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  • Caso Herman Miller

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    caso de negocios de Herman Miller

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    CASO HERMAN MILLER

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    CASO 15 Herman Cee Er CUCU rac) Sy eee oe Frank Shipper, PhD Escuela de Negocios Perdue, Universidad Salisbury Karen P. Manz, PhD Autora e investigadora Stephen B. Adams, PhD Escuela de Negocios Perdue, Universidad Salisbury Charles C. Manz, PhD Profesor de Liderazgo en la cétedra Nirenberg, Escuela de Administracién Isenberg, Universidad de Massachusetts A primera vista pareceria que Herman Miller es una simple empresa fabricante de muebles para oficina, que tiene un valor de 1650 millones de délares. Sin embargo, desde que D. J. De Pree ocupé el puesto de presidente de la compania hace més de 90 aos, las innovaciones de productos y procesos hacen ‘que Herman Miller no solo sea famosa por sus muebles.? Es una de solamente cuatro organizaciones (Ia tinica que no es, de alta tecnologia) que fueron seleccionadas por la revista Fortune para su lista de las 100 Mejores compaiiias para tra- bajar y las Companiias més admiradas, y por la revista Fast Company para la lista de las Compaiiias mas innovadoras, en 2008 y en 2010. Las tres organizaciones de alta tecnolo- sfa seleccionadas fueron Microsoft, Cisco y Google. Estas no suelen acompafiar a una compaiifa que opera en una industria madura y, definitivamente, no aparecen junto a una compa- ‘ila de muebles para oficina. Desde que D. J. De Pree fue su presidente, Herman Miller ha seguido un camino diferente al de la mayor parte de las empresas: el que se distingue por la reinvencién y la renovacién, Ese camino ha resultado sumamente iti. Al principio de su historia aguanté la Gran Depresién, asf como varias rece- siones en el siglo xx. A principios del siglo xx1 se recuperd del colapso de las puntocom. Cuando comenzé el aio 2010, Herman Miller volvié aafrontar una economia turbulent, El ‘camino que ha seguido hari que la empresa vuelva a florecer? 194 Antecedentes El origen de Herman Miller se remonta a 1905 y a la Star Furniture Company, un fabricante de muebles para recdmara, de estilo tradicional ubicado en Zeeland, Michigan. En 1909, Ja companifa fue rebautizada con el nombre de Michigan Star Furniture Company ¥ contraté como oficinista a Dirk Jan (D. ]) De Pree. Fl lleg6 a presidente de la compafifa en 1919. Cuatro aitos después convencié a Herman Miller, quien era, su suegro, de que comprara la mayoria de las acciones de la compaihia, y la rebautizé con el nombre de Herman Miller Furniture Company en reconocimiento a su apoyo? En 1927, D. J. De Pree se comprometié a tratar a “todos Jos trabajadores como personas con potencial y talentos espe- ciales” Esto sucedié después de que visit6 a la familia de un mecénico industrial que habia muerto inesperadamente. Cuando visité a la viuda, ella Ie ley6 unos poemas. D. J. De Pree pregunt6 ala mujer que quién era el autor ylesorprendié saber que el poeta era el mecénico, Esto le lev6 a preguntarse si el mecénico habia sido una persona que escribia poesia 0 ‘un poeta que también era mecdnico industrial. Esta historia es parte del folclor de la cultura de Herman Miller que sigue mereciendo el respeto de todos los empleados y que alimenta el esfuerzo por aprovechar los diversos dones y habilidades ‘que poseen todos ellos. (caso 15: Herman Miler: un caso de reinvencion y renovacion permanentes En 1930, el pais vivia la Gran Depresién, y Herman Miller tenia muchos problemas financieros. D. J. De Pree buscaba Ja manera de salvar ala compaiia. Al mismo tiempo, Gilbert Rhode, un disefiador de Nueva York, se ditigié a D. J. De Pree para plantearle su filosofia del disento. A continuacién le pidi6, la oportunidad de crear el disefio de un conjunto de muebles, para recimara a cambio de un pago de mil délares. Cuando D.J.De Pree dijo que no estaba dispuesto a pagar esa cantidad de dinero, Gilbert Rhode la sugirié otro plan de pagos: rega- lias de un 3% sobre los muebles vendidos; D. J. acepté porque pens6 que no tenfa nada que perder. Unas cuantas semanas después, D. J. recibié los primeros disefios de Rhode. De nueva cuenta, su reaccién fue nega- tiva. Pens6 que “parecia como si hubieran sido diseiados para una escuela técnica, y se lo dijo tal cual’, En una carta, Gilbert Rhode le explicé su filosofia del disetio; en primer lugar hablaba de “total sencillez; nada de adornos en la super- ficie, ningin tallado ni moldura”y, en segundo, decia que “los, muebles deben ser andnimos. Lo importante son las personas, no los muebles, Los muebles deben ser titiles” Los diseiios de Rhode eran antitéticos alos disefios tradicionales, pero D. J consider que tenian su mérito y su actitud fue la que colocé a Herman Miller en el camino de disenar y vender muebles que reflejaban un estilo de vida, En 1942, Herman Miller produjo sus primeros mue- bles para oficina, con un disefio de Gilbert Rhode llamado Conjunto para oficina ejecutiva. Rhode murié dos afios des- pués y De Pree inicié la bisqueda de otro lider para el disefio. Basdndose en gran medida en un articulo de la revista Life, contraté a George Nelson como el primer director de disefio, de Herman Miller. En1946, Charles y Ray Eames, dos disefiadores que vivian en Los Angeles, fueron contratados para diseftar muebles. Ese ‘mismo afio, los disefios de Charles Eames fueron presentados ena primera exposicion individual de muebles de un autor en el Museo de Arte Moderno de Nueva York. Algunos de sus isefios han pasado a formar parte de la coleccién perma nente del museo. En 1950, Herman Miller, bajo la direccién del Dr. Carl Frost, profesor de la Universidad Estatal de Michigan, fue Ja primera compania en el estado de Michigan que aplicara el Plan Scanlon, Este plan se sustenta en los “principios de ‘gualdad y justicia para todos los miembros dela compaiiia..” Dos elementos bisicos para el funcionamiento del plan son Jos comités para compartir ideas en torno a cémo mejorar Jas cosas y a una estructura para compartir el aumento de las ganancias, La relaci6n entre el Dr. Frost y Herman Miller duré cuando menos cuarenta afios més. En la década de 1950, Herman Miller introdujo una serie de muebles con disefios nuevos, entre ellos los de Alexander Girard, Charles y Ray Eames y George Nelson, Concretamente, introdujo las primeras sillas de fibra de vidrio moldeada y la bbutaca y el banquillo de Eames fueron presentados en el pro- grama Home Show de NBG, el precursor de Today Show, con 195 ‘Arlene Francis. También en la década de 1950, Herman Miller inici sus incursiones al exterior, vendiendo sus productos en elmercado de Europa. Bn 1962, D. J fue nombrado presidente del consejo y Hugh De Pree, su hijo, asumié el puesto de presidente y director ejecutivo. D. J. habia sido presidente durante més de 40 anos, En la década de 1960, a compaifa introdujo muchos disefios nuevos, tanto para el hogar como para el centro de trabajo. El disefto més destacado se llamaba Action Office System y fue el primer plan abierto de médulos yun conjunto de paneles y aditamentos movibles para oficinas. A finales de esa década, Herman Miller habia constituido una subsidiaria en Inglaterra, la cual se encargaba del marketing y las ventas ahi en los paises escandinavos, También habia establecido distribuidoras en Centro y Sudamérica, Australia, Canad, Buropa, Africa, Cercano Oriente y Japén. En 1970, Herman Miller realiz6 una oferta inicial de acciones y se volvié una compafiia publica. El certificado de las acciones fue disefiado por el personal de la oficina de Eames, En 1971, la compafia ingtes6 al mercado de la salud y laciencia, yen 1976 introduyjo la silla Ergon, su primer disefio basado en la observacién cientifica y en principios della ergo- ‘nomia. En 1979, con la Universidad de Michigan, constituyé el Facility Management Institute, el cual cre6 la profesién de Administracién de instalaciones. En esa década de 1970, Herman Miller sigui también con su expansién en el exterior no dejé de introducir diseos nuevos. Para 1977, més de la mitad de los 2500 empleados de Herman Miller laboraban fuera del dea de produccién, Por lo mismo, el plan Scanlon precis6 de algunas modificaciones, dado que de origen habia sido diseftado para los trabajadores, de esa drea. Ademds, los empleados trabajaban en miiltiples plazas en Estados Unidos y en el exterior. Porlo tanto, en 1978 se cred un comité de 54 personas provenientes de casi todos Jos segmentos de la compaiia, elegidas por votaci6n, para que estudiara los cambios que se necesitaban y presentata reco- ‘mendaciones. Para enero de 1979, el comité habia preparado tun borrador final. El plan establecia una nueva estructura organizacional, basada en equipos de trabajo, comités y con- sejos. En pequefios grupos, todos los empleados tuvieron la cocasién de discutir el plan, E1 26 de enero de 1979, 96% de los empleados votaron a favor de que se aceptara el nuevo plan. “Tras 18 afios, Hugh De Pree dejé su puesto, y Max De Pree, su hermano menor, ocupé en 1980 el cargo de presidente y director general ejecutivo, En 1981, Herman Miller emprendié Ja importante iniciativa de ser una compaiiia més eficiente y amigable para el medio ambiente. Su centro de energia gene- raba electricidad y vapor para operar sus instalaciones, de 500 mil metros cuadrados, mediante la combustién de desechos. En 1983, Herman Miller instituyé un plan para que todos osempleados fueran accionistas dela compaiia, Esta iniciativa parecia una ramificacién natural del plan Scanlon que se habia adoptado en 1950, De 1983 en adelante, los empleados compar- tirian tanto la posesién como las utilidades de la compaiia. 196 En 1984 la empresa introdujo la silla Equa, la segunda asada en principios ergonémicos, pero durante toda la década de 1980 introdujo muchos otros disefios. En 1987, Dick Ruch se convirtié en el primer director ejecutivo que no pertenecia ala familia, Para finales de esa década, la silla Equa fue reconocida por Jarevista Time como el Disefio dela década. En 1989, Herman, Miller creé tambien un equipo para acciones a favor dela cali- dad del medio ambiente, el cual se encargaria“.. de coordinar Jos programas ambientalistas en todo el mundo y de involu- rar la mayor cantidad posible de empleados” En 1990, Herman Miller fue miembro fundador de la ‘Tropical Forest Foundation, y el tinico fabricante de muebles que se afiliara a esa fundacién. Ese mismo afo, la compafiia, dej6 de utilizar el palo de rosa, que estaba en peligro de extin- ci6n, en sus premiados butaca y banquillo Eames, y en lugar de esa madera utiliz6 las de cerezo y de avellano obtenidas de fuentes sustentables. La empresa fue también miembro fun- dador del Green Building Council de Estados Unidos, cons- tituido en 1994, Algunos de los edificios de Herman Miller han sido la base para establecer las normas del Leadership in Energy & Environmental Design (LEED) (Liderazgo en Disefio Energético y Ambientalista). En raz6n de sus acti- vvidades ambientalistas, en la década de 1990 Herman Miller recibié premios de a revista Fortune y de la National Wildlife Federation. En la década de 1990, Herman Miller volvié a introducir algunos diserios de avanzada. En 1994 introdujo lasilla Aeron, Ja cual fue incluida casi de inmediato en la coleccién perma- nente de disefio del Museo de Arte Moderno de Nueva York. En 1999, la compaiiia gané el premio “Disefio de la década’ ‘otorgado por Business Week y la Industrial Designers Society of America En 1992, |. Kermit Campbell se convirtié en el quinto CEO y presidente de Herman Miller. Fue la primera persona en ‘ocupar ese puesto y que proventa de otra compafia. En 1995, Campbell renuncié y Mike Volkema fue ascendido a CEO. En aquellos aftos la industria estaba pasando por un bache y Herman Miller fue reestructurada. Sus ventas eran del orden de mil millones de délares. Mike Volkema habfa trabajado en Meridian, una compaiiia que Herman Miller habia adqui- ido en 1990 y que retuvo durante siete aftos. Asi, con unos 12afios de experiencia laboral en Herman Miller o en su subsi- iaria,alos 39 afios de edad, Volkema ocupé el puesto de CEO. En 1994, la compaiiialanzé la linea Herman Miller para el hogar, con la idea de concentrarse en el mercado de las vivien- das, Reintrodujo algunos de sus disefios modernos clisicos de las décadas de 1940, 1950 y 1960, asi como disefios nuevos. En 1998, cre6 hmhome.com con la intencién de llegar a ese mercado. La compafifa emprendié otras iniciativas de marke- ting para concentrarse en empresas medianas y pequefias. Establecié una red de 180 minoristas para enfocarse en las empresas pequefias y creé un programa de computadora de disefio en 3D para ponerlo a disposicin de los clientes Parte 4: Cases de tamafo mediano. Adems, el orden en que se recibian los pedidos estaba ligado entre Herman Miller los proveedores, Jos distribuidores y los clientes a efecto de acelerar las entregas y de mejorar su precision, La década de 2000 La década de 2000 arrancé espectacularmente bien con utiida- des y ventas sin precedente en 2000 y 2001. El consejo de admi- nistracién autorizé que se otorgaran, por tinica vez de forma especial, opciones a 100 acciones a cada persona que no fuese ‘un ejecutivo y que fuese un empleado en Estados Unidos. En junio de 2000, la silla de madera balsa moldeada Fames fue seleccionada por la revista Time como “el disefio del siglo’ Las. ventas se habjan duplicado con creces durante los seis afios. que Mike Volkema llevaba como CEO. Después estallé la burbuja de las puntocom y en Estados Unidos ocurrieron los hechos del I! de septiembre de 2001. Las ventas cayeron 34%, de 2236200 000 en 2001 a1 468700000 en 2002. Ese mismo aio, las utilidades bajaron de 144100000 pér- didas por 56 millones. En 2007, en una entrevista para la revista Fast Company, Volkema dijo: “Cuando me acosté a dormir ‘una noche era un genio, pero al despertar la maftana siguiente erael tonto del pueblo” Las ventas siguieron bajando en 2003, pero ese aio Herman Miller volvié a registrar utilidades, Para ello, tuvo {que abandonar su afiejatradicién de empleo para toda la vida. Debié recortar aproximadamente a 38% de sus trabajadores. ‘Cerré una planta completa en Georgia. Mike Volkema y Brian ‘Walker, que entonces era presidente de Herman Miller para América del Norte, se reunieron con todos los trabajadores para informarles de lo que estaba sucediendo y por qué tenfan que despedirles. Una de las trabajadoras despedidas se sintié tan conmovida por su planteamiento que les dijo que sentia enorme pena de que ellos tuvieran que despedir personal- mente los trabajadores. Para sustituir la tradicién del empleo para toda la vida, Mike Volkema, con informacién aportada por muchas perso- nas, cteé lo que la compaifia llama “el nuevo contrato social” Ello explica con estas palabras: Somos una empresa comercial, y el cliente tiene que ocu- ar el centro del escenario; por lo mismo, primero tenemos que saber si sus dones y talentos casan con las necesidades y los deseos de esta empresa comercial. Si no encajan, entonces quiero desearles la mejor de las suertes, pero desgraciadamente no puedo ofrecerles un enipleo por ahora. Como parte de la implementacién del contrato social, las prestaciones como la ayuda para educacién y los planes 401(k) fueron diseftadas de modo que fueran mis portitiles. 30 se hizo con la intencién de que, en el caso de las personas cuyos dones y talentos habfan dejado de ajustarse a las nece- sidades de los clientes, el costo por cambiar de empleo no fuera tan alto. Las ventas ylas utilidades aumentaron de 2003 22008. En 2008 las ventas no llegaron a su méximo, pero las ut Caso 18: Herman Miler un caso de reirvencion y renovacion permanentes si Brian Walker leg6 al puesto de presidente en 2003, y al de director general ejecutivo en 2004. Mike Volkema fixe nom- brado presidente del consejo en 2004. En 2012, los dos segufan ‘ocupando esos puestos. Larecesién de 2007-2009 golpeé duro a Herman Miller. Las ventas bajaron 19%, de 2012 billones de délares en 2008 1630 billones en 2009. En esos mismos aiios, las utilidades cayeron de 152 millones de délares a 68 millones. En marzo de 2012, Mark Schurman, director de comunicaciones externas dela empresa, pronosticé que los cambios aplicados para que esta se recuperara de la recesién de 2001-2003 le permitirian sortear mejor la recesién de 2007-2008, Herman Miller a principios de 2012 Herman Miller ha creado un cédigo basado en los valores que Ja organizacién practica hace muchos afos y lo publica en su. sitio web en una pagina titulada "What We Believe" (Nuestras, «reencias). El proposito de estas creencias es que sirvan de base para unir a todos los empleados, para creat relaciones y para contribuir a las comunidades. Las creencias declaradas en 2005 y que seguian vigentes en 2012 son: ME Curiosidad y exploracién: son dos de nuestras fortale- zas mas grandes. Son el fundamento de nuestro legado de un disetio movido por la investigacién. ;Cémo segui- mos siendo curiosos? Respetando y alentando el riesgo y practicando el perdén. Es imposible ser curioso e infalible, En cierto sentido, si uno no se equivoca jamés, quiere decir que no esté explorando ideas nuevas con la frecuencia necesaria. Todo el mundo se equivoca: debemos festejar los errores sinceros, aprender de ellos, yy seguir adelante. © Compromiso: en nuestro caso, se trata de ser propietarios activamente comprometidos con la vida en esta comu- nidad llamada Herman Miller, de compartir sus éxitos y iesgos. La posesién de acciones es un ingrediente importante, pero no es suficiente. La fortaleza y los fra- tos legan en realidad cuando las personas comprometi- das asumen como propios los problemas, las soluciones Y las conductas. Reconozca su responsabilidad, decida dar un paso al frente, y ser reconocido. Interésese por esta comunidad y marque una diferencia en ella, HH Desempeiio: el desempeio es un requisito para el lide- razgo, Deseamos set lideres, por lo cual estamos decidi- dos a alcanzar el mejor desempefio posible, y este no es una eleccién. La posiblidad de trabajar tan bien como podamos esté en manos de todos los que compone- ‘mos Herman Miller. Nuestro propio buen desempefio, se mida como se mida, enriquecerd nuestra vida como empleados, complacerd a nuestros clientes y crear ver- dadero valor para nuestros accionistas. Wi Inclusién:para triunfar como compania, tenemos quein- cluir todas las expresiones del potencial y el talento hhumano que nos ofrece la sociedad. Valoramos alas per- 197 sonas en todo lo que son, y lo que cada uno de nosotros puede ofrecer, sea evidente 0 no tan evidente. Pensamos ‘que toda persona debe tener la posibilidad de realizar su potencial, independientemente del color de su piel, género, edad, preferencia sexual, formacién académica, peso, estatura, estado civil, nivel de habilidades,etcétera Cuando somos verdaderamente ineluyentes, vamos més allé de la tolerancia y comprendemos todas las cuali- dades que hacen de las personas lo que son, las que nos hhacen \inicos y, sobre todo, que nos unen. Disefio: para nosotros, el disefio es una forma de ver el mundo, y de observar cémo funciona o no. Es un ‘método para hacer algo, para resolver un problema. Para disefar una solucién, y no simplemente para inventar tuna, es preciso investigar, pensar, en ocasiones volver a ‘empezat, escuchar y tener humildad. A veces el disefio produce ocasiones memorables, sillas atemporales,o fies- tas muy divertidas. El diseiio no es solamente la apari- encia de algo, tampoco es nada més la forma en que algo funciona. ‘Cimientos: el pasado puede ser un asunto engatioso; un ancla o una vela, una atadura 0 una plataforma de lan- zamiento. Valoramos y respetamos nuestro pasado, pero no dejamos que nos gobierne. Las historias, las personas y las experiencias de Herman Miller en el pasado son una base tinica. Nuestro pasado nos habla de disefio, compasién humana y liderazgo, asi como de correr ries- 80s, buscar el cambio y trabajar juntos, Partiendo de esa base podemos avanzar con un lenguaje comin, con un conjunto de creencias ¢ ideas que hemos hecho nuestras. ‘Valoramos nuestro rico legado més por lo que nos mues- tra que podemos llegar a ser que como un retrato de lo que hemos sido. Un mundo mejor: es la columna vertebral de Herman Miller y Ia verdadera razén por la cual muchos nos presentamos a trabajar todos los dias. Contribuimos a tun mundo mejor buscando la sabiduria para cuidar el medio ambiente y propiciando un mundo sustentable. Nuestras actividades ambientalistas son parte de nuestro legado y una responsabilidad que gustosamente asumi- ‘mos para bien de las generaciones futuras. Intentamos uun mundo mejor cuando entregamos tiempo y dinero a nnuestras comunidades y a causas fuera de la compasii; cuando como empresa tratamos de ser una buena ciuda- dana en todo el mundo y también cuando desarrollamos al acto (no muy) simple de aftadir belleza al mundo. Al participar en ese esfuerzo, elevamos nuestro énimo y el de todos los que nos rodean. ‘Transparencia: la transparencia empieza cuando per- mitimos a las personas que vean cémo tomamos las decisiones y cuando asumimos la responsabilidad de las que elegimos. Porlo tanto, cuando tome una decisién, asuma la responsabilidad, En Herman Miller la confi- dencialidad tiene su lugar, pero si no puede contarle a zadie lo que ha decidido, es probable que se trate de una 198 mala decision. Cuando no hay transparencia, es impo- sible que haya confianza e integridad. Sin confianza ni integridad, es imposible ser transparente. La compafia espera que todos los empleados vivan conforme a estos valores. En la descripcién de los proce- sos corrientes que analizamos a continuacién, encontrar ‘muchos ejemplos de estos valores en accién. Administracién Actualmente, Mike Volkema es presidente del consejo y Brian Walker es presidente y director administrativo. En 2011, Bloomberg Businessweek publicd que la remuneracién de Walker era de 693 969 délares. Segiin la misma publica cidn, la remuneracién de los CEO de cinco competidoras era de entre 777923 y 973154 délares. En enero de 2009, Walker y otros cuatro ejecutivos de Herman Miller aceptaron una reduc- cién de 10% en su paga, y en marzo de ese mismo aio acepta- ron otra reduccidn del mismo porcentaje, al igual que todos los trabajadores asalariados. Ademés, se aplicé un calendario laboral de nueve dias a la quincena para los trabajadores de produccién, Io cual de hecho también redujo su paga 10%. Poco mas de un afio después, en junio de 2010, los recortes, de los salarios y de los dias laborables de la mayoria de los ‘empleados fueron rescindidos. El hecho de que los ejecutivos, redujeran su sueldo antes que el de todos los demas, y por el doble de monto, es apenas una de las muchas maneras en que la compasién humana se practica en Herman Mille. Al tenor de las reglas de la Securities and Exchange ‘Commission (SEC), una compafia piiblica debe tener un con- s¢jo de administracién. Por politica dela compaaia, la mayorfa de los 14 miembros del consejo deben ser independientes. Para ‘que una persona sea considerada independiente debe cum: plir, cuando menos, los requisitos del Mercado Nacional del NASDAQ para los directores independientes (Regla 4200 de la Bolsa NASDAQ). Ademis, esa persona no debe tener “nin- ‘guna otra relacién material con la compaiia o sus filiales ni con ningin director ejecutivo de la compaiia o sus filiales” Es més, “toda transaccién entre la empresa y un ejecutivo 0 director de esta (inclusive lao el cbnyuge y las o los hijos,hijas- tros, padres, padrastros, hermanos, suegros, yernos, nueras, ccunados y personas que compartan la misma casa) debe ser informada al consejo de administracion y se sujetarda la auto- rizaci6n de este o del comité de gobierno y nominaciones, a ‘no ser que la transaccién propuesta sea parte de un programa general al alcance de todos los directores o empleados por ‘gual en razén de una politica existente o que sea una compra de productos de la compatifa acorde con el precio y los términos de otras transacciones de tamafio similar con otros compra- ores”. Es més, “es politica del consejo que todos los direc- tores, de acuerdo con las responsabilidades que tengan con los accionistas de la compania en general, posean una parti- cipacién en esta, Para tal efecto, el consejo requiere que cada director posea un interés en acciones después de un afo de Parte 4: Casos pertenecera él y, tras un plazo de cinco afos, recomienda que ls directores posean acciones comunes de la compafifa por un valor equivalente al triple del monto, cuando menos, de os honorarios anuales pagados a cada director” En otras pala- bras, los miembros del consejo deben cumplir con normas que coinciden con las ideas de la compania y su programa ESOP, Herman Miller tiene a su cargo departamentos laborales, pero la unidad de trabajo mas mencionada es el equipo. Paul, Murray, director de salud y seguridad ambiental, explicé la relacién con estas palabras: En Herman Miller, el término equipo es el que hemos usado desde tiempos del plan Scanlon, cuando De Pres lo insttuyé en la compafia. Pienso que eso explica por qué es el que usa- ‘mos casi siempre. Como depariamento, tratamos de facilitar las cosas para otres equipos. Por lo tanto, el departamento no es lo tinico que los mueve. ‘Los equipos suelen ser interfuncionales. Uno pertenece aun equipo en raz6n de su capacidad para contribuir a él Gabe Wing, ingeniero quimico en jefe de disefio ambiental, lo describié asi: Uno se hace del representante indicado, el que sea capaz de con- tribuir mds. que su equipo alcance su meta, No es una cuestion bbasada en los nombramientos sino en tomar a la persona que cuente con la capacidad para ayudarnos a levar nuestras ii ciativas hacia la meta comin. Los equipos estén basados muchas veces en el desarrollo de un producto. Una vez que ha sido terminado, los miem- bros de ese equipo se vuelven a repartir para desarrollar otros proyectos. Los proyectos nuevos pueden estar en cualquier nivel de la orgenizacién, En Herman Miller el liderazgo se ‘comparte: una manera de hacerlo es mediante el concepto de la empresa de “hablar hacia arriba y hacia abajo de la esca- era” Se anima a todos los trabajadores a que expongan ideas nuevas. Rudy Bartels, especialista en cuestiones ambientales, explica: Si intentan algo, tendrén cerca a otros que les ayudardn. -Haciendo las cosas ast, el caso tal vez requiera de la presencia de alguno de nosotros o de un e-mail o quied solamente requiera que uno diga: “Pienso que es una gran idea”. Asi es como fun- ionan muchas cosas en esta organizacién. ‘Como los trabajadores sienten que tienen atribuciones, un, administrador nuevo puede encontrar conductas que le asombrarian. Paul Murray comenté: Recuerdo el dia que empecé a trabajar aqui. Me quité las gafas de proteccién... y un empleado se me acerc6 y dijo: “Vuelva a poneérselas”. En la compaiia X y en la compaiiia Y4 ni en sue- ftos se habrian atrevido a hablarle asi a un supervisor, y mucho (Caso 15: Herman Miller. un caso de rebwencion y renovacién permanentes ‘menos al jefe del supervisor. Cuando los trabajadores tienen tantas atribuciones el viaje resulta muy divertido. EIComité de donativos de los empleados y el Equipo de accio- res ambientalistas también refuerzan las creencias. Fiel a su practica de liderazgo compartido, este comité reparte fondos Y otros recursos en razén de la participacién de los emplea- dos, Jay Link, administrador de donativos, explica cémo fun- ciona el programa: - nuestra prioridad es honrar a las organizaciones en las que articipan nuestros empleados. Pensamos que es importante engendrar en ellos una especie de dnimo generoso, y por lo ‘mismo, si sabemos que participan en alguna organizacién que estd donde tenemos presencia fabril, entonces nuestros donati- vos como que van de la mano con las organizaciones en las que «stin involucrados. Por eso es nuestra prioridad. Ademis, todos los empleados pueden dedicar 16 horas remu- neradas al aflo a trabajar en la organizacién de beneficencia que deseen, Herman Miller fija las metas del nimero de horas al afio que los empleados trabajan como voluntarios en sus comunidades. El avance para cumplir estas metas es infor- mado al CEO. El equipo de acciones ambientales es el responsable de ‘cuestiones como el reciclaje de desechos sdlidos y el disefio de productos que usan recursos sustentables, Fue formado en 1988 con autorizacién de Max De Pree. Uno de sus éxitos ha sido la disminucién de la cantidad de desechos sélidos que son llevados a rellenos sanitarios. En 1991, Herman Miller enviaba 20 millones de kilos al relleno, Para 1994, la cifra habia bajado a 12 millones, y para 2008 decrecié a dos. Estas _ejoras tienen costos eficientes y son buenas para el medio ambiente, Las ideas también son llevadas ala familia y la comuni- dad. Gabe Wing comenté: “Tengo el peor césped de mi barrio, Porque no le pongo plaguicidas ni fertilizantes”. Y después recordé como al y su esposa habian tenido que tomar una decisién muy dificil en el verano de 2009, porque Herman, Miller tiene la politica de “no usar PVC (cloruro de polivinilo) ‘en la medida de lo posible” Para remodelar su casa, adquirie- ron laminas de tablarroca, y no de PVC, a pesar de que eran ‘mucho mis caras. Gabe dijo: “Hace algunos aftos no habria pensado en esto’, Rudy Bartels participa en una asociacién de futbol juventl ‘Como suele suceder, tiene que conseguir dinero para comprar uniformes, Algunas de las cosas que ha hecho para reunir fon- dos es juntar periédico y latas de aluminio, Cuenta las cosas ast: “Cuando hablo, dicen, ‘Si, es Rudy. Es como todos los de Herman Miller, dice deberian, bueno, mis bien, deberiamos haceresto”, Estas ideas legan a todas las dreas funcionales de la empresa, Algunas son claramente beneficiosas y otras solo son Ja forma en que Herman Miller ha decidido desempefiar sus actividades. Marketing Los productos de Herman Miller se venden en todo el ‘mundo por medio de subsidiarias de su propiedad en varios, paises, entre ellos Canada, Francia, Alemania, Italia, Japén, México, Australia, Singapur, China, India y los Paises Bajos. Distribuidoras independientes ofrecen también sus produc tos. Su base de clientes esté repartida en 100 paises. Herman Miller utiliza el Marketing verde para vender sus productos. Por ejemplo, la sila Mirra introducida en 2003, con tecnologia para tna buena postura, desde el principio fue disefiada como un producto amigable para el medio ambiente (el principio del principio al final) Las sillas contienen 45% de materiales reciclados, y 96% de sus materiales son recicla- bles. Ademas, son armadas utilizando exclusivamente ener- gia renovable. En 2003, las revistas Architectural Record y Environmental Building News calificaron ala silla Mirra como uno de “Los 10 productos verdes” mas destacados. Las cons: tructoras que usan productos de Herman Mille en sus edificios suman puntos para obtener la certificacién LEED (Liderazgo en Disefio Energético y Ambientalista). ‘Ademés, Herman Miller participa en publicidad en coo- peracién con algunos socios estratégicos. Por ejemplo, en los Hilton Garden Inn, algunas habitaciones tienen sillas Mirra de Herman Miller. En el escritorio dels habitaciones hay una tarjeta que explica cémo ajustar la silla para obtener mayor ‘comodidad, y ademas incluye la direccién del sitio web de Hilton Garden Inn donde se puede comprar una. Herman Miller divide sus mercados en cuatro segmen- tos: labora, del hogar, educacién para la salud y gobierno, Sin embargo, vende muchos desus productosatodoslos segmentos. Con la finalidad de mejorar sus andlisis y promociones de ‘marketing, Herman Miller también divide sus mercados en segmentos geogréficos. Considera de forma independiente a Jos mercadas de América del Norte, Asia, Europa y América Latina. Produccién/operaciones En términos de operaciones fabriles, Herman Miller esté posi- cionada en todo el mundo. En Estados Unidos, sus operacio- nes fabriles se ubican en Michigan, Georgia y Washington. En. Europa tiene una presencia fbril considerable ene! Reino Unido, ‘que es su mercado més grande después de Estados Unidos. En ‘Asia tiene operaciones fabriles en Ningbo, China. Herman Miller fabrica sus productos utilizando un sistema detécnicasde producciénesbeta, lamadasen conjunto Herman Miller Performance System (Sistema de desempefio Her- ‘man Mller) (véasela figura 1) De tal modo, lucha por alcanzar cficiencias y ahorro de costo reduciendo al minimo la canti- dad de inventario ala mano mediante'un proceso de Justo a tiempo (JIT). Algunos proveedores entregan piezas cinco 0 seis veces al dia alas instalaciones de produccién de Herman Miller. 200 Figura 1 Sistema de producclén de Herman Miller Parte 4: casos Sistema de produccién de Herman Miller ... un sistema integrado El verdadero norte: la perfeccién es la meta . Satefocin dol lente Desarcle humane cir ete Segui fin y mental OD% de valor agregedo 1 Seiad gone * Secuencia de la doranda * Desf proteronal detent Defines “AT Wusto a tempo) Production ywaramisin exchaivarent dee que fe necesta cuando se necesta, ena catia {ue se neces, pra satetaceroxactamente lo que eranda el chee Fle contruo _Produirun paz ala vez pare imped que ol {vebso so extnque entre procson 3 Tiempo Tekt Tiempo que debe torarlacreacén de un producto, Sree eae eagee bbasedo en ls demanda de consumo. ‘+ Las personas son el recurso més importante TierapeTokg eee ota Se rape ces Pere ope en a He ees ‘Teil del requerimiento cara de os consumigores + Enfoque en la planta de la fabrica Sisemajslar __Sutoma de producti cn lca os process oman do los proceaon anteriores is partes qu necentan, 2. Sistema de administracin ten momento on quel necestan yenia canbaad * Apoyary desarolar alos miembros del equipo vaca que require heater ae ea epee ee Lido Feibided de detener as iets de produccisn en caso roporcionar una visi y la motivacion pare avancar eg ee, hacia el Verdadero norte #quipo no funciona bien o hay problemas de calidad. Hajunta Nivea programa de preducin on an dl velumen 3. Instrumentosténicos (los instrumentos del MPs) ylaveteded dente de tn perioda dado de tempo Kaizen Proceso que wien los personas para apc mejores 2 ecto de elminar el deaperdicey de mejor u abso Trabajo Flujo més efcento del trabajo, que toma en cuenta tandorizado I seguridad, eadad ls cantdnd ye ost prtiendo st spo “ota dole consideraisn mayor que oe moviminte humane, indeeeta Sees Estabilidad Psibilidad de depender de los 4M: hombre (mai, concede Src at rmquin, mater ymétodo pare ls pradicesn dra, no Kanban Sefal visual que es un intrumento fundamental de ‘conta praia production JT ae ee ee 7 formas de + Exceso de produccién * Inventario eb espero Seow

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