MODELO

DE NEGOCIOS
 ÍNDICE

1. Criterio de Evaluación 3

2. Individuo emprendedor 3
2.1 Habilidades del emprendedor 4

2.2 Iden�fica tus valores, metas y obje�vos profesionales 5

2.3 FODA personal 6

3. Ser relacional 8
3.1 Técnicas de comunicación efec�va 8

3.2 Formación de equipos de trabajo 10

4. Emprendimiento 12
4.1 ¿Qué es un emprendimiento? 12

4.2 Modelos de negocios y metodologías de validación 13

4.3 Definición de mercado y posicionamiento 17

4.4 Motores de crecimiento 21

4.5 Armar una empresa 23

4.6 Financiamiento para emprendimientos 24

5. Modelo de Negocios Canvas 26

5.1 Lean canvas 36

6. Bibliogra�a 37
1 Criterio de Evaluación

1.1 Reconoce las caracterís�cas y habilidades del individuo

emprendedor, ser relacional, y las principales técnicas y
habilidades necesarias para el trabajo en equipo.

Comprende el concepto Modelo de Negocios, principales

1.2 caracterís�cas y �pologías.

Iden�fica los principales aspectos del modelo de negocios

1.3 Canvas, sus orígenes, aplicación, y estructura.

2 Individuo emprendedor
Es posible entender al emprendedor no como una profesión, sino
como un es�lo de vida, o una mezcla de ciertas habilidades que construyen
este aire emprendedor. Una caracterís�ca que no se puede desprender de un
emprendedor es la curiosidad, por lo tanto, un emprendedor siempre busca,
reacciona y explota las oportunidades innovadoras, ya sea en productos,
procesos, formas de trabajo, estrategias comerciales y en general, cambiar la
forma de ver y hacer las cosas.
Otra definición es que un emprendedor es una persona con
resiliencia y orientación al logro, agrega valor a la sociedad, buscando
explotar oportunidades, a par�r de la creación de un nuevo proceso,
producto u organización.
CORFO lo define como cualquier persona que busque resolver un
desa�o, o aprovechar una oportunidad de un mercado. También se puede
hacer la dis�nción en relación a un emprendedor de innovación o
emprendedor dinámico. Este se diferencia del emprendedor tradicional por
el grado de innovación que entrega su solución, porque apunta a un
problema o desa�o complejo, de carácter global, y porque busca modelos de
negocio que logren una rápida expansión.

3
2.1 Habilidades del emprendedor
Una de las habilidades principales de un emprendedor es la resiliencia,
pero también hay otros rasgos de personalidad que son estudiados por los
inves�gadores como la orientación al logro, el control interno y la baja aversión al
riesgo. Timmons (1994) después de analizar más de 50 estudios sobre el tema,
encontró un consenso en torno a seis grupos caracterís�cos generales de los
emprendedores: compromiso y determinación; liderazgo; búsqueda persistente
de oportunidades; baja aversión al riesgo, a la ambigüedad y a la incer�dumbre;
crea�vidad, autonomía y capacidad de adaptación; y mo�vación para sobresalir.
Desde la dirección de proyectos, la Asociación Internacional de Dirección
de Proyectos, divide las competencias necesarias para llevar a cabo un proyecto
en 3 áreas, competencias desde el enfoque de ges�ón de personas, perspec�vas
y prác�cas, desglosando cada una de estas áreas en conjuntos de competencias.
Se puede revisar más de este enfoque en el libro de competencias Individuales
básicas, de esta asociación (www.ipma.world)

En el siguiente video, Marta Emerson entrega 12 consejos para que los

emprendedores puedan sumergirse en este complejo camino:

12 Habilidades que Necesitas para Emprender. https://youtu.be/NvtUoFAjJoc

4
 Iden�fica tus valores,
2.2 metas y obje�vos profesionales
Todas las ac�vidades que uno realice deben estar alineadas con la
estructura de valores personales, si el trabajo que realizas no está alineado con
tus valores, generará frustración, desmo�vación, estrés y podría terminar en
abandono de las ac�vidades, o quizás en enfermedades. Es por esto que todo lo
que uno decida hacer debe estar de acuerdo con tus valores.
Es importante, que realices una lista de los 5 a 10 valores más importantes
en tu vida, y que generes proyectos y compromisos que estén relacionados con tu
estructura de valores.
Una vez que se en�ende la estructura de valores personal, es importante
iden�ficar los obje�vos de vida, metas de largo y corto plazo, que te permi�rán
esbozar el trabajo al que te quieres dedicar.
Si para una persona es muy importante la estabilidad, económica o
emocional, puede que el camino del emprendimiento no sea el más apropiado.
Quizás, si una persona �ene claro que su obje�vo de vida es hacer un cambio en
este mundo, es altamente probable que desarrollar un perfil de emprendedor
social sea apropiado. Pero es importante que cada persona tome conciencia
respecto de su estructura de valores, sus obje�vos de vida, sus metas personales
y profesionales en el corto, mediano, y largo plazo.
Los principales consejos en los libros de desarrollo profesional, es la
definición de las habilidades personales, iden�ficar qué destrezas debería
desarrollar para mantenerse compe��vo y tener un claro obje�vo profesional.
Uno de los grandes motores de los emprendedores, es que alinean su
obje�vo de vida con el obje�vo del emprendimiento, generando así una gran
mo�vación y sen�do de resiliencia.

5
 A con�nuación compar�mos una charla de Alejandra Mustakis,
Presidenta de la Asociación de Emprendedores de Chile (ASECH), una de las
fundadoras de IF y Fundación Mustakis:
Cambiar el mundo con ideas únicas por Alejandra Mustakis
https://youtu.be/XontNpTCjME

2.3 FODA personal

Para poder tomar buenas decisiones en el ámbito personal y profesional
es importante hacer una iden�ficación de la estructura personal. En este caso se
tomará como herramienta el FODA personal (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) que es una matriz que permite analizar el estado de la
situación interna o externa en la que se encuentra una organización o, en este
caso, una persona, con la finalidad de tener una visión para enfrentar y planear el
futuro.
Esta herramienta se divide en dos áreas, factores internos y factores
externos. Para poder realizar el análisis interno (Fortalezas y Debilidades) es
necesario iden�ficar las caracterís�cas internas del individuo, basándose en el
valor potencial como persona, definiendo la personalidad, habilidades, estudios,
virtudes y defectos. El análisis externo (Oportunidades y Amenazas) se refiere al
ámbito en el que nos desenvolvemos de forma co�diana, ya sea en lo profesional,
educacional o familiar, y representa cómo podemos enfrentar los es�mulos del
exterior.
Para llenar esta matriz es importante realizar un trabajo de introspección
y responder de forma clara y honesta una serie de preguntas.
También se puede complementar preguntando a las personas más cercanas
respecto a cuál es la opinión de ellos al respecto, ya que muchas veces pueden
entregar una visón complementaria.

6
1 Fortalezas (análisis interno): Para iden�ficar las fortalezas propias
de cada uno es importante recordar que son aquellas
caracterís�cas, capacidades especiales o recursos con que cuentas
que te hacen especial o te destacan, y que debes mantener. Por
supuesto debes con�nuar trabajando para incorporar más
elementos en tus fortalezas.

2 Debilidades (análisis interno): Son aquellas caracterís�cas que nos

ponen en una posición desfavorable, y que se deben mejorar, o al
menos ser consciente de ellas para que no afecten el desempeño.

3 Oportunidades (análisis externo): Son aquellas caracterís�cas,

situaciones o factores del entorno que resultan posi�vos o
favorables para nosotros, y que debemos aprovechar. Pueden ser
pasajeras o de más largo plazo.

4 Amenazas (análisis externo): Son aquellas caracterís�cas,

situaciones, o factores del entorno que de alguna forma atentan
contra nosotros, y que hay que afrontar. Debemos iden�ficar qué
caracterís�cas del entorno amenazantes están dadas por temas
par�culares, que pueden ser pasajeras o de más largo plazo, con el
fin de evaluar las posibilidades y cómo afrontarlas desde las
fortalezas, o como trabajar las debilidades para enfrentar dichas
amenazas.
7
 Con este análisis, es posible visualizar y entender en profundidad la forma
en la que uno está estructurado y de qué forma se le puede sacar provecho y
generar estrategias de desarrollo personal y profesional.

3 Ser relacional
El emprender requiere una constante interacción con tu entorno, ya
sea tu propio equipo de trabajo, tus clientes o todos los grupos de interés
que van a estar relacionados con tu trabajo. Para esto, es necesario
iden�ficar el �po de liderazgo innato en �, cómo nos comunicamos de forma
efec�va y la creación de equipos de trabajo.

3.1 Técnicas de comunicación efec�va

La comunicación efec�va en organizaciones, requiere entender la forma
en la que se estructura la organización, la elección de la forma en la que será
entregado el mensaje y la forma en cómo se dirá el mensaje. A su vez, es
importante iden�ficar los liderazgos formales e informales, y los canales de
comunicación formal o informal. Un ejemplo de esto es la iden�ficación de los
rumores que, si bien son informales, pueden ser una fuente importante de
información.
Dependiendo del mensaje, la can�dad de personas a las que quiere
alcanzar, importancia del mensaje, y las posibilidades que se tengan para
entregarlo, se debe elegir el canal por el cual emi�r el mensaje:

Fuente: Comportamiento organizacional, décima edición, S.P. Robbins & T.A. Judge 209.

8
 Independiente del canal por el cual entreguemos el mensaje, la
comunicación eficaz, puede presentar algunas distorsiones o retrasos:

Filtrado: Este se basa en la modificación de la información por

manipulación intencionada de quien emite el mensaje, en vista de que sea
favorable para el receptor. Por ejemplo, cuando se le dice a alguien la
información de la forma en que se cree que el otro la quiere escuchar.

Percepción selec�va: El receptor ve y escucha según sus necesidades,

mo�vaciones, experiencias, antecedentes y otras caracterís�cas
personales, pudiendo distorsionar el mensaje u omi�endo parte de este.

Sobrecarga de información: Todo individuo �ene una capacidad limitada

para procesar información. Hoy estamos sobrecargados de información por
el bombardeo de las aplicaciones, correos electrónicos, entre otros. Es por
esto que los mensajes deben ser concretos y claros, para no generar una
sobrecarga de información.

Emociones: Las emociones, en el momento de recibir una comunicación,

influirán en el modo en que se interprete. No �ene la misma interpretación
si el mensaje es entregado en un momento de tranquilidad emocional o en
un estado de frustración.

Lenguaje: Las palabras significan cosas diferentes para dis�ntas personas,

lo cual puede estar definido por la edad, educación, cultura, entre otros.

Comunicación aprensiva: Ciertas personas enfrentan problemas de

ansiedad al hablar en público, lo que dificulta su expresión, por lo cual
evitarán comunicarse de esta forma, la cual pudiese ser la más efec�va para
algunos mensajes.

Diferencias de género: Estudios demuestran que los hombres �enden a

usar el habla para resaltar estatus, poder e independencia, mientras que las
mujeres lo usan para crear conexión e in�midad.

Comunicación “polí�camente correcta”: Son expresiones que denotan

tanto cuidado para no parecer ofensivas, que se pierde el significado y la
sencillez, o se obstaculiza la libre expresión.

No olvidemos que los factores culturales pueden tener un papel muy

importante a la hora de generar una comunicación efec�va, desde la forma en
que se saluda, el tono de voz, el �po de preguntas, todo se debe adecuar al
contexto cultural.
Pero hay que olvidarse de que el lenguaje es solo oral o escrito, también
existe el lenguaje no verbal que se transmite desde el cuerpo, cómo uno mira, se
para, camina, ges�cula. Este �po de lenguaje puede tener una alta implicancia en
la comunicación.
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3.2 Formación de equipos de trabajo
Antes de comenzar a explicar los equipos de trabajo, hay que hacer una
dis�nción entre grupos y equipos de trabajo.
Un Grupo es aquél que interactúa sobre todo para compar�r información
y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto
de su responsabilidad, sin necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo
colec�vo o esfuerzo conjunto. Mientras que los equipos de trabajo, generan
sinergia posi�va a través del esfuerzo coordinado, compar�endo un único
propósito, y también metas, responsabilidades y teniendo habilidades
complementarias.
Antes de entrar en la formación de equipos, es necesario recordar que los
equipos son complejos, y consumen una gran can�dad de �empo y recursos, por
lo cual siempre se debe evaluar la necesidad real de que una ac�vidad sea
realizada por un equipo y no solo por una persona, como lo comenta Robert
Bruce Shaw en su libro “Equipos Extremos”.

Obje�vo del equipo

Existen diferentes �pos de equipos, los cuales tendrán diferentes propósitos:

Equipos para resolver problemas: Por lo general, este �po de equipos

busca solucionar un problema en par�cular, donde los miembros sugieren
y proponen formas de resolver el problema, muchas veces no cuentan con
la autonomía para llevarlas a cabo.

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 Equipos de trabajo auto dirigido: Los trabajos auto dirigidos, vienen a entregar
mayores responsabilidades al equipo, aumentando la mo�vación mediante la
par�cipación y poder de decisión, por lo general �enen la capacidad para proponer
soluciones, implementarlas y hacerse responsables completamente por los
resultados de estos.
Equipos transfuncionales: : Estos son equipos formados por personas de un mismo
nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, con el obje�vo de llevar a cabo
una tarea.
Equipos virtuales: Si bien, la tecnología ha avanzado lo suficiente como para que las
reuniones virtuales sean pan de cada día, la mayor dificultad de tener equipos
virtuales, los cuales �enen un propósito en común, surge cuando sus integrantes no
se conocen, y efec�vamente solo comparten a través de la web, lo cual dificulta la
creación de confianza, vigilar el avance de las tareas y que se reconozca el trabajo que
realizan.

La asociación internacional de dirección de proyecto (IPMA) organiza una competencia

anualmente, donde se eligen jóvenes de diferentes partes del mundo para resolver un caso de
estudio en 24 horas, donde los jóvenes de cada equipo, no se conocen con anterioridad, �enen
diferentes barreras culturales, diferentes zonas horarias y deben ser capaces de superar todas estas
dificultades en 24 horas con�nuas y entregar un resultado. Todos los años se aceptan postulaciones
en Chile y el resto del mundo.
Este es un ejemplo de equipos de trabajo para resolver problemas, y como logras hacer que
extraños trabajen en equipo:
https://www.ted.com/talks/amy_edmondson_how_to_turn_a_group_of_strangers_into_a_team

Creación de equipos eficaces

Existe un modelo de eficacia del equipo que está compuesto por cuatro áreas de importancia
que te permiten construir un equipo eficaz: Contexto, Composición, Diseño de trabajo y
Proceso.

El Contexto permite que los miembros del equipo sepan por qué están ahí, que tengan
los recursos adecuados, una estructura de liderazgo, un clima de confianza y
evaluaciones de desempeño claras, acompañadas de los sistemas de recompensa.

La Composición alude a las ap�tudes de los miembros, como la personalidad, la

asignación de roles, la diversidad del equipo, tamaño del equipo, flexibilidad de los
miembros y sus preferencias.

El Diseño de trabajo define la arquitectura del trabajo y sus ac�vidades, cómo es el nivel
de autonomía, la variedad de ap�tudes, iden�dad con la tarea y significancia de la tarea.

El Proceso debe contemplar el cómo se hace el trabajo y cómo se proyecta, por lo tanto
debe incluir el propósito del equipo, que debe ser común para todos, definir metas
específicas, iden�ficar niveles de conflicto y pereza social.
11
4 Emprendimiento

4.1 ¿Qué es un emprendimiento?

Para CORFO un emprendimiento es la ac�vidad que involucra la
detección, evaluación y explotación de oportunidades para introducir productos,
procesos y crear organizaciones. De la misma forma, CORFO, hace una dis�nción
entre las Start-Up y los emprendimientos comunes, donde considera que una
start-up, es un emprendimiento que por su grado de innovación
(preferentemente de origen tecnológico) y modelo de negocios, pueden crecer a
alta velocidad, y que aún se encuentra en etapa temprana.
Un concepto importante de entender es la escalabilidad, este concepto
esta asociado a la capacidad de crecimiento que tendrá el emprendimiento y, a su
vez, la capacidad de adaptación desde sus sistemas y administración para
adaptarse al cambio. Es usual que se hable de escalabilidad en start-up con base
en aplicaciones móviles, ya que los costos unitarios asociados al aumento
explosivo de clientes son prác�camente cero. A su vez, con una pequeña
actualización en la aplicación, le dan solución a todos sus clientes. Si fueran un
producto �sico, una modificación en el producto implica modificar las líneas de
producción, intervenir el despacho, o simplemente esperar el próximo.

12
 Dentro de las Start-up, son muy influyentes las tecnologías exponenciales
ya que permiten gran escalabilidad. Estas son tecnologías que vienen a
revolucionar las industrias, como es el caso de los teléfonos inteligentes, las
aplicaciones, Impresoras 3D, biotecnología, Internet de las cosas, inteligencia
ar�ficial, robó�ca, nanotecnología y una infinidad más. Estas tecnologías
exponenciales revolucionan las industrias, pasando por un proceso resumido
desde la digitalización, a la desmaterialización y luego a la democra�zación, es
decir que se vuelve rápidamente accesible y asequible.
En el caso de la industria de la música, pasamos de escuchar música en
casetes a música digital en CD’s (Digitalización), para luego pasar a la
desmaterialización a través de una app en tu celular como Spo�fy (ya no se ocupa
más un objeto �sico para reproducirla) y luego a la democra�zación, que se da
porque las tecnologías exponenciales bajan rápidamente de precio, y permiten
con eso que disminuyan los precios haciéndolas asequibles para todos,
considerando que Spo�fy en Chile es parte de la canasta básica del IPC.
Luego que una start-up madura, completa el proceso de incubación,
comienza el funcionamiento, y cuando necesita expandirse, se convierte en un
Scale-up, que se define como empresas con más de tres años de funcionamiento
y una tasa de crecimiento de empleo anual igual o mayor a un 20%.

Modelos de negocios y
4.2 metodologías de validación
Para poder comenzar con el modelo de negocio de tu emprendimiento,
primero es necesario especificar la idea y validarla con los potenciales clientes.

Validación de la idea
Muchas veces se cree que una idea es buena, solo porque al creador o a sus
amigos cercanos les parece, pero es necesario validar esta idea con los potenciales
clientes y salir a la calle a hacer encuestas que te permitan iden�ficar el verdadero
problema que resuelve tu idea; si efec�vamente los clientes enfrentan esos
problemas, si los supuestos que se consideran para plantear el problema son reales,
y si los supuestos referentes al perfil de cliente están bien asignados. De esta forma,
se podrá iden�ficar el “dolor del cliente”, que es lo que ga�lla al cliente para acceder
a tu producto o servicio, y tu propuesta de valor, que es lo que le entregas al cliente
que hace único tu producto.

13
 Mapa de empa�a
Una vez que se valida la idea inicial, los supuestos, el cliente y el problema,
es necesario realizar el Mapa de empa�a. La empresa Xplane (adquirida en 2010
por Dachis Group) creó el mapa de empa�a, una herramienta que permite
personalizar, caracterizar y conocer a tu segmento de clientes.

Para conocer a fondo el mapa de empa�a, está el siguiente link:

https://youtu.be/YbuNcppla9w

Mínimo Viable
Antes de entrar al modelo de negocios como tal, es importante que con el
mapa de empa�a, las primeras definiciones y supuestos claros de tu
producto/servicio, y tu cliente, puedas iden�ficar qué o quién sería tu mínimo
producto y cliente viable. Esto es importante, dado que uno �ene que probar
barato y rápido, y definir el mínimo viable te permite ir generando productos
testeables con tus clientes, y hacer correcciones rápidas a un bajo costo.
El Cliente Minimo Viable, es el early adopter (según la definición de la
metodología lean start up) son aquellos primeros clientes, que se destacan por
tener caracterís�cas como curiosidad, insa�sfechos con un problema par�cular que
quieren resolver, e influyentes; ellos serán los primeros clientes que te permi�rán
pivotear el Producto Mínimo viable y quienes te entregarán los detalles para
completar tu perfil del cliente.

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 El Producto Mínimo Viable, es aquél que considera las caracterís�cas
básicas de tu producto y servicio, entregando la propuesta de valor y pudiendo
cobrar por este. Esto está pensado para analizar el Producto Mínimo Viable de
forma itera�va con tus early adopters, para ir corrigiendo de forma barata y rápida,
hasta que se concluya con el producto final.

Modelo de negocios
Un Modelo de negocio es la representación abstracta de cómo operará la
organización en rasgos generales, entregando un entendimiento que permita
establecer la base para las acciones necesarias que permitan alcanzar las metas y
obje�vos estratégicos. (Al-Debei; 2010)
Los modelos de negocios consideran componentes como el segmento de
mercado (clientes y usuarios), los canales de distribución del producto o servicio,
cómo se llevará la relación con los clientes, la propuesta de valor que hace tu
producto único, los stakeholders (grupos de interés) que �enen mayor importancia
en tu negocio, los recursos y ac�vidades indispensables para que el negocio se
pueda llevar a cabo, cuáles son los costos, y cómo deberían estructurarse los
ingresos.
Dependiendo de cómo se estructuren estos componentes, generarán dis�ntos
modelos de negocios. A con�nuación, se muestran algunos ejemplos:

Modelo de ladrillos y click: Modelo que integra tanto presencia

offline como en línea. Un ejemplo es cuando alguna �enda permite
realizar pedidos en línea, pero deja recogerlos en su �enda local.
Actualmente, las grandes �endas de Chile ocupan este modelo como
una de sus líneas de negocios.

Modelo de eliminación de intermediarios: Consiste en eliminar

intermediarios en la cadena de suministros. En vez de acudir a los
canales tradicionales de distribución, las compañías tratan con cada
cliente directamente, por ejemplo vía Internet. Este modelo es muy
u�lizado en productores que no alcanzan una can�dad suficiente para
grandes �endas o que su margen de u�lidades no les permite tener
intermediarios.

Modelo de ventas directas: Consiste en anunciar y vender los

productos directamente, sin tener una locación fija. Por ejemplo, los
vendedores de marcas como Herbalife u Oriflame, son modelos de
negocio de venta directa.

Franquicias: Es un modelo de negocio que busca replicar sucursales

bajo el mismo concepto, para distribuir más productos y ampliar la
marca, sin tener que inver�r. Ejemplo de esto son las grandes cadenas
como Mc Donals o Subway.
15
 Modelo Freemium: Este modelo ofrece servicio de versión básica de
manera gratuita y cobra un monto por funciones adicionales. Uno de
los mejores ejemplos es Google, donde la cuenta de Gmail puede ser
gratuita, pero si requieres de más espacio, debes pagar un monto, o
Spo�fy, donde puedes escuchar música con anuncios de forma
gratuita, o pagar un monto extra para eliminarlos.

Se recomienda ver la película bibliográfica Hambre de poder, protagonizada

por Michael Keaton y dirigida por John Lee Hancock, donde muestran cómo se
cambia el modelo de negocio de McDonalds, desde la venta de hamburguesas, a un
modelo de negocio basado en el rubro inmobiliario.

Para construir el modelo de negocio existen dos métodos muy conocidos, el

primero es el modelo de negocios Canvas, creado por Alexander Osterwalder y Yves
Pigneur, y su derivación, que genera el modelo de negocios Lean Canvas, basado en
la metodología Lean.

16
4.3 Definición de mercado y posicionamiento
El mercado posee usuarios que necesitan recursos insuficientes en
relación a las necesidades ilimitadas. Por lo tanto, un mercado es un conjunto de
individuos que intercambian bienes, servicios, o transacciones de procesos, los
cuales pueden estar en un ambiente, social o virtual, que propicia las condiciones
para generar intercambios.
En marke�ng, el mercado se compone por todos los clientes potenciales
de un producto o servicio. El mercado variará su tamaño según el número de
compradores que exis�an para una oferta. Por lo tanto, una empresa intentará
aumentar la can�dad de clientes que componen el tamaño del mercado de un
determinado producto y la cuota de mercado, que representa el porcentaje de
ese mercado al que efec�vamente accederá un producto o servicio.
Para lograr esta cuota de mercado, primero es necesario iden�ficar y
segmentar el mercado de cierto producto o servicio, luego evaluar y generar
estrategias de posicionamiento de mercado, para así poder alcanzar la mayor
can�dad de consumidores posibles.

Segmentación de mercado
La segmentación de mercados consiste en la división de grupos con
caracterís�cas homogéneas entre sus integrantes y heterogéneos respecto al
resto. Esto se u�liza para definir estrategias de marke�ng efec�vas y adecuadas
para la marca.
La segmentación se divide en �pos como: geográfica; demográfica,
psicográfica, socioeconómica, conductual, económicos y empresa. Sin embargo,
se u�lizan cuatro variables de segmentación, las cuales se puede combinar para
lograr una segmentación profunda.

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 Variable Geográfica: Subdivide el mercado según su localización
(países, regiones, comunas, lugar de trabajo).

Variable Demográfica: Se subdivide por edad, etapa de vida y género.

Variable Psicográfica: Se subdivide según clase social, es�lo de vida,

personalidad y preferencias.

Variable Variables conductuales: Se subdivide según: fidelidad de la

marca, u�lización del producto, búsqueda de beneficio, entre otras.

A con�nuación, a través de un video, veremos cómo Coca Cola segmenta sus

comerciales según su �po de mercados, para así llegar de mejor forma a sus clientes.
https://youtu.be/cjPtsBsDcrU

Posicionamiento de mercado
El posicionamiento de mercado, refiere a cómo una empresa está presente
en la mente de un consumidor frente a sus compe�dores que actúan en el mismo
mercado con productos similares o sus�tu�vos.
En relación a cómo las marcas entregan sus mensajes, permi�éndoles ser más
persuasivas, se muestra el siguiente video:

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?ref
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?referrer=playlist-how_to_make_a_great_presentation

errer=playlist-how_to_make_a_great_presentation

18
 Por lo tanto, para lograr un posicionamiento de mercado, marca o
producto, se deben diseñar estrategias de marke�ng acordes al segmento de
mercado al que se está apuntado, de esta forma se podrán enseñar ciertos
atributos o caracterís�cas y se posicionará una imagen en la mente de los
consumidores.
Las principales estrategias de posicionamiento de marca se basan en:

1 Atributo o caracterís�cas
Refiere a alguna caracterís�ca de la marca, producto o
servicio. Mientras más atributos se quieran resaltar, más
di�cil el posicionamiento. https://youtu.be/VjvSvxmAtZo

2 Beneficio
Según el beneficio que proporciona, como la ropa limpia y
sin manchas que beneficia a algún detergente, o la
confianza o status que te entrega un auto de lujo.

3 Calidad o precio
Estrategia basada en la relación calidad-precio, o algunos
productos de lujo que transmiten exclusividad a precios
elevados.

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 4 Compe�dor
Comprar ventajas o atributos con las marcas de la
competencia. Por ejemplo los comerciales de Whiskas que
dicen 8 de cada 10 gatos prefieren Whiskas.

5 Uso o aplicación
Busca posicionarse como los mejores en base a usos o
aplicaciones determinadas.

6 Basada en el consumidor
Es el posicionamiento realizado por los propios
consumidores, donde cuentan su experiencia con el
producto.

7 Según es�lo de vida

Se centra en el es�lo de vida de los consumidores. Muchas
veces los comerciales de automóviles se centran en este
es�lo, adaptando terrenos y familia, entre otros.

Top of Mind
Uno de los conceptos habituales en emprendimiento y u�lizado como
referente de cada mercado es el concepto de “Top of mind” (primero en la
mente), refiere a la primera marca o producto que brota de manera espontánea al
ser consultado por un producto, servicio o mercado. Es probablemente la marca
mejor posicionada y además la marca que más se compra.

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 Unos ejemplos clásicos son las bebidas gaseosas, dónde lo primero que se
viene a la cabeza es “Coca cola”, o en muchos casos ya son tan comunes que el
producto adopta el nombre de la marca, como es el caso de la Toalla Nova (toalla
absorbente) o el papel Confort, en vez de papel higiénico.
Por esto, todo emprendimiento debe buscar ser el “top of mind” de su mercado.
Si bien existen muchos métodos tradicionales para atraer a tus clientes. En el
futuro la segmentación de mercado y el posicionamiento, serán modificados por
tecnologías como la inteligencia ar�ficial y el aprendizaje de máquinas:
https://www.ted.com/talks/zeynep_tufekci_we_re_building_a_dystopia_just_to_make_people_click_on_ads?utm_campaign=tedspread&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare

4.4 Motores de crecimiento

El motor de crecimiento es el mecanismo u�lizado por las start-ups para
alcanzar el crecimiento sostenible. Eric Ries, en el libro El método Lean Start-up,
plantea que “Los nuevos consumidores provienen de las acciones de los
consumidores pasados” de cuatro formas:

1 El boca a boca
Los consumidores entusiastas recomiendan a sus amigos y
conocidos los productos o servicios.

21
 2 Efecto secundario del uso del producto
Un consumidor influye en la compra de otro, como el status
del consumidor de los productos de lujo que hace que otro
lo quiera o productos que deben ser adquiridos por otro
para realizar una ac�vidad, como es el caso de pagos por
paypal, ambos deben tener el servicio.

3 Publicidad financiada
Las empresas u�lizan la publicidad para conseguir nuevos
clientes, siempre que el costo de adquirir un nuevo cliente
sea menor al ingreso que genera.

4 Uso repe�do
Productos que están diseñados para consumirse
repe�damente, como los alimentos, suscripciones, ar�culos
de aseo.

Estas 4 formas de crecimiento sostenible, que inician el circuito de

retroalimentación llamado motores de crecimiento; cuanto más rápido se
generen estas acciones más rápido crecerá la empresa. Estos desencadenan tres
métodos o estrategias de crecimiento:

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 Motor Pegajoso (S�cky engine): Intenta atraer y retener
consumidores a largo plazo, midiendo si la tasa de adquisición (nuevos
clientes) es mayor a la de deserción (clientes que abandonan el
servicio), de esta forma los clientes crecerán, de caso contrario
disminuirán. Este �po es recurrente en empresas de tecnología en las
cuales hay un costo de implementación que hace di�cil que el cliente
desista del servicio.

Motor Viral (Viral engine): Se basa en el efecto secundario del uso del
producto, generado por el conocimiento del producto y su traspaso de
persona a persona, donde se evalúa el coeficiente viral, que mide la
can�dad de clientes que traerá cada consumidor, un ejemplo de esto
es Facebook.

Motor de pago (Paid engine): Atrae clientes de forma tradicional o

por internet, a través de aplicaciones como Google Ads, enfocándose
en el valor que paga un cliente en relación a los costos asociados y la
inversión para atraerlo.

Se recomienda que las empresas o emprendimientos solo u�licen un

motor de crecimiento a la vez, y de vez en cuando pivotear entre ellos si es
necesario.

4.5 Armar una empresa

Antes de cons�tuir una empresa es importante que se iden�fique el �po
de responsabilidad de sus fundadores, si se quiere que sea con fines de lucro
(como empresas de sociedad limitada o sociedades anónimas) o sin fines de lucro
(como fundaciones o corporaciones). De esta forma, se podrá ajustar el plan de
negocio al �po de empresa.

Emprende.cl Tipos de empresas en Chile

https://www.emprende.cl/tipos-de-sociedades-en-chile/

23
4.6 Financiamiento para emprendimientos
El financiamiento de una start-up no es algo sencillo, y muchas veces se
necesita financiamiento para aumentar la producción, contratar más personal,
extender el �empo de lanzamiento o término de un proyecto, entre otros.
Muchas veces el financiamiento parte por las 3F: Friends, Family and
Fools (Amigos, Familia y tontos), que son las primeras personas y círculos
cercanos que un emprendedor �ene para obtener financiamiento a través de
préstamos de personas conocidas o los “tontos” que son personas que apuestan
en la confianza de tu proyecto, pero no te conocen del todo.
También existen alterna�vas formales de subsidios, préstamos e
inversiones. A con�nuación, se presentan algunas formas de obtener
financiamiento en Chile.

Subsidios
Los subsidios vienen generalmente en forma de fondos y concursos
públicos, pueden presentar algunas caracterís�cas como, no reembolsables o
de libre par�cipación. Muchas veces se pide que el emprendedor ponga una
parte del monto entregado, y por lo general se debe hacer una rendición de
cuentas constante. Gran parte de estos subsidios vienen acompañados de
soporte como espacios �sicos de trabajo, mentorías, acceso a contactos y
eventos, y son una gran forma para iniciarse en el mundo del emprendimiento.
CORFO (Corporación de Fomento de la Producción) es una de las
ins�tuciones más reconocidas en La�noamérica, cuenta con millones de pesos
para fomentar el trabajo de emprendedores, y también ofrece programas que
son de atracción internacional.
Alguno de los programas u organizaciones en las que se pueden
encontrar este �po de subsidios son: Capital Semilla de CORFO y Capital Semilla
Emprende de SERCOTEC.
24
 Incubadoras
Son organizaciones especializadas en asesorar y apoyar
emprendimientos en etapas iniciales. Este apoyo muchas veces se basa en
capital, redes, espacios �sicos, asesorías legales y financieras, entre otros.
Algunas incubadoras son: Chrysalis, 3ie, Gen-E, ImaginLab, Incuba UC, UDD
Ventures, Magical Startups, Incubatek UFRO, Incubadora ME.

Aceleradoras
Las aceleradoras son el siguiente paso a una incubadora, ya que apoyan
a los emprendimientos que superaron las primeras etapas iniciales y ya se
encuentran con ventas, por lo tanto, su apoyo se basa en inyectar capital para
que puedan crecer. El aporte de capital, muchas veces se hace a cambio de un
porcentaje de par�cipación del emprendimiento. Al involucrarse en la
par�cipación, la relación con las redes de contacto es mucho más potente y se
generan accesos a inversionistas y capitales de riesgo. Start-up Chile es la
aceleradora más reconocida en Chile con gran pres�gio a nivel mundial.

Inversionistas ángeles
Son inversionistas privados, que a cambio de un porcentaje de
par�cipación te entregan un aporte de capital, estos también están enfocados
en emprendimientos que salieron de etapas iniciales y que comparten sus
contactos y redes para el éxito de tu emprendimiento. Una forma popular de
inversionistas ángeles, es lo que ocurre en el programa “Shark Tank”. En Chile,
una de las redes más conocidas de inversionistas Ángeles es Chile Global Angels.

Crowdfunding
Esta forma de financiamiento se logra a través de plataformas colec�vas,
donde muchas personas aportan a un emprendimiento a cambio de la entrega
del producto novedoso que ofrecen si logran la meta es�pulada (que por lo
general es el monto mínimo para generar una producción) como es el caso de
kickstarter, o también el caso en que muchas personas “prestan” un monto
pequeño a cambio de un interés (que se suma el valor agregado de apoyar una
causa social o un emprendimiento) como es el caso de Broota. .

Préstamos
Si el emprendimiento es solvente, siempre existe la opción de un
préstamo bancario, que no pide un porcentaje de la empresa, sino solamente
una tasa de interés más alta. También hay opciones de banca é�ca, como es el
caso de Doble impacto, que entregan préstamos seguros, a tasas de interés
justas, provenientes de fondos transparentes.

25
 Dejando de lado las formas de financiamiento, también se pueden
encontrar alterna�vas que permiten descontar el porcentaje de impuestos a
pagar, como es el caso de la Ley I+D (inves�gación y desarrollo), que busca
entregar un beneficio a aquellas empresas que inviertan en estas áreas. Para
saber más:
https://youtu.be/wqElmKVvs0Y

5 Modelo de Negocios Canvas

También llamado en español como el “Lienzo de modelo de
negocios”, este modelo es una plan�lla u�lizada como herramienta de la
ges�ón estratégica, que permite diseñar o documentar los modelos de
negocios. Canvas aporta una conceptualización visual de los elementos que
describen el modelo de negocios, poniendo como elemento central la
propuesta de valor. De esta forma, entrega una visión clara de cómo se
estructura la empresa, permite definir las ac�vidades y los proyectos para
que estén alineados con esta propuesta.
El Modelo Canvas, �ene un mejor uso para contextualizar proyectos
que ya �enen su producto o servicio definidos y validados, desde el punto de
mínimos viables y supuestos.
El modelo Canvas plateado por Alexander Osterwalder, �ene 9
casillas que definen los puntos claves de tu modelo de negocio. Estos se
deben llenar en un orden específico para dar sen�do a la estructura del
modelo de negocios. Las casillas de la derecha están asociadas a las
ac�vidades de ingresos, mientras que las de la Izquierda están asociadas a las
ac�vidades de costos.

26
 A con�nuación explicaremos cada casilla del modelo de negocios, y
u�lizaremos el ejemplo del “Viejo pascuero”
https://proyectacine.udd.cl/files/2017/07/Caso-Viejo-Pascuero.pdf puede
(https://proyectacine.udd.cl/files/2017/07/Caso-Viejo-Pascuero.pdf),
ser un ejemplo trivial, pero su simpleza hace que sea muy fácil de recordar y
podamos acudir a este recuerdo para realizar tu propio modelo de negocio
de tu nuevo proyecto:

Propuesta de valor
Es lo que entregamos al cliente que le genera un valor único mediante los
productos o servicios que realiza nuestro negocio, y que resuelve un
problema al cliente, de forma única e innovadora.

Preguntas
¿Cuál es nuestra oferta dis�n�va? ¿Qué diferencia a tu producto y lo hace
único? ¿Qué problema o necesidad en par�cular sa�sface?

En el caso del modelo de negocio del Viejo Pascuero, la propuesta de valor

es “entregamos felicidad en forma de juguetes”

27
 Segmento de clientes
Iden�fica a quién va dirigido tu producto/servicio, a quien le vas a entregar
y va a valorar tu propuesta de valor. Es por esto, que no solo hay que
iden�ficar su nivel socioeconómico y dónde vive, sino saber bien qué
siente, qué piensa, cuáles son sus problemas, qué ac�vidades le gusta
hacer, qué �po de trabajo debería tener.

Preguntas
¿A quién va dirigida tu propuesta? ¿a quién creamos valor?

En el caso del modelo de negocio del Viejo Pascuero, El segmento de

clientes serían todos los niños del mundo que se portan bien. A primera vista
puede parecer que el negocio solo entrega valor a quienes son de un nivel
socioeconómico ABC1 que �enen chimenea, pero si uno va al fondo del
problema o el dolor del cliente, nos damos cuenta que nuestra propuesta de
valor es para todos los niños que se portan bien, tengan o no chimenea.

28
 Canales
Es la forma en la cual se entrega y distribuye la propuesta de valor,
incluyendo la postventa a tu segmento de clientes.

Preguntas
¿Cómo se entrega la propuesta de valor al cliente? ¿Cómo entregas tu
producto o servicio? ¿Se necesita un local �sico o un e-commerce o
tercerizar la distribución?

En el caso del modelo de negocio del Viejo Pascuero, el canal

representa cómo lleva los regalos desde el polo norte hasta los niños del
mundo, por lo tanto, su canal es despacho aéreo en el trineo impulsado por
renos.

29
 Relaciones con los clientes
En este punto se define la base de la estrategia comunicacional, y es uno
de los elementos que puede generar ventaja compe��va. Define cómo
vas a entablar una relación fluida, de confianza, y duradera con tu
cliente. Puede ser una relación solo a través de redes sociales, con un
ejecu�vo de cuenta que sepa hasta el cumpleaños del cliente, o pueden
ser relaciones automa�zadas o de autoservicio.

Preguntas
¿Qué �po de vínculo creamos con el cliente? ¿Por qué medios
interactúas con él? ¿Qué costos implica? ¿a mi cliente le agrega valor
una relación personalizada?

En el caso del modelo de negocio del Viejo Pascuero, la relación con

los clientes es unidireccional, a través de una carta.

30
 Fuentes de Ingresos
Las fuentes de ingreso permiten que el negocio sea rentable, donde se
debe considerar cómo mone�zar y/o cómo considerar dentro del
ingreso cuánto vale nuestra propuesta de valor, la relación con los
clientes y por qué canales llegamos. Puede exis�r más de una fuente de
ingreso, por ejemplo, una mejora en la relación con el cliente puede
implicar un ingreso extra.

También es importante definir cómo se recaudarán los ingresos, es

decir, con qué método de pago vamos a trabajar.

Preguntas
¿Cuánto están dispuestos a pagar tus clientes por tu propuesta de
valor? ¿Cuántas fuentes de ingreso necesito? ¿Cuál es la principal
fuente de ingreso? ¿Por qué nuestros clientes estarían dispuestos a
pagar por nuestra propuesta de valor? ¿mejora los ingresos una mejora
en los canales o en la relación al cliente?

En el caso del modelo de negocio del Viejo Pascuero, las fuentes de

ingreso solo son galletas y leche, que son pagadas en el momento de la
entrega del regalo.

31
 Recursos Claves
Son los recursos que permiten crear, desarrollar o fabricar lo que se
ofrece en la propuesta de valor, incluyendo la relación con los clientes y
los canales. Estos recursos no solamente �enen que ser cosas
materiales, también pueden ser talentos esenciales, es decir personas,
o intelectuales, como patentes, nombres de marca, o también
económicos.

Por ejemplo, Adolfo Almarza, es el único ciclista profesional de

descenso con prótesis de piernas, ha par�cipado en competencias de nivel
mundial como “Valparaíso cerro abajo”. Adolfo, �ene una empresa de
Charlas mo�vaciones que se llama “Decidido”. Aquí podemos ver que el
recurso clave para el modelo de negocio de charlas mo�vaciones es Adolfo
Almarza, “Decidido” no sería la misma empresa, ni entregaría el mismo valor,
si la charla la diera otro ciclista u otra persona con prótesis.

Preguntas
¿Qué recursos son indispensables para generar la propuesta de valor?
¿Con qué recursos debería iniciar? ¿Qué recursos construyen tu
producto mínimo viable?

En el caso del modelo de negocio del Viejo Pascuero, los recursos

claves que generan la propuesta de valor son los juguetes o las piezas para
hacer los juguetes, ya que son estos los que se convierten en felicidad. Otro
recurso humano que permite esto, son los duendes, algunos podrían decir
que los duendes deberían ser socios, pero estos son empleados de Santa, no
son una ins�tución diferente, por esto pasan a ser recursos claves. También
tenemos los recursos claves que permiten llegar a los niños, nuestros
clientes, que son el trineo y los renos.

32
 Ac�vidades Claves
Estas son las ac�vidades que permiten crear tu propuesta de valor y
llegar a tus clientes.

Preguntas
¿Qué ac�vidades generan realmente la propuesta de valor? ¿Qué
ac�vidades son necesarias para mi producto mínimo viable? ¿Qué
ac�vidades apoyan o crean nuestros canales y la relación con el cliente?
¿Qué ac�vidades se convierten en fuentes de ingreso?

En el caso del modelo de negocio del Viejo Pascuero, la ac�vidad

clave es repar�r los regalos, ya que sin esta ac�vidad no podemos entregar la
propuesta de valor. Otras ac�vidades claves que podríamos agregar sería la
fabricación de juguetes y la lectura de las cartas, que son indispensables para
que la propuesta de valor sea efec�va en nuestro segmento de clientes.

33
 Asociaciones Claves
Es importante iden�ficar los aliados, socios o grupos de interés que van
a tener una incidencia importante en el desarrollo y entrega de la
propuesta de valor. Estos pueden ser, proveedores de productos o
servicios, quienes pueden realizar las ac�vidades de canales, como
flete, o almacenamiento, quizás tu negocio es dependiente del estado,
u otra empresa que sea complementaria a tu producto.

Preguntas
¿Qué ac�vidades son fundamentales que no podemos realizar
nosotros? ¿Qué recursos son indispensables y no podemos tener
nosotros? ¿Quién puede potenciar mi negocio sin perder la propuesta
de valor ni el reconocimiento? ¿Quiénes son mis proveedores?
¿necesito un servicio técnico para mis recursos claves? ¿existe algún
recurso o ac�vidad que no sean claves y que pueda tercerizar?

En el caso del modelo de negocio del Viejo Pascuero, su socio clave

más importante es el servicio postal de correos, ya que sin este las cartas no
llegarían al polo norte, y al Viejo Pascuero le saldría muy caro implementar el
servicio de correos, y quizás le tomaría mucho �empo, lo que afectaría en la
fabricación y repar�ción de regalos.

34
 Estructura de Costos
Se debe iden�ficar los costos que derivan de las ac�vidades y recursos
claves, como también si hay algún costo asociado a alguna asociación
clave. Estos son los costos que soportan la propuesta de valor de tu
proyecto, y tener claro este punto implica poder ajustar presupuestos y
generar un buen plan de negocios.

Preguntas
¿Cuáles son los costos fundamentales de mi proyecto? ¿Qué costos
están asociados a mis recursos claves? ¿Qué costos están asociados a
mis ac�vidades claves? ¿Asociarme con un socio clave genera algún
costo? ¿Cuáles son mis recursos y ac�vidades claves más costosas?

En el caso del modelo de negocio del Viejo Pascuero, su estructura de

costos se basa en ¡magia! Aunque quizás se podría agregar la comida de los
renos, de los duendes, y el costo de las materias primas para hacer los
juguetes.

35
 El modelo de negocios del viejo pascuero es un ejemplo fácil de recordar,
que te puede ayudar a entender cada bloque del modelo de negocios.
Es importante recordar que cuando uno desarrolla el Canvas, se
recomienda realizarlo con post-it para que uno pueda ir moviéndolos y
cambiándolos hasta que uno quede conforme. El modelo de negocios,
probablemente, no va a ser está�co por siempre, y puede que tengas que realizar
varias iteraciones hasta encontrar un modelo de negocio consistente.
Si bien la teoría es ú�l, ya que permite generar un entendimiento
concreto de esta herramienta, siempre es bueno ejemplificar su uso, en el
siguiente link se encuentra un video de ejemplo de la empresa Uber:

https://youtu.be/HzWNBwrPfGI

El modelo de negocios es uno de los pilares principales de los

emprendimientos, es por esto que es muy importante que quien comience un
emprendimiento, tenga claro su u�lidad y como realizarlo. También existen
variaciones como es el caso del modelo Lean Canvas, que esta enfocado en
proyectos de mayor iteración, como es el caso de algunos proyectos tecnológicos
o de ideas iniciales, donde permite enfocarse más en el problema que en la
propuesta de valor.

5.1 Lean canvas

El Modelo Lean Canvas, es un derivado del Modelo de Negocios Canvas de
Osterwalder y Pigneur. Esta variación nace para sa�sfacer la necesidad de los
proyectos tecnológicos que �enen gran iteración en su desarrollo, lo cual no
permi�a llevar un rastro dentro del Modelo de Negocios Canvas. De esta forma,
se realizaron algunas modificaciones, que permiten iden�ficar estas iteraciones y
aplicar las mejoras.
Es importante destacar, que, al contextualizar una idea hacia un proyecto,
se debe iterar constantemente en las inves�gaciones, encuestas, análisis y
pruebas, que se deben hacer para encontrar y aprobar los mínimos viables. De
esta forma, el Lean Canvas, es de mayor ayuda en los inicios de un proyecto y en
los proyectos tecnológicos. Para entender más a fondo esta herramienta, se debe
ingresar al siguiente link:
https://youtu.be/bii8wv3ZHiY
Con el conocimiento de ambos modelos de negocios el emprendedor
puede evaluar cuál �ene más sen�do para su emprendimiento y la etapa en la
que se encuentra. Es importante recordar, que esta herramienta se puede u�lizar,
como un mapa de guía para evaluar la concordancia de los proyectos y su
obje�vo, como también la evaluación y estudio de nuevos proyectos o líneas de
negocio dentro de un mismo emprendimiento.

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6 Bibliogra�a

Leadership inspira�on, Zenger and Folkman (2009)

Earn it! Mika Brzezinski y Daniela Pierre-Bravo, 2019

Equipos Extremos, Robert Bruce Shaw 2018

Originals, Adma Grant (2017)

Cómo trabaja Google, Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg (2015)

Liderazgo, Harvard Business Review, J. P. Ko�er (2004)

D. A. Waldman, B. M. Bass, y F J. Yammarino, “Adding to Con�ngent-Reward Behavior:

The Augmen�ng Effect of Charisma�c Leadership”, Group & Organiza�on Studies,
diciembre de 1990, pp. 381-394.

Zaech, Simon & Baldegger, Urs. (2017). Leadership in start-ups. Interna�onal Small
Business Journal. 35. 026624261667688. 10.1177/0266242616676883.

Generación de modelos de negocios, Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, 2010.

Ries, Eric (2011). The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Con�nuous
Innova�on to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing.

Al-Debei, M. M., & Avison, D. (2010). Developing a unified framework of the business
model concept. European Journal of Informa�on Systems, 19(3), 359-376
https://www.bethechangeconsulting.com/sites/default/files/worksheets/Leadership-compass-self-assessment.pdf

Comportamiento organizacional, decima edición, S.P. Robbins & T.A. Judge 209.
https://proyectacine.udd.cl/files/2017/07/Caso-Viejo-Pascuero.pdf

37