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  • Cap 5 - No Confíe en Su Instinto - La Nueva Fórmula Del Trabajo

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    Cap 5 - No confíe en su instinto - La Nueva Fórmula del Trabajo

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    5 No confie en su instinto Por qué los instintos nos impiden ser buenos entrevistadores y qué puede hacer usted para contratar mejor Ena década de 1980, el eslogan de la campatia de publicidad de! champé Head & Shoulders era: «Nunca tendré una segunda opor- tunidad para der une primera buena impresién>. Por desgracia esto resume la forma en que se desarrolla la mayor parte de entre- vistas. Se han escrito voltimenes enteros acerca de cémo «los cinco primeros minutos» de una entrevista son lo que de verdad impor- ta, y a continuacién describen cémo los entrevistadores la evaluacién inicial y se pasan el resto de la entrevista tratando de confirmar sus impresiones.” Si usted les gusta, buscan razones para que les guste més. Si no les gusta su apretén de manos, o una presentacién torpe, la entrevista podria darse por termineda, ya ue en ese caso se pasarén el resto del encuentro buscando razones para rechazarle. Esos pequefios momentos de observacién que se utilizan para tomar las decisiones importantes reciben el nombre de «j 1s instintivos». ‘ia Prickett y Neha Gada-Jain, dos estudiantes de psicologia en la Universidad de Toledo, colaboraron con su profesor Frank Bernier’ y presentaron dos mil estudios en los que los jicis real- zados en los diez primeros segundos de una entrevista per: 110 | LANUEVA FORMULA DEL TRABAJO predecir el resultado de la misma.** Lo descubrieron grabando en video entrevistas reales y permitiendo que los participantes en el estudio visionaran pequefios fragmentos: Seextrajeron cortes de cada entrevista que empezaban con la llamada alla puerta terminaban diez segundos después de que e entrevistado tomase asiento, y que luego eran mostrados a observadores imparcia deempleabilided, competencia, int les. Estos proporcionabs tcos entrevstadores. Asi pucs, las impresionesinstantineas basadas en el apretn de manos y as breves presentaciones predecian el resultado de una entrevista de trabajo estructurada. El problema es que esas predicciones basadas en los primeros diez segundos son initiles. Crean una situacién tal en Ja que toda la entrevista se emplea en tratar de confirmar lo que pensamos de alguien en lugar de intentatevaluaso, Los psioslogos llaman sesgo de confirmacién a «la tendencia a buscar, interpretar o priorizar in- formacién de forma que confirme nuestras creencias © hipétesis» Basindonos en la més leve interaccién creamos una imagen, un jui- cio subconsciente muy influido por nuestros juicios previos y creen- cias. Sin percatarnos pasamos de evaluar a un candidato a buscar pruebas que confirmen nuestra impresién inicial* Malcolm Glad- well hablé con Richard Nisbett, un psicélogo de la Unis ‘Michigan, acerca de nuestro involuntario autoengaiio: ™ El sesgo de confirmacién es solo una de las muchas formas por las «que nuestra mente subconsciente nos lleva —invaluntariamente—atomar decisiones equivocadas. En un intento de crear un luger de trabajo menos sesgedo y mis global, en Google hemos luchedo por reduc los sesgos inconscientes, Ya enumeramos algunos de esos intentos en el arculo «You Don’t Know What You Don’t Know: How Our Unconscious Minds Un: ermine the Workplace» (Google [blog oficial], 25 de septiembre de2014, hup://g00.2V/kxxeL2). NOCONHEENSUINSTINTO I 111 radica en que de alguna manera confiamos en que estamos captan dolo que hay y en que somos capaces de entender la disposicién de una persona... Cuando mantienes una entrevista y pass una hora con esa persona, no lo consideras como tuna muestra de su conduc- tay mucho menos como una probable muestra sesgada, pese a que justamente eso es lo que es. Mas bien piensas que estis viendo un holograma, una imagen pequefta y difusa, pero, aun asi, la persona al completo.” Dicho en otras palabras, la mayor parte de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento de su duracién se invierte en tratar de confirmar la imapresién que el entrevistador se haya formado en los primeros diez segundos. «Hableme de usted.» «Cuil es su mayor debilidad?» «¢Cual es su punto mas fuerte?» Una inutilidad. Son igual de inttiles las entrevistas de caso y las preguntas cap- ciosas utilizadas por muchas empresas. En ellas se plantean proble- mas como: «Su cliente es un fabricante de papel que abrie tuna segunda planta. ¢Debe hacerlo?», «Calcule cudntas estaciones de servicio hay en Manhattan», O todavia mas irritante: «Cudntas pelotas de golf cabrian en un 7472», «Si le reduzco al tamaiio de una moneda y le pongo en una licuadora, gcémo se escaparia?» La capacidad de resolver ese tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una competencia discreta que se puede mejorar con la practice, lo cual elimina su utilidad para evaluar candidatos. En el peor, dependen de una pizca trivial de informacién o percepcién que se le oculta al candidato y.sirve fundamentalmente para que el centrevistador se sienta inteligente y autosatisfecho. Poseen poca 0 ninguna capacidad para predecir cémo se desempefiarin los candi datos en el trabajo. Eso es asi debido en parte a Ia intrascenden- cia de la cues ‘uantas veces en su trabajo cotidiano tiene us- ted que calcular el nimero de estaciones de servicio de Manhattan?) y te porque no hay ninguna relacién entre una inteligencia Flexible (lo que predice el desempefio en el trabajo) y problemas de percepcién como los acertjos,y en parte porque no hay forma de distinguir entre alguien que es de una brillantez innata y alguien ‘que he practicado esa habilidad. 112 | LANUEVA FORMU Taso En honor 4 la verdad: algunas de estas preguntas de entrevi por ¢liminarlas porque es una verdadera pérdida de tiempo para todos. Y mientras nuestros principales Iideres entre Jos que me incluyo— evaluamos a aspirantes todas las semanas, no- sotros mismos ignoramos las respuestas a esas preguntas. Como vi mos con nuestra pancarta, algunos intentos de evaluacién simple- ‘mente no funcionan. Por fortuna ila Los becarios (2013), que trata sobre dos vendedores ya fracasados que deciden entrar ‘como becarios en Google, muestra c6mo eran capaces de respon- der ala pregunta dela licuadora, de manera que al menos ya no o- sremos peligro de que nos hagan esa pregunta nunca més." Un siglo de ciencia sefiala el camino para una respuesta En 1998, Frank Schmict y John Hunter publicaron un metaandl sis de 85 afios de investigaciones acerca del valor de las evaluacio. nes en la prediccié jesempefo.” Examinaron di técnicas de evaluacién diferentes y descubrieron que las tipicas * La respuesta acorrecta» es que la pregunta le encoge —cambian- do su masa— pero no le cambia nada mis, su fuerza se incrementa en proporcién a su masa y le basta con saltar fuera de la licuadora. Antes, de descubritio los vendedores, Vince Vaughn y Owen Wilson, adivinaron ‘quel licuadora se romperia (cosa que sabian porque en el pasado habian sido vendedores de licuadoras) y estarian a salvo. Entonces? «Usted hhabré puesto en el mundo a dos hombres del tamaiio de una licuadora —exclamaron—. Piense en las posibilidades... gArreglar gafas de sol? Lo hariamos de maravilla con esos destornilladores diminutos. O pueden rmeternos en esos mintisculos submarinos que le introducen en el cuerpo alla gente para combatir enfermedades. que nos habfan meti- do en una licuadora. , Journal of Experimental Social Psychology 35,n.° 1(1998):4-28.]" esténdar de este tipo han mejorado, todavia dejan mucho que desea ‘Como prueba, el Pitzer College, una escuela de artes liberales del sur de California, determiné que el hecho de comunicar as no- tas fuera opcional para los solictantes que tuviesen al menos un 3,5 de promedio de calificaciones en puntos (GPA en sus siglas en in. 16s), o que se encontrasen en el 10 por ciento superior de su tuto, Desde entonces el GPA medio de estudiantes admi aumentado en un 8 por ciento color ha sido del 58 por cient. Junto @ las pruebas de capacidad cognitiva general se llevan a cabo entrevistas estructuradas (26 por ciento) en las que se plantea alos estudiantes una coherente serie de preguntas con criterios ea. 10s para evaluar la calidad de las respuestas. Las entrevistas estruc- turadas se utilizan con mucha frecuencia en estudios de mercado, La ides es que cualquier variacién en la evaluacién de un candida. to sea el resultado del desempefio de dicho candidato y no se deba a que un entrevistador tenga esténdares més altos o bajos, o haga preguntas mis ficiles o dificiles. Hay dos clases de entrevistas estructuradas: conductuales y situa- cionales. Las primeras piden a los candidatos que describan logros anteriores y los equiparen con lo que se exige en el puesto de traba- jo al que aspiran (por ejemplo, «Hableme de en qué época...»). Las entrevistas situacionales presentan una sinuaci6n hipotética relaciona- da con el trabajo (por ejemplo, «Qué haria usted si...?»). Un entre- vistador dligente probablemente trataré de evaluar la veracidad y el razonamiento que se ocultan detras de lo que cuente el eandidato. * En2014 el Consejo Escolar que disefia y administra el SAT, amuncié «que estaba remodelando los test de evaluacién para solucionar esas yotras cnestiones. Suponiendo que el intento tenga éxito no nos va a ayudar @ quienes ya estamos en la universidad solicitando entrar en un centro de «studios superiores, 0 a quienes formamos parte de la mano de obra y no tenemos muchas probabilidades de volver a pasar el SAT. [Fuente: Todd Balf, «The Story Behind the SAT Overhaul», New York Times Magazine, 6 de marzo de 2014,] r NoCONFIE EN SU INSTINTO | 117 1Las entrevistas estructuradas son predictivas incluso para tra- bbajos que en sf mismos no estén estructurados. Hemos comproba- do también que provocan que tanto los candidatos como los entre- vistadores tengan mejores experiencias y sean percibidas como més justas. Entonces, epor qué no son utilizadas por més empresas? Porque son dificiles de desarrollar: hay que escribislas, probarlas y asegurarse de que los entrevistadores se atienen a ellas. Y ademas han de renovarse continuamente para que los candidatos no com paren notas y Ieguen con todas las respuestas preparadas. Desde luego que se trata de mucho trabajo, pero la alternativa se traduce en desperdiciar el tiempo de todos medi seha probado como altamente subjet cosas. Existe un camino mejor. La investigacién demuestra que la combinacién de téenicas de evaluacién es mejor que cualquier téc- nica tinica. Por ejemplo, un test de capacidad cognitiva general (ptedice un 26 por ciento del desempefio), combinado con una eva- Juacién de escrupulosidad (10 por ciento) cuenta con més capaci- dad de predecir quign tendré éxito en el trabajo (36 por ciento), Se- ‘gin mi experi las personas que punttian alto en finalizar -«concienzudamente un trabajo» —lo que significa que no se detie nen hasta que Ja tarea se ha terminado por completo en lugar de dejarlo cuando piensan que ya estd bien— tienen también més po- sibilidades de sentirse responsables de sus equipos y de su entorno. Dicho en otras palabras, tienen més probabilidades de comportar- se como propietarios que como empleados. Recuerdo haberme sen- tido emocionado cuando Josh O’Brien, miembro de nuestro equi- po de apoyo técnico, me estaba ayudando con une cuestién de TI durante mi primer mes. Era viernes y cuando dieron ls cinco le dije que podiamos terminarlo el lunes. «Nos quedaremos hasta que terminemos», me dijo, y continué en lo suyo hasta que el problema qued6 resuelto”® Entonces, gqué técnicas de evaluacién utilizamos? El objetivo de nuestro proceso de entrevistar es predecie qué candidatos van a funcionar una vez que se unan al equipo. Alcanzamos ese objetivo haciendo lo que dicta la ciencia: combinar entrevistas estructuradas 118 | LANUEVA FORMULA DEL-TRARATO = Welcome to qDroid Ejemplo de pantalla gDzoid. © Google, Inc. conductuales y situacionales con evaluaciones de capacidad cogni- tiva, escrupulosidad y liderazgo* Para ayudar a los entrevistadores hemos desarrollado una be- rramienta interna llamada qDroid en la que el entrevistador selec- ciona el trabajo que est investigando, comprueba los atributos que desea encontrat y rec! preguntas disefiadas ese trabajo. Ello facilita que los entrevistedores encuentren y plan- teen buenas preguntas. Los entrevistadores pueden asimismo com- partir el documento con otros acerca del panel de entrevistas de manera que todo el mundo puede colaborar en la evaluacién del candidato desde todos los puntos de vista. * Melissa Harrell, doctoray miembro de nuestro equipo de A de Personal, aide: «Cambiar als entrevista estructrales fue wna opcién clara porque resultan mucho mas predictivas del desempefio. Adem planteamiento es mejor para la diversidad porque disponer de preguntas planeadss disminuye nuestra dependencia de los sesgos inconscientes».” El gran truco consiste en que, asi como los entrevistadores den plantear sus propias preguntas silo desean apoyiindose en las previamente validadas, nosotros estamos dando un pequeiio paso hacia unas entrevistas mejores y més fables. jemplos de preguntas de entrevista: ¢ Hableme de en qué momento su comportamil impacto positivo en su equipo. (Preguntas complem ces su principal o é patieros de equipo’ ‘* Hableme del mo: equipo en busca de un Jementaras. eC eran sus metas ¥ iderazgo a las diferentes personas? 2Cual fue su j6n fundamental a partir de esa situ sleme del momento en que tuvo. con alguien (puede ser un compaiiero de trabajo o de clase o un cliente). . Afiadir un comentario en apariencia aburrido resulta esencial para cuantificar y controlar el desorden. Sino quiere redactar todo esto usted cline ejemplos de preguntas para puede adaptar y utilizar para su entorno. Por ejemplo, tamento de Estados Unidos para Asuntos de Veteranos web con casi un centenar de preguntas de muestra en w pbi/questions.asp. Unilicelas. Usted contrataré mejor de Recuerde también que no pretende Ginicamente eva didato. Quiere que se enamore de usted. De verdad. Desea que tenga una gran experiencia, que sus preocupaciones queden resuel- tas y que se marche con la sensacién de haber pasado el mej: de su vida. Las entrevistas suelen ser embarazosas porque usted est manteniendo una conversacién intima con alguien a qui ba de conocer y el candidato se encuentra en una situacién muy vulnerable. Siempre merece la pena invertir un poco de tiempo en asegurarse de que él se siente a gusto al final de le entrevista por- aque sabe que su experiencia seréreferida a otros y porque es la for- ma adecuada de tratar correctamente a las personas. ‘Muchas veces es tan simple como prever un tiempo para hablar. ‘También es ficil que, durante la entrevista, usted se centre en las necesidades propias: desde luego que esti ocupado y necesita eva- Iuar a esa persona tan répido como sea posible. Pero ella esté to- mando decisiones mucho més importantes que las de usted. Al fin y al cabo todas las empresas tienen muchos empleados pero una persona tiene un solo empleo. Suelo preguntar siempre a los candi datos cémo ha ido el proceso de contratacién hasta ese momento y reservar al menos diez minutos para sus preguntas. Después de las entrevistas estudiamos a cada candidato con una herramienta a la lamamos VoxPop* para averiguar qué pensaron del proceso y sr més adelante su informacién para ajustarlo adecuadamente. in'la actualidad, y basindonos en VoxPop, estamos tratando de * VoxPop del latin vox populi, «voz del pueblo». 122 | LANUEVA FORMULA DEL TRABAIO. disefiar una visita répida a la oficina, ofrecer un almuerzo si el tiempo lo permite y requerir a cada entrevistador que reserve cin- co minutos para que sean los entrevistados quienes hagan pre- guntas. Por ejemplo, gracias a eso supimos que tardabamos dema- siado en pagarles los gastos de viaje, de manera que redujimos a Ja mitad ese plazo. A diferencia de la €poca en que en Silicon Valley todo el mun. do tenfa una historia acerca de su horrible experiencia con Google, actualmente el 80 por ciento de las personas que han sido entrevis- tadas y rechazadas informan que recomendarfan a un amigo que presente una solicitud en Google. Lo cual resulta relevante por- gue ellas mismas no consiguieron el trabajo. Ahora ya sabe cémo plantear las preguntas de entrevista. . Esta es una forma de dirigir que no NOCONFIEENSUINSTINTO | 123, tiene en cuenta las designaciones solemnes —en Google raras veces aparece una en cualquiera de sus iniciativas. Recuerdo que se me pregunt6 el significado de que yo fuera el «patrocinador ejecutivo> de un proyecto que termin6 con un ineremento salarial del 10 por ciento para toda la empresa. Expliqué que no solo no lo sabia sino que dentro de Google esa designacién no significaba nada. Casi con toda probabilidad alguien recientemente contratado habia puesto esas palabras junto a mi nombre debido a que mi titulo era vicepre- sidente primero, pero mi papel en el proyecto era exactamente el mismo que el de cualquier otro: ofrecer una opinign, hacer algtin anilisis y ayudar @ obtener el resultado adecuado. En Google sabe- mos que @ lo largo de la trayectoria de un equipo se necesitarén diferentes capacidades en momentos distintos, y por esa raz6n re sultan imprescindibles varias personas que asuman los roles de li- derazgo, que contribuyan , lo més importante, que se reintegren en cl equipo una vez que sus capacidades especificas ya no sean pert: nentes. Tenfamos grandes reservas con respecto a los lideres que se promocionan a sf mismos: la gente que utiliza el «Yo» mucho més queel «Nosotros» y se fija exclusivamente en lo que ha conseguido en lugar de en c6mo lo ha hecho. 3. «Googleidad» Queremos gente que impulse a Google. No es un apartado nitidamente definido pero incluye atributos como divertirse (zy a quién no le gusta?), una cierta dosis de bumildad (es dificil aprender si uno no admite que puede estar equivocado), una grande de responsabilidad (queremos propietarios, no empleados), ‘comodidad con la ambigtiedad (ignoramos cémo evolucionaré nues tro negocio y navegar internamente por Google requiere hacer fren: te a muchas situaciones poco claras) y pruebas de que en su vida uno he tomado caminos valientes o interesantes. 4. Conocimiento relacionado con el rol. Con mucho, el atribu- to menos importante de los que investigamos es el grado de cono- cimiento que tiene el aspirante acerca del trabajo al que se est ofreciendo. La raz6n y la experiencia dicen que alguien que heya desempefiado alguna tarea—con éxito—durante muchos ios pro- bablemente encuentre un empleo en Google y aplique de nuevo Ja solucién que ya le funcioné con anterioridad. Como escribié el 1411 VA FORMULA DEL TRABAO psicélogo Abraham Maslow: «Sila tnica herramicnta de que dispo nes es un martillo supongo que resulta tentador tratar todo como si fuese un clavo»*El problema de este planteamiento es que se pier de la oportunidad de crear algo nuevo. En cambio, nuestra expe- tiencia es que las personas curiosas que estén abiertas al aprendiza- je encontrarén las respuestas adecuadas en casi todos los casos y tienen muchas més probabilidades de dar con una solucién real- ‘mente nueva.” En los roles téenicos, como en ingenietia o gestin de producto, evaluamos exhaustivamente la capacitacién en ciencia informatica, pero incluso en esos casos nuestra intencién es contra- tara personas con un conocimiento de la ciencia informatica general (aunque a nivel de experto) antes que con un conocimiento especia- Jizado en un solo campo. ¥ para ser honestos, hemos pasedo de una filosofia de contratar exclusivamente generalistas a un planteamien- to més refinado mediante el cual buscamos en nuestza cartera de talento intentando estar seguros de que alcanzamos el equilibrio adecuado entre generalistas y expertos. Uno de los aportes del equi: librio es que puedes desarrollar dxeas muy especializadas, pero in- cluso en sectores semejantes controlamos que haya un flujo de pen- samiento fresco y no expert. Una vez que es0s atributos han sido identificados, empezamos a requerir toda la informacién de las entrevistas para comentar es- pecificamente cada una. No todos los entrevistadores tuvieron que evaluar cada atributo, pero al menos dos entrevistadores inde- pendientes silo “Ademés, exigimos que cada informe es- tito especifigie el atributo que esté siendo evaluado, la pregunta planteadsa, la respuesta del candidato y la evaluacién del entrevista- dor a esa respuesta concreta. Este formato nos resulté muy valio- 50 porque permitié que revisores posteriores evaluaran de forma * Resulta evidente que existen algunos roles en los que se una cepacidad especifica. Usted no quiere un Departament srado por personas que no saben rellenar un impreso de declaracién de impuestos. Pero incluso en esos departamentos tratamos de mezclar gen- tes con diferentes competencias y una forma de pensar novedoss, NOCONFIEENSU INSTINTO 1125 independiente a cada candidato. Dicho en otras palabras, si usted me entrevist6 a mi y no quedé impresionado, pero dejé por escri- to su pregunta y mi respuesta, un revisor posterior podria hacer su propia evaluacién acerca de si mi respuesta era acertada o no. (Cierto que llegar a este nivel de detalle puede ser delicado —casi todas las entrevistas en Google empiezan con la pregunta «Le mo- esta si tomo notas?» por parte del entrevistador—. Incluso algu- nos se sirven de sus ordenadores, lo que puede resultar un tanto desconcertante para el candidato.) Esto no solo nos permite ofre- cer una segunda oportunidad, sino que nos ayuda a calibrar si el propio entrevistador evahia bien a las personas. En el caso de que descubramos que el entrevistador lo «hace m: forma conti- nuada, nos encargarfamos de formarlo o le solicitarfamos que de- jara de hacer entrevistas Compruebe continuamente que su proceso de contratacién funciona de verda Como puede imaginar, investigamos mucho en la contratacién de personas valiosas. Pero nuestro supuesto operativo es que cualquier cosa que hagamos se puede hacer mejor. El primer indice de bis- queda de Google en 1998 tenia 26 millones de péginas web indi

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