eal Plan de Empresa Guia practica para su elaboracién y puesta en marcha José Manuel Marti Thierry Casillas ICADE ven ComittaS @O PROFIT AAR ENTECualquier forma de reproduccién, distribucién, comunicacién piblica o transformacién de esta obra solo puede ser realizada con la autorizacién de sus titulares, salvo excepcién prevista por la ley. Dirfjase a CEDRO (Centro Espafiol de Derechos Reprogréficos) si necesita fotocopiar o escanear algdn fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70/93 272 04 45). © José Manuel Martf Ramos y Thierry Casillas Vacher de Lapouge, 2014 © Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE, 2014 (web. upcomillas.es/servicios/ser.publ.aspx) Universidad Comillas, 5. Madrid ISBN: 978-84-8468-555-5. © Profit Editorial, 2014 (www.profiteditorial.com) Profit Editorial I., S. L. Barcelona, 2014 Disefio cubierta: XicArt Maquetacién: gama, sl ISBN digital: 978-84-16115-30-3Referencias Sobre los autores José Manuel Marti Ramos es Doctor en Derecho y Licenciado en Sociologia. Estudié también Direccién de Empresas en ICADE E3. Es profesor, director de cursos y tutor de proyectos empresariales en escuelas de negocio. Compagina esta actividad con la de consultor sénior de organizaciones, en las areas de estrategia, marketing y desarrollo de la organizacién. Trabajé en grandes empresas, nacionales y multinacionales, para especializarse después en PYMES. ‘Ms informacién sobre el autor Thierry Casillas Vacher de Lapouge es Licenciado en Ciencias Econémicas y Empresariales y Licenciado en Derecho en ICADE E3. Ha desarrollado actividades de formacién, como director de programas y director académico en programas de postgrado universitario, programas europeos y para clientes particulares (empresas y organismos pablicos). Paralelamente, ha coordinado y asumido la ejecucién de proyectos de consultoria en diversos campos. Es socio y administrador en varias empresas. Mas informacién sobre el autor Sobre el libro Esta guia, en ocho pasos, es muy itil para elaborar un Plan de Empresa que podra utilizar para evaluar su proyecto, presentarlo a posibles socios, instituciones financieras, etc. Ademas, le ayudaré a controlar los resultados en la puesta en practica del plan, Se incluye una breve explicacion de los conceptos a utilizar, las decisiones 2 tomar, las herramientas y los formatos en los que elaborar su Plan. El texto se complementa con anexos para realizar facilmente un Plan de Empresa, proponiendo un modelo y un enlace a un Plan Financiero completo: inversiones, cuenta de explotacién, flujo de caja, etc. Asi mismo, contiene enlaces de instituciones que pueden asesorarle a poner en marcha su proyecto Mas informacién sobre el libro y/o material complementario Otros libros de interésWeb de Profit EditorialIndice Consideraciones preliminares: por qué y para qué este libro 0. Introduccién. El plan de empresa 0.1. A quién puede ser uitil este libro 0.2. La empresa y su entorno : habilidades directivas 0.4. Funciones bdsicas del directivo 0.5. La planificacién en el ciclo de gestién de la empresa 0.6. {Para qué un plan? 0.7. Consideraciones practicas para elaborar un plan 0.8. El modelo de las ocho etapas para la elaboracién de un proyecto empresarial » . Primera etapa. Redisefio de la misién de la empresa 1.1. Definicién de la actividad de la empresa 1.2. Los propésitos, la misién, la visién y los valores 1.3. El «par» producto/mercado 1.4, Las singularidades de la empresa frente a su mercado y competidores 1.5. Esquema propuesto para la etapa 1. Redisefio de la misién de la empresa y del par producto/mercado x . Segunda etapa. Andlisis externo a la empresa 2.1. Entornos juridico, econémico, politico, tecnolégico, etc. 2.2, Situacién del sector: la oferta y la demanda. El ciclo de vida del sector 2.3. El andlisis competitivo 2.4. El entorno préximo al establecimiento 5. Las fuentes de informacién externas2.6. La estimacién de la demanda futura de la empresa 2.7, Esquema propuesto para la etapa 2. Andlisis externo (amenazas y oportunidades) 3. Tercera etapa. Andlisis interno de la empresa 3.1. Diagnéstico de los factores comerciales, técnicos, jurfdicos, humanos y de organizacién, sistemas de informacién, financieros y de gestién general . Las fuentes de informacién internas. Las estadisticas y la documentacién e informacién internas 3.3. Esquema propuesto para la etapa 3. Andlisis interno (debilidades y fortalezas) B & 4, Cuarta etapa. Sintesis, diagnéstico de la situacién 4.1, La técnica DAFO: amenazas y oportunidades externas y debilidades y fortalezas internas 4.2. Factores clave del éxito en el sector y en la empresa 4,3. Identificacién y evaluacién de estrategias y acciones alternativas 4,4. Esquema propuesto para la etapa 4. Sintesis DAFO de situacién 5. Quinta etapa. Lineas estratégicas y objetivos empresariales 5.1. Lineas estratégicas (de posicionamiento, diferenciacién, etc.) 5.2. Objetivos empresariales (de ventas, mercado, rentabilidad, etc.) 5.3. Esquema propuesto para la etapa 5. Lineas estratégicas y objetivos empresariales 2 . Sexta etapa. Planes de actuacién 6.1, Plan de marketing 6.2. Plan de operaciones y logistica 6.3. Plan juridico-mercantil, fiscal y laboral 6.4. Plan de organizacién y recursos humanos 6.5. Plan de tecnologfas de la informacién .6. Otros planes (I+D+i, aprovisionamientos, calidad, mercados exteriores, etc.) 6.7. Plan econémico-financiero ~ . Séptima etapa. Calendario 7.1. Calendario de implantacién, distribucién de responsabilidades y pardmetros de control 7.2, Esquema propuesto para la etapa 7. Calendario de implantacién8. Octava etapa. Viabilidad 8.1. Coherencia del plan 8.2. Viabilidad (comercial, técnica, econdémica, financiera, etc.) 8,3. La sistematica del futuro control. El cuadro de mando 8.4, Plan de contingencias 8.5. Planes a largo plazo 8.6, Esquema propuesto para la etapa 8. Viabilidad Conclusiones Anexos A.1, Modelos para la elaboracién del plan de empresa (presentacién oral y escrita) A.2. Modelo informatico para la preparacién del plan econémico-financiero A.3, Paginas web relacionadas con la elaboracién del plan de empresaConsideraciones preliminares: por qué y para qué este libro Los gerentes profesionales y los empresarios propietarios de su negocio toman decisiones trascendentales para la vida de la empresa con implicaciones a largo plazo (que Ilamamos estratégicas) y a corto plazo (operativas). Pese a la importancia de «disefar el futuro» y de tomar decisiones sobre las variables bajo control de la empresa (y teniendo en cuenta los elementos incontrolables del entorno), la realidad es que la planificacion, tanto anual (plan operativo anual) como a medio/largo plazo (de tres a cinco afios), es minima en muchas organizaciones. El problema es especialmente acuciante en las pequefias y medianas empresas (pymes). Sélo las grandes empresas, muchas multinacionales, cuentan con un «sistema» de planificacién y control como tal. Con frecuencia las decisiones se improvisan sobre la marcha, urgidas por las exigencias del dfa a dia (lo urgente sustituye a lo importante). EI punto de partida de este documento es la constatacién de que existe muy poca planificacién en la empresa.‘ Es escasa, en relacién con la estimacién de ventas futuras, pobre respecto a los resultados econémicos y casi desconocida en cuanto a necesidades financieras o de tesorerfa y, lo que nos parece més grave, inexistente en cuanto a la fijacién de un proyecto comin o fin explicito de la organizacién. Ante esto, se necesita una herramienta de apoyo para la planificaci6n, aplicada a las actuales circunstancias (entorno turbulento de dificil previsién, legislaciones variadas y cambiantes, mercado globalizado més competitivo, etc.) y adaptada a la empresa. El objetivo de este trabajo es proponer una herramienta de planificacién que sea la mejor sintesis, para todas las areas de la empresa (comercial, productiva, recursos humanos, juridico-mercantil, fiscal y financiera), al nivel que requierenlos propietarios y los profesionales de las empresas, cualquiera que sea su tamafio. Esta obra supone la integracién de conocimientos econdmicos, juridicos y sociales. Es una visién transversal orientada a facilitar la planificacién. La peculiaridad es que esta metodologia se ha probado en casos reales y se ha ido elaborando y perfeccionando durante los tiltimos afios.’ Este sistema de elaboracién del plan de empresa debe promover una reflexién profunda sobre la adaptacién de cada empresa a su entorno, a corto y largo plazo, y dar criterios para la toma de decisiones en los aspectos clave. ‘Antes de concluir estas consideraciones preliminares, deseamos expresar nuestro agradecimiento: + A los catedraticos y profesores de varias universidades y escuelas de negocio, que han aportado sugerencias constructivas, tanto en Espafia como en Latinoamérica. + Alas empresas con las que ha sido posible discutir esta metodologia, a sus directivos y gestores propietarios. + Ala EOI (Escuela de Organizacién Industrial), coincidente con los criterios de esta sistematica. A sus profesores y alumnos, que han ayudado a la realizacién de este proyecto. Por qué y para qué este libro Propésito eee Elaborar una herramienta de planificacién ‘Muchas empresas especialmente Util, sencilla y aplicable, diigida a los Jas pymes, apenas realizan responsables de las empresas y conosbida planificacion comercial, ‘como la mejor sintesis posible (seaun la ‘operativa, juridica, econémica, documentacién existente y basada en una financiera, eto. invostigacién de campo de empresas reales).1, Los autores han visitado mas de un millar de empresas en los tiltimos quince afios, como consultores o asesores en la elaboracién del plan de empresa. 2. Al mismo tiempo que se reforzaba una metodologia paralela para «emprendedores» (creacién de empresas), plasmada en: Casillas, Thierry y Marti, José Manuel. Gua para la creacién de empresas. EOI, Madrid (3. ed.), octubre del 2006. Existe una actualizacién en soporte digital del 2013.Introduccion. El plan de empresa 0.1. A quién puede ser util este libro Las personas que pueden sacar provecho de este libro son gestores empresariales, profesionales o propietarios que se planteen mejorar o establecer un sistema de planificacién en la organizacién. El punto de partida es una empresa en funcionamiento. Se pretende conocer su mercado, realizar un diagnéstico «de situacién» de la propia organizacién, confirmar o modificar sus Ifneas basicas de actuacién, introducir mejoras en sus diferentes dreas, valorar la inversién adicional necesaria y la forma de financiarla, asi como estudiar la nueva rentabilidad econémica, entre otros objetivos. En resumen, el objetivo es conocer qué cambios deben introducirse en la organizacién y prever su viabilidad comercial, técnica, econémica y financiera, para tomar las decisiones necesarias para el éxito de la empresa. En todo caso, el usuario de esta guia, segtin las circunstancias concretas de cada caso, puede suprimir o reducir algunos temas y afiadir otros que considere prioritarios. De este modo podré elaborar: * Un plan estratégico para la empresa. Para ello se redisefiaran las lineas basicas de actuacién y la orientacién de la empresa, asi como sus productos, mercados, posicionamiento, etc. * Un plan de mejora para hacer mis eficiente la gestién, gracias a la revisién de la realidad de la empresa y la introduccién de cambios en algunas dreas de la actividad o de sus tareas (sin modificar la estrategia actual).+ Un plan de desarrollo de la empresa. Este incluird una oferta para nuevos clientes o la presentacién de nuevos productos o servicios. + El plan de una nueva unidad de negocio, con productos 0 mercados distintos de los actuales y una evaluacién econémica separada de su actual empresa. Como hemos comentado, este libro pretende ser una ayuda para directivos y gestores cuyo interés sea elaborar un proyecto de empresa en el que se incluya tanto el andlisis de la situacién como el propio plan de actuacién. Por ello, preferimos la palabra proyecto, que, en este caso, incluye el andlisis y un plan, que podria incluir sdlo las decisiones sobre los cambios en el futuro. Por lo tanto, este manual es un apoyo que cada gestor adaptard y modificard a la situacién de su empresa. No debe concebirse como un método rigido, ni es necesario responder a cada linea propuesta en él. La elaboracién del proyecto también permite estudiar en profundidad varias opciones y elegir las mas adecuadas (cuadro 0.1.1.). Buscamos con esta obra contribuir a la consolidacién, el fortalecimiento y el desarrollo de la pyme. Se ofrece una matodologia intagradora (con anélisis y planifcacion para todas las areas de la empresa), sisterndtica (en 8 etapas y préctica (sencilla en su aplicacién) Manual para la elaboracién ‘de un proyecto (0 plan de Gestores empresariales empresa): * Profasionales © Propietatios do + Redisefto estratégioa = microempresas + Mojora — pequefias y medianas emprecas © Desarrollo — empresas y organizaciones con contrasts de mercado * Nueva unidad Cuadro 0.1.1. 2A quién va dirigida esta guia? (pubblico objetivo) 0.2. La empresa y su entorno El gestor desea ofrecer productos y servicios que satisfagan los deseos y las necesidades de sus clientes mediante una actividad econédmica que denominamos empresa. La organizacién empresarial otorga «valores» a productos 0 trabajos para determinados clientes. Esta relacién es basica para que la empresa sobreviva: silos clientes empiezan a no valorar la actividad de la empresa y prefieren otras opciones, la empresa desaparece. Si la empresa «crea» nuevos clientes y mantiene a los actuales, la empresa crece y se desarrolla. Pero existen otras personas o entidades interesadas en el entorno de la empresa que también deben ser tenidas en cuenta (en inglés stakeholders), dado que pueden afectar o ser afectadas por las actividades de una empresa. El gestor o empresario contd, y podria necesitar contar en el futuro, con capital para invertir en su negocio, pero su situacién o el interés financiero no le permiten aportarlo completamente. En cualquier caso, aparte de la opcién de solicitar un crédito, existe la posibilidad de incorporar socios capitalistas, no trabajadores, que contribuyan a los recursos necesarios (dinero, maquinaria, puntos de venta, etc.). Estos socios corren con el riesgo empresarial de la empresa, y los beneficios de su inversién dependerdn de los resultados de la actividad (a diferencia del préstamo que conceden las entidades financieras, con cuotas de devolucién, capital e intereses preestablecidos). La empresa suele necesitar la ayuda de trabajadores (ademés de la del socio © socios trabajadores) y de colaboradores, a tiempo completo o parcial. Los trabajadores reciben su compensacién salarial por su aportacién en forma de trabajo. También la sociedad y las administraciones publicas (a todos los niveles) estan interesadas en el buen funcionamiento de la economia, en general, y de cada empresa, en particular. Las decisiones de estas entidades afectan a la empresa en aspectos como la legislacién aplicable a cada sector, los tipos impositivos de la fiscalidad, la regulacién de las sociedades mercantiles, la normativa laboral, las ayudas disponibles, etc. La sociedad pide productos seguros y empresas que cumplan con sus obligaciones. Otro elemento externo a la empresa, pero interesado en ella, lo constituyen los proveedores, que ofrecen materias primas, equipos y servicios, y que desean realizar intercambios interesantes para las dos partes. De la buena marcha de sus clientes dependeré la propia situacién de los proveedores. Otro piiblico interesado del entorno de la empresa, influyente en su actividad y en su desarrollo futuro, lo constituyen el sector y los competidores. Es una relacién de colaboracién y de antagonismo al mismo tiempo. Con el sector, la empresa tendré unos intereses comunes (frente a la Administracién, por ejemplo) y con los competidores, unos intereses contrapuestos (ser «mejor» que la competencia). Por lo tanto, la empresa es un sistema que influye en todo su entorno y que, a su vez, esta influido por todos los elementos de éste. La empresa es un sistema abierto que interacttia, que realiza intercambios con el entorno. En definitiva, la empresa crea valor, no sélo para los clientes, sino tambiénpara todos los interesados en ella (cuadro 0.2.1.). Sociedad ‘Trabajadores Socios capitalistas La empresa crea valor para todos {os interesados Gestor | Clientar empresarial mercado Con el concurso de trabajo y capital, 21 empresario produce bienes y servicios que rasponden «ala demanda y a las expectativas cle unos determinados clientes, lo que genera empleo, beneficios, intercambles, desarrollo scclosconémico y la satistaccion de deseos ynecesidades, Cuadro 0.2.1. La empresa y su entorno (elementos influyentes en su actividad) La empresa recibe la gestién del empresario, las aportaciones de los socios capitalistas, el trabajo de los empleados y colaboradores, el marco econémico y social, los suministros de los proveedores, la informacién y el apoyo del sector y la demanda de los clientes.’ La empresa devuelve su capacidad de consolidacién y desarrollo, devuelve la rentabilidad al capital, la remuneracién al trabajador, el cumplimiento de las restricciones de marco socioeconémico y el desarrollo a la sociedad, el pago a los proveedores, la capacidad negociadora al sector y la satisfaccién al cliente (cuadro 0.2.2.).Sociedad as * Mares ‘Cumplimiento. socioeconémico yy majora, Trabajadores | Salario Suministros _ Proveedores + * Socles ‘Sector! capitalists competidoros Gestor Cliantef cempresarial meroado Entomo dindmico en un proceso de cambio Cuadro 0.2.2. La empresa como sistema abierto en un entorno cambiante. Etapa con Etapa con Hoy: algunos Futuro: gmayor pocos cambios cambios sone —_incertidumbra cambios provisibles ——difcil prevision enol entomo? Cuadro 0.2.3. El cambio es cada vez mayor y mas dificil de prever En la gran empresa, los papeles del gestor, de los socios y de los trabajadores estén claramente definidos. En la pyme, estos papeles se solapan y puedenfusionarse en una sola persona, el gestor —propietario de la empresa—, que es el primer trabajador. Los autores cldsicos de econom{a ponen mucho énfasis en los recursos, materiales, financieros, humanos o técnicos, que eran necesarios para permitir el desarrollo de las empresas y de las naciones. Hoy también destacamos la importancia paralela de una gestién correcta. Por ello, en el «circulo de la empresa» destaca la «gestién de los recursos» (cuadro 0.: El «sistema empresa» supone una serie de elementos (recursos, funciones, etc.) coordinados y referidos a unos objetivos comunes. Los recursos y las funciones son el nticleo de la empresa. Cuadro 0.2.4. El medio ambiente empresarial Las empresas pueden crecer autofinanciando el desarrollo, al menos en parte. Un minimo de recursos es necesario, pero una correcta gestién (incluyendo un buen «proyecto de empresa») marcard los limites de un crecimiento adecuado. El elemento diferenciador entre empresas tiene mucho que ver con la capacidad directiva de gestion, para irse adaptando a los cambios del entorno y, muy especialmente, del mercado. La empresa, a través de su gerencia, administra los recursos (que siempre son limitados) en todos sus aspectos (comercial, personal, produccién, finanzas, administracién, desarrollo de productos, etc.) y en un entorno en permanente proceso de cambio (cuadro 0.2.3). Es la gerencia la que debe decidir cudl es la mejor combinacién de recursos para cada momento. La permanente revisién deesa combinacién es clave para la permanencia y el desarrollo de la empresa en el mercado, Este escenario dindmico, a veces turbulento, y de dificil previsién obliga a adoptar nuevas decisiones, a elaborar un plan de consolidacién y desarrollo, a adaptar el «sistema empresa» a las modificaciones que surgen con los clientes, la competencia, la sociedad, la legislacién, etc. Y el gestor tendr4 que adaptar su organizacién (recursos, dreas funcionales, etc.) a los cambios del entorno en el 4mbito en el que actte: local, nacional o internacional (cuadro 0.2.4.). Uno de los papeles bdsicos del gestor de la pyme es ser «gestor del cambio». 0.3. El empresario: habilidades directivas El gestor empresarial es la persona que organiza los diferentes recursos que estén en juego para sacar adelante la empresa. Normalmente sobre la base de un plan, pone en marcha el proceso de consolidacién y crecimiento de la empresa. Su iniciativa, su creatividad, la correcta utilizacién de los recursos (eficiencia), la consecucién de los objetivos (eficacia) y su esfuerzo hacen posible el avance de la empresa, que ofrece productos y servicios, trabajo, retribucién de capital, pago de impuestos, etc. En definitiva, crea «valor» para todos los interesados en ella. La gestién supone un conocimiento o saber (aptitud) que puede adquirirse y desarrollarse, supone también voluntad o querer (actitud) para desarrollar la empresa y, por Ultimo, implica disponer de los recursos necesarios (poder). Es el llamado «tridngulo del éxito» para el empresario: saber, querer y poder (cuadro 0.3.1.) en el Ambito empresarial. Este tridngulo se traducira en decisiones (coordinadas en un plan) y en conductas (que suponen la realizacién del plan). La existencia del gestor es el punto de partida de la nueva organizacién para la «empresa renovada». Es condicién necesaria para su mejora, aunque puede no ser suficiente si no se poseen los conocimientos, la voluntad o los recursos necesarios.a A. (eetitustesy _/ ™ ” (aptitudes) a ae Cuadro 0.3.1. El empresario y el triangulo del éxito El gestor empresarial tiene que equilibrar un sistema complejo, donde confluyen diferentes intereses, en ocasiones contrapuestos (bajos precios, mas salarios y beneficios, por ejemplo). Como gestor, debe captar los recursos necesarios, transformarlos en productos y servicios que ofrecer a los clientes y dar respuesta a las expectativas y demandas de éstos, asi como generar satisfaccién en los empleados, conseguir una contrapartida econémica que consiga cubrir todos los costes directos y los gastos generales de la empresa, para asf mantener un margen de beneficios suficientes y poder reinvertir y desarrollar el negocio. El perfil del gestor incluye creatividad, poder de comunicacién y negociacién, capacidad para tomar decisiones y asumir riesgos, resistencia al fracaso, energia, orientacién hacia el mercado y busqueda de resultados, que tendré que desarrollar en todo su potencial.Cuadro 0.3.2. El empresario como gestor de un sistema en equilibrio Ademéds, deberd tener conocimientos de dos tipos: formacién empresarial y «oficio» del sector. Su formacién como gestor est dirigida hacia la empresa en su conjunto. Es un «hombre orquesta», capaz de elaborar un proyecto de empresa y ponerlo en marcha. No es necesario que sea un gran experto en todas las dreas de la empresa, pero sf que cuente con criterios para tomar decisiones de marketing, legalidad, recursos humanos, informatica, finanzas, etc. Conviene que mantenga actualizada esta formacién (nuevas tecnologias de la informacién, cambios legislativos, etc.). El conocimiento del sector, o del «oficio», es necesario para competir en un sector especffico. Lo normal es que se tenga experiencia en él. Pero si no es asi (caso de un gestor profesional que entra en un nuevo sector para él) debera aprender rdpidamente los «usos» (para respetarlos 0 para cambiarlos) o conseguir la colaboracién de un especialista en el sector. Este conocimiento del sector supondrd miiltiples contactos con organizaciones empresariales, clientes potenciales, entidades financieras, asesores, administradores ptiblicos, cémaras de comercio, etc. El objetivo es conocer a los clientes, los competidores, las reglas de juego en el sector, las posibles estrategias de diferenciacién, de posicionamiento inicial y las ventajas competitivas sostenibles de la empresa frente a su competencia.* Creativictad * Resistencia al fracas + Comunieacion + Orfentacién al mercado + Toma dedecisiones » Btisqueda de resultados * Energia = Humanos * Técnicos '* Financieros = Gastion + Oficio del sector Cuadro 0.3.3. Contenido del «tridngulo del éxito» El éxito profesional del gestor de la empresa requiere: + Alguna idea (0 ideas en diferentes Areas, hasta formar un conjunto «diferenciable») innovadora en el sector, diferenciadora en algtin aspecto (0, tal vez, a caballo entre varios sectores, por ejemplo, pan caliente en gasolineras de 24 horas). + Estudiar el entorno econdémico general y, en particular, el sector, para encontrar oportunidades donde sea posible hacer crecer la empresa. + Analizar las propias capacidades, las fortalezas y las debilidades en relacién con las oportunidades del mercado. + Elaborar un proyecto consistente, realista, tomando las decisiones oportunas. + Aplicar el plan establecido de manera correcta. * Controlar los resultados reales en relacién con el plan vigente. Tomar medidas correctivas cuando sea necesario. + Adaptarse a los cambios que se iran produciendo en el mercado, actualizando el andlisis, el plan, la realizacién y el control. Supone anticipar los cambios y «aprovecharse» de ellos. Cambios en la empresa en cuanto a la situacién econémica, las tecnologias, los productos de servicios més adaptados a las necesidades y deseos de la poblacién, teniendo en cuenta la demografia, la cultura social, los estilos de vida, etc. (cuadro 0.3.4,).* Desarollar ideas Innovacloras pasra la empresa. * Estudiar ol entorno y el mercado + Anaiizar la propia situacién (dlagnéstico ds la empresa). * Elaborar un plan consistente y realista * Aplicar el plan de manera diligente y aficiente, * Contr olar los resultados. + Adaptarse a los cambios futures del mercado, Cuadro 0.3.4. El éxito profesional del gestor empresarial 0.4. Funciones basicas del directivo A continuacién, relacionamos las funciones del directivo o gestor empresarial (que podrian aplicarse al responsable de cualquier grupo que se propone una meta, adaptando su aplicacién al grupo concreto). + Analizar la situacién, conocer los hechos, dentro y fuera de la empresa, y evaluar los cambios futuros en el entorno y su impacto en la actividad. + Decidir la orientacion estratégica y fijar los objetivos, de acuerdo con las conclusiones obtenidas del andlisis de la realidad circundante y las expectativas de sucesos, con objeto de anticiparse a los cambios. + Tomar decisiones de mejora y desarrollo coherentes entre si, planificar, concretando las metas y los objetivos perseguidos por la organizacién, y asignar las tareas que hay que realizar para conseguirlos. + Organizar el equipo humano y las unidades disponibles y definir procedimientos que permitan distribuir, coordinar y facilitar la realizacién de las tareas necesarias. + Realizar, poner en practica los planes y conseguir transformar los objetivos y los planes establecidos, en resultados (eficacia). * Hacer el seguimiento de la actividad y de los resultados, controlar que los planes y procedimientos se aplican conforme a lo previsto y que se alcanzan los objetivos. Todas estas funciones deben desarrollarse con eficien (relacién entre medios utilizados y resultados obtenidos), es decir, con la mejor combinacién de factores, los mas baratos, los mas rapidos, los que mayor valor afiadido aportan a la sociedad en su conjunto y a la organizacién (cuadro 0.4.1.). Este conjunto de funciones puede resumirse en: + Anilisis externo e internoimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not available* La calidad y la consistencia de un proyecto son proporcionales al conocimiento del sector por parte del gestor y al esfuerzo aplicado a su desarrollo. Es un ejerciclo de aingpiracion» y de «transpiracion-. * Es un proceso recurrente. Ningtn capitulo esta cerrado hasta que no se completa el proyecto. * {Orientacién al mercado! * Estudiar, decidir y escribir (aunque no por estar escrito se va a cumplir). * Estudiar ventas futuras (y después comparar con «punto de equlirio»). * Contemplar todos los costes y gastos adicionales. * Buscar la mejor adecuacion de personas y puestos. « Atencion a los plazos (en especial, las actividades en el «camino critico»). * El proyecto debe ser viable desde los puntos de vista comercial, técnico, econémico, financiero y humano. * Lainformacion disponible, intema y externa, no siempre es la deseada, * Laelaboracién del proyecto es un «trabajo extra-. * El documento debe ser «multiuso» (socios, organismos, bancos, etc). * Eltexto debe ser claro, conereto, con terminologla empresarial, * Lainformacién no esencial puede pasar a «anexos». Cuadro 0.7.1. Consideraciones practicas antes de elaborar un plan 0.8. El modelo de las ocho etapas para la elaboracién de un proyecto empresarial El proyecto de consolidaci6n, mejora, crecimiento o desarrollo de la empresa debe incluir un andlisis de la realidad, tanto del entorno externo como de la situacién interna de la empresa y un plan de accién. En la etapa 1 vamos a redefinir la actividad de la empresa. ;Queremos seguir actuando en los mercados actuales y con los productos ofertados en esteimage not availableimage not availableimage not available_ 2 4 5h, 7I j ineas [a ‘Anilisis aitagion ‘Redefinicién @xtemo. y objetives, de la misién 2Qué Nes | sintasis, ‘aHacia donde | Calendario |de ia emprasa.|—\| Permiten? | Daro. |)! Gueeomosir? | de Que ‘Anélisis. | éDénde | }-——implantaci6n queremos? intemo. | *8tm=87 Planes da | e°usndo? |~/| Les viable? | t 2Que actuacién. —_— podemos eCémo llegar? hacer? z => Realizacién y control Cuadro 0.8. Las ocho etapas para la elaboracién de un proyecto empresarial (consolidacion y desarrollo)image not availableimage not availableimage not availableempresa, lo conozcan y sepan que ese fin va a condicionar la actuacién de la entidad en todo momento, No es imprescindible, en todos los casos, definir de forma explicita este propésito. Si éste es parecido a otras empresas del sector, puede perfectamente omitirse. Pero cada vez es mas frecuente encontrar empresas con un propésito de tipo social (dar empleo a determinadas minorfas, comercio justo, desarrollo de habilidades de interés social, etc.), ademas de buscar el necesario equilibrio econémico. La definicién de la misiOn puede sustituir o completar la descripcién de la actividad de la empresa. El contenido de ésta supone la satisfaccién de determinadas necesidades y deseos de ciertos grupos de personas (consumidores © clientes) que, en conjunto, forman sus mercados, La misién de la empresa supone una orientacién hacia sus potenciales clientes, para superar asi otros enfoques mas tradicionales como produccién, tecnologia, ventas, etc. La misién implica centrarse en una oportunidad de negocio (que ya se venia explotando u otra nueva) en un hueco o nicho de mercado especifico que se quiere abarcar plenamente. Es conveniente recordar que la definicién de la misién de la empresa o de la unidad de negocio debe hacerse siguiendo la secuencia sefialada (primero definicién de las necesidades de mercado que atendemos y luego, los productos 0 servicios que ofrecemos). Se trata, preferentemente, de ofrecer productos que cubran las necesidades y los deseos de los clientes, més que de «empujar» el producto que sabe hacer la empresa hacia el mercado. Un error frecuente es definir el area de negocio en funcién de los productos 0 servicios que se venden actualmente, sin pararse a pensar en el atractivo que tienen para el mercado seleccionado o para alguno de los segmentos elegidos, es decir, sin estudiar si hay o no un mercado potencial satisfactorio. Téngase en cuenta que el entorno o el medio ambiente empresarial esta en continuo proceso de cambio, por lo que la «vieja» definicién de la misién puede no ser valida. Si la empresa no se adapta a los cambios del mercado, se quedard fuera de éste. Y los cambios pueden producirse tanto en los mercados como entre los competidores, en los clientes y los proveedores, en la tecnologia, etc. La redefinicién de la misién de la empresa conviene hacerla con una visién de futuro amplia y de largo plazo, aunque, en el corto plazo, se concrete en una parcela o en un aspecto («no fabricamos faros antiniebla, sino accesorios para automocién», «no vendemos fotocopiadoras, sino que atendemos las necesidades de comunicacién de las empresas y los profesionales» o «no vendemos cubitos de hielo, alegramos la bebida»). Llegadas a este punto, algunas empresas quieren poner por escrito sus valores, (satisfaccién de las expectativas del cliente, espfritu de equipo,image not availableimage not availableimage not availabledefinirdn a partir de la etapa 5. En este punto, se trata de definir las unidades estratégicas del negocio que, mas adelante, se analizardn y se planificardn, a veces conocidas como «unidades de negocio estratégicas» 0 UNES (en inglés, Strategic Business Units). Asimismo, conviene indicar el Ambito geogrdfico de actuacién (zonal, local, provincial, autonémica, nacional, internacional, etc.) de cada producto o de cada unidad de negocio y sefialar la evolucién temporal prevista. 1.4. Las singularidades de la empresa frente a su mercado y competidores Para terminar esta primera etapa, la singularidad o las singularidades de la oferta sefialan las diferencias de la oferta de la empresa frente al mercado, en relacién con la competencia. En esta «oferta singular» se apoyaré la empresa (etapa 5) para definir y comunicar la estrategia competitiva. Estas singularidades pueden ser de diferentes tipos. Sefialamos algunos: * Mejor realizacién del producto o prestacién del servicio, con mas calidad, menor precio o de forma mis rapida que sus competidores. + Uso de recursos o habilidades, diferentes o superiores a los de la competencia. + Planteamientos novedosos u originales. + Patentes, licencias, concesiones, marcas o limitaciones legales o comerciales. Esta «ventaja», que debe ser apreciada por los clientes a los que la empresa se dirige (publico objetivo), puede basarse en ventajas «histéricas» que posee la empresa y que refuerza y comunica en el disefio de renovadas ventajas. En esta primera etapa, se trata tinicamente de sefialar las singularidades que podran ser utilizadas més adelante en la planificacién. Si una empresa no es capaz de sefialar alguna «ventaja» o «diferenciacién», se halla en una situacién débil en el mercado, ‘Ademés, es recomendable que esa «ventaja» o singularidad no sea nunca el precio, pues siempre hay alguien que puede vender mAs barato (incumpliendo la normativa laboral o vendiendo un producto deficiente o de dudosa procedencia). La estrategia de precio bajo casi siempre va a ir unida a una imagen de baja calidad 0 de deficiencia en el servicio. Siempre habrd que buscar, dentro de las limitaciones de precio que impone la competencia, un elemento diferenciador de otro tipo.image not availableimage not availableimage not availableLos factores que hay que tener en cuenta en el entorno general o macroentorno pueden ser de diferente tipo: Entorno legal. Politico. Econémico. Demografico. Tecnolégico. Social y cultural. Otros factores de entorno. Estos factores condicionan el desarrollo futuro del mercado y de la empresa. Su cambio, que suele ser constante, puede brindar nuevas oportunidades de negocio o constituir una amenaza para el crecimiento de la empresa. Dado que la pyme tiene poco tiempo y recursos para este andlisis, debe centrarse en estimar los cambios previstos (por ejemplo, una reforma en la legislacién) y su efecto, positivo o negativo, en el desarrollo del negocio. Este tipo de evaluacién se denomina en ocasiones Analisis PEST (politico, econémico, social y tecnolégico), o PESTEL (incluyendo los aspectos ecoldgicos y legales). 2.2. Situacion del sector: la oferta y la demanda. EI ciclo de vida del sector El andlisis del entorno general debe completarse con el estudio de la situacién del sector: + Mercado: tamafio, tendencias, segmentos bdsicos, funcionamiento y caracteristicas. Una correcta medicién del mercado y de cémo estd evolucionando es fundamental para el plan de empresa. Una mala estimacién del mercado puede resultar funesta. El dimensionamiento del mercado futuro no es sdlo un tema del area de marketing, sino que afecta a toda la empresa (es, por lo tanto, estratégico). Clientes: habitos de compra y de uso, asi como perfil del cliente (edad, sexo, nivel sociocultural, poder adquisitivo, estilo de vida, profesién, lugar de residencia, prescriptores y usuarios 0 grandes grupos de clientes). Definicién de los interlocutores en la negociacién comercial con el usuario, el decisor, la persona que realiza el pago, etc. Por qué y para qué compra. Competidores: identificacién, posicionamiento, cuota de mercado, resultados econémicos y estrategias de éxito. Se trataria de dar unaimage not availableimage not availableimage not available2.4. El entorno préximo al establecimiento Por ultimo, dentro de este andlisis externo puede ser util estudiar el entorno préximo de la empresa 0 microentorno, en el Ambito geografico local o en el subsector de actuacién (este apartado interesa, en especial, para establecimientos comerciales abiertos al publico). Como siempre, conviene estudiar la situacién actual y los cambios presentes en el ambito de actuacién proximo a la empresa. Clientes reales y potenciales: numerosos 0 escasos, conocidos o desconocidos. Proveedores: escasos 0 numerosos, conocidos 0 desconocidos, préximos o alejados, etc. Competidores: escasos o numerosos, conocidos 0 desconocidos, directos 0 indirectos. Otras circunstancias que hay que tener en cuenta, como acontecimientos que estan sucediendo o previstos y que pueden tener un impacto directo, tanto positivo como negativo, en la actividad. Por ejemplo, la instalacién de una parada de autobuis o de metro ante un local comercial, determinadas obras en la calle, la remodelacién de accesos a un poligono, etc. En algunas ocasiones, los «sistemas de informacién geografica» (GIs) pueden ayudar a este anilisis y a las siguientes tomas de decisién. Existen varios sistemas disponibles en el mercado y, en muchos casos, organismos tales como ayuntamientos, cdmaras de comercio u otros tienen informatizado fntegramente el mapa industrial y comercial de la zona de interés. 2.5. Las fuentes de informacion externas La recogida de informacién sobre el entorno y el mercado, que permitiré realizar este andlisis externo, puede llevarse a cabo a través de diferentes fuentes de informacién. Recogemos aqui algunas «pistas» externas a la empresa (en el apartado 3.2 se tratan las fuentes de informacién internas) que pueden ayudar: + Estadisticas oficiales en el dmbito de la Administracién. En Espaiia, por ejemplo: Instituto Nacional de Estadistica, Ministerio de Industria, Ministerio de Economfa, Direccién General de la Pequefia y Mediana Empresa, Instituto de Comercio Exterior, etc.image not availableimage not availableimage not available+ Experimentacion, pruebas o tests de mercado (lanzamiento limitado del nuevo producto o servicio para extrapolar los resultados a toda la empresa). + Investigacion de las expectativas del usuario o prospeccién de clientes (respuesta de los clientes en relacién con el consumo esperado). Cabria distinguir entre técnicas cualitativas: + Entrevista en profundidad. * Cliente misterioso (pseudocompra y/o mystery shopper). + Reunién de grupo. + Acompajiamiento de vendedores. Y técnicas de caracter cuantitativo: Cuestionario postal. Cuestionario telefénico. Cuestionario por Internet. Cuestionario personal. Encuesta émnibus (para varios clientes). Panel (muestra estable). Las preguntas que se formulan pueden ser cerradas, semicerradas, abiertas, de escala o filtro. Estimaci6n de las ventas por clientes y del ntimero de clientes. + Opinion del personal de ventas (estimacién de cada vendedor respecto asu zona, ajustada posteriormente por la gerencia). + Opinién del equipo directivo (con cuestionarios separados). + Opinion de expertos, en reunién de trabajo o a través del método Delphi (opiniones independientes _individuales, resumen y medias, retroalimentacién para cada persona, nueva opinién, etc.). Segtin datos secundarios externos, como {ndices territoriales y estadisticas de mapas comerciales. Seguin datos secundarios internos, como la cartera de pedidos o el anilisis de series temporales histéricas de ventas (hay que descomponer la informacién en tendencia, ciclo y factores estacionales), lo que supone buscar una relacién entre tiempo y ventas, extrapolar los datos del pasado a los del futuro y realizar un andlisis estadistico de la demanda 0 unaimage not availableimage not availableimage not available7. Adaptado de Porter, M. E. Estrategia competitiva. CECSA, México, 1982. 8. Existen muchos textos modernos sobre investigacién de mercados, tanto cuantitativa como cualitativa, pero de dificil aplicacién a las pymes. Un texto clasico es Ortega, E. Manual de investigacién comercial. Piramide, Madrid, 1998.image not availableimage not availableimage not available+ Gestién y control de costes directos y gastos generales (existencia y nivel de aplicacién). + Otros factores relacionados con los aprovisionamientos, la investigacién y el desarrollo o la produccién. Capacidades juridicas. Por ejemplo: Situacién mercantil de la empresa (estructura juridica y accionarial: empresario individual, tipo de sociedad o cooperativa, participacién de los socios, titularidad del inmovilizado, etc.). Situacién fiscal (de los socios y de la empresa). Situacién laboral de socios y trabajadores (régimen en la seguridad social, nivel de cotizacién, tipos de contratos, etc.). Principales contratos y obligaciones implicadas (alquileres, leasing, franquicia, oferta tipo a clientes, condiciones generales de venta, etc.). Seguros (grado de cobertura de riesgos). Patentes y marcas (grado de proteccién). Otros aspectos jurfdicos relevantes. Capacidad organizativa y factores humanos. Por ejemplo: Organizacién, estructura y procedimientos (por ejemplo: flexible, con polivalencia, adaptada a la actividad, orientada a resultados, etc.). Eficiencia organizativa (comparacién entre el esfuerzo y los resultados; alta o baja). Cultura, clima laboral, motivacién e integracién de los trabajadores. Retribuciones (adecuadas a los puestos de trabajo, competitivas con el mercado, motivadora, basadas en retribucién fija y variable, etc.). Nivel de formacién (adecuado, insuficiente, con posibilidad de carrera profesional, adaptado a las necesidades de los proyectos, etc.). Problemética para encontrar personal cualificado. Grado de conflictividad, laboral o entre socios. Otros factores relacionados con la organizacién y las capacidades personales que hay que tener en cuenta. Capacidades relacionadas con los sistemas de informacion. Por ejemplo: + Infraestructura de hardware (equipos, red y seguridad).image not availableimage not availableimage not availablehacia el futuro, con el telén de fondo del entorno, el mercado y la competencia. Esa «mirada hacia dentro» repasa todas las areas de la empresa: Gestién general. Comercial. Técnica. Juridica. De organizacién y recursos humanos. Sistemas de informacién. Financiera. El objetivo es buscar puntos que es posible mejorar o sobre los que apoyarse enel desarrollo de la organizacién. Es importante disponer de un modelo sencillo de obtencién y seguimiento de las principales estadisticas de la empresa. Se persigue analizar, a través de la recogida de unos pocos datos internos, aspectos criticos para la correcta toma de decisiones cara al futuro de la empresa. La informacién comercial relevante podrd ser: Ventas en unidades monetarias y en unidades fisicas. Compras en unidades monetarias y en unidades fisicas. Estacionalidad de las ventas. Estacionalidad de las compras. Margenes (brutos comerciales) por meses. Diferencia entre el precio de venta y los costes variables del producto o servicio. Clientes. Proveedores. Productos afio-1: ventas y compras por familias de productos. Margenes por productos afio-1, % S/ventas y contribucién al margen. Productos afio actual: ventas y compras por familias de productos. Margenes por productos afio actual, % S/ventas y contribucién al margen. Estructura geografica. Estructura comercial. 3.3. Esquema propuesto para la etapa 3. Analisis interno (debilidades y fortalezas)image not availableimage not availableimage not available4 , diagnostico de la situacion Cuarta etapa. Sinte Pianifcacién nisin y organizacién [2 4 [eh {7 nea 7, poe estrategicas Redefinicion bid abjetivos. fe | Qué nos . {8 | de lamisien down nee | Sintesis | | Hacia dénde| Calendario | dela empresa.}—\\ Pemiren? | aro, queremosir? | de Viablicad y Que Andiisis | 206nde |) implantacién| — } conclusiones. queremos? intemo, | estamos? Planesde | ¢Cudindo? |—/) ¢Es viable? ¥ aus actuacion podemos eCémo Nagar? hacer? p [apr > Realizacién ey ey y control 4.1. La técnica DAFO: amenazas y oportunidades externas y debilidades y fortalezas internas Como consecuencia del andlisis externo e interno, realizado en las etapas 2 y 3, podemos realizar un resumen en forma de diagnéstico de la situacion. Con ello se completard el andlisis, que servird de base a la planificacién y que se iniciaré con la formulacién de las Iineas basicas de actuacién y los objetivos estratégicos del negocio (etapa 5). Este diagnéstico puede realizarse con diferentes herramientas. Una de las mas aceptadas por las empresas y por todo tipo de organizaciones es la denominada _ sinte: DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), también llamado andlisis FODA (sigla habitualmente empleadaimage not availableimage not availableimage not availableCuadro 4.2. Factores clave de! éxito en el sector y su presencia en la empresa 4.3. Identificacién y evaluacion de estrategias y acciones alternativas En la medida de lo posible, el DAFO no debe quedarse en una mera descripcién, sino que debe plantear un abanico de alternativas estratégicas a medio y largo plazo y acciones de corto plazo que se pueden realizar para aprovechar las oportunidades, potenciar las fortalezas, afrontar las amenazas y corregir las debilidades. De esta manera se facilita la secuencia andlisis externo e interno, sintesis, alternativas de actuacién, decisiones sobre estrategias y objetivos (estas ultimas, ya correspondientes a la planificacién, estan incluidas en la etapa 5). Las alternativas estratégicas suponen el planteamiento de alternativas basicas para la empresa en un horizonte de largo plazo (minimo tres afios) y su evaluacién con vistas a elegir los mds favorables para la actividad (0 una combinacién de las alternativas). Complementariamente a las estrategias alternativas pueden plantearse acciones de corto plazo que —sin tener el cardcter de estrategias empresariales globales— también permiten, en ese corto plazo, aprovechar oportunidades, potenciar fortalezas, afrontar amenazas y corregir debilidades. En resumen, esta cuarta etapa trata de sintetizar el andlisis externo y el interno, teniendo en cuenta los dos aspectos simultdneamente (una oportunidad para el sector puede no serlo para una determinada empresa, al corresponderse aquélla con una debilidad interna de ésta, por ejemplo). El andlisis externo para la empresa se concreta en oportunidades y amenazas, y el anilisis interno en fortalezas y debilidades. Este diagndéstico puede completarse con la estimacién de los factores clave del éxito en el sector y en qué medida estan presentes en la empresa. Por tiltimo, el diagnéstico de situacién estudia las diferentes alternativas, estratégicas y de corto plazo, a la luz del andlisis DAFO, que permitiran tomar decisiones, a partir de la etapa 5. 4.4. Esquema propuesto para la etapa 4. Sintesis DAFO de situacién Analisis de los factores oxternos Analisis do los factores intornos Oportunidades: Fortalezasimage not availableimage not availableimage not availableDesarrollo de producto y mercados (buscar la penetracién en el mercado por aumento de consumo, extensién del mercado, desarrollo de nuevos productos o diversificacién). Ofrecer un nivel de calidad y de precios. Definir la financiacién del crecimiento (autofinanciacién, «apalancamiento financiero», desinversiones parciales). Busqueda de sinergias (I+D+i, aprovisionamiento, produccién y tecnologia, clientes y mercados). Otras I{neas estratégicas, adaptadas a las singularidades y caracter‘sticas de la empresa. El posicionamiento, la diferenciacién y otras estrategias son fundamentales para el planteamiento del desarrollo de la empresa. Los cambios en los mercados exigen un replanteamiento de las estrategias (aunque el resultado puede ser reafirmarse en las actuales Iineas de actuacién). La formulacién de la estrategia, en algunos organismos, puede tomar la forma de «hoja de ruta». 5.2. Objetivos empresariales (de ventas, mercado, rentabilidad, etc.) Los objetivos son metas cuantitativas que la empresa se propone alcanzar en un periodo de tiempo determinado. Pueden existir varias «dreas» de objetivos que, procediendo de un 4rea funcional (marketing, produccién, finanzas, etc.) pasan a ser objetivos empresariales (y comprometen a toda la empresa). Son objetivos clave y determinantes para la empresa (se deben seleccionar en cada caso los mds adecuados): Objetivos de ventas... - En unidades fisicas. - En unidades monetarias. = Volumen anual minimo de ventas necesario para alcanzar el punto de equilibrio en unidades fisicas y monetarias (lo ideal es que el punto de equilibrio esté por debajo del 75% de la cifra estimada de ventas). - Encrecimiento sobre el afio anterior. El objetivo de ventas se refiere al volumen de ventas que se espera que alcance la empresa, en funcién del potencial de ventas estudiado en la etapa 2 y del plan que se esté disefiando (que define el precio, el esfuerzo promocional, etc.).image not availableimage not availableimage not available9. Trout, J. y Ries, A. Posicionamiento, Ja batalla por su mente. McGraw-Hill Interamericana de Espajia, 1981. 10. Trout, J. El nuevo posicionamiento. McGraw-Hill Interamericana de Espafia, 1995. 11. Muchos autores actuales destacan la importancia de seleccionar una estrategia correcta, cambiando, si es necesario, la existente, «ademas» de buscar mejoras en organizacién, ventas, costes, etc. Varios estudios de la consultora The Boston Consulting Group insisten en esta prioridad desde la década de los setenta. Véase, por ejemplo, Ideas sobre estrategia, Editorial Deusto, 1998. Esta consultora ha realizado aplicaciones en Espajia, pero centradas en grandes empresas. También puede consultarse Sainz de Vicufia, José Maria. El plan estratégico en la practica. ESIC, 2003. 12. Una propuesta parecida a la presentada en este documento puede encontrarse en ‘Abascal, Francisco. Como se hace un plan estratégico. La teoria del marketing estratégico. ESIC, Madrid, 2008. Allf se describen los datos basicos necesarios para la elaboracién del plan estratégico (etapas 2 a 4, en la presente documentacién) y se relacionan diferentes técnicas de planificacién, siempre desde la perspectiva de «los clientes-el mercado». Se complementa con el libro, del mismo autor, Cémo se hace un plan estratégico. Modelo de desarrollo de una empresa, donde se explica un caso real.image not availableimage not availableimage not availableCuadro 6.0.3. Relaciones entre planes Estos planes, y especialmente su resumen cuantitativo, el plan econdémico- financiero, indicardn la viabilidad y la rentabilidad del proyecto futuro de la empresa. El andlisis y el plan (el proyecto de desarrollo) serén la gufa para la accién de mejora de la empresa y permitiran la busqueda de inversores o financiadores externos, si asi se ve necesario. A continuacién, veamos con mas detalle cada uno de los planes operativos basicos. 6.1. Plan de marketing! Esta primera parte del plan de actuacién establece las relaciones entre la empresa y su mercado. El plan de marketing definiré el ptiblico objetivo deseado, el nuevo posicionamiento que la empresa pretende inculcar en los clientes (y las acciones para modificar la actual percepcién), las transformaciones y modificaciones en la gama de productos, los cambios en los precios y las condiciones de venta, la politica de comunicacién, la forma de distribucién, el plan de ventas, etc. Es posible que todo o una parte del plan de marketing convenga ser presentado al personal de la empresa, e incluso a la red de ventas (propia y ajena). Debe ser escrito de manera que sea comprensible por una amplia variedad de personas de diferentes niveles. Los graficos y las tablas pueden ayudar a su comprensién. Esta parte del plan es critica, ya que establece el modo de incrementar el actual mercado de la empresa, que es la base del desarrollo y del éxito empresarial. ‘Ademés, las cifras de ventas condicionan las compras, la produccién, la gestién del almacén, el desarrollo de nuevos productos, la actividad técnica, los precios, los ingresos de la empresa, etc. Algunos temas del area de marketing, por su importancia y por afectar a toda la empresa, suelen pasar al drea estratégica: el posicionamiento estratégico, la ventaja diferencial competitiva o las cifras basicas de ventas. Las acciones comerciales posibles (también llamadas estrategias comerciales) pueden resumirse en: + Mejorar las ventas (por incremento de ventas o mejora de médrgenes comerciales). + Disminucién de costes: costes variables o gastos fijos.image not availableimage not availableimage not availableEvolucién de los precios en el tiempo (reduccién en funcién de la mayor experiencia en produccién y ventas, incremento en funcién del mejor conocimiento por parte del mercado, de la marca, etc.). Politica de descuentos (por cantidad, por compras en el establecimiento de la empresa, etc.) y de rebajas (en determinadas temporadas, por liquidacién del almacén de un producto, por ajuste de inventarios, para estimular rotacién, etc.). En toda informacién al consumidor sobre el precio de los bienes y servicios en algunos paises, entre ellos Espafia, se facilitaré el precio completo, incluidos los impuestos (IVA, etc.).'° Precios para el canal de distribucién y para el cliente final. Elementos que se incluyen en el precio (transporte, seguro, adiestramiento, garantia, etc.) y los accesorios que pueden ser cobrados de forma independiente (instalacién o formacién complementaria). Sistema de cobros: metalico, con tarjeta, recibo bancario, etc. Plazo de cobro: periodo de aplazamiento del pago por el cliente, garantfas y gastos financieros. La venta a crédito estimula las ventas pero reduce beneficios y puede crear graves problemas de tesorerfa a la empresa (peligro de suspensién de pagos, si no se controlan adecuadamente los créditos y los cobros a los clientes). 6.1.4, Politica de comunicacion Supone la definicién de los objetivos del mensaje que se ha de transmitir y de los medios que debemos utilizar: Promociones de ventas para estimular las ventas de un producto, una zona, etc. Campafias publicitarias con el mensaje y el medio que utilizar: prensa, radio, televisién, mailing, buzoneo, telemarketing, Péginas Amarillas, folleto, catdlogo, tarjetas de visita, pagina web, etc. Relaciones publicas y relaciones con los medios de comunicacién y patrocinios. Merchandising, redisefio del punto de venta para conseguir mayor animacién, mayor atractivo y favorecer las ventas. Imagen de empresa, marcas, colores, logotipos, papeleria, rétulos, uniformes, vehiculos, catdlogos, etc.image not availableimage not availableimage not available6.1.8. Presupuesto de marketing Las acciones comerciales que se han de realizar, como continuacién o modificacién de las que se venfan realizando, tendrén una cuantificacién econémica que serd necesario estimar. Un resumen de este presupuesto pasaré a la subetapa 6.7, el plan econémico-financiero, como coste variable por unidad o como gasto fijo, independiente de la cifra de ventas. 6.1.9. Ratios comerciales EI volumen de ventas, junto con el resultado de explotacién y la rentabilidad (etapa 6.7. Plan econémico financiero) son indicadores econémicos fundamentales para juzgar la situacién de la empresa. A continuacién, sefialamos algunos indicadores de interés relacionados con las ventas: + Expansion de las ventas: Ventas aio actual Expansién anual de ventas = ~~ a Ventas aiio anterior Ventas mes actual Ventas mes anterior Expansién mensual de ventas con relacién al mes anterior Ventas mes actual, aio actual Ventas del mismo mes, aio anterior Expansién mensual de ventas fn telaciSn al mismo mes del ado anterior A menudo, el resultado se expresa en tantos por ciento (por encima de 100 indica crecimiento). + Cuota de mercado. Relaciona las ventas de la empresa con las ventas del sector de actividad. Ventas de la empresa Cuota de mercado =—— Ventas del sector (oparticipaciSn de mercado)image not availableimage not availableimage not availableoo 3 3/9 3/3 aio gip a] ais a9 sis alas T ih ac db ca i [a 33.3|9 als 3]3 3]s 9:9 als 3 is 8) 8/3 8|3 8|s s|s 88 8/3 3 383/95 8/33 s)058.a3iss3\s5 999 3)3 3 salah | 335/3399933583333/9933393333 38 3 )aa|3s/s2)a i333 333 Ejercicio 20XX | 23 aaa a0 2a 22]22alas 222 i 2 sala 2 aia.2ja-aj2 ale sie a2 aja 2 gla sia siege sie a sa 38 gaeesaeesaaalsssisssegaase 28 oa2a02a|0 3 ssaaaaeaaaiae7 a ia ais aie a| geese Totales Diciom- bre Noviem- bre seesesiessiesisssisese sais ss 33 833s seals aaiases sais oe as aissaisasiaassaaisza323/2 33) 38 le se siea 33] is 33 3) 3 3 8[3 sia alsa3ais3 Cuadro 6.1.9a. fi 3 so2eseeseesaissse3333 9) 3 ae 3] | 3 83 $133.3/9 338 85/3 333998 8 319 5 es) 38/3 33 s[s.9'33)8 5 ae | es [a [ae [ne a [am [apn [ps [ome [ace as eee fee fee foo fae tte) on 33| 92 29] safe aa is aia ales —— [peace ma “mormon rane | Sep- Enero | Febrero | Marzo | Abril | Mayo | Junio | Julio | Agosto | 0h" | Octubreimage not availableimage not availableimage not available‘medioambiental) 6.2.4. Determinacién de costes operativos (costes directos y gastos generales de produccién) 6.2.5. Servicio posventa 6.2.6. Sistema de planificacién y control (valores estimados, forma de calcular los valores reales, desviaciones, acciones correctoras, responsables y fechas) 6.3. Plan juridico-mercantil, fiscal y laboral 6.3.1. Situacién y cambios en la forma juridico-mercantil de la empresa Este epigrafe ha sido redactado teniendo muy directamente en cuenta la normativa mercantil espafiola. Por ello, se recomienda que en cada caso se considere la normativa especifica del lugar donde se vaya a desarrollar la actividad. La primera decisién que es necesario tomar, dentro de este plan, es sobre la naturaleza juridica bajo la que se desarrolla la actividad.” Las pymes suelen estar constituidas como persona fisica (empresario individual), que dirige la empresa y asume los riesgos, 0 como persona juridica —sociedad mercantil—, ya sea sociedad 0 cooperativa. En Espafia, el empresario individual que realice una actividad agricola, industrial, comercial 0 profesional responde con todos sus bienes presentes y futuros"* (incluso con los gananciales obtenidos en el matrimonio, salvo que el matrimonio se rija por el «régimen» de separacién de bienes). Los resultados de la actividad empresarial 0 profesional tributan en la base del impuesto sobre rendimiento de las personas fisicas del titular de la actividad. Estd en proceso de estudio o implantacién en varios pafses europeos la figura del empresario individual, con responsabilidad limitada a los recursos puestos a disposicién de la actividad empresarial. Por ello, los empresarios que pueden llegar a adquirir cierto grado de riesgo frente a sus proveedores, trabajadores y otros terceros (organismos ptblicos bdsicamente) procuran limitar esta situacién mediante la creacién de una sociedad mercantil. De esta manera, el patrimonio personal y familiar se separa del de la empresa y se limita el riesgo al capital invertido (siempre que la quiebra no sea dolosa o fraudulenta; en estos casos, la responsabilidad del administrador 0 administradores serfa total). Existen varias formas mercantiles y asociativas, entre las que los ejemplos tipicos en Espaiia son la Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. R. L. o S. L.) y la Sociedad Anénima (S. A.).image not availableimage not availableimage not availableLas subcontratas suponen delegar en una empresa externa algunas actividades que se prefieren sean asumidas por personal exterior. El empresario principal debe comprobar mes a mes que el contratista o subcontratista esté al corriente del pago de las cuotas a la Seguridad Social. En caso contrario, se convierte en responsable solidario de las obligaciones salariales y de los pagos a la Seguridad Social durante el periodo de vigencia del contrato. Las empresas de trabajo temporal (ETT) reclutan personal para ponerlo a disposicién de otras empresas (empresa usuario). Los becarios corresponden a colaboraciones entre empresas e instituciones docentes que dan una formacién prctica a los alumnos o recién titulados. Es prioritario el entrenamiento en el puesto de trabajo. Los contratos laborales pueden ser de diferente naturaleza: Contratos temporales. Contrato por obra y servicio determinado (exige una obra o servicio con sustantividad propia, limitada en el tiempo). Contrato eventual. Contrato de interinidad. Contrato para la formacién. Contratos de prejubilables: contrato de relevo (dedicacién parcial de los dos trabajadores) y contrato de sustitucién. Contrato a tiempo parcial. Contrato indefinido. Las contrataciones fraudulentas suponen dos riesgos: inspeccién y multa, a instancias del trabajador o de la propia inspeccién, y la denuncia ante los tribunales (implica un procedimiento judicial con sentencia). Un caso especial lo constituye el periodo de prueba. Durante su duracién, el contrato puede ser rescindido por cualquiera de las partes, sin previo aviso y sin derecho a indemnizacién. Debe estar indicado en el contrato de trabajo. Si el trabajador ha ocupado el puesto previamente, no existe «prueba». La duracién maxima la indican los convenios colectivos o la legislacién general. La normativa laboral, en Espafia establece la igualdad de oportunidades entre el hombre y la mujer: + El hecho de ser mujer no puede justificar diferentes condiciones de trabajo (retribucién, promocién profesional, etc.). + Eldespido de una mujer embarazada es nulo.image not availableimage not availableimage not availableSalario liquid 1 (incluidas pagas extraordinarias) Salario bbruto 2 | Coste Seguridad Social | trabajador 3 Retenci6n IRPF Otros a, 4 Seguridad Social empresa latelacién laboral 5 tres gastes soctales En este punto, debemos destacar la retribucién estimada por comisiones y por incentivos relacionados con la consecucién de objetivos, que pueden ser de empresa, de drea (unidad de negocio, departamento, etc.) o del puesto en concreto, La transformacién de los objetivos pactados en resultados reales suele estar asociada al cobro de una comisién, prima o incentivo; sera necesario calcular su monto de forma estimativa. El establecimiento de un sistema de direccién participativa por objetivos ayuda a la empresa a orientarse a los resultados deseados, pero supone un coste econémico. El sueldo de cada trabajador se compone del Ifquido que percibe, de la retencién que se le practica a cuenta del impuesto sobre el rendimiento de las personas fisicas y de la parte de la Seguridad Social que corresponde al trabajador. La base de cdlculo para estimar el coste total de la retribucién del personal serd la actual retribucién de la plantilla, con las modificaciones que se consideren pertinentes. 6.4.5. Otras politicas de personal Aqui es conveniente sefialar otros aspectos relacionados con el personal, especialmente las modificaciones que se vayan a realizar sobre la situacion actual, como seleccién interna y externa, plan de formacién yimage not availableimage not availableimage not available+ Plan de calidad. En especial en la etapa en la que la empresa esta tratando de obtener la homologacién de la calidad de sus productos o de sus procesos, es conveniente la elaboracién de un plan especifico. Renovaciones, ampliaciones de la aplicacién, etc., pueden justificar un tratamiento separado. Plan de mercados exteriores. La exportacién de productos 0 servicios también necesita un plan adecuado. La empresa siempre debe estar abierta a oportunidades en este campo, buscando la seguridad en el cobro y tratando de conocer a los distribuidores locales.” Plan de prevencion de riesgos laborales. Puesto que la prevencién de riesgos ha de integrarse en las diferentes actividades empresariales, incluso en las primeras etapas de la vida de la organizacién, la propia empresa tiene que asumir y controlar con medios propios una serie de acciones y asegurar la eficacia de lo realizado. Pero como la implantacién de sistemas preventivos eficaces no es tarea facil (sobre todo en la pyme, principalmente por su limitacién de medios para la accién preventiva), a menudo conviene recurrir a la ayuda externa de los servicios de prevencién ajenos, que tienen un papel clave en este proceso. Se recuerda que la obligatoriedad de disponer de un plan de prevencién de riesgos en Ja empresa surge en Espafia desde la contratacién del primer empleado. Plan de seguridad e higiene. El plan de higiene es un conjunto de normas y procedimientos dirigidos a la proteccién de la integridad fisica y mental del trabajador, al que se le preserva de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fisico donde éstas se ejecutan. Se trata de un conjunto de conocimientos y técnicas dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolégicos © de tensién, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud. EI plan en seguridad es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, dirigidas a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir 0 convencer a las personas sobre la necesidad de aplicar practicas preventivas. Esta seguridad del trabajo contempla tres dreas principales de actividad: prevencién de accidentes, prevencién de robos y prevencién de incendios. Plan de medio ambiente. El plan medioambiental es un documento que integra los objetivos y metas previstas a partir de la politica medioambiental de la empresa y de los requisitos legales. En éste se incluyen las medidas que va a adoptar la empresa para alcanzar los objetivos previstos y los plazos de ejecucién. Su realizacién es anual y susceptible de completarse con nuevos objetivos y metas.aa You have either reached 2 page thts unevalale fer viewing or reached your ieving tit for his book.aa You have either reached 2 page thts unevalale fer viewing or reached your ieving tit for his book.aa You have either reached 2 page thts unevalale fer viewing or reached your ieving tit for his book.aa You have either reached 2 page thts unevalale fer viewing or reached your ieving tit for his book.aa You have either reached 2 page thts unevalale fer viewing or reached your ieving tit for his book.Acreedores comerciales (proveedores y acreedores varios) ‘Gie-con Socios y administradores ‘Salarios que hay que pagar ‘Administraciones publica 00 Organismos Seguridad Social acreedora” Hacienda publica acreedora* PATRIMONIO NETO y PASIVO TOTAL 0.0 () Sélo para empresas en funcionamiento Hacienda publica deudora por IVA soportado 00 Cuadro 6.7.2.2. Patrimonio neto y pasivos de partida Cuadro 6.7.2.3. Plan de inversiones y forma de financiarlas en 5 ejercicios econémicos Conceptos ‘Actvo inital | Ejercicio 2008 | Ejercicio 2010 | Ejercicio 2011 | Ejercicio 2012 | Ejercicio 2013 lamovilizado mato 00 09 00 09 00 00 ‘aa 00 00 00 00 00 09 Tnmovilizado intangible 00 00 00 00 00 00 ‘Aa 00 00 00 00 00 00 laversiones inmobiliarias | 00 00 00 00 00 00 Inmovilizado financioro 00 09 00 09 00 00 Gastos amortzablos 00 00 09 Total inmovilzado 00 00 00 00 00 00aa You have either reached 2 page thts unevalale fer viewing or reached your ieving tit for his book.aa You have either reached 2 page thts unevalale fer viewing or reached your ieving tit for his book.aa You have either reached 2 page thts unevalale fer viewing or reached your ieving tit for his book.aa You have either reached 2 page thts unevalale fer viewing or reached your ieving tit for his book.aa You have either reached 2 page thts unevalale fer viewing or reached your ieving tit for his book.aa You have either reached 2 page 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