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El enfoque de marketing relacional en las entidades escénicas: propuesta de

un modelo y estudio empírico de la realidad española

Article · January 2004

Source: OAI

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1 author:

María José Quero

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EL ENFOQUE
DE MARKETING
RELACIONAL EN LAS
ENTIDADES ESCÉNICAS:
PROPUESTA DE UN
MODELO Y ESTUDIO
EMPÍRICO DE LA
REALIDAD ESPAÑOLA (1)
por María José Quero Gervilla
Universidad de Málaga
1. INTRODUCCIÓN
El sector cultural, y específicamente el sector de las
artes escénicas en España, ha permanecido tradi-
cionalmente ajeno al enfoque de marketing, proba-
blemente por una errónea concepción de la cultura
que consideraba incompatibles este tipo de activi-
dades con planteamientos económicos y de ges-
tión. A esta circunstancia hay que añadir que los
estudios desarrollados en España sobre este sec-
tor son muy limitados y adolecen de información
orientada a mejorar la gestión a nivel de dirección
de entidades de servicios de exhibición de artes
escénicas.
El último estudio sobre el sector cultural realizado
por el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes
(2002) pone de manifiesto la importancia económi-
ca y social que presentan esta categoría de servi-
cios, que ha supuesto un gasto total de los hoga-
res en cultura de 6.776,8 millones de euros y una
inversión pública de 1.661,4 millones de euros
(2000). En el entorno específico de las artes escé-
nicas, nos encontramos con que en el año 2000
asistieron a alguna representación escénica 12,6
(1) Trabajo realizado en el marco del proyecto de investigación «El en-
foque de marketing relacional en el mercado de las artes escénicas: análi-
sis y propuestas de actuación», financiado por la Red Española de Tea-
tros, Auditorios y Circuitos de Titularidad Pública y la Universidad de Má-
laga.
millones de espectadores, se realizaron 42.777 re-
presentaciones y se recaudaron 121,2 millones de
euros.
En este contexto, hemos considerado oportuno
orientar nuestra investigación hacia el estudio de
las entidades que ofrecen este tipo de servicios,
con el fin de dotar al sector de las artes escénicas
de información útil para la gestión.
Las peculiares características que presenta el sec-
tor objeto de estudio nos ha llevado a considerar
que el enfoque de marketing relacional se perfila
como el más apropiado para este tipo de entidades,
capaz de ofrecer a las mismas los instrumentos y
estrategias adecuados para mejorar su posición en
un mercado que se muestra cada vez más comple-
jo ante el incremento de ofertas de ocio alternativas
que amenazan con relegar al sector de las artes es-
cénicas a una situación de crisis crónica.
Partiendo de este marco teórico, hemos formula-
do un modelo de gestión relacional para entidades
de servicios de exhibición de artes escénicas
(MARAE), que identifica siete grupos de interés en
la gestión escénica: audiencia, competencia, orga-
nismos públicos, centros educativos, otras organi-
zaciones, proveedores y relaciones internas. El es-
quema que nos plantea el modelo nos sirve como
estructura de desarrollo del trabajo empírico, que
recoge información de directores y gerentes de
ciento cincuenta entidades escénicas distribuidas
proporcionalmente por toda la geografía española,
y que nos ha permitido ahondar en aspectos tan re-
levantes como la cooperación, el compromiso y la
confianza en las relaciones desarrolladas con los
principales agentes de interés identificados en el
contexto de la gestión cultural.
2. EL ENFOQUE DE MARKETING
RELACIONAL
En los últimos años, el mercado ha sufrido cam-
bios que han provocado una alteración considera-
ble en las relaciones organización-mercado. En los
años setenta era generalmente aceptado el con-
cepto de marketing como «ciencia de las transac-
ciones», siendo el núcleo de la transacción el inter-
cambio entre dos o más partes (Bagozzi, 1975), y
en torno a este concepto se viene a construir toda
una teoría general de marketing que alcanza su
punto álgido con la teoría del Marketing Mix, crea-
da por Borden en 1950 y difundida por McCarthy
en 1960. Esta teoría ha constituido durante años un
37
 paradigma que ha servido como marco para el de-
sarrollo de la ciencia del marketing. Sin embargo,
este paradigma de aceptación consensuada entre
los estudiosos de esta ciencia, comienza a mostrar
limitaciones e insuficiencias en el entorno actual,
provocando, como era de esperar, diversas críti-
cas así como el desarrollo de modelos alternativos
que buscan una mejor adaptación a la realidad ac-
tual. Estas deficiencias han provocado que a fina-
les de los años ochenta se inicie una nueva línea de
pensamiento denominada marketing relacional,
que viene a reconocer que centrarse exclusiva-
mente en la transacción puede llevar a ignorar gran
parte de la esencia del concepto de marketing
(Houston y Gassemheimer, 1987). En este sentido,
la definición de Hunt (1983, p. 13) del marketing como
«la ciencia del comportamiento que busca explicar
las relaciones de intercambio» muestra cómo co-
mienza a reconocerse un cambio en el objeto prin-
cipal del marketing que va de la pura transacción a
las relaciones (Sheth y Parvatiyar, 2000; Grönroos,
2000; Gummesson, 1999; Peck, Payne, Christopher y
Ballantyne, 1999; Levitt, 1983; Webster, 1992).
Sheth y Parvatiyar (2000) resumen la evolución
transaccional-relacional en el cambio registrado en
dos axiomas fundamentales del marketing tran-
saccional:
Un axioma del marketing transaccional es la creen-
cia de que la competencia y el interés propio son
los que dirigen la actividad organizacional hacia la
creación de valor. Con el incremento de la compe-
tencia, las organizaciones se verán forzadas a
crear un mayor valor para los consumidores en su
propio interés. El marketing relacional propone la
cooperación mutua (en oposición a la competen-
cia y el conflicto) para la creación de valor (Morgan
y Hunt, 1994), argumentando que la competencia
es inherentemente destructiva, mientras que la
cooperación es inherentemente productiva (Gum-
messon, 1997).
En segundo lugar, desde la perspectiva transac-
cional se considera que la independencia de los
actores de marketing crea un sistema más eficien-
te para la creación de valor para el cliente, sin repa-
rar en los costes de transacción que implica dicha
actividad. La perspectiva relacional, por el contra-
rio, apuesta por la cooperación que implica la mu-
tua interdependencia, que se traducirá en una re-
ducción de los costes de transacción y un incre-
mento del nivel de calidad, así como la creación de
un mayor valor para el cliente.
38
Este nuevo enfoque de marketing cuenta con núme-
ro cada vez mayor de seguidores en el ámbito de la
investigación de marketing, factor que viene avalado
por la consideración del mismo como una de las
principales líneas de investigación tanto a nivel nacio-
nal (Bello, Polo y Vázquez, 1999; Barroso y Martín,
2000), como internacional (Sheth y Parvatiyar, 2000).
Las aportaciones realizadas en este campo de co-
nocimiento pueden ser clasificadas atendiendo al
dominio de su conceptualización en dos grandes
grupos:
— Teorías de perspectiva estrecha: que conside-
ran que el dominio del marketing relacional ha
de centrarse en el desarrollo de programas y
actividades de cooperación y colaboración con
intermediarios y clientes finales (Sheth y Parvati-
yar, 2000; Sheth, Sisodia y Sharma, 2000; Shani
y Chalasani, 1992; Peppers y Rogers, 1995;
Jackson, 1985).
— Teorías de perspectiva amplia: que extienden el
dominio de este enfoque para incorporar un am-
plio espectro de agentes implicados, sin dejar de
otorgar a los clientes un lugar preferente en el
proceso de planificación y desarrollo de relacio-
nes (Barroso y Martín, 1999; Peck, Payne, Chris-
topher y Clark, 1999; Grönroos, 1997; Gummes-
son, 1999; Morgan y Hunt, 1994; Kotler, 1992).
Entre las teorías desarrolladas dentro de esta línea
de pensamiento, resulta lógico pensar que las que
más se ajustan al entorno que pretendemos anali-
zar son las desarrolladas en el marco de la Escuela
Nórdica y aproximación anglo-australiana (pers-
pectiva amplia); no en vano, nuestro trabajo versa
sobre entidades que comercializan un servicio, y
estos dos grupos de investigadores se introducen
en el terreno del marketing relacional tras una larga
trayectoria investigadora en esta categoría de pro-
ductos.
Las aportaciones realizadas en el ámbito del mar-
keting relacional no suponen, desde nuestra pers-
pectiva, una ruptura con la teoría del marketing
mix; lejos de ello, la perspectiva relacional viene a
reubicar las tradicionales cuatro Ps, considerándo-
las parte de la relación con el mercado. Gummes-
son (1999) propone una integración de ambas teo-
rías, que viene a desplazar el lugar central, tradicio-
nalmente otorgado a las políticas de producto,
precio, distribución y comunicación para colocar
en su lugar a las relaciones, pero dichas políticas
aparecen como instrumentos periféricos en la rela-
ción con el mercado y el entorno.
3. LOS SERVICIOS DE EXHIBICIÓN
DE ARTES ESCÉNICAS: UN ENTORNO
ATÍPICO
Desde la perspectiva de la gestión, las artes escéni-
cas presentan características muy peculiares, que
las diferencian del perfil clásico de «mercado de ser-
vicios» y que nos llevan a reconocer una necesidad
de ofrecer a las mismas un trato diferenciado. Las
características más relevantes de las artes escéni-
cas como producto objeto de comercialización pue-
den ser agrupadas en tres grandes ámbitos:
— Características provenientes del carácter de
servicio.
— Características referentes al grado de reproduc-
ción.
— Características relacionadas con la importancia
social de las actividades escénicas.
Por lo que respecta a las características provenien-
tes del carácter de servicio de las artes escénicas,
observamos que el proceso de servucción de esta
modalidad artística nos lleva a conceptualizar este
tipo de servicio como un producto de naturaleza
eminentemente intangible aunque, como la mayor
parte de los servicios, también incorpore algunos
elementos tangibles en su producción. Éstas carac-
terísticas son las siguientes: intangibilidad, insepa-
rabilidad, heterogeneidad, caducidad, ausencia de
propiedad, los consumidores son parte del proceso
productivo, los clientes forman parte del producto,
presentan una elevada dificultad para la evaluación
de su calidad por parte de los consumidores y el
factor tiempo constituye una variable especialmente
relevante desde la perspectiva del consumidor. Las
implicaciones para la gestión de las peculiares ca-
racterísticas de esta categoría de productos han
sido ampliamente tratadas desde la literatura del
marketing de servicios (Zeithaml y Bitner, 1996;
Grande, 2000; Larrea, 1991; Maqueda y Llaguno,
1995; Grönroos, 1994; Aguirre, 2000; Fisk, Grove y
John, 2000; Gonçalves, 1998; Lovelock, Vanderme-
we y Levis, 1999; Eiglier y Langeard, 1989).
En el ámbito específico de las artes, el grado de re-
producción constituye el criterio de referencia clave
para marcar la distinción entre las industrias cultu-
rales y el sector de las artes. Las primeras se carac-
terizan por la creación de productos masivos y ele-
vado grado de reproducción. Los productos en-
marcados bajo esta categoría reciben el nombre
de bienes culturales (a excepción del cine), y se en-
cuentra integrado por las artes audiovisuales, artes
gráficas y artes aplicadas. Las modalidades artísti-
cas que integran el sector de las artes reciben la
denominación de servicios culturales, y se caracte-
rizan porque el consumidor las contempla o consu-
me en el momento de su exhibición o ejecución, y
su nivel de reproducción es bajo, lo que permite
afirmar que suponen obras de naturaleza única. El
espectador que las disfruta, contrariamente a lo
que sucede con los bienes culturales, no posee su
propiedad. Este tipo de actividades requieren el
desplazamiento del espectador o visitante a un re-
cinto escénico o área de exhibición para adquirir el
producto y se encuentra integrado por dos gran-
des áreas: las artes plásticas y las artes escénicas.
A los atributos comunes a la categoría de servicio
habría que añadir la relevancia social del producto
objeto de estudio, que conlleva la necesaria incor-
poración de diversos agentes públicos y privados
en la producción del servicio (Scheff y Kotler,
1996). En el caso concreto del mercado español,
este factor ha motivado el hecho de que el sector
público (en la mayor parte de los casos entidades
de carácter local) sean los principales productores
de este tipo de servicios. Esta característica no es
competencia exclusiva de la realidad española; en
la mayor parte de los países desarrollados las acti-
vidades culturales se han visto avocadas a la nece-
sidad de encontrar apoyos externos a la propia en-
tidad en el desarrollo de la gestión (Ministerio de
Cultura, 1995b).
4. LA COOPERACIÓN EN EL SECTOR
DE LAS ARTES ESCÉNICAS
En el último plan propuesto por el Arts Council of
England (2003, p. 11.) se recoge explícitamente la si-
guiente intención: «Sin comprometer nuestro principal
propósito —las artes— buscaremos el máximo creci-
miento a través del establecimiento de partenariados
saludables y efectivos con multitud de organizaciones
de carácter nacional, regional y local». En esta cita po-
demos encontrar gran parte del espíritu que subyace
en la gestión de entidades culturales. En el desarrollo
de esta actividad, es ineludible la incorporación de
diversos agentes de interés. El papel de estos agen-
tes puede manifestarse de formas muy diversas:
desde la financiación directa (probablemente la más
habitual en el caso de empresas privadas) hasta la
39
 realización de actividades conjuntas, como el desa-
rrollo de proyectos comunes.
Este hecho nos lleva a plantearnos que, en la ges-
tión de las entidades culturales, no debemos limitar-
nos al enfoque más restringido del marketing, que
se limita a la creación de valor para el cliente, sino
que debemos tener en cuenta asimismo los intere-
ses de los diferentes agentes implicados, con el fin
de que éstos vean satisfechas sus necesidades.
Por lo tanto, los receptores de la «creación de va-
lor» que constituye la gestión de una entidad cultu-
ral son muchos y muy diversos. Si bien es cierto
que los colectivos creadores y receptores de valor
son muy heterogéneos, también lo es que la coo-
peración constituye la estrategia más beneficiosa
para todos.
Son muchas las aportaciones desarrolladas en la
literatura de marketing en torno a los factores que
caracterizan la estrategia de cooperación. Scheff y
Kotler (1996, p. 52), en un análisis sobre cómo las
artes pueden prosperar a través de las colabora-
ciones estratégicas, definen este concepto como
«compromisos duraderos creados para la ganancia
mutua». Éste concepto está en sintonía con otros
desarrollados desde la vertiente del marketing rela-
cional, que vienen a registrar la idea de que, para
que una relación se mantenga, ésta ha de ser del
tipo ganador-ganador, de lo contrario acabará por
extinguirse (Gummesson, 1999).
Las formas en las que tradicionalmente se han ma-
nifestado el desarrollo de vínculos en el sector de la
exhibición de las artes escénicas en España es tan
diverso como el propio entorno en el que se desa-
rrollan, pero podemos destacar que, el traspaso
realizado por el gobierno central a las autonomías
de la mayor parte de las competencias por lo que
respecta al ámbito cultural ha tenido un reflejo inme-
diato en el sector de las artes escénicas, que se ha
traducido en la organización de redes, en las distin-
tas autonomías, que facilitan la distribución, tanto a
nivel regional como nacional. De esta manera, en la
actualidad, la mayoría de las comunidades autóno-
mas cuentan con sus propias redes o circuitos de
exhibición. A nivel nacional encontramos la Red
Española de Teatros, Auditorios y Circuitos de Titu-
laridad Pública, de la que forman parte la mayor pro-
porción de los teatros públicos en España y cuyo
papel está dirigido hacia la coordinación y canaliza-
ción de los diversos agentes del sector.
40
Partiendo de estas premisas, cabe cuestionarse
como paso inmediato cuáles son esos grupos de
interés, en el caso de las entidades de servicios de
exhibición de artes escénicas. La variedad de gru-
pos es tan amplia, diversa y heterogénea como lo
es la realidad de la oferta de este tipo de servicios,
pero sí que podemos identificar siete grupos como
agentes implicados en la gestión de una entidad
escénica, éstos son: audiencia escénica, organis-
mos públicos, competencia, relaciones internas,
proveedores, centros educativos y otras organiza-
ciones.
5. MODELO DE MARKETING RELACIONAL
PARA ENTIDADES DE SERVICIOS DE
EXHIBICIÓN DE ARTES ESCÉNICAS
Las peculiares características que presenta el
servicio de exhibición de artes escénicas nos lle-
vó a considerar que la perspectiva relacional se
perfila como la más apropiada para el estudio de
este mercado, fundamentalmente por dos razo-
nes:
— El carácter de servicio, que atribuye a las rela-
ciones una especial relevancia en la configura-
ción del sistema de servucción (2).
— La importancia social de las actividades oferta-
das, que ha llevado a la incursión del sector pú-
blico en la provisión de este tipo de servicios y
que hace imprescindible la incorporación de di-
versos agentes de interés públicos y privados
en su gestión.
El enfoque adoptado para el desarrollo de nuestro
estudio se ubica en el grupo de perspectiva amplia
del marketing relacional, por considerar que las ca-
racterísticas que presentan los servicios de exhibi-
ción de artes escénicas en España (tanto públicos
como privados) hacen que en la gestión de dichas
entidades deban incorporarse un amplio espectro
de grupos de relación, como son: la audiencia es-
cénica (actual y potencial), organismos públicos,
centros educativos, organizaciones privadas, com-
petencia y relaciones internas. Este enfoque no im-
plica, en ningún caso, relegar a un segundo plano
las relaciones con clientes, que ocupan un lugar
central en nuestro trabajo.
(2) EIGLIER, P. y LANGEARD, E. (1989, p. 4) introducen el neologismo «ser-
vucción» para designar el proceso de creación del servicio.
Para completar el análisis del enfoque relacional en — Relaciones instrumentales: que agrupa a los
las entidades escénicas consideramos la necesi- instrumentos del marketing mix incorporando a
dad de incorporar a nuestra investigación los cua- éstos el enfoque relacional y redefinidos como
tro instrumentos tradicionales del marketing, ba- relaciones de producto, precio, distribución y
sándonos en el esquema propuesto por Gummes- comunicación.
son (1999). La integración de enfoques que propone
este autor nos lleva a plantearnos la redefinición de — Relaciones de grupo: que responden al proce-
los conceptos tradicionales de estas políticas, de so de identificación y planificación de relaciones
manera que los cuatro instrumentos del marketing con colectivos.
mix, adoptando el enfoque relacional, los hemos
denominado relaciones de producto, precio, distri- Partiendo de las características de los servicios de
bución y comunicación. Estos nuevos conceptos exhibición de artes escénicas, las de dicho merca-
incorporan dos variables nuevas a tener en cuenta do y la revisión de la literatura existente sobre mar-
en el diseño de dichas políticas: creación de valor y keting en las artes escénicas, identificamos los si-
desarrollo de estrategias de relación para los clien- guientes grupos de interés en las relaciones con
tes (audiencia escénica) y para los diferentes agen- colectivos:
tes implicados.

La adopción de la perspectiva amplia de marketing a) Relaciones con la audiencia escénica

relacional en su aplicación al entorno de las artes
escénicas y la integración de las cuatro políticas
del marketing mix (Gummesson, 1999; Juttner y
Wehrli, 1995) nos llevó a identificar dos tipos de re-
laciones (Figura 1):
Las diferentes teorías de marketing relacional de-
sarrolladas, tanto en la vertiente amplia como en la
estrecha, coinciden en situar al cliente (más co-
múnmente denominado audiencia escénica en el

FIGURA 1. Modelo teórico de marketing relacional para entidades de servicios

de exhibición de artes escénicas (MARAE)

Relaciones de comunicación

Relaciones con Relaciones con

centros organismos
educativos públicos
Relaciones de distribución
Relaciones de precio

Relaciones
Relaciones con la audiencia
con otras escénica Relaciones con la
organizaciones competencia
Relaciones
de producto

Relaciones con Relaciones

proveedores internas

Fuente: Elaboración propia.

41
 entorno de las artes escénicas) en el centro de la
planificación de las relaciones. Si tenemos en
cuenta que uno de los objetivos fundamentales del
marketing relacional es la creación de valor para el
cliente, resulta lógico pensar que el desarrollo de
las restantes relaciones de la organización van a
venir determinadas en gran parte por éste.
Para el análisis de este tipo de relaciones, hemos
partido de una clasificación de la audiencia escé-
nica basada en uno de los criterios de segmenta-
ción más utilizados y contrastados en este entor-
no: la frecuencia de asistencia (Belk y Andreasen,
1980; Peterson, 1980; Steinberg, Miaoulis y Lloyd,
1982; Hodgson, 1992; Garbarino y Johnson, 1999),
llegando a establecer tres tipos de clientes: asis-
tentes intensos (de alto nivel relacional), asisten-
tes ocasionales (de bajo nivel relacional) y no
asistentes.
b) Relaciones con la competencia
Dentro de este segundo grupo de relaciones pode-
mos distinguir tres subgrupos bien diferenciados:
relaciones con otras entidades oferentes de servi-
cios de ocio, relaciones con otras entidades cultu-
rales y relaciones con otras entidades escénicas.
c) Relaciones con organismos públicos
El importante papel desempeñado por el sector
público en la provisión de actividades de exhibición
de artes escénicas en España, atribuye a este gru-
po un lugar especialmente relevante en el esque-
ma de relaciones de las entidades objeto de estu-
dio, tanto en las de gestión pública como en las de
gestión privada.
d) Relaciones con centros educativos
Aunque formalmente las relaciones con centros
educativos deberían pertenecer al grupo de relacio-
nes con organismos públicos, hemos optado por
tratarlas de forma independiente, asignándole un
grupo propio, básicamente por dos razones: la im-
portancia de las mismas, tanto en la planificación de
las entidades de servicios de exhibición de artes es-
cénicas como en el mercado y las peculiaridades
que presentan las relaciones con este tipo de enti-
dades, que demandan un trato diferenciado.
42
e) Relaciones con otras organizaciones
Con la incorporación de este quinto grupo, busca-
mos conocer las relaciones de las entidades de
servicios de exhibición de artes escénicas con enti-
dades no recogidas en apartados anteriores, así
como el ámbito al que afecta dicha relación. Este
grupo se caracteriza por su heterogeneidad, ya
que da cabida a cualquier organización no pública
que se encuentre en posición de cooperar con este
tipo de entidades.
f) Relaciones con proveedores
La amplitud de esta categoría de relaciones nos ha
llevado, como dicta la teoría de marketing relacio-
nal, a la necesidad de centrarnos en aquellos gru-
pos que, partiendo de la revisión bibliográfica reali-
zada, consideramos más relevantes; éstos son: re-
laciones de contratación de servicios relacionados
con las gestión de la entidad, relación con compa-
ñías y productores de servicios de artes escénicas.
g) Relaciones internas
Éste grupo de relaciones constituye un elemento cla-
ve en una entidad de servicios como la que estamos
analizando (Grönroos, 2000, Zeithaml, 2000).
El modelo teórico propuesto nos llevó al plantea-
miento de hipótesis en torno a cada uno de los ti-
pos de relación. En este trabajo hemos recogido
las desarrolladas en el ámbito de las relaciones de
grupo (Tabla 1).
5. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA
5.1. Objetivos
Nuestro trabajo de investigación parte de dos obje-
tivos:
1. Profundizar en el conocimiento teórico de la
gestión en las entidades escénicas.
2. Analizar las características y la relevancia que
presentan las relaciones de grupo en el mercado
español.
TABLA 1. Hipótesis formuladas en el ámbito de las relaciones de grupo

Grupo de interés N.º Hipótesis

La captación de clientes nuevos constituye el objetivo principal de las entidades

H1 de servicios de exhibición de artes escénicas.
Relaciones
con la audiencia escénica
H2 Las entidades de servicios de exhibición de artes escénicas desarrollan
estrategias de fidelización de clientes.

H3 Las entidades de servicios de exhibición de artes escénicas consideran a sus

homólogas las principales competidoras en el desarrollo de su actividad de gestión

Las entidades de servicios de exhibición de artes escénicas mantienen

H4 relaciones de cooperación a nivel local.
Relaciones
con la competencia
Las entidades de servicios de exhibición de artes escénicas mantienen
H5 relaciones de cooperación a nivel supralocal.

H6 El desarrollo de relaciones de cooperación ofrece elevados niveles de

satisfacción para las entidades que optan por esta orientación.

H7 Las entidades de servicios de exhibición de artes escénicas mantienen

Relaciones con organismos públicos relaciones de cooperación con organismos públicos.

H8 Las entidades de servicios de exhibición de artes escénicas desarrollan

Relaciones con centros educativos actividades específicas dirigidas a la formación con centros educativos.

Las entidades de servicios de exhibición de artes escénicas desarrollan

H9 relaciones de cooperación con organizaciones no públicas.
Relaciones
con organizaciones no públicas Las relaciones de cooperación con organizaciones no públicas ofrecen altos
H10 niveles de satisfacción a las entidades de servicios de exhibición de artes
escénicas.

Las coproducciones se perfilan como estrategias de relación satisfactorias para

Relaciones con proveedores H11 las entidades de servicios de exhibición de artes escénicas que cuentan con
dicha experiencia.

5.2. Metodología de la investigación — Que las entidades seleccionadas fueran de pro-

empírica
Para la selección de la muestra de entidades de
servicios de exhibición de artes escénicas parti-
mos del establecimiento de una serie de premisas:
— Que la proporción asignada a cada Comunidad
Autónoma fuera proporcional a la oferta de es-
pectáculos escénicos.
— Que tuvieran representación entidades de todas
las provincias españolas.
— Que las entidades seleccionadas fueran entida-
des de programación continua o estable (más
de seis meses al año).
gramación intensa o completa (más de cuatro
días a la semana).
Partiendo es estos criterios, consideramos que el
mejor método de selección era el muestreo no pro-
babilístico por juicio, que nos permitía combinar las
cuotas establecidas por Comunidades Autónomas
con los criterios de programación marcados.
Los criterios de programación tenían como fin eli-
minar las entidades de servicio de exhibición de ar-
tes escénicas que, por su menor actividad progra-
madora, podemos considerar como menos repre-
sentativos de la actividad de exhibición de artes
escénicas en España, al alcanzar a un menor volu-
men de audiencia.

43
 Los resultados nos permitieron comprobar el
cumplimiento de la totalidad de premisas esta-
blecidas.
La recogida de información se realizó mediante
encuesta personal a directores y gerentes de las
entidades de servicios de exhibición de artes es-
cénicas seleccionadas en la muestra. La dura-
ción media de las entrevistas osciló entre 1:15 h y
1:30h.
El trabajo de campo fue llevado acabo por la em-
presa de investigación de mercados Demoscopia
entre julio y octubre de 2002, y financiado por la
Red Española de Teatros, Auditorios y Circuitos de
Titularidad Pública.
La amplitud de campos temáticos y la inexistencia
de estudios previos sobre los conceptos contem-
plados, nos llevaron a la elaboración de un cuestio-
nario semiestructurado, integrado por preguntas
abiertas, cerradas y semicerradas.
TABLA 2. Ficha técnica
Ámbito
Unidad muestral
Fecha del trabajo de campo
Tamaño de la muestra
Método de muestreo
Método de recogida de información
Método de control
FIGURA 2. Las relaciones con la audiencia escénica: objetivos de las entidades escénicas
23%
70%
44
6. RESULTADOS
El análisis de los resultados nos permitió confirmar
diez de las once hipótesis planteadas en el ámbito
de las relaciones de grupo.
· Relaciones con la audiencia escénica
— H1: La captación de clientes nuevos constituye
el objetivo principal de las entidades de
servicios de exhibición de artes escénicas
Partiendo de la clasificación de la audiencia en
función de la frecuencia de asistencia, conside-
ramos apropiado establecer tres clases de orien-
taciones de las entidades escénicas en lo que
respecta a las relaciones con clientes: orienta-
ción a la audiencia actual, esporádica y nueva.
Los resultados de la investigación detectan una
clara tendencia hacia la captación de nueva au-
diencia (el 70% de las entidades establecen
como objetivo prioritario de su organización en
España
Entidades de servicios de exhibición de artes escénicas
Julio-octubre de 2002
150
No probabilístico por juicio
· Entrevistas personales: 93%
· Entrevista telefónica: 7%
Telefónico al 10% de la muestra
7%
Audiencia actual
Audiencia esporádica
Nueva audiencia
este ámbito la captación de nueva audiencia). El
segundo lugar lo ocupa la orientación hacia la
audiencia habitual (23%) y, en último lugar, la
orientación hacia los asistentes esporádicos
(7%).
— H2: Las entidades de servicios de exhibición
de artes escénicas desarrollan estrategias
de fidelización de clientes
Los resultados del trabajo de campo nos permitie-
ron observar que las entidades escénicas suelen
desarrollar mayoritariamente estrategias de fideli-
zación de clientes: el 58,0% de las entidades ofre-
cen alguna forma de vinculación a sus clientes y
ésta suele materializarse en abonos por tempora-
das (59,8%) y abonos temáticos (46,0%), activida-
des que encuentran su origen en una estrategia de
relaciones de precio. Los destinatarios de las acti-
vidades de fidelización son los asistentes habitua-
les y esporádicos, aunque el segundo grupo no
suele merecer una atención específica (dato que
contrasta fuertemente con las recomendaciones
que nos ofrece la literatura de marketing de servi-
cios culturales): tan sólo el 32,0% de las entidades
analizadas declaran desarrollar estrategias especí-
ficas dirigidas a incrementar el consumo entre los
asistentes esporádicos.
En este ámbito debemos destacar la alta valora-
ción que ofrecen las estrategias de relación con la
audiencia escénica actual como vía para potenciar
el consumo. La información solicitada a los directo-
res y gerentes de las entidades escénicas al res-
pecto, formulada como «valoración de las activida-
des dirigidas a la audiencia escénica actual como
estrategia para potenciar el consumo» sobre una
FIGURA 3. Estrategias de fidelización: ¿ofrece su organización alguna forma de vinculación
a sus clientes?
1%
41%
escala de likert de cinco puntos, dio como resulta-
do una media, mediana y moda de 4, lo que nos lle-
va a interpretar que las entidades que hacen uso
de estas técnicas obtienen muy buenos resultados
al respecto.
· Relaciones con la competencia
— H3: Las entidades de servicios de exhibición
de artes escénicas consideran a sus
homólogas las principales competidoras
en el desarrollo de su actividad de gestión
Los resultados del estudio dejan ver que las enti-
dades de servicios de exhibición de artes escéni-
cas no suelen considerar como competidoras a
otras entidades oferentes de servicios de ocio, a la
vez que detectar que el grupo considerado más
frecuentemente como competidor de sus servicios
es el de otras entidades escénicas (42,7%). A este
grupo le siguen a gran distancia: cualquier organi-
zación oferente de servicios de ocio (34,7%), or-
ganizaciones oferentes de eventos deportivos
(31,3%) y cines (22,7%).
Desde la perspectiva que nos ofrece la literatura
de marketing de servicios culturales, este plantea-
miento no resulta apropiado. Son precisamente
las alternativas de ocio que se ubican fuera del
sector de las artes (cine, eventos deportivos, etc.)
los que actualmente se perfilan como los principa-
les competidores de los servicios culturales, es-
pecialmente entre las generaciones más jóvenes,
mientras que la demanda de los consumidores de
servicios culturales muestran elevados niveles de
interrelación (Kotler y Scheff, 1997).
SÍ
NO
NS/NC
58%
45
 FIGURA 4. Relaciones con la competencia. ¿a cuál o cuáles de los siguientes colectivos considera
competidores en el desarrollo de su actividad de gestión? (*)

Otras entidades escénicas

Cualquier organización que oferte ectividades de ocio

Organizaciones oferentes de eventos deportivos

Cines

Nadie

NS/NC

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

(*) Variable procedente de una pregunta multirrespuesta. Valores expresados en porcentaje sobre la muestra.

— H4: Las entidades de servicios de exhibición
de artes escénicas mantienen relaciones
de cooperación a nivel local
El ámbito de actuación de los servicios de exhibi-
ción de artes escénicas es casi exclusivamente lo-
cal, razón por la cual es estrictamente en este ámbi-
to en el que tiene sentido descender a calificar las
relaciones en tres categorías: relaciones de compe-
tencia, relaciones de independencia y relaciones de
cooperación. De las tres alternativas propuestas, la
más común entre las entidades escénicas es la coo-
peración (48,1%), seguida de cerca de la indepen-
dencia (40,6%) y la competencia (7,5%).
Los ambiguos resultados obtenidos no nos otor-
gan la posibilidad de confirmar ni de rechazar la hi-
pótesis planteada al respecto. Se haría necesario
profundizar en este aspecto para poder pronun-
ciarnos.
Las actividades en las que se materializa la rela-
ción de cooperación son: planificación conjunta de
las programaciones a nivel local (54,7%), compartir
servicios relacionados con la gestión de la organi-
zación (31,3%), intercambio de información acerca
del sector (21,8%) y organización conjunta de festi-
vales (4,7%).
Las entidades que optan por la cooperación como
estrategia de relación con otras entidades escéni-
cas, registran elevados niveles de satisfacción, re-
gistrando un valor medio de 4, una mediana y
moda de 4 y 5, respectivamente sobre una escala
de likert de 5 puntos. Éstos resultados nos llevan a
considerar que las relaciones de cooperación se

FIGURA 5. Tipo de relación desarrollada entre las entidades escénicas que operan en la misma
ciudad

3,8% 7,5% Relaciones

de competencia

Relaciones
de independencia
48,1% 40,6% Relaciones
de cooperación

No existen otras E.E.

46
perfilan como una estrategia altamente satisfacto-
rias para las entidades escénicas en su dimensión
de relaciones con la competencia.
— H5: Las entidades de servicios de exhibición
de artes escénicas mantienen relaciones
de cooperación a nivel supralocal
Para el análisis de esta sección de las relaciones
entre entidades escénicas, consideramos apropia-
da su medición a través del asociacionismo. El re-
sultado nos permitió observar que las entidades de
servicios de exhibición de artes escénicas se en-
cuentran vinculadas en su mayoría a asociaciones
del sector (68,0%). Destaca, en este sentido, una
clara tendencia a incrementar el asociacionismo
según la amplitud del ámbito del la asociación, ob-
servándose una clara mayoría de pertenencia a
asociaciones de carácter nacional (69%) y regional
(56%), a la vez que un escaso asociacionismo a ni-
vel local (12%).
— H6: El desarrollo de relaciones de cooperación
a nivel supralocal ofrece elevados niveles de
satisfacción a las entidades de servicios de
exhibición de artes escénicas
La valoración del asociacionismo entre las entida-
des escénicas ha de ir unido necesariamente a la
medición de la satisfacción que dichas relaciones
ofrecen a los que las mantienen, con el fin de poder
calibrar los beneficios aportados por esta modali-
dad de estrategia relacional. La información obte-
nida al respecto nos ofrece una valoración positiva
de dicha actividad: la puntuación media es de 4,3
puntos sobre una escala de 5. Además, el 60,9%
de las entidades puntúan entre 4 y 5 dicha relación,
lo que nos indica, en términos globales, un nivel de
satisfacción moderadamente alto.
Estos resultados se muestran en consonancia con el
marco teórico en el que se desarrolla nuestra investi-
gación, que apuesta por el enfoque de marketing re-
lacional como filosofía de gestión organizacional.

FIGURA 6. El ámbito de asociacionismo en las entidades escénicas (%)

80

70

60

50

40
69
30
56
20

10
12
8
0
Local Regional Nacional Internacional

FIGURA 7. Valoración del nivel de satisfacción con respecto a las relaciones de asociación

4,3% 2,6%
29,6% Muy satisfactorias

32,2% Satisfactorias
Neutras
Insatisfacoorias
Muy insatisfactorias
31,3%

47
 · Relaciones con organismos públicos
— H7: Las entidades de servicios de exhibición
de artes escénicas mantienen relaciones
e cooperación con organismos públicos
El carácter de servicio público de las actividades
de exhibición de artes escénicas atribuye a este
grupo de relaciones un lugar especialmente rele-
vante en el esquema de relaciones de las entida-
des objeto de estudio, tanto en las de gestión pú-
blica como en las de gestión privada.
En el desarrollo de este objetivo, consideramos
apropiado clasificar las relaciones en este sector
en tras grandes líneas o estrategias relacionales:
relación administrativa, relación limitativa y relación
de cooperación. Los resultados del análisis de esta
variable nos permitió confirmar la hipótesis plan-
teada al respecto: la cooperación es el tipo de rela-
ción predominante entre las entidades de servicios
de exhibición de artes escénicas y los organismos
públicos (60,5%), seguida de la relación adminis-
trativa (29,8%) y limitativa (9,7%).
La información solicitada respecto a los tres orga-
nismos públicos con los que la entidad mantiene
FIGURA 8. Calificación de las relaciones con el sector público
(organización pública con la que la entidad mantiene una relación más fuerte)
9,7%
29,8%
FIGURA 9. Relaciones con centros educativos: desarrollo de programas o actividades específicas
dirigidas a la formación
28,7%
69,3%
48
una relación más fuerte sitúa al Ayuntamiento en
primer lugar (76%), seguido de la Comunidad Au-
tónoma (75,3%); la Diputación (39,3%) y el Ministe-
rio de Educación, Cultura y Deportes (40%) com-
parten la segunda posición, dejando en último lu-
gar a otras entidades como cabildos (0,7%),
embajadas (0,7%) y universidades (1,3%).
· Relaciones con centros educativos
— H8: Las entidades de servicios de exhibición
de artes escénicas desarrollan actividades
específicas dirigidas a la formación
con centros educativos
Los datos resultantes del trabajo de campo dejan
ver una clara concienciación generalizada en el
sector por lo que respecta a la estrategia de forma-
ción como mejor vía para el fomento del consumo
de actividades escénicas entre las generaciones
más jóvenes: el 69,3% de las entidades desarrollan
programas específicos dirigidos a la formación
para centros educativos.
Con el fin de profundizar en el conocimiento de la
relación, que fuera más allá de la mera existencia
Relación de cooperación
Relación administrativa
Relación limitativa
60,5%
SI
NO
NS/NC
de la misma, consideramos apropiado solicitar la
valoración de la importancia concedida a dichas
actividades, utilizando como unidad de medida de
referencia el número de actividades educativas or-
ganizadas sobre el total de espectáculos de la enti-
dad. La escala de medida propuesta ofrecía cuatro
alternativas de respuesta, que oscilaban entre 1
(nada importante) y 5 (muy importante). Conside-
ramos apropiado eliminar el valor intermedio 3, con
el fin de obligar a los encuestados a decantarse
por una de las tendencias. Los resultados obteni-
dos ofrecen una elevada valoración de este tipo de
actividades: el 85,5% de los encuestados que reali-
zan actividades de estas características las consi-
deran entre bastante y muy importantes, resultan-
do un valor medio de 4,4 puntos sobre 5.
Los niveles educativos que acaparan una mayor
proporción de las actividades realizadas son: edu-
cación secundaria (88,5%) y educación primaria
(81,7%), seguidas de la educación infantil (68,3%)
y educación universitaria (48,1%).
Las actividades en las que con más frecuencia se
materializa esta relación son: desarrollo de progra-
mas específicos para ellos en el espacio escénico
(fuera del horario habitual, con sesiones adapta-
das y coordinado con la programación escolar),
venta de entradas a un precio inferior y organiza-
ción de festivales de artes escénicas adaptado al
nivel educativo correspondiente.
· Relaciones con organizaciones no públicas
— H9: Las entidades de servicios de exhibición de
artes escénicas desarrollan relaciones de
cooperación con organizaciones no públicas
El 76% de las entidades de servicios de exhibición
de artes escénicas mantienen relaciones de coo-
peración con organizaciones no públicas. Las enti-
dades más destacadas dentro de este grupo son:
FIGURA 10. Relaciones de cooperación con organizaciones no públicas
1,3%
22,7%
las empresas privadas (78,9%) y las organizacio-
nes no lucrativas (71,0%). Los restaurantes y bares
son el grupo menos significativo (11,4%).
Las relaciones con empresas privadas suelen cen-
trarse mayoritariamente en la financiación directa
(64,4%). Otras actividades desarrolladas en este
marco de relación son: la organización conjunta de
actividades culturales (33,3%), desarrollo de la pro-
gramación (24,4%) y préstamo de locales de teatro
(4,4%).
La actividad que predomina en las relaciones de-
sarrolladas con organizaciones no lucrativas es la
organización conjunta de actividades culturales
(55,6%), seguida de la colaboración para el desa-
rrollo de la programación (40,7%), la financiación
(18,5%) y el préstamo de locales de teatro (4,9%).
La relación con restaurantes y bares suele reducir-
se a la financiación (53,8%), seguida de la organi-
zación conjunta de actividades culturales (15,4%) y
el desarrollo de la programación (7,7%).
— H10: Las relaciones de cooperación con
organizaciones no públicas ofrecen altos
niveles de satisfacción a las entidades de
servicios de exhibición de artes escénicas
La medición del nivel de satisfacción que ofrecen
las relaciones de cooperación con organizaciones
no públicas se realizó sobre una escala de likert de
5 puntos, en la que el valor 1 indicaba el mínimo ni-
vel de satisfacción con la relación y el valor 5 el má-
ximo. Los resultados nos permitieron identificar
una alta valoración generalizada. El grupo que
ofrece una mayor satisfacción son las organizacio-
nes no lucrativas, que obtuvieron una puntuación
media de 4,2, seguidas de las empresas priva-
das (4) y restaurantes y bares (3,9).
SI
NO
NS/NC
76,0%
49
 · Relaciones con proveedores
— H11: Las coproducciones se perfilan como
estrategias de relación satisfactorias para las
entidades de servicios de exhibición de artes
escénicas que cuentan con dicha experiencia
Las entidades productoras de espectáculos escé-
nicos constituyen el grupo más importante en el
ámbito de las relaciones con proveedores. Los re-
sultados de la investigación dejan ver que la mayor
parte de la provisión de espectáculos que se exhi-
ben en los espacios escénicos son de carácter pri-
vado. En el 85% de los casos, las representaciones
que tienen lugar en el espacio escénico a cargo de
compañías públicas es inferior al 25%.
El nivel máximo de relación entre entidades pro-
ductoras y de exhibición adopta la forma de copro-
ducciones, en las que ambas se unen en la realiza-
ción de un proyecto común en un tandem casi per-
fecto de producción-exhibición. Los resultados del
estudio nos permitieron observar, sobre una escala
de likert de 5 puntos, un nivel de satisfacción me-
dio-alto entre las entidades que realizan coproduc-
ciones (el 61% ofrecen puntuaciones iguales o su-
periores a 4), resultando un valor medio de 3,8 pun-
tos y una mediana y moda de 4.
7. CONCLUSIONES
Y REFLEXIONES FINALES
A la vista de los resultados que se han obtenido en
la presente investigación, podemos señalar que el
50
enfoque de marketing relacional se perfila como el
más apropiado para el sector de la exhibición de
las artes escénicas en España. Las peculiares ca-
racterísticas que presentan los servicios de exhibi-
ción de artes escénicas, y especialmente su carác-
ter de servicio y su importancia social, hace que
sea necesaria la incursión de diversos grupos de
interés en el proceso de creación de valor que
constituye la oferta de actividades escénicas: rela-
ciones con la audiencia escénica, competencia,
organismos públicos, centros educativos, otras or-
ganizaciones, proveedores y relaciones internas.
Cada uno de estos grupos aportan y reciben valor
en sus relaciones, lo que nos lleva a considerar que
es necesario introducirlos en la planificación de la
entidad y diseñar las relaciones con cada uno de
ellos, buscando siempre el desarrollo de estrate-
gias de relación del tipo «ganador-ganador», que
aseguren un nivel de satisfacción y una duración
suficientes como para suponer un beneficio para la
totalidad de agentes implicados.
Como es habitual en los campos de investigación
innovadores, son muchas las puestas que se
abren y muchas las carencias de bibliografía en la
que sustentar la investigación, pero siempre en un
buen momento para empezar a construir. Las rela-
ciones analizadas son susceptibles de ser matiza-
das tanto a nivel teórico como empírico a través del
desarrollo de trabajos de investigación nacionales
e internacionales. Son muchas las líneas de investi-
gación futuras que se abren a partir de este trabajo,
e igualmente amplia la demanda de investigadores
que se embarquen en esta empresa.
 ANEXO. Distribución geográfica de la muestra

Comunidad Comunidad
Provincia N.º Porcentaje Provincia N.º Porcentaje
Autónoma Autónoma

Andalucía 13 8,7 El Prat 2 1,3

Almería 1 0,6 Girona 1 0,6
Cádiz 1 0,6 Lleida 3 2,0
Córdoba 1 0,6 Tarragona 2 1,3
Granada 3 2,0 Sabadell 1 0,6
Huelva 0 0 Tarrasa 1 0,6
Jaén 2 1,3 Extremadura 2 1,3
Málaga 2 1,3 Badajoz 1 0,6
Sevilla 3 2,0 Cáceres 1 0,6
Aragón 10 6,7 Galicia 5 3,3
Huesca 1 0,6 A Coruña 1 0,6
Jaca 1 0,6 Ourense 1 0,6
Teruel 1 0,6 Pontevedra 1 0,6
Zaragoza 7 4,6 Lugo 1 0,6
Asturias 4 2,7 Santiago 1 0,6
Oviedo 1 0,6 La Rioja 1 0,6
Gijón 3 2,0 Logroño 1 0,6
Baleares 3 2,0 Madrid 35 23,3
Mallorca (Pal- 3 2,0 Madrid 26 17,3
ma) Getafe 1 0,6
Canarias 3 2,0 Móstoles 1 0,6
Las Palmas 2 1,3 Alcorcón 1 0,6
Tenerife 1 0,6 Torrejón 1 0,6
Cantabria 2 1,3 Parla 1 0,6
Santander 2 1,3 Alcobendas 1 0,6
Castilla- Las Rozas 1 0,6
La Mancha 6 4,0 Torrelodones 1 0,6
Ciudad Real 1 0,6 Fuenlabrada 1 0,6
Cuenca 1 0,6 Murcia 2 1,3
Guadalajara 1 0,6 Murcia 1 0,6
Toledo 1 0,6 Cartagena 1 0,6
Albacete 2 1,3 Navarra 2 1,3
Castilla Pamplona 2 1,3
y León 12 8,0 País Vasco 5 3,3
Ávila 1 0,6 San Sebastián 2 1,3
Burgos 1 0,6 Guetxo 1 0,6
León 1 0,6 Éibar 1 0,6
Palencia 2 1,3 Tolosa 1 0,6
Salamanca 1 0,6 Comunidad
Segovia 1 0,6 Valenciana 12 8,0
Soria 1 0,6 Valencia 9 6,0
Valladolid 2 1,3 Castellón 2 1,3
Zamora 2 1,3 Gandía 1 0,6
Cataluña 32 21,3
Barcelona 23 15,3 Total 150 100

51
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