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MARIO LABORN GMEZ

A lo largo de su carrera profesional se ha desempeado como director de importantes empresas y grupos financieros y bancarios. Destacan Grupo Visa (FEMSA) en donde fue Director Corporativo de Tesorera; Grupo Somex en donde estuvo a cargo de la Direccin Divisional (Banco y Casa de Bolsa); Grupo Vector del cual fue Co-Fundador y Director General; Grupo Vamsa (FEMSA) y estuvo a cargo de la Direccin General de empresas filiales. Fue Director General Adjunto de Bancomer de 1991 a 1999 y Director General de 1999 al ao 2000. Ha sido Director General Corporativo de BBVA Bancomer de julio del presente ao a la fecha y tambin se ha desempeado como Presidente de Casa de Bolsa Bancomer. LABORIN EN NAFINSA Laborn conoci a Vicente Fox en 1997, cuando ste era gobernador de Guanajuato. El directivo de Bancomer haba seguido con atencin los muchos proyectos de desarrollo econmico que el mandatario haba introducido en dicha entidad. Creyendo en las ideas del despus candidato del Partido Accin Nacional a la Presidencia de la Repblica, Laborn apoy su campaa, y cuando Fox gan las elecciones, lo invit a colaborar en su gabinete para dar un nuevo enfoque a la banca de desarrollo. Fox conoca perfectamente la capacidad de Laborn como banquero privado, por lo que le garantiz su total apoyo a las decisiones que considerara necesarias para lograr que NAFINSA fuera nuevamente un banco con operacin sana. Laborn acept y se uni a la institucin en diciembre de 2000. Con once diferentes directores generales en los 20 aos previos a la llegada de Laborn, los empleados de NAFINSA se haban acostumbrado a ver pasar directores, sin que alguno asumiera implementara los cambios estructurales que se requeran para darle viabilidad al banco en el mediano y largo plazo, y que ste fuera visto como una empresa, con un estado de resultados. Laborn pronto identific y entendi los problemas de la paraestatal. Tena una clara idea de lo que deba ser un banco de desarrollo que opera en segundo piso, y de los cambios que eran necesarios. Tena una visin integral de negocio a partir de las necesidades de los clientes y de los productos adecuados para atenderlos, y estos aspectos marcaron la diferencia con los directores anteriores, quienes normalmente slo haban ocupado puestos polticos. Tena el conocimiento sobre las actividades bancarias y los servicios financieros, y saba perfectamente lo que funcionaba, as que tomara inmediatamente decisiones de muy corto plazo en reas en que era necesario, particularmente en las orientadas a limpiar el balance del banco y las relacionadas con el diseo de nuevos productos, en tanto la

estrategia a mediano plazo sera instrumentada despus de un buen diagnstico del status quo, explica Laborn. La implementacin de las acciones requera trabajar de cerca con el personal de la institucin, y muy pronto la nueva administracin se dio cuenta de que la gran parte del trabajo no se llevaba a cabo en equipo, y que la alta direccin se encontraba aislada de los niveles medios y operativos, as que Laborn, mediante reuniones abri la comunicacin entre la alta direccin y los trabajadores. Los empleados notaron rpidamente el cambio. Durante los primeros das, Laborn analiz los estados financieros de la empresa y advirti su frgil situacin financiera y la existencia de problemas estructurales. No se tenan reconocidas, en los estados financieros, contingencias generadas en aos previos; se mantena un importante monto de activos improductivos, as como adjudicados, sin una estrategia de recuperacin. Adems, no se tena el volumen de negocios que permitiera al banco generar los ingresos necesarios para cubrir sus costos de operacin. La cartera vencida era de 3.7%29 y se careca de las reservas necesarias para cubrirla de acuerdo a sanas prcticas bancarias. Se propuso con su equipo jurdico recuperar los crditos vencidos que estaban en juicio, as como otros activos dispersos que aparecieron en los libros de banco y ninguna administracin anterior haba resuelto. Laborn haba pedido informacin sobre presupuesto, metas y avances en resultados por rea de negocio. Encontr que no exista una fuente de informacin confiable en la institucin y que los sistemas no tenan conexin entre ellos. Adicionalmente, las reas no tenan ningn anlisis de costo-beneficio para justificar sus gastos. Ms all de las bases de datos y los procesos, esto reflejaba una pobre administracin de la informacin de gestin del banco. Laborn y su equipo se avocaron a ordenar los asuntos de recursos humanos, materiales y administrativos, encauzando el proceso de redefinicin del negocio mediante el establecimiento de la misin y visin de la institucin, as como de sus objetivos, principios administrativos y cdigo de tica. El rediseo de los procesos y su sistematizacin fue la siguiente tarea, lo que permiti dar orden al banco. Pero gran parte de los problemas provenan de la falta de informacin, por lo que se invirti en una plataforma tecnolgica homognea que permiti, adems de automatizar los procesos, contar con informacin confiable y oportuna para la toma de decisiones. En administraciones pasadas haba dos niveles de coordinacin: en lo alto, los intocables que protegan su espacio poltico, y los niveles de gerencia medios y operativos, que tenan poco o ningn incentivo para trabajar con otras reas del banco y funcionar eficientemente. Los intocables formaban una lista de altos mandos que administraciones anteriores haban heredado a la organizacin. Exista la recomendacin para que no fueran removidos. La lista inclua a parientes de altos funcionarios del

gobierno y polticos, que en muchos casos no generaban valor a la organizacin, ni contaban con los perfiles adecuados para ejercer las funciones que tenan asignadas. No pas mucho tiempo para que estos personajes dejaran de laborar en NAFINSA. Para asegurar la viabilidad futura de la empresa, se revis el benchmark internacional de bancos de desarrollo en el mundo comparables al tamao de NAFINSA. El ejercicio fue muy til: en el caso de NAFINSA, el resultado de clientes atendidos por empleados fue de slo 8, en contraste con los 775 en promedio de los casos revisados, adems se descubri que haba personal que realizaba labores que no tenan relacin con los objetivos de una banca de desarrollo y que, por lo tanto, no generaban ningn valor a la organizacin. Era necesario adecuar la estructura organizacional e iniciar un proceso de reduccin de personal cercana al 50%. Para ello, se dise una estrategia que no afectara los derechos de los trabajadores. Hubo reuniones con el sindicato de NAFINSA para sensibilizarlo sobre los costos de la organizacin y el riesgo sobre su viabilidad financiera. La disminucin de personal implicara un costo importante, ya que por ley se debe indemnizar al personal que se desincorpore. Haba demasiados elementos disfuncionales en el marco administrativo. Era necesario resolver los asuntos graves lo ms pronto posible, y exista la urgencia de transformar a la institucin de manera integral. Para ello, las principales acciones fueron: Redefinicin de la misin, visin y objetivos del banco, as como el establecimiento de un plan de negocios para cada rea de la organizacin, en el cual se deban describir las metas particulares. Estas se firmaran como compromisos de cada responsable.

Rediseo de procesos, de acuerdo a las lneas estratgicas del banco. Alineacin de la tecnologa a los procesos, por medio de un plan estratgico de tecnologa, lo que permitira incrementar el grado de automatizacin. Rediseo de la estructura organizacional segn los procesos establecidos y su grado de automatizacin. Implementacin de estndares de operacin de tipo informtico, inmobiliario y de recursos humanos. Un modelo de calidad y mejora continua.

A la extensa problemtica, se sumaba el requisito, por parte de la Comisin Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), de tener el nivel de capitalizacin suficiente para apalancar el crecimiento del banco, de al menos el 8% de sus activos en riesgo, lo cual en esos momentos era de apenas 6.75%, por lo que Laborn recibi un comunicado en el que se le

peda cerrar operaciones en caso de que dicho ndice no aumentara en los siguientes 120 das. Tom el telfono, pero en vez de llamar al Presidente o Secretario de Hacienda, llam al grupo de directivos del banco. Su conocimiento del sector bancario le indicaba que exista solucin a los problemas que enfrentaba NAFINSA, y les comunic que la situacin no deba comprometer los planes futuros para el banco, de estar orientado al mercado y ser ms autnomo. La solucin deba surgir del interior de la organizacin y sta mostrarse como lder en el mercado financiero y no depender del gobierno. Los equipos de mercados, finanzas y riesgos analizaron los distintos portafolios de negocio de la organizacin, para definir una estrategia para optimizar el uso del capital, disminuyendo en principio y paulatinamente los activos en riesgo del portafolio de renta variable y reestructurando las posiciones en el portafolio de instrumentos de deuda, conforme las condiciones del mercado lo fueran permitiendo, de tal forma que consumieran menos capital y se optimizara la relacin riesgo-rendimiento del portafolio. Al final del 2001, las condiciones de los mercados eran menos voltiles y la exigencia de capital de estos portafolios haba disminuido, dada la estrategia instrumentada, permitiendo a NAFINSA mejorar su ndice de capitalizacin y cerrar el ao en un nivel de 9.25%, rango ligeramente superior a lo solicitado por las autoridades financieras. Lo ms importante, desde la perspectiva de Laborn, fue que ellos lo haban logrado sin apoyo del gobierno y fundamentalmente con la habilidad financiera y visin de los nuevos directivos y los empleados existentes de NAFINSA. Laborn haba encontrado en las operaciones de tesorera y mercados una opcin para mejorar los niveles de capitalizacin del banco en el corto plazo, pero tena claro que la solucin a largo plazo para los problemas de la institucin recaa en establecer una base de clientes slida, particularmente de pequeas y medianas empresas (PyMES), que es su sector objetivo. Desde que estaba en Bancomer, Laborn constat que los bancos comerciales a menudo encontraban difcil comercializar los productos de NAFINSA. Primero, no haba precisin en la forma de tratar las necesidades de las PyMES; los productos mal diseados daban lugar a una gran probabilidad de incumplimiento de pago del crdito. El proceso de crdito era confuso y complicado; necesitbamos salir y aprender lo que los bancos estaban dispuestos a ofrecerle al mercado. Si los bancos no estaban contentos con nuestros productos, entonces estbamos destinados a fracasar. Nuestros distribuidores necesitaban tener los incentivos y condiciones para colocar nuestros productos, seala Laborn. Segundo, ya no se apoyaran a empresas y proyectos con criterios de decisin de tipo poltico; tenamos que regresar a las bases y enfocarnos en el papel de NAFINSA como banco de desarrollo y eliminar tantos productos ineficientes. Las PyMES en Mxico estaban en una situacin particularmente difcil en el 2000, saliendo de los problemas ocasionados por la crisis econmica de 1994. Cuando vimos los

resultados de un exhaustivo estudio de mercado que llevamos a cabo sobre la situacin de las PyMES en Mxico, supimos que estaban peor de lo que pensbamos. Una buena parte de ellas, debido a la crisis del 94, incumplieron en el pago de sus adeudos y ya no eran sujetas de crdito de la banca comercial el sector bancario registraba decrementos en su cartera de crdito destinada a financiar empresas del sector privado, por lo que muchas de stas tenan importantes necesidades de liquidez para reactivar su produccin En 2001 ms del 60% del crdito otorgado provena de los proveedores y gran parte de stos eran PyMES. Estaban siendo exprimidos por ambos lados! Por un lado, no tenan crdito de los bancos, y por otro, sus clientes se demoraban en liquidar sus facturas, recuerda Laborn. Para atacar esta problemtica se cre un producto bsico simplificado que distribuira liquidez mediante empresas grandes, a travs de una plataforma electrnica llamada Cadenas Productivas. NAFINSA firmaba acuerdos con empresas grandes y medianas de primer orden en Mxico (EPOs) y con la banca comercial. Las EPOs se conectaban al sistema electrnico de cadenas productivas desarrollado por NAFINSA para proveedores PyMES donde podran mandar facturas electrnicas de las compras realizadas a dichos proveedores. Las PyMES que requirieran liquidez rpida tendran acceso al crdito por medio del sistema, presentando una peticin de crdito con la factura como garanta. Con el consentimiento de las compaas grandes o medianas y el de NAFINSA, la factura electrnica, actuando como respaldo de la solicitud de crdito, sera pre-aprobada, al igual que el importe depositado en el banco comercial de la eleccin de cada Pyme. El producto era innovador en varios niveles. Primero, porque con una plataforma electrnica, el costo de transaccin disminua; segundo, con la factura y la plataforma electrnica, podan subastarse inmediatamente las deudas de corto plazo a varios bancos, de modo que las PyMES tendran la opcin de acceder a mejores tasas y contar con liquidez. Adems, se tiene una atencin masiva a un sector caracterizado por su alto riesgo (PyMES), y en realidad el riesgo que NAFINSA asume es el relacionado con la empresa grande. Los bancos eran los ms contentos al prestar a PyMES en los trminos con los que se sentan conformes: prstamos con plazos cortos y con un nivel de exposicin de compaas grandes, seguras y de riesgo bajo, dice Laborn. De la misma manera, se crearon programas especiales para garantizar a los bancos una importante proporcin de cada uno de los crditos que destinaban a las PyMES, mediante el modelo de garantas automticas, a travs del cual se comparte el riesgo con la banca. As, NAFINSA era capaz de crear ambientes proactivos para que la banca comercial estuviera donde no estaba, generando un apetito especial por fortalecer e impulsar productos de crdito a favor de las PyMES. Conforme NAFINSA obtena los resultados planteados, su situacin financiera mejoraba y era vista por distintos organismos especializados como un caso de xito, lo que le permiti obtener diversos reconocimientos de organizaciones especializadas. De 2001 a 200,

recibi varios premios nacionales e internacionales, los cuales se han colocado en la entrada de su edificio principal en la Ciudad de Mxico, puesto que Laborn sabe que estos premios refuerzan el compromiso de los empleados y la nueva orientacin de la organizacin. El personal estaba orgulloso por ser parte del equipo de NAFINSA, dado que exista una identidad cultural orientada al xito, al servicio y a la calidad, expresa. Pese a ello, los directivos de NAFINSA estaban preocupados por la posible vulnerabilidad de la nueva cultura organizacional en caso de cambios de administracin. Cuando empezamos a recibir premios, comenzamos tambin a preocuparnos en qu pasara cuando nosotros nos hubiramos ido de NAFINSA y un nuevo director general llegara con una agenda poltica que podra modificar la futura trayectoria de la Institucin. El director general y su equipo haban anticipado que una forma de institucionalizar los cambios logrados, era a travs de la certificacin ISO 9000 de todos los procesos de la organizacin. Para ello, recurrieron al Sistema Internacional de Gestin de la Calidad (International Standards Organization, ISO), certificando el 100% de los procesos. Fuimos la primera entidad gubernamental en Mxico y el primer banco de desarrollo en el mundo en lograr esto. Lo que significa es que no importa quin est a cargo del banco ms adelante, sera muy complicado modificar el modo de operar. Si algo se encuentra fuera de la norma, la institucin perdera la certificacin ISO, y perdiendo sta vendran los cuestionamientos del consejo directivo y de la sociedad, explica. El 2006 fue ao de sucesin presidencial en Mxico, siendo elegido Felipe Caldern Hinojosa, un graduado en maestra de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard. Caldern ratific a Laborn como director de NAFINSA, validando los logros del banco desde 2001. An ms, el xito del Programa de Cadenas Productivas haba sido tal, que por iniciativa presidencial, a partir del 2007 las dependencias y entidades de la administracin pblica federal de Mxico deben realizar sus pagos a pequeos proveedores por medio de la plataforma Cadenas Productivas. Los anteriores no fueron los nicos reconocimientos hechos por el nuevo mandatario a la gestin de Laborn, ya que adems lo nombr director general del Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), encomendndole la tarea de reestructurarlo y coordinar mejor los prstamos para promover el comercio exterior de las PyMES mexicanas. Laborn y su equipo inmediatamente tomaron el reto y replicaron el programa de Cadenas Productivas a travs de la slida articulacin de redes de NAFINSA con las PyMES en Mxico y sus conexiones con empresas del exterior. El tiempo dir cmo funcionaron los nuevos productos y la relacin laboral en el nuevo banco que estuvo a su cargo hasta Diciembre de 2008, cuando decidi dejar su cargo por emprender nuevos retos profesionales en el sector privado.

Premios Obtenidos

Mejor empresa del sector pblico. Premio Nacional de calidad(2007): (Primera Empresa Pblica en obtenerlo a nivel Institucin total) Premio Asia pacfico para la calidad 2008. Primer lugar nacional y mundial, categora e-Business (Naciones unidas) 2007). Premio euromoney (2008). Caso Harvard a partir de 2007.