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Tema4. GESTIÓN SANITARIA. RETOS de FUTURO. La Sostenibilidad Del Sistema Sanitario
Tema4. GESTIÓN SANITARIA. RETOS de FUTURO. La Sostenibilidad Del Sistema Sanitario
La sostenibilidad del
sistema sanitario
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
4.1. Introducción y objetivos 4
4.2. Variables de la sostenibilidad del sistema
sanitario 5
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
A fondo 27
Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
El gasto sanitario sigue aumentando año tras año. Su crecimiento ha sido superior al
crecimiento del producto interior bruto (PIB). Las principales partidas de gasto se
distribuyen entre hospitales (59 %), farmacia (18 %) y atención primaria (15 %).
Es cierto, que los distintos sistemas sanitarios difieren en múltiples aspectos, pero la
sostenibilidad de estos obliga a todos a plantear reformas que den una respuesta a
su continuidad y a afrontar una serie de retos comunes fundamentales. Otro de los
retos en todos los sistemas sanitarios, dediquen el presupuesto a sanidad que
dediquen, es que no se están logrando los mejores resultados posibles.
Por tanto, se impone plantear otro modelo de atención que dé respuesta a los retos
que ya estamos viendo con los cambios en la demanda de la población y en la
patología crónica cada vez más prevalente de esta [1].
Tabla 1. Gasto sanitario público consolidado. Millones de euros, porcentaje sobre PIB y euros por
habitante. España, 2013-2017.
Los factores que ejercen presión son de dos tipos: los que impactan sobre la
demanda y los que lo hacen sobre la oferta.
El sistema sanitario tiene que dar respuesta a una demanda diferente, más
envejecida, con más enfermedades crónicas y con expectativas de los
pacientes diferentes.
Alrededor del 6 % del PIB de las CC. AA. se dedica al sector de la salud, que da trabajo
a miles de personas. Los cambios demográficos y epidemiológicos provocaran un
crecimiento de la demanda a los servicios sanitarios. Existen desequilibrios
producidos por la deficiente distribución del trabajo y la falta de flexibilidad para
ajustar los recursos a las necesidades.
En la Unión Europea hay un total de 1 771 034 médicos y 4 202 304 enfermeras, por
tanto podemos hablar de que Europa cuenta con 5 973 338 profesionales sanitarios
velando por la salud de los 509 470 000 ciudadanos que viven en dicho entorno.
España tiene un total de 546 enfermeros por cada 100 000 habitantes, según los
datos del INE. Esto supone un 33,81 % menos que la media europea. De tal forma
que, tal y como reflejan los datos, para alcanzar la media europea, establecida en 825
enfermeros por cada 100 000 habitantes, España necesita 129 408 enfermeros más
de las que tiene actualmente, lo que supone un incremento del 48,98 % en el número
total de estos profesionales (a fecha 1 de enero de 2015).
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Puede afirmase, sin caer en tópicos, que los profesionales sanitarios del SNS poseen
un alto nivel de formación, motivación interna, relevancia social, elevado nivel
intelectual y, sin embargo, algo está fallando cuando la intensidad de burnout entre
el colectivo es muy elevado, no son partícipes sino sufridores de las políticas
sanitarias cortoplacistas y se extiende el convencimiento de que el sistema funciona
merced al compromiso individual [6].
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Para superar estos efectos deben introducirse numerosas medidas y realizar los
cambios estructurales necesarios. Uno de ellos consiste en iniciar un proceso no
traumático y gradual de desfuncionarización de los profesionales sanitarios, en
particular y en principio de los médicos, que se acompañe de otras medidas:
financiación capitativa ajustada por riesgo de la población cubierta, introducción
prudente de pagos por resultados y rendimiento, desaparición de pagos por acto,
habilitación de sistemas de información que aporten los datos necesarios y fiables
para monitorizar y evaluar dichos cambios, revisión de las reglas de juego y
reorientación de los incentivos institucionales.
Las empresas que operan en este sector tienen un volumen de facturación real de
más de 14 100 millones de euros. De esta cantidad, el volumen de facturación
imputable, exclusivamente, a las empresas de tecnología y equipamiento hospitalario
es de 7400 millones de euros (52 % del total) en 2005.
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Estas 718 empresas dan empleo directo a 50 700 personas, de las que 32 000
personas son imputables al sector (63 %). El empleo indirecto del sector estaría entre
80 000 y 160 000 personas adicionales.
La fragmentación del mercado, con dieciocho actores, con mayor o menor capacidad
normativa, reguladora y compradora, es el tema que probablemente más preocupe
a los empresarios y directivos.
Una situación que debemos mencionar y que resulta un problema para las
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965 millones de euros es la deuda que tienen las comunidades autónomas con el
sector de tecnología sanitaria (primer semestre del 2019). Esta cifra confirma el
aumento del tiempo de pago desde que comenzó el año con las empresas de la
industria de tecnología sanitaria.
Aunque con diferentes enfoques y desde diferentes ámbitos, todas las CC. AA.
presentan alguna iniciativa para la aplicación de la MPP en sus planes, especialmente
en lo relativo a cáncer y enfermedades raras (EERR).
La mayoría de las CC. AA. no tienen definidos centros de referencia en MPP y las
pruebas se concentran en aquellos hospitales con mayores recursos, iniciativa y
liderazgo.
Entre 2012 y 2016 el Instituto de Salud Carlos III (ISCIII) destinó más de 26 millones
de euros a la financiación de proyectos de investigación en MPP y al menos 17,5
millones a plataformas de apoyo a la investigación.
Por otro lado, existen organizaciones que están trabajando en anticipar el futuro y
acelerar los cambios en MPP. Puedes consultar la página web del Instituto Roche
(https://www.institutoroche.es/observatorio) para más información.
Sin embargo, en nuestro país sigue faltando una visión estratégica que no solo
impulse los resultados en salud, sino que, además, los integre como apoyo en la toma
de decisiones en todos los niveles de la gestión sanitaria, así como en la planificación
a corto, medio y largo plazo.
Nos encontramos en las puertas del gran cambio de paradigma en la gestión sanitaria.
La medición y evaluación de los resultados en salud es el gran reto que tenemos en
los próximos años. Es el gran cambio que necesitamos.
Veremos cómo se han ido modificando con el tiempo los indicadores de resultados
de salud y la tendencia actual a incorporar valor y la voz de los pacientes en los
mismos.
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Desde aquellos tiempos, la planificación sanitaria ha tenido como meta cumplir con
estos principios: universalidad, equidad y accesibilidad, y por ello subyace todavía la
idea de que cuanta más actividad se hace, más población se atiende y mejor es el
sistema.
Por ello, aun hoy en día, los planificadores sanitarios trabajan con indicadores de
necesidades de servicios que parten de la actividad asistencial observada, es decir,
planifican lo que se necesitará mañana basándose en lo que se hizo ayer.
Este hecho ha sido analizado por todos los países de nuestro entorno durante los
pasados 20 años. El movimiento de «estudio de la variabilidad de la práctica clínica»
empezó en Estados Unidos (EE. UU.) y desde allí paso a Europa, y esta moda nos
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Para intentar disminuir esta variabilidad, nació y se expandió en los años 90 otro
movimiento: la Medicina Basada en la Evidencia (MBE), entendida como el proceso
Resultados clínicos.
Resultados centrados en el paciente o humanísticos.
Resultados económicos y de actividad asistencial.
Vamos a ver qué resultados en salud publican las distintas comunidades autónomas:
Como podemos ver, los datos presentados no son uniformes. No todos presentan
datos comparables. Algunas CC.AA. los tienen más desarrollado que otras. También
existe diferencia en la actualización. No obstante, mejor tener algo que no tener
nada.
Al crear una lista estandarizada de los resultados basada en las prioridades del
paciente, junto con los instrumentos y los puntos de tiempo para la medición,
podemos asegurar que el paciente permanezca en el centro de su atención.
Para una comparación válida, sabemos la importancia del ajuste del riesgo, por lo que
también estandarizamos estas variables de combinación de casos. Al desarrollar un
conjunto estándar, reunimos un grupo multidisciplinario de representantes de
pacientes, médicos líderes y líderes de registro para priorizar un conjunto central de
resultados, que tienen en cuenta los resultados de diferentes tratamientos. A través
de la implementación de estos conjuntos estándar, se puede comenzar a medir,
analizar y mejorar los resultados logrados en la prestación de la atención. Estamos
revisando continuamente nuestros conjuntos estándar publicados.
[1] Deusto.es [sede Web]. Madrid: Deusto Business School. Disponible en:
https://dbs.deusto.es/cs/Satellite/deusto-b-school/es/deustobschool
[3] Deusto. Las claves de la sostenibilidad del sistema sanitario. Madrid: Deusto
Business School; 2015.
[10] Amphos. Medir para mejorar. Madrid: Sedisa; 2019. Disponible en:
https://sedisa.net/wp-content/uploads/2019/12/informe_de_AMPHOS-07-2.pdf
[11] García Alcaraz F, Alfaro Espín A, Moreno Sotos JL. Evaluación de Resultados de
Salud: Panorama sobre el uso de medidas de Resultados de Salud basadas en el
paciente en la práctica clínica. Rev Clínica Med Fam. 2009; 2(6):2 86-293. Disponible
en: http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1699-695X2009000100
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Deusto. Las claves de la sostenibilidad del sistema sanitario. Madrid: Deusto Business
School; 2015.