FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

“El modelo 6𝝈”

AUTORES:

Avellaneda Cortez, Xiomara (0000-0002-9894-9665)

Calderón Rodriguez, Monica Lucia (0000-0001-9134-2716)

Dancourt Rodriguez, Jeanpier Alexander (0000-0002-3661-4798)

Quezada Bordonave, Fresia Heylinn (0000-0001-9134-2716)

Martínez Calderon, Ronald Caleb (0000-0001-5781-2868)

Vásquez Honorio, Jimena Elayne (0000-0003-1820-2287)

ASESOR:

Dr. Ing. Tomas Vasquez, Javier Cesar

CHIMBOTE - PERÚ

2023
 Índice
I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 3

1.1. OBJETIVOS .......................................................................................... 4

1.1.1. Objetivo General ............................................................................. 4

1.1.2. Objetivos Específicos ..................................................................... 4

II. DESARROLLO............................................................................................ 5

2.1. Concepto del modelo 6𝝈 ....................................................................... 5

2.2. Características del modelo 6𝝈............................................................... 5

2.3. Objetivo del modelo 6𝝈 ......................................................................... 6

2.4. Ventajas del modelo 6𝝈 ........................................................................ 7

2.5. Aplicación del modelo 6𝝈 ...................................................................... 7

2.6. Factores de éxito del modelo 6𝝈 ........................................................... 9

2.7. Principios del modelo 6𝝈 ..................................................................... 10

2.8. Principales metodologías del modelo 6𝝈 ............................................ 12

III. CONCLUSIONES ..................................................................................... 15

REFERENCIAS ................................................................................................ 16
I. INTRODUCCIÓN

La búsqueda continua de la excelencia en la gestión empresarial ha llevado al

desarrollo de numerosos enfoques y metodologías destinadas a optimizar la
eficiencia operativa y garantizar la calidad del producto o servicio. Entre estas
metodologías, destaca el modelo Seis Sigma, una filosofía de gestión que ha
ganado reconocimiento mundial por su capacidad para reducir defectos, mejorar
la eficiencia y elevar la satisfacción del cliente.

En el contexto de una economía globalizada y altamente competitiva,

comprender y aplicar los principios del Seis Sigma se ha convertido en un
imperativo para las organizaciones que aspiran a alcanzar y mantener
estándares excepcionales de calidad y rendimiento. En este informe,
exploraremos a fondo los fundamentos, las aplicaciones y los beneficios del
modelo Seis Sigma, destacando su relevancia en el panorama empresarial
actual.
1.1. OBJETIVOS

1.1.1. Objetivo General

Analizar y comprender a fondo el modelo Seis Sigma como una

metodología de gestión empresarial, evaluando su impacto en la mejora
continua de la calidad, eficiencia operativa y la satisfacción del cliente.

1.1.2. Objetivos Específicos

Profundizar en los principios y conceptos clave que sustentan el modelo

Seis Sigma, comprendiendo su origen, filosofía y estructura
metodológica.

Identificar posibles obstáculos y desafíos que las organizaciones pueden

enfrentar al adoptar el modelo Seis Sigma, proponiendo estrategias para
superarlos y maximizar el éxito en la implementación.

Desarrollar recomendaciones prácticas basadas en las lecciones

aprendidas y las mejores prácticas identificadas durante el análisis, con
el objetivo de guiar a las organizaciones interesadas en adoptar el
modelo Seis Sigma de manera efectiva.
II. DESARROLLO

2.1. Concepto del modelo 6𝝈

El nombre del método ya deja entrever sus principios. En matemáticas, la letra

griega “Sigma” (Σ σ ς) denota la desviación estándar de una distribución normal
de Gauss; seis, en este contexto, es un valor muy conveniente.

En los procesos empresariales, no siempre se logra exactamente el resultado

deseado, sino que, al igual que con la distribución normal de Gauss, se produce
una variación. Esta variación o número de errores de un proceso se puede
cuantificar como un nivel sigma. Cuanto menor sea la desviación, mejor será el
rendimiento del proceso y mayor será el valor sigma obtenido.

Un nivel de seis, es decir, un six sigma con un valor cercano al cero, corresponde
a la mejor tasa de error posible. En este caso, la probabilidad de que un producto
sea defectuoso es del 0,00034 %. Para que te hagas una idea, en la mayoría de
las empresas, el valor sigma figura entre tres y cuatro.

La metodología se puede aplicar tanto en la producción de bienes como en la

oferta de servicios y la satisfacción del cliente. Algunas estrategias de Six Sigma
pueden ser: reducir costos, adquirir nuevas maquinarias, medir y analizar los
procesos de trabajo, mejorar las áreas operativas y alcanzar altos niveles de
calidad y de satisfacción de clientes.

2.2. Características del modelo 6𝝈

La metodología Six Sigma se basa en la métrica de la variación en eficiencia de

los procesos denominada “Defectos por millón de oportunidades” (DPMO) que
no es lo mismo que “Defectos por millón de piezas”. El concepto de
oportunidades alude a la cantidad real de defectos que pueden ocurrir durante
un proceso, no solo los defectos que pueda presentar un producto final.

La variación se obtiene a través de la siguiente fórmula:

Donde:
 • Número de defectos. Corresponde a los productos fallados tomados en
base a una muestra proporcional a las unidades totales.
• Número de unidades. Corresponde a los productos finales terminados.
• Número de oportunidades. Corresponde a la cantidad de defectos
posibles que pueden ocurrir por producto.

Según el resultado, se clasifica en diferentes categorías según una escala de

menor a mayor, en la que Sigma 1 comprende hasta 690.000 DPMO y es menos
eficiente que Sigma 6, que comprende 3,4 DPMO y es el máximo de eficiencia.
Los diferentes niveles de la escala corresponden a la cantidad de veces que se
pueden producir desviaciones en determinados procesos.

La escala resulta un indicador de la eficiencia, en la que la variación del

indicador oscila dentro de los parámetros considerados normales o esperables
del proceso productivo de la empresa.

2.3. Objetivo del modelo 6𝝈

El objetivo primordial de la metodología Six Sigma es lograr casi la perfección en

cada etapa de los procesos productivos de una organización. A través del
estudio de variabilidad de los procesos y de la eliminación de los causantes de
los problemas es posible alcanzar altos niveles de calidad en la productividad y
desempeño de una organización. Six Sigma combina una metodología
cuantificable con un análisis cualitativo.

Algunos ejemplos concretos de la implementación de estrategias Six Sigma

según el tipo de organización son:

• En las empresas de producción de bienes. Pueden resultar estrategias

de mejoras de procesos acciones como: incrementar el tiempo de uso de
las maquinarias (aunque eso requiere adicionar un nuevo puesto de
trabajo que cubra un turno de trabajo complementario), identificar en qué
parte del proceso de producción surgen los errores más comunes y aplicar
cambios en esa instancia del trabajo, motivar a los empleados para que
su rendimiento y atención al trabajo sea mayor, entre otros.
• En las empresas de ofertas de servicios. Pueden resultar estrategias
de mejoras de procesos acciones como: mejorar el tiempo de respuesta
 ante las solicitudes o reclamos de los clientes, aplicar un control de calidad
que garantice la correcta resolución del servicio prestado, ofrecer
beneficios o recompensas de manera regular o a los clientes más
fidelizados, entre otros.

2.4. Ventajas del modelo 6𝝈

El principal objetivo de la metodología six sigma consiste en reducir la tasa de

error. No obstante, las empresas que reestructuran su organización de acuerdo
con los principios de este modelo suelen beneficiarse de otras ventajas ―a
veces, de manera indirecta. Estas son las cinco ventajas más importantes que
suelen relacionarse con six sigma:

• Sostenibilidad: el modelo favorece un éxito sostenible, ya que los

procesos se estructuran claramente, proporcionando una base para
corregir y mantener el rumbo adecuado frente a las condiciones
cambiantes del mercado a largo plazo.
• Satisfacción del cliente: 6 sigma otorga una gran importancia a la
perspectiva y las necesidades del cliente. Comprenderlas es fundamental
para que la empresa establezca los objetivos adecuados y se asegure el
éxito económico.
• Aumento del valor: implementar los principios de six sigma aumenta el
valor de la empresa para el cliente. Utilizar indicadores medibles permite
comprender sus deseos y necesidades de manera más específica.
• Cultura empresarial: cuando 6 sigma se incorpora adecuadamente en la
organización, también se mejora la comunicación entre la dirección y los
empleados, ya que todos ellos hablan el mismo idioma.
• Aprendizaje empresarial: la transmisión del conocimiento dentro de la
organización tiene un papel muy importante en seis sigma. La idea de
seguir aprendiendo durante toda la vida está anclada en el modelo y
refleja los requisitos que las empresas tienen que cumplir hoy en día para
poder afrontar la digitalización y la competencia global.

2.5. Aplicación del modelo 6𝝈

El método incluye un gran abanico de técnicas de gestión utilizadas para
optimizar los procesos y el control de calidad. El conjunto de estas técnicas suele
resumirse bajo el concepto Six Sigma Toolkit.

La herramienta más conocida e importante es el método de cinco fases, también

denominado ciclo DMAIC:

Define(definir) En la primera fase, se identifica el proceso a mejorar y se

documenta tanto el problema como el propio proceso.
Después, se determinan los objetivos y el alcance del
proyecto, es decir, qué debe formar parte del análisis y qué
no.

Measure(medir) En la segunda fase, cada aspecto cualitativo que sea

relevante para el resultado del proceso se examina con
diferentes métodos para evaluar su rendimiento actual.

Analyze(analizar) En la tercera fase, se identifican los motivos y la cadena

causal del problema.

Improve(mejorar) En la cuarta fase, se mejora el proceso con diferentes

métodos ―algunos de ellos también aplicados fuera de 6
sigma.

Control(supervisar) En la quinta y última fase, el proceso modificado se supervisa

mediante una evaluación estadística para garantizar una
mejora sostenible.

El modelo de cinco fases DMAIC también se puede aplicar para desarrollar

nuevos procesos. En este caso, la fase «Improve» (mejorar) se sustituye por la
fase «Engineer» (desarrollar): en función de los resultados del análisis, se
establece un nuevo flujo de trabajo.

Dentro de un proyecto de mejora six sigma, cada empleado asume una función
distinta. Dado que uno de los principios básicos del modelo es que cada
participante del proyecto tenga claras sus tareas, se han definido roles
categorizados en jerarquías, relacionados con diferentes responsabilidades.

La denominación de estos roles se inspira en los famosos cinturones de las artes

marciales: amarillo, verde, negro, maestro y campeón. Para cada uno de estos
niveles, los gerentes y empleados pueden obtener una certificación oficial.

Yellow Belt: El cinturón amarillo es la certificación inicial y proporciona una

visión general de los conceptos básicos de seis sigma. Los empleados que han
obtenido este certificado dan soporte en los proyectos. La mayoría de ellos son
especialistas de un departamento o gerentes que desean obtener otros
certificados de nivel superior en el futuro.

Green Belt: Aquellos que obtienen el certificado del cinturón verde tienen
conocimientos profundos de la metodología six sigma y están capacitados para
gestionar su propio ámbito de responsabilidad cuando se aplica el modelo a un
proyecto.

Black Belt: Los poseedores de un cinturón negro gestionan proyectos six sigma
complejos y tienen una amplia experiencia técnica, así como un alto nivel de
habilidades sociales que les permiten llevar a cabo procesos de cambio de gran
magnitud. Suelen asumir mucha responsabilidad en el éxito del proyecto y
también se encargan de motivar a los gerentes con cinturones de nivel inferior.

Master Black Belt: Los certificados con el cinturón negro de nivel superior
asumen responsabilidad en los procesos, en colaboración con la dirección, y se
encargan de la alineación estratégica de 6 sigma dentro de la organización.
Asimismo, se les confía la formación de empleados y la introducción de los
estándares de six sigma en la empresa.

Champion: Los integrantes de este nivel, también llamado Sponsor, forman

parte de la dirección media o superior de la empresa y no están involucrados en
la rutina diaria de los proyectos. Su función es seleccionarlos, iniciarlos y
supervisarlos, así como apoyar a los participantes en todas sus fases de
desarrollo.

2.6. Factores de éxito del modelo 6𝝈

El acierto o el fracaso a la hora de introducir la metodología six sigma en las
empresas depende de muchos factores distintos. Los autores Antony y Banuelas
han resumido las condiciones más importantes para implementar este modelo
con éxito. Serían las siguientes, en orden descendente:

1. Implicación de la dirección
2. Conocimiento del modelo
3. Relación con la estrategia empresarial
4. Relación con el cliente
5. Selección del proyecto
6. Infraestructura organizacional
7. Cambio en la cultura empresarial
8. Conocimientos de gestión de proyectos de las partes implicadas
9. Relación con los proveedores
10. Formación de los participantes del proyecto en la metodología six
sigma
11. Relación con la planificación de personal

2.7. Principios del modelo 6𝝈

La metodología Six Sigma tiene 5 principios clave que puedes aplicar cuando
analices tus procesos.

1. Poner el foco en el cliente

En Six Sigma, el objetivo es garantizar que puedes brindar a los clientes el mayor
valor posible. Es decir, tu equipo debería dedicar mucho tiempo a identificar
quiénes son tus clientes, cuáles son sus necesidades y qué los motiva a comprar
productos. Este principio, funciona perfectamente también para compañías de
SaaS, ya que, con frecuencia, se centran en flujos de ingresos recurrentes. Al
identificar lo que el cliente quiere y necesita, el equipo puede entender mejor
cómo retenerlo y hacer que vuelva constantemente al producto.

Para lograrlo, el equipo debe entender cuál es la calidad del producto que tus
clientes consideran aceptable, a fin de poder cumplir o, incluso, exceder sus
expectativas. Una vez que conozcas ese nivel de calidad, podrás utilizarlo como
punto de referencia para la producción.
2. Usar los datos para detectar dónde se produce la variación

Detalla todos los pasos del proceso de producción actual. Una vez que lo hayas
hecho, analiza y reúne los datos de ese proceso para ver si hay áreas que se
puedan optimizar o que estén provocando cuellos de botella en el flujo de
trabajo. Por ejemplo, evalúa cómo compartes la información con el equipo.
¿Todos reciben la misma información o hay documentos de referencia que están
desactualizados? Al establecer un lugar central para toda la información
pertinente del proyecto, se minimiza la cantidad de tiempo dedicado a buscar los
documentos correctos.

A veces, puede resultar complicado decidir cuáles son las métricas que conviene
analizar. Una manera muy simple de descubrirlo es con el trabajo en
retrospectiva. Identifica un objetivo que quieres alcanzar y determina los trabajos
a partir de allí hacia atrás. Por ejemplo, si el objetivo es reducir el tiempo de
producción, analiza cuánto tiempo toma cada paso de ese proceso.

3. Mejorar los procesos continuamente

Mientras observas tus procesos de producción, piensa en los pasos que no

aportan valor al equipo o a los clientes finales. Usa herramientas como los mapas
de flujo de valor para identificar cómo puedes perfeccionar los procesos y reducir
la cantidad de cuellos de botella.

La idea de hacer pequeñas mejoras a los procesos a lo largo del tiempo se

conoce como Kaizen o mejora continua. La filosofía detrás de la mejora continua
indica que, si haces pequeños cambios durante un período prolongado, a la larga
se transformarán en grandes cambios positivos.

4. Incluir a todos

Six Sigma es una metodología que ofrece la misma posibilidad de contribuir a

todos los integrantes de un equipo. Pero todos deben recibir capacitación en
procesos Six Sigma, para disminuir los riesgos de crear más obstáculos en vez
de eliminarlos.

Six Sigma funciona particularmente bien cuando se trabaja

con equipos interdisciplinarios, porque brinda una visión integral de cómo un
mismo proceso puede afectar a las distintas partes del negocio. Cuando incluyes
representantes de todos los equipos que participan en el proceso, ofreces a cada
uno los detalles de las mejoras y el impacto que esos cambios pueden tener en
sus equipos.

5. Garantizar un ambiente flexible y receptivo

Six Sigma se centra en crear cambios positivos para los clientes. Significa que
debes buscar continuamente formas de mejorar los procesos, y el equipo entero
debe ser siempre flexible para poder dar un giro, cuando sea necesario, siempre
sin demasiados inconvenientes.

También significa que los procesos deben ser fácilmente intercambiables. Una
forma sencilla de lograrlo es separando los procesos en pasos. Si hay un
problema con uno solo de los pasos, entonces, solamente habrá que arreglar
ese paso y no el proceso completo.

2.8. Principales metodologías del modelo 6𝝈

Hay dos procesos comunes dentro de Six Sigma y cada uno se usa en una
situación diferente. El método DMAIC es el estándar que se usa cuando hay que
optimizar los procesos existentes. El otro método, el DMADV, se aplica cuando
los procesos aún no se han establecido y todavía hay que crearlos.

El método DMAIC

DMAIC es un acrónimo en inglés. Cada letra representa un paso del proceso.

DMAIC significa:

• Define el sistema (“Define”). Identifica el perfil ideal de cliente e incluye lo

que el cliente quiere y necesita. Durante esta etapa también te convendrá
identificar los objetivos del proyecto entero en su conjunto.
• Mide los aspectos clave de los procesos actuales (“Measure”). Con los
objetivos establecidos en la etapa de “Definición”, marca el punto de
partida de los procesos actuales y usa los datos para informar cómo
quieres optimizar tu proyecto.
• Analiza el proceso. Determina las causas raíz de los problemas e
identifica cómo ocurren las variaciones.
 • Mejora u optimiza los procesos (“Improve”). Teniendo en cuenta el
análisis del paso anterior, crea un proceso futuro nuevo. Significa que
deberías crear una muestra del proceso mejorado y probarla en un
entorno separado para ver cómo se comporta.
• Controla el proceso creado para el futuro (“Control”). Si los resultados de
la etapa de “mejora” están a la altura de los estándares de tu equipo,
implementa este proceso nuevo en tu flujo de trabajo actual. Cuando lo
hagas, será muy importante que pruebes y controles la mayor cantidad de
variables posible. Por lo general, se hace mediante el control estadístico
o la mejora continua de procesos.

El método DMAIC en acción

Un equipo de producto nota que la tasa de fuga de clientes (la velocidad a la que
los clientes dejan de hacer negocios contigo) está en aumento. Para evitar que
la tendencia avance, se aplica la metodología DMAIC de Six Sigma, a fin de
identificar el problema y desarrollar una solución.

• Definición (“Define”): La tasa de fuga de clientes ha aumentado del 3 % al

7 % en los últimos 6 meses.
• Medición (“Measure”): El equipo tiene mucha información acerca de cómo
los clientes potenciales se transforman en clientes reales, pero no tanta
acerca de qué sucede después de que alguien se transforma en un
cliente. Entonces, se decide analizar y medir el comportamiento de los
usuarios después de que compran el producto.
• Análisis (“Analyze”): Después de observar el comportamiento de los
usuarios luego de que se convierten en clientes reales, el equipo nota que
para los clientes nuevos es más difícil acostumbrarse a la nueva interfaz
de usuario del producto.
• Mejora (“Improve”): El equipo decide implementar un nuevo flujo de
incorporación de clientes con el que se ayuda a los usuarios a identificar
y a usar las piezas clave del producto. En los casos de clientes más
grandes, se trabaja con el equipo de éxito del cliente para ayudar a
introducir las mejores prácticas y para desarrollar las capacitaciones
necesarias. De este modo, el equipo de éxito del cliente contará con toda
 la información que necesita para capacitar a los clientes nuevos de
manera efectiva.
• Control (“Control”): El equipo supervisa tanto la tasa de fuga de clientes
como la manera en que se comportan ahora que se han implementado
los cambios. Después de unos meses, notan que la tasa de fuga de
clientes empieza a descender nuevamente. Entonces, eligen mantener
los cambios hechos en el proceso.

El método DMADV

El método DMADV también es conocido como Diseño por Six Sigma (DFSS, por
sus siglas en inglés). DMADV significa:

• Define los objetivos. Cuando determinas los objetivos para el proceso

nuevo que estás estableciendo, lo importante es considerar tanto los
objetivos de negocios como los objetivos del perfil de cliente ideal.
• Mide e identifica los puntos CTQ. CTQ (por sus siglas en inglés) significa
“crítico/s para la calidad”. Se trata de las características con las que se
define como perfecto a tu producto. A lo largo de este paso, identificarás
cómo ayuda el proceso nuevo a cumplir con estos puntos CTQ y
agregarás los riesgos potenciales que podrían afectar a la calidad.
• Analiza para desarrollar y diseñar muchas opciones. Cuando diseñes un
proceso de producción nuevo, será muy importante que tengas muchas
opciones. Observa cada versión que crees y analiza las fortalezas y
debilidades de cada una.
• Diseña la opción elegida. Según el análisis del punto anterior, da el
siguiente paso e implementa la opción que mejor se adapte a tus
necesidades.
• Verifica el diseño y prepara las pruebas piloto. Una vez que hayas
terminado de implementar el proceso, será el momento de entregarlo a
los responsables y de medir cómo se comporta ese proceso.
III. CONCLUSIONES

El modelo Seis Sigma ha demostrado tener un impacto significativo en la calidad

de los productos y servicios, así como en la eficiencia operativa de las
organizaciones. La reducción de defectos y la optimización de procesos son
resultados tangibles que contribuyen a la excelencia operativa.

La metodología Seis Sigma, al incorporar la voz del cliente en su enfoque, se

destaca por su orientación hacia la satisfacción del cliente. La mejora continua
se traduce directamente en la entrega de productos y servicios que cumplen y
superan las expectativas del cliente.

A pesar de sus beneficios, la implementación del modelo Seis Sigma no está

exenta de desafíos. Factores como la resistencia al cambio y la necesidad de
una cultura organizacional receptiva pueden presentar obstáculos que requieren
atención y estrategias específicas.

Se destaca la importancia del liderazgo comprometido y la participación activa

de toda la organización en la implementación exitosa de Seis Sigma. El
compromiso desde la alta dirección hasta los niveles operativos es crucial para
superar desafíos y garantizar resultados sostenibles.

El modelo Seis Sigma emerge como una herramienta valiosa para las
organizaciones que buscan elevar sus estándares de calidad y eficiencia. Su
enfoque sistemático, combinado con un compromiso organizacional sólido,
puede generar beneficios significativos y posicionar a las empresas en la
vanguardia de la excelencia operativa.
REFERENCIAS

Brow, S., & Morrison, G. (1991). The Introduction to Six Sigma Methodology.
Trillas.

Brue, & Greg. (2002). Seis Sigma para Directivos. McGraw-Hill.

C. Montgomery, D. (1991). Control Estadístico del Proceso. Grupo Editorial

Iberoaméricana.

J., J., & F., C. (1995). Análisis y Planeación de la Calidad. México: McGraw-Hill.

L. George, M., Rowlands, D., Price, M., & Maxey, J. (2005). The Lean Six Sigma
Pocket ToolBook. McGraw-Hill.

Maya, H., Rodríguez, J., Rojas, J., & Zazueta, G. (1996). Estrategias de
Manufactura aplicando la metodología Six-Sigma. Oceánica.

Mikel, H., & Rochard, S. (2000). Six Sigma The Breaktrough Management
Strategy. McGraw-Hill.

Pyzdek, T., & Keller, P. (n.d.). The Six Sigma Handbook. McGraw-Hill.

Diplomado Lean Six Sigma. Universidad Iberoamericana Puebla. Año 2012