Tema 2.

LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

Índice
2.1. La orientación futura de la empresa.
2.1.1. La visión
2.1.2. La misión
2.1.3. Los valores
2.2. Los objetivos estratégicos
2.3. El rendimiento de la empresa: la creación de valor
2.3.1. La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad
2.3.2. La medición del rendimiento a través del valor

2.1. LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

La empresa debe tener herramientas básicas para decidir hacia donde quiere llevar la empresa.
Desde el punto de vista de la dirección estratégica es muy importante definir tres conceptos básicos que deben servir
de guía de la actuación de la empresa en el futuro:
 Visión (futuro)
 Misión (presente)
 Objetivos estratégicos.

Análisis estratégico
Podemos entender el análisis estratégico de una empresa como el proceso mediante el cual es posible determinar el
conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas
y debilidades de la misma, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la
correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la
empresa.

Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del estudio de tres elementos que determinan
el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa, ejes sobre los que se construirá su estrategia:
 La definición de la misión y objetivos de la empresa
 El análisis externo
 El análisis interno

 VISIÓN
La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por tanto, hace referencia a
la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro y establece los criterios que la organización
necesita para tener una orientación futura más general y a más largo plazo.

En consecuencia, la visión identificaría las diferencias, en su caso, entre la situación actual y la deseada y, por
consiguiente, marcaría la dirección a seguir por la empresa.
Una visión bien diseñada prepara la empresa para el futuro a la vista de estos planteamientos, la visión podría inducir
cambios en la definición de la misión si la situación deseable futura implica un nuevo espíritu o razón de ser de la
empresa.

Esta representación futura debe reunir tres características esenciales: (IMPORTANTE)

 Incorpora la idea profunda de triunfo
Se plantea como el objetivo básico de la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y
siempre con la vista puesta en el futuro deseado más que en el pasado vivido.

 Es estable a lo largo del tiempo

El reto se plantea a muy largo plazo o incluso de forma indefinida en el tiempo.
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 Su mantenimiento en el tiempo proporciona coherencia a las decisiones de la empresa, tanto estratégicas
como a corto plazo, para alcanzarlo.

 Tiene que merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución

Debe ser un reto del conjunto de la organización de tal forma que todos sus integrantes se sientan
comprometidos con su consecución y estén dispuestos a aportar su esfuerzo para ello.

Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición con la que cada una quiera formularlo.
Cada una de estas formulaciones puede ser adecuada en función de las características específicas de cada empresa.

Así, una gran empresa podrá intentar "ser el líder nacional o mundial en su sector", otra más pequeña optará por
"dominar un nicho de mercado" u otra cualquiera querrá "ganar al principal competidor"
Su definición en unas pocas palabras o una frase precisa suele ser más efectiva que un documento extenso.

La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor para los accionistas.
Características básicas que debe tener para ser eficaz:
Concisa: breve, entre 11 y 22 palabras, fácil de comunicar y recordar.
 Clara: apuntar directamente a un objetivo básico, que se pueda entender fácilmente, sin explicaciones
adicionales.
 Orientada hacia el futuro: útil para un largo período de tiempo.
 Estable: no puede cambiar continuamente ni afectarle los cambios tecnológicos o del entorno a corto plazo.
 Desafiante: ha de motivar a las personas a esforzarse por conseguirla.
 Abstracta: puede admitir diversas interpretaciones incluyendo así a todas las áreas y personas de la empresa.
 Inspiradora: debe ser deseable para los miembros de la organización.

 MISIÓN
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un
punto de vista muy general.
Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestra empresa y cuál
queremos que sea?

Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa, por la que se justifica su existencia, constituyendo algo
parecido a una declaración de principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad.
Proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad.

Por lo que es importante que sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento
de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes.
Sería el equivalente, en el ámbito de la empresa, de lo que para una persona es su vocación y su proyecto vital.

La misión suele definirse normalmente a partir de las siguientes variables:

 La definición del campo de actividad de la empresa. De los distintos negocios en los que la empresa opera o
puede operar en el futuro. Tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el
ámbito geográfico cubierto.
 La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el
futuro. Que ponen de manifiesto la forma de competir en los mercados. Con base en ellas, la empresa
consigue su ventaja competitiva sostenible.
 Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa. La misión de la empresa recoge el
sistema de valores y creencias imperantes en la organización, esto es, su cultura.
Misión y cultura se condicionan mutuamente en el sentido de que ésta puede promover determinada
orientación de la empresa, pero, a su vez, la misión condiciona e influye en el sistema de valores y
comportamientos requeridos.

La identificación de la misión puede ser más difícil en las empresas diversificadas, sobre todo con diversificación no
relacionada, en las que tanto los productos y mercados en los que se compite como las habilidades y conocimientos
disponibles son muy distintos entre sí. En este caso, habría que encontrar un hilo conductor común que dé sentido al
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conjunto de la empresa, lo cual no siempre será fácil. En cualquier caso, será conveniente establecer misiones
distintas para cada negocio o unidad de negocio justificando así su propia identidad, a su vez diferente de la de otros
negocios. En todo caso, las misiones de los distintos negocios tienen que ser congruentes con la misión corporativa
para no perder el sentido de orientación necesario del conjunto de la empresa

 VALORES
Los valores de una empresa recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden
guiar su actuación en la consecución de la visión y la misión. Estas reflejan el camino que se quiere seguir, mientras
que los valores recogen la forma en que se quiere recorrer dicho camino.
Por lo tanto, el fin (misión y valores) no justifica siempre los medios (valores).

Definición de los valores: tres aspectos importantes:

 Conjunto de principios que guíen decisiones y actuaciones.
 Compromiso con un comportamiento ético (ética empresarial, honradez-integridad).
 Compromiso con los grupos de interés (Responsabilidad social y sostenibilidad) (stakeholders)

Los valores son definidos por la alta dirección y es una de las funciones relevantes del liderazgo estratégico.
Por lo tanto, debe haber una congruencia entre los valores manifestados y el comportamiento real de la alta
dirección, ya que puede ocurrir que un líder defina sus valores y en la realidad actua con otro comportamiento.

Otras características:
 Pueden ser explícitos (puede aportar un valor añadido) o implícitos.
 Compartidos en la organización, por lo que adquieren vigencia.
 Forman parte de la cultura organizativa
 Relación con ética, RS y sostenibilidad

2.2. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Desfase entre futuro deseado y realidad actual, hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser
considerable.
Para superar los desfases la organización debe desagregar la visión en objetivos más a corto plazo y menos
ambiciosos, llamados objetivos estratégicos o retos empresariales.
Estos objetivos responden a: ¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?

Elementos esenciales para una buena definición de objetivos estratégicos: *

1. Un atributo que se pueda medir (Mejorar la Internacionalización)
2. Una escala para medir el atributo (% ventas exterior/ventas totales)
3. Un nivel que debe ser conseguido (50% de ventas en el exterior)
4. Un plazo temporal para su logro (En 2 años)

Además, deben cumplir los siguientes criterios:

 Adecuados o consistentes con la misión y valor.
 Sucesivos, se debe digerir un objetivo y una vez finalizado lanzar otro.
 Realistas, alcanzables según sus capacidades y las condiciones del entorno.
 Desafiantes, deben suponer un desafío y crear sensación de urgencia.

El sistema de objetivos fuerza a la organización a mejorar y a ir avanzando en la dirección correcta hacia la

consecución de la visión. Su consecución sirve de estímulo y motivación para plantear nuevos retos progresivamente
más ambiciosos. Por otro lado, pueden servir de referencia para el control estratégico, de manera que se identifiquen
y corrijan desviaciones respecto de lo previsto. Igualmente, sirven para establecer un sistema de evaluación y
recompensas de los directivos y de las unidades organizativas adecuado que motive a todos los miembros de la
organización a realizar el esfuerzo necesario.
Criterios relevantes de los objetivos estratégicos según: *
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  Naturaleza
 Financieros, rentabilidad-creación de valor
 No financieros, forma de competir en los mercados
 Horizonte temporal
 Corto plazo
 Largo plazo
 Grado de concentración
 Abiertos, mejorar día a día.
 Cerrados, crecer un “20%” anualmente.
Un planteamiento abierto, aunque no llegue a cumplirse supone un continuo esfuerzo de superación.
 Nivel estratégico. Da coherencia a los distintos niveles de la estrategia.
 Corporativo
 Competitivo
 Funcional

2.3. EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: LA CREACIÓN DE VALOR

Rendimiento = Resultados = Exito

¿Para qué sirve medir el rendimiento?

 Criterio orientador de las decisiones estratégicas
 Evaluar el grado de éxito o fracaso de la empresa
 Evaluar la calidad de la gestión del equipo directivo

Problemas con la medición del rendimiento

 Existen distintas formas de definirlo y medirlo
 La forma de definirlo y medirlo no es inocua en los resultados
 Cada forma afecta de una manera a cada grupo de interés

El rendimiento (Teoría económico-financiera)

1. Grupo de interés prioritario
Accionistas-propietarios
2. Interés de los accionistas
Rentabilidad de inversión (dividendos + ganancias cap.)
3. Objetivo de los accionistas
Maximización del valor de su inversión
4. Objetivo empresarial
Maximización del valor de la. Empresa en el mercado (creación de valor)

Problema: la mayoría de las empresas no cotizan en bolsa.

* Importante

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que indicador contable mide en términos absolutos el rendimiento
Mide el beneficio de rentabilidad
No es un indicador contable absoluto

Beneficio contable y beneficio económico *

Beneficio contable (Datos del pasado)
• Diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a un período de tiempo
• Diferencia entre el valor contable de los capitales de la empresa al final y al inicio del período

Beneficio económico (expectativa de futuro) *

• Excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de los factores productivos incluido el de los fondos propios
• Diferencia entre el valor de mercado de la empresa al final y al principio del ejercicio

Indicadores contables absolutos

Pregunta sobre los

indicadores

Indicadores contables relativos

Problemas del beneficio neto:
 Se calcula a coste histórico
 Influido por criterios de valoración y periodificación
 Medida absoluta del beneficio

Medidas relativas de rentabilidad:

Margen bruto so
bre ventas Rentabilidad económica Rentabilidad financiera
MBE Bº explotación Bº neto
MB /V = ROA= ROE=
Ventas Activos FP

Indicadores económicos: valor económico añadido

Valor económico añadido (EVA)
Exceso de valor que una empresa genera después de tener en cuenta el coste financiero de los activos

Forma de medirlo:
EVA=BAIDT −k x A
A = Valor contable de los activos
BAIDT = Beneficio antes de Intereses y después de impuestos
K = Coste medio de los capitales invertidos

La medición de rendimiento a través del valor

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Valor de las cosas:
Cualidad por la que se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente por poseerlas

Valor de la empresa (para los accionistas)

Capacidad para generar rentas o beneficios en virtud de lo cual se está dispuesto a pagar por su posesión

Íntima relación entre rentabilidad (expectativas) y creación de valor

Dos aproximaciones:
1. Valor teórico.
Valorar la empresa como un proyecto de Inversión de futuro. Valor actual neto de los flujos futuros de caja
generados descontados a una tasa ajustada a inflación y riesgo

Factores de los que depende:

 Flujos monetarios
 Tiempo
 Tasa de descuento (coste del capital)
- Coste del dinero
- Nivel de riesgo de la empresa
- Prima de mercado

2. Valor de mercado
Capitalización bursátil: Número de acciones por el precio de cada acción
Creación absoluta de valor: Diferencia entre el valor de mercado en dos momentos distintos del tiempo

Idea clave
Conocer cuándo la empresa está creando valor o cuándo lo está destruyendo
VMFP(Valor Mercado fondos propios)
Indicador ( histórico ) másutilizado=
FP(fondos propios )
1. Se ha creado valor
2. Ni se ha creado ni se ha destruido
3. Se ha destruido valor

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