1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Enfoques de la Administracin Administracin cientfica o clsica Escuela Conductual Teora de las Motivaciones Escuela Matemtica Teora de sistemas Teora de Calidad Total Bibliografa

I. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN I.1. INTRODUCCIN El alumno conocer a la administracin desde sus orgenes, as como su evolucin y desarrollo a travs de las diferentes escuelas administrativas; tomando en cuenta los aspectos ms relevantes de cada una de ellas. PALABRAS CLAVE (Administracin, Enfoques, Escuelas, Taylor, Gantt, Farol, Gilbreth, Mayo, Herzberg, Maslow, Mc Clelland, Mc Gregor, Ishikawa, Deming, Calidad, Sistemas) I.2. ADMINISTRACIN CIENTFICA O CLSICA A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin (volver ms eficaz y menos costoso un proceso de produccin) que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la utilizacin ms estricta de los tiempo; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito econmico, en lugar del bienestar fsico y mental del trabajador. Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson Taylor, los esposos Gilberth y Henrry L. Gantt, quienes a principios del siglo pasado, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica. I.1. FREDERICK TAYLOR (1856-1915) El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera como aprendiz de taller, por su voluntad y constancia escal puestos en diversas compaas cuyos sistemas de produccin modific totalmente, llegando a construir una teora nueva para la administracin y funcionamiento de empresas. Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administracin, por haber investigado en forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el mtodo cientfico. Adems fue l quien se percat del principio de Universalidad de la Administracin y elabor un mtodo para estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo. Como consecuencia de la observacin que realiz a los procesos productivos, Taylor encontr: 1. 2. 3. 4. No exista ningn sistema efectivo de trabajo No haban incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimientos cientficos. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

PRINCIPALES APORTACIONES

A) Tiempos y Movimientos:

Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado. B) Principios de direccin de operaciones: 1. Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. 2. Establecimiento de cuotas de produccin: Cada trabajador deber cubrir por lo menos con la cuota de produccin establecida en su rea. 3. Proporcionar incentivos salriales: Al trabajador que exceda con el mnimo de produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico proporcional al excedente. 4. Planificacin centralizada: Taylor sostena que la planificacin debera ser realizada exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos ltimos. 5. Integracin del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada. 6. Supervisin Lineo-Funcional de la produccin: Taylor seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugiri, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulacin. 7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de acuerdo con lo planeado. 8. Principio de Excepcin: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los trabajadores solo cuando se desven de lo planeado. I.2. HENRY LAURENCE GANTT ( 1861-1919 ) Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt present ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboracin de sus trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones creado por el mismo. PRINCIPALES APORTACIONES 1. La Grfica de Gantt: Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un perodo determinado. 2. Primas y Tareas de Gantt: Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas. 3. Psicologa en el trabajo: Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los empleados. 4. Adiestramiento del empleado: Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa. I.3 HENRI FAYOL ( 1841-1925 )

Naci en Francia; posiblemente es el autor ms distinguido en el campo administrativo; desempeo diversos puestos en las minas de carbn de Comambault; cuando fue nombrado administrador general , la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia. PRINCIPALES APORTACIONES: 1. La Universalidad de la Teora Administrativa: Fayol afirma que la administracin es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales. 2. El Proceso Administrativo: Henry Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarn al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeacin ( previsin), Organizacin, Direccin ( comando), Coordinacin, y Control. 3. Los 14 Principios Generales de Administracin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Divisin del trabajo: Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y mejor trabajo. Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad. Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones de forma juiciosa. Unidad de mando: Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen. Unidad de Direccin:Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. Subordinacin del inters individual al general: El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin. Remuneracin al personal:Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un pago justo por los servicios prestados. Descentralizacin vs Centralizacin: El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada. Jerarqua: ( cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms bajos. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Equidad: Es una combinacin de amabilidad y justicia. Estabilidad del personal:Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su xito. Espritu de grupo o unin del personal: La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal.

4. Importancia de la enseanza de la Administracin en escuelas y Universidades: Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que crea que el conocimiento general de la administracin beneficiara a todo el mundo. 5. Las reas funcionales de las organizaciones: Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta. Comercial:compra, venta e intercambio. Financiera:bsqueda y uso ptimo del capital. Contable:balance de operaciones , inventarios, costos. De seguridad: proteccin de personal y propiedad. Administrativa: procesos administrativo.

6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos: A cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes capacidades: tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: cualidades fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales, experiencia. I.4 LOS GILBRETH Frank B. Gilbreth ( 1868 - 1924 ) tambin fue discpulo y un eficaz continuador de los estudios de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se dedic a trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de albail. Fue precisamente en esta actividad donde implant un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible. PRINCIPALES APORTACIONES: 1. Ergonoma: Los Gilbreth lograron combinar de modo nico los conocimientos en Psicologa de Lillian Moller con los de su expuso Frank Gilbreth en ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin tanto del factor humano, como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron Ergonoma. 2. Los THERBLIGS: Los THERBLIGS son un conjunto de elementos representados por un smbolo y un color; a los cuales los Ghilberth los denominaron como " el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficientes, o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos movimientos en su mnima expresin. Estos elementos eran: Buscar B Colocacin previa CP Seleccionar S Inspeccionar I Coger C Montar M Transporte en vaco TV Desmontar D Transporte c/carga TC Utilizar U Sostener SO Espera Inevitable EI Dejar carga DC Plan PL Poner en Posicin PP Descanso DF 3. Diagrama de Flujo: Desarrollo tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no slo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como: operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje. I.5. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por que se le llama administracin cientfica? Quines fueron sus principales representantes? Definicin de Ergonoma, y su creador? Quin detecta y describe 6 reas funcionales, y cuales son? Quin es el padre de la administracin y por que se le dio ese nombre? En que consistieron los tiempos y movimientos de Taylor?

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Quin propone los 14 principios generales de administracin? Quin propone un esquema de proceso mediante diagramas de flujo y para que sirva? Qu1n fue el creador de los principios de direccin? Quin propone el concepto de universalidad de la administracin? Qu1n fue el creador de los sistemas de bonificaciones? Y en que consista? Quin sostena que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades? Por que? Quin propone el primer proceso administrativo y en que consisti? Menciona cuales fueron las principales aportaciones de GAT. En que consiste el perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos? Quin creo el concepto de los THERBLIG'S? Qu significan los THERBLIGS, y para que sirvan?

I.6. EJERCICIO De la siguiente lista de principios debers identificar con la letra (A) a los principios Generales de Administracin y con la letra (B) a los principios de direccin de operaciones, colocando en el parntesis de la izquierda la respuesta que consideres correcta. Y en el parntesis de la derecha coloca el nmero del concepto que consideres corresponda a cada principio. PRINCIPIOS ( ) Proporcionar incentivos salriales ( ) ( ) Divisin del trabajo ( ) ( ) Equidad ( ) ( ) Seleccin cientfica y preparacin del operario ( ) ( ) Autoridad y responsabilidad ( ) ( ) Estabilidad del personal ( ) ( ) Disciplina ( ) ( ) Supervisin Lineo-Funcional de la produccin ( ) ( ) Principio de Excepcin ( ) ( ) Espritu de grupo o unin del personal ( ) ( ) Unidad de mando ( ) ( ) Planificacin centralizada ( ) ( ) Unidad de Direccin ( ) ( ) Integracin del obrero al proceso ( ) ( ) Subordinacin del inters individual al general ( ) ( ) Remuneracin al personal ( ) ( ) Iniciativa ( ) ( ) Descentralizacin vs. Centralizacin ( ) ( ) Jerarqua ( ) ( ) Orden ( )

( ) Establecimiento de cuotas de produccin ( ) ( ) Principio de Control ( ) CONCEPTOS 1. Al trabajador que exceda con el mnimo de produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico proporcional al excedente 2. La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal. 3. Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y mejor trabajo. 4. La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad. 5. Cada trabajador deber cubrir por lo menos con la cuota de produccin establecida en su rea 6. Se debe verificar que el trabajo que se realice coincida con lo planeado. 7. El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin. 8. A cada trabajador se le debe asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. 9. Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen. 10. Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia. 11. La planificacin debera ser realizada exclusivamente por los directivos 12. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. 13. Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un pago justo por los servicios prestados. 14. Indica que el supervisor solo debe atender los problemas cuando se salgan de lo planeado. 15. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones de forma juiciosa. 16. Involucra pensar en un plan y asegurar su xito. 17. El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada. 18. es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms bajos. 19. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 20. Las funciones del supervisor deberan desconcentrarse 21. Es una combinacin de amabilidad y justicia. 22. En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada. II. ENFOQUE CONDUCTUAL 1940. Tambin se conoce como humanista o humano relacionista; llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administracin debe adaptase a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano resulta

determinante en la empresa. Sus principales representantes son Elton Mayo, Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc Clelland. Los psiclogos iniciaron las investigaciones sobre la seleccin de personal elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos fsicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuales son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta escuela otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en Hawthorne, a mediados de los aos veinte, en donde estudio las diferentes condiciones ambientales, psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios sobre motivacin, participacin, grupos, etc. La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela. II.1. ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HOWTHORNE Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Los estudios de Hawthorne representan en la teora administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric , ubicada en Hawthorne, en una pequea comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin. A) INICIO DEL EXPERIMENTO: (Etapa Previa a Elton Mayo) En 1924, la compaa Western Electric, bajo el patrocinio de la fundacin Rockefeller y el consejo de Investigacin de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales. En 1927 se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a los cuales se les inform que participaran en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fbrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino tambin su estado de nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc. Tambin se observ su salud fsica, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; adems se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad. B) INVESTIGACIN DE ELTON MAYO: En 1928 se contrato al Psiclogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administracin de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigacin junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne. I. EXPERIMENTO (La participacin) 1. Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.

2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario. 3. Opinin de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter "psicolgico". El aumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los obreros a colaborar y se les haba convencido de la importancia del experimento. 4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo orden que se preguntara a los empleados a que atribuan ellos el aumento de la productividad. 5. Respuesta de los empleados: Ellos haban sido invitados al experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens. Adems se haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor y seguan prcticas muy desagradables. Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnifico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista. II. Experimento (La Importancia de la comunicacin y de la Entrevista) Comenz la investigacin con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarroll bajo la tcnica de la "entrevista", esta se llev a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubri rpidamente que, en esa situacin ese tipo de entrevista era til, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional. Utilizacin de la Entrevista: Mayo dijo, refirindose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin todo lo que l o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guas generales para realizar la entrevista. Las guas eran las siguientes: 1. 2. 3. 4. 1. 1. 1. Preste toda su atencin a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente. Escuche, no hable. Nunca discuta, nunca d consejos. Preste atencin a: Lo que l desea decir. Lo que l no quiere decir. Lo que l no puede decir sin ayuda.

5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para correccin subsiguiente, el patrn de lo que se est exponiendo ante usted. Para comprobacin resuma lo que se diga y comntelo con el entrevistado. Hgalo siempre con la mayor precaucin, esto es, aclare, pero no aada ni cambie de sentido. 6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional. Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista: 1. 2. 3. 4. 5. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema. Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas, compaeros de trabajo o supervisores, con los que estn en contacto directo. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administracin. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores. La entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin.

III.- Experimento: (Grupos Formales e Informales) Noviembre de 1931. Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con la relacin en los incentivos econmicos. Descubriendo que: 1. Los incentivos econmicos tenan muy poca repercusin sobre la productividad. 2. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos econmicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta. En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de ms a menos, y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social. En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales: 1. Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal, militar, etc. Grupos Informales:se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carcter. Estos grupos pequeos establecen sus lderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales.

1.

II.2 TEORA X - Y (Douglas McGregor 1906-1964) Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarrollo profesionalmente en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue profesor de Psicologa y Administracin Industrial. PRINCIPALES APORTACIONES: La ms importante contribucin de McGregor al pensamiento administrativo son las "Filosofas de Direccin" que confirman las tesis de que algunas de las variables ms importantes para lograr resultados en la direccin de las organizaciones son "los valores culturales" de los que ejercen el mando, y la supervisin o la direccin de los subordinados. La teora de McGregor est basada en dos concepciones: 1. En la teora de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. 2. En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones. A partir de estas bases, hizo su clasificacin de dos tipos de personas: A) El supervisor "X": es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuacin: 1. La gerencia en la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines econmicos. 2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivndolas, controlando sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organizacin. 3. Sin esta intervencin de la gerencia, las personas seran pasivas, incluso renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas

CARACTERSTICAS DE LA TEORA "X" 1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo. 2. La mayora da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales. 3. Desean evitar la responsabilidad 4. Tienen poca ambicin y sobre todo quieren seguridad. 5. El ser humano corriente tratar de evitar el trabajo. 6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan. 7. Buscarn la direccin formal cuando sea posible. 8. Esta teora es pesimista, esttica y rgida. B) El supervisor "Y":es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del ser humano, el que piensa que s auto realiza en el desempeo de sus tareas. A continuacin mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre "Y": 1. En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho. 2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. 3. El hombre cuya necesidad se frustra est enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de autorrealizacin. CARACTERSTICAS DE LA TEORA "Y" 1. El gasto del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de producir esfuerzos hacia los objetivos organizacionales. 3. Las personas aplicarn auto direccin y autocontrol para el logro de los objetivos con los cuales estn comprometidos. 4. Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas. 5. No slo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan. 6. Tienen una capacidad de aplicar la imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales. 7. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin al tamao de las recompensas relacionadas con sus logros. 8. Se caracteriza por ser positiva. III. TEORA DE LAS MOTIVACIONES III.1. ABRAHAM MASLOW: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior PRINCIPALES APORTACIONES: 1908-1970. Maslow public su teora sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad bsica y cuatro de crecimiento que le son inherentes: a) BSICAS: 1. Fisiolgicas:aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, vestido, reproduccin, etc. Es decir, estn ms en la vida vegetativa que en la vida psicolgica.

b) CRECIMIENTO: 2. De seguridad:la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es dbil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales. 3. Amor o pertenencia:Son los deseos de relacionarse afectivamente con las dems personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de est, surge la necesidad social de identificacin o reconocimiento por parte del grupo: la imitacin del ms fuerte, o ms reconocido, en lo econmico y en lo psicolgico, creando compromiso y cierta competencia entre los miembros. 4. De autoestima: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. 5. Realizacin personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera, cuando la necesidad nmero una ha sido satisfecha, la nmero dos se activa y as sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide: PIRMIDE DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

ANLISIS CRTICO DE MASLOW: Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones, la satisfaccin de estas necesidades no se distinguen fcilmente, sino se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfaccin moldeadas en gran parte por la sociedad. Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes: a) Segn el tipo de individuo. b) Segn la edad que se tenga. No siempre las necesidades operan a nivel consciente. Un concepto bsico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que establece jerarqua de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas; lo cual no ha sido comprobado cientficamente. III.2. FREDERICK HERZBERG - TEORA DUAL

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior PRINCIPALES APORTACIONES: En 1965 Herzberg public sus investigaciones conocidas como "Las motivaciones" y los factores "Higinicos". La Teora Dual propone dos niveles de necesidades: los factores higinicos y los motivacionales. A. Factores Higinicos o Salubres (Extrnsecos): Se localizan en el ambiente que rodea a la empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su trabajo , son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. Sostiene este autor que los factores Higinicos, no causan insatisfaccin al presentarse (existir) pero producen insatisfaccin y son desmotivadores cuando no existen desaparecen. Por eso los llamo salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde. B. Motivadores (Intrnsecos al puesto):Que incluyen realizacin, autorreconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los factores motivacionales dan satisfaccin cuando existen, y cuando no, no causan satisfaccin. Herzber dice que es errneo pensar que la satisfaccin tiene como contrapartida a la insatisfaccin. Satisfaccin e insatisfaccin deben medirse en escalas diferentes; por ello se denomina teora dual, la cual se representa de la siguiente manera: Factores Motivacionales Causan satisfaccinCaso 1 Cuando existen No causan satisfaccin Caso 2 Cuando no existen Factores Higinicos No causan insatisfaccinCaso 3 Cuando existen Causan insatisfaccinCaso 4 Cuando no existen Son desmotivadores

Escala de la Teora Dual

III.3. David Mc Clelland Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior PRINCIPALES APORTACIONES: Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber , quien sostiene que el desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca la tica. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: el de realizacin, el de afiliacin y el de poder.

1. Realizacin o Logro: la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo. 2. Afiliacin: Estn ms interesados en establecer contactos clidos . 3. Deseo de Poder: Las personas tratan de influir sobre los dems. Observaciones: 1. 1. Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de logro. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. El desarrollo econmico de Estados Unidos se debe a la motivacin de logro que desea para los subdesarrollados. Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos

1.

1.

III.4. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Por qu se le llama escuela humanista? Quines fueron sus principales representantes? Cul es la principal desventaja de esta corriente? Quin fue Elton Mayo? En que consistieron los estudios previos a Mayo? Explica en que consistieron brevemente c/u de los experimentos de Elton Mayo. Cul fue la ms importante contribucin de Mc Gregor? En que consiste la teora "X" y "Y"? Quin fue el creador de la teora "X" y "Y" ? Quin fue el creador de la teora Dual, y en que consiste? En qu consiste la pirmide de Maslow? Un concepto bsico para Maslow es el de "la preponderancia", defnelo. Explica la escala de la teora Dual. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano. cuales son ? Maslow afirma que las necesidades secundarias varan segn que?

IV. ESCUELA MATEMTICA La Escuela Matemtica, Cuntica o de Investigacin de Operaciones, aparece en la misma poca que la ciberntica y las escuelas de sistemas sociales. IV.1 Antecedentes: 1. 1. En 1654, Pascal sent las bases de la teora de la probabilidad. En 1801 Gausspublic la teora del nmero en la que perfeccion las hiptesis de Pascal y las de distribucin de frecuencias de repeticin de hechos , por ello existe un instrumento matemtico que lleva su nombre: "Campana de Gauss" Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insisti en la aplicacin de la estadstica para el mejoramiento de los procesos productivos en la administracin de negocios. En 1922, Radford public su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarizacin, el control de calidad se perdi, debido a que esta recaa en manos de los obreros o artesanos.

1.

1.

1.

Walter A. Shewhart,fsico norteamericano, public su libro Control Econmico de la Calidad, el cual caus una revolucin en los aos veinte, segn su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso; tambin reconoci que aunque no se puede eliminar totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el Grfico de Control, considerado hoy da por los Japoneses como una herramienta para el control de la calidad. Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomend para trabajar en la Western Electric; y reconoce que aunque la administracin ya lo ha olvidado fue Shewhart quien le enseo el hoy tan famoso Ciclo de Control de Deming. Sir Ronald A. Fisher; especialista en gentica, sent las bases de la teora del muestreo estadstico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial.

1.

1.

IV.1.2. Caractersticas del Enfoque: 1. 1. 1. 1. 1. 1. Hincapi en el mtodo cientfico. Enfoque sistemtico para la solucin de problemas. Construccin de modelos matemticos. Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos. Uso de las computadoras. Inters por los aspectos tcnico-econmicos ms que por los psicosociales.

Para mejor comprensin de la escuela Matemtica o cuantitativa; la dividiremos en dos partes: Investigacin de Operaciones, y Toma de decisiones. IV.2. INVESTIGACIN DE OPERACIONES Es la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemticos, a fin de solucionar a travs de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados. Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigacin de operaciones como "una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones que representen al sistema. Herramientas Matemticas y de Investigacin de Operaciones 1. Programacin Lineal Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones mltiple. Una de sus aplicaciones es el mtodo de camino crtico (MCC); esta tcnica es de mayor aplicacin sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para realizarlo (ruta crtica) . 2. Teora de Colas Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la

produccin, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos , los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc. 3. Teora de la Probabilidad: Sirve para tomar una decisin entre varias alternativas de la solucin, para comprender sta teora es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuacin: es el proceso de seleccin de una alternativa dentro de un conjunto de ms de dos de stas. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Esto no es fcil debido a que el administrador no cuenta con toda la informacin del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna informacin y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo. 4. Econometra Administrativa: Disciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que conocemos como econometra. IV.3. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones no es una escuela, y sera un error considerarla como tal, porque slo es una funcin importantsima del administrador. Lo que s resulta interesante es revisar la metodolgica y sistemticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente. Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin; originando as el proceso de toma de decisiones; a continuacin se analizan cada una de sus etapas: 1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes. Investigacin u obtencin de informacin: es la recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organizacin par no comprometer a la totalidad. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8. h) Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global. 9. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los lmites deseados. IV.4. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu estudia esta escuela? Quienes son sus principales representantes? Menciona 3 caractersticas de este enfoque. Concepto de investigacin de operaciones? Define las principales herramientas matemticas y da un ejemplo de cada una. Desarrolla el proceso de toma de decisiones

V. TEORA DE SISTEMAS V.1. Concepto de Sistemas Un sistema se define como un conjunto de elementos ntimamente relacionados para un fin determinado o como un conjunto o combinacin de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo. Concepto de Teora General de Sistemas (TGS) Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente. Origen: La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribi un artculo que titul la "Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica". V.1.1. Clasificacin de los Sistemas. A) Por grado de interaccin con otros sistemas (Segn el nivel de influencia que reciben) Abiertos:Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas; se recibe mucha influencia o insumos. Cerrados: reciben poca influencia; no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, puesto que son hermticos a cualquier influencia ambiental; as mismo, no proporcionan ningn tipo de influencia al ambiente. Por lo que podemos concluir que no existen sistemas totalmente abiertos puesto que no podran procesar nada, o totalmente cerrados ya que no seran sistemas. B) Por su composicin material y objetiva 1. Abstractos: Son aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, hiptesis e ideas (idiomas, sistemas filosficos y numricos). Concretos: Son aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son objetos.

1.

C) Por su capacidad de respuesta 1. Pasivos: Son aquellos que por si solos no pueden responder al estmulo de otros sistemas, necesitan de un sistema activo para funcionar. Sistemas abstractos como el lenguaje, las matemticas, o cultura son algunos ejemplos de los sistemas pasivos; puesto que por si solos son cerrados, es decir necesitan del ser humano (activo) para poder funcionar.

1.

Activos: Son aquellos que responden por s solos frente a otros sistemas. Un sistema numrico solo tiene funcin cuando se relaciona con un sistema activo como el ser humano, que sera el que estimulara al sistema para su funcionamiento. Reactivos: Son aquellos que funcionan en respuesta al estmulo de otro, es decir, necesitan de otros sistemas para responder o funcionar.

1.

D) Por su movilidad interna 1. 2. Esttico: Es aquel sistema que permanece en un mismo estado, es decir, sin movimiento alguno, por lo que necesitar de un sistema dinmico que estimule su funcionamiento, convirtindolo en un sistema reactivo. 1. Dinmico: Son aquellos sistemas que poseen movilidad interna propia. De hecho todo sistema es dinmico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso conocido como entropa (tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energa de los sistemas o de los insumos, desorden generalizado en un sistema). Homeosttico: Es aquel que siempre esta en equilibrio, acta solo, se auto corrige, y autorregula; como es el caso de un termostato del calentador de agua, el cual se enciende solo al faltar calor y se apaga automticamente cuando el calor es suficiente.

1.

E) Por la predeterminacin de su funcionamiento 1. Probabilsticos: en este tipo de sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, no se puede predecir con precisin que va a pasar con l. Por ejemplo el sistema monetario de nuestro pas. Determinsticos: se caracterizan por que su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el sistema solar.

1.

F) Por su grado de dependencia 1. Dependientes: Son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otros y su medio ambiente, por ejemplo el cuerpo humano es un sistema dependiente porque necesita de las piernas para caminar. Independientes: Estn regidos por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, esto supone un grado de evolucin. Ejemplo: el aire Interdependientes : Son aquellos que dependen unos de otros; ste es el caso de los sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro

1.

1.

V.1.2. Elementos de los Sistemas.

A. Entradas o Insumos: Provee el material o la energa para la operacin del sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misin. B. Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema. C. Procesamiento o Transformacin: Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas. D. Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso haciendo que su resultado est siempre adecuado al estndar o criterio escogido. E. Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energa, materiales e informacin para el sistema. V.1.3. Caractersticas de los Sistemas A. Estabilidad: Cualidad por medio de la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente a las acciones de los factores externos. B. Adaptabilidad: Es la cualidad mediante la cual el sistema es capaz de evolucionar dinmicamente con arreglo a su entorno de manera que atraviesa diferentes estados en los que conserva su eficacia y orientacin al objetivo. Habilidad de un sistema para mantener su estructura y funcin particular, cuando se enfrenta a cambios en el medio. C. Eficiencia: Es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo ahorrando recursos, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptables y equilibrados . Dentro de la empresa el criterio de rentabilidad se manifiesta en la eficiencia de los sistemas que pone en juego el desarrollo de su actividad. V.1.4. Principios de los Sistemas Los sistemas tienen los fundamentos de su actuacin en unos principios, cuya permanencia debe ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia. A. Subsidiariedad: Ningn sistema es completo en s mismo. Todo sistema es un subsidiario en su delimitacin, de otros sistemas en virtud de los cuales acta y forma su entorno. (Es decir que se d en socorro de uno, accin que suple a otra principal)

B. Interaccin: Todos los sistemas que forman la empresa estn mutuamente relacionados en su comportamiento, de manera que la acciones desarrolladas en uno afectan a los dems. C. Determinismo: Todo fenmeno de conjunto que acte en, o a travs, de los sistemas, es resultado de causas definidas y constatables. Es decir, conocer las causas de los resultados es fundamental para corregir e influir en los objetivos D. Equifinalidad: El sistema debe estar diseado de tal forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a travs de acciones y medios entre s. V.I5. Los Sistemas en las Empresas Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energa humana que hace posible la transformacin, la informacin proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnologa (manera de hacer de cada organizacin, "know-how" en ingles) y controles, mantiene un nivel de produccin y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de direccin juega un papel importante, ya que no slo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo. De acuerdo con la teora general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que stas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (reas funcionales, procedimientos, recursos humanos, financieros, tcnicos, etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su funcin o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma de insumo para otras partes. La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolucin dinmico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinmicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia. La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos: a) Sistemas que atienden la capacitacin y desarrollo de recursos. 1. Sistema de recursos humanos 2. Sistema de recursos financieros 3. Sistemas tecnolgicos 4. Sistemas logsticos b) Sistemas que permiten el desarrollo de la administracin del organismo y rigen su adaptacin al entorno. 1. Sistema de planeacin 2. Sistema de informacin 3. Sistema de control c) Los sistemas que permiten el desarrollo de las tareas que son requeridas por la actividad, para conseguir los objetivos del sistema total. 1. Sistemas operativos 2. Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.

3. Sistema de adquisiciones 4. Sistema de produccin 5. Sistema de comercializacin 6. Sistemas contables 7. Sistema de facturacin Diagrama de la organizacin como sistema Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior V.3. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Qu es un sistema? Definicin de T.G.S.? Cul es su origen? Cmo se clasifican los sistemas por grado de interaccin con otros sistemas? Cmo se clasifican los sistemas por su composicin material y objetiva? Cmo se clasifican los sistemas por su capacidad de respuesta? Cmo se clasifican los sistemas por su movilidad interna? Cmo se clasifican los sistemas por la predeterminacin de su funcionamiento? Cmo se clasifican los sistemas por su grado de dependencia? Menciona, explica y grafica los elementos de los sistemas. Da un ejemplo de cada tipo de sistemas. Explica con un ejemplo mediante una grfica los sistemas en las empresas. Cuales son las caractersticas de los sistemas?, explcalas. Explica los principios de los sistemas.

VI. TEORA DE CALIDAD TOTAL VI.1. Concepto de la Calidad Total La Calidad Total es un concepto administrativo que busca de manera sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o de una organizacin, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hbito de la mejora constante con el propsito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La calidadno significa simplemente que un producto, trabajo o servicio est bien hecho, sino que la calidad es el comportamiento del producto que produce satisfaccin en el cliente, adecuacin en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfaccin al cliente. Es decir, es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente. VI.2. Antecedentes. George Edwards:En 1920, La Western Electric instala una nueva central que de principio no puede operar debido a una gran cantidad de defectos, no obstante que haba ms inspectores que obreros, se crea un departamento de calidad separado del de produccin, teniendo entre sus miembros a George Edwards que creo la emocin de aseguramiento de calidad. Walter Shewhart: introduce a la estadstica como un medio de gestin de la calidad, considerado como el padre del grfico de control del proceso, y es el creador de el ahora conocido: ciclo de control de Deming. Feigenbaum: En 1945 publica su libro "La calidad como Gestin", describiendo la calidad en diferentes reas de la General Electric.

Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a industriales, destacando la aplicacin de mtodos estadsticos en el control de la calidad. Joseph M. Juran:(1908), de nacionalidad rumana. En 1954 brind asesora en Japn sobre productividad; define a la calidad como: "adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de las especificaciones".Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin. Considera que los principales aspectos de la calidad son: tcnicos y humanos: hoy en da los ms difciles de cumplir. Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de "cero defectos" enfatizando la participacin de recursos humanos dado que considera que las fallas provienen del mismo. VI.3. Principios de la Calidad. Los Principios de la calidad se pueden definir como: bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeacin, implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad. VI.3. 14 Principios de Deming: 1. Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin. La direccin debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaracin. Deming dice que la definicin empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario. 2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la cultura organizacional. Deming dice " no podemos aceptar ms los niveles afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cul es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin, mtodos anticuados de formacin para el trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz, alta rotacin de directivos" 3. Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspeccin cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones. 4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio.Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor nico para cada insumo. 5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios. En una organizacin cada actividad, tarea y cada operacin son parte de un proceso y slo comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podr mejorar el producto. 6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que estn directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema est bajo control, o cundo esta salindose de control. 7. Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua.Se necesita un nuevo liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de policas a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a travs del miedo, sino mediante la confianza mutua. 8. Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovacin. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff. Hacia las metas y objetivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organizacin, deben ser aprovechados para cumplir la misin organizacional. 10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming hgalo bien a la primera vez..."

11. Eliminar las cuotas numricas de produccin. Dando prioridad a la calidad del proceso. Eliminar la AXO: (Administracin por objetivos), En cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y como mejorarlos. 12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la participacin en el proceso productivo, por muy pequea que esta sea. 13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitacin, su desempeo se potencializa. 14. Emprender la accin para lograr la transformacin. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener en una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evita la burocratizacin excesiva. VI.3.2. 14 Principiosos de Crosby. 1. Compromiso pleno de la alta direccin y gerencia con la calidad. La direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante capacitacin, haciendo nfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades. 2. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisin e influencia en sus respectivos departamentos. 3. Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa con base en el diseo del producto, analizando las fallas en todas las reas. 4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores. 5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Que enfrenta la organizacin, buscando que todos los miembros tomen conciencia de la problemtica y de que la direccin esta realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto. 6. Deteccin de oportunidades de mejoramiento mediante la participacin.Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas en tanto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente. 7. Establecimiento de un comit que lleve a cabo un programa de cero defectos. La finalidad del comit es comunicarle a todo el personal que significa "cero defectos" y "hacerlo bien a la primera" a partir de la realidad de la empresa. 8. Capacitar a los lderes formales. Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto que nicamente se entiende el programa a medida que puedes explicrselo a otros. 9. Llevar a cabo el Da Cero Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a travs de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos. 10. Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales. 11. Bsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orgenes de las fallas, 12. Implantar programas peridicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeo es algo que los individuos aprecian mucho. 13. Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia.

14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un ao y 18 meses. La rotacin del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente el ciclo VI.2. Ciclo de Control VI.2.1. Ciclo de Control de Deming. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. Planear: Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones en el proceso productivo. 2. Hacer: Es ejecutar el proyecto. 3. Controlar: Verificar o controlar el producto conforme a identificadores de calidad durante las fases del proceso de produccin y comercializacin. 4. Analizar y Actuar: Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora continua. Este ciclo rompe la vieja filosofa de producir y vender, vender, y vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptacin del consumidor. VI.2.2. Ciclo de Control de Ishikawa: Ishikawa, ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran, es el creador del concepto Calidad Total. consider que el trmino control, tratndose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que rene todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos bsicos: A) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocido como "Espina de Pescado". B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y Actuar Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. 2. 3. 4. Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y mtodos. Hacer: es realizar el trabajo previa educacin y capacitacin de los ejecutores Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfaccin del cliente. Actuar: implica tomar la accin correctiva necesaria.

VI.3. Joseph M. Juran De nacionalidad rumana, nacido en 1908. Graduado en ingeniera, fue Gerente de Calidad en la Western Electric Co. en 1954 brind asesora en Japn sobre productividad, posteriormente fue asesor en calidad en Estados Unidos de Norteamrica. Juran define la calidad como: "Adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de las especificaciones " Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin. Considera que los principales aspectos de la calidad son : 1. Tcnicos: relativamente fciles de cumplir. 2. Humanos: hoy en da los ms difciles de cumplir. Esto fue confirmado en Mxico por Deming al decir que los aspectos tcnicos son ms fciles de cumplir que los humanos.

Juran seala especficamente que los problemas de la calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Considera que todo programa de calidad debe tener: 1) Educacin: (capacitacin) masiva y continua. 2) Programas: permanentes de mejora. 3) Liderazgo: participativo para la mejora continua. Defensor del Control Estadstico del Proceso (CEP), J.M. Juran propone diez pasos para la mejora de la calidad: Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. Determinar metas de mejoramiento. Organizarse para lograr estas metas. Proporcionar entrenamiento. Desarrollar proyectos para resolver problemas. Reportar los problemas sin ocultar los errores. Dar reconocimientos. Comunicar los resultados. Mantener consistencia en los registros. Mantener la mejora en todos los sistemas. Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el trmino cliente en un sentido ms amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad. Menciona que la definicin tradicional del diccionario limita el significado de la palabra cliente: a aquella persona que compra los productos de una empresa. Sostiene que en lugar de tal definicin, se extienda su significado para incluir a: "Todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos y nuestros productos " Es decir el termino cliente debe comprender tanto al cliente o usuario interno , como al externo. El trmino cliente o usuario externo se refiere a las personas o organizaciones que no forman parte de nuestra empresa u organizacin. A continuacin se presenta una tabla que muestra a diferentes categoras de clientes externos, lo que necesitan de nosotros y lo que necesitamos de ellos. CATEGORIA LO QUE NECESITAN LO QUE NECESITAMOS DE NOSOTROS DE ELLOS Clientes Productos de calidad Ingresos, respeto. Jefes Eficiencia, calidad. Estabilidad, unidad de direccin. Los medios de Historias notables Consumo. comunicacin. Organismos Trabajos, impuestos, Servicios, seguridad gubernamentales. Votos.

El pblico Producto seguro, Apoyo, buenos comentarios. Proteccin ambiental. Por su parte como cliente o usuario interno; se denominan a las personas o unidades administrativas que forman parte de nuestra empresa. A continuacin se presentan ejemplos de la relacin entre proveedores internos, productos y clientes internos. DEPARTAMENTOS PRODUCTOS ALGUNOS CLIENTES PROVEEDORES PRINCIPALES INTERNOS. Finanzas Estados financieros Directores de finanzas, Accionistas, Inversionistas, etc. Recursos Humanos Contrataciones Todos los departamentos. Servicios Suministros y Todos los deptos. administrativos mantenimiento. Legal. Consejo legal. Todos los deptos. Segn Juran, existen pocos clientes vitales, y son fcilmente reconocidos. Los ejemplos ms obvios son: los grandes compradores de los productos de cierta empresa y todos aquellos que representan fuerzas poderosas con las cuales se tienen que llegar a algn acuerdo (funcionarios gubernamentales, jefes de sindicatos y miembros influyentes de los medios de comunicacin). VI.4. Los Crculos de Calidad. Antecedentes: Los crculos de calidad nacieron en Japn en los aos 60's; El primero se registr en abril de 1962, el desarrollo de stos ha sido espectacular al grado de que hoy en da existen mas de 500 mil registros y ms de 1 milln sin registrarse. Lo anterior nos demuestra que los crculos de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la calidad, y la productividad. Para su implementacin en nuestro pas es necesario adaptarlos a nuestra cultura, valores, creencias y tradiciones. VI.4.1. Definicin Crculo de Calidad La denominacin de crculos tiene su origen en la ubicacin fsica de los primeros participantes en esta estrategia, reunindose alrededor de una mesa para compartir puntos de vista sobre cmo resolver un problema que les afectaba a todos. En pocas palabras podemos definir a los crculos de calidad, como: un grupo de 3 a 12 empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organizacin. El Dr. Ishikawa, define a los crculos de calidad como: Un pequeo grupo de personas que desempean voluntariamente actividades de control de calidad, dentro de un mismo taller, llevando a cabo continuamente un mejoramiento del mismo con la participacin de todos los miembros utilizando tcnicas de control. Donald Deward, del instituto de crculos de calidad de los Estados Unidos los define como un grupo de trabajadores de una misma rea, que se renen generalmente durante una hora por semana para discutir problemas e investigar causas, recomendar soluciones, y si tiene autoridad para hacerlo tomar acciones correctivas. VI.4.2. Objetivos de los Crculos de Calidad

1. Contribuir al mejoramiento de la calidad y desarrollo de la empresa. 2. Respetar al trabajador como ser humano y construir un rea de trabajo brillante y satisfactorio. 3. Aprovechar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas. VI.4.3. Organizacin de los Crculos de Calidad: A. B. C. D. E. F. El crculo esta integrado por un representante de cada rea, un lder y un facilitador. Un supervisor del grupo que acta como lder. Los miembros reciben apoyo y asistencia tcnica de un facilitador debidamente capacitado. El grupo se rene una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella. Los participantes reciben entrenamiento en tcnicas para la solucin de problemas en grupo. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su rea de trabajo. G. Someten las soluciones a la consideracin del comit directivo. H. Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones. I. Los crculos evalan el impacto de la solucin de los problemas. VI.4.4. Funcionamiento de los Crculos de calidad: 1. Localizacin del problema: los miembros del circulo, se renen para exponer todos los problemas que tienen en su rea de trabajo, enlistndolos todos, sin importar si son grandes o pequeos.

2. Seleccin del problema #1: El grupo discute los problemas que han surgido y los analiza para llegar al problema clave; ste se selecciona por votacin e importancia. 3. Anlisis y toma de datos: Una vez que tenemos todos los datos posibles del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es probable que la causa principal est escondida en un dato insignificante, as que no hay que ignorar alguna informacin que parezca insignificante. 4. En busca de la mejor solucin: La poltica de los Crculos de Calidad es no sealar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Si se acostumbra al equipo en como pensar a solucionar, esto infunde confianza, habiendo elegido la mejor solucin o en su caso, la primera y la segunda opcin se realza un plan de accin. 5. Presentacin a la gerencia: Debe reportarse el proyecto; el Crculo de Calidad se prepara para explicar en que consiste el problema y cuales fueron los datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las sugerencias, se aprueban de inmediato. VI.4.5. Integracin de un programa de Crculos de Calidad 1. Negociacin inicial de la estrategia: La iniciativa puede provenir de algn miembro de la organizacin, esta idea debe comunicarse con los altos directivos de la empresa, con el fin de definir los compromisos, las expectativas del programa y aclarar las dudas que se presenten

2. Integracin de los Crculos de Calidad: Para la implementacin y funcionamiento de los crculos de calidad se debe contar con una organizacin adecuada. Para ello se integra un comit que debe estar formado por un facilitador, un lder y un representante de las principales reas de la empresa, el cual debe tener las siguientes funciones: definir los objetivos del programa, seleccionar las reas prioritarias en donde se va a iniciar el programa, establecer las polticas de su operacin y el control de su ritmo de expansin 3. Formacin de facilitadores: Son las personas encargadas de coordinar las acciones especficas de cada crculo y de proporcionar el apoyo tcnico necesario

4. Actualizacin de los lideres de los crculos de calidad: Por lo general los lderes son los jefes de las reas formales y son los responsables del funcionamiento eficaz del crculo, a diferencia del facilitador quien nicamente brinda el apoyo tcnico 5. Integracin de los crculos y preparacin de sus miembros:Una vez que se cuenta con el comit directivo, los facilitadores y los lderes capacitados, se inicia la integracin de los crculos en las reas que se hallan seleccionado 6. Operacin de los crculos de calidad: Las primeras actividades de los crculos son la identificacin y anlisis de los problemas y la formulacin de alternativas de solucin. La seleccin de los problemas, as como las tcnicas de anlisis y de solucin, son elegidos por los miembros del crculo 7. Presentacin al comit directivo y a las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para resolver los problemas son presentadas por los miembros del crculo a las altas autoridades y al comit directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes para implementar las sugerencias 8. Seguimiento y evaluacin del programa de crculos de calidad: El comit directivo da seguimiento a la implementacin de las alternativas tomadas y evalan los resultados obtenidos en funcin de la mejora de la calidad de los productos y servicios, con base en la opinin de los clientes o usuarios. VI.4.6. Beneficios de los Crculos de Calidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. Incrementan los ndices de productividad de la organizacin al buscar el uso ptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el ahorro de los elementos productivos. Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones armnicas entre los directivos y los trabajadores. Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia la institucin. Fomentar la colaboracin y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva. Aprovechan la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que surjan dentro de su rea de responsabilidad y estimular una actitud de prevencin de los mismos. Promueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actualizacin de sus habilidades de liderazgo.

VI.4.7. Limitaciones de los Crculos de Calidad Es una filosofa de origen japonesa, que de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro pas, es relativamente difcil poder aplicarla al 100%, ya que nuestra cultura difiere en gran medida con la Japonesa, y por ello llevar tiempo para que tenga la suficiente aceptacin por las organizaciones. Los crculos de calidad no son una varita mgica y no producen resultados de la noche a la maana. Los crculos de calidad no resuelven todos los problemas de las organizaciones, por ejemplo una reorganizacin integral de la compaa, pero si contribuyen a detectar muchos problemas. VI.5. El carcter voluntario de los crculos de calidad En la buena voluntad y disposicin de las personas para participar como miembros del crculo de calidad, es importante dejar claro que ningn trabajador debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la participacin voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las actividades del crculo son algo que debe hacerse y que vale la pena. VI.6. Herramientas bsicas para el control de calidad.

Recurrir a la intuicin, o aplicar el sentido comn y la experiencia personal para conocer las causas de variacin, puede ser til, pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagnstico preciso es recomendable utilizar ciertas herramientas de calidad, las cuales nos darn informacin fundamental para realizar acciones de mejora. ISHIKAWA, seala que el control de la calidad puede apoyarse en 7 herramientas bsicas, que son: 1) GRFICO DE PROCESO: Permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre, adems, debe definir al producto en trminos de indicadores de calidad. 1. 1. Etapas Qu puede fallar?

Etapa 1 etapa 2 etapa 3 etapa 4 El proceso, como ya se ha revisado, consiste en una serie de pasos ordenados, que se siguen para la obtencin de un fin. En la actualidad no podramos hablar de mejorar la calidad, sin considerar el entendimiento y mejora de los procesos como un aspecto substancial. El propsito de esta herramienta es representar en forma de grfica los procesos. Ventajas de su utilidad: 1. 1. 1. 1. Nos sirve para facilitar el anlisis y la comprensin de los procesos. Facilitan la deteccin de problemas y reas de oportunidad. Para redefinir o acortar la secuencia en la que debe ocurrir un proceso dado. Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de trabajo.

Pasos para elaborar un Diagrama de Flujo: I. II. III. IV. V. Se identifica el paso inicial y final del proceso Se coloca el paso inicial en la parte superior del diagrama, encerrndola en un crculo. Se enlistan las actividades las actividades para llevar a cabo el proceso, en una secuencia lgica. Se ubica cada paso del proceso, conectndolo con el siguiente paso por medio de una flecha. Se utiliza en cada caso smbolos predefinidos. Se seala el fin del proceso con el smbolo correspondiente.

SIMBOLOGA UTILIZADA PARA LA ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE FLUJO Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior A continuacin se explica cada uno de ellos:

Los crculos son para indicar el inicio y el fin del proceso Los rectngulos indican las acciones que se ejecutan. Los rombos representan interrogantes que requieren toma de decisiones. La flecha de transporte indica que algn objeto o documento es enviado a otro departamento o lugar, fuera de donde est ejecutndose el proceso.

Los tringulos indican almacenamiento, es decir que lo que se est procesando se almacena por un tiempo antes de que siga en el proceso. El valo indica una actividad de revisin de lo que ya se ha hecho, para verificar si est correcto. El hexgono indica una demora, es decir que por alguna razn se detiene el proceso. El crculo pequeo es un conector, indica que esa parte se conecta con otra parte del proceso que no esta representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el proceso es muy grande y se utilizan ms de una hoja para diagramarlo. La transmisin de datos indica el envo de informacin electrnica. El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del proceso.

Ejercicio: Supongamos que por la maana te dispones a baarte, y te das cuenta que no hay agua caliente, revisas el calentador y observas que se ha apagado. A continuacin se presenta el diagrama de flujo del proceso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Sacas una caja de cerillos de un cajn. Te diriges al lugar donde est el calentador. Abres la tapa del calenton. Observas si la perilla est en "encendido". Si est en "encendido" la colocas en posicin de apagado. Esperas un minuto y la colocas en posicin de "piloto" y presionas el botn rojo. Si est apagada la colocas en posicin de piloto, y presionas el botn rojo. Sacas un cerillo de la caja y lo enciendes. Lo acercas al piloto. Esperas que se encienda el piloto y mantienes el botn oprimido por 30 seg. Aflojas la presin del botn. Giras la perilla a posicin de "encendido". Cierras la tapa del calentador.

2) HOJA DE REGISTRO y lista de verificacin: Hitoshi Kume, define la hoja de registro como un formato preimpreso en el cual aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente. Ventajas de su utilizacin: 2. Facilita la recoleccin de datos, 2. Asegura la obtencin de la informacin necesaria. 2. Registra la frecuencia de los eventos analizados. 2. Facilita construir grficas o diagramas. 2. Sirve de base para comparar datos histricos. Ejemplo: Para ver la tabla seleccione la opcin "Descargar" del men superior Pasos para elaborar de una Hoja de registro: I. II. III. IV. Definir claramente lo que se desea investigar. Determinar que datos son necesarios obtener. Decidir el perodo en el que se van a obtener los datos. Disear un formato sencillo de usar, para registrar la informacin.

V. VI.

Probar el formato propuesto. Recopilar la informacin.

Ejercicio: A travs de una hoja de verificacin registra la siguiente informacin referente a las infracciones levantadas durante 5 das en el distrito 17, por el agente de trnsito Miguel Garca, el da 14 de marzo del 2001, la informacin se proporciona de lunes a viernes como sigue: a. b. c. d. e. Infracciones por pasarse altos: 15,10, 10, 13, 25. Transitar a alta velocidad: 29, 14, 15, 14, 14. No usar cinturn de seguridad:8, 5, 5, 7, 10. Verificacin vehicular vencida: 3, 5, 4, 2, 6, 20. Dar vuelta en lugar prohibido: 25, 17, 13, 14, 32.

3) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO:Diagrama diseado por el profesor Kaoru Ishikawa en 1950, tambin conocido como Diagrama de Ishikawa espina de pescado, lleva ese nombre ya que a travs de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema. GRFICA DE CAUSA - EFECTO

Este diagrama fue desarrollado para representar la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas que influyen en l. Una vez identificados los aspectos no satisfactorios de lo realizado, es necesario actuar para corregirlos; para obtener buenos resultados, deben conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones. La aplicacin de est herramienta permitir tomar decisiones correctas y resolver los problemas de raz, eliminando las causas y no slo atacando el sntoma. Ventajas de su utilizacin: 3. Propicia el anlisis de los problemas desde una visin integral. 3. Promueve la participacin y el aprovechamiento de la experiencia y conocimiento de todos los miembros de un grupo. 3. Evita que los grupos den soluciones simplistas a los problemas, dado que deben identificar las causas prioritarias del mismo y sugerir soluciones. Pasos para su elaboracin: I. II. Determinar el efecto, situacin o problema que se va a analizar; enuncindolo dentro de un rectngulo a la derecha. Luego dibuja una flecha gruesa apuntando hacia el efecto. Se enumeran los principales factores que podran estar causando el problema. Estos se consideran causas primarias. Cuando se estn analizando procesos de produccin, se sigue la regla de las cuatro Ms (Mano de obra, mtodos, maquinaria y materiales). Si el anlisis no se refiere a procesos de produccin, las categoras dependern del tipo de problema que se est analizando.

III.

IV.

Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias El proceso continua hasta llegar a causas bsicas de detalle. Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que parezcan tener un efecto ms significativo en el resultado.

Ejemplo:Poca clientela para el restaurante Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Interpretacin del Diagrama: En el caso anterior se procedera a investigar con los usuarios cules de las causas sealadas ocasionan ms insatisfaccin. Si la investigacin arroja que el mayor ndice de insatisfaccin se da por los alimentos mal preparados, investigando las razones de esta situacin, podramos verificar que efectivamente falta personal en la cocina. Entonces se busca solucionar el problema de raz, calculando las cargas de trabajo y contratando al personal suficiente. Ejercicio: Elabora un diagrama causa-efecto para cualquiera de las siguientes situaciones, con por lo menos 3 causas de cada tipo y posteriormente realiza una hoja de verificacin con esa misma informacin: Tamao de la muestra: 1000 a) Analfabetismo. b) La delincuencia. c) El alto ndice de divorcios. 4) DIAGRAMA DE PARETO: es una grfica de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor a menor (a finalidad de ordenar las causas, facilita ver cuales de stas deben eliminarse en forma prioritaria, a fin de reducir en gran medida el nmero de productos defectuosos), para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia. Lleva el nombre de Pareto pues de base en el principio establecido por Wilfrido Pareto que seala que el 20 % de las variables causan el 80 % de los efectos. Por tanto, si queremos modificar los efectos tenemos que ubicar solamente el 20% de las variables ms importantes que darn el 80% de los resultados. La aplicacin de este concepto permite economizar esfuerzos al central la atencin en aspectos verdaderamente importantes de una situacin. As pues este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite determinar cules son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo a aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente son pocas la variables que causan la mayor parte de los problemas, mientras que un gran nmero de ellas slo ocasionan una pequea parte del mismo. PRINCIPIO DE WILFREDO PARETO REGLA DEL 80-20 Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Ventaja de su aplicacin: 4. Identificar en forma clara y objetiva hacia donde enfocar los esfuerzos para la solucin de problemas. Pasos para la elaboracin del diagrama de Pareto: I. Identificar la situacin a analizar

II. III. IV. V. VI. VII. VIII. A. B. C. D.

Se relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enunciarn todos los aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se observar en el anlisis de datos. Se define el perodo de tiempo considerado para el anlisis. Se recopila la informacin de cada uno de los factores enlistados y se vacan los datos en una hoja de recoleccin de informacin Se ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia, presentndolos de mayor a menor. Se obtiene el porcentaje que representa cada una de las causas. Se obtienen los porcentajes acumulados. (se suma el porcentaje de cada causa con el porcentaje acumulado anterior, iniciando con la causa de mayor frecuencia) Se elabora una representacin grfica de barras con los datos como se indica a continuacin: En el eje vertical izquierdo se indica la frecuencia de las causas. En el eje horizontal se ubican las causas, ordenadas de mayor a menor por su frecuencia de ocurrencia. En el eje vertical derecho se traza una escala del 0 al 100% Se traza una grfica representando el porcentaje acumulado de cada factor con referencia al eje derecho. Se resalta en la grfica los datos de identificacin, etc.

IX.

Ejemplo: Causas de accidentes de trfico. Fuente: Departamento de Trnsito Municipal. Fecha: Agosto del 2001. Tamao de la muestra: 1000.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Conducir en estado de ebriedad. Exceso de velocidad. Pavimento resbaloso a causa de lluvia. Fallas mecnicas. Falta de habilidad del conductor. No respetar el reglamento de trfico. Otras.

Ejercicio: Realiza el mismo ejercicio de causas de accidentes de trfico pero con las siguientes variantes: Ao: 2002 Tamao de la muestra: 1000 Frecuencias: 220, 201, 117, 99, 58, 30, 6, respectivamente

5) Anlisis de correlacin y dispersin: Muestra la relacin de correspondencia entre dos variables. Algunas veces es indispensable conocer como se comportan entre s algunas variables, esto es, si la presencia de una de ellas influye en la otra y hasta qu grado. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 6) GRFICO DE CONTROL: Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del tiempo, consiste en determinar una lnea central o punto medio de aceptacin y un par de lmites de tolerancia de aceptacin, interior y superior, todos los valores registrados en la grfica representan el estado correctivo del funcionamiento del proceso y todos los registros fuera de esos limites estn fuera de control. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior NOTA: Los lmites superior e inferior no son recomendables porque en el primero hay una sobre produccin; Y en el inferior hay un dficit productivo lo cual ocasiona un desequilibrio. 7) HISTOGRAMA, representacin, grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver las frecuencias de ocurrencia de las desviaciones. Su finalidad es representar en forma grfica la variabilidad de los datos. Ventajas de su utilizacin: 7. Permite obtener un panorama completo de la informacin: Cul es el valor ms comn? Qu tan variables son los datos? Hay un solo pico? Hay discontinuidad? Hay sesgos? Ejemplo: con la informacin obtenida en la hoja de registro, realizaremos un histograma, que nos ayudar a apreciar ms fcilmente los defectos o errores que se presentan con mayor incidencia. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Ejercicio: Realiza un histograma con los datos que obtuviste en el ejercicio de causas de accidentes de trfico para el 2002. VI.8. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Qu es la calidad? Quienes son sus principales representantes? Cul es el origen de este trmino? Quien propone los crculos de calidad en sus principios? Quin es el creador del concepto cero defectos? Qu es un ciclo de control? Quin creo el concepto de aseguramiento de la calidad? Quin es el padre del grfico de control del proceso? A quin de debe Deming su ciclo de control? Menciona la diferencia entre el ciclo de control de Deming y el de Ishikawa. Cmo define Juran la calidad? A quin define Juran como cliente? Juran considera que los principales aspectos de la calidad son: Diferencia entre cliente interno y externo? Menciona y explica 5 principios de la calidad de Deming y Crosby respectivamente.

16. Quin fue el creador de la espina de pescado y para que sirve? 17. Definicin de crculo de calidad? 18. Cul es su origen? 19. Cual es la funcin de estos crculos? 20. Quienes integran los crculos de calidad? 21. Cuales son sus principales limitaciones? 22. Cuales son sus principales beneficios? 23. Cuales son los objetivos para su formacin? 24. Cmo funcionan estos crculos? 25. En que consiste el carcter voluntario de los crculos? 26. Qu es un diagrama de procesos? 27. Qu es un diagrama de flujo? 28. Qu es un grfico de control? 29. Qu es una Hoja de Registro? 30. Qu es un Histograma? 31. En que consiste el Diagrama de Pareto? 32. En que consiste el anlisis de correlacin y dispersin? BIBLIOGRAFA HERNNDEZ Y RODRGUEZ Sergio, "Introduccin a la Administracin, un enfoque terico prctico", Mc. Graw Hill, Mxico D.F., 1994. GALINDO Munch, "Fundamentos de Administracin", TRILLAS, Mxico, D.F., 1991. CHIAVENATO Idalberto, "Introduccin a la Teora General de la Administracin", Mc. Graw Hill, Mxico, D.F., 2000. ROBLES VALDS Gloria, MARCOS ALCRRECA Joaqun, "Administracin, un enfoque interdisciplinario", PEARSON EDUCACIN, Mxico, D.F., 2000. Elaborado por L.A.E Blanca Estela Bernal Escoto Actualmente estudiante de la Maestra en Administracin Catedrtica de la UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA bebewhite29[arroba]yahoo.com M.A.G Mara Elizabeth Ojeda Orta Actualmente estudiante del Doctorado en Psicologa Profesora de tiempo completo de la UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA lizao33[arroba]uabc.mx Tijuana Baja California Enero del 2005.