GAPITULO 16 Cadena de suministro y administracién del capital de trabajo 2Qué tienen en comin Southwest Airlines, Apple, Qualcomm y Family Dollar? Cada una de ellas encabez6 a su industria en la encuesta anual de la administracién det capital de trabajo de la Revista CFO, que incluyé a las 1,000 empresas més grandes de Estados Uni- dos que cotizan en bolsa. Cada empresa es evaluada en relacién con sus “dias de capital de trabajo”, que es la cantidad de capital de trabajo operativo neto que se requiere por unidad monetaria de ventas por dia: ‘Dias de capital _ Cuentas por cobrar + Inventarios ~Cuentas por pagar de trabajo (DWC) — Promedio de ventas por dia La tasa media de la industria var‘a de forma considerable. Por ejemplo, la media de la \dustria de computadoras y periféricos es 43, pero en la de maquinaria es 82. La media de las aerolineas maneja cero dias de capital de trabajo (sus cuentas por pagar son tan grandes como sus cuentas por cobrar combinadas y su inventario), Pero incluso dentro de tuna misma industria hay variacién considerable. Por ejemplo, Family Dollar tiene 16 dias, y Nordstrom 79. Después de deterlorarse durante la recesién reciente, muchas empresas mantieneen cantidades récord de efectivo y han sido acusadas por los analistas de desviar su atencién del capital de trabajo. Sin embargo, no ha sido asi con Thomson Reuters, lider mundial en noticias y negocios de datos. Esta empresa no maneja mucho inventario y tiene proble- mas para reducir sus cuentas por cobrar, porque opera en muchos paises. Asi, en lugar de ello, se ha concentrado en estandarizar sus politicas de cuentas por pagar globales y len mejorar sus DSO (dias de ventas pendientes de cobro) antes de tres dias. Cuando se le pregunté acerca del dinero en efectivo que otras empresas podrian extraer posiblemente de su capital de trabajo, Bob Daleo, CFO de Thomson Reuters, dijo “En vez de darlo a sus proveedores y clientes, zpor quéno lo devuelven a sus accionistas?” Tenga esto en cuenta amedida que lea el capitulo. ‘Fuentes: Vea David Katz, "Easing the Squeeze: The 2011 Working Capital Scorecard, CFO, julloagosto de 2011, tenet tio web wormefo.com/artiele.cfm/14586623/c_2984340/?f=archives; para los rangos, vea woruscfo. ccom/media/péf[ax07wCcharts.pdf. 655656 Parte7 Administracién de operaciones global istracion del capital de trabajo | Una mejor administracién del capital de trabajo puede redu- _operativo, la cual puede conducir ala vez, a mayores flujos de cir drdsticamente las inversiones que se'requieren en el capital _efecivo libres ya mayor valor para la empresa, La administracién de capital de trabajo implica dos preguntas bésicas: 1) jeusl es la cantidad adecuada de capital de trabajo, tanto en total como por cuenta especifica? 2) jcémo deberia financiarse el capital de trabajo? Observe que la administracién saludable del capital de trabajo | ‘va mds alla de las inanzas. En efecto, el mejoramiento de la posicién del capital de trabajo de la ‘empresa generalmente proviene de mejoras en las divisiones de operaciones. Por ejemplo, los. expertos en logistica, diteccién de operaciones y tecnologia de informacién a menudo trabajan con ingenieros y especialistas de produccién para desarrollar formas de acelerar el proceso de manufactura y asi reducir el inventario de produccén en proceso. Del mismo modo, los gerentes de marketing y los expertos en logistica cooperan para desarrollar mejores formas de entre- gar los productos de la empresa a los clientes, Las finanzas entran en juego al evaluar qué tan efectivos son los departamentos de operaciones de la empresa en relaci6n con otras empresas de su industria y también en la evaluacién de la rentabilidad de otras ofertas para mejorar la administracién del capital de trabajo. Ademés, los directivos de finanzas deciden cuénto dinero en efectivo deberian tener disponible sus empresas y cunto financiamiento a corto plazo tendria, que emplearse para financiar su capital de trabajo. 16-1 Perspectiva general de la administracién de la cadena de suministro Una cadena de suministro consiste en la red de organizaciones que convierten materiales y trabajo en bienes o servicios que en iiltima instancia compran los consumidores. Un requisito de la administracién efectiva de la cadena de suministro (supply chain management, SCM) es. ‘compartir la informacién en todas las partes de la cadena, desde los minoristas (donde compran los consumidores) hasta mayoristas, fabricantes, proveedores, e incluso hacia atrés hasta los proveedores de los proveedores, La SCM requiere un software especial, pero lo més importante, requiere la cooperacién entre empresas y departamentos diferentes en la cadena de suministro.Copfaulo 16 Cadena de suministro yadministacién del copital de trabajo 67 Considere algunas actividades que implica la cadena de suministro de una empresa que ‘compra materiales, agrega valor, y luego vende el producto, La empresa coloca un pedido con un proveedor, quien lo embarca y luego transfiere la factura a la empresa. Esta paga de inmediato ‘o espera, en cuyo caso la cantidad no pagada se denomina cuenta por pagar. El envio recién Iegado entra al inventario hasta que sea necesario. Si el proveedor transportara productos terminados, la empresa los distribuiré a sus almacenes o a las tiendas minoristas, Sien lugar de ello el proveedor transportara componentes 0 materias primis, la empresa usaré el embarque para una fabricacién o proceso de ensamblaje, colocando el producto final en su inventario de productos terminados. Los articulos del inventario de productos terminados serin transportados directamente a los clientes o alos almacenes para su embarque posterior. ‘Cuando un cliente compra el producto, la empresa presenta la factura al cliente ya menudo Ie oftece crédito. Sil cliente lo acepta y no paga de inmediato, el saldo no pagado se denomina cuenta por cobrar.' En el momento en que se realiza una venta a crédito ocurren tres aconte- cimientos: 1) los inventarios se reducen por el costo de los bienes vendidos. 2) las cuentas por cobrar se incrementan por el precio de venta. 3) aumenta la diferencia entre los montos de las cuentas por cobrar y disminuyen los inventarios, lo que se reporta de inmediato como utilidad antes de impuestos (aunque el efectivo todavia no se haya recibido), ajustada por impuestos, y entonces se afiade posteriormente al saldo previo de utilidades retenidas. Si.en lugar de ello la venta fuera al contado, entonces el escenario descrito presentaria exactamente el flujo de efectivo. Sin embargo, una empresa no recibiré el efectivo de una venta a crédito, a menos que, y hasta que se cobre la cuenta. Es sabido que las empresas fomentan las “ventas” a crédito con los clientes débiles, con el fin de reportar altas utilidades. Esto podria incrementar el precio de las acciones de la empresa, pero slo durante poco tiempo. Finalmente, las pérdidas futuras del crédito reducirén las utilidades, en cuyo momento el precio de las accio- nes disminuird, Esto es otro ejemplo de la manera en la que las diferencias entre el precio de las acciones de una empresa y su valor intrinseco pueden aument. Durante este proceso de la cadena de suministro, las empresas acumulan salarios no paga- dos (porque las empresas no les pagan diariamente a los empleados) ¢ impuestos no pagados (porque las empresas no le pagan diariamente a la autoridad fiscal). Observe que varios actives y pasivos circulantes intervienen en este proceso -se gastaefec- tivo (cuando en realidad se les paga a los proveedores, empleados, impuestos, et.) y se recibe cefectivo (cuando los clientes pagan), se crean cuentas por cobrar y se cobran, el inventario fluye yyrefluye, las cuentas por pagar se generan y se pagan, ylos gastos devengados se acumulan haste que se paguen. Observe que éstos son el mismo activo circulante operativo (efectivo, cuentas por cobrare inventarios) y pasivo circulante operativo (cuentas por pagar y gastos devengados) que se han empleado en capitulos previos cuando calculamos el capital de trabajo operativo neto (NOWC), que se define como el activo circulante operativo menos el pasivo circulante operativo. ‘Ademés del activo circulante operativo y el pasivo circulante operativo, hay otras dos cuen- tas relacionadas con la administracién del capital de trabajo: inversiones a corto plazo y deuda ‘corto plazo. Mas adelante en el capitulo se habla del activo circulante operativo y del pasivo circulante operativo, pero sera provechoso si primero distinguimos entre el efectivo y las inver- siones a corto plazo, porque esto puede ser fuente de confusién. ‘Varios diccionarios definen el efectivo como el dinero (monedas y billetes) y las cuentas de depésito a la vista (como una cuenta de cheques en un banco). La mayoria de las empresas tienen muy poco dinero disponible y cuentas de cheques relativamente pequetias. Sin embargo, Ja mayoria posee una amplia variedad de activos financieros a corto plazo, Por ejemplo, Apple y ‘Microsoft poseen: 1) cuentas de cheques, 2) valores de agencias y del Tesoro de Estados Unidos, 3) certificados de depésito y depésitos a plazo, 4) papel comercial, 5) fondos del mercado de dinero y otros fondos de inversion (con una inestabilidad baja de precios), 6) pagarés y bonos corporativos y municipales a corto plazo o de tasa flotante, y 7) y acciones preferentes de tasa flotante, La mayoria de estos rubros se pueden convertir muy pronto en efectivo a precios ‘Por cada cuenta por cobrar registrada por un endedor (que es un atvo circulant), el comprador reystra una cuenta por pagar (que es un pasvo circulant)658 Parte7 Administracién de operaciones global idénticos o muy cercanos a sus valores en libros, por lo tanto, en ocasiones se llaman equiva~ Tentes de efectivo. Allgunos de estos activos financieros se mantienen para apoyar las operaciones en curso y otros se conservan con objetivos a futuro, y ésta es la distincién que se hace al definir las inversiones en efectivo y a corto plazo. En particular, el efectivo se define como el valor total de los activos financieros a corto plazo que se mantienen para apoyar las operaciones en curso, porque ésta es la definicién de efectivo que se requiere para ser consistente con la definicién de efectivo que se usa para calcular el NOWC (que se utiliza, ala vez, para calcular el flujo de cefectivo libre y el valor fundamental intrinseco de la empresa). Las inversiones a corto plazo se definen como el valor total de los activos financieros a corto plazo que se mantienen para objetivos futuros. Considere estas distinciones cuando se hable de la administracién del efectivo ¥¥ de las inversiones a corto plazo més adelente en el capitulo, Usted deberia ser consciente de que la prensa financiera no tiene cuidado con sus defini- ciones, Por ejemplo, la prensa a menudo usa el capital de trabajo (0 el capital de trabajo bruto) para denotar el activo circulante que se usa en las operaciones, el cual ignora el efecto del pasivo ‘irculante operativo en el flujo de efectivo: También use el capital de trabajo neto para denotar todo el activo circulante menos todo el pasivo circulante, que mezcla las medidas operativas con las opciones de financiamiento, Preferimos el término “capital de trabajo operativo neto” por- ‘que esta directamente relacionado con el flujo de efectivo libre proveniente de las operaciones. o circulante operativo 16-2 Uso y financiamiento del a El activo citculante operativo se usa para apoyar las ventas. Tener demasiado invertido en él no es eficaz, pero el hecho de tener muy poco podria limitar las ventas, Numerosas empresas tienen ventas estacionales crecientes, es as{ que tienen un activo circulante operativo creciente, lo cual genera implicaciones para el modelo de financiamiento que eligen las empresas. Las siguientes secciones tratan estas cuestiones. 16-2a Inversi6n eficiente en activo circulante operativo Lamayoria de las empresas pueden influiren sus razones de activo circulante operativo a ventas. Algunas eligen una politica relajada y conservan mucho dinero en efectivo, cuentas por cobrar, ¢ inventarios en relacién con las ventas. Por otra parte, si una empresa tiene una politica res- tringida, las tenencias de activo circulante se minimizan, y se dice que la politica de la empresa ¢s “estrecha”. Una politica moderada se encuentra entre ambos extremos. Podemos usar la ecuacién de DuPont para mostrar la manera en la que la administracién del capital de trabajo afecta al rendimiento sobre el capital accionario: ROE = Margen de utilidad x rotacién del activo total x multiplicador del capital contable Ventas Margen de utilidad x "°°" > multiplicador del capital contable Una politica relajada significa un alto nivel de activos, por lo tanto, una razén baja de rota~ ign del activo total; con todo lo demés sin cambio, esto genera un rendimiento bajo sobre el capital accionario (return on equity, ROB). Por el contrario, una politica restringida da como resultado un activo circulante bajo, un volumen de ventas alto y, por lo tanto, un ROE relativa~ mente alto, Sin embargo, la politica restringida coloca en riesgo ala empresa, porque los faltantes pueden conducir a paros en el trabajo, clientes no satisfechos y problemas serios a largo plazo. La politica moderada se ubica entre los dos extremos. La estrategia éptima es aquella que los directivos consideran que maximizaréel flujo de efectivo libre de la empresa a largo plazo y el valor fundamental o intrinseco del capital. £1 emino “capital de trabajo" se origin con el viejo vendedor ambulante yangu, que cargarie su caro con cacharros ‘de cocina y luego sali para vender de puerta en puerta sus articulos. Su caballo y carr eran 8 activo jo, mientras ‘que su mercanca se venia, regresaba con una ganancla, ast fae como le ltmé capital de trabajo,Capitulo 16 Cadena de suministra yadministracion del capital de trabajo 559 Observe que los cambios tecnol6gicos pueden llevar a cambios de la politica 6ptima, Por «ejemplo, si una nueva tecnolog{a hace posible para un fabricante elaborar un producto determi- nado en cinco dias y no en diez, entonces los inventarios de produccién en proceso se pueden reducir ala mitad, Del mismo modo, la mayorfa de los minoristas tienen sistemas de adminis- tracién de inventarios que usan cédigos de barras en toda la mercancfa, os cuales son lefdos cen la caja registradora; esta informacién se transmite electrénicamente a una computadora que ajusta el inventario restante del articulo y coloca autométicamente un pedido con la compi- tadora del proveedor cuando el suministro disminuye hasta un nivel especifico, Este proceso reduce “las existencias 0 inventarios de reserva" que se necesitarian de otra manera para evitar elhecho de quedar sin existencias. Tales sistemas han reducido drésticamente los inventarios y as{ han incrementado las wtilidades. 16-2b Financiamiento del activo circulante operativo Las inversiones en activo circulante operativo deben financiarse, y las fuentes principales de efectivo incluyen préstamos bancarios, crédito de proveedores (cuentas por pagat), pasivos devengados, deuda a largo plazo y capital accionario comtin. Cada una de estas fuentes tiene vventajas y desventajas, por lo tanto, una empresa debe decidir cules fuentes son las mejores para tal propésito. Para comenzar, note que la mayoria de los negocios experimentan fluctuaciones estacionales ‘lo ciclicas, Por ejemplo, las compatias constructoras tienden a alcanzar su punto méximo en el ‘verano; el punto maximo de los minoristas concutre alrededor de la Navidad, y los fabricantes que abastecen tanto a dichas compafifas como @ los minoristas siguen modelos relacionados. Del mismo modo, las ventas de précticamente todas las empresas aumentan cuando la econo- fa es fuerte y, por consiguiente, dichas empresas incrementan el activo circulante operativo durante los auges, pero dejan que los inventarios y las cuentas por cobrar disminuyen durante las recesiones. Sin embargo, el activo circulante rara vez disminuye a cero; las empresas man- tienen algiin activo circulante operativo permanente, que es el necesatio, incluso hasta en el punto mas bajo del ciclo econémico. Para una empresa préspera en wna economia creciente, el activo circulante permanente tiende a aumentar con el tiempo. También, a medida que las ventas aumentan durante un alza ciclica, el activo circulante se incrementas este activo circulante suplementario se define como activo circulante operativo temporal, a diferencia del activo circulante permanente. La manera en la que los activos circulantes operativos permanente y ‘temporal se financian se conoce como politica de financiamiento del activo circulante pe- rativo de la empresa, A continuacién se explican tres politicas alternas. MéTODO DE SINCRONIZACION DEL VENCIMIENTO El método de sincronizacién del vencimiento, que también se denomina método de autoli- quidacién, requiere de una sincronizacién de los vencimientos de los activos y pasivos, como se ‘muestra en el panel A de la figura 16-1. Todo el activo fijo més el activo circulante permanente se financia con capital a largo plazo, pero el activo circulante temporal se financia con deuda a corto plazo. El inventario esperado que se espera que se venda en 30 dias seria financiado con tun préstamo bancario a 30 dfas; una maquina que se espera que dure cinco afios serfa finan- ciada con un préstamo a cinco afios; un edificio de 20 afios seria financiado con una obligacién hipotecaria a 20 afios; etcétera. En realidad, dos factores impiden que el vencimiento exacto se acople por completo: las vidas inciertas de los activos y el financiamiento con capital accionario, Por ejemplo, una empresa podria financiar inventarios con un préstamo bancario a 30 dias, esperando vender los inventarios ‘yusar el efectivo para retirar el préstamo, Pero si las ventas son lentas, entonces la “vida’ de los inventarios excederia la estimacién original de 30 dias y el efectivo de ls ventas no se recibiria de forma oportuna, provocando quizé problemas en el pago del préstamo cuando se vuelva exigible ‘Ademés, se debe usar un poco de financiamiento con capital accionario comin, y éste no tiene ningiin vencimiento, De cualquier manera, muchas empresas adoptan una politica de financia- ‘miento a corto plazo que se aproxima aa sincronizacién de los vencimientos de activos y pasivos.660 Parte7 Administracién de operaciones global FIGURA 16-1 ros métodos para inanclarel activ crculante operative ET EO A Enfoque moderadbo(sineronizacion de los vencimientos) Dinero: Activo ciculante Deuda 2 temporal orto plazo Activo circulante temporal : Financiamiento no ‘esponténeo con deuda largo plazo mas capital accionario mss pasivo clreulante espontaneo Active permanente total Bor 8 Period B.Enfoque relativamente agresivo Dinero Activa circulante temporal Deuda a corto plaza Financiamientono ‘espontnes con deuda largo plazo més capital accionario més pasivo circulante esponténeo 567 8 Period CEnfoqueconservador —_Requerimientos de financiamiento, ‘cont plazo Dinero Valores F fegociables Financiamiento no espantineo con deuds 4 largo plazo mss capital {accionario mas pasivo cireulante esponténea oT 8 PeriodsCapitulo 16 Cadena de suministro y adminstracion del capital de trabajo 661 ENFOQUE AGRESIVO El panel B de la figura 16-1 ilustra el enfoque agresivo, en el cual una empresa financia algunos de sus activos permanentes con deuda a corto plazo, Note que usamos el término “relativamente” nl titulo del panel B, porque puede haber diferentes niveles de agresividad. Por ejemplo, la inea punteada en el panel B podria haberse dibujado debajo de la linea que designa el activo Ajo, indicando que todo el activo circulante, tanto permanente como temporal, y parte del activo fijo fue financiado con crédito a corto plazo. Esta politica seria muy agresiva, yla empresa estaria sujeta a peligros de renovacidn de préstamos, asi como a tasas de interés crecientes. Sin embargo, las tasas de interés a corto plazo son por lo general mas bajas que las tasas a largo plazo, y algunas empresas estin dispuestas a arriesgarse usando una cantidad grande de deuda a corto plazo de bajo costo con la esperanza de obtener mayores utilidades, ‘Una razén posible para adoptar la politica agresiva es aprovechar una curva de rendimiento con pendiente ascendente, en la cual las tasas a corto plazo son més bajas que las tasas a largo plazo, Sin embargo, como lo aprendieron muchas empresas durante la crisis financiera de 2007, ‘una estrategia para financiar activos a largo plazo con deuda a corto plazo es en realidad com- pletamente riesgosa. Como ejemplo, suponga que una empresa tomé en préstamo $1 millén sobre la base de un af y us6 los fondos para adquirir maquinaria que haria disminuir $200,000 anuales los salarios durante 10 afios.* Los flujos de efectivo del equipo no serfan suficientes para liquidar el préstamo al final de sélo un afo, y por lo tanto éste tendrfa que renovarse, Sila ‘economia estuviera en recesién, como la de 2007, el prestamista o acreedor podria rechazar la renovacién del préstamo, y esto podria conducir ala quiebra. Sila empresa hubiera sincronizado Jos vencimientos y financiado el equipo con un préstamo a 10 afios, entonces los pagos anuales del mismo habrian sido menores,sincronizandose mejor con los flujos de efectivo, y el problema de la renovacion del préstamo no se habria presentado. En algunas circunstancias, incluso la sicronizacién de los vencimientos puede ser riesgosa, como aprendieron en 2007 muchas empresas que consideraron que se estaban financiando de forma conservadora. Si una empresa tomara un préstamo bancario a 30 dias para financiar inventarios que esperaba vender dentro del mismo periodo, pero disminuyeran las ventas, como sucedié con muichas empresas en 2007, los fondos necesarios para pagar el préstamo bancario 1 su vencimiento podrian no estar disponibles. Si el banco no ampliara el préstamo, entonces la empresa podria ser forzada a la quiebra. Esto les sucedi6 en 2007 a muchas empresas, y fue ‘exacerbado por los propios problemas de los bancos, los cuales perdieron miles de millones ‘en hipotecas, bonos respaldados por hipotecas, y otras inversiones deficientes, que los levaron a restringir el crédito a sus clientes comerciales ordinarios, con el fin de conservar su propio dinero en efectivo. ENFOQUE CONSERVADOR El panel C dela figura muestra el enfoque conservador, con la linea punteada por encima de la linea que designa el activo circulante permanente. En este enfoque, el capital a largo plazo se usa para financiar todos los activos permanentes y satisfacer algunas necesidades estacionales. La ‘empresa usa una pequefia cantidad de crédito a corto plazo para satisfacer sus requerimientos ‘méximos, pero esto también satisface una parte de sus necesidades estacionales “almacenando liquidez” en la forma de valores negociables. Las jorobas o crestas que aparecen por encima de Ja Iinea punteada representan financiamiento a corto plazo, mientras que las artesas por debajo de dicha linea representan tenencias de valores a corto plazo. Esta politica conservadora de financiamiento es bastante segura, y la sabiduria de su uso se demostré en 2007. Cuando el crédito se asoté las empresas con reservas en efectivo eran capaces de actuar con mayor eficacia que aquellas que fueron obligadas a reducir sus operaciones, porque no podian ordenar nuevos inventarios o pagarle a su fuerza laboral normal. Tiagut ewamossimplificando demasiado ls cosss, ocosprestamistasprestarin expliitamente el dinero durante un ao para financiar un activo adie fos. Lo que sucederia en realidad esque la empresa tomaria un préstamo aun a0 pera "propdsitos corporativos generale y ego sara en realidad el dinero para comprar la maquinaris a diez fos.662 Parte7 Administracién de operaciones global ELECCION ENTRE LOS ENFOQUES Dado que la curva de rendimiento se inclina normalmente hacia arriba, el costo dela deudda a corto azo es por lo general mas bajo que el de la deuda a largo plazo, Sin embargo, la deuda a corto plazo implica mayor riesgo para la empresa que solicita el préstamo por dos motivos: 1) si una empresa solicité un préstamo a largo plazo, entonces sus gastos por concepto de intereses serdn relativa- mente estables con el tiempo, pero si usa el crédito a corto plazo, entonces dichos gastos pueden incrementarse ampliamente, quizés alcanzando niveles tan altos, que las utilidades se vean consumidas.‘2) si una empresa solicita en préstamo una cantidad fuerte a corto plazo, entonces una recesién temporal puede afectar sus razones financieras y volverla ineapaz de reembolsar sudeuda. i se reconoce este hecho, el prestamista puede no renovar el préstamo sila situacién financiera del prestatario es débil, lo cual podria llevar a éste ala quiebra. Observe también que los préstamos a corto plazo por lo general se pueden negociar mucho mds ‘pido que los préstamos a largo plazo. Los prestamistas tienen que realizar un andliss inanciero minucioso antes de ampliar el crédito a largo plazo, y el acuerdo de préstamo debe explicarse con detalle, porque pueden suceder muchas cosas durante la vida de un préstamo a 10 0 20 afios. Finalmente, la deuda a corto plazo por lo general ofrece la mayor flexibilidad. Si la empresa considera que las tasas de interés son anormalmente altas y que deberdn disminuir, puede pre- ferir el crédito a corto plazo, porque en la deuda a largo plazo a menudo se incluyen penaliza~ ciones por pago adelantado. También, si sus necesidades de efectivo son estacionales o ciclicas, ‘entonces la empresa puede no desear comprometerse con deuda a largo plazo, debido a los costos de aseguramiento y las posibles penalizaciones por pago anticipado. Finalmente, los contratos de préstamo largo plazo a menudo contienen cléusulas 0 convenios que restringen las acciones futuras de la empresa, con el fin de proteger al prestamista, mientras que los contratos de crédito ‘corto plazo por lo general tienen menos restricciones. Considerando todo esto, no es posible afirmar que el financiamiento a corto o a largo plazo sea porlo general mejor. Las condiciones especificas de la empresa afectardn a su decisin, como Jo harén las preferencias de riesgo de los directivos. Los optimistas y/o agresivos se inclinarn is hacia el financiamiento a corto plazo para ganar una ventaja de costo de interés, mientras ‘que los mas conservadores se inclinardn hacia el financiamiento a largo plazo para evitar posibles problemas de renovacién. Los factores de los que hemos hablado aqui se deben considerar, pero la decisién final reflejaré las preferencias personales y los juicios subjetivos de los ditectivos. nein ewes Identifique y explique tres politicas alternas de inversién del activo. Use la ecuacién de DuPont pare mostrar la manera en la que la politica de capital de trabajo puede ofectar el ROE esperado de una empresa, {Cues son las razones para no desear mantener una cantidad demasiado pequefia de capitol de trabajo? ¢¥ de no querer mantener demasiado? Distinga entre activo circulante operative permanente y activo circulonte operative temporal, Quées a sineronizacién de los vencimientos y cudl es la Iégica detrés de esta politica? éCuéiles son algunas ventajas y desventajas de la deuda a corto plazo frente la deuda a largo plazo? 16-3 El ciclo de conversién de efectivo ‘Todas las empresas siguen un “ciclo de capital de trabajo” en el cual compran o fabrican el inven- tario, lo mantienen durante un tiempo, y luego lo venden y reciben el efectivo, Este proceso se conoce como ciclo de conversiGn de efectivo (cash conversién cycle, CCC), “La tasa de interés preferencil, que esa que los bancos es aplican alos mejores clientes, leg hasta 21% a princpios dela década de 1980 en Estados Unidos. Esto produjo un nivel de quiebras no wuelto aver otra vezsino hasta 2008. La ‘mon principal de una asa de interés tan alta consstia en quelataa de inlacidn leg a ser de hasta 13% yuna inflaciin alta debe ser compensada por tasas de interés alta. Tabi, el Sistema dela Reserva Federal esabe resringiendo el «réito, com el fin de controlar la inflacién y motivando alos bancos a restringir sus préstzmosCapitulo 16 Cadena de suministo y administracion del capital de trabajo 653 16-3a Cémo calcular la meta del ciclo de conversién de efectivo ‘Suponga que Great Basin Medical Equipment (GBM) compra dispositivos médicos a fabrican tes en China y los vende en Estados Unidos, Canadé, y México. En promedio, transcurren 50 dias a partir del momento en el que GBM compra la mercancfa ($10 millones por mes) hasta el momento en el que la vende a sus clientes. Los proveedores de GBM requieren el pago dentro de 40 dias, pero GBM les otorga a sus clientes 60 dias para pagar sus compras. El ciclo de conversién de efectivo fijado como meta de GBM muestra la cantidad neta de tiempo entre los pagos a sus proveedores y el cobro a lo clientes. El ciclo de conversién de cfectivo tiene un gran impacto en los gastos de financiamiento de GBM, porque ésta contrata ppréstamos bancarios para cubrir los défcits de efectivo durante este ciclo. Las siguientes defini- ciones se usan para calcular la longitud del ciclo. 1, Periodo de conversién de inventarios (inventury conversion period, ICP), Es el tiempo ue transcurre entre la compra de materiales o mercancias a los proveedores y el registro de una venta alos clientes (Io cual crea una cuenta por cobrat, porque GBM ofrece crédito a sus clientes). La meta de GBM es 50 dias? 2, Periodo promedio o medio de cobro (Avirage collection period, ACP). Esta es la cantidad de tiempo que se les da a los clientes para que paguen sus cuentas después de la venta. Tam- bign se le conoce como dias de ventas pendientes de cobro (days sales outstanding; DSO). El plan de negocios de GBM requiere un PPC de 60 dias con base en sus términos de crédito de 60 dias, Esto tambien se denomina periodo de conversién de as cuentas por cobrar, por- ‘que es el nimero de dias que se requieren para convertir en efectivo las cuentas por cobra. 3, Periodo de diferimiento de las cuentas por pagar (payables deferral period, PDP). Es el tiempo que un proveedor permite que el cliente postergue el pago después de efectuar una compra. Los proveedores de GBM le permiten 40 dias. Durante el dia 1, GBM espera comprar la mercancfa, vender los productos y convertirlos en cuentas por cobrar dentro de 50 dias. Deberian requerirse entonces 60 dias para hacer efectivas las cuentas por cobrar, haciendo un total de 110 dias entre la recepcién de la mercancfa y la del efectivo. Sin embargo, GBM es capaz de aplazar sus pagos durante sélo 40 dias. El miimero neto de dias en el ciclo de conversién de efectivo fijado como meta para GBM se muestra en Ja siguiente formula: Cidode —-Periodode.-—_Periodo Periodo de conversi¢n = conversion + promedio ~ diferimiento delas (46-1) delefectivo deinventarios decobro. cuentas por pagar = 50 + 0 - 40 = 70dias La figura 16-2 presenta el diagrama de las actividades que se muestran en Ja ecuacién 16-1. Observe que GBM tiene un déficit de efectivo de 70 dias que debe financiar durante el ciclo. "Aunque se supone que GBM debe pagarles a sus proveedores $10 millones después de 40 dias, no espera recibir efectivo hasta 110 dias en el ciclo: 50 + 60 = 110. Por lo tanto, tendré {que tomar en préstamo el costo de la mercancia de $10 millones de su banco el dia 40, y no ‘espera poder reembolsar el préstamo hasta que realice el cobro el dia 110. Asi, durante su ciclo de conversion de efectivo fijado como meta de 70 dias (110 — 40 = 70), le debera al banco $10 millones y se acuruilaré el interés de esta deuda. Con todo lo demés igual, es preferible un ciclo iis corto de conversién de efectivo, porque ello significa tasas de interés mas bajas. ‘Observe que si GBM pudiera vender més rapido los bienes, cobrar més répido las cuentas por cobrar o diferir por més tiempo sus cuentas por pagar sin dafar las ventas ni incrementa los costos operativos, entonces disminuirian su CCC y sus tasas de interés esperadas, yaumentaria sw utilidad neta esperada, SS7GDM fuera un fabricante, el periodo de conversion de invetarios sera el iempo que se requerivia para convert Jos materiales en productos terminados y luego venderlos,64 Parte7 Administracién de operaciones global FIGURA 16-2 El ciclo de conversién de efectivo Productos eiodode _RIADOSYSUVETIA ps conversion de >| promedi de> | ‘nventarios (60s) cobro (60 dias) |+—Periodo de» | ~ Periodo de dlifermiento de tas conversion det ‘eit por fective (70. dias) agar 40 dias) Dias para Recepcion Pago de eective cobraren demateriales pros materiales ‘fective as ‘comprados cuentas por cobrar 16-3b Célculo del ciclo de conversion del efectivo real a partir de los estados financieros En vez de usar los valores fijados como meta, procedamos a calcular el ciclo de conversién de efectivo real de GBM, Los siguientes datos se tomaron de sus tiltimos estados financieros: Datos seleccionados (millones de délares) ‘Ventas anuales $150 Costo de los bienes vendidos 122 Inventarios 7 Cuentas por cobrar 51 Cuentas por pagar 3B Comenzamos por calcular el periodo real de conversién de los inventarios de GBM. Los estados financieros registran al costo los inventarios y, por lo tanto, los inventarios se dividen entre el costo diario de los bienes vendidos (y no las ventas) para calcular el periodo de con- versién de los inventarios: Perfodo de conversiin _ Taventarios es} de inventarios (ICP) ~ Costo de os bienes vendidos por da 317 Siaaaes = 50? alas As, GBM necesita 50.9 dias para convertr los inventarios en ventas, que estan muy cerca de su meta de 50 dias. Las cuentas por cobrar se registran al precio de venta, porque reflejan el efectivo que se omite al ofrecerle crédito al cliente, Por lo tanto, se usan las ventas diarias (en lugar del costo de los. bienes vendidos por dia) para calcular el periodo promedio de cobro de GBM: ‘Cuentas por cobrar Bese wernedio dy Sobie (ACP DSO) = meyer ses (16-3) $51 i = gipoyags = 1241 disCapitulo 15 Cadena de suministo y administracign de capital de trabajo 655 Observe que en realidad GBM toma 124.1 dias después de una venta para recibir el efectivo, que es mucho més que su meta de 60 das. ‘A diferencia de las cuentas por cobrar las cuentas por pagar se registran al precio de com- pra, porque esto refleja los pagos al contado que pueden postergarse al aceptar el crédito del proveedor. Por lo tanto, las cuentas por pagar se dividen entre el costo diario de ls bienes ven- didos (y no las ventas) al calcular el periodo de diferimiento de las cuentas por pagar (payables deferral period, PAP): Periodo de diferimiento _ Cuentas por pagar___Cuentas por pagar delas cuentas Comprasdiarias Costo de los bienes vendidos /365 por pagar (PDP) sb © $122/365 Se supone que GBM les paga a sus proveedores 40 dias, y asi lo hace. Podemos usar la ecuacidn 16-1 ylos periodos individuales antes calculados para determinar el ciclo de conversién de efectivo real (cash conversion cycle, CCC) de GBM: Ciclo de conversién de efectivo (CCC) = 50.9 dias + 124.1 dias ~ 38.9 dias = 136.1 dias = 38.9 dias ‘La figura 16-3 resume los célculos anteriores y muestra que la administracién de inventa- rios de GBM y los sistemas de pago de las compras funcionan como se esperaba. Sin embargo, FIGURA16-3 Cicls realy meta de conversin de efectvo (millones de délares) x 5 c E t "35 [Panel A. CCC meta: basado en proyectos 36 Ciclo de conversion Period planeado "Términos de “Terninos de eredito ST] deefectivometa = —|deconversiondelos|_ + | crédito otrecidos ‘ofrecidos por los. sq] (6c) fventarios (CP) alos lientes (ACE) proveedores (PDP) 2 oo. meno + eo = ze 0 3 a1 a2 a3, a a5) EG a ‘Fuente: Vea el schivo ChiG Kit.xsx. Para propésios de clandad, las fas se reportan como valores redondeados, pero Inprecisin total de Evel fs, ls calulosintermecos usando los valores redandeados deo cia no serén exactos666 FIGURA 16-4 Parte7 Administracién de operaciones global ‘us cuentas por cobrar son mucho més cuantiosas que la meta establecida, indicando que los clientes no pagan a tiempo. De hecho, ellos toman més del doble para pagar de lo que GBM tenia planeado. Esta tardanza perjudica los flujos de efectivo libres de GBM, incrementa su gasto por concepto de intereses y reduce la capacidad de endeudamiento que podria emplearse en otra parte en la empresa. 16-3c Ventajas de reducir el ciclo de conversién de efectivo Las secciones posteriores proporcionan andlisis més detallados acerca de los cambios en la administracién de inventarios, de cuentas por cobrar y cuentas por pagar, pero observerios ahora mismo el panorama. Suponga que GBM puede mejorar sus procesos de negocios, de modo que pueda reducir el periodo de conversién de inventarios hasta 35 dias y el periodo promedio de cobro hasta 40 dias. Suponga ademas que GBM puede negociar una ampliacién ‘en los términos de pago de los proveedores hasta 50 dias. La columna de “Nueva meta" de la figura 16-4 muestra los efectos de estos cambios. Como se muestra en la figura 16-4, el ciclo real de conversién de efectivo de GBM en este ‘momento es de 136.1 dias, con un capital de trabajo operativo neto financiado durante este periodo con un crédito bancario a una tasa anual de 10%. Con un nivel anual promedio de $55 millones en NOWG, el interés anual promedio que se paga por el crédito bancario es de $5.5 millones: 10% ($55) = 5.5, La figura 16-4 muestra que el NOWC disminuiria a $11.4 millones si GBS puede implementar las mejoras, as cuales reducirian el gasto por concepto de intereses aproximadamente $1.14 millones. Recuerde de capitulos anteriores que el flujo de efectivo libre (FCF) es igual ala utilidad de ‘operacién neta después de impuestos (NOPAT) menos la inversién en capital operative neto total. Porlo tanto, s el capital de trabajo disminuye una cantidad determinada, mientras todo lo demas permanece constante, entonces el FCF aumenta esa misma cantidad. Para GBM, el flujo de efectivo libre aumentaria $43.6 millones ($55.0 - $11.4 ~ $43.6). Silas ventas permanecieran Ventajas de reducirel ciclo de conversién de efectvo (millones de délares) 85 |Capital de 35] Nowe: ‘87 |Trasa de int BH] Gasto 29) A I B Loa iE I F 7 za Antiguo Mealy Nueve eta 72} Periods de conversicn de inventari S09 350 Ta|Periodo promedi de cobro (ACP, m1 400 ee |Period dedierimiento de as cuentas por pagar (PDP, das) 329500 7 75 ciclo de conversion deefectivo (CCC dias) 1361250 77 |Reducsion dl cele de conversion de elecivo a] 7 73 nen coc. Aigo (Rest) Nnevo Het a lg cambio. $is0d0 $1000 Bi] Costa de los Bienes vendidos (COGS): ningun cambio $1200 $1200 82 [Inventarios el nuevo nivel es cP (CoGs/365) si700 "$3170, {83 |Cuentas por cobrar: el nuevo nivel es ACP (Ventas/365) $51.00 $16.44 {4 |cuentas por pagar: el nuevo nivel es PDP (COGS/365) $13.00 st6.71 90 | eiora en resultados seleccionados. trabajo operative net ‘Inventatios + Cuentas por cobrar - Cuentas por pagar $5500 sitaz erés sobre préstamos NOWC (10%) «10% oF concepto de intereses debide a NOWC: 10% (NOWC) $550 $ad 33 |Reduccion Ti]RedecindeNowe Ja Incremento del Mujo de efectivo libre : el gasio por concepto deimteresest Fuente: ea el achive ch Kiexlsx. Para propésitesdeclarida, ls irae se reparan como valores redandeados, pero se alculan aprovechando [a recisin tsa de eee. Asi, os culos itermedias usando lo valores cedondeados dela cite no serin exacts,Capitulo 16 Cadena de suministro y administracion del capital de trabajo 667 constantes en los afios siguientes, entonces esta reduccién del capital de trabajo serfa un flujo de entrada de efectivo que ocurriria sélo una vez. Sin embargo, stponga que las ventas aumen- tan en afios futuros, Cuando una empresa mejora su administracién del capital de trabajo, los componentes (periodo de conversién de inventarios, periodo de cobro y periodo de pago) por Jo general mejoran, lo cual significa que la razén NOWC a ventas permanece en su nuevo nivel Con una razén mejorada NOWC a ventas, se requerird una cantidad menor de capital de trabajo para apoyar las ventas futuras, lo cual conduciré a mayores FCF anuales que los que hubieran existido de otra manera, Por lo tanto, una mejora en la administraci6n o gestién del capital de trabajo genera un incremento grande de FCF que ocurriré una sola vez en el momento de la mejora, asi como un ‘ms alto FCF en atios futuros. Por ello, una mejora en la administracién del capital de trabajo es un regalo que sigue redituando. Estas ventajas pueden afiadir un valor sustancial ala empresa. Los profesores Hyun-Han Shin ‘Luc Soenen estudiaron mds de 2,900 empresas durante un periodo de 20 afios, encontrando una relacién fuerte entre el ciclo de conversion de efectivo de una empresa y el desempefio de sus acciones. En el caso de una empresa promedio, una mejora de diez dias en su CCC tuvo {que ver con un incremento del margen de utilidad de operacién antes de impuestos de 12.762 13.02%. Adems, las empresas con ciclos de conversién de efectivo diez dias mas cortos que el promedio para su industria tenfan rendimientos anuales en acciones 1.7 puntos porcentuales ‘ms altos que los de una empresa promedio. Al observar resultados como éstos, no sorprende ‘que las empresas hagan tanto hincapié en reducir el capital de trabajo mediante una mejora de a administraciOn de la cadena de suministro’” Defina los términos siguientes: periodo de canversi6n de inventarios, periodo promedio de cobro y periodo de diferimiento de las cuentas por pagar. Proporcione la ecuacién para cada término. Quées el ciclo de conversién de efectivo? ¢Cudl es su ecuacién? (:Cudldeberia ser la meta de una empresa al considerar ef ciclo de conversién de efectvo, con todo lo ‘demés sin cambio? Explique su respuesto {Cudles son algunas accfones que una empresa puede emprender para reducirsu ciclo de conversién ide efectivo? Una empresa tiene $20 millones en inventorios, $5 millones de cuentas por cobrary $4 millones dde cuentas por pagor. Sus ingresos anuales por ventas son de $80 millones y el costo de los bienes vendidos es de $60 millones. ¢Cudl es su CCC? (120.15) Operan con capital de trab: ‘Algunas empresas pueden actuar con un capital detrabajoneto Para crecer, las empresas normalmente necesitan efectivo de cero incluso negative. Dell Computer y Amazon son ejam- pars el capital de trabajo. Sin embargo, si el CCC es negativo, plos. Cuando los clientes solicitan computadoras del sitioweb de entonces el crecimiento en ventas proporcionaelefectivo,en lugar Dello libros de Amazon, ellos deben proporcianar un niimero de deusoro. Est efectvo se puede invertr en planta y equipo, inves tarjeta de crédito, Dell y Amazon reciben entonces el efectiveal__tigacién y desarrollo, opara cualquier otro propésito corporatve. dia siguiente, incluso antes de que el producto sea transportado Los analistas reconocen este punto cuando valdan a Delly Amazon, yantes de que les hayan pagado asus proveedores. Esto da como _ y esto seguramente ayuda a los precios de sus acciones, resultado un CCC negatvo, lo que significa que el capital de trabajo proporciona el efectivo,en ugar de usar, ‘Fiyan-Han Shiny Lue Soenen, “Bficiency of Working Capital Management end Corporate Profitability’ Financial Practice and Eaucaton, oofoinvierno de 1998, pp-37=85. > Para mas detalles sobre el CCC, vea James A. Genty,RValdyanathan,y Hei Wai Lee, “A Weighted Cash Conversion Cycle’ Financial Management, primavera de 1990, pp. 90-59.668 Parte7 Administracion de operaciones global 16-4 Administracién de inventarios Las técnicas de administracin de inventarios se estudian con profundidad en los cursos de administracién de la produccién. De cualquier manera, los directores de finanzas tienen la responsabilidad de obtener el capital necesario para los inventarios y de monitorear la renta~ bilidad total de la empresa, por lo tanto, es adecuado cubrir aqui los aspectos financieros de la administracién de inventarios. Los objetivos de la administracién de inventarios son: 1) asegurarse de que los inventarios inecesarios para sostener las operaciones estén disponibles, mientras 2) se mantienen los costos de ordenamiento y mantenimiento de los mismos al nivel més bajo posible. En el andlisis de ejoras del ciclo de conversién de efectivo, se identifican algunos flujos de efectivo asociados con una reduccién de los inventarios. Ademds de los puntos sefialados, los niveles mas bajos de inventarios reducen los costos de almacenaje y manejo, seguros, impuestos a la propiedad yla obsolescencia. Antes de Ia era de las computadoras, las empresas empleaban técnicas simples de control de inventarios, como el sistema de linea roja, en el que se dibujaba una linea roja alrededor del interior de un recipiente que sostenfa articulos de inventario; cuando la reserva real disminufa al nivel donde estaba dicha Iinea, se reordenaba el inventario, Ahora las computadoras se han apoderado y establecido cadenas de suministro que proporcionan articulos de inventario justo antes de que se requieran: el sistema justo a tiempo (JIT). Por ejemplo, considere ‘Trane Cor- poration, que fabrica acondicionadores de aire y aplica procesos justo a tiempo. En el pasado, ‘Trane fabricaba partes sobre una base uniforme, los almacenaba como inventario y los tenia, listos siempre que la empresa recibiera un pedido por un lote de acondicionadores de aire. Sin embargo, el inventario de la empresa finalmente cubrié un Area igual a tres campos de futbol, y todavia se podian necesitar tanto como 15 dias para surtir un pedido. Para empeorar las cosas, de veren cuando algunos componentes necesarios simplemente no podian localizarse; en otros «as0s, los components se localizaban, pero se descubrié que se habian daftado a causa de un prolongado almacenaje. Entonces Trane adopté una nueva politica de inventarios; comenz6 a fabricar componentes sélo después de recibir un pedido y luego enviaba las partes directamente desde las maquinas que las producfan hasta la linea de montaje final. El efecto neto: los inventarios disminuyeron casi 40%, mientras las ventas aumentaban 30%. Tales mejoras en la administracidn de inventarios pueden liberar cantidades considerables de efectivo. En la ultima seccién se estudian las reducciones de inventarios debido a mejoras. del periodo de conversién de inventarios. Numerosos analistas también usan como medida 0 métrica de desempefio la razén de rotacién de inventarios, y usted deberia saber cOmo estimar reducciones de inventarios debido a mejoras en la rotacidn. Recuerde del capitulo 3 que la azn de rotacién de inventarios se define como el costo de los bienes vendidos dividido entre Jos inventarios. Si se conoce la razén de rotacién y el COGS, podemos determinar el nivel de inventarios. Por ejemplo, suponga que la razén de rotacién de inventarios de una empresa es 3 ysu COGS $120 millones, Comenzando con la definicién dela razén de rotacién y despejando los rendimientos sobre el inventaio: Razén de rotacién de inventarios = COGS/Inventario Inventario = COGS/(Razén de rotacién de inventarios) = 120/83 = $40 millones Sila empresa puede mejorar su razén de rotacién de inventarios hasta 4, entonces su inven- tario disminuiré a: Inventario = $120/4 = $30 millones Esta reduccién de $10 millones en el inventario ($40 — $30 = $10) incrementa $10 millones el flujo de efectivo libre. La react entre el periodo de conversin de inventarios yla azn de rotacin de fnventarios ex: periodo de conversién de inventatios = 365/(razén de rotacién de inventaros),CCapinalo 16 Cadena de surinistro yadministracion del capital de trabajo 659 ‘Sin embargo, hay ciertos costos asociados con la posesién de un inventario demasiado pequefio, los cuales pueden ser severos. Si una empresa reduce sus inventarios, entonces debe ordenar de nuevo con frecuencia, lo cual incrementa los costos de ordenar, Incluso peor, silas acciones se agotan, entonces las empresas pueden dejar pasar ventas provechosas y también sufrir la pérdida del crédito mercantil, lo cual puede conducir a menores ventas futuras. Por Jo tanto, es importante tener suficiente inventario disponible pata satisfacer las demandas de Jos clientes, pero no tanto como para incurrir en los costos de los cuales ya hablamos. Se han desarrollado modelos de optimizacidn de inventarios, pero el mejor enfoque, y el que la mayo- sia de las empresas siguen hoy en dia, es que deben aplicar la administracién de la cadena de suministro y supervisar estrechamente el sistema? ae ae eNOS _eCudles son algunos costes asociaclos con inventarios altos en inventarios bojos? ‘2Quées la “cadena de suministr y c6mo se relaciona con los procedimientos ce inventarios justin time? Una empreso tiene $20 millones en costa de los bienes vendidos y una razén de rotacién de inventarios cde 2.0. Sipuede reducir sus inventarios y mejorar su raz6n de rotacién de inventarios hasta 2.5 sin la pérdida de unidedes vendidas y ningtin cambio del casto de bienes vendidos, cudnto ounentaré et, FCF? ($2 millones) 16-5 Administracién de las cuentas por cobrar En general, las empresas prefieren vender al contado en lugar de a crédito, pero las presiones ‘competitivas obligan a la mayoria de ellas a ofrecer crédito por compras sustanciales, sobre todo a otras empresas, Por lo tanto, los bienes se transportan, los inventarios se reducen, y aumen- tan las cuentas por cobrar. Finalmente, los clientes pagardn sus cuentas, en cuyo momento aumentaré el efectivo de la empresa y disminuirn sus cuentas por cobra” Mantener cuentas por cobrar tiene tanto costos directos como indirectos, pero las ventas a crédito también tie- nen un beneficio importante: un incremento de las ventas. El saldo de estas ventajas y costos requiere de una politica de crédito efectiva y un sistema de seguimiento, el cual se describe en las siguientes secciones."* 16-5a Politica de crédito Fl éxito o el fracaso de una empresa depende principalmente de la demanda de sus produc- tos; por regla general, las altas ventas llevan a mayores utilidades y a un precio mas alto de las acciones. Por su parte, las ventas dependen de ciertos factores: algunos, como el estado de la economia, son exégenos, pero otros estén bajo el control de la empresa. Los principales factores controlables son precio de venta, calidad del producto, publicidad y politica de crédito de la empresa. Por su parte, esta politica consiste en las cuatro variables siguientes: 1. Periodo de crédito. Una empresa podria vender en términos de “30 neto’, lo que significa que el cliente debe pagar dentro de 30 dias, “Sara ideas adiclonsles ecerea de los problemas de I administracién de inventaros, vea Richard A, Follow, Michael Schellenger y Pasi H. Marchard, "Economic Order Quantitles, Volume Discounts, and Wealth Maximization The Financial Review, febrero 1990, pp. 43-152. 25 el comprador no paga los productos en una cantidad de tiempo razonable, los ajustes son mis complejosydifieen cn lo referent ale contabllidady al tratamiento fiscal “Para mds destalles acerca de a politica de crédito yl administraci6n de as cuenta por cobra, veaShehzad L. Mian yCliford W. Smith “Extending Trade Credit and Finaneng Receivables Journal of Applied Corporate Finance, prima- ‘era 1994, pp. 75-84 y Paul D. Adams, Steve B. Wyatt Yong H, Kim, A Contingent Claims Analysis of Trade Credit’ Financial Management, otoho 1992 pp. 104-112m0 Parte7 Administracién de operaciones global 2. Descuentos por pago en efectivo. Algunas empresas ofrecen una reduccidn en porcentaje del precio de venta (llamado porcentaje de descuento) si el comprador paga en efectivo antes del final del periodo de descuento especificado. Los términos de crédito de una ‘empresa especifican el porcentaje de descuento, el periodo de descuento y el periodo total de crédito, Por ejemplo, “2/10, 30 neto” significa que los compradores pueden descontar 2% del precio de compra (el porcentaje de descuento) si el pago se realiza dentro de 10 dias (el periodo de descuento); por otra parte, se deberd pagar el monto total dentro de 30 dias ( el periodo de crédito). Los descuentos por pago en efectivo proporcionan incentivos @ los compradores para realizar més répidamente pagos al contado. 3. Estdndares o normas de crédito. ;Cuénta solidez financieta debe mostrar un cliente para tener derecho al crédito? Los estandares inferiores de crédito incrementan las ventas, pero también las deudas incobrables. 4, Politica de cobro, ;Qué tan rigida o flexible es una empresa en su intento por cobrar cuen- tas que pagan de modo lento? Una politica rigida puede acelerar el cobro, pero también cenfadar a los clientes y hacer que compren en otra parte. Elgerente de crédito es el responsable de administrar la politica crediticia dela empresa. Sin embargo, debido a la importancia crucial del crédito, la politica en si misma es normalmente establecida por el comité ejecutivo, que por lo general lo intagran el presidente més los vicepre~ sidentes de finanzas, marketing y produccién. 16-5b Politica de crédito y acumulacién de cuentas por cobrar Las politicas de crédito y el comportamiento de los clientes determinan la acumulacién de las cuentas por cobrar. Por ejemplo, suponga que Boston Lumber Company (BI.C), un mayorista de productos de madera, siempre habia cobrado en el momento de a compra. Tenfa un periodo promedio de cobro de 0 dias, pero las ventas eran menores de lo que habrian sido si hubiera ofrecido ventas a crédito, Hace varios afios BLC comenz6 a ofrecer el 1 de enero ventas a crédito con términos “30 neto” y todos los clientes compraron a crédito. Las ventas aumentaron a $1,000 cada dia, pero squé efecto tenia esto en las cuentas por cobrar? Al final del primer dfa, las cuentas por cobrar eran de $1,000; aumentaron a $2,000 hacia el final del segundo dia; y hacia el 30 de enero eran de $30,000. E131 de enero se aftadieron més de $1,000 a las cuentas por cobrar, pero se cobraron $1,000 en pagos por las ventas realizadas el 1 de enero, Por lo tanto, las cuentas por cobrar acumuladas permanecieron constantes en $30,000. Si calculamos diario las nuevas ventas a crédito y el cobro, se obtienen cifras exactas, pero ello ¢s aburrido, por lo tanto, a continuacién se muestra un método més seneillo. Podemos volver a escribir la ecuacién 16-3, despejando el nivel de cuentas por cobrar: Cuentas Ventas Periodo Porcobrar ~ pordia “ promedio de cobro (16-5) Las ventas diatias de BLC fueron de $1,000 y su periodo promedio de cobro aumenté de 0 hasta 30 dias, asi que sus cuentas por cobrar se nivelaron en: Cuentas _ Ventas Periodo porcobrar ~ por dia ™ promedio de cobro 1,000 x 30 $30,000 Por lo tanto, las modificaciones en las ventas a crédito diarias o en el periodo de cobro (debido a cambios de los términos de crédito o al comportamiento del cliente) modificarén el saldo de las cuentas por cobrar lo cual a su vez modificaré el flujo de efectivo libre.Capitulo 16 Cadena de suministo y admlnistracion del capital de trabajo sn 16-5c Monitoreo de la posicién de las cuentas por cobrar En el ejemplo anterior, los clientes de BLC pagaron a tiempo, pero ése no es siempre el caso. El anilisis a lo largo de las lineas sugeridas en las siguientes secciones puede ayudar a descubrit problemas potenciales, antes de que se vuelvan demasiado serios. TERMINOS DE CREDITO, COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE Y DIAS DE VENTAS PENDIENTES DE PAGO Suponga que Super Set Inc., un fabricante de televisores ultradelgados, vende 219,000 juegos por afio a un precio de $200 cada uno. Suponga que todas las ventas son a crédito en términos 2/10, 30 neto. Finalmente, suponga que 70% de los clientes tome el descuento y pague durante dia 10 y que 30% pague el dia 30." El periodo promedio de cobro de Super Set, el cual se denomina también dias de ventas pendientes de cobro, es de 16 dias: Periodo promedio de cobro = DSO 7 (10 dias) + 0.3 (30 dias) = 16 dias En promedio, Super Set vende $120,000 por dia: Ventas por dia 000) ($200) Ventas anuales __(Unidades vendidas) (Precio de venta) 365 _ (21s. 365 $120,000 365 Enla economia global, as empresas compran partes y materiales de proveedores que se localizan por todo el mundo. Enel casode proveedores pequefios y medianos, sobre todo aquellos que ope- ran en sistemas econémicos menos desarrollados, las ventas 2 clientes internacionales pueden conducira problemas de fujo de c’fectivo, En primer lugar, muchos proveedores no tienen ningtin ‘modo de saber cuando han sido aprobadas sus facturas por sus Clientes, En segundo lugar, no tienen forma de saber cuando reci- birén en realidad el pago de sus clientes, Con un retraso de cuatro ‘cinco meses entre el momento en que se recibe un pedido yen el que ocurre el pago, muchos proveedores recurren al costosofinan- clamiento local, el cual puede incrementar sus costos tanto como 496, ncluso peor, algunos proveedores qulebran, lo cual reduce la competencla yfinalmente lleva a precios mis altos. ‘Aungue la mayoria de las empresas tabajen intensamente ‘con sus proveedores para mejorar sus operaciones de cadena de. suministr, que.es el ndeleo de la administracin del suministo, tuna encuesta reciente muestra que s6lo 13% usa activamente las técnicas de Finanzas de la cadena de suministo (supply chain finance, SCF) Sin embargo, es probable que es cia aumente en el uturo prévimo, Por ejemplo, Big Lots se afi un servicio basado ‘en internet operado por PrimeReven ue que trabala asi en primer lugar las facturas que recibe Big Lots se incluyen en el sistema tan pronto come se aprueban. El proveedor no requiere un sof. ‘ware especializado, pero puede comprober sus facturas usando tun navegador web. En segundo lugar, el proveedor tiene la opcién de ender las facturas aprobadas con un descuento ainstituciones finanelerasy bancos que tlenen acceso a a red de PrimeRevenue. ‘Una ventajaadicional para el proveedor consste en que recibe el ‘efectivo un dia después de la aprobacién de la factura. Ades, {a razén de interés efectivo incorporada en el precio descontado se basa en la clasficacin crediticia de Big Lots, yno en la del proveedor Como dice Jared Pof,tesorero de Bg Lots, esto permite que los proveedares “compitan en su capacidad para elaborarel pro dducto yno en su capacidad para acceder al financlamiento” Fuente: Kate O'Sullivan, “Financiando la cadens’, CFO, febrero de 2007, pp. 46-53 Amenos de que eIndique lo contrario, suponemos en ese libro que los pagos erealizan el dia anterior para tomar descents oe timo dia del periodo de eréito Seria ingenuo pagar en (digamos) el dia S01 20” dia silos términos de eréito fueran 2/20, 30 neto,on TABLAI6-2 Reportes de antigedad 46-60 Mas de 60 Total cuentas por cobrar Parte Administracién de operaciones global Si'se aplica la ecuacién 16-5 y se reconoce que el periodo promedio de cobro es el mismo que los dias de ventas pendientes de cobro, las cuentas por cobrar de Super Set, suponiendo un precio constante y uniforme de ventas alo largo de todo el afo, seré en cualquier momento de $1,920,000: Cuentas Ventas Dias de ventas porcobrar” pordia “ pendientes dé cobro $120,000 x 16 = $1,920,000 REPORTES DE ANTIGUEDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR Un reporte de antigiiedad divide las cuentas por cobrar de una empresa con base en su anti- giiedad. Le tabla 16-1 muestra los reportes de antigiiedad al 31 de diciembre de 2016 de dos fabricantes de televisores: Super Set y Wonder Vision. Ambas empresas ofrecen los mismos términos de crédito y tienen los mismos totales de cuentas por cobrar. El reporte de antigtiedad de Super Set indica que todos sus clientes pagan a tiempo: 70% paga el dia 10 y 30% el dia 30, Por el contrario, el reporte de Wonder Vision, que es mas tipico, muestra que muchos de sus clientes no pagan a tiempo: 27% de sus cuentas por cobrar tienen més de 30 dias de, aunque sus términos de crédito requieren el pago total el dia 30, Los reportes de antigiiedad no se pueden elaborar a partir del tipo de datos sumarios de los ‘estados financieros; mas bien, se deben desarrollar a partir del libro mayor de cuentas por cobrar de la empresa. Sin embargo, las empresas bien dirigidas han automatizado los registros de las ‘cuentas por cobrat, y asf es cil determinar la edad de cada factura, clasificar electrénicamente por categorias de antigiiedad, y finalmente generar un reporte de antigtiedad. ‘Los directivos deben monitorear constantemente tanto los DSO como el reporte de anti- giiedad para descubrir cualquier tendencia, con el fin de ver cémo se compara la experiencia de cobro de la empresa con sus términos de crédito, y saber con qué eficacia est4 funcionando el departamento de crédito en comparacién con otras empresas de la industria. Si los DSO comienzan a prolongarse o el reporte de antigiiedad comienza a mostrar un porcentaje creciente de cuentas atrasadas, entonces el gerente de crédito debe analizar por qué ocurren estos cambios. ‘Aunque os incrementos de los DSO y en el reporte de antigiedad sean sefiales de adverten- «ia, esto no necesariamente indica que la politica de crédito de la empresa se haya debilitado. Si una empresa experimenta variaciones estacionales agudas o si crece répidamente, entoncesCapitulo 16 Cadena de suministro y adminstraton de capital de trabajo ors tanto el reporte de antigtiedad como como los DSO se pueden distorsionar. Para ver este punto, recuerde que los DSO se calculan como sigue: Cuentas por cobrar DSO = ~yentas anuales /365 Las cuentas por cobrarreflejan en cualquier momento las ventas durante uno o dos meses ‘pasado, pero las ventas, como se muestra en el denominador, son durante los 12 meses anterio- Fes, Porlo tanto, un inctemento estacional de las ventas incrementaré el numerador mis que él dlenominador, por lo tanto, incrementaré los DSO, aun sos clientes siguen pagando tan répido como antes. Asimismo, surgen problemas con el reporte de antgitedad, i aumentan las ventas, tentonces el porcentaje en la categoria 0-10 dias seré altos ocurriré lo opuesto si disminuyen las ‘Yentas. Porlo tanto, un cambio, ya sea en los DSO o en el reporte de antgitedad deberfa tomarse como tna sefal para investigar a fondo; no es necesariamente un signo que los clientes hayan rodificado sus comportamientos de pago. Lara OS -Explique la manera en que las cuentas por cobrar de una empresa se acumulan a lo largo del tiempo. Defina los dias de ventas pendientes de cobro (DSO). Qué se puede aprender de ello? ¢Cémo se ve ‘afectade por los luctuaciones de las ventas? {Qué es un reporte de antigdedad? ¢Q fuctuaciones en ventas? Uno empresa tiene ventas onuales de $730 millones, :Sisus 0S0.son de 35, cudles el ldo promedio de sus cuentas por cobror? ($70 millones) se puede aprender de ? ¢Cémo se ve afectado por las. 16-6 Gastos devengados y cuentas por pagar (crédito comercial) Recuerde que el capital de trabajo operativo neto es igual al activo circulante operativo menos l pasivo circulante operativo. En las secciones anteriores se estudia la administracién del activo circulante operativo (efectivo, inventarios y cuentas por cobrar) y en las siguientes se estudian 10s dos tipos principales de pasivo circulante operativo: gastos devengados y cuentas por pagar.” 16-6a Gastos devengados Las empresas generalmente les pagan a los empleados de manera semanal, quincenal o men- sual, as{ que el balance mostraré normalmente algunos salarios devengados. Del mismo modo, Jos propios impuestos al ingreso o sobre la renta estimados para la empresa, los impuestos al ingreso retenidos a los empleados, y los impuestos sobre ventas cobrados, se pagan de manera ‘semanal, mensual o trimestral. Por consiguiente, el balance general mostrard algunos impuestos ‘por pagar junto con salarios devengados. Estos gastos devengados se pueden concebir como un préstamo a corto plazo libre de intereses proveniente de los empleados y las autoridades fiscales, y pueden aumentar auto- miticamente (es decir, esponténeamente) a medida que se expanden las operaciones de una empresa, Sin embargo, una empresa no puede controlar por lo general sus gastos acumulados: la oportunidad de pagar los sueldos es establecida por las fuerzas econdmicas y las normas de la industria, y la fechas fiscales de pago se establecen con base en la ley. Por lo tanto, las empresas suelen emplear todos los gastos devengados que pueden, pero tienen poco control sobre los niveles de estas cuentas. ‘params detalles sobre administration dels cuentas por pagar, vea James A. Gentry y Jets M La Garza, "Monitoring "Accounts Payable’, Financlal Review, noviembre 1990, pps 559-576,on Parte7 Administracién de operaciones global 16-6b Cuentas por pagar (crédito comercial) Las empresas, por lo general, realizan compras a crédito a otras empresas, registrando la canti- ‘dad no pagada como una cuenta por pagar. Las cuentas por pagar, 0 crédito comercial, son el pasivo circulante operativo individual mas grande, el cual representa cerca de 40% del pasivo circulante para una corporacién no financiera promedio. Fl porcentaje es algo mayor para las empresas més pequefas: dado que las empresas pequefias a menudo tienen dificultades para obtener financiamiento de otras fuentes, recurren de tna manera intensiva al crédito comercial Bl crédito comercial es una fuente esponténea de financiamiento, en el sentido de que pr | viene de transacciones comerciales comunes. Por ejemplo, suponga que una empresa realiza | ‘compras promedio de $2,000 por dia en términos de 30 neto, lo cual implica que debe pagar | los bienes 30 dias después de la fecha de factura. Por término medio, deberé 30 veces $2,000, 0 | {$60,000, a sus proveedores. Si sus ventas, y por consiguiente sus compras, legaran a duplicarse, | | centonces sus cuentas por pagar también se duplicarian, a $120,000. De este modo, simplemente al crecer, la empresa generarfa espontdneamente $60,000 adicionales del financiamiento. Del mismo modo, si los términos en los cuales la empresa realiza sus compras se ampliaran de 30 40 dias, entonces sus cuentas por pagar se ampliarian de $60,000 a 80,000, atin sin ningtin crecimiento en ventas. De esta manera, tanto la ampliacién de las ventas como la ampliacién del periodo de crédito generan cantidades adicionales de financiamiento via crédito comercial. 16-6c Costo del crédito comercial Suponga que Microchip Electronics vende en términos de 2/10, 30 neto, El ‘precio verdadero” de los productos de Microchip es el precio neto, 0 0.98 veces el precio de catélogo, porque cual- quier cliente puede comprar un articulo a ese precio mientras el pago se realice dentro de diez dias, Ahora considere Personal Computer Company (PCC), que compra sus chips de memoria a Microchip. Un chip tiene un precio de lista de $100, entonces su precio “verdadero” para PCC es de $98, Ahora si PCC quiere 20 dias adicionales de crédito mds allé del periodo de descuento de diez dias, debe incurrir en un gasto financiero de $2 por chip para ese crédito. Por lo tanto, el precio de catélogo de $100 consiste en dos componentes: Precio de lista = precio verdadero de $98 + cargo financiero de $2 <1) i Pie) Gus) ia WE} CAE CE Ear SON etch Thie Colber Report y los terminos de pago de una E117de febrero de 2011 The Colbert Report present6 una entrevista on Jeffrey Leonard. Durante una charla animada con Stephen Colbert, Leonard acusé a muchas empresas grandes de impo- ‘ner términos de pago onerosos a sus proveedares pequefios, De acuerdo con Leonard, cuando Cisco Systems le vende al gobierno estadounidense, Cisco recibe su pago en 30 dias, los términos de crédito estindar que maneja el gobierno federal. Cisco modificé inclusive en 2010 su poltica de crédito a “60 neto’,(o que significa que sus proveedores na obtendrian su pago durante 60 dias. En ‘otras palabras, muchas empresas pequefia le ayudan esencial- mente a isco afinanciar su capital de trabajo, aunque la empresa tengamés de 39,000 millones de délares en efectivo, Cisco no estd sola ene retraso de sus pagos: Dell, Walmart, e nly AB (prope ‘ria de Anheuser-Busch) también pagan con una lentitud mayor de30 dias, Colbert Leonard convinieron en los hechos, pero los inter- pretaron de forma dstinta, Leonard sugirié queel gobierno debia ayudar a las pequerias empresas, exiglendo que sus empresas de suministr ofrecieran a sus vendedores los mismos términos que gobierno. Sinembargo, Colbert sugiré(quizé de manerairénica) ‘que esto era s6lo el resultado natural de los mercados libres y que ninguna interferencia del gobierno estaba garantizada, ‘ea usted el juez. Cuando las empresas grandes se apode- ran egalmente de lo que pueden de las empresas més pequefias, deberian recibir Una sefial con el dedo hacia abajo un saludo com la punta del sombrero? ‘Fuentes: www. washingtonmonthly.com features/2011/2303. leonard html; www.colbertnation.comjthe-colbert-report deos/374633/february-17-2011/ jeffrey-leonard; y www. allbusiness.com/company: ‘ment-benchmarking/15472247Capitulo 16 Cadena de suministro y administracin del capital de trabajo 675 La pregunta que PCC debe formular antes de que rechace el descuento para obtener los 20 dias adicionales de crédito es ésta: jse podria obtener el crédito a un costo menor de un banco ‘ode algin otro prestamista? Para responder esto, comparamos el costo anual total del financia- miento con el crédito total proporcionado por el financiamiento, como se muestra més abajo, ‘Si PCC toma el crédito, debe cubrir un gasto financiero igual al descuento de $2, al cual renuncia para cada unidad que compre. PCC compra 73,000 de estos chips por afo, entonces su costo de financiamiento anual total es de $146,000: $2 (73,000) - $146,000. Para determinar a cantidad neta de crédito que se gana al abandonar el descuento, tenemos que ‘comparar el nivel de cuentas por pagar que resulta si PCC toma el crédito contra el nivel que se produce si toma el descuento, Comenzamos por calcular el mimero de unidades que se compran por dia, que es 73,000/365 = 200. SI PCC toma el descuento, sus compras diarias son iguales alas unidades diatias multiplicadas por el precio verdadero: 200(898) = $19,600. Si se toma el descuento, PCC tendré 10 dias hasta que deba realizar el pago. El saldo de las cuentas por pagar igualaré el producto de las compras diarias y el ntimero de dias hasta el pago: $19,600(10) = {$196,000. Esto se conoce como crédito comercial sin costo, porque el comprador paga el precio ‘verdadero (no el precio de catélogo, el cual incluye el precio del financiamiento), pero todavia se lega a retrasar el pago hasta el final del periodo de descuento, {Qué nivel de cuentas por cobrar tendra PCC si toma el crédito y paga en 30 dias? Las compras diarias de PCC no cambian, pero ahora tiene 30 dias hasta que deba pagar. El saldo de cuentas por pagar igualard al producto de compras diarias yal nlimero de dias hasta el pago: {$19,600(30) = $588,000. Si PCC toma el crédito y renuncia al descuento, sus cuentas por pagar aumentarin de {$196,000 a $588,000, una ganancia de $392,000: $588,000 ~ 196,000 = $392,000. Estos $392,000 adicionales se laman crédito comercial oneroso o con costo, porque tienen un costo: PCC debe cubrir un gasto financiero igual al descuento de 2% al cual renuncia. Los resultados anteriores muestran que, si PCC toma el crédito, recibiré $392,000 adicionales ‘en crédito, pero pagaré $146,000 adicionales en gastos financieros. Esto equivale a solicitar un crédito a una tasa de interés anual nominal de 37.2%: $146,000 = S000 = 37.2% $392,000 Costos nominales anuale: Si PCC puede solicitar en préstamo a su banco (o alguna otra fuente) a una tasa de interés menor de 37.2%, entonces deberia tomar el descuento de 2% y renunciar al crédito comercial adicional. Elejemplo de PCC ilustra la l6gica, pero podemos calcular el costo nominal (con una base anual) de no tomar descuentos directamente de los términos de crédito. Sise usan los términos de PCC (2/10, 30 neto), el costo nominal es: Costo nominal Gel crédito — Costo por periodo x Niimero de periodos por afio comercial . _ Porcentjede descuento. 365 (16:6) = oo. Porcentajede ” Dias de crédito Perodo de descuento pendientes ~ descuento ‘gal surge un pregunta: as cuentas por pagar deberian refer as comprasbrtas as compras despus de resar os cescucntos? Los principos de conabilidad generalmente aceptados permiten cualquier tratamiento sila diferencia ho esclgnfcatira pero sel descuento es importante entonces la transaccin se debe reper restando os descuentos ‘oa precios “erdaderor: Por Io tanto el pago mis alt que resulta de no tomar descuentos se report como un gasto (Ques lame “Jescuentos perdidoe; Finalmente, se muestra las cuentas por pagar restando las descuents, atin sla Empresa no espera tomar descuentos.676 Parte7 Administracién de operaciones global ‘Sise usan los términos de PCC (2/10, 30 neto), el costo nominal es: Costo nominal del__2_ 365 crédito comercial ~ 100—2 “30-10 = 2.04% x 18.25 = 37.2% Bl crédito comercial le cuesta a PCC 2.04% por periodo. Con 18.25 periods por ao, el costo nominal es bastante alto. Sin embargo, este costo anual nominal no considera la composicién del interés. En términos del interés anual efectivo, el costo del crédito comercial es atin mas alto: ‘Tasa anual efectiva = (1.0204)'*5 — 1.0 = 1.4459 — 1.0 = 44.6% Por lo tanto, el costo nominal de 37.2% calculado con la ecuacién 16-6 en realidad subestima | elcosto verdadero. Sin embargo, note que el costo calculado del crédito comercial se puede reducir pagando tarde, Por lo tanto, si PCC pudiera optar por hacer el pago en 60 dias, en lugar de los 30 especi- ficados, entonces el periodo efectivo de crédito se volveria 60 ~ 10 = 50 dias, el niimero de veces. que se perderia disminuiria a 365/50 = 7.3, y el costo nominal se reduciria de 37.2% a 2.04% x 7.3 = 14.9%, De esta manera, la razén anual efectiva disminuirfa de 44.6% a 15.9%: ‘Tasa anual efectiva = (1.0204)"> — 1.0 = 1.1589 — 1.0 = 15.9% | En periodos con exceso de capacidad, las empresas pueden optar deliberadamente por cfectuar tarde el pago, o por el estiramiento de las cuentas por pagar. Sin embargo, también sufrirén diversos problemas por el hecho de set un “pagador moroso” Estos problemas se estu- dian més adelante en el capitulo. Los costos del crédito comercial adicional que resultan de abandonar los descuentos a favor de algunos otros términos de compra se han tomado del modelo de Too! Kit de Excel del capitulo Y Se presentan aqui como figura 16-5. Como estos mimeros lo indican, el costo de no tomar descuentos puede ser significative. Con base en la discusién precedente, el crédito comercial se puede dividir en dos compo- nentes: 1) crédito comercial sin costo, que implica el crédito que se recibe durante el periodo de descuento,y2) crédito comercial oneroso, que implica el crédito en exceso del crédito libre de costo, y cuyo costo esté implicito, dependiendo de los descuentos omitidos. Las empresas siempre deberian usar el componente libre de costo, pero tendrian que usar el componente oneroso sélo después de analizar el costo de este capital para asegurarse que es menor que el costo de los fondos que se podrian obtener a partir de otras fuentes, Bajo los términos de comercio que se encuen- ‘ran en la mayoria de las industrias, el componente oneroso es relativamente caro, y por ello las empresas més fuertes generalmente evitan usarlo, FIGURA16-5 ‘Términos de créito dversos y sus costos asociados c a7 23a] Términos de Perlodo de Zia] crédito descuento 290) 1/10, 20 nero 10 Zi] 1/10, 30 neto 10 Za] 1/10,90neto 10 233] 2/10,20neto 10 234] 2/20, 30 neto 40 [37.24% | 44.5996. 25] 4/15, 4Sineto 15 | ‘Puente: eae archive Chi6 Ritts. Poa propdsites de lade las ciras se epartan como valores redandee dos, pero se caleulan send la precision total de Excel, Por lo tanto, los cdlulas interme usando los volores redondeados de as as no sein exactos,Capito 16 Cadena de suministro y edministracion de capital de trabajo on ‘Sin embargo, observe que las empresas oftecen en ocasiones términos de crédito favorables, a fin de estimular las ventas. Por ejemplo, suponga que una empresa ha vendido en términos de 2/10, 30 neto, con un costo nominal de 37.24%6, pero una recesién ha reducido las ventas y la ‘empresa ahora tiene un exceso de capacidad. Desea incrementar las ventas de su producto sin reducirel precio de lista, entonces podria oftecer términos de 1/10, 90 neto, que implica un costo nominal adicional de crédito de sélo 4.61%. En esta situacién sus clientes serian probablemente sabios al tomar el crédito adicional y reducir su dependencia de los bancos y otros prestamistas, De este modo, abandonar los descuentos no siempre es una mala decision. Que som los gastos acumulados? ¢Cudnto control tienen los directivos sobre tales gastos? Quées el erédito comercial? _2Cudles la diferencia entre crédito comercial sin costo y crédito comercial oneroso? _2Cémo se compara el casto del crédito comercial oneroso con el costo de fos préstamos bancarios a corto plazo? Una empresa compra en términos de 2/12, 28 neto. Cudl es ef costo nominal del crédito comercial? (46.6%) gy el costo efectivo? (58.5%) 16-7 El presupuesto de efectivo ‘Las empresas deben pronosticar sus flujos de efectivo. Sies probable que Heguen a necesitar efectivo adicional, entonces deben prever con mucha anticipacién los fondos. Attn sies probable aque lleguen a generar un excedente de efectivo, entonces debersin planear el uso productivo del mismo. El principal instrumento de pronéstico es el presupuesto de efectivo, el cual se ilustra en la figura 16-6, y se basa en el modelo del Too! Kit de Excel del capitulo, La empresa de ejemplo es Educational Products Corporation (EPC), la cual suministra materiales educativos a escuelas y minoristas en el Medio Oeste. Las ventas son ciclicas, alcanzando su punto maximo cen septiembre, y luego disminuyen durante la parte restante del afio. 16-7a Presupuestos de efectivo mensuales Los presupuestos de efectivo pueden ser de cualquier plazo, pero EPC y Ia mayoria de las empresas usan un presupuesto mensual de efectivo, como el que se muestra en la figura 16-6, preparado para 12 meses. Para el ejemplo, se usan sélo seis. El presupuesto mensual se usa para la planeacién a un plazo més largo, pero un presupuesto de efectivo diario también se prepara al inicio de cada mes para proporcionar un maico mas preciso de los flujos de efectivo diarios para su uso en la programacién de pagos reales sobre una base diatia. Fl presupuesto de efectivo se concentra en los flujos de efectivo, pero también incluye infor- ‘macién sobre las ventas pronosticadas, la politica de crédito y la administraci6n de inventarios, Puesto que lo que se presenta es un prondstico ¥ no un informe sobre resultados histdricos, los resultados reales podrian variar respecto a las cifras dadas, Por lo tanto, el presupuesto de efectivo generalmente se establece como un pronéstico esperado o bisico, pero se crea con un modelo que hace facil generar pronésticos alternos para ver lo que sucederfa en condiciones distintas. La figura 16-6 comienza con el panel A, un pronéstico de ventas brutas para cada mes. La siguiente fila del panel A muestra las desviaciones porcentuales posibles respecto alas ventas pronosticadas, Puesto que estamos mostrando el pronéstico basico, no se realiza ningiin ajuste, pero el modelo se establece para mostrar los efectos si aumentan o disminuyen las ventas, y de tal modo da como resultado “ventas ajustadas” que se sitian por encima o por debajo de los niveles pronosticados. 1La empresa vende en términos de “2/10, 60 neto” Esto significa que otorga un descuento de 2% si el pago se realiza dentro de diez dias; de otra manera, el importe total se volveré exigible ‘en 60 dfas. Sin embargo, al igual que la mayoria de las empresas, EPC encuentra que algunos clientes pagan tarde. La experiencia muestra que 20% de los clientes pagan durante el mes deore Parte7 Administracidn de operaciones glabal FIGURA 16-6 Presupuesto de efectivo de EPC julioiciembre de 2017 (millones de délares) z wpe TSS Se ae TT Reece Poe pw | nile ato agen che aoe Aden ce] a a eae coset 5 repsrane syns dees 02 (Vein) Lh de decent) fois sue smu 60s seo. 502 Haran elseunomes: 07 (arta espe) S150 109 smo ssn SSO $1750 rilufanteticer es (tnd ace ds mee) : feo 30. 00 $40 Sson 80 7H] Menace as pre decent mal en de ae mes) 30 soy soo Susan Sotloatatee 5 sea isk Fund sss Owe tine cara OP dela ein ne ete oo s7in9_smngSiko—s1500 —si200 ST ade oe gs des ompras del ester (0 ds de) sigoo sion. sooo sai sso siz00 aural suo sino $500 00 saga 85) op eared $00 §300 S380 ond son 300 ore pgs meee sobre bso ig pn sdends te) : goo sto S00 $900 0000 eines S00 soa esp a contrac de pla ee = ssn 5] ox pagss EEE 0) trae mecranc sified ec spur dpnbleal iid period del ania soa 52}elo de eto nea (Nebo tales pas els “5162-5266 “41020 sue sos 992 9s) eumelanin dees anterior ms NC et mes =Sice 28 iad —-H762— Sere tal Fesiennea de eisoterdel fons ode ines 55 dectecve ads como meta 109 _si90_ + s100 _sino__s1o0_si00 els de efector neous: NC semua eectve adcomometa 82524528 G00 S17 sr sae Nerahes ns de pestanay etc soeplerdeer eter aursan mao requis Coren) fod vis sete de ser ners a ayrian e 86) ‘Fuente: Ve el archivo Ch16 Rit.alsx. Para propésitos de claridad, as cites se eportan come valores redondeados, pero se calcuan aprovechando la recisin total de Exel Pol tanto fs culos intermedia usando los valores edondesdos dea cirano sen exactos, Nota 4. Aunque el priodo del presupuesto sa ello a diiembe lo dato de venta compas para mayo y unio son necerios para determinar lox cobrosy pgosen jlo yagoro, 2 Lat epen pude seta nde del penn opcode cid comes tl mode quel peta e262 milan ceo pen Ino robberies tears cman pail car ure canes anal pees oo lpeaaas oss ae ae rte pine d er enc sence onal de 862 mllona ocak ave vote coca ie aoe Sou 3. Los datos de a igura son par el pronético bic del EPC, Los datos para escenario aternos re musrranen el modelo del Tal Kit de Excel para el cxplale Ja venta y toma el descuento. Otro 70% paga durante el mes inmediato posterior a la venta, y 10% se atrasa, pagando en el segundo mes posterior a la venta." El panel B muestra los cobros sobre las ventas con base en estas tasas supuestas de cobro. El panel C muestra las compras pronosticadas de materiales, las cuales son iguales a 60% de las ventas del mes siguiente. EPC compra en términos de 30 neto, lo cual significa que no recibe ningin descuento y que debe pagar sus compras 30 dias después de la fecha de compra. "Dado que wsamos un pronéstico mensual en vez de un pronéstico diario, syponemes que todaslascompras se elizan

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