La TURBULENCIA Y LA PLANEACION EN LAS ORGANIZACIONES Anahi Gallardo Velazquez Arturo Sanchez Martinez Profesores investigadores del Depto. de Administracién UAM-A ‘como fuerza de gran importancia econémica, politica y social es una de las caracteristicas mas relevantes de los afios posteriores a la segunda guerra mundial, mas adelante, ante la crisis econémica mun- dial de los afos setenta y la liberalizacion de los mercados concomitantes a ella (sobre todo de los mercados monetarios, financieros y bursatiles que se sucedieron en los ochentas), se perfil6 un nuevo pro- ceso conocido como “globalizacién”, que para la Gltima década del siglo XX, aparece como el punto central de todos los discursos de politica macro y microecon6mica. Este fenémeno se ha favorecido por las innovacio- nes tecnolégicas en los campos de las telecomunica- ciones, la ingenieria molecular y la microelectrénica. De manera particular, por la emergencia de la tecno- logla de la informaci6n que ha tenido un impacto decisivo en las formas de organizacion y gestién de la produccién a nivel mundial. Dicho de otra manera, a fines de siglo se lleva a cabo una reestructuraci6n econémica, social, politica ¥ organizacional de escala global que esta afectando dos dimensiones de la experiencia humana: el tiempo yel espacio (Berra, 95). Es decir, se establece una economia mundial que L: rpida y constante expansién de los mercados La planeacién se refiee a los esfuerzos del hombre para hacer el futuro a su propia imagen solo y asustado el hombre se ve ‘a merced de fuerzas impredecibles y extraha, ast que alivia su temor cambiando los hechos, Grita sus planes en la vordgine de la vida, aunque lo Gnico que oiga sea su propio eco, ya no estard solo. Pues abandonar la fe en la planeacién desatara el terror encerrado en él Wildavsky, Policy Sciences 1973 funciona como una unidad en tiempo real, donde los procesos de capital y de gestién, los mercados en general y el mercado de trabajo, los flujos de informa- cién y la tecnologia, operan desde el espacio de la globalidad, Estamos pues, en presencia de una economia global que no abarca a todos los pafses, regiones y ciudades del mundo, sino que interrelaciona s6lo a ciertos actores y zonas especificas en un sistema favorecido por avanzadas estructuras de telecomunicacién, trans- porte, computadoras y otros nuevos instrumentos tec nolégicos (Castells, 95). En ese contexto el cambio que vivimos es radical: en el orden de la produccién, por ejemplo, ésta ha cambiado de un sistema estandarizado de linea, a uno flexible y de altos volimenes, donde la microelectré- nica ha hecho posible la produccién a la medida del Cliente tanto en tiempo como en espacio. Con relacién a las nuevas formas de organizacién y gestion, se observan también importantes transfor- maciones. Pasando de antiguas formas burocraticas, rigidas y herméticas, a estructuras organizacionales de gran flexibilidad y abiertas, como las redes, donde la Unidad del proceso y la diferenciacién de los elemen- tos se apoyan en los avances de la tecnologia de la informacién. Gestion y extrategiaEn suma, se gesta un nuevo mundo y una nueva visiGn de éste, aparecen nuevos valores, estructuras y relaciones. Bajo esta situacién, los estudiosos de la administracién han reconocido una gran turbulencia en el ambiente de operacién de las organizaciones modernas. Una mayor complejidad de sus elementos, cambios acelerados e imprevisibles y una gran incer- tidumbre asociada a ellos, por lo que se proponen medidas en todos los érdenes de la gestion, con la finalidad de contender de manera exitosa con ella. En este trabajo se conceptualiza la turbulencia y el proceso de planeacién estratégica asociado a ella, se presentan también algunas observaciones criticas so- bre los resultados de la planeacién estratégica en el desempefio de varias organizaciones, para terminar exponiendo dos nuevas hipétesis de investigacién, en relaci6n al tipo de estrategia y forma organizacional requeridas bajo el nuevo contexto mundial. La turbulencia Emery y Trist (1965) fueron los primeros en definir la turbulencia como la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente de las organizaciones. Teniendo como antecedente las investigaciones desa- rrolladas en Noruega por Dill (1958), quien argumen- taba que las caracteristicas del ambiente (su contenido y naturaleza), eran claves para determinar la autono- mia de las decisiones de los administradores. Dill caracterizaba el ambiente al referirse al conte- rnido como homogéneo o heterogéneo, y respecto a su naturaleza, como estable o inestable, llegando a com- probar que los administradores sentian una mayor autonomfa en la toma de decisiones cuando el am- biente era heterogéneo e inestable, que cuando se caracterizaba como homogéneo y estable, Para los aflos sesenta y setenta encontramos gran cantidad de investigaciones sobre el tipo de interac- Ci6n existente entre el ambiente y la organizacién, destacando los trabajos de: Burns y Stalker (1961), Lawrence y Lorsch (1967), Thompson (1967), Terre- berry (1968), Child (1972,1975), Duncan (1972), Khandawalla (1972, 1974), Jurkovich (1974), Osborn y Hunt (1974), en los que la preocupacién principal era la manera de contender con la turbulencia. Debi: do al grado de heterogeneidad e inestabilidad del ambiente, la inquietud era encontrar las estructuras y estrategias organizacionales que permitieran un mejor ajuste y ast, reducir la incertidumbre de los directivos de las organizaciones en estudio (Gallardo, 1994). Fueron Alvin Toffler (1970) con su libro El shock del futuroe Igor Ansoff en sus miltiples escritos de los anos setenta y ochenta, quienes realmente popularizaron la nocién de turbulencia, llegando a hablarse de hiper- turbulencia en 1984, por McCann y Selsky. embargo, podemos sefialar que los entornos varian a través de los sectores y a lo largo del tiempo: mientras algunas organizaciones experimentan graves disturbios, muchas otras viven con relativa estabilidad (Mintzberg, 1994), Seria falso afirmar que todo el entomo es permanen- temente turbulento 0 permanentemente estable, los entornos cambiaran en algunas dimensiones y perma- neceran estables en otras, lo que es importante apre- iar si se quiere contender con ellos. De lo anterior se infiere que la planeacién de las organizaciones surgié de la necesidad de asegurar niveles de desempefio, justamente cuando los cam- bios en el medio ambiente de las empresas se presen- taban como turbulentos y con pocas posibilidades de control por parte de sus directivos. La planeacién De ahi que el tema que encontremos con més frecuen- cia en la literatura sobre planeaci6n sea la obsesién de la direcci6n por el control del ambiente externo; por el control de los competidores, los clientes, los provee- dores, el sindicalismo e incluso, de las decisiones ‘econémicas y politicas del Estado, observndose, en- tre otras medidas utilizadas para contender con la turbulencia, el monopolio u oligopolio, las coalicio- nes, la cooptacién, el soborno, la coercién, la publici- dad y los precios (Gillespie y Milleti, 1979; Miller, Kets de Vries y Toulouse 1982; Mintzberg 1981,1994). La obsesion por el control refleja a tal grado el miedo a la incertidumbre, que ya no es posible apre- ciar el valor de la espontaneidad en los procesos individuales 0 en los econémicos, lo que auspicié el desarrollo de la organizacién “neurdtica” (Kets de Vries y Miller, 1984); empresa de accién compulsiva por tener un departamento de planeacién que le ase- gurara que cada uno de los movimientos que se fueran dando hubieran sido cuidadosamente planeados. Bajo este enfoque, la necesidad de la planeacion inflexible, a detalle y a largo plazo, asi como la con- cepcién del ser humano como maquina, aparecen en todo su esplendor, pues es necesario que dentro de la organizacién se ejerza un estricto control sobre el pensamiento y las acciones de los trabajadores; desde Gestion y estrategla 90esta perspectiva, el hombre no tiene deseos propios, sus partes no necesitan una accién independiente, su pensamiento, su diteccién, e incluso sus propésitos, se proven desde fuera; de la direcci6n. ‘Aqui, el principal argumento de justificacién es que este tipo de planeacién enfrenta mejor la contingencia y permite alcanzar resultados financieros mas altos, ue los logrados con sistemas mas flexibles, como el sistema de aprendizaje por prueba y error. De hecho, cuando nos referimos al proceso de planeacién, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposici6n de un proceso en pasos claros y articulados, asociado un proceso racional En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeacién en lo general y més especifica- mente la planeaci6n estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeacién estratégica para las organizaciones. La planeaci6n estratégica surge a mediados de los afios sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas. En la planeacién estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la organizacién con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stan- ton, 1994), La planeacién estratégica incluye liderazgo, cono- Cimento organizacional, competencia, arquitectura de la firma, asi como la formulacion de estrategias maestras fundamentadas en su aplicacién temporal. ‘Aunque el concepto de planeacién estratégica y su aplicacién han cambiando con el paso del tiempo, la idea de “Organizacion y Negocio” como part inicial del proceso de planeacién, se transformé en “Mision”, los conceptos de “Objetivos, Estrategias y Tacticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la “MisiOn” y la formulacion del plan estratégico se ha hecho cada vez mas complejo. Loiindispensable para entender la funci6n de la pla- neacién estratégica es la conceptualizacién de la estrategia en su sentido mas amplio, al respecto Greg Bounds (1994) senala: Estrategia maestra se refiere a la sustentacién y coordinacién de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo. La estrategia vista desde una 6ptica global, integra tna serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, asf como la traduccién de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, ade- més, implica la tarea de comunicar y de mostrar una linea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992). CUADRO 1 Fomuacin Detarninar | es isin objtios iat ere atsraja, |» Fe oie Contaly montoreo implementa antler a Operacon- |_ ——___ ntacion y ce Pan Macks det eto orl: Grose, Robert Kijawa Duan. Irtnatina usiness Theory and Marga Aptcanons Second Eston USA, IRWIN, 1982, p. 350, En este modelo si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexi- bilizante del plan de negocio, el disefio de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organizacién sigue estrategias para establecer una direccién que mejore los cursos de acci6n y estimule la cooperacién de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema de reconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno, Por otra parte, al considerar la clasificacién hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas como genéricas, agrupadas en cinco apartados: 1.- La ubicacion del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operacién y las industriales. 2. La diferenciacién del negocio medular que contiene las estrategias para las éreas funcionales, las de diferen ciacién de precios, imagen, calidad, diseio, apoyo a la Geestign y extategiadiferenciacién y la no diferenciacion. Las estrategias de alcance sin segmentacién, las de segmentacién por nicho y de fabricacién por pedido. 3.- La elaboracién del negocio medular con estrategias de penetracién, desarrollo de mercado, expansién geo- grifica y de desarrollo de productos. 4.-La ampliacién del negocio medularcon estrategias de cadena de integracién, diversificacién, entrada y control, asi como combinadas de integracién-diversificacion y de retirada, 5.- La reconsideracién del negocio medular con las es- trategias de redefinicién del negocio, recombinacién del negocio y reubicacién medular. Nos permiten sefialar, que la mezcla de medidas estratégicas adoptadas por la organizacién, podra ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa debers tomar en cuenta su especificidad temporal y espacial. Competencia y estrategia Hoy sabemos que las decisiones y el comportamiento de las organizaciones se correlacionan con el incre- mento de la competencia entre las empresas (nivel de turbulencia), tanto en el pais de origen como en el exterior, lo que genera que los productos que se fabri quen se parezcan més entre si y proliferen en los mercados, afectando las posibilidades de éxito y redu- ciendo el ciclo de vida comercial. La competencia que se da, ya no es Gnicamente entre productos sustitutos, sino también entre pro- ductos parecidos (bebidas gaseosas con cervezas, bebidas en base de leche con jugos o con agua simple embotellada). Inclusive, se acrecienta la competencia por el ingreso disponible de la poblacién, generando una fuerte presién para la baja de los precios. En esta logica, las ventajas competitivas se erosionan mas rapidamente y se producen nuevas tendencias en los mercados, se ha dificultado satisfacer cabalmente las necesidades de los clientes, puesto que se sofistica- ron sus deseos, tendiendo hacia productos més per- filados, con precios bajos y servicios adicionales gratuitos. En este tipo de competencia, los productos y los servicios se llenan de atributos que bajo la Optica de Jos compradores, los convierten en semejantes, y cuando las diferencias son minimas la lealtad de los clientes disminuye. A su vez, esto desencadena niveles de competencia mas agresivos: las empresas realizan negocios con pérdidas, con el objeto de mantener su produccién o invadir nuevos territorios geogréficos 0 segmentos sociales de mercado. En ocasiones, los aspectos de innovacién tanto en los procesos de produccién como en el disefio del producto, pueden ayudar, pero con la reducci6n en el Ciclo de vida comercial es més dificil recuperar la inversién. Por otro lado, los productores instalados en paises de costos bajos representan una seria amenaza para las empresas situadas en patses de costos altos, pues permite desarrollar la competencia con base en el precio. ‘AGn cuando el panorama no parece ser el més prometedor, las organizaciones mas exitosas -transna- cionales 0 globales~ reconocen las ventajas de la sobrevivencia de sus marcas comerciales; de esta ma- nera las empresas con expectativas interacionales tienen ciertas caracteristicas que las hacen semejantes yacentiian los niveles de competencia que ya se han mencionado. Dichas empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su capital invertido sobre todo en plazos largos, haciendo congruente el uso de la planeacién, partiendo del conocimiento de las existencias de re- Cursos que el pafs anfitridn presente. Parte importante de dichas inversiones estén orientadas a desarrollar eficacia informativa para reducirel tiempo de reaccién de la empresa ante los cambios en el medio, es decir, implementar elementos de flexibilidad en la toma de decisiones al tener en forma répida y veraz la informa- cién de cada instalacién productiva. Otro aspecto que muestra este tipo de empresa es el cuidado en la asignacion de los recursos, realizando estudios exhaustivos sobre la localizacién de las uni- dades productivas, sobre todo, en lo que respecta a las, condiciones de clima, vias de comunicacién, mano de obra disponible, agua y otros recursos naturales que puedan ser importantes en sus procesos, de tal manera {que los factores que se pueden desplazar por opera- ciones mas sencillas, como son el capital y la tecnolo- gia, se apliquen mejor. ‘También apoyan la investigacion y el desarrollo de proyectos de nuevos productos y el anélisis de los periiles psico-sociales de los segmentos de mercado. Tratan de eludir o de negociar las restricciones guber- rnamentales, que tienden a entorpecer el desarrollo de sus operaciones y la obtencién de sus beneficios a largo plazo, sobre todo, cuando se trata de impuestos y cuestiones relacionadas con el control de las fi- nanzas. Fue bajo esta visi6n, que algunas corporaciones decidieron no s6lo abrir oficinas de representacién en Gestion y extrategelugares antes lejanos a la casa matriz y de poco interés comercial, sino incluso invertir productivamente en aquellas regiones donde los costos de operacién, mano de obra, materias primas y nivel de impuestos, implicaban costos significativamente menores a los del lugar de origen y permitfan obtener una posici6n eografica estratégica, para el control de nuevos espa- ios de mercado. Levi's y General Motors, de Estados Unidos de ‘América; Nestlé, de Suiza y la Toyota, de Japon, son algunos ejemplos de empresas que han visualizado oportunidades estratégicas en la implantacién de nue- vas plantas en la vida de sus organizaciones para mejorar sus resultados bajo diversas condiciones tur- bullentas, como son: los impuestos, los altos costos de mano de obra, el fuerte sindicalismo, los movimientos sociales, politicos o religiosos, utilizando sus nuevas localizaciones para aumentar sus beneficios. Simulténeamente, dichas corporaciones han desa- rrollado internamente varias estrategias de valor para favorecer su desempefto, Michael Tracy (1994) pre- senta una clasificacién, reduciéndolas a tres grupos: 1.= Excelencia operativa. Cuando la empresa desarrola una inmejorable combinacién de calidad, precio y faci lidad de compra, pero no innovan en servicios 0 produc- tos, ni desarrollan relaciones cercanas con sus clientes. 2.- Relaciones cercanas con el cliente. Cuando la com- pafiaestablece relacionesestrechas con sus clientes yes ccapaz de adoptar sus productos y servicios, de acuerdo ‘con las necesidades cambiantes de su segmento 3. Liderazgo de producto, Cuando la empresa desarrolla sus productos y servicios hacia un desempefio mejor, este tipo de Corporacién se caracteriza por ser creatva,ripida para comercializar y autoactivarse, Ahora bien, volvamos a la pregunta inicial, ha sido la planeacién estratégica la que ha permitido el éxito de estas organizaciones o lo ha sido a pesar de ella. Resultados y critica de la planeaci6n estratégica Considerando un reporte de Miller y Cardinal (1994), orientado a realizar una sintesis de mas de dos décadas de investigacién sobre planeacién estratégica, cuyo objetivo fue precisamente la realizaci6n de un modelo para detectar las correlaciones existentes entre la pla- nneacién y el desempefto de la firma; crecimiento y rentabilidad, en el que se postularon tres tipos de hipotesis: |. La planeacién estratégica afecta el desempefio mas fuertemente en las empresas grandes que en las peque- fas. II, La planeacién estratégica tiene un efecto mayor en las firmas intensivas en capital que en las intensivas en trabajo, y II La planeacién estratégica afecta con mayor fuerza a las empresas operando en ambientes turbulentos que en el resto de las empresas. Los resultados de dicha investigacién revelaron que efectivamente, existen correlaciones positivas para se- falar que la planeaci6n influye favorablemente en el desempefio de la organizacién, especificamente en el crecimiento y la rentabilidad de las empresas. Ain cuando se pudieron visualizar dos implicaciones adi- cionales, una relacionada con la planeacién del cre- cimiento de las organizaciones, combinada con la fuerza de implementaci6n de planeacién y otra, rela- cionada con el tipo de industria, pues en los casos donde el sector estaba regulado la planeacién tenia mas efecto que en los casos de ambientes inciertos, Ademés, se pudo establecer que la correlacién positiva se mantenfa aunque el tamafio de las empresas variara 0 se utilizara el trabajo intensivamente. Existen otras evidencias empiricas, como las reali- zadas por Laurence Rhyne (1993) en su investigacién sobre 14 empresas, que muestran resultados favora- bles sobre la correlaci6n existente entre la planeacién estratégica y el desempefio, en dicha investigacién la hipdtesis se comprobé en 8 de las empresas, 5 no revelaron elementos para apoyar la hipétesis, y una mostr6 relaci6n negativa entre la planeacin estratégi- cay el desempefio. La conclusién de Rhyne al respecto es, que las firmas con sistemas de planeacién estratégica mas parecida a la utilizacién de la administraci6n estrat 2 i ! 2 RB: Ei Gestion y ertrategtagica, demostraron un desempefio superior en lo que se refiere a los resultados financieros a largo plazo. Sin embargo, en los ultimos afios, el uso y los resultados de la planeacién estratégica ha sido cre- ientemente cuestionado. Thomas]. Peters y Robert H. Waterman, autores del libro, En Busca de la Excelen- Cia, incrementaron las dudas sobre el uso de los siste mas de planeacién dentro de las organizaciones. De igual manera los trabajos publicados por Henry Mintz- berg (1994), en su revisi6n sobre el concepto de estra- tegia, han llevado a aceptar que la estrategia emergen- te puede ser igual de exitosa que la estrategia deliberada, esta tiltima como resultado de la planea- cién formal. De hecho, afirma Mintzberg, toda elaboracién de estrategias que pretenda ser exitosa debera caminar sobre dos ejes, uno deliberado y otro emergente. Por ejemplo, cuando una organizacién tiene la necesidad de mantener una estrategia rica, flexible y con una visién personalizada no requiere un plan y hasta le puede ser perjudicial, aqui la experiencia muestra la necesidad de soltar el proceso de elaboracién de estrategias en vez de sellarlo con la arbitraria formali- zaci6n. Pero la historia esté lena de casos de empresas que han tomado decisiones no exitosas y hasta catas- tréficas, basadas en campafias tipicas de planeacién estratégica. Més atin, la misma historia esta llena de casos de empresas que han tomado decisiones no exitosas y hasta catastréficas, basadas en campaias de planea- Ci6n estratégica. Un caso reciente es el de General Electric, corporacién con una amplia ramificacién de negocios, tales como equipo de iluminacién y trans- portaci6n, motores, generadores de turbina, servicios de construcci6n e ingenierfa, electrénicos industriales, sistemas médicos, electrodomésticos e incluso aero- nduticos. En el sector de electrodomésticos, la planea- i6n indicaba que los espacios habitables se estaban reduciendo en dimension y no consideraron que atin ‘cuando las cocinas no serfan muy grandes, las mujeres, empleadas requerian lugares mayores donde almace- nar productos y reducir las vistas al supermercado, asi, la empresa empleé mucho tiempo y dinero en desa- rrollar aparatos electrodomésticos pequerios, mismos due tienen una demanda real muy limitada. tra historia semejante es la planeacién implemen- tada en Exxon (empresa dedicada fundamentalmente alla explotacién del petréleo), cuando intenté realizar una diversificacién de su negocio entrando en equipo eléctrico y automatizacién de oficinas. Mientras en la industria de los energéticos se investigaba sobre com- bustibles sintéticos y el futuro del petréleo era incierto, la planeacién de Exxon se basaba en una idea prefijada sobre precios altos y sin embargo estos cayeron, el fracaso no se hizo esperar, ademés, de fracasar en el objetivo de entrar en nuevos negocios donde los cambios tecnol6gicos eran continuos. Asi se puede sefialar que en los casos en que la planeacién estratégica no ha sido exitosa es posible advertir, entre otros aspectos, la rigidez del plan y la planeacién sin consenso y como ya se ha mencionado, el liderazgo, la informacién y las politicas desarrolla- das por consenso son muy importantes, no s6lo como, decisiones de los jefes ejecutivos y directores, sino también como elemento integrador de las operaciones. de los administradores y de los trabajadores. Es decir, la implicacién del factor humano es un aspecto de identidad corporativa, intimamente rela- cionado con la planeacién, sin embargo, los estrategas visionarios sefialan que no siempre pueden ser lo suficientemente astutos para pensar anticipadamente en todo, especialmente bajo la légica de las grandes organizaciones que han separado el trabajo intelectual del manual, y que con ello rompen el enlace vital de retroalimentacién que existe entre ambos. Se puede decir entonces que los sistemas de planea- ibn estratégica funcionan, pero si y solamente si, se han disefiado “correctamente”, pues su eficiencia esté sujeta a las limitaciones de las decisiones humanas. Inclusive los sistemas de planeaci6n estratégica mejor diseftados fallaran en los resultados deseados, si quie- nes toman las decisiones se equivocan en el uso de la informacion y la utilizan sesgadamente, sobre todo cuando las ventajas dependen de la comunicacion, de la habilidad de flexibilizar los recursos (inclusive los humanos) y de la eficacia ante las politicas guberna- mentales para sostener la estrategia. Conclusiones En la idea de orientar respecto del uso y conveniencia de la planeacién, hemos sefialado el contexto actual -globalizado, turbulento- y presentado los conceptos bésicos de la planeacién, asimismo algunos juicios ccon elementos a favor y en contra de la planeacién estratégica, pero el cuestionamiento sigue latente Ha- cer planeacién es ati! para el desempefio de las em- presas? La respuesta dependerd de la empresa en cuestién y del estilo de planeacién que se ejerza. Si ‘como se sefial6 antes, se sit la planeacién sobre dos jes; el deliberado y el emergente, se aseguran desem- Gestién y ertrategiaCUADRO2 areas, Erauacony peskcin de Igorgaiacin Sparano faa — “ i6n at problema de la combinacién de los dos ejes (deliberado y emergente) ante la imposibilidad de dar soluciones planeadas. Bibliografia yaviste end nomena cel trmsactn Fuerte: Eaborda por Aral Galaro Vy Arturo Séncher M1985) peiios mas favorables, sobre todo si se utiliza el eje deliberado bajo la visi6n del negocio y la posicion de la empresa; y el eje emergente, considerado como el ‘elemento tctico que crea la empresa para sobrevivir en las turbulencias de los momentos del mercado. De ser asi, los nuevos cuestionamientos se concentraran en la forma de combinar los dos ees y en sefialar cust camina primero, si el deliberado se construye a partir del emergente, obien, es el emergenteel que actualiza la posicién de la empresa en el ambiente de mercado. Es evidente que en este trabajo no estan todas las repuestas pero deseamos terminar esbozando dos hi- potesis de investigacién para trabajos posteriores: |. El desarrollo de los sistemas de informacién ha permi- tido el surgimiento de una nueva generacién de consul torias de apoyo a las empresas, ya no en el sentido de planeacién, sino en la toma emergente de decisiones y es ésta la salida de las empresas al problema de la planeacién, ante la turbulencia del medio ambiente de negocios y a dificultad de establecer los dos ejes(deli- berado y emergente) desde el interior de sus operaciones. 1. Las propuestas de flexibilizacién de algunas empresas exitosas para aligerar la produccién, son parte de la concepcién de nuevas formas de organizaciGn y posibi- titan la conformacién de la empresa creativa, como sol- Ansof, Hi. Corporate Svategy New York, NY: McGraw Hil 1965 Bera, Marella, Riensare ls ecnloga. normatica,cccupazzine & ‘silypo regionae Fait Bolla Boringhier. 1995. Bounds, Greg. 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