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  • Como Crear El Mejor Ambiente Laboral

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    ‘GERENCIA Cap Darby Como crear el mejor ambiente laboral Qué necesitan los empleados para ser lo mas productivos posible ‘mejor compania del mundo para trabajar ‘en ella? Durante tes afios he investigado leste tema, pidiendo a cientos de ejecutivos en encuestas y seminarios por todo el mundo que descrbieran su organizacion ideal, Esta mision surgié de nuestra investigacion sobre la relacion entre autenticidad y liderazgo efectivo. Dicho en pocas palabras, la gente no sigue aun lider cuan: do slente que este no es autentico, Peto ls ee cautivas que entrevistamos dejaron muy en claro {que para ser auténticos necesitaban trabajar para tuna organizacion autentica QUE querian decir con eso? Muchas de sus respuestas fueron muy especificas, claro. Pero detras de las diferencias de circunstancia, in dustria y ambicién individual encontramos seis Imperativos comunes, Juntos aluden a una or- ganizacion que funciona a su maxima potencial permitiendo que cada persona haga su mejor ra bajo. ‘Acestolollamamas “la organizacion de nues- tros suefios". En pocas palabras, es una compa: fila donde se alimentan las diferencias persona: Jes, la informacion no se suprime ni se tergiversa la compafia les da valor a los empleados, en Iu gat de simplemente extraérselo; la organizacion defiende algo signticativo, el trabajo en si mismo es satisfactoro y no hay reglas estipas, Estos prnciplos pueden parecer de sentido ¢o- ‘min. Quién no queria trabajar en una empresa {que los aplicara? Los ejeculvos clertamente son conscientes de los beneficos, confirmades en muchos estudios. Tomemos los siguientes. dos ’jemplos. Las investigaciones del Hay Group han encontrado que los empleados muy compromet dos tienen 50% més de probabilidades de superar las expectativas que los poco comprometidos. Las S: usted pudiera disefarla, gcémo seria la 4122, Samana | soissssnma com ccompanias con el petsonal mas comprometido superan en desempeno a aquellas con gente poco ‘comprometida: en 5456 por concepto de retencion de empleados, en 89% en satisfaccin del cliente yen 4% por concepto de crecimiento de ingesos. as investigaciones recientes de nuestro cole: ga Dan Cable, de la Escuela de Administracion de Londres, muestran que los empleados que se sienten aceptados cuando se expresan de mane- ra auténtica en el abajo muestran mayor grado de compromiso con la organizacion, desempenio personal y propensién a ayudar alos demas. [Empero, pocas organizaciones poseen estas sels vitudes, Muchos de esos atributos van en contra de las practicas tradicionales y los habitos oe do 013 GERENCIA arraigados. Otros, de plano son com- plicados y costosos de implementa. Algunos estén en conflcto con otros, Casi todos requleren lideres que sepan. cequilrar intereses en contlicto y re consideren la forma en que asignan su tiempo y su atencién, ‘Asi que la compafia de nuestros suefios es basicamente una aspira- cidn, Por lo tanto, le oftece- ‘mos nuestros hallazgos como ‘reativos como Mare Jacobs y Phoebe Philo. ¥ efectivamente ahi estan, Pero junto a ellos encontramos una propor- ‘ion mayor de la espetada de ejecuti- ‘vos y especialistas que monitorean y ‘evalan ideas con tun interés analitico ‘comercial. Uno de los ingredientes del €xito de want es tener una cultura en la que pueden prosperar y colaborar Arup se acerca a su trabajo de ‘manera holistca, Cuando la empresa construye un puente suspendido, por ejemplo, ve mas alld de las preoct paaciones del cliente inmediato de la region que dependera de ese puente Para eso, el personal de Arup cola- bora con matematicos, economistas, anistas y politicos por igual. Conse- cuentemente, Arup considera que la capacidad de absorber nico um progana pos MTodos queremos hacerun buen erenct anlar y po lideres y organizaciones que trabajo: sentir que somos importantes en aspiren a crear cl ambiente sonalidades es la clave de su estrategia “Queremos que Se'ratomas produc y Una erganizacién que deja huella BB] ayn panes means qe statficante posible. Permita que la gente sea ella misma Cuando las empresas tratan de ajus- larse alas diferencias, con demasiada frecuencia se limitan a las categorias, tradicionales de la diversidad: sexo, raza, edad, origen énico y asi suce- sivamente, Es0s esfuerzos son lau dables, pero los ejecutivos a los que entrevistamos estaban tras algo mas sulil las diferencias en perspectiva, en habitos mentales, en supuestos funda- mentale. ‘La organizacion ideal es conscien- te de las corrientes dominantes de su cultura, los habitos de trabajo, la ett- queta de vestir, las tradiciones y los supuestos rectores pero hace esfuer- 20s explicitos por trascendeos. Esta- ‘mos hablando no solo de la compafia de servicios financieros ala que todos van de trae y que abre los brazos alos rmuchachos de informatica que llegan fen sandalias y pantaloncitos cortos, sino también de la empresa de onda que no mira de teojo al que lega ves- tido de traje. O del lugar al que casi todos llegan en horarios diferentes, pero que también recibe @ las dos 0 tues personas que prefieren un horario de rueve a cinco. En wnt, la compania de articulos 4e lujo mas grande del mundo ty sigue creciendo muy rapido), esperariamos encontrar a innovadores brilantes y 124 Summa | oissnamacon tipos opuestos de personas. Una se- leccin cuidadosa es parte del secre: to: wn busca personas creativas que dquieran que sus diseios sean comer cializables y que, a su vez, aprecien a Jos monitores habiles para detectar el Potencial comercial Puede ser obvio el benefcio de aprovechar la gama completa de los conocimientos ytalentos de los em pleados, pero no es sorprendente que lo hagan tan pocas empresas. Lo que ‘es mas fundamental, empero, es que los esfuerzos por nutri Ia individua- lidad van en contra de los esfuerz0s compensators por eleva Ia efect vidad organizacional, estableciendo sistemas de incentvos y trayectorias profesionales con clridad. Los mo- delos de competencia, ls sistemas de valoracin, la administracion por ob- jetivos y las poticas de contratacion estrictamente definidas reducen la ‘gama de conductas aceptables. Por tanto, las compafias que lo- ‘gran muir la individualigad deben ceder cierto grado de orden organi- zacional. Veamos el caso de Arup, «que quiza sea la compania de diseno € ingeneria mas creativa del mundo. Muchos edifcios legendarios evan la huella distintva de Arup, incluyendo la Opera de Syiney, et Centro Pompi- dou, en Paris, y el Cubo de Agua, de Pekin no necesariamente ajusten (2) y que nos leven a lugares a donde no esperabamos ir’, dice e! presidente, Philip Dilley. “Eso es par- te de mi trabajo actual: evitar que nos volvamos totalmente ordenados” Los sistemas convencionales de cevaluacion no funcionan en un mun 4oasi; por eso Arup no aplica sistemas cuantitativos para medir el desempe- fo ni articula politica alguna sobre e! vance de los empleados. Los gerentes dejan en claro sus expectativas, pero los individuos deciden como realizar las, “La auto-determinacion significa trazar nuestra propia trayectoria y ser responsables de nuestro éxito’, explica tn alto ejecutivo de recursos humanos. El desarrollo y el avance es el negocio de cada quien, con nuestro apoyo". La busqueda de la previsbilidad eva a una cultura del conformismo, Yo que Emile Durkheim lamaba la"so- lidaridad mecénica’. Pero empresas ‘como wnt y Arup estén forjadas con *solidaridad organica’ que, como se- falara Durkheim, se basa en la explo- tacion productiva de las diferencias. Por qué meterse en tanto problema? Desate el fluo de informacién 1a organizacion ideal no engafa, bstrye, dstorsiona ni tergiversa las cosas, Reconoce que en la era de Fa cebook, WikiLeaks y Twitter, es mejor que digamos la verdad nosotios antes de que alguien més ladiga. Respeta la core do 2013 ‘GERENCIA necesidad de les empleados de saber lo ue realmente esta pasando para que puedan hacer su trabajo, en especial en ambientes votes en los que de por s dificil mantener a todo el mundo ali nado y donde se les pide a los trabaja- ores de todos los niveles que piensen de manera mas estratégica, Pensaria- ‘mas que eso seria evidente para los ge- Fentes de cualquier parte. En realidad, las barreras a lo que lamamos “hones: Uidad radical” —esto es, una comune: ion por completo franca, integra, clara ‘yoportuna—son legion ara algunos gerentes, adminis: trar la informacion para darsela solo a quien la necesite es tan importante como mantener la eficiencia, Otros practican una especie de paternalism aparentemente benigno, reticentes a causarle preocupaciones a su perso- ral con cierta informacion oa identifi cat un problema antes de tener la so- lucton. Algunos stenten 1a obligacion de darles un giro positive aun a las situactones mas negativas, por querer hacer todo lo posible por ser leal a la organizacién. ‘La reticencia a ser portador de ma- las noticias es profundamente huma- nna _y muchos altos ejecutivos saben bien que esa tendencia puede estran- gular el fujo de informacion impor- tante. Los secretos industriales siempre requieren confidencialidad. Y no que- remos dar a entender que la honest dad necesariamente va a impedir que surjan problemas, en particular en industrias muy regulares que sistems- ticamente se encuentran bajo inten 0 escrutinio. Nosotros sostenemos, tempero, que los ejecutivos deben pe: car por el lado de la trasparencia en ‘mucha mayor medida de lo que les. aconseja el instinto. Sobre todo en la actualidad, cuando el grado de con- flanza entre empleados y clientes es tan bajo y el ruido de fondo es tan ato, las organizaciones deben esforzarse ‘mas por comunicar lo que esté suce- diendo para ser escuchadas y creas. 4126 Sarma | oissnamacom ‘Amplifcar las fortalezas 1a compafia ideal hace que sus em- pleados buenos sean mejores y al peor de ellos lo hace mejor de lo que se hubiera imaginado que podia ser. En una economia solida, cuando la ccompetencia por el talento es feroz, es facil ver que los beneficios de de sarrollar al personal superan los cos tos de encontrar nuevos trabajadores Pero aun asi las companias refunfu- fian por perder su inversion cuando clempleado se va en busca de opor- tunidades mas promisorias. Tanto en tiempos buenos como en malos, a los getentes se les recompensa: mu cho por reducit los costos de mano de obra que por alcanzar la meta de largo plazo de elevar la efciencia del trabajador. Quizés eso explique que a aspiracin, aunque todos lo reco- rnocen y la entienden claramente, sue Je quedar sin cumpli. Las universidades y los hospitales de dite, Goldman Sachs y McKinsey, yy empresas de dsefio como Arup han estado fomentado el valor de gente va- liosa desde hace mucho tiempo. Goo- gle y Apple son casos mas recientes. Lo hacen de mil maneras, incluyendo suministrar redes, oftecer una interac: cin creativa con sus compatieros, es- tirar las tareas, con capacitacion y con tuna marca que les confiere asus traba- jadores una condicién de ite. Nada de estos algo del otro mundo ni va a ser rnovedad para nadie. Pero el reto de localizar, capaci- tar y retener a trabajadores excelen- tes no esté limitado a las industrias especializadas en alta tecnologia 0 altas finanzas. Nosotros sostenemos que la relacion empleado-patrin esta camibiando en muchas industias y ya no se trata de ver cuanto valor se les puede extraer a los trabajadores sino cuanto se les puede imbut. En el fon do, eso es lo que realmente significa mejorar la productividad. Veamas el caso de MeDonald's, tuna compania fundada en la primacia de la rentablidad, En una economia core do 2013 GERENCIA donde hay mucha gente buscando tra- bajo, McDonald's no obstante se con- centra en la trayectoria de crecimiento de sus trabajadores de vanguard yy en gran escala. En el Reino Unido, la compafia invierte £36 millones {us$55 millones) al afo para darles a sus 87.500 empleados la oportunidad de obtener, mientras trabajan, una amplia gama de califcaciones aca

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