EL DIRECTIVO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA ACTIVIDAD 2: LOWTOURIST

EL DIRECTIVO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA ACTIVIDAD 2: LOWTOURIST

Edicin 201109 04.10.2011

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EL DIRECTIVO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA ACTIVIDAD 2: LOWTOURIST

Contenido Contenido.......................................................................................................2 Introduccin................................................................................................... 4 1 Por qu est preocupado el Sr. Rovira? Haga una lista de aspectos concretos y sitelas en orden de importancia segn su criterio....................5 2 Cules son las causas de dicha preocupacin? (sitelas en orden de importancia)...................................................................................................6 3 Ud. es consultor y amigo personal del Sr. Rovira. ste le ha llamado para que le ayude a definir las responsabilidades de su puesto como director gerente. Cules seran stas? (sitelas por orden de importancia)..............7 4 Qu medidas de accin concretas le recomendara Ud. al Sr. Rovira para aliviarle de sus preocupaciones? (sitelas por orden de importancia)...........8 Conclusiones..................................................................................................9

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EL DIRECTIVO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA ACTIVIDAD 2: LOWTOURIST Introduccin Lowtourist nace en 1965 para aprovechar la oportunidad de negocio que ofreca el constante aumento de turismo extranjero. Su producto, el alquiler de inmuebles en pocas estivales, se complementaba con el negocio de administracin y compra-venta de fincas urbanas que ya posea su fundador. 13 aos despus de su creacin, la Direccin de la compaa se profesionaliza y Jorge Rovira, con varios aos de experiencia en la empresa y una adecuada formacin, pasa a ocupar el puesto de Director Gerente. Tras ao y medio dirigiendo la empresa, Jorge tiene algunas preocupaciones, propias de las empresas de la poca (y de ms de una actual), que le llevan a plantearse si est realizando correctamente las labores que se le suponen a un alto ejecutivo. Y es que a Jorge le ha tocado vivir una poca, principios de los 80, en la que la planificacin tradicional deber empezar a pensar en clave estratgica

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EL DIRECTIVO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA ACTIVIDAD 2: LOWTOURIST 1 Por qu est preocupado el Sr. Rovira? Haga una lista de aspectos concretos y sitelas en orden de importancia segn su criterio. En mi opinin, Jorge tiene cuatro grandes preocupaciones que he optado por ordenar atendiendo al grado de criticidad que representan de cara a garantizar el futuro de la empresa: I. La planificacin a largo plazo. Jorge est preocupado por los cambios que se puedan producir en el entorno y por el grado de incertidumbre que conllevan. Y es normal, durante las dcadas de los 50 a los 70 se produjo un fuerte crecimiento econmico para el mundo occidental. Esto gener un incremento de la poblacin activa y supuso un aumento del poder adquisitivo y de la capacidad para consumir. Pero la crisis del petrleo, durante la dcada de los 70 y principios de los 80 tuvo como consecuencia una sucesin cclica de periodos de expansin y recesin. Todo ello nos lleva a pensar en una poca en la que predecir las tendencias y gustos de los clientes se vuelve harto difcil. Adems, la reconstitucin de la Generalitat de Catalua en Septiembre de 1977 puede aportar un grado ms de incertidumbre: de qu forma va a influir este organismo en el turismo? Potenciar el sector? Los cambios polticos sern beneficiosos? Influir negativamente? Parece que, despus de 2 aos despus de su reconstitucin, Jorge todava no atisba a ver de qu manera va a influir con su poltica en el sector turstico, hecho que hace pensar en cierta indecisin, por parte del organismo, a la hora de elegir un rumbo concreto. Por lo tanto, Jorge se enfrenta a un entorno en continuo cambio que supone un reto y al que no ha podido dedicar mucho tiempo. II. La reestructuracin organizativa. Otro motivo de preocupacin importante es la organizacin de la empresa. Por lo que se puede deducir de la lectura del caso, Jorge adopta un estilo de direccin paternalista. Wikipedia define el lder paternalista como aquel que [] toma la mayor parte de las decisiones entregando castigos y recompensas a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor []. Como consecuencia de su estilo de direccin y de los datos del anexo I, en el que se aprecia que, en los ltimos 5 aos, los costes fijos se han incrementado ms del 60% mientras que los ingresos lo han hecho un 30%, quiere conseguir una mejor eficacia y rentabilidad realizando una reestructuracin organizativa, pero tampoco ha podido dedicar mucho tiempo a este aspecto. III. La falta de tiempo para trabajar en proyectos de futuro (gestin de la urgencia). A diario, Jorge se ve sumergido en una vorgine de acontecimientos que van alterando su agenda y desviando su atencin. Se ve obligado a atender problemas domsticos (buscar una ayudante para su Jefe de contabilidad) y asuntos que Pgina 5 de 9

EL DIRECTIVO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA ACTIVIDAD 2: LOWTOURIST considera que sus jefes de departamento no pueden resolver (problemas financieros de sus clientes o definicin de las caractersticas del futuro jefe de la delegacin de Mallorca). Llamadas, correspondencia y consultas de otros directivos saturan el resto de su da. De nuevo, el liderazgo paternalista est poniendo trabas en el camino IV. Dudas sobre el desempeo de su funcin directiva. Consecuencia de los tres puntos anteriores es la ltima, y posiblemente la ms dolorosa a nivel personal, de las preocupaciones que considero que atenazan a Jorge: est desempeando adecuadamente su funcin directiva? En definitiva, Jorge est sufriendo las consecuencias derivadas de su estilo de direccin, basado en un liderazgo paternalista que, si bien tiene algunas ventajas, presenta claros inconvenientes que definimos ms adelante. 2 Cules son las causas de dicha preocupacin? (sitelas en orden de importancia) En la pregunta anterior hemos fijado en cuatro las grandes preocupaciones de Jorge, para cada una de ellas hay causas especficas que hemos desarrollado tambin en la pregunta nmero uno. Pero hay una serie de motivaciones generales que son las que pueden haber llevado a Jorge a plantearse si est desempeando correctamente su funcin directiva y a mantenerlo preocupado: I. Falta de objetivos Durante el ao y medio que lleva ocupando el cargo de director gerente, se ha dedicado a apagar fuegos en lugar de a planificar la mejor manera de alcanzar unos objetivos. Parece lgico pensar que la propia ausencia de objetivos sea la causa de tal dispersin. Sin unos objetivos claros a corto y a largo plazo, no es posible realizar una adecuada planificacin y, por lo tanto, no se podr fijar un Norte hacia el que dirigir toda la organizacin. II. Estilo de direccin basado en un liderazgo paternalista Del texto se desprende que Jorge est preocupado por reestructurar la organizacin de la empresa, para conseguir mejorar la eficacia y la rentabilidad, y que carece de tiempo suficiente para dedicarse a pensar en el futuro por estar atendiendo multitud de asuntos. Esto es algo propio de un estilo de direccin paternalista que, posiblemente hered y aprendi de su predecesor (al menos la forma de actuar de sus antiguos compaeros as lo hace pensar). Este estilo de liderazgo, que todava hoy en da se da en pequeas empresas, tiene algunos inconvenientes, que son causa de algunas de las preocupaciones de nuestro director: Falta de tiempo para el directivo ya que exige un elevado esfuerzo para atender todos los asuntos en el momento adecuado, independientemente de su importancia. Pgina 6 de 9

EL DIRECTIVO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA ACTIVIDAD 2: LOWTOURIST La atencin se centra sobre actividades en lugar de sobre resultados. Preocupacin por el presente que impide pensar en el futuro lo que lleva a descuidar objetivos y planificacin. Resta margen a la iniciativa de los colaboradores, volvindolos inseguros, incitndolos a consultar toda decisin y mermando, adems, su motivacin.

3 Ud. es consultor y amigo personal del Sr. Rovira. ste le ha llamado para que le ayude a definir las responsabilidades de su puesto como director gerente. Cules seran stas? (sitelas por orden de importancia) Jorge, como director gerente, deber, partiendo de la visin y misin de la Empresa, fijar los objetivos de Lowtourist. Una vez establecidos, deber coordinar los recursos de la organizacin para alcanzar esos objetivos. Para ello, deber asumir las responsabilidades de: I. Planificar Teniendo en cuenta los objetivos fijados, deber desarrollar una planificacin, que incluya planes concretos, encaminada a la obtencin de los objetivos. En este apartado, Jorge tendr que decidir qu cosas se tienen que realizar y de qu manera. II. Organizar Una vez creados los planes, y para poder llevarlos a la prctica, Jorge tendr que definir una estructura organizativa de la empresa. Habr que establecer procedimientos adecuados, distribuir tareas y asignar responsabilidades que permitan ejecutar los planes con las mayores garantas de xito y, adems, atender las necesidades de los empleados. III. Dirigir El xito de una organizacin depende del esfuerzo de cada uno de los componentes de la misma. Jorge tendr que proveer del liderazgo necesario a los equipos (guiar, estimular, informar, potenciar el trabajo en equipo, etc.) o, en otras palabras, ser capaz de influenciar a sus colaboradores para que persigan la consecucin de sus objetivos personales y, por tanto, de Lowtourist. IV. Integrar Jorge tendr que valorar qu personas sern necesarias para realizar las tareas que propicien alcanzar los objetivos. Deber facilitarles formacin y garantizar su integracin dentro de los equipos. Pgina 7 de 9

EL DIRECTIVO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA ACTIVIDAD 2: LOWTOURIST V. Controlar Establecer los niveles y sistemas de informacin/control que despus faciliten analizar los resultados que se van obteniendo. Esto debe permitir verificar desviaciones y proponer medidas correctivas que, en muchos casos podrn llevar a un replanteamiento de los planes de los planes originales. Como amigo de Jorge, adems le indicara que no slo hay que tener en cuenta las responsabilidades formales. Un buen directivo debe poseer habilidades tcnicas (conocimiento y experiencia), humanas (capacidad para interactuar y cooperar) y conceptuales (desarrollo de nuevas ideas, soluciones creativas, etc.) para poder desarrollar con xito su trabajo. Por lo tanto, tambin podramos considerar parte de sus responsabilidades adquirir, desarrollar o potenciar estas habilidades. 4 Qu medidas de accin concretas le recomendara Ud. al Sr. Rovira para aliviarle de sus preocupaciones? (sitelas por orden de importancia) En mi opinin, Jorge debera realizar las siguientes acciones: I. Cambiar el estilo de liderazgo. El caso nos presenta tres situaciones en las que Jorge interviene realizando acciones l mismo. Jorge debe optar por un estilo de liderazgo diferente, debe delegar, formar, fomentar la comunicacin y el trabajo en equipo Analizando la informacin presente en el texto, creo que un estilo de liderazgo democrtico con toques de liderazgo capacitador (coaching) podra ser adecuado para la liderar la organizacin de Lowtourist. II. Realizar un anlisis externo e interno. Esta accin debe permitir: a. Detectar si el entorno ofrece alguna oportunidad y detectar las amenazas que pueden poner en peligro a la empresa. b. Ver qu fortalezas se deben potenciar y sobre qu puntos dbiles se debe actuar para eliminarlos. III. Fijar objetivos. A partir del anlisis anterior se deben fijar unos objetivos globales, a corto y a largo plazo debe ser el punto de partida que permita enfocar los esfuerzos de la organizacin y distribuir adecuadamente todos los recursos disponibles. Considero importante la fijacin de objetivos a corto o muy corto plazo que permitan iniciar a la empresa en una dinmica de obtencin de objetivos que favorezca un clima de xito y suponga un estmulo que espolee hacia la consecucin de los objetivos a largo plazo. IV. Planificar, organizar, integrar y controlar.

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EL DIRECTIVO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA ACTIVIDAD 2: LOWTOURIST Conclusiones El final de los 70 y el principio de los 80 estuvo marcado por un entorno cada vez ms cambiante, los gustos de los consumidores varan, la tecnologa avanza, la competencia no se para. La planificacin tradicional necesita dar un paso adelante y comenzar a pensar estratgicamente. Todo esto favorece que los cambios en los sistemas de direccin, en continua evolucin desde inicios del siglo XX, culminen, a principios de los 80 con el nacimiento de lo que actualmente se conoce como Direccin Estratgica. A Jorge le ha tocado vivir este tiempo de cambio y debe adaptarse. El estilo de direccin paternalista, con el que posiblemente naci la empresa y que l ha recibido durante aos, empieza a quedar relegado a pequeas empresas. Se hace necesario adoptar un estilo de direccin estratgica, que se satisfaga las nuevas necesidades del mercado y de los componentes de Lowtourist. Adems, ahora no es suficiente con dirigir, hay que liderar. El adecuado liderazgo deber permitir a Jorge influir en sus equipos para que se enfoquen en alcanzar los objetivos de Lowtourist. Me atrevo a decir que Jorge tuvo xito en su misin como lder y como directivo y que Lowtourist alcanz y contina alcanzando sus objetivos. Y es que no puedo evitar encontrar semejanzas entre Lowtourist y Barcel viajes, aunque estos ltimos empezaron con autocares

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