INCAE 16740 SABRITAS Con justa causa, John Warner, presidente de Sabritas, S.A. de C.¥., estaba orgulloso de los logros de su organizacién. Desde la reorganizacién en 1967 como una subsidiaria en 100% de PepsiCo., el volumen de ventas habia aumentado de $600 mil a una cifra estimada cercana a $200 millones en 1981, con un aumento en el volumen de ventas de 30% frente a 1980. Las ventas expresadas en délares habian aumentado a una tasa promedio anual de 54%, ain luego de la devaluacién del peso en casi 50% en 1976. Las utilidades operacionales habian crecido espectacularmente y Sabritas era una valiosa aportadora a su casa matriz, PepsiCo International Foods Division. En su calidad de mayor productor de pasabocas en el mercado mejicano, Sabritas manufacturaba y distribuia Pasabocas incluyendo papas fritas y fritos de maiz, en varios tamafios y formas. Los planes para la década de 1980 eran ambiciosos: Un programa para incrementar la capacidad instalada en 100% que involucraba la construccién de la cuarta y quinta planta y la creacién de mas de 4.000 empleos adicionales, deberia ser terminado en 1985. La tercera planta, localizada en la ciudad nortefia de Saltillo, fue inaugurada el 15 de noviembre de 1980, aumentando la capacidad de la compafifa en 30% y aumentando en 300 la ees Este caso -fue preparado por Kenneth Hoadley y James Austin como base -para discusién en clase y no para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacién adminis trativa. Rev. 2/81. Copyright c 1981 by the President and Fellows of Harvard College. Reproducido en el Instituto Centroamericano de Adminis- tracién de Empresas (INCA). Alajuela, Costa Rica. Julio de 1991. DISTRIBUCION RESTRINGIDAnémina de-empleados. La proyeccién del crecimiento de las ventas era de 25% por afio mientras que el nivel de utilidades se deberia mantener en 14.5%. Con este programa de expansién la compafiia esperaba mantener su participacion dominante en el mercado, su posicién como una de las firmas més importantes del pais, y su habilidad de hacer contribuciones sustanciales a su casa matriz. A pesar del anterior desarrollo de la compafiia, la direccién de Sabritas enfrentaba algunos problemas dificiles, y el sefior Warner y su equipo ejecu.ivo estaban preocupados sobre la habilidad de la firma para continuar satisfaciendo las expectativas de la matriz en vista de las tendencias en el ambiente mejicano de negocios. Cuatro 4reas, todas ellas relacionadas con el crecimiento y con las politicas del gobierno, parecian criticas para el disefio y la implementacién de una exitosa estrategia corporativa durante la década de los 80. 1. Expansion y las Regulaciones Gubernamentales En su calidad de subsidiaria en 100% de una empresa multinacional, Sabritas se vio obligada a negociar sus planes de expansion con el gobierno mejicano. Bajo la ley mejicana, las compafiias establecidas luego de 1973 que no tuvieran una participacién patrimonial mejicana de al menos 51% debian negociar con el gobierno las condiciones para su entrada al pais. Aunque aparentemente reacié a autorizar la entrada de compaiiias que no fueran al menos 51% mejicanas, el Gobierno hizo excepciones cuando las firmas extranjeras ofrecian crear nuevos empleos en regiones remotas del pais, contribuian a la generacién de ingresos por exportaciones, o prometian contribuir al cumplimiento de algunas de las metas fijadas por el “Plan de Desarrollo Global" establecido por el gobierno. Las compafiias que existian con anterioridad a la adopcién de la ley sobre la inversién extranjera y que no fueron “mejicanizadas” fueron autorizadas para continuar operando, -pero se vieron limitadas en su expansién hacia nuevos mercados o nuevos productos, o atin en el crecimiento de las lineas ya existentes cuando éstas involucraban expansiones fisicas, ya que los permisos de construccién requerian negociaciones con el gobierno, las cuales eran guiadas por el proyecto gubernamental de desarrollo. F Durante las negociaciones que culminaron con la Asuiniew SUtorizactén para construir la nueva planta en Saltillo, vmintr* ) Sabritas no solamente se habia comprometido a crear nuevos | A, ly ow empleos en un drea en desarrollo, sino a la generacién en | \ 1962 de un super4vit en la balanza de pagos en relacién a | fyy.n. vauoy 6s! sus operaciones (sin incluir la repatriacién de los pagos | dane os Gully Por dividendos). El diseiio de una estrategia para cumplir ~ ,; mt “2° con este compromiso era una preocupacién inmediata para la gerencia. El cumplimiento mediante exportaciones estarialimitado por la presencia en los Estados Unidos de otra subsidiaria de PepsiCo (Frito-Lay) con una linea de productos similar, y por las restricciones impuestas sobre la compatia en relacién con la apertura de nuevas lineas. La gerencia estaba también preocupada por las negociaciones sobre expansiones futuras de sus plantas, y buscaba desarrolli alternativas de crecimiento que fueran atractivas para el gobierno mejicano. 2. Suministro de Materias Primas Una segunda 4rea problemdtica eran las limitaciones en el suministro de materias primas. Las compafiias manufactureras (tanto mejicanas como extranjeras) no estaban autorizadas para invertir en la produccién agricola, y las necesidades de materias primas de Sabritas crecian més répidamente que sus fuentes tradicionales de suministro. Un programa para mejorar la semilla de la papa y un esquema financiero de los productores habian ayudado a eliminar los cuellos de botella en la linea de produccién de las papas, Pero otras necesidades, desde el aceite para cocinar hasta los materiales de empaque debian ser enfrentados. Este problema de suministro seria aumentado por el destacado sector agricola en Méjico y por programas gubernamentales disefiados para enfocar los aumentos en la produccién hacia el suplimiento de las necesidades alimenticias basicas y no hacia lo que el gobierno consideraba como consumo no esencial. 3. Consumerismo Una campaiia consumerista apoyada por el gobierno habia escogido como blanco a las compafiias transnacionales productoras de junk food, y la gerencia de Sabritas la consideraba inflamatoria e injusta. A pesar que la campaiia no habia afectado las ventas, la gerencia estaba preocupada por los posibles efectos que este tipo de actividades podrian tener sobre las oficiales gubernamentales cuya aprobacién de los proyectos de expansion era indispensable o sobre politicas relacionadas con el suministro de materias primas. 4. Organizacién de la Compajfiia y Desarrollo Gerencial Por Gltimo, preocupaban al sefior Warner y a la alta gerencia aspectos internos de la compafiia relacionados con la organizacién y el desarrollo gerencial. Durante los ochenta, Sabritas esperaba doblar su volumen cada cinco aiios de forma tal que hacia el final de la década seria una compafiia de medio billén de délares. A pesar de que en el pasado la compafiia habia tenido éxito atrayendo jévenes ) oye \d Cine \ Je sibawejecutivos- mejicanos, calificados y con entrenamiento gerencial, tanto la organizacién de la compaiiia como su alta gerencia habian cambiado muy poco. Y si bien esta era una de las razones de éxito, los planes futuros requerian que se le diera mayor atencién tanto a la organizacién y a la preparacién de los gerentes para su eventual. promocién a la alta gerencia, como a un mayor nimero de ejecutivos intermedios. £1 mantenimiento de las caracteristicas de flexibilidad y creatividad acompaiiado por la preservacién de practicas sélidas de manejo en una organizacién de expansién era uno de los objetivos primordiales en esta rea. Historia de la Compaiiia La historia de Sabritas comenzé en 1947 en la cocina de Pedro Marcos. El sefior Marcos preparaba snacks que vendia a vendedores ambulantes que a su vez los distribuian en bicicleta. Luego, el sefior Marcos compré un pequefio furgén e inicid la distribucién directa a vendedores al detal Durante la década de los cincuenta, el sefior Marcos lanzé al mercado la marca de papas fritas “Sabritas” y en el curso de diez afios se convirtié en el lider del desarrollo de comida snack adquiriendo el 25% del mercado en Ciudad de Méjico. En 1966 PepsiCo adquirié una pequefia planta de produccién y la fuerte marca del sefior Marcos. En 1967 PepsiCo nombré a John Warner Presidente y Gerente General de la compafiia, que fue renombrada Sabritas, S. A. de C. V., e inaugurd la planta procesadora de alimentos mds moderna de Latinoamérica. La primera planta, que tenia la mayor capacidad para el procesamiento de papas en Latinoamérica, se construyé en el Distrito Federal (Ciudad de Méjico), y la segunda se construyé en 1972 en Guadalajara, la segunda ciudad de Méjico. Para 1980 la compafia habia crecido para convertirse no solamente en el factor dominante en la industria mexicana de pasabocas,= sino en el mayor negocio agroindustrial de Méjico. Sus compras equivalian al 10% del mercado comercial nacional. de papas, y su sistema de distribucién llegé a 260.000 minoristas atendidos por 3.000 vehiculos de reparto en 300 ciudades en la repablica.1/ De los 6.000 empleados de la compafiia, la mitad eran vendedores que, en promedio, efectuaban 500.000 entregas por semana, visitando cada punto 1/_ Las ventas en los supermercados equivalian a tan sélo el 6% del volumen total y a menos del 1% de los lugares de venta. Habian aproximadamente 150 supermercados en Méjico en 1960. £1 94% del volumen de ventas se originab: primariamente en pequefios negocios minoristas, kioscos, colegios, fdbricas, estudios deportivos y centros de recreo. La compafiia era el mayor comprador privado de camiones (650 en 1980).de venta-en un promedio de dos veces por semana. Las rutas directas de entrega eran atendidas por 120 bodegas operadas por la compafiia en todo Méjico. El ndmero de rutas de entrega atendidas por los vendedores de Sabritas habia crecido de 50 en 1968 a 990 en 1975 y a 3.000 a finales de 1980. En el Distrito Federal, que representaba el 27% del total de las ventas, 580 vendedores de ruta visitaban 60.000 puntos de venta tres veces por semana. Desde el comienzo de su historia, la politica de Sabritas habia sido servir directamente a los puestos de ventas al detal (el “sistema de envio directo a la puerta del almacén) y nunca operar mediante distribuidores independientes. La gerencia creia que este énfasis en la distribucién directa reflejaba la principal ventaja competitiva de la compafiia. En las palabras de su President “Cualquiera puede producir una buena papa frita. Nuestro éxito est4 basado en el mercado en masa de un producto de calidad. Naturalmente, para comenzar esto requiere tener un producto superior, y pruebas independientes confirman que nuestros productos son los lideres en calidad en México. Pero esto también significa entregas cumplidas para asegurar frescura, un servicio superior a nuestros vendedores para asegurar su lealtad, un sistema nacional eficiente para lograr volumen y un esfuerzo promocional para mantener nuestro producto en los ojos de los clientes. Somos primero que todo una compaiiia de distribucién y mercadeo, a pesar de que respaldamos nuestros esfuerzos de venta con la calidad del producto”. Adicionalmente a simples papas fritas (que se vendian en tamafio individual y familiar), la linea de productos de Sabritas incluia en 1980 papas fritas con sabor picante, y papas fritas “rizadas", maices fritos en varios sabores, “chitos", tres clases de maiz tote, cuatro de mani tostado, fritas de trigo y chicharrones --un snack tradicional mejicano. El Apéndice 4 presenta una historia de las ventas de las principales lineas de productos de la compaiiia. Mientras que las papas fritas, las fritas de maiz sin sabores ~adicionales, los chitos y las fritas de trigo representaban los productos de mayor volumen, muchos de los articulos de menor volumen se consideraban importantes en la estrategia de mercadeo como de las marcas de defensa contra la competencia. Ya a comienzos de la década de 1970, Sabritas habia logrado un sistema nacional de distribucién y una participacién dominante en el mercado mejicano de snack food; con el resto del mercado dividido entre un gran numero de marcas locales y regionales. En el momento de la adquisicién de PepsiCo Inc., tanto Kellogs’ como DelMonte habfan entrado en el mercado mejicano, &n 1968 cada una de estas compafiias tenia un 25% de participacién en el mercado. DelMonte y Kellogs’ abandonaron los snacks cuando su participacién pasé por debajo de 10% y decidieron no mantenerse a la par con Sabritas. Sin embargo, en aiios ) exo Ni \ bmge tad terAt recientes un competidor habia surgido como amenaza real para Sabritas. Bimbo, al mayor (y totalmente mejicano) productor de productos de panaderia, con 7.000 rutas directas de entrega y ventas de 1980 estimadas en $550 millones, adquirié las plantas de produccién de snacks de Kellogs’. La subsidiaria de Bimbo, Barcel, entré al mercado en 1978 con una estrategia basada en la presencia de Bimbo en la mayoria de los puntos de venta, un logo muy similar al de Sabritas, y un presupuesto de publicidad en 1979 que excedia el de Sabritas en el doble (aun cuando las ventas de Barcel eran menos que una tercera parte de las de Sabritas). La estrategia de Barcel perseguia agresivamente la participacién en el mercado a costo de resultados financieros a corto plazo, y resulté en la proliferacién de snacks en competencia y un sistema de distribucién en expansién. (Al igual que Sabritas, Barcel usaba el sistema directo de ventas a la puerta del almacén y exhibian sus productos en cada punto de venta en un gran mostrador metdlico que se reaprovisionaba con cada visita del vendedor de ruta). Como ejemplo de su estrategia de penetracién en el mercado, en 1980 Barcel habia incrementado el numero de | rutas en 300, comparado al aumento de Sabritas en 500. Las sapere Cf ventas por ruta semanal de Barcel se estimaban en $800, mientras que Sabritas promediaba $1.300 por ruta semanal. A participacién de las marcas regionales y locales, y estaba Vc ocincidsy \ pareici de 1980 Barcel habia logrado apoderarse de la Coches ws ne ue (lista para competir frente a frente con Sabritas. Estrategia de mercadeo De acuerdo con su gerencia, el éxito de Sabritas se debia en gran parte a un enfoque innovador en la p distribucién y mercadeo de snacks foods no solamente en | Méjico sino en todo el mundo. Habian dos conceptos en la base de la estrategia de mercade La imagen de alegria y yel sistema de envio a la puerta del almacén de pequefias i| bosas en-pequeiios almacenes (en lugar del uso de mayoristas, (yigcomisionistas, y envios a las bodegas). { La imagen de alegria que acompaiia el consumo de los productos de Sabritas era transmitida mediante el logo de la | “cara sonriente” (vea el Apéndice 5), el uso de colores \alegres y el contexto publicitario. La imagen deseada era una de personas alegres, divirtiéndose y gozando los productos de Sabritas. Respaldando la imagen alegre estaba la idea de que la poblacién de ahora es joven y dinémica, requiriendo frecuentemente pasabocas rapidos cuando no hay tiempo para comidas m&s formales. Esta filosofia de mercadeo era el resultado de la experiencia de muchos ajios de PepsiCola en mercado de gaseosas fuera de los Estados Unidos --un sistema de mercadeo masivo que vendia y“Darcie | praccde gles) > pean Crain “ iD > \ ( } promocionaba marcas dividuales en lugar del sistema general que empleaban los vendedores de pasabocas en los Estados Unidos en los afios cuarenta y cincuenta. Las papas fritas y otros pasabocas tradicionalmente se habian vendido en los Estados Unidos en grandes bolsas y a través de los canales normales de distribucién de alimentos. La estrategia de distribucién de Sabritas estaba estructurada de acuerdo con la distribucién de gaseosas y disefiada para permitir el consumo inmediato por el comprador. Pequefias bolsas en pequefios almacenes” significaba que tanto la presentacién del producto (bolsas individuales de la 1.5 oz. que se vendian por 15-20c cada una) como el punto de venta (miles de puntos de venta convenientes para el comprador --consumidor individual) deberian maximizar la facilidad de la compra y consumo del pasabocas, complementando asi la imagen dindémica y activa del producto. La estrategia de mercadeo de Sabritas para el comienzo de los afios ochenta estaba disefiada con el objetivo de mantener la participacién en el mercado y los margenes de operacién en un creciente mercado. Para lograr este objetivo, la compafiia buscaba aumentar el volumen en sus lineas tradicionales de productos especialmente en sus marcas exclusivas como “Cheetos” --manteniendo al margen a Theor Hoda competencia (Barcel) enfocdndose en estrategia defensivas pncov Visser vad raseert ate en productos-- que competian con la linea de Barcel. La estrategia de mercadeo se implementaba a través de politicas relacionadas con nuevos productos, promocién y publicidad, y precios y distribucién. Politica de Nuevos Productos Un objetivo de los nuevos productos era proteger la linea tradicional creando productos de ataque o defensa competitiva para tratar con Barcel. Sin embargo, Sabritas estaba también preocupada con su imagen y con las amenazas competitivas de fuera de la industria --i.e., del gobierno y de grupos de consumidores. | Sabritas, adem4s, buscaba desarrollar éreas todavia inexploradas, de la industria mejicana de pasabocas introduciendo lineas de productos totalmente nuevas dirigidas a nuevos segmentos o a satisfacer la demanda cambiante de los consumidores. Con los articulos alimenticios “no baésicos” bajo ataque tanto en Méjico2/ como en el extranjero. 2/ 81 sector agricola de Méjico no habia mantenido el ritmo de crecimiento econémico y de poblacién, con el resultado de que los granos para consumo humano y engorde, aceites comestibles y azicar estaban siendo importados a una tasa mensual de cerca de un millén de toneladas hacia el final de 1980 (en 1973, Méjico habfa ) ous \ fn iF & tisKnter & G, buan 6 at wh | tea de fore bilo mole peed unt no tas hie Sabritas y su matriz, PepsiCo, Inc., crefan que algén tipo de diversificacién hacia articulos mds nutricionalmente relacionados podria ofrecer nuevas oportunidades, ademas de proteccién contra una imagen de “golosina” --una imagen que la gerencia de Sabritas creia basada en desinformacién relacionada con la linea de produccién existente. (El Apéndice A contiene informacién sobre los productos de Sabritas y los compara con otros alimentos “nutritivos"). Una variedad de nuevos productos estaba bajo estudio al final de 1980 en la recientemente creada Divisién de Nuevos Productos, incluyendo varios pasabocas nutricionales, versiones nutricionalmente fortalecidas de la linea tradicional de productos, lineas de —_ productos complementarios, y extensiones de las lineas existentes. En 61 la gerencia buscaba balancear su linea general entre aquellos productos de probada fortaleza comercial, aquellos \con alto potencial competitivo, y articulos nutricionales generadores de imagen. Los recursos de la compaiiia limitaban el numero total de los nuevos productos que era posible ofrecer, y las decisiones deberian ser tomadas con sido un exportador neto de grano y azicar). La Preocupacién nacional sobre estas abrumadoras importaciones, y la preocupacién por la dificil situacién de los pobres del sector rural, habian llevado a un masivo programa, patrocinado directamente por la oficina del presidente, dirigido al mejoramiento de la dieta nacional, la reduccién de las importaciones y al aumento del ingreso rural El programa SAM (Sistema Alimenticio Mejicano) comenz6 estableciedno las necesidades alimenticias del pais y trabajando hacia atrés, las medidas requeridas para producir para satifacer esas necesidades. &n varios de los estudios diagnésticos que formaban parte de SAM, las compafiias multinacionales-agroindustriales fueron aisladas y eriti@adas por desviar alimentos o alimenticios de los objetivos de SAM y, en general, de hacer muy poco para aliviar el hambre, aumentar el ingreso del pequeiio agricultor o reducir las importaciones mejicanas de alimentos. Sabritas y otras compafias multinacionales de alimentos sentian enf&ticamente que tan solo una visién parcial habia sido presentada y que los estudios del gobierno habian ignorado completamente el hecho de que estas compafiias creaban miles de empleos y soportaban miles de familias, trafan a Méjico capital y tecnologia y provefan mercados asegurados para la produccién agricola. Adem&s Sabritas argumentaba que, lejos de desviarse del bienestar nutricional de la poblacién, estas compafifas contribuian a ¢1 produciendo alimentos nutritivos, preparados y . empacados higiénicamente y f&cilmente accesibles al publico a precios razonables.base en la estrategia comparativa general, incluyendo objetivos financieros y la percepcién de la gerencia de futuras tendencias tanto dentro de la industria y para la industria en general. La_publicidad y la promocién habian jugado importantes papeles en el esfuerzo de mercadeo de Sabritas durante los Gltimos afios, a pesar de que una reciente ley prohibiendo la promocién dirigida a la nifiez las actividades de promocién de la compaiiia durante 1980. (La inclusion de juguetes pldsticos en las bolsas de los productos de Sabritas, una exitosa promocién en el futuro era ahora ilegal). La publicidad, particularmente en televisién, era la principal actividad de mercadeo, y estaba dirigida a audiencias televisivas en los seis mercados m4s importantes. El reconocimiento de la marca habia sido desarrollado mediante el distitivo logo de la “cara sonriente”, empaques brillantemente coloreados y camiones de reparto similarmente Pintados. Los programas de Relaciones Publicas fueron iniciados al comienzo de los setenta para reforzar la imagen de los productos y de la compafiia. Se crearon programas de becas para estudiantes mejicanos en University of North Carolina y en Michigan State University, y se lanzaron programas de responsabilidad social en conjunto con la Camara de Comercio Americana. En su calidad de gran empleador industrial, Sabritas, se esforzé por mantener buenas relaciones laborales y dio a los trabajadores buenas oportunidades de promocién. Produccién y Aprovisionamiento de Materias Primas Con la apertura de la planta de Saltillo, Sabritas estaba en capacidad de suplir sus requerimientos de ventas hasta 1983. (Todos los productos, excepto la linea de mani que solaménte representaba el 4% de las ventas, eran manufacturados en las tres fabricas de la compafiia). La tecnologia de produccién de las tres plantas dependia de los métodos desarrollados en otras afiliadas a PepsiCo en Estados Unidos y la mayoria de la maquinaria era importada. Sin embargo, el proceso era mas intensivo en mano de obra en Méjico que en los Estados Unidos, con una inversién promedio por trabajador de $10.900, comparada con alrededor de $18.000 por obrero en Frito Lay en BE.UU. Adem4s de la maquinaria, algunas de las materias primas de la compaiiia debian ser importadas, Estas inclufan harina de maiz (para los cheetos), cueros de cerdo (para los chicharrones) y ocasionalmente maiz para la linea de fritos de maiz. A pesar de que el maiz era obviamente producidovib A hese be ncynel también en Héjico, los canales de distribucién y los requerimientos de calidad frecuentemente hacian dificil el aprovisionamiento local. Sin embargo, las licencias de importacién de estos productos eran practicamente imposibles de conseguir y los arreglos para la entrega de las cantidades y calidades deseadas presentaban dolores de cabeza importantes en el proceso de manufactura. A través de su departamento de investigacién y desarrollo la compaiiia estaba experimentando con acuerdos contractuales con productores locales, pero estos acuerdos involucraban no solamente localizar productores de confianza, sino también variedades (principalmente de maiz) que satisfacieran los criterios de proceso y se adaptaran a las condiciones de crecimiento en Méjico. Los controles gubernamentales sobre el desarrollo y distribucién de semillas dificultaban los esfuerzos de la compaiiia. Otro insumo de importancia, el aceite de cocina, era también dificil de obtener en las cantidades y calidades requeridas. Mientras que el aceite de ajonjoli era producido en Méjico en cantidades suficientes, los esfuerzos gubernamentales para la promocién de exportaciones y la fijacién de precios diferenciales frecuentemente resultaban en escaceses domésticas. En estos casos Sabritas tenian que usar otras variedades de aceite que alternaban el sabor y la durabilidad del producto en los mostradores. Ya que las papas habian sido siempre uno de los renglones m&s importantes en las compras, y que tanto la oferta como la calidad habian estado sujetas a amplias variaciones durante varios afios, Sabritas habia estado trabajando para mejorar las variedades y asegurar la calidad mediante un mecanismo de financiacién al productor. £1 centro de mejora de la papa, una organizacién independiente financiada por Sabritas, habia trabajado en la mejora de la semilla via la seleccién de variedades. Con autorizacién del gobierno, la firma operaba una granja experimental de 1.600 éreas. La compafiia habia puesto a disposicién de los productores este inventario mejorado de semillas a través de un programa de asociacién. Bajo este programa, la semilla (que representaba alrededor de la mitad del costo de produccién de la papa) se daba a productores seleccionados a cambio de un acuerdo de repagar la semilla con un porcentaje de la cosecha y de vender el resto (si cumplia con los criterios de calidad) a la compaifa por un precio predeterminado. A pesar de que la gerencia pensaba que el programa habia sido exitoso en general (en 1980 el 60% de las necesidades de papa de la compafiia eran suplidas por productores participantes en este esquema), el programa para la mejora de la semilla habia sido costoso y la metodologia de la seleccién de variedades no hab{a producido semillas claramente superiores a las disponibles comercialmente 10ecto ompinien 0% bumago lore tan Avon NAO dnd a wnt ( \ Adicionalmente, se creyé que varios aspectos de la extensién de servicios ofrecida a los productores participantes eran superfluos y fueron suspendidos en 1960. La gerencia creia que era necesaria una cortisima participaciéin en la investigacién agricultural, pero que los esfuerzos futuros deberian estar dirigidos a tomar una mayor ventaja de la experiencia comercial y ofrecer a los productores Gnicamente lo que no pudieran obtener en otra parte. Sobre todo, la gerencia creia que para asegurar sus fuentes de materias primas era necesario adoptar una posicién coordinadora entre los distribuidores de semillas, las instituciones financieras, los productores y el procesador (Sabritas). Como ejemplo de esta nueva estrategia, los esfuerzos para asegurar el aprovisionamiento de maiz involucraba la identificacién de aquellas compafiias de semillas que habian desarrollado o estaban en posicién de desarrollar variedades que cumplieran los requerimientos \ de calidad de Sabritas, en lugar de tratar de desarrollar las variedades ella misma. Luego la compafiia alentaba el uso de estas variedades por los productores contratados. Organizacién de la Compaiiia Durante lo que se puede llamar los afios formativos de la historia de Sabritas, la compaiiia habia sido manejada por un pequefio grupo de altos ejecutivos. Ademds de los sefiores John Warner y John Wald, presidente y gerente general respectivamente, William Dunckell, un ejecutivo de Mex Pepsi, fue nombrado vicepresidente y consolidé el mercado del oceste mejicano. Adicionalmente, varios mejicanos ocupaban posiciones gerenciales claves. 1 sefior Jaime Alner era el Gerente Financiero, el sefior Alfonso Velasco era el Gerente de Ventas y el ingeniero Andrés Belloso era el Gerente de Planta. Estos ejecutivos tendian a considerarse m4s como hombres de empresa que como burécratas corporatives. La creacién de una demanda primaria, el establecimiento de un sistema de distribucién y la formacién de una imagen corporativa y de un nombre de productos completo con el distintivo logo de la “cara sonriente” eran todas tareas que requerian creatividad, flexibilidad y un deseo de hacer lo que se debia hacer sin rigidez en sistemas formales de planeacién y control, definiciones especificas de trabajo, organigramas o programas de desarrollo de recursos humanos A finales de la década de 1970 los siguientes mejicanos bilingiles fueron nombrados a posiciones de importancia. Rogelio Rebolledo, Daniel Acenez, Victor Villafanes y Xavier Saucedo, todos en los treinta afios y todos con MBAs. Estos ejecutivos fueron identificados como futuros lideres e incorporados en el equipo gerencial de la que entonces era considerada como la compaiiia m4s exitosa en cuanto a crecimiento en México. uwCute dy Hea cdsmcettas 4 Daapeisenc.oel9| ro gotisd \ Uno-dé los resultados del estilo gerencial que se desarrollado con el pasar de los aiios fue lo que llegé conocido con el nombre de “Sindrome de los dos sombre: habia a ser ros". Ejecutivos claves frecuentemente se encontraban llevando a cabo dos (o més) trabajos y a menudo reportando a dos ejecutivos. Este estilo gerencial se consideraba ade: ° mas cuado cuando las metas corporativas estaban dirigidas hacia un crecimiento méximo, desarrollo de mercados e innovacién de productos. Pero en una situacién competitiva en la qui e las tasas de crecimiento habian llegado al maximo, donde la participacién en el mercado deberia ser defendida en v aumentada, y donde los resultados financieros anuales si importantes y altamente dependientes en un eficiente coi de costos, un sistema m&s “hermético” podria ser apropiado. En 1961 no era obvio para todos en Sabritas que la ez de erian ntrol més tasa de crecimiento de las ventas habia llegado al m4ximo, o que un cambio de un sistema de agresivo manejo empresarial a uno de estable direccién corporativa era requerido, o, mucho menos, un punto de importancia. Pero era obvio que el crecimiento de la compafiia estaba haciendo imposible el “Sindrome de los dos sombreros” poniendo demasiadas c. sobre muy poca gente. Adem4s, era evidente que “sombreros" no podrian ser reasignados si no se to medidas especificas para desarrollar los rec gerenciales. En un esfuerzo para planear las necesidades gerenc: futuras, Sabritas, contraté a una importante argas los maban ursos. iales firma consultora internacional para llevar a cabo un estudio de los requerimientos organizacionales de la compafiia, y recomendar cambios. Las recomendaciones del estudio \que la compaiiia descentralizara sus operaciones cr regional y grupo de soporte funcional. Al mismo ti varias posiciones y departamentos corporativos de so) para eran eando ciwas( Cuatro zonas geogréficas, cada una con su propio director empo, porte \ fueron recomendados para coordinar aspectos del negocio a nivel nacional. Al mismo tiempo, se le solicité al sefor W: presentar un programa de sucesién gerencial a largo para la década de 1980 y mds alld, a su superior inmed el sefior Jack Kickham, Presidente de la Pe: International Foods Division (todas las subsidi: alimenticias de PepsiCo fuera de los Estados Unidos). sefior Warner desarrollé y envid a las oficinas d jarner plazo lato, PSiCo arias El le la divisién de Dallas un plan de desarrollo gerencial con los planes de la carrera de cada uno de los 50 oficiales m4s importantes de la compaiiia. Mientras que las —recomendaciones — para la reorganizaciénm eran inicialmente aceptables para la gerencia y la casa matriz (ver el Anexo 7 para el nuevo 12d A tess ( ee 8 © Air gid Le OA Ul organigrania), ninguno de los dos estaba enteramente satisfecho. Una decision posterior de la casa matriz dio a Sabritas hasta dos afios para reorganizarse nuevamente a lo largo de lineas funcionales, siguiendo el patrén comin en otras afiliadas a PepsiCo. Uno de los motivos para este segundo plan de reorganizacién era -asegurar un mayor control gerencial sobre los costos, inventarios y reportes financieros ahora que la compafifa iba a entrar en un periodo de menor crecimiento y m&s intensa competencia. Un sacrificio critico involucraba el entrenamienmto de una futura alta gerencia. Un entrenamiento amplio seria mas f4cil de obtener bajo una estructura divisional descentralizada que bajo una estructura funcional, pero seria m&s f&cil obtener mayores controles bajo una estructura funcional. Un ejemplo del sistema de control gerencial de la compaiiia, es que cada aiio Sabritas presenta al sefior Kickham un reporte evaluativo de todos los directores claves y jefes departamentales. Manejo y Resultados Financieros Con una inversion directa que llegé a $1.25 millones en 1972, y una politica de dividendos que en promedio dejaba cada aiio alrededor del 50% de las utilidades en la compafiia, la posicién patrimonial de PepsiCo totalizaba en 1979 cerca de $22 millones3/ de los $44 millones en el activo total de Sabritas. La politica financiera habia incluido tradicionalment un volumen sustancial de deuda, y al final de 1980, 75% de los $19 millones en deuda era con bancos extranjeros (no mexicanos). Virtualmente toda la deuda estaba denominada en délares.4/ (El balance general y el estado de ganancias y pérdidas de Sabritas en 1979 se presentan en los anexos 2 y 3). La diferencia de 15-18% entre la tasa de inflacion mexicana y norteamericana, junto con la alta inflacién récord en- Estados Unidos, creaba numerosos problemas para la Gerencia ‘financiera de Sabritas, abarcando desde el mantenimiento de mdrgenes de utilidad operativa, hasta la preocupacién por la exposicién neta de la compafifa a la devaluacién. A pesar de que el alto costo de la deuda y la 3/ La inversién $1.25 millones en acciones se incrementaria en $4.0 millones durante 1981, el aumento resultando de las utilidades retenidas. Este aumento en el capital autorizado era parte del acuerdo negociado con el gobierno mexicano que precedié la construccién de la planta en Saltillo. 4/ La deuda en pesos mexicanos tenia una sobretasa de 10 puntos sobre las tasas de los bancos norteamericanos en 1980. Los movimientos en la paridad peso-délar se muestran en el Anexo 8 13