Guia para el andlisis de casos Conservoa seis cirvientes honestos (Ells me enseiaron todo lo que s) ‘Sus nombres son Qué, Cufdo y Por g YY Gémo, Donde y Quién, Rudyard Kipling En a mayoria de los cursos de direccién estratégica, los estudiantes practican pa- 1a forrmular estrategias por medio del andlisis de casos. Se presentan conjuntos de «casos, basados en hechos reales, con los sucesos y las circunstancias de la organi zaci6n que rodean a una determinada situacién. Se coloca alos lectores en el esce- nario de la accin y se les familiariza con todas las circunstancias importantes. Un caso acerca de la direccién estratégica puede estar relacionado con toda la indus- ttia, con una sola organizacion o con alguna parte de ella; Ia organizacién puede ser de lucro o no lucrativa, La esencia del papel del estudiante en el andlisis de ‘casos es diagnesticary eluar la situacién descrita en el caso, y después recomendar las acciones adecuadas gCUAL ES EL OBJETIVO DE USAR CASOS PARA. PRACTICAR LA DIRECCION ESTRATEGICA? Un estudiante de administracion listo Iintuyé muchas respuestas que no ten Pero.al conseguir traujo, Dijo con espante, * gCémo se ajustan mis respuesta alos hechos?" Hace algunos afos, el profesor Charles Gragg usé los versos anteriores para ca racterizar Ia problemstica de los estudiantes de administracién que no habian es- tado expuestos a casos. Gragg observ quie el sélo acto de escuchar conferencias ‘Charles. Gragg, “Benue Wisdom Ca ‘ah MP MeN Noten York, Mera Told en The Ce Mein a he Haran sine Set, 1958, pg. 1. 312Guta para el andlisis de casos ¥y consejos acerca de Ia direccién es de poca ayuda para el desarrollo de las habili- dades gerenciales de una persona y que el conocimiento gerencial acumulado no puede transmitiree de manera eficiente s6lo por medio de conferencias y lecturas. ‘Gragg sugirié que si algo se ha aprendido acerca de la practica de la direccién, es que en los libros de texto no existe un conjunto de respuestas prefabricadas, To- das las situaciones gerenciales tienen aspectos caracteristicos, que requieren su propio diagnéstico, evaluacién y acciones hechas sobre la marcha, Los casos, proporcionan a los futuros gerentes una valiosa forma de préctica para enfrentar- ea problemas reales de gerentes reales en compaiiias reales. El enfoque de los casoe para el anslisis estratégico es, ante todo, un ejercicio para aprender haciendo. Debido a que los casos le proporcionan informacién de- tallada acerca de las condiciones y problemas de diferentes industrias y compa- fAias, su trabajo al analizar compaiia por compafiay situacién por situaci6n tiene el doble beneficio de elevar su capacidad analitica y de ponerlo en contacto con las formas de hacer las cosas de las companias y los gerentes reales. La mayoria de los estudiantes universitarios tiene conocimientos gerenciales limitados o sola- mente un conocimiento fragmentado acerca de distintas companas y situaciones cestratégicas de la vida real. Los casos son sustitulos de la experiencia real del tra- bajo porque (1) lo exponen en mayor medida a una diversidad de industrias, or- ganizaciones y problemas estratégicos; 2) lo obligan a asumir la funcién gerencial (en vez de ser un mero observador); (3) le proporcionan una prueba de cémo aplicar las herramientas y técnicas de la direccién estratégica; y (8) le piden que presente pla- nes pragmaticos de accién gerencial para enfrentar los problemas que se presentan. OBJETIVOS DEL ANALISIS DE CASOS ‘Una magnifica forma de lograr Tos cinco objetives siguientes es usar casos para aprender acerca de la prictica de la direccién estratégica* 1. Aumentar su comprensién de lo que deben y no deben hacer los gerentes para conducir un negocio hacia el éxito. 2. Desarrollar habilidades para efectuar el andlisis estratégicoen una diversidad de industria, situaciones competitivas y circunstancias de las compafias. 3, Obtener una préctica valiosa para diagnosticar problemas estratégicos, evaluar alternativas estratégicas y crear planes de accién factibles. 4. Mejorar su sentido del juicio empresarial, en vez de aceptar sin reservas la opinién impuesta por el profesor o las respuestas "que aparecen al final del libro", 5, Obtener una exposicién profunda de distintas industrias y companias y, en consecuencia, adquirir una experiencia que se acerca més a los, negocios reales. Si entiende que éstos son los objetives del andlisis de casos, es menos probable {que Jo consuma la curiosidad por saber “la respuesta al caso". Con frecuencia, los ‘estudiantes que se sienten cmodos con la costumbre de recurtir a Jas declaracio- ines de hechos de un libro de texto y a las notas tomadas en una conferencia se bid, pigs. 12-4; D. R. Schoen y Philip A. Sprague, “What Is The Case Method?” en The Case Method he Haroard Busines Shon. M.P- McNair, pags. 78-7,Guta para el andlisis de casos ¥y consejos acerca de Ia direccién es de poca ayuda para el desarrollo de las habili- dades gerenciales de una persona y que el conocimiento gerencial acumulado no puede transmitiree de manera eficiente s6lo por medio de conferencias y lecturas. ‘Gragg sugirié que si algo se ha aprendido acerca de la practica de la direccién, es que en los libros de texto no existe un conjunto de respuestas prefabricadas, To- das las situaciones gerenciales tienen aspectos caracteristicos, que requieren su propio diagnéstico, evaluacién y acciones hechas sobre la marcha, Los casos, proporcionan a los futuros gerentes una valiosa forma de préctica para enfrentar- ea problemas reales de gerentes reales en compaiiias reales. El enfoque de los casoe para el anslisis estratégico es, ante todo, un ejercicio para aprender haciendo. Debido a que los casos le proporcionan informacién de- tallada acerca de las condiciones y problemas de diferentes industrias y compa- fAias, su trabajo al analizar compaiia por compafiay situacién por situaci6n tiene el doble beneficio de elevar su capacidad analitica y de ponerlo en contacto con las formas de hacer las cosas de las companias y los gerentes reales. La mayoria de los estudiantes universitarios tiene conocimientos gerenciales limitados o sola- mente un conocimiento fragmentado acerca de distintas companas y situaciones cestratégicas de la vida real. Los casos son sustitulos de la experiencia real del tra- bajo porque (1) lo exponen en mayor medida a una diversidad de industrias, or- ganizaciones y problemas estratégicos; 2) lo obligan a asumir la funcién gerencial (en vez de ser un mero observador); (3) le proporcionan una prueba de cémo aplicar las herramientas y técnicas de la direccién estratégica; y (8) le piden que presente pla- nes pragmaticos de accién gerencial para enfrentar los problemas que se presentan. OBJETIVOS DEL ANALISIS DE CASOS ‘Una magnifica forma de lograr Tos cinco objetives siguientes es usar casos para aprender acerca de la prictica de la direccién estratégica* 1. Aumentar su comprensién de lo que deben y no deben hacer los gerentes para conducir un negocio hacia el éxito. 2. Desarrollar habilidades para efectuar el andlisis estratégicoen una diversidad de industria, situaciones competitivas y circunstancias de las compafias. 3, Obtener una préctica valiosa para diagnosticar problemas estratégicos, evaluar alternativas estratégicas y crear planes de accién factibles. 4. Mejorar su sentido del juicio empresarial, en vez de aceptar sin reservas la opinién impuesta por el profesor o las respuestas "que aparecen al final del libro", 5, Obtener una exposicién profunda de distintas industrias y companias y, en consecuencia, adquirir una experiencia que se acerca més a los, negocios reales. Si entiende que éstos son los objetives del andlisis de casos, es menos probable {que Jo consuma la curiosidad por saber “la respuesta al caso". Con frecuencia, los ‘estudiantes que se sienten cmodos con la costumbre de recurtir a Jas declaracio- ines de hechos de un libro de texto y a las notas tomadas en una conferencia se bid, pigs. 12-4; D. R. Schoen y Philip A. Sprague, “What Is The Case Method?” en The Case Method he Haroard Busines Shon. M.P- McNair, pags. 78-7,Guta para el andlisis de casos ¥y consejos acerca de Ia direccién es de poca ayuda para el desarrollo de las habili- dades gerenciales de una persona y que el conocimiento gerencial acumulado no puede transmitiree de manera eficiente s6lo por medio de conferencias y lecturas. ‘Gragg sugirié que si algo se ha aprendido acerca de la practica de la direccién, es que en los libros de texto no existe un conjunto de respuestas prefabricadas, To- das las situaciones gerenciales tienen aspectos caracteristicos, que requieren su propio diagnéstico, evaluacién y acciones hechas sobre la marcha, Los casos, proporcionan a los futuros gerentes una valiosa forma de préctica para enfrentar- ea problemas reales de gerentes reales en compaiiias reales. El enfoque de los casoe para el anslisis estratégico es, ante todo, un ejercicio para aprender haciendo. Debido a que los casos le proporcionan informacién de- tallada acerca de las condiciones y problemas de diferentes industrias y compa- fAias, su trabajo al analizar compaiia por compafiay situacién por situaci6n tiene el doble beneficio de elevar su capacidad analitica y de ponerlo en contacto con las formas de hacer las cosas de las companias y los gerentes reales. La mayoria de los estudiantes universitarios tiene conocimientos gerenciales limitados o sola- mente un conocimiento fragmentado acerca de distintas companas y situaciones cestratégicas de la vida real. Los casos son sustitulos de la experiencia real del tra- bajo porque (1) lo exponen en mayor medida a una diversidad de industrias, or- ganizaciones y problemas estratégicos; 2) lo obligan a asumir la funcién gerencial (en vez de ser un mero observador); (3) le proporcionan una prueba de cémo aplicar las herramientas y técnicas de la direccién estratégica; y (8) le piden que presente pla- nes pragmaticos de accién gerencial para enfrentar los problemas que se presentan. OBJETIVOS DEL ANALISIS DE CASOS ‘Una magnifica forma de lograr Tos cinco objetives siguientes es usar casos para aprender acerca de la prictica de la direccién estratégica* 1. Aumentar su comprensién de lo que deben y no deben hacer los gerentes para conducir un negocio hacia el éxito. 2. Desarrollar habilidades para efectuar el andlisis estratégicoen una diversidad de industria, situaciones competitivas y circunstancias de las compafias. 3, Obtener una préctica valiosa para diagnosticar problemas estratégicos, evaluar alternativas estratégicas y crear planes de accién factibles. 4. Mejorar su sentido del juicio empresarial, en vez de aceptar sin reservas la opinién impuesta por el profesor o las respuestas "que aparecen al final del libro", 5, Obtener una exposicién profunda de distintas industrias y companias y, en consecuencia, adquirir una experiencia que se acerca més a los, negocios reales. Si entiende que éstos son los objetives del andlisis de casos, es menos probable {que Jo consuma la curiosidad por saber “la respuesta al caso". Con frecuencia, los ‘estudiantes que se sienten cmodos con la costumbre de recurtir a Jas declaracio- ines de hechos de un libro de texto y a las notas tomadas en una conferencia se bid, pigs. 12-4; D. R. Schoen y Philip A. Sprague, “What Is The Case Method?” en The Case Method he Haroard Busines Shon. M.P- McNair, pags. 78-7,a Tl / Cason dedirecelén y administracién estratgicas ten frustrados cuando las discusiones de un caso no producen respuestas ‘concretas, Por lo general, las discusiones de los casos producen buenos argumen- tos para emprender més de una acciGn. Casi siempre existen diferencias de opi- nién, Por lo tanto, en caso de que una discusin en la clase no legue a un consenso firme y undnime acerca de qué hacer, no se sienta mal sino se le dice ccudl 2 la respuesta 0 qué es lo que hizo la compari. Simplemente recuerde que ten el mundo empresarial las respuestas no son concluyentes ni definitivas, Casi siempre existen varios cursos de accién facibles y enfoques, y cada tno de ellos puede funcionar de manera satisfactoria. Ademés, en el mundo empresarial, ‘cuando se selecciona un curso de accién particular, no se puede uno asomar a la parte posterior del libro para ver si ha elegido la mejor forma de actuar, ni habré zadie a quien recurriz para que proporcione la respuesta correcta. La tniea prue- ’ba valida de la accién gerencial son los resultados. Silos resultados de una accién ‘son buenos", se puede suponer que la decisién tomada es la "correcta”. En caso contrario, la accién seleccionada fue "mala" pues no produjo buenos resultados. Por lo tanto, loque es importante que entienda un estudiante en cuanto al and- lisis de casos es que el ejercicio gerencial de identificar, diagnosticar y recomen- dar desarrolla sus habilidades; el descubrimiento de la respuesta correcta y el conocimiento de lo que realmente pasé es sélo la cubierta del pastel. incluso si us- ted se entera de lo que hizo la compania, no podr legar a la conclusién de que eso fue necesariamente bueno 0 superior. Lo nico que se puede decir es: "esto es Toque hicieron..." EI punto es el siguiente: El propésite de asignarle un enso no esque usted corra ala biblioteca y busque fo que hizo en realidad la compat, sino que mejore su habildad para cvaluar situaciones y desarrolle su juicio gerencial acera de qué hay que hacer y cbmoha- ‘cero, El objetivo del andlisis de casos es que usled viva con la tengin de tener que pensar de manera activa, de presentar sus anilisis, de proponer planes de accién ¥ de explicar y defender sus afirmaciones; ésta es la forma como los casos le pro- ‘porcionan una practica con sentido para ser gerente. PREPARACION DE UN CASO PARA SU DISCUSION EN CLASE ‘Si ésta es su primera experiencia con el método de casos, tendré que reorientar ‘sus habitos de estudio. A diferencia de los cursos a base de cétedras donde puede ir avanzando sin prepararse con intensidad para cada clase y donde tiene la liber- tad de trabajar con lecturas asignadas y con revisiones de las notas de la cétedra, la asignaci6n de un caso requiere una preparacién a conciencia antes de la clase. No lo beneficiard mucho escuchar Ia discusin en clase de un caso que no haya leido, y cobviamente no podré aportar algo a la discusién. Lo que tiene que hacer a fin de prepararse para la discusién en clase de un caso es estudiarlo,reflexionar con cui do en Ia situacién que se ha presentado y desarrollar pensamientos razonados, Su ‘meta al prepararel caso debe ser legar a algo que usted considere es un andlisiss6lido ¥y bien fundamentado de la situacién y un conjunto firme y defendible de recomen- ‘aciones acerca de las acciones gerenciales que se deben tomar. Para preparar un caso que se discutiré en clase, sugerimos el siguiente pro- cedimiento:Gui para el andtisiede casos 1. Lea con rapier ol caso para familiarizarse con él. La lectura original debe darl i idea general dela situacion e indicarle cudl es 0 son los problemas en ella Siu instructor le ha proporcionado preguntas de estudio para el.caso, ahora es el ‘momento para leerias con cuidado. 2. Lea el caso por segunda acasién. En esta lectura trate de conocer bien todos los hechos. Empiece a desarrollar algunas respuestas tentativas para las pregun- tas de estudio que le ha proporeionado su instructor. Si su instructor ha decidido no darle preguntas, empiece « formar su propia imagen de la situacion general deserita 43. Estudie todas les tablas con cuidado. Con frecuencia, la verdadera historia se ‘enctientra en los niimeros de las tablas. Es de esperar que la informacién incluida en las tablas tenga la euficiente importancia para que materialmente afecte su diagnéstico dela situacion, “4. Decida cules son los apectos estratgicos. Mientras usted no haya identifi- cado los aspectos y problemas estratégicos del caso, no sabri qué analizar, qué hherramientas y tSenicas analiticas ce necesitan 0 cémo proceder. A veces estén claros los problemas estratégicos, ya sea que se mencionen en el caso o que sean ‘obvios a partir de su lectura, En otras ocasiones seri necesario extraertos dela in- formacién proporcionada, 5, Empiece su anilisis de les problemas desglosando niimeros. Una gran ma- yoria de casos de estrategias requiere algrin tipo de desglose de nameros. Esto Significa que se tienen que calcular diversas relaciones financieras para verificar la situacion financiera de la compafia y su rendimiento reciente, calcular las tasas de crecimiento de las ventas o uilidades 0 volumen unitario, veificar los mérge- nes de ulilidades y la composicin de la estructura de costes, y entender ewal- quier relacién enire ingresos, costos y ulilidades que se presente, La tabla 1 ‘ontiene un resumen de las principales relaciones financieras,cémo se caleulan y ‘qué muestra, 6. Use cualquier herramienta 0 téenica para el andlisis estratégico que ea nece- saria, El andlisis estratégico no es simplemente un conjunto le opiniones; por el contrario,inchuye la aplicacion de un creciente ntimero de herramientas y ténicas. ppoderosas con Ins cua uede profundizar y producir una visién y compren- 5ién importantes de situaciones estratégicas. Cada caso asignado eo relaciona con Ia estrategia y significa una oportunidad para aplicar de manera dtil las armas del anilisisestratégico, Su instructor desea que usted demuestre que sabe cémo ¥ ccuindo usar los conceptos de la direccién estratégica que se presentaron con ante- rioridad en este cureo, Ademés, con frecuencia tendra que recurrir a Io que ha aprenslido en sus cursos de finanzas, economia, produccion, mercadotecnia y ad~ ‘ministracién de recursos humanos. 7, Verifique las opiniones en conflicto y haga juicios acerca de la valider de to- dos ls dates y la informacion proporcionados. Muchas veces, los casos presentan puntos de vista y opiniones contradictorias (después de todo, la gente no siempre std de acuerdo y cada persona ve las mismas codae de manera distinta). Evaluar los datos y la informacion presentados en el caso lo ayudara a desarrollar sus po- eres de deduecisn y juicio, Perle que resuelva la informacion en contlicto"en- ‘a dentro de su territorio' porque en muchas situaciones gerenciales participan puntos de vista opuestor, tendencias conflictivas e informacién superficial 8, Apoye su diagndsticoy eus opiniones con razonesy pructas. Los aspectos més im pportantes para la preparacién son las respuestas a la pregunta ;"por qué. Por cjemplo, si después de estudiar el caso sigue pensando que los gerentes de la318 1 /- Camo de dinecei y administacion estratgicas ‘compaitia no estén haciendo un buen trabajo, entonces st respuesta a "gpor qué?” ‘es la que indica cuan certero ha sido su analisi de la situacin. Si su instructor le hha proporcionado preguntas de estudio especifias para el caso, prepare respues- tas que incluyan todas las razones y Ja prueba numérica que puedan apoyar su. liagndstico. Por lo menos presente dos pagina de nots! 9 Desarrolie un plan de accin y un conjunto de recomendaciones adecuado.s El diagnéstico que esté divorciado de la accién correctiva es initil. La prueba de tun gerente es siempre transformar el andlisis sdlido en acciones sélidas, accio- res que producirin los resultados deteados. Por lo tanto, el paso final y més importante para la preparacin de un caso es desarrollar un programa de ac ciones que incluya recomendaciones especificas para la gerencia en relaci6n con To que se debe hacer. Tenga en mente que es preferible proponer solucio- ines realistas y factibles que lanzar sugerencias sin fundamento. Esté preparado para discutir por qué sus recomendaciones son mis atractivas que otros cursos de accién que estan abiertos, Si usted es cuidadoso en la preparacién de su andlisis y sus recomendaciones {ysi tiene razones, pruebas y argumentos amplios que apoyen sus puntos de vista, fo habra razén para molestarse excesivamente por saber si lo que prepar6 es la respuesta correcta para el caso, Rara vez exiate en el andlisis de casos un solo en- foque correcto 0 un solo conjunto correcto de recomendaciones. La direccién de compas y Ia formulacin e implantacién de estrategias no constituyen ciencias tan exactas como para que sélo exista tn andlisis y un plan de acci6n corrects pa ra cada situacin eatratégica Por supuesto, algunos andlisisy planes de acc son me- jores que ottos; pero, a decir verdad, casi siempre existe més de una manera de Analizar una situacin y mas de un plan de accén. Por lo tanto, si hizo un trabajo cu ddadoso y bien pensado de preparacién del caso, no pierda su confianza en cuanto a Toapropiado de su trabajoy su juicio. PARTICIPACION EN LA DISCUSION EI CLASE DE UN CASO Las discusiones en clase de los casos son muy diferentes a escuchar una exposi cién de un profesor, En una clase con casos, los estudiantes son los que mas ha~ blan. El papel del profesor consiste en solicitar la participacion de los estudiantes, ‘mantener la discusién en orden, preguntar "gpor qué? con frecuencia, ofrecer puntos de vista alternativos, desempenar el papel de abogado del diablo (en caso Ge que los estudiantes no afrezcan puntos de vista en contra) y dirigi la discu- sién, Los estudiantes ee encargan de analizar Ia situacién y de prepararse para Presentary defender sus diagnésticos y recomendaciones. Por lo tanto, espere un “ambiente en el salén de clase que exja conocer su evaluacién de la situacion, ett “anlisis las acciones que usted tomarfa y por qué las tomaria usted. No se sienta desalentado si conforme avanza Ia diseusién en clase algunos compafieros exter- ran puntos de vista que usted pas6 por alto. Bs normal que los puntos de vista ¥ anilisis difieran y que los comentarios de las otras personas en la clase am- plien su visi6n del caso, Segiin al viejo adagio, "Dos cabezas piensan més que tina’. Por lo tanto, se espera que la clase en su conjunto hard un trabajo mas profundo y de mayor bisqueda que el que podria efectuar una sola persona. Este es el poder del esfuerzo grupal, y sus ventajas residen en que le ayudaré a ver mis aplicaciones analiticas y a examinar sus andlisis y uicios contra los de ‘sus compatieros, ademés de que lo obligaré a luchar con diferencias de opi nes y enfoques.(Guta para el anslisis de casos 39 Para orientar el ambiente del sal6n de clases cuando se programe una discu- sign de casos, recopilamos la siguiente lista de lo que usted debe hacer: 1. Aguarde a que los estudiantes dominen Ia discusién y hablon la mayor parte del tiempo. El método de casos incluye una participacion individual maxima en la discusién en clase. No es suficiente estar presente como ‘observador silencioso;2i todos los estudiantes adoptaran este enfoque, no habria discusion (por lo tanto, espere que su calificacién se base parcialmente en su participacion en las discusiones de clase). 2, Bsperea que el instructor asuma el papel de un gran interrogador y oyente. 3, Preparérese a que el instructor pida razones y anslisis de apoyo. 44, Bspere y acepte desafios en los puntos de vista expresados. Todos los cstudiantes tienen que estar deseosos de presentar sus conclusiones para ‘que sean escrutadas y rebatidas. Todos los estudiantes necesitan aprender ‘a exponer sus puntos de vista sin temor ala ceneura y a superar la timidez de hablar. Aprender a respetar los puntos de vista y enfoques de los demas es una parte integral de los ejercicios de andlisis de casos. Sin embargo, existen momentos en que es correcto nadar contra lacorriente fen cuanto ala opinién de la mayaria, En la prictica dela direccién, siempre queda espacio para los enfoques originales y poco ortodoxos. Por To tanto, aunque la discusién de un caso se dé.como un proceso grupal, no existe la obligaci6n de que usted o cualquier otra persona se encierre y testé dé acuerdo con las opiniones o el consenso del grupo. 5, Nose sorprenda si cambia su forma de pensar respectoa algunas cucstiones conforme ce desarrolla Ia discusign. Estéalerta para saber ‘como afectarén estos cambios su anilisis y sus recomendaciones (en caso de que se le pida su participacién). 6, Espere aprender mucho de las discusiones en clase; use lo que aprenda a fin de estar mejor preparado para la siguiente discusin de casos. Existen varias cosas que puede usted hacer por provecho propio para ser un ‘buen participante y aparecer as{en las discusiones en clase: © Aunque usted debe hacer su propio trabajo y generar sus propias ideas, no dude en discutirel caso con otros estudiantes antes (y después) de a clase. En la ‘vida real, los gerentes discuten con frecuencia los problemas y la situacién dela compafia con otras personas para reorientar su propia manera de pensar. © Cuando participe en Ia discusién, haga un esfuerzo consciente por contribuir en lugar de limitarse a hablar. Hay una gran diferencia entre decir algo que contribuya ala discusion y ofrecer un comentario prolijo y rebuscado que propicie que la clase se pregunte realmente cudl es el punto. '¢Eviteel uso de "Yo pienso, "Yocreo" y “Yo sientot; en lugar de ello, use "Mi andlisis muestra... y "La compania debe..porque... Apoye siempre sus razones y pruebe sts puntos de vista; de esta manera, su instructor no tendra que preguntarle ";Por qué?" cada vez que haga un comentario. '* Cuando presente sus puntos, suponga que todos han leido el caso y saben de lo que se trata; evite recitary repetirinformacién acerca del caso} en. lugar de ello, use datos einformacién que expliquen su evaluacién de Ia situacién y apoyen su posicién.1H / Cason de direccion yadministracin extratégios Prepare siempre apuntes adecuados (por lo general de dos a tres péginas) ppara cada caso y iselos en abundancia cuando hable. Noes posible que tenga todos los datos en la cabeza, en especial los resultados de su. desglose de nimeros, Para presentar los niimeros o las cinco razones en lugar de una, necesitaré contar con apuntes adecuados. Cuando haya preparado apuntes adecuados para las preguntas de estudio y los use ‘om la base para sus comentarios, fodos sabrin que esté bien preparado y su contribucién al caso ser sobresaliente. PREPARACION DEL ANALISIS ESCRITO DE UN CASO. La preparacién del andlisis escrito de un caso se parece mucho a la preparacién de un caso para su discusién en clase, excepto que el andlisis debe ser més com pleto y plasmarse por escrito. Sin embargo, por desgracia no existe un procedimien- to riguroso para hacer un andlisis escrito de urt caso. La tinico que podemos ofrecer son ciertas pautas generales y consejos; esto se debe a que las situaciones y pro- blemas gerenciales de las compaftias son tan variados que no existe un modo me- ‘nico de hacerlo que siempre funcione. Su instructor puede asignarle un tema especifico sabre el cual prepararé su in- forme escrito, O, de manera alternativa, se le puede pedir que haga un andlisie ‘completo por escrito de un caso, donde se experaré que usted (1) ideutifique todos los aspectos pertinentes que necesite manejar la gerencia, 2) efectie cualquier aniliss y evaluacién que sean adecuados, y (3) proponga un plan de accién y pre- sente recomendaciones en relacién con los problemas que haya identificado. Mien tras pasa por el ejercicio de identifica, evaluat y recomendar, tenga en mente los siguientes puntos? Identificacién Es esencial que en las primeras etapas de su trabajo. proporcione lun diagnéstico centrado sobre todo en los problemas estratégicos y los problemas clave, y que demuestre que usted tiene una buena idea dela situacién actual. Ase- stirese de poder identificar la estrategia de la compafia (use los conceptos y he- rramientas proporcionados en los capitules 1-3 como apoyo para cl diagnéetico) y de poder definir con exactitud cualquier aspecto relacionado con la implantacién de Inestrategia que pueda existir (de nuevo, consulte el material delos capttulos 9 y 10 para apoyar su diagnéstico). Consulte los puntos clave que hemos propor- ‘ionado al final de cada capitulo para contar con més sugerencias para el diag- néstico. Considere empezar su trabajo examinando la situacién de la compatia, st estrategia y los problemas y asuntos importantes alos cuales sé enfrenta la ge- rencia. Mencione los problemas/asuntos lo més clara y precisamente posible. A. ‘menos que sea necesatio ponerlos de relieve, evite volver a mencionar los hechos y la historia acerca de la compafia (dé por hecho que su profesor ha ledo el caso '¥ que estéfamiliarizado con Ia organizacién) "Para ideas y puntos de vista adicionales, puede consular a Thomas J. Raymond, Write Analysis of ‘Cases The Case Meo a he Haran Busines Seo ed M,P Nai, pags, 192-43 Fl arto de ‘Rayeond ince un caso ral una macstea detains dl caso y una mest del infore ait del caso deunestudiantefa paral anaisis decasos ‘Analisis y evaluacién Por lo general, éta es la parte més dificil del informe. jE Analisis es un trabajo pesado! Verifique las relaciones financieras de la compat, ‘ius margenes de beneficio y tasas de rendimiento, asi como su estructura de capi- tal, y determine la fuerza de la compan a nivel financiero. La tabla 1 contiene un resumen de-varias relaciones financieras y cémo se calculan éstas.disela para ayu- arse en su diagnéatico financiero. De manera similar, examine la mercadotecnia, In produccién, Ia capacidad gerencial y otros factores subyacentes a los éxitos ncasos estratégicos de la organizacién. Decida si la compatia tiene capacidades y habilidades medulares y, en caso afirmativo, si esté aprovechandolas. Verifique si la estrategia de la compafia est4 produciendo resultados satisfac- torios y determine por qué sf 0 por qué ne, Compruebe la naturaleza y el poder de Ias fuerzas competitivas con las que se enfrenta la compahia. Decida si la posi- ‘cin competitiva de la compaaia se ext fortaleciendo © debilitando, y por qué su- cede ésto, Use las herramientas y conceptos que ha aprendido para llevar a cabo cualquier andlisis y evaluacién que sean adecuados, ‘Alescribir su anslisis y evaluaci6n, tenga en mente cuatro cuestiones: 1, Usted esté obligado a ofrecer un anilisis y pruebas que apoyen sus concli- siones, No confie en opiniones sin respaido, en generalizaciones excesivas ni en lugares comunes como sustitutos de argumentos firmes y légicos apoyados con hechos y cifras. 2, Sisu anélisis incluye algunos célculos cuantitativos importantes, use tablas Y gréficas que presenten los célculos de manera clara y eficaz. No se limite 1a presentar las tabla al final de su informe y dejar que el lector descifre Io {que quieren decir o para qué ee incluyeron. Por el contrario, cite en la parte medular de su informe algunas cifras clave, dé importancia a Tas conclu- siones que se pueden sacar de las tablas y pida al lector que use las gréficas. ¥ tablas como referencia para obtener mas detalles. 3. Demuestre que conoce con profundidad los conceptos estratégicos y las herramientas analitcas que ha presentado. dselos en su informe. 4, Su interpretacion de las pruebas debe ser razonable y objetiva. Evite prepa rar un argumento unilateral que omita todos los aspectos que no son favo~ tables asus conclusiones. De igual manera trate de no exagerar o dramatizar cen demasia, Esfuércese por inyectar equilibrio a su andlisis y trate de evitar la retérica emacional, Descarte la frases como "Yo pienso", "Yo siento" y "Yo creo! cuando edite su primer borrador y, en lugar de ello, use "Mi andlisis muestra’ Recomendaciones La seccin final del aniisis escrito de casos debe consistir fen un conjunto de recomendaciones definidas yen un plan de accién. Estas dleben atacar todos los problemas/asuntos que usted haya identificado y ana- Jizado. Silas recomendaciones irrumpen sorpresivamente 0 no son producto de una secuencia logica del anslizis, entonces sus sugerencias sobre lo que hay {que hacer se debilitarén. Obviamente, sus recomendaciones deben ofrecer una Tazonable posibilidad de éxito. Se debe tener precaucion al hacer recomenda- jones de alto riesgo y que desafien a la compan. Explique la forma como sus recomendaciones solucionarén los problemas que haya identificado. Asegtire- se de que la compania es financieramente capaz de efectuar lo que usted reco- saae 1 / Casos cle direceisn y administracinestratégicas mienda; verifique también si las recomendaciones son factibles en términos de aceptacién por parte de las personas involucradas, sila organizacién tiene la ca- pacicad de implantarlas y si las limitaciones del mercado y ambientales lo per ten, Evite poner obsticulos o usar subterfugios en las acciones que usted cree deen llevarse a cabo. Presente siempre sus recomendaciones con Jos detalles suficientes para que tengan sentido; Ilegue hasta los aspectos eapeciticas més sustanciales, Evite decla~ raciones initiles como "Ia organizacién debe planificar mas" ola compaaia debe ser ms agresiva al vender su producto’. Por ejemplo, nose limite a decir la com- ppaaia debe mejorar sti posicin en el mercado’, sino explique exactamente como piensa usted que debe hacerse esto. Ofrezca un plan de accién definido, mencio- nando un programa y una secuencia para iniiar las acciones, indicando priorida- des y sugiriendo quién debe ser responsable de que. Al proponer un plan de accién, recuerde que existe una gran diferencia entre ser responsable, por un lado, de una decisidn que puede ser costosa si no funcio- ‘na y, por el otto, de sugerir de manera informal cursos de accion que se pueden seguir cuando usted no tiene que cargar con la responsabilidad de sus consecuen- cias. Una buena regla que puede aplicar al hacer sus recomendaciones es: Evite e= comendar fo que usted no estar dspuesto a hacer si estuvira on el Lugar de Ta gerencia, La Jimportancia de aprender a desarrollar buenos juicios en tna situacion gerencial que- dia indicada por el hecho de que aunque todos les gerentes y gjecutivos de una orga rizacién posean la misma informacidn y [oa mismos dates operatives, varia de persona a persona la calidad de los juicios acerca de lo que la informacién y los datos significan y qué acciones es necesario emprender Sobra decir que su informe debe estar bien organizado y escrito, Las grandes ideas no servirin de nada a menos que otras personas se convenzan de su vali; para esto se necesita logica, pruebas convincentes y argumentos escrtos con per~ suasion, LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL ANALISIS DE CASOS. Para resumnir nuestras sugerencias acerca de qué enfoque seguir para analiza los ca- ses, hemos compilado To que nos gusta lamar como "Los diez mandamientos del anslisis de casos’, que aparecen en la tabla 2 Si usted sigue todos o Ia mayoria de es tos mandamientos al pie de la tra cuando prepare un caso para exponerlo en clase 0 Por escrito, mejorarin las posibilidades ce Racer un buen trabajo en sus casce asignas ddos, Ajistese a ellos, haga su mejor intento y diviértase explorando cémo es el nyundo real de la direccion estrategica ‘Gage, Because Wisdom Can't Be Told, pig, 10.Gufa para el andlisis de casos —————— TABLA 2 Los diez mandamientos del andlisis de casos Estos deben seguirse en los informes escritos ylas presentaciones orales, y mien- tras se participa en las discusiones de clase. Lea el caso dos veces, la primera para obtener una idea general y la segun- da para adquirir un dominio total de los hechos; después, tenga el cuidado de examinar todas las tablas. Haga una lista de los problemas y asuntos a los que se tiene que enfrentar. Haga el suticiente desglose de niimeros para descubrir a historia que refle- jan los datos presentados en el caso (para ayudarse a cumplir este manda- miento, consulte la tabla 1, que lo guiard en la comprobacién de la condicin financiera de una compafia y su rendimiento financiero). Busque oportunidades para usar los conceptos y herramientas analiticas que aprendié con anterioridad. 5. Sea cuidadoso al hacer el diagnéstico de la situacin y elabore por lo menos lun esbozo de una o dos paginas de su evaluacién. ‘Apoye todas sus opiniones con argumentos y pruebas numéricas bien razo- nados; no se detenga hasta que pueda eliminar el "Yo pienso" y "Yo siento” de su evaluacién y, en lugar de ello, sea capaz de basarse por completo en "Mi analisis muestra’ . Desarrolle graticas, tablas y diagramas que presenten con més claridad los principales puntos de su anal 3. Asigne prioridades a sus recomendaciones y asegurese de que se puedan ‘efectuar en un tiempo razonable con la capacidad y los recursos financieros disponibles. Revise su plan de accién recomendado para ver si ataca todos los problemas yasuntos identificados. . Evite recomendar acciones que podrian tener consecuencias desastrosas si ro funcionan como se planearon; por [0 tanto, esté alerta a los resgos late- rales de sus recomendaciones al igual que lo esté a su potencial y atractivo.