Tema 1 (1) - Merged

TEMA 1: FUNDAMENTOS DE
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Objetivos.
 Definir los elementos que componen el concepto de estrategia
empresarial y los niveles en los que esta se desarrolla (apartado 1.1).
 Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la

Dirección Estratégica (DE) e identificar a las personas que asumen la
responsabilidad de las decisiones estratégicas de la empresa (apartado
1.2).
 Identificar los grupos de interés o stakeholders que influyen sobre

el objetivo básico de la empresa y determinar su grado de importancia
(apartado 1.3).
Objetivos.
 Justificar la importancia de los conceptos de misión y visión como

guías para la creación de un proyecto de empresa (apartado 1.4).
 Identificar los objetivos estratégicos que permitan a la dirección

empresarial conseguir la misión y la visión definidas (apartado 1.5).
 Definir la responsabilidad social de la empresa y presentar su

ámbito de aplicación (apartado 1.6).
1.1. Las decisiones estratégicas.
1.1.1. El concepto de estrategia. El entorno
Creciente complejidad del Creciente interés y su
entorno por los temas de evolución
estrategia condicionan
Creciente complejidad de la empresarial los sistemas
empresa de
dirección
EMPRESA ENTORNO
La
ESTRATEGIA estrategia
es la forma
de vincular
COMPETITIVIDAD e insertar a
la empresa
en el medio
GRUPOS DE exterior
INTERÉS
1.1.1. El concepto de estrategia.
IDEAS BÁSICAS
 Proceso interactivo entre la empresa y el entorno.

 Condición: otras empresas o agentes compiten con sus propias estrategias
por recursos, clientes o rentabilidad.
 Objetivo de la estrategia: hacer a la empresa más competitiva ⇒ podrá
atender a los objetivos de los propietarios y de otros grupos de interés.
CONTENIDO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
 Dirección a largo plazo.

 Ajuste mutuo entre empresa y entorno.
 Creación de oportunidades.
 Definición del campo de actividad.
 Intentar hacer que la empresa sea más competitiva ⇒ Beneficiarios:
propietarios y otros grupos.
1.1.1. El concepto de estrategia.
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES

ESTRATÉGICAS
 Naturaleza compleja.
 Adoptadas en condiciones de incertidumbre.
 Afectan a todas las decisiones de la empresa.
 Requieren planteamiento integrado de la organización.
 Importancia de la red de relaciones exteriores para el éxito de la
estrategia.
 Suelen requerir cambios en las organizaciones.
1.1.2. Niveles de la estrategia.
Necesidad de distinguir niveles de actuación estratégica
(especialmente en empresas diversificadas)
 Orientación básica de la empresa en su conjunto.
ESTRATEGIA
 Contenidos: misión, ajuste empresa-entorno, búsqueda
GLOBAL O
oportunidades para crear valor, definición campo de actividad, etc.
CORPORATIVA
 Importancia de la búsqueda de sinergias.
 Necesaria en empresas multiactividad.

ESTRATEGIA
 Se refiere a cómo competir mejor en un negocio.
COMPETITIVA
 Contenidos: creación y mantenimiento de la ventaja competitiva
O DE
(VC), creación, mejora y explotación de recursos y capacidades
NEGOCIO
(RyC) valiosos, etc.
 Cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional.

ESTRATEGIAS
 Nexo de unión entre estrategia global y planes concretos.
FUNCIONALES
 Contenidos: distintas áreas de la empresa (comercial, I+D, etc.).
1.1.2. Niveles de la estrategia.
Existe una relación entre los niveles de la estrategia y los niveles
jerárquicos de la empresa
ESTRATEGIA
GLOBAL O
CORPORATIVA
.
 Las estrategias superiores

condicionan a las inferiores.
. ESTRATEGIA  Necesidad de interacción,
COMPETITIVA coherencia y coordinación
O DE NEGOCIO entre niveles.
.
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
1.2. El proceso de DE y su responsabilidad.
1.2.1. Las fases del proceso de DE.
Análisis T2
T1 T5
externo T3
T6
Misión y
Diseño de Evaluación
objetivos Puesta en Control
opciones y selección
de la práctica estratégico
estratégicas estrategias
empresa
Análisis
interno T4
Orientación Diagnóstico: Soporte

básica de la oportunidades, Estrategias Adecuación, organizativo,
corporativas y factibilidad y Revisión del
empresa y del amenazas, planificación y
competitivas aceptabilidad proceso de DE
proceso de DE fortalezas y estrategias
debilidades funcionales
T7
ANÁLISIS FORMULACIÓN
ESTRATÉGICO DE ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
1.2. El proceso de DE y su responsabilidad.
1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas.
Alta dirección es principal responsable de:
 Adopción de decisiones estratégicas
 Gestión del proceso de DE
CONSEJO ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
STAFF
DIRECCIÓN PRODUCCIÓN DIRECCIÓN COMERCIAL
 Pymes: funciones concentradas en una o pocas personas y llevadas a cabo de manera

más informal.
 Responsabilidad análisis-formulación muy concentrada en pocas personas,
mientras que implantación es responsabilidad de todos los niveles de la jerarquía y
de todas las personas de la organización.
1.3. Los grupos de interés en la empresa.
Objetivo de la empresa: creación de valor (= maximización de la riqueza de
los accionistas = maximización del valor de la empresa en el mercado ≠
maximización del beneficio a corto plazo)
Limitaciones a la maximización del valor: existencia de otros grupos de interés
(stakeholders) distintos a los accionistas con sus propios objetivos (cuya consecución está
vinculada con la actuación de la empresa).
 Por tanto: en la identificación de los objetivos de la empresa juegan un papel los
distintos grupos o personas que se relacionan con la empresa.
 Directivos: grupo de interés especialmente relevante (fruto de la separación
entre propiedad y dirección) ⇒ posible conflicto de objetivos con accionistas.
STAKEHOLDERS EMPRESA
TEORÍA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN: Incompatibilidad de

objetivos → conflicto entre stakeholders → negociación para alcanzar equilibrio
(grupos más poderosos imponen sus objetivos respetando el objetivo mínimo de
supervivencia de la empresa).
DOS FORMAS DE CLASIFICAR A LOS STAKEHOLDERS
GRUPOS EXTERNOS GRUPOS

PRIMARIOS
GRUPOS INTERNOS (relaciones contractuales
formales con la empresa:
EMPRESA proveedores, clientes,
(accionistas, directivos, trabajadores,
trabajadores) accionistas,…)
GRUPOS
SECUNDARIOS
(Clientes, proveedores, (influencia menos
sindicatos, entidades financieras, formal: ONGs,
autoridades, ONGs,…) autoridades,…)
RELEVANCIA DE LOS STAKEHOLDERS
PODER LEGITIMIDAD
1
4 2
5 6
URGENCIA 8
3
Grupos cruciales Grupos expectantes Grupos latentes
No stakeholders
EJEMPLOS DE CONFLICTOS ENTRE STAKEHOLDERS
 ENTRE ACCIONISTAS: consecución del objetivo de crecimiento a largo plazo

provoca bajos niveles de rentabilidad a corto plazo.
 ENTRE ACCIONISTAS Y TRABAJADORES: reducción de costes para aumentar
la rentabilidad puede implicar pérdida de puestos de trabajo.
 ENTRE TRABAJADORES: traslado de actividades de una empresa multinacional
de una filial a otra.
 ENTRE ACCIONISTAS Y DIRECTIVOS: en una empresa familiar, el
nombramiento de directivos profesionales supone una pérdida de control de la
empresa por parte de sus propietarios.
 ENTRE ACCIONISTAS Y AUTORIDADES: la aplicación de normas de laborales
de seguridad e higiene en el trabajo puede provocar una disminución de la
rentabilidad.
 ENTRE AUTORIDADES: gobiernos regionales o locales pugnan por la
implantación de grandes empresas en su territorio.
1.4. La misión y la visión de la empresa.
1.4.1. La misión de la empresa.
MISIÓN:
 ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?
 Identidad y personalidad de la empresa, ahora y de cara al futuro
CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN
 Declaración de principios: debe recoger la razón de ser de la empresa.
 Elemento de identificación y cohesión: debe ser conocida por los principales
stakeholders.
 Tiende a ser estable en el tiempo, pero tiene carácter dinámico.
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
 Es específica para cada empresa.
 Puede ser amplia (discrecionalidad en el desarrollo futuro pero riesgo de
desorientación) o estrecha (centra esfuerzos pero limita opciones desarrollo futuro).
 Debería ser explícita (fácil interpretación), pero muchas veces es implícita
(internalizada en la mente de las personas).
1.4.1. La misión de la empresa.
EJEMPLOS DE MISIÓN
Prescribir las
Satisfacer íntegramente las necesidades soluciones con la
financieras del mayor número de clientes mejor relación
mediante una oferta de productos adecuada y calidad-precio del
completa y una excelente calidad de servicio, mercado para que
con el compromiso de aportar valor a ‘El Jefe’ (cliente) se
clientes, accionistas, empleados y al conjunto fabrique su Compra
de la sociedad Total.
1.4.2. La visión y el propósito estratégico.
VISIÓN:
 ¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué seremos en el futuro?
 Percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro →
supone definir el propósito estratégico de la empresa
CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN
 Marca la dirección a seguir por la empresa ⇒ misión y objetivo estratégicos deben

estar en sintonía con ella.
 Referencia para las decisiones y actuaciones de los individuos.
 Estable a lo largo del tiempo.
 Concisa: breve, fácil de comunicar y recordar.
 Clara: debe apuntar directamente a un objetivo básico.
 Desafiante: debe motivar a las personas a esforzarse por conseguirla.
 Realista: no debe ser una ilusión o fantasía irrealizable.
 No debe plantearse en términos de beneficios o creación de valor para los
accionistas.
1.4.2. La visión y el propósito estratégico.
EJEMPLOS DE VISIÓN
En BBVA Queremos ser la Compañía

trabajamos por un Ser la mejor Energética Global preferida
futuro mejor para empresa global de por nuestro compromiso con
las personas comunicaciones la creación de valor, la
del mundo digital seguridad de las personas y
del suministro, el cuidado
del medio ambiente y la
orientación al cliente
1.5. Los objetivos estratégicos.
Desfase entre el futuro deseado y la realidad actual → desagregar la visión en
objetivos estratégicos (retos empresariales)
 ¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?
 Son objetivos a más corto plazo y menos ambiciosos (mejora de la calidad
de los productos, ampliación de la cuota de mercado,…)
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Consistentes con la misión y la visión.

 Sucesivos: debe evitarse la sobrecarga de retos.
 Realistas: deben ser alcanzables.
 Medibles: debe poder comprobarse su cumplimiento.
 Específicos: debe ponerse claramente de manifiesto lo que se pretende.
 Deben tener un plazo temporal.
 Desafiantes: capaces de crear sensación de urgencia que movilice a la organización.
Ejemplo: crecimiento del grado de internacionalización → conseguir que el

porcentaje de ventas en el extranjero alcance un 50% en un plazo de 2 años
1.5. Los objetivos estratégicos.
TIPOLOGÍA DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Naturaleza Horizonte Grado de Alcance Nivel

temporal concreción estratégico
 Financieros  Corto plazo  Abiertos  Ambiciosos  Corporativo

 Estratégicos  Largo plazo  Cerrados  Imposibles  Competitivo
 Funcional
1.6. La responsabilidad social de la empresa.
Responsabilidad social corporativa (RSC): actitud de la empresa ante las
demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés debido a sus
actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que las
mismas generan y a la ampliación de sus objetivos definiendo el rol social
que debe desarrollar
ASPECTOS CLAVE DE LA RSC
 Forma de gobierno de la empresa pasa de bilateral a multilateral.

 Se modifica el proceso de decisiones añadiendo criterios sociales.
 Es de aplicación voluntaria.
 Justificación: legitimidad social y responsabilidad ante los stakeholders y la sociedad en
su conjunto.
1.6. La responsabilidad social de la empresa.
ÁMBITO DE LA RSC
PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

ÁREA
 Creación de empleo
ECONÓMICO-
 Formación profesional de los trabajadores
FUNCIONAL
 Pago de impuestos
BENEFICIOS Y COSTES SOCIALES

 Calidad y seguridad de los bienes
ÁREA DE
 Relaciones con trabajadores, proveedores o
CALIDAD DE VIDA
clientes
 Gestión medio-ambiental
RESOLUCIÓN PROBLEMAS DE LA SOCIEDAD

ÁREA DE
 Educación
INVERSIÓN O
 Cultura
ACCIÓN SOCIAL
 Deporte
NIVELES DE LA
ESTRATEGIA
Consejo de
Administración
Estrategia Corporativa
Dirección
General
Estrategia Competitiva
U.E.N. A U.E.N. B U.E.N. C U.E.N. D
Estrategia Funcional Dirección Dirección Dirección Dirección

I+D
producción comercial financiera de RR.HH.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA: CORPORATIVO
Concepto
Actividades o negocios a los que la empresa se
quiere dedicar, para crecer a lo largo del tiempo
(Campo de actividad)
¿En qué sectores empresariales competirá la empresa?
Ideas clave
Visión de conjunto, orientación futura de la empresa,
sinergias, oportunidades de creación de valor
Contenido
Adopción de decisiones relativas a la entrada o salida
de negocios, diversificación, integración vertical,
adquisiciones o desinversiones, internacionalización,
externalización, alianzas,…
© Guerras y Navas, 2022
NIVELES DE LA ESTRATEGIA: COMPETITIVO
Concepto
Conjunto de acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer
frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno
sobre la inversión (Porter)
¿Cómo debe competir la empresa dentro del sector en que se ubica?
Ideas clave
Construir una posición competitiva fuerte, creación y mantenimiento de la
ventaja competitiva, creación, mejora y explotación de recursos y
capacidades valiosos, etc.
Contenido
Mejorar la calidad de los productos, plan de reducción de costes, invertir
en tecnología e innovación…
Creación de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)
NIVELES DE LA ESTRATEGIA: FUNCIONAL
Concepto
Conjunto de planes adoptados en las diferentes áreas para
obtener los resultados deseados por la empresa.
¿Cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional

para maximizar su productividad?
Ideas clave
Crear recursos valiosos, maximizar la productividad de los recursos, nexo de
unión entre estrategia global y planes concretos
Contenido: áreas funcionales
Producción Comercialización Finanzas
Recursos humanos Tecnología …

Misión, Visión, Valores y
Objetivos estratégicos
Una aproximación a la visión futura de la empresa
La definición de la orientación futura de la empresa
O E
Visión
¿Hacia dónde se quiere
Misión llevar a la empresa?
Objetivos estratégicos
Valores
Aplicación 2.1 Fuente: Adaptado de Dess et al. (2019:24) © Guerras y Navas, 2022
La visión
La visión se refiere a dónde se dirige la compañía.
¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué seremos
en el futuro?
Ideas esenciales
Incorpora la idea Es estable a lo largo
profunda de triunfo del tiempo
Ha de merecer el esfuerzo y el
compromiso de todos
Líder
Características de la visión
Beneficio Creación de valor
Aplicación 2.2 © Guerras y Navas, 2022

Ejemplos de visión
Airbnb: su visión es ofrecer su servicio de hospedaje en todo el mundo, tanto para los huéspedes como para los anfitriones.
“Pertenecer a cualquier lugar.”
Apple: declara que su visión es siempre estar a la vanguardia de su sector.
“Creemos que hay que hacer productos excelentes y poner el foco en la innovación.”
Google: la visión de Google es muy ambiciosa y emocionante, ya que su deseo es poner a disposición de sus usuarios toda la
información existente.
“Proporcionar acceso a la información del mundo en un solo clic.”
McGraw Hill: su objetivo es trascender individual y colectivamente a través del conocimiento en todos los estudiantes del mundo.
“Liberar el potencial de cada estudiante.”
Inditex: Ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de prendas de vestir que puedan llegar a cualquier
zona donde exista un nicho de clientes, para que puedan obtener los diferentes diseños y modas.
La misión
La misión de una empresa se define como la razón principal por la cual esta
existe, es decir, cuál es su propósito u objetivo y cuál es su función dentro de
la sociedad
¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?
Características
Razón de ser de la
Referencia a la identidad
empresa
(proyecto vital)
Elemento de Estabilidad temporal…

identificación aunque puede cambiar

La definición de la misión: variables
1
La definición del
campo de actividad
La identificación de las
capacidades esenciales 2
3
Valores, creencias,
filosofía, principios

La definición de la misión: formas de definirla
Amplia Estrecha
Mayor discrecionalidad Mayor enfoque
Explícita Implícita
Escrita No escrita
Ejemplos de misión
Airbnb: deja ver que sus clientes se sentirán como en casa y no tendrán que preocuparse por nada durante sus viajes.
“Crear una plataforma de viajes de un extremo a otro que se encargará de cada parte de tu viaje. Mientras trabajamos para
lograr este objetivo, nos enfocamos en construir para el futuro, impulsar un fuerte crecimiento sostenido y crear nuevos
negocios que impulsarán el éxito a largo plazo.”
Apple: tiene un claro enfoque dirigido a los usuarios, a quienes ofrece productos y servicios de una excelente calidad.
“Diseñar las mejores computadoras personales del mundo, liderar la revolución de la música digital y definir el futuro de los
medios móviles.”
Google: destaca sus objetivos de forma sencilla y clara.
“Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.“
McGraw Hill: se puede intuir que lo más importante para esta marca es que los estudiantes tengan acceso a aquellos
conocimientos que necesitan.
“Acelerar el aprendizaje a través de experiencias intuitivas, participativas, eficientes, efectivas y basadas en la investigación.”
Inditex: Mantenerse líder en el sector textil, adelantarse a la moda y crear diseños nuevos, mediante una estrategia de
integración vertical. Así como ofrecer productos a un precio acorde con la calidad.
Los valores
Principios, creencias, normas y compromisos
que pretenden guiar la actuación de la empresa
en la consecución de la visión y la misión
Visión
El fin no justifica los medios
Misión
Valores

Definición de los valores: tres aspectos importantes

Los valores: características
¿Congruencia?
Valores Realidad
Define Comportamiento
Otras características
Compartidos en
Explícitos o
la organización
implícitos
Forman parte de la Relación con ética,

cultura organizativa RS y sostenibilidad
Líder
Ejemplo de valores. El caso INDITEX
 Orientación al resultado: Estamos orientados a conseguir resultados de una manera

eficiente, anticipándonos a las situaciones y respondiendo al cambio de forma proactiva.
 Implicación: Somos constantes con nuestro proyecto, somos curiosos y exploramos

nuevos caminos. Tomamos decisiones consensuadas y aprendemos de nuestros errores.
 Superación: Nos cuestionamos constantemente lo que hacemos y buscamos aplicar ideas

creativas que nos permitan innovar de una manera ágil y práctica.
 Honestidad: Trabajamos con respeto, transparencia y humildad para generar confianza

con quiénes nos relacionamos.
 Trabajo en equipo: Colaboramos para conseguir objetivos comunes, compartiendo la

información, los conocimientos y las experiencias. Escuchamos y aportamos diferentes
puntos de vista para mejorar.
Visión, Misión y Valores
En resumen:
VISIÓN
Es la razón de ser del negocio, el propósito final
que se pretende conseguir con el proyecto
MISIÓN
La misión de tu compañía es conseguir convertir
la visión en una realidad
VALORES
Principios necesarios para aplicar la misión en el
presente y conseguir la visión en el futuro
La importancia de la Visión, Misión y Valores
Tal y como podemos observar, definir la misión, visión
y valores de una empresa resulta fundamental en la
actualidad.
Estos tres conceptos nos permiten definir la

estructura y los objetivos de una organización, así
como su cultura, su papel en la sociedad y su forma
de actuar ante cualquier decisión o problema.
En definitiva, son los pilares sobre los que se sostiene

una empresa.
Los objetivos estratégicos
¿Cómo llegaremos a ser
lo que queremos ser? Visión
Objetivos
menos
ambiciosos y
a más corto
plazo
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
(Retos empresariales)
Características de los objetivos estratégicos
Elementos para una buena definición Criterios adicionales
1 Un atributo que se pueda medir
(Mejorar la internacionalización)
2 Una escala para medir el atributo

(Ventas exterior/ventas totales)
3 Un nivel que debe ser conseguido

(50% de ventas en el exterior)
4 Un plazo temporal para su logro

(En 2 años)
Tipos de objetivos estratégicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Horizonte Grado de Nivel

Naturaleza
temporal concreción estratégico
• Corporativo
• Financieros • Corto plazo • Abiertos
• Competitivo
• No financieros • Largo plazo • Cerrados
• Funcional
Aplicación 2.6 Fuente: Guerras y Navas (2022:81) © Guerras y Navas, 2022

Concepto de responsabilidad social
Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social
planteadas por los grupos de interés y la sociedad debido a
sus actividades, costes sociales y ampliación de objetivos por
su función social
Ideas clave
Relación Modifica los criterios de
Trabajadores Clientes decisión en la empresa
multilateral con los
grupos de interés
Proveedores
Sociedad
Es de aplicación Organizaciones
voluntaria Comunidad sociales
local
Administraciones
públicas
Ámbito de la responsabilidad social
RESOLUCIÓN PROBLEMAS SOCIEDAD

Área de Promoción de la educación, la investigación
inversión social Promoción de la cultura, el arte, el deporte ...
BENEFICIOS Y COSTES SOCIALES

Área de Calidad y seguridad de los bienes
calidad de vida Relaciones con trabajadores, proveedores y clientes
Preservación del medio ambiente ...
PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

Área económico- Creación de empleo
funcional Pago de impuestos
Formación profesional de los trabajadores ...
Aplicaciones 3.8 y 3.9 © Guerras y Navas, 2022

Factores que influyen en el nivel de RSC
Grupos interés
FACTORES POLÍTICOS
Stakeholders
(PODER)
FACTORES NIVEL DE RSC FACTORES

LEGALES ASUMIDO COMPETITIVOS
Normas y leyes Legitimidad,

reputación
FACTORES ÉTICO-
MORALES
Responsabilidad individual
Altruismo, solidaridad
Fuente: Guerras y Navas (2022:119) © Guerras y Navas, 2022

Factores políticos de la RSC
Necesidad de atender a los grupos de
interés con los que se relaciona la empresa
Grupos internos: Grupos externos:

trabajadores clientes
Sociedad
Naciones Unidas Agenda 2030
Objetivos de
OCDE
desarrollo
Unión Europea sostenible (ODS)

Factores estratégicos o competitivos de la RSC
Responsabilidad social y estrategia
Estrecha vinculación
entre RSC y éxito
estratégico
Mejorar posición
competitiva y crear valor
siendo socialmente
Creación de valor
responsable
compartido con los grupos
de interés

Factores estratégicos o competitivos de la RSC
Mecanismos básicos para crear valor
Creando intangibles Diferenciando

valiosos (legitimidad, productos y procesos
reputación)
Mejorando las relaciones

con los grupos de interés y
Mejorando la
el contexto competitivo
capacidad de
innovación
Reduciendo los riesgos y costes en Accediendo a

las relaciones con los grupos de recursos valiosos
interés
Aplicaciones 3.10 y 3.11 © Guerras y Navas, 2022

RSC, sostenibilidad y transparencia
Elementos clave de la RSC estratégica
Informes de responsabilidad social/sostenibilidad
Global Reporting Initiative (GRI)

Organización Guía para la elaboración Conjunto de 38
creada en 1997 de un informe de estándares con
sostenibilidad indicadores diversos
Facilita la transparencia y la
comparación entre empresas
RSC, sostenibilidad y resultados
¿Qué impacto tiene la RSC/sostenibilidad
en los resultados de la empresa?
Conclusiones de un estudio de síntesis

Existe una En distintas industrias y
relación positiva y contextos geográficos
fuerte
Posible relación
circular  círculo
Dificultades
virtuoso
objetivas para
medir la RSC
Aplicación 3.12 Caso breve 40 © Guerras y Navas, 2022

RSC, sostenibilidad y resultados
Consecuencias para la estrategia empresarial
El mercado puede
No existe contradicción primar a las empresas
entre RSC/sostenibilidad y responsables
resultados
La RSC puede formar No es necesario un exceso

parte de la estrategia de intervencionismo de los
competitiva poderes públicos
Caso breve 3 © Guerras y Navas, 2022

La ética empresarial
Fundamentos morales que caracterizan
las relaciones que las empresas sostienen
con los grupos de interés
Ética Valores
Preguntas clave en relación con las decisiones y

actuaciones de la empresa con sus grupos de interés
¿Qué es correcto ¿Qué es aceptable o
o incorrecto? inaceptable?
¿Qué es perjudicial ¿Qué es bueno
o beneficioso? o malo?
Consecuencias de la ética para la dirección
Influye en la
Afecta a las estrategia
relaciones con los empresarial Influye en la
grupos de interés gestión ordinaria
de la empresa
Obliga a establecer
prioridades en los
conflictos de interés El nivel de comportamiento ético de una
empresa puede ser un factor diferencial
frente a los competidores

Ética empresarial: actualidad de su estudio
Degradación
moral de la
vida pública
Consecuencia: Sensibilización hacia los problemas éticos

Posturas básicas sobre la ética empresarial
Ética mínima Ética es importante
• Evitar problemas
• Los negocios son los • Confianza grupos de interés
negocios • Eficacia empresa a largo plazo
• Mitos de una ética mínima • Ahorra costes y problemas
• La ética es una cuestión personal

• La ética y los negocios son mundos distintos Necesidad de
• La ética es algo relativo, depende de cada cual implantación de
• Lo ético es hacer bien el negocio propio
comportamientos éticos
• El mundo de los negocios es algo amoral, no se
rige por criterios éticos
Implantación de la ética empresarial
Es preciso plantear
Contenidos Mecanismos para favorecer

morales básicos un comportamiento ético
Valores Valores Valores

Definir situaciones
individuales y positivos a negativos a
problemáticas
de la sociedad promover eliminar
Observación Las soluciones éticas ante cada posible situación

no son evidentes  existe cierto margen de
variación en lo que es aceptable y lo que no
Mecanismos para la implantación de la ética
1 Definición del clima
ético de la empresa
Situación de partida,
situaciones conflictivas
2 Compromiso de la
alta dirección
Hechos, consenso,
responsable
3 Elaboración de códigos
éticos o de conducta
Punto clave
4 Comunicación, entrenamiento
y recursos de apoyo
Cursos, seminarios,
teléfono consulta
5 Respuestas
consistentes
Similares situaciones:
similares respuestas
Evaluar eficacia del

contenido y del proceso 6 Control y
evaluación
Revisar periódicamente
el contenido de la ética
Caso breve 29
7 Revisión y
adaptación
Códigos éticos o de conducta
Compromisos de la empresa hacia sus integrantes y de
éstos hacia la propia empresa, para el respeto escrupuloso
de la ley y la ética, en sus comportamientos profesionales
Interés de su definición
Dar a conocer de forma explícita y directa el
contenido de la ética empresarial y su aplicación
Elementos de un código ético

Guías de actuación
Comportamientos para situaciones
prohibidos expresamente Valores positivos
conflictivas
asumidos
Sanciones en caso de incumplimiento

TEMA 2: EL ENTORNO GENERAL DE
LA EMPRESA
Objetivos.
 Delimitar el entorno de la empresa, cuyo análisis permite identificar
las amenazas y oportunidades que este plantea, y considerar su nivel de
incertidumbre (apartado 2.1).
 Introducir el análisis del entorno general, en particular el análisis

PEST(EL), y subrayar su importancia (apartado 2.2).
 Presentar el perfil estratégico del entorno, que es una técnica de

análisis que permite realizar un diagnóstico del entorno general
(apartado 2.3).
 Se presenta el concepto de distrito industrial (cluster), cuyo análisis

tiene que ver con el entorno general pero referido a un ámbito geográfico
reducido, que pone de manifiesto cómo la ubicación geográfica de las
empresas puede ser determinante para su competitividad (apartado 2.4).
2.1. El entorno de la empresa.
Entorno: todo aquello que está fuera de la empresa como organización
 Concepto demasiado amplio → no operativo
 Entorno relevante: todos los factores externos que influyen sobre las
decisiones y resultados de la empresas
Amenazas
Análisis del entorno
Oportunidades
Factores externos relevantes:

 Definen el contexto en el que la empresa desarrolla su actividad.
 Tienen influencia significativa en la estrategia empresarial.
 La empresa no los puede controlar (pero sí influir sobre ellos).
ENTORNO GENERAL ENTORNO COMPETITIVO O ESPECÍFICO
Sistema socioeconómico en el que Sector de actividad (industria) en el

la empresa desarrolla su actividad. que la empresa desarrolla su actividad y
mercado al que se dirige.
Condiciones externas cambiantes → INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO ⇒
problema para la dirección (necesita conocer nivel, causas y respuesta)
FACTORES QUE DETERMINAN EL NIVEL DE

INCERTIDUMBRE
ESTABILIDAD Estable Dinámico
COMPLEJIDAD Simple Complejo
DIVERSIDAD Integrado Diverso
HOSTILIDAD Favorable Hostil
INCERTIDUMBRE
CAUSAS DEL ELEVADO

NIVEL DE INCERTIDUMBRE ACTUAL
GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA
 Progresiva implantación del libre comercio.

 Convergencia de las necesidades y preferencias de los consumidores.
 Aceleración del cambio tecnológico.
 Procesos de desregulación y privatización.
 Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad.
INTENSIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA
RESPUESTA DE LA EMPRESA ANTE LA
INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO
Empresa debe captar e

interpretar las señales difusas que
se perciben del entorno y hacerlo
antes y mejor que la competencia
Componentes esenciales en el análisis del entorno:

 Observación
 Monitorización
 Pronóstico
 Evaluación
2.2. Análisis del entorno general.
Entorno general:
 No afecta de una manera especial a una empresa, sino que actúa de forma
global sobre todas las que conforman el sector
 Importante influencia sobre el devenir de la empresa y su rentabilidad ⇒
puede imponer restricciones importantes a las empresas (amenazas) pero
también puede abrir la puerta a nuevos horizontes (oportunidades)
Análisis del entorno general: trata de identificar los factores del entorno
general que afectan a la conducta y resultados de la empresa ⇒ descubrir
amenazas y oportunidades
ANÁLISIS PEST(EL)
FACTORES POLÍTICO/LEGALES FACTORES ECONÓMICOS

• Legislación laboral • Tipo de interés y tasa de inflación
• Política impositiva • Coyuntura macroeconómica (PIB)
• Legislación mercantil • Tasa de desempleo
• Políticas de privatización/desregulación • Renta disponible
• Legislación ambiental • Coste del trabajo
• Políticas de control del gasto público • Tipo de cambio
FACTORES SOCIOCULTURALES FACTORES TECNOLÓGICOS

• Condiciones demográficas • Gasto en I+D del gobierno y de la
• Valores de la sociedad industria
• Estilos de vida y hábitos de los individuos • Tecnologías de producción disponibles
• Gustos y preferencias de los • Ritmo de realización de nuevos
consumidores descubrimientos
• Nivel educativo • Tasa de transferencia tecnológica
• Concienciación medioambiental de la
sociedad
IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
Se ocupa de factores que influyen en la capacidad competitiva de las empresas
Políticas Conducta Cultura

públicas agentes sociales empresarial
Dotación de Marco regulador
infraestructuras de los mercados
Proporciona información relevante para la elección de la estrategia:

 Información sobre el impacto en la rentabilidad de la empresa.
 Adaptación de la estrategia a las características del entorno.
 Tratar de aprovechar oportunidades y evitar amenazas.
2.3. El perfil estratégico del entorno.
CONCEPTO
Técnica de análisis del entorno general de la empresa que hace evidentes, mediante la
valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave, las oportunidades y amenazas
que el entorno general ofrece a la empresa, permitiendo así evaluar el impacto de cada
variable sobre la actividad y resultados de la empresa ⇒ herramienta de diagnóstico
del entorno general
ETAPAS DEL ANÁLISIS
1. ELABORACIÓN DE UNA LISTA DE VARIABLES CLAVE (agrupadas en

dimensiones):
 Definir los límites del entorno: ámbito territorial en el que la empresa
desempeña su actuación (mundial, área económica, país, región o localidad) ⇒
delimita el tipo de información necesaria y la amplitud del diagnóstico.
 Seleccionar las variables relevantes en cada dimensión PEST(EL) ⇒ dos
aspectos a tener en cuenta: probabilidad de ocurrencia y la magnitud del
impacto en la empresa si esta variable se presenta.
2. VALORACIÓN DEL IMPACTO DE LASVARIABLES SOBRE LA EMPRESA:

 Se valora en una escala Likert (1 a 5) el impacto de cada variable.
 Permite identificar las principales oportunidades (picos a la derecha) y amenazas
(picos a la izquierda).
EJEMPLO POSIBLE
PERFIL
ESTRATÉGICO
Muy negativo (MN)

Negativo (N)
Neutral o indiferente (E)
Positivo (P)
Muy positivo (MP)
VALORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO
 Aspecto crucial: identificar los factores clave.

 Herramienta muy sencilla y fácil de interpretar, aunque requiere utilización de
múltiples fuentes de información.
 Valoración del impacto de cada variable es subjetiva (percepción de la dirección de la
empresa) ⇒ posibilidad de divergencia entre directivos/analistas.
 A la hora de elaborar el perfil hay que tener en cuenta:
 No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una
determinada industria o empresa ⇒ identificación de los factores
relevantes debe hacerse para cada caso.
 Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en
distintas industrias.
 El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas
situadas dentro de la misma industria.
2.4. Los distritos industriales.
Distrito industrial (cluster): grupo numeroso de empresas e instituciones
afines relacionadas con una misma actividad económica y localizadas en un
entorno geográfico determinado
ASPECTOS RELEVANTES
 Combinación de competencia directa y cooperación (coopetición o

coopetencia).
 Complementariedad entre agentes es condición necesaria para el éxito.
 Proximidad (aglomeración) estimula eficiencia e innovación debido a:
 Continuas relaciones comerciales y flujos de información.
 Comparación de resultados entre empresas.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA ES DECISIVA PARA COMPETIR

AGENTES QUE INTEGRAN UN DISTRITO INDUSTRIAL
FRONTERAS DEL ENTORNO RELEVANTE

DISTRITO ≠ FRONTERAS ES EL GENERAL (EN
DEL SECTOR ÁMBITO GEOGRÁFICO
INDUSTRIAL REDUCIDO)
VENTAJAS PARA LA EMPRESA DERIVADAS DE UBICARSE EN UN
DISTRITO INDUSTRIAL
 Facilidad de acceso a recursos especializados.
 Disponibilidad inmediata de proveedores (y
INCREMENTO DE
distribuidores).
LA
 Foco de atracción de trabajadores especializados.
PRODUCTIVIDAD
 Acceso a información especializada.
 Disponibilidad de infraestructuras generales.
 Perciben nuevas necesidades de los clientes.

ESTÍMULO A LA  Perciben las nuevas tendencias tecnológicas.
INNOVACIÓN  Presión competitiva entre empresas del distrito ⇒ no
VC individual pero sí conjunta.
 Distrito favorece entrada nuevas empresas que lo

CREACIÓN DE
fortalecen.
NUEVAS
 Barreras de entrada bajas.
EMPRESAS
 Financiación más barata.
EJEMPLOS DE CLUSTERS
Cluster biofarmacéutico
http://www.ceaga.com/
CEAGA cuenta entre sus http://www.mediconvalley.com/

miembros con el Centro de
Vigo de Groupe PSA, el Empresas suecas: I+D en
Centro Tecnológico de salud y biotecnología
Automoción de Galicia Empresas danesas: I+D en
(CTAG) y más de 100 productos farmacéuticos y
empresas de componentes y dispositivos médicos
de la industria auxiliar
TEMA 3: EL ENTORNO ESPECÍFICO
DE LA EMPRESA
Objetivos.
 Delimitar los conceptos de sector industrial y entorno competitivo
como bases para la identificación de los competidores de una empresa.
(apartado 3.1).
 Presentar y desarrollar el modelo de las 5 fuerzas de Porter que

permite analizar el atractivo de una industria a través de las
características que determinan la forma de competir, lo que pone de
manifiesto cuáles son los factores clave de éxito de la industria, e
identificar las oportunidades y amenazas que se derivan del entorno
competitivo. (apartado 3.2).
 Abordar la identificación de los posibles ámbitos competitivos más

reducidos en un sector y la adaptación del análisis a la competencia
dentro de un segmento así como a la competencia entre segmentos
(apartado 3.3).
3.1. Delimitación del entorno específico.
Objetivo: determinar el atractivo de la industria  determinante del
beneficio de la empresa
ETAPAS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO/COMPETITIVO
1. Delimitación del entorno específico.
2. Valoración del atractivo de la industria.
3. Identificación de segmentos en la industria.
4. Análisis del comportamiento de los competidores.
Sector industrial: conjunto de empresas que desarrollan una

misma actividad económica y venden un producto similar
Tecnológico (oferta): procesos productivos similares

CRITERIOS PARA
DELIMITAR SECTORES Mercado (demanda): productos sustitutivos
PROBLEMA: no Necesidad delimitar el Primera aproximación:

coincidencia criterios entorno competitivo CNAE
DIMENSIONES PARA LA DEFINICIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO
ESQUEMA TRIDIMENSIONAL DE ABELL
FUNCIONES
MERCADO
PRODUCTO
GRUPOS DE
CLIENTES
TECNOLOGÍAS
CONCEPTO DE INDUSTRIA
FUNCIONES
(todas) Conjunto de
empresas que, a
partir de una
tecnología
INDUSTRIA determinada,
tratan de atender
a todos los
grupos de
clientes y cubrir
GRUPOS DE todas las
CLIENTES funciones
(todos) posibles
TECNOLOGÍAS
(una determinada)
CONCEPTO DE NEGOCIO
Negocio Empresa B (todas
las funciones para un
grupo de clientes)
FUNCIONES
Selección
concreta que
cada empresa
Negocio
hace de las
Empresa A
funciones y
(una función
grupos de
para todos los
clientes que
grupos de
quiere atender
clientes)
GRUPOS DE
CLIENTES
Negocio Empresa C
(una función para un
TECNOLOGÍAS grupo de clientes)
CONCEPTO DE MERCADO
FUNCIONES
Industria X Grupo de
empresas que
Industria Y cubren la misma
función para el
Industria Z mismo grupo de
clientes
independiente-
mente de la
industria en la
GRUPOS DE que estén
CLIENTES (tecnología que
utilicen)
TECNOLOGÍAS
Aspecto clave desde el punto de vista del análisis estratégico: definir el
ENTORNO COMPETITIVO = mercado + proveedores  cuestiones
relevantes:
 Sustituibilidad desde el punto de vista del cliente
 Identificación de los competidores
ENTORNO COMPETITIVO ENTORNO COMPETITIVO

HOMOGÉNEO HETEROGÉNEO
Una sola industria Varias industrias
Empresas definen su negocio de forma Empresas definen su negocio de forma
similar distinta
FUNCIONES
FUNCIONES
Empresa A,
Industria X
Empresa B,
Industria Y
GRUPOS GRUPOS DE
DE TECNOLOGÍAS CLIENTES
TECNOLOGÍAS CLIENTES
Empresa C, Industria Z
FACTORES QUE COMPLICAN DEFINICIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO
1. Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma
industria o de varias industrias.
2. Los límites del entorno competitivo cambian a lo largo del tiempo.
3. Aunque muchas empresas puedan ser competidoras, no todas rivalizan con la
misma intensidad.
4. Necesidad de tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia.
3.2. Análisis de la estructura de la industria.
Objetivo: analizar los principales factores que influyen y condicionan la
competencia en un determinado entorno competitivo:
 Referencia: entorno competitivo más próximo (industria)
 Identificación de amenazas y oportunidades  atractivo de la industria
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Amenaza de
nuevos
competidores
Poder Intensidad de la Poder

negociador de competencia negociador
proveedores actual de clientes
Amenaza de
productos
NIVEL ATRACTIVO
sustitutivos
FUERZA INDUSTRIA
PRIMERA FUERZA: INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL
Factores estructurales que determinan la intensidad de la competencia:

 Número competidores y tamaño relativo (concentración).
 Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez).
 Existencia de barreras a la movilidad.
 Existencia de barreras de salida: activos especializados, costes fijos de salida,
interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones sociales y
gubernamentales.
 Estructura de costes de la empresa (fijos vs. variables).
 Diferenciación de producto.
 Costes de cambio de proveedor.
 Capacidad productiva instalada.
 Diversidad de competidores.
 Intereses estratégicos elevados.
SEGUNDA FUERZA: AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Factores estructurales que determinan la entrada de nuevos competidores:
 Atractivo de la industria.
 Facilidad o dificultad de acceso: barreras de entrada y reacción de los
competidores establecidos.
Barreras de entrada: factores que impiden (absolutas) o Reacción de los competidores

dificultan (relativas) la entrada de nuevas empresas a la establecidos: probabilidad de
industria  destacan las siguientes: represalias por parte de los
 Economías de escala y alcance. competidores actuales  es alta
 Efectos de red. cuando existe:
 Desventajas en costes diferentes de las economías de  Tradición de represalias en la
escala. industria.
 Diferenciación de producto.  Empresas establecidas con
 Necesidades de capital. fuertes recursos para
 Costes de cambio de proveedor. defenderse.
 Acceso a los canales de distribución establecidos.
 Política gubernamental.
TERCERA FUERZA: AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Productos sustitutivos: aquellos que satisfacen las mismas

necesidades de los clientes que los que ofrece la industria
(misma función independientemente de la industria de la
que procedan)
Factores estructurales que determinan el grado de amenaza de los

productos sustitutivos:
 Grado en que ofrecen una mejor relación calidad-precio.
 Costes de cambio a los productos sustitutivos.
 Tipo de industria (alta o baja rentabilidad) de la que proceden.
CUARTA Y QUINTA FUERZAS: PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
Y CLIENTES
Poder de negociación: capacidad de los proveedores o clientes de
imponer condiciones en sus negociaciones con empresas de la
industria (descuentos, exigencias de calidad, plazos de pago, etc.)
Factores estructurales que afectan al poder negociador de proveedores y

clientes:
 Grado de concentración con relación a las empresas de la industria.
 Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
 Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de transacción.
 Costes de cambio de proveedor.
 Existencia de productos sustitutivos.
 Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
 Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del
comprador.
 Posibilidad de almacenar el producto.
 Nivel relativo de información que tiene cada una de las partes.
LIMITACIONES DEL MODELO
 Imagen estática de la competencia  no se tienen en cuenta factores que
provocan cambios en la estructura industrial:
 Factores externos: evolución natural de la industria, movimientos
empresariales, cambios en industrias adyacentes, globalización creciente,
cambios tecnológicos, cambios en la demanda, políticas gubernamentales.
 Factores internos: actuaciones estratégicas de las empresas establecidas.
 No considera la influencia de productos complementarios (caso coches
eléctricos y electrolineras)  modifican los límites de la industria y pueden
aumentar su atractivo.
 No considera la existencia de otros agentes  agentes frontera que influyen en
la industria.
 No aplicable a industrias hipercompetitivas (acelerado y cada vez más intenso
ritmo de cambio).
 No todas las fuerzas tienen la misma importancia  necesidad de identificar
factores críticos.
 Concede excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad empresarial  riesgo de olvidar análisis interno.
3.3. La segmentación de la industria: grupos estratégicos.
Forma de completar el análisis del entorno competitivo: segmentación
estratégica o de la industria = identificar áreas competitivas más reducidas
(segmentos) dentro de una industria  dos posibilidades:
 Forma convencional de segmentar: desde la demanda, en base a las
características de los productos o clientes
 Forma alternativa de segmentar: desde la oferta  GRUPOS
ESTRATÉGICOS
Grupos estratégico: conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma
o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas consideradas (amplitud de la
línea de productos, calidad, estructura de costes, etc.)
PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR LA SEGMENTACIÓN EN

GRUPOS ESTRATÉGICOS
1) Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes.

2) Representación de los grupos estratégicos: mapa de grupos estratégicos.
3) Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo.
3.3. La segmentación de la industria: grupos estratégicos.
3) ANÁLISIS DEL GRUPO ESTRATÉGICO
 Permite a la empresa conocer a sus rivales más directos.
 Conviene aplicar el análisis a dos niveles: a nivel de cada grupo y a nivel de
la industria en su conjunto.
 Debe considerarse la posibilidad de que las empresas se trasladen de un grupo a
otro (permeabilidad de los grupos)  posible existencia de barreras a la
movilidad (de entrada a un nuevo grupo y de salida del grupo actual).
EJEMPLO: grupos
estratégicos en la industria de
la distribución en alimentación
TEMA 4: EL ANÁLISIS INTERNO DE LA
EMPRESA
Objetivos.
 Justificar la importancia que el análisis interno, que permite

identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, tiene dentro del
análisis estratégico, presentar las características básicas que conforman la
identidad de la empresa y explicar cómo elaborar el perfil
estratégico de la empresa, instrumento para el diagnóstico interno de
la misma (apartado 4.1).
 Presentar y desarrollar el modelo de la cadena de valor, que

desagrega la empresa en las distintas actividades básicas que en ella se
desarrollan y considera las interrelaciones entre dichas actividades y
con las cadenas de valor de proveedores y clientes, lo que permite
identificar las fuentes de la ventaja competitiva (apartado 4.2).
Objetivos.
 Presentar las matrices de análisis estratégico, instrumento que
permite analizar el posicionamiento de la empresa frente a la competencia
y ayuda a las empresas diversificadas a determinar la combinación de
negocios más adecuada (apartado 4.3).
 Introducir el modelo de análisis de la dotación de recursos y

capacidades de la empresa, cuya explotación debe permitir a la
empresa generar y sostener una ventaja competitiva y apropiarse de las
rentas que esta genera (apartado 4.4).
 Introducir el análisis DAFO como síntesis del análisis estratégico de la

empresa, en el que se resumen sus fortalezas y debilidades internas, así
como las amenazas y oportunidades que le llegan del entorno (apartado
4.5).
4.1. El diagnóstico interno de la empresa.
4.1.1. Introducción: la identidad de la empresa.
Objetivo diagnóstico (análisis) interno: identificar puntos fuertes y débiles
de la empresa→ potencial para llevar a cabo la estrategia
ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO INTERNO
1. Determinar características básicas de la empresa → identidad.

2. Identificar las variables clave para su análisis.
3. Realizar el diagnóstico interno a partir de las variables clave.
IDENTIDAD DE LA EMPRESA
 Edad/Ciclo de vida.
 Campo de actividad.
 Tipo de propiedad.
 Tamaño (recursos).
 Estructura jurídica.
 Ámbito geográfico.
4.1.2. El perfil estratégico de la empresa.
Objetivo: identificar puntos fuertes y débiles de la empresa a partir de las
variables clave de las áreas funcionales
ETAPAS PARA ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO
1. Identificar las variables clave de cada área funcional.
2. Valorar las variables clave en una escala Likert (1 a 5) ⇒ permite identificar las
principales fortalezas (picos a la derecha) y debilidades (picos a la izquierda).
VARIABLES CLAVE POR ÁREAS FUNCIONALES

 ÁREA COMERCIAL: cuota de mercado, características del producto, red de
distribución,...
 ÁREA DE PRODUCCIÓN: estructura de costes, control de calidad,…
 ÁREA FINANCIERA: estructura financiera, rentabilidad de las inversiones,…
 ÁREA TECNOLÓGICA: tecnología disponible, esfuerzo en I+D,...
 ÁREA DE RRHH: sistemas de incentivos, clima laboral,…
 ÁREA DE ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN: estilo de dirección, estructura
organizativa, cultura empresarial,...
EJEMPLO POSIBLE
PERFIL
ESTRATÉGICO
Muy negativo (MN)

Negativo (N)
Positivo (P)
Muy positivo (MP)
VALORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO
 Ventajas:.
 Herramienta intuitiva, cualitativa, fácil de elaborar y comprender.
 Motiva la reflexión y el análisis sistemático para el diagnóstico interno.
 Potenciales inconvenientes:.
 Valoraciones son subjetivas → realismo y autocrítica son importantes.
 Formulación estática → puede dinamizarse por comparación con perfiles
pasados.
 Relativo: debe usarse por comparación con otro perfil.
EJEMPLO POSIBLE
PERFIL
ESTRATÉGICO
RELATIVO
Muy negativo (MN)

Negativo (N)
Positivo (P)
Muy positivo (MP)
Empresa
Competencia
4.2. La cadena de valor.
4.2.1. Introducción: las actividades de la cadena de valor.
Objetivo: identificar fuentes de ventaja competitiva mediante:
 Desagregación de la empresa en actividades básicas (cadena de valor).
 Consideración de la relación con las cadenas de valor de proveedores y
clientes (sistema de valor)
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL SISTEMA DE VALOR
Interrelaciones
entre
actividades
Actividades básicas
Cadenas de Cadena de Cadenas de

valor de valor de la valor de
proveedores empresa clientes
Interrelaciones con el sistema de valor
4.2.1. Introducción: las actividades de la cadena de valor.
LAS ACTIVIDADES BÁSICAS
Infraestructura de la empresa ACTIVIDADES

Administración RRHH DE APOYO
Desarrollo de tecnología
Aprovisionamiento
ACTIVIDADES PRIMARIAS
4.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor.
INTERRELACIONES EN EL SISTEMA DE VALOR
OPTIMIZACIÓN
Interrelaciones COORDINACIÓN
entre actividades
(ESLABONES
HORIZONTALES)
Cadenas de Cadena de Cadenas de

valor de valor de la valor de
proveedores empresa clientes
Interrelaciones con el sistema de valor
OPTIMIZACIÓN (ESLABONES VERTICALES)
COORDINACIÓN
4.3. Las matrices de análisis estratégico.
4.3.1. Introducción.
Objetivo: analizar el posicionamiento de la empresa frente a la competencia y
determinar la combinación más adecuada de negocios
 Combinan análisis interno y externo
 Especialmente útiles para empresas diversificadas
REQUISITOS PARA LA ELABORACIÓN DE UNA MATRIZ
1. Identificar las dos dimensiones: interna (posición competitiva) y externa

(atractivo industria).
2. Identificar la cartera de negocios a analizar.
Matriz pone de manifiesto:

 Ubicación de los distintos negocios según las dimensiones elegidas.
 Posición competitiva de cada negocio.
 Peso específico de cada negocio para la empresa.
 Grado de interés de cada negocio para ser apoyado o eliminado en el futuro.
4.3.1. Introducción.
VALORACIÓN DE LA MATRIZ
 Ventajas:.
 Popularidad → instrumento estándar de análisis estratégico.
 Sencillez de su construcción y carácter intuitivo y pedagógico.
 Potenciales inconvenientes:.
 Recomendaciones orientativas → podrían conducir a decisiones erróneas.
 Ofrecen visión parcial y demasiado simple (sólo dos dimensiones).
 Estáticas, aunque comparables en el tiempo.
4.3.2. Matrices de análisis estratégico más destacadas.
MATRIZ BCG (CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO)
IMPLICACIONES
ESTRATÉGICAS
 Relación con ciclo

de vida de los
productos.
 Análisis del
equilibrio de los
(
VMt+1− VMt
)
negocios.
VMt  Cómo canalizar
los flujos de
 Atractivo actual y recursos.
futuro de la
industria.  Posición competitiva
 Demanda recursos del negocio.
financieros. VE  Generación recursos
(VPCt )
t financieros.
4.3.2. Matrices de análisis estratégico más destacadas.
MATRIZ MCKINSEY (POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO INDUSTRIA)
4.4. Los recursos y capacidades de la empresa.
Objetivo: identificar el potencial de la empresa para establecer VC ⇒
identificación, evaluación y gestión de los RyC
 Empresa como combinación única de RyC heterogéneos
 Orientación interna → buena gestión de los RyC es la fuente del éxito
CONCEPTOS MODELO DE ANÁLISIS DE LOS RyC

PROCESO FASES DEL
RECURSOS ESTRATÉGICO ANÁLISIS
(conjunto de factores y activos Identificación
que controla la empresa) Dotación de RyC
y medición
Rutinas organizativas
Generación,
mantenimiento y Evaluación
CAPACIDADES
apropiación VC
(habilidades colectivas para
llevar a cabo una actividad
concreta) Estrategia: Gestión:
formulación e mejora y
implantación explotación
IDENTIFICACIÓN DE LOS RyC
TIPOS DE RECURSOS
FÍSICOS
(Maquinaria, mobiliario,…)
TANGIBLES
FINANCIEROS
(Dinero, derechos de cobro,…) TECNOLÓGICOS
(Tecnologías, patentes,…)
NO HUMANOS
ORGANIZATIVOS
INTANGIBLES HUMANOS (Marca, reputación,…)
(Conocimientos, experiencia,…)
TIPOS DE CAPACIDADES
FUNCIONALES CULTURALES
(Resolución de problemas técnicos o de gestión específicos) (Actitudes y valores de las personas)
RECURSOS CAPACIDADES
 Stock (cosas, elementos)  Flujo (formas de hacer)
 Carácter individual  Carácter colectivo
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RyC
Escasez
Apropiabilidad Generación de
VC Relevancia
Apropiación CRITERIOS DE
de rentas EVALUACIÓN
Mantenimiento
de VC
Durabilidad Complementariedad
Transferibilidad Sustituibilidad
Imitabilidad
4.5. El análisis DAFO.
Objetivo: sintetizar el análisis interno y externo ⇒ plasmado en matriz DAFO
→ resumen del análisis estratégico
 Ventaja: proporciona visión global de la situación de la empresa y su entorno.

 Inconveniente: falta de integración entre ambos análisis.
D Debilidades S Strengths
A Amenazas WWeaknesses
F Fortalezas O Opportunities
O Oportunidades T Threats
C Corregir
A Afrontar
ACCIONES M Mantener
A Aprovechar
4.5. El análisis DAFO.
EJEMPLO POSIBLE MATRIZ DAFO
TEMA 5: ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS
Objetivos.
 Explicar, a partir del enfoque de Porter, la relación entre estrategia
competitiva (EC) y ventaja competitiva (VC), y presentar los
factores que permiten la creación y el mantenimiento de una ventaja
competitiva (apartado 5.1).
 Analizar la ventaja competitiva en costes: concepto, fuentes,

barreras a la imitación, condiciones de aplicación y riesgos (apartado
5.2).
 Analizar la ventaja competitiva en diferenciación de productos:

concepto, fuentes, barreras a la imitación, condiciones de aplicación y
riesgos (apartado 5.3).
 Presentar una ampliación de las estrategias competitivas de

Porter: el reloj estratégico (apartado 5.4).
5.1. Estrategia y ventaja competitiva.
VC: característica que diferencia a la empresa  posición relativa superior 
rendimiento superior.
EC: vía (posibles líneas de actuación) para alcanzar VC  EC trata de
identificar posición relativa de la empresa en su industria para determinar su
capacidad para obtener y mantener VC.
EC GENÉRICAS DE PORTER
VENTAJA ESTRATÉGICA
Posición de costes Singularidad percibida por
bajos el cliente
OBJETIVO Toda la
Liderazgo en costes Diferenciación de producto
ESTRATÉGICO industria
(ÁMBITO Sólo un Segmentación de
COMPETITIVO) segmento mercado
 Segmentación no es EC básica.
 Difícil seguir simultáneamente ambas EC básicas.
5.1. Estrategia y ventaja competitiva.
CREACIÓN DE LA VC
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
ORIGEN Anticipación o respuesta a cambios Posesión y adecuada utilización de los RyC
externos
FACTORES Habilidad para detectar cambios Eficiencia
Responder de forma rápida y flexible Calidad
Aprovechar mejor las oportunidades Innovación
Satisfacción del cliente
REQUISITOS Competencia imperfecta Disponibilidad de recursos
Capacidad de análisis del entorno Análisis interno
Flexibilidad para redistribuir recursos
META VC (mayor rentabilidad) VC (mayor rentabilidad)
MANTENIMIENTO DE LA VC
Factores que permiten defender una VC:
1. Barreras a la imitación: impiden a los competidores reproducir la VC.
2. Capacidad de los competidores: posibilidad de imitar la VC o de introducir innovaciones
para eliminarla  depende de las siguientes condiciones: Identificación, Incentivos,
Diagnóstico y Adquisición de recursos.
3. Dinamismo de la industria: a mayor dinamismo,VC tienden a ser más transitorias.
5.2. La ventaja competitiva en costes.
VC en costes: coste inferiores a los competidores  ventaja frente a
competidores, clientes y proveedores.
FUENTES DE LA VC EN COSTES
1. Economías de escala: especialización en pocos productos (grandes volúmenes de producción).
2. Efecto experiencia: disminución de costes medios conforme se acumula producción  basado
en efecto aprendizaje de la mano de obra (perfeccionamiento de rutinas organizativas y
habilidades individuales).
3. Otras: nuevas tecnologías productivas o rediseño de productos; condiciones favorables de acceso a
materias primas y otros; localización favorable; eslabones verticales; rígidos controles de costes; o
habilidad para ajustar la capacidad productiva.
Cadena de valor útil

para analizar fuentes
de VC en costes
MANTENIMIENTO DE LA VC EN COSTES
Fuentes de la VC en costes a disposición de otros VC se difumina  barreras
a la imitación permiten mantenimiento de la VC en costes
Factores que pueden generar barreras a la imitación:

 Escasez de determinadas fuentes: caso del efecto experiencia en sectores emergentes o
tecnología surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo del tiempo.
 Dificultad de acceso a determinadas fuentes: caso de una localización única, redes de
distribución cerradas o acuerdos preferentes con proveedores.
 Imposibilidad de imitar determinadas fuentes derivadas de complejos procesos de decisión
tomados por la empresa a lo largo del tiempo.
CONDICIONES DE APLICACIÓN DE LA VC EN COSTES
Estrategia de liderazgo en costes especialmente recomendable cuando:

 Competencia en precios es la fuerza competitiva dominante.
 Producto estandarizado y ofrecido por múltiples oferentes.
 Pocas maneras de diferenciar el producto significativas para los compradores.
 Clientes muy sensibles al precio y con bajos costes de cambio de proveedor.
 Clientes con importante poder de negociación.
RIESGOS DE LA VC EN COSTES
 Requiere atención constante a los costes (reinvirtiendo en equipo moderno, adoptando

rápidamente nueves tecnologías,…).
 Utilización excesiva del efecto experiencia puede provocar consecuencias estratégicas
negativas (crecimiento no justificado para ganar cuota de mercado, rigidez por excesiva
estandarización de los productos, no detección de cambios en la demanda,…).
 Aparición de productos sustitutivos, cambios bruscos en el producto o el proceso
(innovaciones) o diferenciación de productos por parte de los competidores, que anulen la
experiencia o aprendizaje adquiridos.
 Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores.
 Inflación de costes relacionados con los factores de producción dificulta
mantenimiento de diferencial de precios necesario para competir frente a productos diferenciados.
 Competidores que actúan sólo en determinados segmentos pueden lograr menores costes en
dichos segmentos.
5.3. La ventaja competitiva en diferenciación.
VC en diferenciación: producto/servicio que tiene ciertos atributos que lo
hacen que sea percibido como único por los clientes  precio superior
FUENTES DE LA VC EN DIFERENCIACIÓN
1. Características del producto: físicas (tamaño, forma,…), rendimiento (fiabilidad,
seguridad,…) o complementos (servicio post venta,…).
2. Características del mercado: variedad gustos y necesidades de los consumidores o
percepciones de tipo social, psicológico o estético (intangibles asociados al producto).
3. Características de la empresa: forma de llevar o concebir el negocio, de relacionarse con los
clientes o prestigio y reputación de la empresa (intangibles asociados a la empresa).
4. Otras variables como el tiempo (estrategia de respuesta rápida) o la atención a la RSC.
Cadena de valor útil

para analizar fuentes
de VC en
diferenciación
MANTENIMIENTO DE LA VC EN DIFERENCIACIÓN
Fuentes de la VC en diferenciación a disposición de otros VC se difumina 
barreras a la imitación permiten mantenimiento de la VC en diferenciación
Factores que pueden generar barreras a la imitación:

 Empresa con alto nivel de creatividad: puede defender su ventaja con sucesivas
diferenciaciones.
 Dificultad para imitar determinados criterios a partir de los que se establece la diferenciación:
caso de aquéllos basados en interrelaciones complejas de RyC propios (imagen de la empresa o
atención al cliente).
 Localización suele ser criterio de diferenciación poco imitable (inimitable si es única).
 Ausencia de vías alternativas de diferenciación admitidas por los clientes.
CONDICIONES DE APLICACIÓN DE LA VC EN DIFERENCIACIÓN
Estrategia de diferenciación especialmente recomendable cuando:
 Calidad del producto o diferenciación social es importante para el comprador.
 Características de los productos son complejas y variadas.
 Costumbres y necesidades de los consumidores son variadas.
 Empresa asume esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los competidores: trata
de conocer mejor necesidades y preferencias de consumidores, mantiene compromiso especial con
ellos,…
RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN
 Competidores que siguen estrategia de bajo coste pueden llegar a anular la ventaja en
diferenciación.
 Posibilidad de que se reduzca la necesidad o la apreciación por el factor determinante de la
diferenciación.
 Imitación de los competidores (incluso falsificaciones) limita la diferencia percibida (frecuente
a medida que la industria madura).
 Competidores que actúan sólo en determinados segmentos pueden lograr aún mayor
diferenciación en dichos segmentos.
5.4. La ampliación de las estrategias competitivas
de Porter: el reloj estratégico.
Idea de partida: dos estrategias de Porter no tan mutuamente excluyentes  en
particular:
 Bajos costes no llevan a VC si no hay una mínima calidad
 Diferenciación no tiene por qué suponer incremento de precios
Empresas que basan el éxito en una buena relación calidad-precio  reloj estratégico aporta
una visión más externa (orientada al mercado) que interna a las estrategias de Porter.
FUNDAMENTO DEL RELOJ ESTRATÉGICO
 Clientes de una industria pueden comprar a unas empresas u otras en función de:
 Las diferencias de precios.
 Las diferencias en el valor añadido percibido.
 Combinando ambos criterios aparecen 8 opciones estratégicas competitivas agrupables en 4
categorías.
5.4. La ampliación de las estrategias competitivas
de Porter: el reloj estratégico.
REPRESENTACIÓN Y DESARROLLO DEL RELOJ ESTRATÉGICO
TEMA 6: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
DIRECCIONES Y MÉTODOS DE DESARROLLO
Objetivos.
 Introducir y diferenciar los conceptos de crecimiento y desarrollo de

la empresa y presentar los componentes del desarrollo (dirección y
método) (apartado 6.1).
 Presentar las direcciones básicas de desarrollo y proponer un

esquema general que permite identificar y estudiar las principales
estrategias o direcciones de desarrollo (apartado 6.2).
6.1. El crecimiento y el desarrollo de la empresa.
Una vez definido (a nivel corporativo) su campo de actividad (cartera de
negocios)  empresa evoluciona en el tiempo y toma decisiones que afectan a
su tamaño o campo de actividad.
CONCEPTOS
• Crecimiento: incrementos del tamaño en variables tales como el volumen de activos, la

producción, las ventas o el personal empleado  Importancia estratégica:
 Signo de salud, vitalidad, fortaleza.
 Imposición de un entorno dinámico y competitivo.
 Relacionado con la función de utilidad de los directivos de la empresa.
• Desarrollo: cambios cuantitativos y cualitativos de la empresa (ej.: modificación de su campo
de actividad). Suele ir acompañado de crecimiento, aunque no siempre (ej.: reestructuración) 
Estrategia de desarrollo: decisiones que la dirección adopta en relación a la evolución futura
del campo de actividad de la empresa, que incluyen:
 Aspectos cuantitativos (crecimiento o no).
 Aspectos cualitativos (composición cartera negocios o campo de actividad).
6.1. El crecimiento y el desarrollo de la empresa.
COMPONENTES DEL DESARROLLO
1. Dirección de desarrollo (¿Qué dirección seguir?): decidir acerca de la

modificación o no del campo de actividad.
2. Método de desarrollo (¿Cómo conseguirlo?): decidir acerca de la

forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección de
desarrollo elegida. Opciones:
• Desarrollo interno u orgánico (nuevas inversiones en el seno de la
empresa).
• Desarrollo externo (fusiones, adquisiciones, escisiones, alianzas).
6.2. Las direcciones de desarrollo.
DIRECCIONES BÁSICAS DE DESARROLLO: TIPOLOGÍA DE ANSOFF
Fundamento: relación entre la situación actual o tradicional de la empresa

y los nuevos desarrollos en cuanto a productos y mercados.
PRODUCTOS
Tradicionales Nuevos
Tradicionales EXPANSIÓN
MERCADOS
Nuevos DIVERSIFICACIÓN
Problema: identificación de desarrollo con crecimiento

6.2. Las direcciones de desarrollo.
Situación de partida: cartera actual de negocios.
ESQUEMA DE LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO
Criterios para identificar

posibles direcciones de
desarrollo:
1.Modificación o no
del campo de actividad.
2. Crecimiento o no.
3. Mismos o distintos
productos o
mercados.
4.Relación o no con
productos o mercados
tradicionales y tipo de
relación.

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TEMA 1: FUNDAMENTOS DE

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CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

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TIPOLOGÍA DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Naturaleza Horizonte Grado de Alcance Nivel

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 Forma de gobierno de la empresa pasa de bilateral a multilateral.

PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

BENEFICIOS Y COSTES SOCIALES

RESOLUCIÓN PROBLEMAS DE LA SOCIEDAD

U.E.N. A U.E.N. B U.E.N. C U.E.N. D

Estrategia Funcional Dirección Dirección Dirección Dirección

¿Cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional

Recursos humanos Tecnología …

Beneficio Creación de valor

Aplicación 2.2 © Guerras y Navas, 2022

“Pertenecer a cualquier lugar.”

Apple: declara que su visión es siempre estar a la vanguardia de su sector.

“Proporcionar acceso a la información del mundo en un solo clic.”

“Liberar el potencial de cada estudiante.”

Elemento de Estabilidad temporal…

© Guerras y Navas, 2022

Aplicación 2.3 © Guerras y Navas, 2022

Mayor discrecionalidad Mayor enfoque

Google: destaca sus objetivos de forma sencilla y clara.

“Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.“

El fin no justifica los medios

© Guerras y Navas, 2022

© Guerras y Navas, 2022

Forman parte de la Relación con ética,

 Orientación al resultado: Estamos orientados a conseguir resultados de una manera

 Implicación: Somos constantes con nuestro proyecto, somos curiosos y exploramos

 Superación: Nos cuestionamos constantemente lo que hacemos y buscamos aplicar ideas

 Honestidad: Trabajamos con respeto, transparencia y humildad para generar confianza

 Trabajo en equipo: Colaboramos para conseguir objetivos comunes, compartiendo la

Estos tres conceptos nos permiten definir la

En definitiva, son los pilares sobre los que se sostiene

2 Una escala para medir el atributo

3 Un nivel que debe ser conseguido

4 Un plazo temporal para su logro