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El Impacto de la Diversidad de Valores en los Equipos de Trabajo Por: Luis M. Arciniega

Como consecuencia de la globalización y de la necesidad de las organizaciones de ser más eficientes, durante los últimos 20 años han visto una creciente utilización de las diversas modalidades de trabajo en equipo. Términos como task forces, equipos por proceso, o equipos autodirigidos, inundan la terminología actual del management.

La teoría señala que la convergencia de las diferentes habilidades, aptitudes, y estilos de pensamiento que poseen los integrantes de un equipo, representa una riqueza potencial para analizar problemas, tomar decisiones y llevar a cabo tareas de distinta naturaleza. La práctica ha demostrado que si bien estos resultados positivos son posibles, igualmente probable es la otra cara de la moneda: conflicto, pérdida de la confianza del equipo, debilitamiento de la red social y fracaso en la consecución de la tarea.

Con cierta frecuencia se encuentran casos de equipos que a pesar de sus serios conflictos interpersonales entre sus integrantes, su baja confianza colectiva, y su empobrecida red social interna, logran la consecución de una meta difícil, en tanto que, en equipos en donde los procesos psicosociales marchan muy bien no se llega al objetivo. Ante situaciones como ésta, los escépticos del trabajo colaborativo comentan cuántas veces pueden con tono sarcástico: “ya ven lo efectivo que es trabajar en equipo”.

Si bien los pragmáticos visualizan que la efectividad de un equipo sólo radica en su capacidad de alcanzar una meta, los expertos en el estudio de los equipos en las organizaciones han establecido que la efectividad de éstos tiene tres dimensiones: una de ellas es, desde luego, su capacidad para alcanzar las metas que le son asignadas, pero de igual peso está su capacidad para desarrollar y mantener un ambiente social que le permita trabajar adecuadamente en el futuro y, también, que la interacción grupal genere, en cada miembro un beneficio individual como lo es, por ejemplo, el aprendizaje obtenido en el proceso de la consecución de una meta.

Durante las últimas dos décadas se ha dado un creciente interés por conocer cómo impactan las diferencias individuales de los miembros de los equipos sobre las variables que repercuten en el desarrollo y mantenimiento de un ambiente social que les permite a los equipos trabajar adecuadamente en el futuro, siendo algunas de estas variables la cohesión, el conflicto y la confianza grupal. Se sabe que estas tres variables siempre están presentes en el accionar cotidiano de un equipo, ya que se encuentran tanto en actividades de planeación como de ejecución de la tarea.

La cohesión representa la densidad de la red social existente entre los miembros del equipo. El conflicto, tiene dos dimensiones: una relacionada con las diferencias que surgen sobre cómo afrontar y llevar a cabo las tareas (i.e. conflicto en la tarea) y, la otra, sobre las diferencias

personales entre los miembros (i.e. conflicto en las relaciones). La confianza grupal es, en esencia,

el juicio colectivo que tienen los integrantes del equipo sobre su capacidad para alcanzar la meta.

Durante mucho tiempo se pensó que la diversidad en las variables superficiales de los miembros de un equipo, tales como la edad o el género, eran las que más influían sobre las variables psicosociales antes descritas. En años recientes se ha visto que las variables no visibles o internas, como la personalidad o los perfiles de valores de los integrantes de los equipos, son las que tienen mayor impacto sobre la cohesión, el conflicto y la confianza grupal.

A lo largo de los últimos tres años, un grupo de investigadores del ITAM y de la Universidad de

Tennessee, han llevado a cabo una serie de estudios para analizar cómo la diversidad en los perfiles de valores de los integrantes de los equipos impactan sobre las variables que garantizan la existencia de un clima propicio para la sobrevivencia de los equipos, así como sobre el desempeño en diferentes tipos de tareas.

En todas estas investigaciones se ha usado como marco de referencia, la teoría de valores de Schwartz. Esta propone que los valores son las grandes metas que poseen un individuo y que trascienden a situaciones y objetos. La teoría establece un modelo que contienen 10 grandes tipologías de valores. Cualquier valor de cualquier persona en cualquier parte del planeta puede ser clasificado en una de las 10 tipologías establecidas por el modelo. La tabla 1 muestra una breve descripción de cada una de estas. La figura 1 ilustra la estructura circular en la que se agrupan las 10 tipologías de valores. Las tipologías contiguas entre sí comparten objetivos motivacionales. Por ejemplo, auto dirección (AD) y estimulación (ES) tienen el común denominador del cambio constante. En tanto que las tipologías que aparecen en extremos opuestos representan objetivos motivacionales contradictorios; así, por ejemplo, estimulación (ES) contempla a los valores asociados con el cambio constante, en tanto que seguridad (SE) agrupa a los valores asociados con la búsqueda de mantener lo que se tiene y de no correr riesgos.

La diversidad de valores se entiende como la variabilidad que existe entre los perfiles de valores de los miembros de un equipo. En nuestro ejemplo de la figura 1, se aprecian cuatro perfiles diferentes, cada uno de estos representa a un integrante del equipo. En la tipología logro, se observan importantes diferencias entre los miembros, ya que hay una gran varianza entre las marcas de los cuatro perfiles en ese radio. Por otra parte, en la tipología benevolencia, se ve una reducida varianza entre los miembros del equipo. La importancia otorgada por cada miembro del equipo a cada tipología de valor, esta dada por la lejanía de cada una de sus marcas el los radios

respectivos. Por ejemplo, en el perfil conformado con pequeñas marcas cuadradas, ese sujeto proporciona una gran importancia a seguridad y baja a autoridad.

Un equipo de cuatro integrantes con una diversidad alta en la tipología logro, sería uno en el que hay un integrante con una alta motivación en demostrar que tanto él como su equipo son más que los demás, y está dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en conseguir esta diferenciación, inclusive con el consecuente cansancio físico que esto conlleve. En tanto que en el mismo equipo, habrá uno y quizás hasta dos integrantes, a quienes les importe muy poco o nada ser los primeros en conseguir la tarea y sobresalir entre los demás, y habrá uno más a quien le interese que él y su equipo sobresalgan, pero con cierta mesura, sobre todo cuando visualiza el esfuerzo que hay que poner.

Atendiendo a la definición de cada una de las 10 tipologías descritas en la Tabla 1, haga el ejercicio mental de imaginar un escenario de diversidad en cada una de las 10 tipologías restantes, usando como referencia la diversidad en la tipología logro que acabamos de describir, y pregúntese: la diversidad ¿en cuál de las 10 tipologías impactará más sobre la cohesión, el conflicto, la confianza grupal, y desde luego también, sobre el desempeño de la tarea de un equipo?

Con la finalidad de encontrar respuestas a éstas y a otras preguntas el equipo de investigación antes mencionado, ha llevado a cabo varios experimentos tanto en México como en Estados Unidos, conjuntando datos de más de 148 equipos conformados por 5-7 sujetos, y llevando a cabo tareas tanto reales como virtuales. Los resultados principales se sumarizan a continuación:

Cuando la tarea es compleja, y demanda diversas habilidades y conocimientos de los miembros, y además una interacción constante entre ellos, el impacto de la diversidad de valores de los integrantes sobre el desempeño es muy bajo o prácticamente inexistente. Si la tarea se concentra en análisis de información y toma de decisiones, la diversidad de valores puede tener un pequeño impacto sobre el desempeño.

La diversidad de valores entre los miembros de un equipo impacta en gran medida sobre el nivel de cohesión y la confianza grupal. Al tener perfiles de valores similares, los integrantes tienden a interpretar la realidad y los problemas de forma parecida, y este “parecido” genera una atracción social que dispara la cohesión y la auto confianza del equipo. En este fenómeno la diversidad en seguridad, hedonismo, auto dirección y logro parecen ser las que generan mayor efecto, a mayor diversidad, menor cohesión y confianza.

Por lo que respecta al conflicto, la diversidad en las tipologías de valores tiende a acrecentar las diferencias tanto en aspectos personales, como en los relacionados con la tarea entre los miembros de los equipos. Los resultados sugieren que la diversidad en las tipologías hedonismo, seguridad, auto dirección y logro son las que más impacto tienen en aumentar el conflicto en los equipos. Mientras más polarizados estén los equipos en estas cuatro tipologías de valores, mayor será el conflicto que existirá entre sus miembros.

Si bien, la diversidad de valores en un equipo de trabajo puede constituir una fuente latente de alta cohesión y confianza, y a la vez de conflicto potencial, algo no analizado en esta serie de estudios, pero que es totalmente válido, es el hecho de que la diversidad en un equipo es una eficiente máquina generadora de ideas nuevas y diferentes (creatividad), y además, induce a que los problemas se analicen desde ángulos diversos, algo que no sucede con los equipo homogéneos. La investigación del impacto de la diversidad de valores en los equipos de trabajo sobre las variables que afectan en su supervivencia y en su desempeño, es aún un camino en la penumbra, pero al parecer, existen luces claras que lo están delineando.

Referencias. Arciniega, L.M., Woehr, D.J. & Poling, T.L. (2006). The impact of value diversity on team performance and team processes. En S. Stashesvky (Ed.). Work Values and Behavior, pp 361-372. ISSWOV & Louisiana State University: Shreveport, LA. Arciniega, L.M., & Poling, T.L. (2007). The impact of value diversity on team effectiveness. Paper presentado en la conferencia anual de la Southern Management Association. Nashville, Tennessee.