido de metano) al cul se le llama biogs. El biogs es un excelente combustible y el resultado de este proceso genera ciertos residuos con un alto grado de concentracin de nutrientes el cul puede ser utilizado como fertilizante y puede utilizarse fresco, ya que por el tratamiento anaerbico los malos olores son eliminados. Los Biodigestores familiares de bajo costo han sido desarrollados y estn ampliamente implementados en pases del sureste asitico, pero en Sudamrica, solo pases como Cuba, Colombia, Brasil y Costa Rica tienen desarrollada esta tecnologa. Estos modelos de Biodigestores familiares, construidos a partir de mangas de polietileno tubular, se caracterizan por su bajo costo, fcil instalacin y mantenimiento, as como por requerir slo de materiales locales para su construccin. Por ello se consideran una "tecnologa apropiada". La utilizacin de biogs puede sustituir a la electricidad, al gas propano y al diesel como fuente energtica en la produccin de electricidad, calor o refrigeracin. En el sector rural el biogs puede ser utilizado como combustible en motores de generacin elctrica para autoconsumo de la finca o para vender a otras. Puede tambin usarse como combustible para hornos de aire forzado, calentadores y refrigeradores de adsorcin. La conversin de aparatos al funcionamiento con gas es sencilla. La falta de lea para cocinar en diferentes regiones de mundo hace a estos sistemas interesantes para su difusin, divulgacin y diseminacin a gran escala. Las familias dedicadas a la agricultura, suelen ser propietarias de pequeas cantidades de ganado (dos o tres vacas por ejemplo) y pueden, por tanto, aprovechar el estircol para producir su propio combustible y un fertilizante natural mejorado. Se debe considerar que el estircol acumulado cerca de las viviendas supone un foco de infeccin, olores y moscas que desaparecern al ser introducido el estircol diariamente en el biodigestor familiar. Tambin es importante recordar la cantidad de enfermedades respiratorias que sufren, principalmente las mujeres, por la inhalacin de humo al cocinar en espacios cerrados con lea o bosta seca. La combustin del biogs no produce humos visibles y su carga en ceniza es infinitamente menor que el humo proveniente de la quema de madera. Cualquier materia prima orgnica sirve, pero unas cosas son mejores que otras. En general, los materiales deben tener un alto contenido de energa y fcil de descomponerse. El estircol de cualquier animal y hasta aquello de las personas sirve bien porque ya se ha digerido dentro del animal. Entonces, se convierte fcilmente y rpidamente en el biogs. Tambin se puede usar desechos vegetales, pero no se le recomienda una alta concentracin tal materia prima, porque dura mucho ms en digerirse. Tampoco es recomendable echarle qumicos al biodigestor. Entonces, si se monta la entrada de un biodigestor a un chiquero de cerdos, tape el hueco si tiene que lavar con qumicos o si tiene que usar una gran cantidad de agua que diluira la mezcla dentro del tanque. Por esta razn tambin se debe evitar el uso de estircol de animales recin medicados con antibiticos o otros medicamentos que pueden interrumpir los procesos anaerbicos dentro del biodigestor. Otro problema que surge con el biodigestor a veces es la acidez, por la cual se le recomienda no echar al biodigestor cosas cidas, aunque sean orgnicas como cscaras de naranjas u otras frutas ctricas.

Los digestores deben cercarse para evitar averas en el sistema. Debe proporcionarse un tejado para prevenir el dao al plstico por la radiacin ultravioleta. Cualquier tipo de cobertura en material tradicionalmente usado en la granja es conveniente. Para aumentar la presin de gas al cocinar, se puede atar un objeto pesado (ladrillo o piedra) al fondo del depsito o apretar un cordn alrededor del medio. La lluvia no debe entrar en el digestor, porque puede causar dilucin excesiva. El nivel de agua en la vlvula de seguridad debe verificarse semanalmente. Se debe cubrir el digestor diariamente y asegurarse que el tubo de la salida no est bloqueado. Resumen El proyecto contempla el diseo y la implementacin de un fermentador anaerobio por medio de un biodigestor para la produccin de biogs en la Comunidad de La Acequia Pintadera, Municipio Pedraza edo. Barinas. Venezuela. Dentro del proyecto est contemplado realizar una gua para la divulgacin de los aspectos tcnicos, sociales, ambientales y econmicos de la tecnologa dentro de la comunidad, el cual servir de base para la promocin del uso de las energas renovables. Adems de un diagnstico ambiental que incluya estudios de caracterizacin de aguas, generacin de desecho y consumo energtico. El Proyecto tendr una duracin de 182 das. Los objetivos especficos del proyecto son los siguientes: 1. Minimizar la contaminacin ambiental 2. Disear e instalar fermentadores anaerobios para la produccin de biogs como fuente de energa alterna. 3. Capacitar a productores, campesinos y tcnicos en el uso, operacin y mantenimiento de las unidades biodigestoras y manejo de los abonos Con el desarrollo de este tipo de proyectos se logra que las energas renovables tengan una mayor participacin en la satisfaccin de las necesidades energticas del mismo, contribuyendo as a su desarrollo sostenible, la reduccin del incremento de los gases de efecto invernadero y la mitigacin de los efectos adversos del cambio climtico mundial. Es importante remover las barreras legales e institucionales que obstaculizan una mayor participacin de las energas renovables a pequea escala en el pas, promoviendo proyectos como este, los cuales conllevan el fortalecimiento del desarrollo de las energas renovables en los mercados emergentes de energa elctrica y uso racional de los recursos bioenergticos. 3.- Los Biodigestores han de ser diseados de acuerdo a su finalidad, a la disposicin de ganado y tipo, y a la temperatura a la que van a trabajar. Un biodigestor puede ser diseado para eliminar todo el estircol producido en una granja de cerdos, o bien como herramientas de saneamiento bsico en un colegio. Otro sera el de proveer horas de combustin en una cocina a una familia y con el final de este biodigestor encontraramos un gran abono para las planta 3.- OBJETIVOS DEL PROYECTO Como objetivos nos proponemos a estudiar las posibilidades que nos brinda la utilizacin de un biodigestor con el fin de contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad de La Acequia Pintadera y formular estrategias que articulen las polticas energticas con la promocin social, la satisfaccin de las necesidades bsicas y el desarrollo sustentable.

La idea consiste en instalar un biodigestor en la zona, es decir implementar una tecnologa nueva, en materia de energas renovables que ya se emplean en muchos lugares del Mundo donde la energa ni siquiera puede llegar a los hogares Aspectos 4.1.- ASPECTOS ECONMICOS La inversin en energa renovable genera iniciativas de desarrollo econmico, a travs de implementacin de mecanismo de produccin ms eficientes y mejoramientos de prcticas tradicionales que contribuirn al mejoramiento de sus condiciones socioeconmicas. 4.2.- ASPECTOS SOCIALES Para lograr efectos positivos en la ejecucin y operacin del proyecto se ha convocara a los representantes de los Consejos Comunales del sector, para aceptacin y apoyo en el mantenimiento del sistema de digestin anaerobia, lo que fortalece el compromiso de integrar a los productores agropecuarios reiterando la sostenibilidad del proyecto ya que sirven de modelo a otras asociaciones o grupos interesados en la implementacin de este tipo de tecnologas. 4.3.- ASPECTOS AMBIENTALES A travs del desarrollo del Diagnostico Ambiental que incluyen estudios de caracterizacin de aguas, generacin de desechos y consumo energtico que se efectuarn en la primera fase del proyecto permitir el desarrollo de una gua que ha ser utilizada por los productores en granjas y comunidad para el aprovechamiento de los residuos del tratamiento anaerobio y el producto final de este lodo digerido que puede ser utilizado como abono orgnico, dejando las prcticas de no llevar un tratamiento adecuado de las aguas residuales de las granjas y comunidades. Lo que produca escasez de agua para beber o si era ingerida produciendo enfermedades del tipo bacteriana, puede decirse que el conllevar mecanismos de produccin ms limpia a travs del uso de Biodigestores crean un impacto favorable al ambiente, siendo est prctica una solucin amigable con la naturaleza. 4.4.- ASPECTO DE GNERO El proyecto est dirigido a beneficiar a los miembros de la comunidad en general, donde estar garantizada con equidad en todos los aspectos, la participacin de mujeres, hombres, nias y nios que conforman la comunidad donde se desarrollara el proyecto. Siendo as los pioneros y motor principal para que otras comunidades se unan a esta labor tan bonita, comunidades como La Acequia, Pintaderas, El tesoro, Palma Sola, entre otras. 4.5.- ASPECTOS DE SOSTENIBILIDAD El mantenimiento y funcionamiento de los equipos requiere de atencin, no necesariamente especializada y pueden ser absorbidos por la propia comunidad en forma organizada. Este aspecto ser profundamente tocado en un convenio que firmarn los beneficiados de granjas, conucos y hatos en la comunidad de la Secreta, en San Rafael de Catalina para garantizar la sostenibilidad del proyecto y, a seguir los lineamientos de dicho convenio para la instalacin, funcionamiento, mantenimiento del sistema anaerobio y estar anuentes, a servir de agentes multiplicadores de este tipo de proyecto, a travs de una poltica de puertas abiertas, para desarrollar giras tcnicas demostrativas y servir de asesores para una eventual rplica del mismo.

Fundamental sern las actividades de capacitacin y educacin continua prevista para la poblacin y a seguir los resultados de la gua para la divulgacin de los aspectos tcnicos, sociales, ambientales y econmicos de la tecnologa. 4.6.- ASPECTOS TECNICOS La energa es tambin un factor fundamental para el desarrollo econmico, pero los modelos energticos se basan normalmente en recursos "no renovables". Adems de fuentes de energa de seres humanos y de animales de trabajo, hay muchas clases de energa renovable por ejemplo: energa hidrulica, energa del viento, radiacin solar o biomasa (con pirolisis y la gasificacin). Durante el curso de este siglo el consumo de energa del mundo por habitante ha aumentado. Hoy, los pases industrializados, con el 32% de la poblacin del mundo, consumen el 82% de la energa del planeta. En promedio, una persona de un pas industrializado consume 20 veces ms energa que una persona en frica. Est claro que el "modelo del desarrollo econmico" es el que conduce al consumo de energa. La acumulacin de las excretas del ganado y de aves de corral fue considerada como oportunidad de reciclar este material como alimentacin para el ganado rumiante y exista incluso tentativas de realizarlo con las excretas de los cerdos de alimentacin intensiva. Sin embargo, en todos estos casos el valor alimenticio del abono era principalmente una reflexin del desperdicio de los alimentos, que es casi inevitable cuando los sistemas intensivos de auto alimentador se practican. El alto riesgo de obtencin de enfermedades a raz del reciclaje de basuras a travs del ganado, destacado por los brotes recientes de BSE, ahora se considera como impedimento importante a estas prcticas. De las diferentes tecnologas no tradicionales de generacin de energa hemos seleccionado la digestin anaerobia a travs del uso de un Biodigestor, la cual con el trabajo de Diagnstico ambiental crear las herramientas necesarias para el fortalecimiento de este tipo de tecnologas Conclusin Como conclusin se puede decir que una de las alternativas es la transformacin de un biodigestor como sistemas de bases agroecolgica. Es importante resaltar que una transformacin de esta naturaleza, traera consigo consecuencias positivas. El mejoramiento de la calidad de vida de los pobladores de la comunidad de La Acequia implicara un buen futuro a generaciones siguientes. La utilizacin de Biodigestores ofrece grandes ventajas para el tratamiento de los desechos orgnicos de las explotaciones agropecuarias, adems de disminuir la carga contaminante de los mismos, extrae gran parte de la energa contenida en el material mejorando su valor fertilizante y controlando, de manera considerable, los malos olores. El uso del biogs para la generacin de electricidad y de energa trmica da un valor adicional al empleo de Biodigestores en las empresas agropecuarias. Los resultados econmicos no se pueden generalizar pues cambiarn de acuerdo a las circunstancias de cada lugar. Los Biodigestores pueden jugar un papel importante en sistemas de cultivo integrados contribuyendo a la reduccin de polucin y agregando valor a los excrementos del ganado. El impacto del biodigestor econmico es inconstante. La adopcin de la tcnica y los resultados exitosos depende de aspectos como localizacin (disponibilidad de combustible tradicional) y la manera en la que la tecnologa se introduce, adapta y mejora segn las condiciones locales y tcnicas. La tecnologa del biodigestor

de pelcula tubular es una manera barata y simple de producir gas, la tecnologa se ha desarrollado para aplicar especialmente en pases donde las condiciones socio-econmicas facilitan su adopcin rpida.

Introduccin Dado el marco econmico actual en el cual estamos condicionados por el uso de una energa cada vez ms escasa es necesario que todos utilicemos la energa propias y naturales que tenemos a nuestro alcance; energas renovables como la energa solar, la energa de la biomasa o el biogs que genera el gas metano, en este contexto podemos situar todo tipo de residuos orgnicos para el aprovechamiento de esta energa: ganadero, domestico, biomasa, etc. En definitiva lo que se trata es de aprovechar todos los residuos orgnicos que actualmente no se aprovechan y que de no ser as representa un constante peligro de contaminacin ambiental. En la gran mayora de los sitios donde hay ganadera o criaderos de otros animales no existen medios para el aprovechamiento racional de los residuos de manera que son innumerables los vertederos donde se arrojan todos estos residuos contaminando el ambiente y perdiendo una energa de la cual tanto necesitamos. Sin embargo hay un gas que se puede obtener en las fincas o explotacin ganadera como tambin en localidades que estn lejos de poder tener cloacas disponibles y tienen que utilizar pozos spticos para ocultar dichos desperdicios y es simplemente sometiendo el estircol y otros residuos orgnicos, a un proceso de fermentacin anaerobia, (en ausencia de oxigeno) ya que este proceso est al alcance de cualquier productor o comunidad organizada que quiera realizarlo. Este gas as obtenido lo denominamos biogs o gas metano puesto que es similar al gas de los pantanos, obtenido por la descomposicin de toda la materia orgnica que se deposita en el mismo. Con este gas podemos prender cocinas y motores para generar electricidad. CAPITULO I El problema 1.1.-Planteamiento del problema Para el liceo "Luis Beltrn Prieto Figueroa" que nos ayudara a tener nuestro propio abono orgnico y con su ejecucin facilitar las necesidades de la comunidad respecto a la siembra. Formulacin del Problema En el liceo "Luis Beltrn Prieto Figueroa" tenemos la necesidad de tener nuestro propio abono orgnico para que se minimicen gastos que nosotros tengamos que pagar en otros lados. 1.2.- Objetivo Especifico - Utilizar el abono orgnico para la produccin de nuestra propia siembra. - Ya no sera necesario comprar en otros lados el abono. - Podramos vender el abono orgnico que no se utilice. - Cubrir otras necesidades de la institucin. 1.3.- Justificacin En muchos pases en vas de desarrollo hay una escasez grave de combustible y la crisis de la energa es una realidad diaria para la mayora de las familias. La devastacin de bosques en pases en vas de desarrollo se menciona hoy con frecuencia en los medios de comunicacin. La tala de rboles tiene muchas causas. La gente pobre migra, habita y cultiva nuevas reas de los bosques, reservas y parques nacionales.

Si implementamos un abono orgnico en nuestro liceo ya no tendramos que utilizar compuestos qumicos que adems de ser caros contaminan la tierra y el medio ambiente. Adems de la implementacin de un sistema de generacin de Biogs y Abono Biolgico Mediante el Tratamiento de los Residuos Producidos en la Comunidad de La Acequia Pintadera, Municipio Pedraza edo. Barinas. La utilizacin de biodigestores ofrece grandes ventajas para el tratamiento de los desechos orgnicos de las explotaciones agropecuarias, pues adems de disminuir la carga contaminante de las mismas, extrae gran parte de la energa contenida en el material sin afectar (o inclusive mejorando) su valor fertilizante y controlando de manera considerable los malos olores. El uso del biogs para la generacin de electricidad da un valor adicional al empleo de biodigestores en las empresas agropecuarias. Aunque los resultados econmicos no se pueden generalizar pues cambiarn de acuerdo a las circunstancias de cada lugar, en la utilizacin del biogs en motores diesel para generacin de electricidad ha demostrado importantes beneficios econmicos adems de las ventajas anteriormente mencionadas. En algunos ensayos se ha logrado con el biogs una disminucin del 40% en los costos del Kwh. al compararse con los costos actuales de la energa suministrada a travs del sistema de interconexin, demostrando la factibilidad de integrar la produccin de alimentos y energa de una manera sostenible. Los biodigestores ms recomendados para el tipo de productores y las caractersticas de produccin ganadera nicaragense son los de rgimen semi-contnuo y del tipo tubular construidos con polietileno o plastilona calibre 1000 UV, su valor comparado con los construidos en material de cemento tiene una diferencia significativamente menor Desde el mes de diciembre del 2010 se ha presentado la problemtica de escases en la distribucin de las bombonas en nuestro pueblo, en ocasiones cuando las venden aumentan los precios estipulados adems de cobrar bonos especiales por trasladarlas hasta las casas y en la actualidad desde el mes de enero cuando el camin sale a repartir solo hacen entrega a personas de su preferencia " Opositores al Gobierno", dejando la mayora del pueblo sin el preciado servicio obligados a trasladarse al deposito donde en muchas ocasiones no somos atendidos. Por favor donde estn las autoridades denle la concesin a personas responsables con vocacin de servicio, el gas es del pueblo no de partidos polticos.

camiones

que

distribuyen

fomentan

la

especulacin

Hay zonas donde los camiones que distribuan la preciada bombona dejaron de hacerlo, tal es el caso de la urbanizacin Cao Amarillo, donde hace ms de 9 meses que el servicio no llega a la comunidad, lo que los obliga a caminar con los cilindros a cuestas o en una carretilla hasta el sector ms cercano para poder comprarlo. Uno de los factores que influye en la mala distribucin de gas domstico en el pas es la especulacin de las personas encargadas de las rutas de entrega, quienes prefieren dejar todo el producto en los estanteros, para que stos se encarguen de venderlo con un sobreprecio que oscila entre 200% y 300% ms sobre la mercanca final. Los camiones estn dejando el producto en las casas que venden gas. Ellos llegan a un acuerdo con estos locales y uno termina yendo hasta all. Lo que te queda es buscar quien te lleve o pagar para que te lleven, entonces uno va a comprar una bombona en 20 bolvares y paga 20 bolvares por el traslado. El gas te termina saliendo en 40 bolvares, cuando la bombona est regulada en 3,7 bolvares. Precis el habitante de Sierra Maestra. Si las personas no poseen los medios necesarios para realizar el traslado, deben pasar situaciones incmodas como la seora Maritza Blanco, vecina del sector Sierra Maestra quien dur ms de diez das teniendo que

comer junto con sus hijos en casa de familiares: sin el gas no nos qued ms que comer en casa de los familiares ms cercanos, estbamos desesperadas, porque no se consegua gas en todo el barrio. Los ms afectados son los escolares

La mala distribucin y comercializacin del gas domstico trae consigo terribles consecuencias para las amas de casas y padres de familias, quienes ven truncada la alimentacin de sus hijos, por un afn capitalista. Por ello, la seora Damelis Bauza nos seal su preocupacin al no saber qu est sucediendo con las empresas que antes pasaban regularmente por su comunidad y, que desde hace algunos meses, no lo hacen. Lo que desemboca en su desesperacin por conseguir la bombona que permita surtir el gas para cocinar la comida de sus nios. Eso es quitarle la alimentacin a mis hijos, todava ellos estudian y en mi casa hay bebs recin nacidos y este problema del gas nos preocupa, por eso tenemos que transportarnos de cualquier manera para comprarlo. No s que est pasando con Global Gas, Tropiven y Visagas, que no nos distribuyen las bombonas como antes, que venan todo los das del mundo refiri la seora Bauza del sector Cristo Rey del 23 de enero La escasez de bombonas o cilindros de gas licuado para uso domstico se agudiza cada vez ms, debido a que persisten muchas fallas en la produccin de lminas de acero para su fabricacin; adems, tampoco se consiguen partes, como fondos, vlvulas y latn, elaboradas por la industria siderrgica, a fin de reparar los vacos en existencia, cuyo perodo de vida oscila entre siete y quince aos, dependiendo del uso. Segn manifestaron conocedores del sector, la problemtica empez a sentirse desde hace cuatro o cinco aos, pero se ha acentuado al punto de que en las dos fbricas de cilindros que hay en el pas, ubicadas en San Antonio del Tchira y en Guanare, no despachan prcticamente nada, y la demanda del servicio sigue en ascenso. Tampoco les dicen a los distribuidores, que son quienes compran las bombonas para darlas en prstamos a los clientes que firman sus contratos, cundo recibirn lminas de acero, con precisin. Esto, expresaron las fuentes, desencadena molestias y desesperacin entre la gente, porque se trata de un servicio pblico que requiere la mayor parte de la poblacin para cocinar, usar los calentadores, e incluso muchas plantas que son a gas. Venezuela es uno de los pases mayores productores de gas natural; nuestro pueblo sufre calamidades para obtener una bombona de gas, la distribucin, la comercializacin est fallando, en su mayora est en manos privadas y PDVSA GAS Comunal no est realizando una labor gerencial eficaz, ni efectivas y si no se le da solucin a este problema el Estado debe asumir el suministro de este producto, recordemos el paro petrolero y econmico del 2002, donde los empresarios del gas y la gasolina actuaron abiertamente a favor del golpe de estado. Hay que revisar esta situacin urgente, est causando malestar en el pueblo. Es un problema que lo tenemos presente, est contenido en recipiente y es explosivo, en todo el pas se presenta la dificultad para adquirir una bombona de gas domestico. En pocas pasadas, existan inconvenientes para obtener una bombona de gas, era distribuido en los barrios y urbanizaciones en las bodegas o existan locales comerciales que se dedicaban a este ramo y con despacho a domicilio. No s de quin fue la brillante idea de eliminar estas ventas a detal de las bombonas de gas, desde que apareci PDVSA- GAS y despus con el remoquete de Comunal se acabo la felicidad de las amas de casa. Ahora se tiene que ir a los llenaderos o grandes distribuidoras de este producto y hacer grandes colas, desde las 4:00 de la maana hasta las dos de la tarde, tambin hay puntos en las ciudades donde llegan los camiones con unas cien bombonas y en muchos casos tenemos que regresar a la casa sin el bendito gas, el que no tiene vehculo automotor a veces las bombonas le viene costando unos ochenta bolvares con el pago del taxi. Esto es irresponsabilidad, desidia y falta de voluntad de PDVSA- GAS que no ha manejado este problema con la voluntad poltica, tcnica y gerencial para hallar solucin a este pequeo problema que se hizo grande con el tiempo por la incapacidad e ineficacia manifiesta por los funcionarios de esta corporacin.

Pero PDVSA- GAS, el Ministerio de Ambiente auxiliado por la Guardia Nacional Bolivariana no dejan trabajar a los venezolanos que se quieran dedicar ayudar a las comunidades organizadas, vendiendo gas domestico a domicilio. En Ciudad Bolvar hay un ejemplo de un seor que comenz a trabajar repartiendo gas domestico y usaba las mismas bombonas de los clientes, en otras palabras l se encargaba de comprarles las bombonas a los habitantes de estas comunidades y por este servicio reciba su pago. Cul es el delito de este seor? Para que estos entes oficiales le decomisaran el camin y las bombonas. Solamente querer ayudar a la comunidad a resolver un problema con el gas domestico. Porque no existe motivos para atropellar y abusar de un ciudadano que solamente trabaja y presta un servicio a la comunidad. Lo que hacen con estas actuaciones es agravar el problema del gas a un grupo de ciudadanos, que nuevamente se vern en la necesidad de ir a los llenaderos y sitios de ventas, hacer enormes colas y pagar transporte, con el inconveniente que tambin tienen que pedir permiso en el trabajo para hacer las diligencias para proveerse de gas. Sobre seguridad industrial y manejo de gases no tienen argumentos valederos, porque aqu no se cumplen con los estndares internacionales de seguridad y capacidad de almacenamiento y no se realizan pruebas hidrostticas a las bombonas, este deben realizarse cada 10 aos a los cilindros, en el pas existen normas para el manejo de cilindros de lata presin como son: Normas Venezolanas COVENIN: sobre colores para cilindros que contienen gases. Cilindros de alta presin para gas. Prueba hidrosttica. Cilindros de alta presin para gas. Inspeccin, desincorporacin y destruccin de cilindros que presenten condiciones inseguras para su manipulacin y llenado. Igualmente se debe establecer el uso de un solo modelo de vlvula reguladora, eliminar que cada empresa de gas imponga un modelo de vlvula reguladora. Esto se tiene que revisar en el estado Bolvar y toda Venezuela. La intencin de la Gerencia de PDVSA- Gas Bolvar y el Ministerio del Ambiente es no dejar trabajar a los ciudadanos en la venta de gas domestico, la amenaza es meterlo en la crcel por el delito de trabajar y servir a la comunidad y de paso agravar la situacin sobre el desabastecimiento y escasez del gas en Venezuela. Cuando lo ideal es llamar a estos ciudadanos que quieran trabajar organizadamente y proveerlo del conocimiento en el manejo de gases y ayudarlo para as estos organismos tener mayor capacidad de repuesta y contribuir con este proceso revolucionario lo que hacen es crear trabas y dificultades a los venezolanos. PDVSA GAS, lo que tiene es que comprar camiones cisternas, camiones para la distribucin de gas y abrir puntos de ventas en los barrios y urbanizaciones, pero estos funcionarios lo que hacen es crear obstculos y actuar como infiltrados y quinta columnas del proceso. Hay que resolver los problemas que padece nuestro pueblo, en el socialismo cada hombre o mujer, cada anciano, cada nio debe tener lo que necesita. En el socialismo se aspira a que cada ser humano, tenga lo que necesita, con la productividad en el trabajo, con la tecnologa, la sociedad humana puede producir lo suficiente para satisfacer todas las necesidades de ser humano. Aqu en Venezuela, esto tiene que ser una realidad, no una utopa. Nosotros los revolucionario tenemos que denunciar y reclamar sobre estos problemas., abrir un debate sobre los servicios pblicos, hacer el anlisis y buscar la solucin a estas dificultades, estamos obligados a atender a nuestro pueblo para lograr la mxima felicidad. Sabemos que el gas es utilizado por muchos oligarcas empresarios para torpedear y sabotear la gestin del presidente Chvez Presidente Chvez el problema del gas domestico es grave, es igual al problema elctrico, que con la sequia del 2010 nos dejo al descubierto nuestras carencias y errores, ante la falta de mantenimiento e inversin, otro similar es el dficit de vivienda que las lluvias al final del 2010 y las inundaciones nos sealo que en diez aos nos se hicieron las viviendas necesarias para los venezolanos. El problema del gas es ms fcil de resolver, sabemos que hay dficit de cilindros, camiones y centros de distribucin y que no se han implementado polticas claras sobre esta problemtica y PDVSA GAS ha fallado y deben rendir cuentas. Es necesario tener directivos identificado con el proceso de cambio y que tengan capacidad gerencial, para que de una manera eficaz lograr solucionar esta escasez que genera tantas molestias diarias en los hogares venezolanos.

Sistema Un sistema (del latn systema, proveniente del griego ) es un objeto compuesto cuyos componentes se [1] relacionan con al menos algn otro componente; puede ser material o conceptual. Todos los sistemas tienen composicin, estructura y entorno, pero slo los sistemas materiales tienen mecanismo, y slo algunos sistemas materiales tienen figura (forma) Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. Estudio Bsico de la Organizacin bajo el enfoque de Sistema Sistema Organizacional El ser humano en si es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varan en funcin de su complejidad y actuacin para con el medio, la premisa bsica para entender y analizar una organizacin es tener una visin de sistema, por lo cual el enfoque sistmico en su aplicacin y anlisis de una organizacin, sostiene la aplicacin del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir analizar primero la organizacin como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relacin a esto, Senn (1988) seala que al analizar una organizacin se debe analizar el sistema organizacional como un todo y despus los detalles de los sistemas de informacin. Un Sistema Es un todo organizacional y unitario, compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que lo separan de su supra sistema ambiental. Se considera la Organizacin como un sistema socio tcnico abierto integrado de varios subsistemas, con estas perspectivas, una organizacin no es simplemente un sistema tcnico o social. Ms bien, es la integracin y estructuracin de actividades humanas entorno de varias tecnologas. La Organizacin es un sistema dinmico constantemente en cambio y en adaptacin a las presiones internas y externas, y esta en un proceso continuo de evolucin. Chiavenato (2000) seala que las organizaciones son un sistema de actividades, que estn coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en comn: asi mismo, afirma que existe organizacin a partir de la interaccin de 2 o mas personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes: Hay personas capaces de comunicarse Estn dispuestas a actuar conjuntamente

Desean obtener un objetivo en comn

Sistema Organizacional Es un sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, equipo, etc; relacionado con el logro de algn objetivo u objetivos. Los componentes bsicos del sistema organizacional son: 1) Estructura Organizacional. 2) Especializacin del Trabajo. 3) Cadena de mando.

Eficiencia La palabra eficiencia proviene del latn efficientia que en espaol quiere decir, accin, fuerza, produccin. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestin con el mnimo de recursos posibles En filosofa la eficacia es la capacidad de la causa eficiente para producir su efecto. No tenemos concepto del todo propio e inmediato de lo que es esta capacidad, de aqu que sean posibles las dudas, en algunos casos muy tenaces, de que exista y que haya por ende verdadera causalidad. El problema se ofrece en particular tratndose de causas inadecuadas que parecen tener tan slo como de prestado un poder eficaz. Mas a poco que se considere, se ven acciones de hecho eficaces debidas a causas inadecuadas. Dos caballos arrastran un carro que ninguno de los dos pudiera arrastrar. Cada uno es causa incompleta, pero de cada uno se dice con verdad que produce un efecto superior a su fuerza de traccin. No es tan fcil de concebir el fenmeno de la actividad de una causa de suyo insuficiente para el efecto que se produce, si se completa con otra que baste para tal efecto. As sucede con la causa segunda, que es insuficiente sin el concurso de la primera, siendo por otra parte esta ltima por s sola sufientsima. No concebimos esto a priori, pero lo probamos partiendo de la experiencia interna que nos ensea que tenemos verdadero influjo sobre nuestras acciones. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION, SEGN TAYLOR, EMERSON, FORD, FAYOL Y URWICK INTEGRANTES ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:

1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada organizacin racional del trabajo (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. 2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor . OBRA DE TAYLOR Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR Primer Perodo de Taylor .- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. .- 1895; A note on belting. A piece Rate system. .- 1903: Shop Management. Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicacin Taylor expresa: Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Perodo ..- 1911: Principios de administracin cientfica - La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y

perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2.Establecer el predominio del sentido comn. 3.Mantener orientacin y supervisin competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: 1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as: 1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de teora de la mquina ya que concibe la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas. 2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana. La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia. 3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.

5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 - 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Farol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. TEORIA DE LA ORGANIZACION 1.La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su

posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. 2.Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado. Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION Elementos de la Administracin para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: Investigacin Previsin Planeamiento Organizacin Coordinacin Mando Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Administracin para Urwick Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: 1.Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2.Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base.

3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4.Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA 1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia. 2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras. 3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo. 4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. 5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales. Cadena de valor de porter La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performan

Actividades

primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna: comprende operaciones de recepcin de OS,Gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tecnicos y soporte de Fabrica al producto.

Actividades Secundarias (o transversales) Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas 'actividades secundarias': Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.
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El marco de la cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser [3] sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor. El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin

que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especificas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es mas probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn mas relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia) , recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera mas eficiente con sus socios de valor. Cadena de suministro Por Canal de Distribucin o Proceso de Distribucin (en ingls, Supply Chain) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada [1] organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Cadena de Suministro", en la prctica diaria esa diferencia se ha ido perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente. Sin embargo es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad ms importante en la materia a nivel mundial.

Definicin de la "Cadena de Abasto" El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Cadena de Abasto" como: 1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados. 2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final." Definicin de la "Logstica" El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logstica" como: "Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportacin y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformarse a los requerimentos del cliente." Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la produccin (Abastecimiento), productivas (Control de Produccin, Manufactura) y de almacenaje y distribucin

de productos terminados (Distribucin), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin de tiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar. La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la Organizacin acepta la existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fcil encontrar trminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics".

Caractersticas de la Cadena de suministro Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas. El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente. Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos. Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las etapas que abarca.

Funciones de la Cadena de Suministro (o Abasto) interna Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son: Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin. Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. Distribucin (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin (CDs) no.

No existe consenso acerca de si stas 5 funciones deben no reportar jerrquicamente a una misma Gerencia / Direccin, pero s existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como [2] inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo (tambin llamado efecto bullwhip, del ingls bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una

accin en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin.

Etapas Suministro La parte del suministro se concentra en cmo, donde y cuando se consiguen y suministran las materias primas para la fabricacin de los productos terminados. En primer lugar, partamos de la defincin etimolgica: el vocablo suministro deriva del latn SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRARE servir, y se entiende como "PROVEER LO NECESARIO". Doctrinariamente, podemos definir al Suministro como un contrato de ejecucin o tracto sucesivo, peridico y continuo destinado a la entrega de bienes materiales, en la que el suministrante o proveedor (que puede ser una persona natural o jurdica) est obligada a entregar continua o peridicamente bienes y la persona que los recibe "suministrado" a pagar el precio. (*) Segn su realizacin, podemos sealar que el Suministro es un contrato por medio del cual una parte (suministrante o proveedor) se compromete a cumplir con prestaciones peridicas o continuadas frente a la otra parte (suministrado) durante un tiempo determinado o cuando el suministrado segn sus necesidades las solicite, a cambio de un precio. (*) Legalmente, (vale decir, en nuestro Cdigo Civil) se entiende que "por el Suministro, el suministrante se obliga a efectuar en favor de otra persona, prestaciones peridicas o continuadas de bienes". (*) El suministro constituye el acuerdo de voluntades destinado a la entrega de cosas materiales en forma de tracto sucesivo y por el pago de un precio, es decir, es oneroso. Es un contrato de prestaciones recprocas y diferidas que produce la transmisin del dominio en la medida en que el objeto sea consumible y que esta traslacin no se da cuando se proporciona un bien en uso o goce; y es de carcter oneroso, empero se puede pactar que sea a ttulo gratuito sin quedar por ello desnaturalizado. En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una de las partes se obliga a entregar a la otra a medida que las necesidades lo requieran, por un precio invariable, no obstante sus oscilaciones en el mercado, las mercaderas determinadas en el contrato, para que las consuma o las incorpore a otras, o las transforme a fin de fabricar otras mercaderas. (*) Es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un precio, a ejecutar a favor de las otra prestaciones (peridicas o continuadas) de cosas. Hay contrato de suministro cuando una persona se obliga a entregar o promete entregar a otra, en pocas fijadas de antemano o a fijarse generalmente en diversos periodos, y mediante el pago de un precio a establecerse sobre uno o varios precios por unidades, cosas en propiedad y, eventualmente, slo para su uso o goce, en cantidad o extensin conforme a las necesidades del cliente o la posibilidad de produccin del proveedor, u otras referencias similares; por lo cual siendo stas inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obligaciones de ambas partes no se cumplirn parcial o totalmente. (*) Es un contrato bilateral de prestaciones recprocas, oneroso, sin duda el ms mercantil de los contratos regulado por el Cdigo Civil, concebido y tratado tangencialmente por la tradicin jus filosfica humanista que privilegia el aspecto personal sobre el patrimonial, sin merituar las implicancias del plano econmico-social y la prctica comercial para definirlo como la entrega de bienes o prestacin de servicios en forma peridica o continuada a ttulo oneroso o a cambio de un precio y por excepcin puede celebrarse a ttulo gratuito. (*) Por ltimo, Semnticamente, es la provisin consistente en facilitar lo necesario para un fin o para fa satisfaccin de una determinada necesidad. (*) Fabricacin En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados Distribucin Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacnes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes o mejor dicho hasta que el producto deje de ser existente ,es decir la [3] cadena de suministros va de tierra a tierra.

Fases de decisin en una cadena de suministro. Las decisiones que se habrn de tomar en un a cadena de suministro se dividen en tres categoras o fases: ESTRATEGIA O DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO. La compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro. Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y los procesos. Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo sale caro. Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado.

PLANEACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. Se consideran decisiones de un trimestre. La configuracin de la cadena de suministro es fija. Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar el supervit manteniendo las restricciones. Incluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos y desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo

OPERACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. El horizonte de tiempo es semanal o diario Las compaas toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente La configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polticas de planeacin ya se han fijado La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible Las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacn, asignan un monto a un pedido particular de transporte y envo

Enfoque de los procesos en una cadena de suministro. Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Enfoque de Ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase de dos etapas sucesivas. Enfoque de empuje/tirn. Los procesos de dividen en dos categoras dependiendo de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o en anticipacin a ste Enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministro. Todos los procesos se pueden dividir en cuatro ciclos de proceso siguientes: Ciclo de pedido del cliente. Ciclo de reabastecimiento. Ciclo de fabricacin. Ciclo de abasto.

Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. Cada ciclo cuenta con seis subprocesos. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economas de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. El proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y precisin del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja para reducir el costo del proceso de recepcin. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. El enfoque de ciclo es muy til cuando se consideran las decisiones de operacin, ya que especifica con claridad la funcin de cada miembro de la cadena de suministro. La descripcin detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos.

Organizacin: Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Ejemplos: Gua telefnica por el orden alfabtico, que es una base de datos. Biblioteca clasificada topogrficamente segn la CDU, que es una base de datos; Trfico de vehculos y otras personas segn una Ordenanza, que sera una norma y un proceso de produccin segn una Grfica de Flujo, que es una norma. Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el mbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociologa de la organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones: La Gestin del Conocimiento. En la Ecologa humana, la estructura de la comunidad es una organizacin de funciones. Hawley desarroll un esquema de la estructura de los sistemas sociales basada en cinco axiomas: 1. La interdependencia es

necesaria. 2. Cada una de las unidades de la poblacin tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al mximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de poblacin son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal. Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una aplicacin particular.

Caractersticas 1. Caso particular de grupo Reglas explcitas Grado de formalizacin La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada Presenta conductas recurrentes La organizacin es bsicamente orden 1. Se orientan a una finalidad Generan consecuencias en el ambiente 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Creados en un punto temporal: inicio de actividad. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa). Dan y generan trabajo (empresa). En la organizacin se da cierta cultura. Generan, transmiten y poseen poder. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc. Son indicadores de la sociedad actual. Producen y transmiten tecnologa. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

Clasificacin Finalidad: con fin de lucro. Sin fin de lucro.

Estructura: formales. Informales.

Tamao: grande. Mediana. Pequea. Micro emprendimiento.

Localizacin:

Multinacional internacional. Nacional. Local o regional.

Produccin: Bienes. Servicios.

Propiedad: Publica. Privada. Mixta.

Grado de integracin: Totalmente integrada. Parcialmente integrada.

Actitud frente a los cambios: Rgido. Flexible.

Recursos de las Organizaciones Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades. Recursos materiales: Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible). Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin). Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico. Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado.

Formas Organizacionales Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos: Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital.Pblicas, privadas. Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.y puebras

Ambientes Organizacionales Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande. Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos: o o

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

Lineamientos estratgicos dentro de las organizaciones. Misin La misin es la formulacin del propsito para el cual existe la empresa. Tiene un carcter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el concepto de le empresa as lo requiere. Visin La visin, tambin llamada visin de futuro, es una formulacin de la situacin futura deseable para la empresa. La visin puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visin una situacin futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiracin y el marco para definir objetivos y metas ms especficas. Aunque la visin debe tener un carcter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando las circunstancias estratgicas de la empresa as lo requieren. Valores Los valores, tambin llamados valores corporativos, empresariales u organizacionales, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaracin circunstancial o de conveniencia, sino de creencias bsicas, esenciales, que tienen valor intrnseco. Aplicacin 1. Si tiene una declaracin de misin, visin y valores, revsela para evaluar su vigencia o para ratificarla de manera compartida por el equipo de la empresa. 2. Si no tiene una declaracin de misin, visin y valores, proceda a prepararla de alguna de las siguientes maneras: o Prepare un borrador y somtalo a discusin por parte de su equipo gerencial. Si las circunstancias y el tiempo lo permiten, estimule una discusin ms amplia entre el personal.

Realice una reunin especial de trabajo y solicite sugerencias por escrito. Somtalas a discusin durante la misma reunin, o en otra ocasin despus de haber procesado las sugerencias. o Contrate los servicios de un facilitador experimentado que conduzca profesionalmente un taller para definir la misin, visin y valores de manera participativa. 3. Recuerde que la declaracin de misin, visin y valores es un excelente punto de partida y complemento de los procesos de planificacin estratgica. 4. Recuerde que la declaracin de misin, visin y valores es un excelente recurso para promover la participacin, la alineacin del equipo y la motivacin.

Una vez que cuente con una declaracin de misin, visin y valores utilcela, divlguela, tngala presente, utilcela como una referencia permanente. Control de Gestin El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de control de gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin y en el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos Segn Garca (1975), el control de gestin (CG) es ante todo un mtodo, un medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas. Blanco (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la funcin de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La gestin es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compaa, segn lo ve Goldratt (1990), desde su teora sobre gestin de las limitaciones (TOC), precisando que el control es una parte del sistema de informacin que responde a una de las preguntas gerenciales ms perturbadoras: cmo medir objetiva y constructivamente el desempeo local pasado? Segn Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestin que aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados. Sistema de control de gestin El SCG cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas races que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite establecer los vnculos funcionales que ligan las variables tcnicas-organizativas-sociales con el resultado econmico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estndares; mediante la planificacin orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. Principios de control

Los sistemas de control se basan en una serie de principios bsicos, los cuales permiten alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de control. A saber son: Uso de la Contabilidad como elemento informativo Economa del Control Control por excepcin Control por responsabilidades Integracin de los sistemas de control Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable Informacin pertinente,precisa, sinttica y oportuna Medidas adecuadas como consecuencia del control

Los condicionantes del control de gestin El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinmico, variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa. Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control de gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tamao de la empresa est directamente relacionado con la centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones. Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organizacin, es un factor determinante del control de gestin, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal.

Los fines del control de gestin El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los siguientes: Informar. Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de decisiones. Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de los objetivos. Evaluar. La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecucin de los objetivos. Los instrumentos del control de gestin Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los presupuestos. La planificacin consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas. El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento. El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin de los objetivos. La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.

Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc. Errores en la relacin mediosfines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratgicas (revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos). Se pueden citar otras herramientas operativas como: la divisin de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuacin y la direccin por objetivos. Indicadores de Gestin Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.

Tipos de indicadores de gestin

Existen

diversas

clasificaciones

de

los

indicadores

de

gestin.

Segn los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeo financiero, de flexibilidad, de utilizacin de recursos, de calidad de servicio y de innovacin. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados. Otros los clasifican en tres dimensiones: econmicos (obtencin de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos). Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose exclusivamente en indicadores financieros clsicos (aumento de ventas, disminucin de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters para la organizacin. Criterios para establecer indicadores de gestin

Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que cumplir con una serie de caractersticas, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratgicos de la organizacin), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilacin y justa comparacin), Fcil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organizacin a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).