220 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL ‘materia de calidad. Todo con la finalidad de conseguir —_hacer para completar a tiempo el proyecto que le es patatas fritas perfectas a partir de planes y objetivos _ asignaron en una clase, usted estd planeando. Por bien delineados. ¢A qué se debe que la planeacién otro lado, la planeaci6n es una actividad que todos los ‘sea tan importante para el éxito de empresas como _gerentes como Barbara Booth y sus colegas de las McDonald's? distintas areas de McDonald's deben llevar a cabo, Tal vez podria pensar que la “planeacién” es ‘Aunque en cada caso particular los detalles varian, la importante para compahias de gran tamafio como planeacién es una parte esencial de la administracién McDonald's pero no demasiado relevante en sucaso —_Es por ello que en este capitulo hablaremos de los personal. Lo cierto es que, al determinar qué materias _fundamentos de esta actividad: qué os la planeacién, Cursaré el préximo semestre o decidir qué tiene que —_por qué planean los gerentes y cémo lo hacen. 8.1 { Definir ia naturaleza EL QUE Y EL PORQUE de Ia planeacion y los propésitos de Cuando anunei6 la construccién de su nueva aeronave 787, Boeing le dio un nombre que a planeacién. evoca anhelos y ensuefios cumplidos, Dreamliner. Sin embargo, el proyecto se convirtié en una auténtica pesadilla para los gerentes. El nuevo avi6n fue el producto més popular en la historia de la empresa, sobre todo por sus innovaciones en cuanto a eficiencia en el aprove- chamiento de combustible. No obstante, su produccisn lleg6 a retrasarse hasta tres afios. Los primeros aparatos fueron entregados a la ANA (All Nippon Airways) en septiembre de 2011 Boeing admitié que el cronograma del proyecto fue demasiado ambicioso, aun cuando todos sus detalles habfan sido cuidadosamente planeados.? Algunos clientes (en este caso, unas 60 aerolineas que habfan ordenado los jets) se cansaron de esperar 0, en respuesta al cam- biante entorno econdmico, cancelaron sus pedidos. ;Acaso los gerentes de Boeing pudieron haber hecho una mejor planeacién’? éQué es la planeacién? planeacién Como establecimos en el capitulo 1, la planeacién es la funcién administrativa que invo- Funcion acministratva que involvcra |ucta la definicin de los objetivos de la organizacién, el establecimiento de estrategias para efricon de objetvos, lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales. Por lo establecimiento de estrategias para tanto, tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el e6mo). loyaros yo geeaioio de planes." ‘Cuando empleamos el término planear, nos referimos a la planeacién formal. En la Parainiegrary corns saccades planeacién formal se definen los objetivos especificos a lograr en un periodo determi nado. Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de la orza- nizacién tengan conocimiento de los mismos, lo cual reduce la ambigtiedad y da lugar 4 un entendimiento compartido de qué se tiene que hacer para conseguirlos. Por tiltimo, el propésito de los planes especificos radica precisamente en sefalar cmo se logrardn los objetivos. Por qué planean los gerentes? Segin parece, la planeacién requiere un gran esfuerzo. Entonces, ,por qué querrfan embar- ccatse en tal labor Tos gerentes? Podemos citar por lo menos cuatro razones. En primer lugar, la planeacién les da direccidin tanto a los gerentes como a otros tipos de empleados. Cuando éstos saben qué es lo que pretenden sus organizaciones © unidades de trabajo y qué deben hacer ellos para contribuir a dicho propésito, tienen la capacidad de coordinar Sus activida des, cooperar entre si y poner st grano de arena en la consecucién de las metas generales Sin planeacién, los departamentos y los individuos podrian perseguir objetivos distintos y obstaculizar el logro eficiente de aquellos fijados por la compai Una razén mas estriba en que la planeacién reduce la incertidumbre, forzando a los ge- ‘entes a poner su atencién en el futuro, anticipar el cambio, considerar el impacto del mismo y desarollar respuestas adecuadas. Aungue la planeacién no elimina la incertidumbre, los gerentes planean para poder responder eficientemente cuando ésta surge. Por otro lado, la plancacién minimiza ef desperdicio y la redundancia, Cuando las acti- vidades laborares son coordinadas en funcién de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse.CAPITULO 8 | FUNDAMENTOS DELAPLANEACION 221 Finalmente, la planeacién establece Jos objetivos o estinda- res que se uilizan en la funcién de control. Al planear, los geren- tes desarrollan objetivos y planes y, cuando les llega el momento de ejercer la tarea de controlar, pueden determinar cuales de esos planes se pusieron en prictica y cusles objetivos se alcanzaron. De no haber planeacidn, los gerentes carecerian de pardmetros para medir el esfuerzo laboral Planeacién y desempefo Vale la pena plancar? Numerosos estudios han tratado de es- tablecer Ia relacién que existe entre planeacién y desempeiio.s Aunque casi todos ellos demuestran que ésta es positiva, no pode~ ‘mos decir que las organizaciones que hacen una planeacién for- mal siempre superan el desempefio de aquellas que no lo hacen. Entonces, ;qué podemos concluir al respecto? En primer lugar que, en términos general s, la planeacién formal est asociada con la obtencién de resultados financieros positives: utilidades mas altas, un mejor rendimiento sobre los activos, etc. En segundo que, aparentemente, llevar a cabo un buen trabajo de planeacin e implementa los planes derivados de éste juega un papel més importante para el alto desem- Pefio que la cantidad de planeacién efectuada, Por otro lado, en los estudios que no evidencia- ron un alto desempeiio a consecuencia de la planeacidn formal, el entomo externo suele ser responsable. Cuando factores extemos tales como las normas gubemnamentales 0 los poxerosos sindicatos restringen las opciones de los gerentes, e1 impacto de la planeacién en el desemperio organizacional se ve reducido. Por éltimo, la relaciGn entre planeacién y desempefio parece de- Pender también del marco temporal. De acuerdo con las evidencias, se requieren por lo menos ‘cuatro afios de planeacién formal para que comience a ser visible su efecto sobre el desempeit. OBJETIVOS y planes La planeacién suele ser reconocida como la principal funcién administrativa, ya que e: blece la base de todas las dems actividades que ejecutan los gerentes al organizar, dirigir y controlar. Consta de dos factores relevantes: objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los resultados o propesitos que se desea lograr! Son ellos los ‘que funcionan como guia de las decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serin edidos los resultados obtenidos por el trabajo. Esa es la razén por la que se les considera los elementos fundamentales de la planeacicn, Es preciso saber cual es el objetivo e! resultado que se quiere lograr antes de poder establecet los planes para conseguirlo. Los planes son documen- tos en los que se especitica eémo se lograrén los objetivos, Normalmente en ellos se incluyen la asignacidn de recursos, los cronogramas y otras acciones necesarias para que se cumplan, (Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto los objetivos como los planes correspondiente Tipos de objetivos Podria parecer que las organizaciones s6lo tienen un objetivo, Las empresas quieren generar Uutilidades y las organizaciones sin énimo de lucro desean satisfacer las necesidades de uno © varios grupos sociales especificos. Sin embargo, un objetivo tnico es incapaz de definir apropiadamente el éxito de una otganizacién, Por otro lado, si los gerentes hacen hincapié ‘en una sola meta, otras que tal vez. son esenciales para el éxito en el largo plazo, podrian ser ignoradas. Ademés, como comentamos en el capitulo 5, utilizar un solo objetivo (digamos, generar utilidades) podria derivar en comportamientos antigticos, toda vez que gerentes empleados dejardn de lado otros aspectos de su labor con tal de obtener buenos resultados en el tinico pardmetro que se usaré para evaluar su desempetio.’ En realidad, todas las organiza- ciones cuentan con diversos objetivos. Por ejemplo, las empresas podrian estar interesadas en aumentar su participacién de mercado, mantener el entusiasmo de sus empleados por trabajar para la compaiia y lograr précticas laborales sustentables desde la perspectiva ecolégica Por su parte, una institucién religiosa tal vez buscaria ofrecer un lugar para practicar el culto Pero también dar apoyo a personas de su comunidad que enfrentan desventajas econdmicas y Aactuar como sitio de reunién para sus integrantes, Pricticamente todos los objetivos de una organizacién pueden clasificarse en dos grandes Categorias estratégicos o financieros. Estos iltimos tienen que ver con los resultados financie- ros de la organizacién, mientras que los estratégicos se relacionan con todas las dems areas La planes sigue cotsayend al deseo teal de Recreational aupment Gracias als implemertacdn de sus planes formas cde ‘rans, FE ho login crac func wn 1984 on una sl tena, hyena la pena sha ‘nats una de spas minstas oop y cp erst pagent, cn ins de 20 pus de vet, ua furor “siproales 10.00 empl y ventas por} (0 milena do dlrs. Adams os products xe etusistas de es depois laine, Force paquots vacacunale de avenra edits gas del abe excursion orn sia y programas eesti & nisl cal En esta fot aparece ls orplondos de El rte a inauguseitn de anv tens ela cadena ene tro comercial el SoH nacjrqi. De acuerdo an sus emplados, RE se dsingu on mio de esempeto yh oma parte de ls "10 maces campetis pre abo” dst que laevis Fone comene coe stato on 198. Foena: Mat FetoAP mags for FE} Clasificar los distintos | 8.2 tipos de objativos que podrian tener las corganizaciones y Jos diferentes tioos de planes que utilizan objetivos (metas) planes222 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL objetivos establecidos objetivos reales umplimient de: de su desempeiio. Por ejemplo, McDonald’s ha determinado que sus metas financieras consi {en en aumentar entre 3 y 5 por ciento promedio anual sus ventas e ingresos, 6 0 7 por ciento promedio anual sus ingresos operativos y mas de 10 por ciento su rendimiento sobre el capital invertido.* Por otro ado, el siguiente es un ejemplo de objetivo estratégico de Bloomberg LP: “Queremos convertimos en la organizacién de noticias més influyente del mundo”.” Los objetivos que acabamos de describir son objetivos establecidos, es decir, declaracio- nes oficiales que hace una organizacién respecto de las metas que asegura perseguir y que desea «que las partes interesadas consideren como tales. Sin embargo, los objetivos establecidos (mismos, {que pueden encontrarse en los estatutos de la organizacidn, en sus informes anuales, en los anun- ios que realiza su departamento de relaciones publicas o en comunicaciones puilicas de sus ge- rentes) suelen entrar en conflico con, o verse influenciados por, lo que los diversos grupos con in- tereses en la compaiia creen que deberia hacer ésta. Por ejemplo el objetivo de Nike es “generar nspiracién e innovacién para todos los deportstas”. La visién de la compaiifa canadiense EnCana ¢"“convertise en un punto de referencia de alto desempefio entre las empresas especializadas en la produccién independiente de petrdleo y gas’. El objetivo de Deutsche Bank es “ser el provee- dor lider de soluciones financieras a nivel global, crear un valor duradero para nuestros clientes, para nuestros accionistas y para las comunidades en las que operamos”® Las declaraciones an- teriores son vagas, y probablemente son més una adecuacla representacién de las habilidades de relaciones puiblicas de la direccién de las empresas mencionadas que una descripcign significativa de lo que en realidad estén tratando de lograr. En consecuencia, no deberfa sorprendemos que los “bjetivos establecidos suelan ser imelevantes respecto de lo que realmente ocurte.? Si se quiere saber cules son los objetivos reales ce Ia organizacidn (es decir, aquellos ‘que en realidad se esté esforzando por cumplir) habra que prestaratencidn a lo que hacen sus, miembros. Sus acciones definen las prioridades. Por ejemplo, una universidad podria afirmar ‘que su objetivo es limitar el némero de alumnos que participan en cada clase, facilitar las rela cciones estrechas entre estudiantes y académicos y buscar que los estudiantes se involucren ac- tivamente en el proceso de aprendizaj, ;pero en realidad lo que hacen es saturar los salones de clase! Estar conscientes de que los objetivos reales pueden ser distintos de los establecidos es importante, pues permite reconocer los verdaderos motivos de las inconsistencias evidentes. Tipos de planes Las formas més populares de describir los planes organizacionales son en funcién de su alcance (estratégicos u operativos), de su marco temporal (de corto o de largo plazo), de su especificidad (direccionales o especiticos) y de su frecuencia de uso (de una sola vez o per- manentes). Como se muestra en a figura 8-1, estos tipos de planes no son independientes. PRACTICA Contexto: Tommy y Kate Larkin abrieron hace poco un restaurante ‘tienda de alimentos de especildad enol note de California. En la ends también se vende vino yatesanias de fabricecién local Aunque gracias ala afluencia de ‘ursts al negocio le va bien durante los meses de verano, ent octubre y abr la actividad disminuye deforma sustancial ante la ausencie de vstantesforéneos.peser del anterir, ls Larkin piensan que elluger les ofrece buenas oportunidades de desarolio {20ué tipo de planes necesitan hacer los Larkin para sobrevivi durante la temporada baja? Tommy y Kate necesitan encontrar formas de impulsar su negocio durante los meses flojos. Para ello, podian tratar de establecer una inicatva de comercio electrénico mas él quo los permite comerciaizar le vines y les artosanias, y de ava manera dojor de ddopender exclusivamente de las transacciones fisicas. También poorian aumentar su publicidad formal y las ofertas en el punto de venta con el objetivo de incrementar las ventas durante la temporada baja en la Braeden Rogers Gerente de soluciones emergentesCAPITULO 8 | FUNDAMENTOS DE LAPLANEACION 223 Figura 8-1 Tipos de planes AC ety Pr Ceo! eo Serer) yaa En otras palabras, los planes estratégicos suelen ser de largo plazo, direccionales y de un solo uso, mientras que los planes operativos generalmente son de corto plazo, especificos y per- imanentes. Pero, ;qué incluye cada uno de ellos? Los planes estratégicos son aquellos que abarcan a toda la organizacién y determinan planes estratégicos Jos objetivos generales de la misma. Los planes que son aplicables exclusivamente a un érea__Fienes que abarcan a toda la operativa de la organizacién se denominan planes operativos. La diferencia entre estos dos 1yanizactin y determinan los objtvos tipos de planes estriba en que los estratégicos son de amplio alcance, mientras que los opera gene"=ies de tivos tienen repercusiones més limitadas. bees eats El nimero de aiios utilizado para definir los planes de corto y largo plazo ha disminuido Pian ae nicamente considerablemente debido a la incertidumbre del entorno. Hasta hace algtin tiempo s€ aC0S- yas operainva dele organicacion ‘tumbraba pensar que los planes de largo plazo eran aquellos cuyos efectos se extendfan més “ alld de los siete aos. Trate de imaginar lo que podria hacer en siete afios; eso le dard una idea ‘de cuin dificil seria para un gerente establecer planes tan a futuro. Por consiguiente, defini ‘mos los planes de largo plazo como aquellos cuyo marco temporal rebasa los tres aos." or su parte, los planes de corto plazo son los que cubren un afio o menos. Cualquier plan anes cuyo rar se extn que abarque un periodo de tiempo superior a un afio pero inferior a tes es un plan interme- ms alA de tres eos dio. Aungue estas clasificaciones en funcién del tiempo son bastante comunes, cada organi- planes de corto plazo zaci6n puede emplear el marco temporal que desee en su planeacién. Pee oe Ce Oe ot Desde un punto de vista meramente intuitivo, pudiera parecer que los planes especificos op vn ang 2 manos : son preferibles alos direccionales debido a que estos iltimos son mis laxos. En contraste, los planes especificos estin definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretacién. planes especticos Un plan especifico determina sus objetivos de forma que no haya cabida para la ambigiedad _Pisnes gus estan definidos con tod dad y no dean lugar para a ‘0 las apreciaciones erréneas. Por ejemplo, si un gerente buscara inerementar 8 por ciento la produecién generada por su unidad de trabajo en un periodo de 12 meses, podria establecer_"erpretecien procedimientos, partidas presupuestales y programas de actividades especificos para lograrlo. A pesar de lo anterior, cuando el nivel de incertidumbre es alto y los gerentes deben 'mostrarse flexibles para responder a los cambios inesperados, los planes direccionales (ca- planes direccionales racterizados por ser flexibles y establecer solamente lineamientos generales) son més efec- _Pranes que son exo tivos. La raz6n es que, si bien permiten focalizar los esfuerzos, no atan a los gerentes aun Ineamientos generale objetivo o a un curso de accién concretos. Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de Motown Records, afirma que tiene un objetivo muy simple: “contratar a los mejores artistas”? Por cconsiguiente, en lugar de desarrollar un plan tan especfico como producir y comercializar 10 dlbumes de nuevos artistas este afio, Rhone poxria formular un plan direccional consis- tente en usar una red de personas de todo el mundo para que detecten talentos desconocidos y planes de un solo uso prometedores y los pongan en contacto con ella para sumarlos a sus contrataciones. Tenga en Planes especiioos que se a ‘cuenta, sin embargo, que es preciso ponderar qué es mas conveniente para la organizacidn: la une flexibilidad de los planes direccionaleso Ia claridad de los planes especificos. 2=845= 0 situacién en particular mientras que otros se implementan por ocasiones tinicas. Los planes de un solo uso son aquellos diseniados de manera especifica para satisfacer las necesidades planteadas por Una planes permanentes situaci6n en particular, Por ejemplo, cuando Walmart quiso aumentar la cantidad de puntos de Pianos do Implementacién continua venta que tenia en China, los ejecutivos de alto nivel formutaron como gufa un plan de un solo que often quia para e desernp= uso. En contrast, los planes permanentes son aquellos de implementacin continua y que de scivdades repetivas224 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL ef LIDER hace la Jeff Bezos, fundedor y rector general de Amazen com, com: prende la mportancia de fas objets y fos planes. Como lider, eff eruds energia, entusiasmo y empyje! Le gua dvertrse {el legendero son de sus carcajadas a sido compared con 2 aleteo da una parvada de gansos volando on una nubo de gas Iilarante) pero ha buscade hacer realidad su vis de Amazon on una intensa seriedad, panini de manifesto su capacidad para inspirar @ sus empleados en las atas y bajas naturales de una empresa de rid cracimiento. Cuando Bezos furdé fa campania came liveria nine su cbetvo ora converse en lider de venta minorsta en medias electréncos. Hoy ‘uinceafos después, Amazon se est ransfrmanda rdpidamente en el almacén general ‘més popular del mundo al anpliar su tinea de negacas a la venta no solo defies. sino también de COs, DVDs, juegos LEGO, taladtos,y hasta lagandaris labroges disecatos, ‘por mencianar algunos defo miles de productos que so pueden comprar ahi. Qué puede : 7 i : i 2 i ‘aprender de este ier que hace la cfroncia? offecen guia para el desempefio de actividades repettivas, Estos planes incluyen politicas, reglas y procedimientos (mismos que detinimos en el capitulo 6). Un DIFERENCIA crmplo se un plan permanente sons plticas contra a diseiminacin y el acoso sexual desarrolladas por la University of Arizona, ‘ya que proporcionan directrices claras a sus admi- histtadores, académicos y personal en general res- pecto de Jos planes de contratacisn y el desempeiio de sus puestos laborales ESTABLECIMIENTO DE objetivos y desarrollo de planes ‘Taylor Haines acaba de ser electa presidenta de la fraternidad honoratia de su escuela de adminis- traciOn y quiere que la organizacion se involucre de forma mas activa en las actividades de la ins- tituciGn. Por su parte, hace tes afios Francisco Garza se gradué del Tecnolégico de Monterrey como ficenciado en marketing e informética y = pudo contratarse de inmediato en una empresa de consultorfa financiera de aleance regional. 3! Identificar y comparar —_ Hace poco, fue ascendido a gerente de un equipo de desarrollo de negocios electrénicos con: los diferentes modelos formado por ocho personas y espera poder fortalecer la contribucidn financiera que hace su de planeacién y gente a la compaitfa, Qué tendrian que hacer Taylor y Francisco para lograr sus propésitos? establecimiento de EL primer paso debe consistir en el establecimiento de objetivos. objetivos. Modelos de establecimiento de objetivos Como comentamos antes, los objetives dan direccién a todas las decisiones y actividades aadministrativas y representan los pardmetros que sirven de base para medir los logros con- seguidos. Todos los miembros de la organizacién deben orientar sus esfuerzos hacia la conse- cucién de dichos objetivos, mismos que pueden ser establecidios mediante un proceso tradi- ional 0a través del modelo de administracién por objetivos. establecimiento tradicional En el establecimiento tradicional de objetivos, éstos son determinados por los de objetivos gerentes de alto nivel y luego, al fluir al resto de la organizacién, se convierten en subobje- soecimiento lebjethos _tivos para eada drea de la misma, Esta perspectiva tradicional parte del supuesto de que los dle ies de alo rivel gerentes de alto minan les metas que, a hhorama general” vel saben que es lo mejor para la organizacin porque pueden ver el “pa- Al infiltrarse a los niveles inferiore, los objetivos @ cempleados individuales para el logro de las metas generales. Si Taylor quisiera utilizar este modelo, lo primero que tendria que hacer s n las labores de los ria averiguar cuales son los objetivos del rector © director de la escuela de administracién y desarrollar metas mis especificas para su grupo que, asu vez, puedan contribuir al logro de los propésitos generales de la institucién, Piense ahora en el caso de una empresa de manufactura. El presidente le informa al vieepresidente de produccidn sus expectativas respecto de los costos de manufactura el ato proximo e in- ica al vicepresidente de marketing cudl es el nivel de ventas que desea aleanzar a 10 | del afio. Esos objetivos pasan al siguiente vel organizacional, en donde se consignan por escrito para definir cules son las responsabilidades de ese nivel en particular; Iuego pasan al siguiente nivel, y asi consecutivamente, En algin momento posterior, se hace una evaluacién del desempefio para determinar si los objetivos asignados a cada nivel fueron alcanzados. Aunque en teo ia el proceso debe funcionar como acabamos de describir, lo cierto es que no siempre ocurre asf. Convertir los objetivos estratégicos de amplio aleance en metas departa- mentales, de equipo o individuales puede resultar una tarea bastante frustrante y compleja Oo problema inherente al establecimiento tradicional de objetivos estriba en qu cuando los gerentes de alto nivel definen las metas en téminos muy amplios como “generar utilidades suficientes” 6 “aumentar el lide! 10 en el mercado”, la ambigtedad tiene que eliminarse a me- dida que se especifican propdsitos mas concretos en cada nivel organizacional. En consecuen- cia, los gerentes de cada tno de es0s niveles definen los objetivo taciones e introducen sus sesgos personales para hacerlos mi suele ocurrr es una gradual péndida de claridad, La figura 8-2 hacen sus propias interpre- cespecificas. Sin embargo, lo que ilustra los resultados que pueden darse, Pero no tiene que ser ast. Por ejemplo, en la fabrica de Carrer-Catlyle Compressor de Stone Mountain, Georgia, los empleados y los gerentes enfocan sus esfuerzos laborales para laCAPITULO 8 | FUNDAMENTOS DELAPLANEACION 225 aaa me consecucién de los objetivos. Estos especifican la necesidad de satisfacer con creces las nece- sidades de los clientes, concentrarse en la mejora continua e involucrar a la fuerza laboral en el proceso, Para asegurarse de que todos los integrantes de la empresa se mantengan enfocados en e508 objetivos, la direccién ha colocado un “termostato” de casi un metro de ancho por un metro de largo en la entrada de empleados; este indicador seitala el nivel de desempeiio de la fabrica en cualquier momento dado y comunica a los trabajadores en dénde hay que poner aten- Ci6n. “El termostato esboza los objetivos de la planta con diversas métricas y sefiala cual es el nivel de desempefio mensual en relacién con los mismos”. ;Bste modelo de establecimiento de objetivos funciona? En los tres ltimos aftos, a fabrica ha experimentado una reduccién de casi 76 por ciento en las tasas de rechazo de los clientes y una disminucién de 54.5 por ciento en los casos de enfermedades y lesiones derivadas del trabajo,'> ‘Cuando Ta jerarquia de los objetivos de la organizaciOn esta definida claramente, como en CCarier Carlyle Compressor, conforma una red integrada de objetivos conocida también como cadena medios-fines. Las metas de mas alto nivel (0 fines) estén vinculadas con los objetivos de nivel ms bajo, os cuales sirven como medios para su consecuciGn. En otras palabras, los objeti- vos alcanzados en los niveles més bajos se convierten en los medios para cumplir las metas (fines) ¢2|PRACTICA Contexto: Geoff Vuleta, director general de Fahrenheit 212, una empresa de consultora en innavacién, tiene un interesante enfoque de planeacién. Cada 100 dias, los empleados se reinen pare determinar en conjunto aquelo que deberé lograrse a lo largo de los 100 dias siguientes. Lego, de manora individual, cada uno de eli realiza un listado de los compromises con que contribuird @ conseguir las metas dela stay se sienta con el director general y con el presidente dela empresa para anaizar a plan. La suma de los planes individuals se convert en el punto focal en el que se concentrarén las actividades. {0ué opine de este método? jLe parece stil o no? En las organizaciones pequefias este enfoque garentzaré que Ja cultura corporativa tenga un alcance verdederamente ‘general y que todos les integrantes dela empresa compartan los mismos valores y abjetivos. Por otro ‘ado, conliava ‘riesgo de que la perspectiva colectva se aftance a expenses de is creatividad individual, de manera que algunos ‘empleadios tenderén a ajustar sus compromisos a los de sus compaferos. A pesar de ello, es un muy buen método ‘para que todas los miembros de la organizacion obtengan tuna parte de los beneficos. Susan Mathew Gerente de programacién Figura 8-2 Desventajas del establecimiento tradicional de objetivos cadena medios-fines a al loaro delI EEESEEESS’=S'SS<5~_~-~-~~~-~ 226 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL Pasos dela APO ‘administracién por objetivos (APO) Proceso consistente en esta objetvos derivado dela for ‘acuerdos y en utizar esos evalua el desempero de rmision El proposi ue persigue la organizaciin Figura 8-4 Objetivos bien redactados 1. Se formulan los objetivos y las estrategias generales de la organizacién, 2. Losprincipales objetivos son asignados a las unidades divisionales y departementales, 3. Los gerentes de las unidades establecen de forma colaborativa los objetivos especificos de sus éreas de trabajo en coordinacién con sus subalternos inmediatos, 4. Se establecen objetivos especificos con la colaboracién de todos los miembros de cada departamento. 5. Los planes de accién, caracterizados por ser especificos y por derivar del acuerdo entre gerentes y empleados, definen como se lograrén los objetives, 6. Se implementan los planes de accién. 7. El progreso hacia la consecucién de los objetivos se revisa peridaicamente para dar retroalimentacion, 8. El logro exitoso de los objetivos es reforzado por las recompensas basadas en el desempeno. eee {el nivel siguiente, ¥, el logro de los objetivos de ese nivel se convierteen el medio para cumplir tas metas (fines) del siguiente, y asf consecutivamenteen los dstintosestratos de la organizacion, ‘Asfes como se supone que debe funcionar et establecimiento tradicional de objetivos, En lugar de usar el establecimiento tradicional de objetivos, muchas organizaciones em- plean la administracién por objetivos (APO), un proceso que consste en establecer objet ‘vos derivacos de la formulacién de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desem, petio de los empleades. Si Francisco pusiera en prictica este modelo, se sentarfa con cada uno Ge los miembros de su equipo para determinar los objetivos, y luego evaluarfa periddicamente Si se ha tenido algtin progreso hacia el logro de los mismos. Los programas de APO constan de cuatro elementos: especificidad de las mets, toma de decisions paricipativa, vigencia tempo. ral explicta y retroalimentacién con base en el desempefio, 4 En ver de utilizar los objtivos Solo para asegurarse de que los empleados estén haciendo lo que se supone que deben hacer, la APO los usa también para motivarlos. El atrativo de este modelo estiiba en que se hace mayor hhineapié en que los empleados se esfuercen por cumplir los objetivos que ellos mismos contr buyeron a establecer. La figura 8-3 lista los pasos de que suelen constar los programas APO. Qué tan bien funciona la APO? Las investigaciones han evidenciado que puede aumentar el nivel de desempeiio de los empleados y la productividad organizacional, Por ejemplo, una revisi6n de programas APO encontré mejores tasas de productividad en casi todos los eacos 'S Pero, jeste modelo es relevante para las organizaciones actuales? Si se le considera exclusiva- ‘mente como una forma de establecer objetivo, la respuesta es postiva porque, segin las inves. Uigaciones, éste puede ser también un buen método para motivar a los empleadios. CARACTERISTICAS DE UNA CORRECTA REDACCION DE OBJETIVOS No todos los objetivos se exponen por escrito de la misma manera. En t&minos de claridad, algunas formas de hacerlo son mejores que otras. Por ejemplo, el director general de Procter & Gamble senald su deseo de que la empresa sume alrededor de 548 000 clientes nuevos todos los dias durante {os préximos cinco afios.” Este es, sin duda, un objetivo ambicioso, pero muy especitico, En cllo radica la importancia de que los gerentes aprendan a redactar adecuadamente los objetivos. <.Cuéles son las caracteristicas necesarias para lograrlo? Vea la figura 8-4 para conocerlen PASOS DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Los gerentes deben poner en pric- tica los siguientes cinco pasos al establecer objetivos. 1. Revisar la misién 0 propésito de la organizacién. La misién es una dectaracién de amplio espectro en donde se especifica cuales el propdsito que persigue la organizacién 7 due sirve como guia de lo que debe ser importante para los individuos que la integran, {bos gerentes deben revisar la misin antes de redactar sus objetivos, toda vez que éstos deben reflejarla * Estén escritos en términos de resultados mas que de acciones + Son medibles y cuantificables * Son claros en relacién con un marco temporal * Son desafiantes pero logrables + Se presentan adecuadamente por escrito Son comunicados a todos los miembros de la organizacién que deben estar al tantoCAPITULO 8 | FUNDAMENTOS DELAPLANEACION 227 2. Evaluar los recursos disponibles. Lo iltimo que se quiere hacer es establecer objetivos imposibles de lograr con los recursos disponibles. Aun cuando las metas deben ser desafiantes, también es preciso que sean realistas. Después de todo, si los recursos que se tienen para trabajar son insuficientes para lograr un objetivo, la meta no se alcanzaré, sin importar cusinto esfuerzo se ponga en su consecucién. Es como si una persona ‘que gana 50 000 délares al ao se fija el objetivo de erear un portafolio de inversién ‘con valor de un millén de délares en un periodo de tres afi. Sin importar custo se esfuerce, sencillamente le serd imposible conseguir. 3. Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportacién de otras personas. Los objetivos reflejan los resultados deseados y, por lo tanto, deben ser congruentes con la misién de la organizacién y con las metas establecidas en otras dreas de la misma, Por otto lado, hay que recordar que los objetivos deben ser medibles, especificos € incluir un marco temporal para su cumplimiento. 4. Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos: Presentar los objetivos por escrito y comunicarlos son acciones que contribuyen a que las personas los tengan presentes. Adem, el hecho de consignar los objetivos en un medio fisico permite contar con una evidencia visible de la importancia que tiene trabajar en funcién de una meta espectfica 5. Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivas, Si los objetives no se han alcanzado, modifiquelos segiin se requiera, Una vez que los objetivos han sido establecidos, consignados por escrito y comunicados, el gerente estd listo para desarroliar los planes adecuados para trabajar hacia su consecucién. Desarrollo de planes El proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de contingencia y tam- bign por el modelo de planeacién que se utilice. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACION Son tres los factores de contin- zgencia que afectan la eleccién de planes: ef nivel organizacional, el grado de incertidumbre del entoro y la duracién de los compromisos a futuro.2? La figura 8-5 muestra la relaci6n que existe entre el nivel que ocupa el gerente dentro de la organizacién y el tipo de planeacién que pone en préctica. En términos generales, los zgerentes de nivel bajo se concentran en la planeacidn operativa y los de nivel alto lo hacen en la planeacién estratégica. El segundo factor de contingencia ¢s la incertidumbre del entorno. Cuando el nivel de incertidumbre es alto, los planes deben ser especificos pero flexibles. Los gerentes tienen que ‘estar preparados para modificar o enmendar los planes que hayan implementado. Incluso, ha bird ocasiones en que tendrdn que tomar la opcisn de cancelarlos por completo”! Por ejemplo, antes de su fusién con United Airlines, el entonces director general de Continental Airlines y Su equipo directivo establecieron un objetivo especifico para enfocarse en aquello que més ‘anhelaban los clientes: horarios de vuelo confiables. La finalidad era ayudar a que la empresa fuera mas competitiva en la muy incierta industria de Ia aviacién. Precisamente debido a ese clevado nivel de inseguridad, el equipo gerencial identificé un “destino, pero no un plan de vuelo” y modifies sus planes para lograr el objetivo de ofrecer un servicio a tiempo. El ultimo factor de contingencia tiene que ver con el marco temporal de los planes. De acuerdo con el concepto de compromiso, los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su concepcién. Desarrollar planes que abarquen demasiado © muy poco tiempo resulta ineficientee ineficaz Lo ocurrido @ AT&T con el surgimiento del iPhone es un buen ejemplo de por qué es im- Portante comprender el concepto de compromiso. En junio de 2007, cuando AT&T gané la Planeacién En los numeros” SL sexsi de os pores senacdnscur ecco Duras de fone dare a ards escrans Se nepaio made bases os ceoe 47 xcs de os ores ‘comentaron que los proyectos de /Sus organizaciones siempre, o casi Siempre, logran sus objetives. 69 0c int des genes ‘afirmaron que no se les dan recursos suficientes para llevar {a cabo los proyectos, 7 sx crt doe sieve ttn on nan dotambica Ci aan dovecuan bn tss Re Sonsve 7.5 sx ono de os gros [comentaron que el modelo de planeacién utilzado en sus |compatias no estabe funcionando. DD aio dais ceive faconodaron aus paneacon es a baa thy ener ‘concepto de compromiso Los planes deben extanderse tanto tiempo como sea nacesario para satisfacer los compromisos ade al momento ae su concepcion Figura 8-5 Desventajas del establecimiento ‘tradicional de objetivos