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SHOPCLUES: CONVERTIR LA LOGÍSTICA EN COMPETITIVA
VENTAJA
Anupama Prashar escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no pretende ilustrar el manejo
efectivo o ineficaz de una situación gerencial. Es posible que el autor haya ocultado ciertos nombres y otra información de identificación para
proteger la confidencialidad.
Esta publicación no puede transmitirse, fotocopiarse, digitalizarse ni reproducirse de ninguna forma ni por ningún medio sin el permiso del
titular de los derechos de autor. La reproducción de este material no está cubierta por la autorización de ningún derecho de reproducción.
organización. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, comuníquese con Ivey Publishing, Ivey Business School,
Western University, London, Ontario, Canadá, N6G 0N1; (t) 519.661.3208; (e) casos@ivey.ca; www.iveycases.com.
Copyright © 2017, Management Development Institute, Gurgaon y Richard Ivey School of Business Foundation Versión: 20170628
ShopClues ha desarrollado un mercado para las masas mediante la construcción de una plataforma tecnológica que
conecta a clientes de Nivel 2 y 3 [hogares con ingresos entre $6,000 y $15,0001
que residen en ciudades de Nivel 2 y 3] con marcas regionales/locales.2
Sanjay Sethi, director ejecutivo y cofundador de ShopClues.com
En marzo de 2016, Ranjit Mayne, director senior de logística y cumplimiento de ShopClues.com (ShopClues), un mercado en línea líder con
sede en Gurgaon, India, reflexionaba sobre el cambio positivo de la empresa en la estrategia logística. Hasta 2014, la empresa había
dependido del transporte aéreo para realizar los envíos, lo que lo había limitado a ciudades de Nivel 1, Nivel 2 y algunas ciudades de Nivel
33 (que cubrían 8.000 números de índice postal o códigos PIN). Para las entregas dependía totalmente de los pocos servicios de mensajería
nacionales, como Blue Dart Express Limited, Ecom Express Private Limited y Gati Ltd. Estos servicios tenían altos costos logísticos por
unidad y no podían llegar a los clientes en las ciudades de Nivel 3 y 4, lo que dejaba a los clientes insatisfechos y sin poder realizar pedidos.
Para cumplir con los acuerdos de nivel de servicio (SLA) de entrega, ampliar su alcance y reducir los costos de entrega, ShopClues había
cambiado a una estrategia de subcontratación de logística, que implicaba el uso de una combinación de socios nacionales y regionales. Para
optimizar aún más los costes logísticos, la empresa pasó del modo de transporte aéreo al modo de transporte terrestre exprés. Durante su
mega venta de Diwali en noviembre de 2015, el 70 por ciento de los pedidos fueron entregados por socios logísticos externos (3PL) a través
de entrega urgente por superficie que cubría 19.000 códigos PIN. Esta cifra aumentó al 95 por ciento durante la venta de Diwali de 2016. A
finales de 2016, ShopClues entregaba más de dos millones de pedidos al mes a través de 30.000 códigos PIN en el país, utilizando una red
de 37 socios 3PL (ver Anexo 1). "Nuestra red de socios logísticos realiza entregas a casi 30.000 destinos en toda la India, que es la más
grande para cualquier sitio de comercio electrónico en el país", señaló Mayne.
1
Los montos en moneda están en dólares estadounidenses, a menos que se indique lo contrario.
2 Athira A. Nair, “How ShopClues Joined the Unicorn Club”, YourStory, 29 de enero de 2016, consultado el 3 de marzo de 2017, https://
yourstory.com/2016/01/ShopClues/.
3 ciudades indias están clasificadas según su población; Banco de la Reserva de la India, “Sección 23 de la Ley de Regulación Bancaria de
1949: Relajaciones en la política de autorización de sucursales: Anexo II (Detalles de la clasificación por niveles de los centros según la
población)”, consultado el 28 de octubre de 2015, https://rbi .org.in/scripts/NotificationUser.aspx.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en la Gestión de la Cadena de Suministro Internacional (PRE 2023II) de Pamela Milagros Benavente Chen en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) desde
agosto de 2023 hasta febrero de 2024.
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En febrero de 2016, ShopClues se convirtió en el cuarto participante en el “club de unicornios”4 de mercados de comercio electrónico del país (después de Flipkart,
Snapdeal y Paytm) después de conseguir con éxito fondos de inversores.
incluido el fondo soberano de Singapur, GIC Private Limited. La empresa tenía como objetivo ser rentable y presentar una oferta pública inicial (IPO) de sus acciones
en la bolsa de valores Nasdaq para el primer trimestre financiero de 2018.5 Para lograr el objetivo de ser la primera empresa de comercio electrónico rentable en el
país, ShopClues Las funciones de logística y entrega tenían un papel crucial que desempeñar. Como jefe de la función de logística en
ShopClues, Mayne tenía algunas preguntas difíciles de responder: ¿Cómo apoyaría la estrategia logística la estrategia de crecimiento de la empresa? ¿Cómo podría
satisfacer las expectativas cambiantes de los clientes de su mercado en línea? ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de una estrategia 3PL? ¿Cómo podría
ShopClues aprovechar la tecnología para optimizar los servicios de logística?
INDUSTRIA Y LOGÍSTICA DEL COMERCIO ELECTRÓNICO
Se esperaba que la industria del comercio electrónico de la India, que crece a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 31 por ciento, alcanzara los 80
mil millones de dólares en 2020, frente a los 27 500 millones de dólares estimados en 2016.6 Según un informe reciente de KPMG, el segmento de viajes en línea
(es decir, emisión de billetes electrónicos y reservas de viajes) dominaron el mercado de comercio electrónico de la India con un 61 por ciento, seguidos por el
comercio minorista en línea. El mercado minorista en línea se estimó en 12 millones de dólares en términos de valor bruto de mercancía (GMV). Con la presencia
tanto de cosecha propia
Para los minoristas electrónicos (como Flipkart, una empresa de 10 años con 46 millones de usuarios registrados, y Snapdeal, una empresa de mercado en línea
de seis años) y las subsidiarias de minoristas electrónicos internacionales, como Amazon India, la competencia fue feroz en este mercado.
Una cadena de suministro eficiente (logística) fue un factor clave para el crecimiento del comercio electrónico en el país. La tendencia en el mercado de logística del
comercio electrónico hizo que las empresas pasaran de utilizar infraestructura logística interna a subcontratar servicios logísticos a socios 3PL. Los socios 3PL
incluyeron proveedores de servicios logísticos tradicionales (LSP), proveedores de logística centrados en el comercio electrónico e India Post. En cuanto al modo de
transporte, la preferencia pasó del transporte aéreo al transporte rápido de superficie, ya que los transportes aéreos cuestan cuatro veces más que los transportes
de superficie similares. Las empresas 3PL que se centraron en el comercio electrónico ofrecieron un paquete completo de servicios, desde adquisición y
almacenamiento hasta embalaje y entrega, para
minoristas en línea que operan en el modelo de mercado. Esto no solo permitió a los minoristas mitigar el riesgo de retrasos, daños y pérdidas en el transporte, sino
que también amplió su alcance para incluir ciudades de Nivel 2 y 3, donde el pago contra reembolso (COD) era el modo preferido para las transacciones. Las
empresas 3PL también allanaron el camino para que participaran pequeñas y medianas empresas (PYME) repartidas en diferentes regiones geográficas.
en el crecimiento del comercio electrónico. Con la ayuda de los socios 3PL, las empresas minoristas en línea podrían ofrecer servicios especializados de valor
agregado, como entregas con plazos determinados (entregas el mismo día o al día siguiente), tarjeta (deslizamiento) en el momento de la entrega y casilleros para
paquetes.7 Los socios 3PL apoyaron e actores comerciales para mejorar la confianza del cliente, las tasas de conversión y las compras repetidas en los portales.
4
Unicornio era un término utilizado para describir una empresa de nueva creación valorada en más de mil millones de dólares.
5
PTI, “ShopClues Plans Nasdaq Listing Next Year, Eyes $2 Billion in Sales”, ET Markets, 6 de diciembre de 2016, consultado el 4 de marzo de 2017, http://
economictimes.indiatimes.com/articleshow/55836257.cms.
6
KPMG, ¡Cumplido! India's ECommerce Retail Logistics Growth Story, agosto de 2016, consultado el 24 de marzo de 2017,
https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/in/pdf/2016/08/EcommerceretaillogisticsIndia.pdf.
7 Se trataba de centros de recogida y entrega de paquetes que permitían a los compradores recoger o devolver mercancías.
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TIENDAS.COM
ShopClues.com, uno de los mercados en línea más grandes, tenía su sede en Gurgaon, India. Era el
subsidiaria de Clues Network Pvt. Limitado. Ltd., una corporación estadounidense fundada por un equipo de emprendedores de Silicon Valley. Mientras
que los principales actores del comercio electrónico en la India se aventuraron en el comercio minorista en línea a través de un modelo basado en
inventario, ShopClues fue el primero en adoptar un modelo de inventario cero (mercado administrado) desde su inicio.
en junio de 2011 (ver Anexo 2). La empresa creía que la siguiente etapa de crecimiento en la industria del comercio electrónico vendría de ciudades
más pequeñas y áreas no metropolitanas, donde el tamaño promedio de los boletos podría ser bajo (alrededor de $12 a $15), pero los volúmenes
serían mayores.
Por lo tanto, a diferencia de otros mercados, que se centraban en la venta de móviles, productos electrónicos y marcas de moda de alta gama en las
principales ciudades, ShopClues reunió categorías de productos no estructuradas como hogar y cocina, electrodomésticos, ropa sin marca, accesorios
para automóviles y accesorios para móviles y portátiles en mercados más pequeños. ciudades y regiones rurales. La plataforma estaba dirigida a
hogares preocupados por los precios y con bajos ingresos disponibles que residían en ciudades indias de nivel 2 y 3. Estos clientes preferían los
mercados en línea no por su comodidad sino por su valor.
Más del 70 por ciento del GMV de ShopClues, que creció a $1.2 mil millones en el año fiscal (FY) 201617 (ver Anexo 3), se atribuyó a las ventas
registradas en las categorías no estructuradas de pueblos y ciudades más pequeños.8
Como mercado popular para categorías de productos no estructurados, ShopClues creó una agregación de más de medio millón de vendedores
(comerciantes) registrados durante un período de cinco años.9 Este gran grupo de vendedores impulsó la disponibilidad de ofertas en la categoría no
estructurada en la plataforma, liderando a altas tasas de conversión.
La interfaz de ShopClues, Indimarket,10 permitió a los vendedores exhibir obras de arte tradicionales específicas de una región de ocho estados y 21
ciudades de la India. La empresa permitió a los comerciantes digitalizar sus negocios ofreciendo apoyo en el diseño de sitios web y aplicaciones
móviles (apps), y creando puntos de venta electrónicos (EPOS) en sus tiendas físicas. ShopClues diseñó una serie de servicios para su comunidad de
comerciantes a través de asociaciones
con algunas de sus empresas adquiridas, como la aplicación de pagos móviles Momoe, y una inversión en HeyBiz, una aplicación de chat para
comerciantes. "Tratamos a nuestros 650.000 comerciantes como a nuestros 650.000 almacenes para mantener bajos nuestros gastos de capital",
explicó Mayne.
Como una de sus iniciativas para promover a las PYME, ShopClues lanzó el primer mercado mayorista en línea.11
Los compradores tenían que registrarse como miembros del club ShopClues por una tarifa anual mínima de $15 para participar en
las ofertas al por mayor. Estas ofertas se ofrecieron tanto en formato de calidad de pedido mínimo como de lote fijo. Más de 20.000 PYME se hicieron
miembros para aprovechar los beneficios de este mercado en línea para la compra y venta de productos.
A través de su enfoque diferenciado del comercio electrónico, la empresa pudo recaudar con éxito financiación para ampliar su presencia en el
mercado de una serie de inversores ángeles. En términos de crecimiento del negocio, los pedidos procesados en el portal aumentaron de 689.000 en
2012 a más de 12 millones en 2015 (ver Anexo 4). Por
En marzo de 2015, la empresa tuvo las pérdidas más bajas entre las principales empresas del comercio electrónico, con 15 millones de dólares; Las
pérdidas de Snapdeal fueron de 199 millones de dólares, las de Amazon India de 259 millones de dólares y las de Flipkart de 300 millones de dólares.12
8 Jai Vardhan, “550 empleados y cuatro años después, esto es lo que Shopclues está haciendo”, YourStory, 2 de marzo de 2015, consultado el 5 de
marzo de 2017, https://yourstory.com/2015/03/ShopCluescracked alexa60/.
9 Rebecca Menezes, “¿Shopclues el auge de las grandes empresas para impulsar las ventas festivas y la base de vendedores?” Indianonlineseller.com, 5 de
octubre de 2016, consultado el 5 de mayo de 2017, http://indianonlineseller.com/2016/10/shopcluesbigbusinessboomtoboostfestivesalessellerbase/.
10
ANI, “ShopClues to Promote 'Make in India' Vision with IndiMarket”, Times of India, 1 de junio de 2016, consultado el 26 de marzo de 2017, http://
timesofindia.indiatimes.com/city/delhi/ShopCluestopromote MakeinIndiavisionwithIndiMarket/articleshow/52536722.cms.
11
Sugandh Dhawan, “ShopClues lanza el primer mercado mayorista en línea de la India”, Iamwire.com, 14 de marzo de 2014,
consultado el 25 de marzo de 2017, www.iamwire.com/2014/03/ShopClueslaunchesindiasonlinewholesalemarketplace/25885.
12 Karan Choudhury y Nivedita Mookerji, “Ya hemos derrocado a Flipkart, Snapdeal: ShopClues CEO”, Business Standard, 26 de enero de 2016,
consultado el 15 de marzo de 2017, www.businessstandard.com/article/companies/weve flipkart snapdealyaderribadoShopClues
ceo116012600002_1.html.
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La empresa apuntaba a ganancias rentables antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) para finales de 2017,
apuntando a ventas totales de entre $2.5 y $3.0 mil millones para el año fiscal 201718.13
LA LOGÍSTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA
La estrategia de ShopClues para alcanzar el punto de equilibrio en los próximos meses se basó en altos márgenes, un claro enfoque en
los consumidores indios (más de 150 millones de indios que residen en ciudades de Nivel 2 y 3), la vasta red comercial del país y sus
precios más bajos. Con un sistema logístico subdesarrollado en el país y una escasez de opciones de mensajería en toda la India, el
acceso rentable a los mercados de Nivel 2 y 3 fue el mayor desafío para la empresa. Mayne comentó: "Debido a la falta de acceso
digital, banca y pasarelas, y a la falta de confianza en el comercio minorista en línea en estas zonas más profundas de la India, construir
una base de clientes fue un desafío".
Estrategia Logística
Las necesidades logísticas de ShopClues eran bastante diferentes de las de los minoristas fuera de línea y otros actores del comercio
electrónico. Con una amplia distribución geográfica tanto en términos de vendedores (más de 650.000 comerciantes en todo el país)
como de clientes (que cubren 30.000 códigos PIN), la empresa enfrentó un enorme desafío para lograr costos de transporte competitivos
(para la adquisición y entrega de una gran cantidad de pequeños pedidos) y tiempos de entrega (especialmente para entregas
interestatales). La naturaleza virtual de las transacciones electrónicas en la plataforma aumentó aún más las expectativas de los clientes
con respecto a la calidad del servicio y la velocidad de entrega.
Otro problema fue gestionar la logística inversa para las devoluciones de ventas (un promedio del 5 por ciento) para el portal.
"La logística y la cadena de suministro han sido los focos clave de la empresa, ya que son la única forma de garantizar una entrega más
rápida, un alcance más amplio y reducir los costos de entrega, lo que a su vez nos ayudará a ganarle a la competencia". Mayne expresó.
Para superar estos desafíos y aportar eficiencia a su sistema de distribución, ShopClues adoptó una estrategia de subcontratación
logística. Subcontrató su logística para el manejo directo e inverso de pedidos a actores logísticos regionales (ver Anexos 4 y 5).
Algunos de los socios 3PL fueron The Professional Couriers, Wedib Express Ltd. de seguimiento de mensajería, DNV Logistics y Beacon
Courier and Cargo (India) Pvt. Limitado. Ltd. Los socios 3PL ofrecieron servicios tales como transporte por carretera exprés/no exprés,
planificación de rutas/entregas, seguimiento en tiempo real y documentación confiable. “No tenemos ninguna empresa de logística que
cubra a lo largo y ancho del país. Esa es la razón por la que necesitamos asociarnos con actores regionales para llegar a las
profundidades del país”, añadió Mayne.
La mayoría de estos pequeños 3PL, que operaban desde pequeñas ciudades y zonas rurales, carecían de la capacidad financiera para
invertir en tecnología. ShopClues creó una plataforma tecnológica plugandplay (integración de sistemas) para el intercambio de datos
en tiempo real entre el portal y los 3PL, facilitando una comunicación efectiva. Esta plataforma también ayudó en la gestión de la
demanda al asignar volúmenes de pedidos en función de las capacidades de los socios y el desempeño de entregas anteriores.
"Actualmente estamos trabajando en la integración de interfaces de programas de aplicaciones (API) individuales de diferentes socios
logísticos", dijo Mayne. En términos generales, la estrategia de subcontratación logística había permitido a ShopClues lograr economías
de escala al centrarse en su negocio principal de impulsar las ventas, reducir la inversión en infraestructura logística, reducir el riesgo y
garantizar una cobertura de mercado más amplia.
13 Mehak Sharma, “ShopClues en camino de volverse rentable para el año fiscal 2017; Eyes US$2 Billion in Sales”, IndiaRetailing.com,
9 de diciembre de 2016, consultado el 15 de marzo de 2017, www.indiaretailing.com/2016/12/09/retail/ShopCluesontracktoturn
rentableby fy17eyesnos2 mil millonesenventas/.
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CICLO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS
ShopClues operaba principalmente con un modelo de mercado, con apenas el 3 por ciento de los pedidos procesados por centros logísticos
propiedad de la empresa en las principales ciudades; El 97 por ciento de los pedidos fueron procesados por los vendedores.
Las operaciones logísticas involucradas en el cumplimiento típico de un pedido adelantado (ver Anexo 5) fueron las siguientes.
procesando orden
ShopClues utilizó la tecnología para mejorar la eficiencia del procesamiento de pedidos, un aspecto crítico con un impacto directo en la
satisfacción del cliente en el comercio electrónico. Una vez que un cliente realizaba un pedido de un producto en el portal, el software
incorporado verificaba los precios, los impuestos y las condiciones de pago (tarjeta de crédito o contra reembolso) y asignaba un número
de pedido. Luego, el pedido se asignó para su envío a un socio 3PL adecuado con la ayuda de un sistema de soporte de decisiones (DSS)
de backend. El DSS permitió la selección automática de un socio 3PL adecuado en función de múltiples factores, como SLA para recogida,
envío y entrega de última milla; SLA para retorno al origen (RTO); y costo de RTO (para órdenes inversas).
Gestión de inventario y cumplimiento de pedidos
Cumplir los compromisos de entrega con los clientes era de suma importancia para seguir siendo competitivos en la industria del comercio
electrónico. Esto requirió integrar la información de los pedidos capturados en línea con el sistema de inventario y cumplimiento. La interfaz
en línea de ShopClues permitió a su gran grupo de vendedores ver el estado del pedido y otros detalles de la entrega. Las API y la
integración del sistema mejoraron la visibilidad de los envíos y ayudaron a determinar el estado de los envíos y los motivos de los retrasos.
ShopClues ofrecía tres tipos de servicios de cumplimiento a los vendedores. Bajo el servicio Velocity Premium (SCVP), la empresa gestionó
todo el proceso de cumplimiento, desde la recogida, la inspección de calidad, el embalaje (colocación de la factura y las etiquetas con los
detalles del destinatario, los detalles del artículo y la cantidad) y la entrega a través de sus socios 3PL.
Este servicio se ofrecía a través de centros logísticos propios y subcontratados, que contaban con instalaciones de última generación para
cumplir con productos de alto valor y bajo volumen, como teléfonos móviles, computadoras portátiles y accesorios móviles. El servicio
Velocity Basics (SCVB) ofrecía envío y entrega únicamente, con otros procesos de cumplimiento gestionados por el vendedor. Este servicio
estaba disponible en ciudades de Nivel 1 a Nivel 4. Bajo el servicio Merchant Direct Fulfilment (MDF), los comerciantes gestionaron el
proceso de cumplimiento completo sin la intervención de ShopClues. Esta opción estaba limitada a vendedores que manejaban ciertas
categorías especiales que requerían atención especial, como muebles y equipamiento deportivo. El portal cobró una tarifa de servicio de
embalaje de $0,44 por pedido y una tarifa de cumplimiento de $0,83 por cada 500 gramos de producto enviado por este servicio.
Envío
La información del estado del pedido fluyó al socio 3PL seleccionado por el DSS a través de la API de recolección. Esto permitió al 3PL
programar la recogida de los paquetes que habían sido procesados previamente en el sitio del vendedor o en el centro logístico. Una vez
que se enviaron los paquetes, el estado del pedido se actualizó como "enviado" a través de la API de conexión. Los detalles del envío
(nombre del socio 3PL y número de seguimiento) se enviaron al cliente por correo electrónico, servicio de mensajes cortos (SMS) o un
enlace de estado del pedido en el portal.
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Seguimiento
Los clientes pueden rastrear el estado de su pedido en tránsito en el portal ShopClues o el portal 3PL utilizando el número de pedido o el
número de factura aérea (denominado número de seguimiento). También se enviaron automáticamente a los clientes actualizaciones
periódicas sobre el estado de los pedidos a través de SMS y correo electrónico. Los SLA de 3PL se clasificaron según el destino de entrega
del pedido: dentro de una ciudad, dentro de una zona, dentro de un área metropolitana o en el resto de la India. Por ejemplo, el SLA para la
entrega de pedidos dentro de la ciudad era de tres a cinco días. Aunque el 95 por ciento de los pedidos se entregaron según el SLA, en caso
de retrasos, se enviaron actualizaciones del motivo de no entrega (NDR).
Estas actualizaciones de NDR se transmitieron en tiempo real a los pocos minutos de ocurrir el evento. El equipo de ShopClues realizó un
seguimiento con 3PL de todos los pedidos pendientes dentro de la ciudad que tardaron más de tres días.
Entrega del pedido
El socio 3PL debía realizar al menos tres intentos de entrega de pedidos antes de iniciar un RTO. Un RTO significaba que la entrega del
pedido no se realizó correctamente y el producto se devolvió al vendedor. Si se inició un RTO para un pedido contra reembolso, el producto
se devolvió al vendedor. Para un pedido pagado, se reembolsó el monto total al cliente si el cliente rechazó el reenvío.
Flujo de material inverso
Para proteger los intereses de los clientes, ShopClues tenía una política de devolución y reemplazo bien estructurada para productos
dañados, insatisfactorios o incorrectos. La empresa tenía una red de socios 3PL inversos, como Nuvoex y Pikndel, para manejar 4.000
pedidos inversos por día a través de 14.000 códigos PIN (ver Anexo 1). Dentro de los 10 días posteriores a la entrega del pedido, un cliente
podría presentar una solicitud de devolución en el portal y se organizaría la recogida dentro de dos días hábiles, sin ningún cargo adicional
para el cliente. Más del 95 por ciento de los clientes que devolvieron artículos recibieron reembolsos dentro de las 12 a 24 horas posteriores
a la recogida. Los socios de logística inversa ofrecieron a la empresa servicios de “control de calidad a domicilio” y de “devolución al
vendedor”.
En caso de autoenvío por parte de clientes desde ciudades que no estaban cubiertas por los 3PL inversos, ShopClues reembolsaba los
cargos de mensajería en forma de "Cluesbucks", puntos de fidelidad acreditados en la cuenta del cliente en cada compra. Estas devoluciones
se analizaron en función del motivo de la devolución. Los productos devueltos debido a una discrepancia con las preferencias del cliente se
devolvieron a los vendedores. Los productos devueltos debido a daños se clasificaron como responsabilidad del vendedor o del 3PL, se
recuperaron los costos y los productos se entregaron a los vendedores o al 3PL. Si los productos sufrieron daños significativos o si el
vendedor o 3PL se negaron a aceptar los productos, fueron descartados en base a la confirmación de este rechazo.
CAMINO A SEGUIR
ShopClues ya era miembro del club de unicornios y ahora su objetivo era ser rentable. Para un mercado en línea que conecta a 25 millones
de clientes registrados y más de 500.000 vendedores repartidos en ciudades de Nivel 2 y 3, ampliar su capacidad logística era la necesidad
del momento. La empresa había adoptado la estrategia de subcontratar la logística en lugar de construir su propia infraestructura logística
para ampliar el alcance, reducir los costos logísticos y lograr entregas de pedidos más rápidas. Había desarrollado la mayor agregación de
socios 3PL regionales para lograr una logística hacia adelante y hacia atrás efectiva.
La tecnología había jugado un papel fundamental en la mejora de los servicios logísticos de ShopClues. Invertir en una plataforma
tecnológica plugandplay e integrar a los vendedores individuales con la plataforma mediante API fueron pasos hacia
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mejorando el flujo de información hacia y desde los vendedores y reduciendo la dependencia de procedimientos manuales. La
empresa también había trabajado para desarrollar soluciones tecnológicas estratégicas para socios 3PL para mejorar el seguimiento
de los envíos y garantizar la entrega oportuna. “Hemos invertido en tecnología para integrar
alrededor del 90 por ciento de nuestros socios 3PL para garantizar un flujo de información más rápido entre nuestros clientes y
comerciantes. Esto conducirá a tiempos de entrega reducidos, seguimiento integrado y actualizaciones en tiempo real tanto en
entregas hacia adelante como hacia atrás”, dijo Mayne.
Para fortalecer sus servicios de logística, ShopClues amplió continuamente su espacio de cumplimiento para ofrecer servicios de
cumplimiento a sus vendedores. Planeaba invertir en más de 9.000 metros cuadrados de espacio de cumplimiento,
agregando 10 nuevos centros logísticos a los cuatro centros existentes.14 Con una dura competencia en la industria del comercio
electrónico de la India, aún estaba por verse si este unicornio podría lograr ganancias sostenibles en el futuro cercano con sus
servicios 3PL.
14
Pooja Vishant, “ShopClues to Expand Its Fulfillment Spaces to Strengthen Shipping”, Vendedor en línea indio, 10 de septiembre
de 2014, consultado el 20 de marzo de 2017, http://indianonlineseller.com/2014/09/ShopCluesexpandfulfillmentspaces fortalecer
el envío/.
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ANEXO 1: HOJA INFORMATIVA DE LOGÍSTICA DE SHOPCLUES (año fiscal 201617)
Número de pedidos adelantados por mes > 2 millones

Número de órdenes inversas por día 3.000
Número de mensajeros directos 37
Número de correos inversos 10
Número de códigos PIN de reenvío 29.950
Número de códigos PIN inversos 12.650
Fuerza del equipo
Operaciones de cumplimiento 19
Adelante 30
Contrarrestar 13
Fuerza mercantil 650.000

Base de clientes 30.000.000
Fuente: Documentos de la empresa.
GRÁFICO 2: MODELO DE MERCADO Y LIDERADO POR INVENTARIO
Modelo basado en inventario
Modelo de mercado
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GRÁFICO 3: PISTAS DE TIENDA: CRECIMIENTO DEL VALOR BRUTO DE MERCANCÍA (EN MILLONES DE DÓLARES EE.UU.)
Año Bruto
Mercancías
Valor 5
2012
2013 32
2014 110
2015 500
2016 1.100
GRÁFICO 4: PISTAS DE TIENDA: CRECIMIENTO EN EL NÚMERO DE PEDIDOS PROCESADOS (EN MILLONES)
Año Pedidos
Procesado 1 3
2012
2013 7
2014
2015 12
2016 18
Página 10 9B17D008
ANEXO 5: CICLO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS EN SHOPCLUES

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Sanjay Sethi, director ejecutivo y cofundador de ShopClues.com

INDUSTRIA Y LOGÍSTICA DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

LA LOGÍSTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA

CICLO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS

Gestión de inventario y cumplimiento de pedidos

Entrega del pedido

Flujo de material inverso

ANEXO 1: HOJA INFORMATIVA DE LOGÍSTICA DE SHOPCLUES (año fiscal 201617)

Número de pedidos adelantados por mes > 2 millones

Fuerza mercantil 650.000

Fuente: Documentos de la empresa.

GRÁFICO 2: MODELO DE MERCADO Y LIDERADO POR INVENTARIO

Modelo basado en inventario

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

GRÁFICO 4: PISTAS DE TIENDA: CRECIMIENTO EN EL NÚMERO DE PEDIDOS PROCESADOS (EN MILLONES)

Fuente: Documentos de la empresa.

ANEXO 5: CICLO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS EN SHOPCLUES

Fuente: Documentos de la empresa.

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INDUSTRIA Y LOGÍSTICA DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

LA LOGÍSTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA

CICLO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS

Gestión de inventario y cumplimiento de pedidos

Entrega del pedido

Flujo de material inverso

ANEXO 1: HOJA INFORMATIVA DE LOGÍSTICA DE SHOPCLUES (año fiscal 2016­17)

Número de pedidos adelantados por mes > 2 millones

Fuerza mercantil 650.000

Fuente: Documentos de la empresa.

GRÁFICO 2: MODELO DE MERCADO Y LIDERADO POR INVENTARIO

Modelo basado en inventario

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

GRÁFICO 4: PISTAS DE TIENDA: CRECIMIENTO EN EL NÚMERO DE PEDIDOS PROCESADOS (EN MILLONES)

Fuente: Documentos de la empresa.

ANEXO 5: CICLO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS EN SHOPCLUES

Fuente: Documentos de la empresa.

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ANEXO 1: HOJA INFORMATIVA DE LOGÍSTICA DE SHOPCLUES (año fiscal 201617)