Estrategia 1

Estrategia

Leal, D. (2022) Estrategia. Universidad Andrés Bello, Santiago Chile.

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1. La estrategia
1.1. Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia.

Iniciaremos entendiendo desde una base conceptual el concepto básico de estrategia, la cual consiste
en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de
manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio, considerando competir de manera
diferente, hacer lo que los competidores no hacen, o mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia
necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva. (Thompson et
al, 2012)

Planificar, implementar y hacer seguimiento a las estrategias son las bases de la administración de una
empresa. Pero, exactamente, ¿Qué significa diseñar una estrategia y ejecutarla correctamente?, ¿Cuáles son
los elementos que componen el proceso de diseñar e implementar una estrategia?

En el presente documento concentra elementos que servirán como guía para el entendimiento de este
proceso que toda administración debe conocer u desarrollar al momento de diseñar e implementar una
estrategia, y en ese sentido, hay que prestar especial atención a la responsabilidad de fijar el rumbo por
parte de la administración. En este sentido, actividades relacionadas con definir un curso estratégico,
establecer objetivos de desempeño y elegir una estrategia que sea capaz de producir los resultados
deseados.

La pregunta que surge a partir de lo anterior es ¿Qué significa un proceso de diseño e implementación
estratégica?, y la respuesta se relaciona con un proceso de 5 fases que están estrechamente relacionadas y
coordinadas entre sí.
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La siguiente figura demuestra este el proceso antes mencionado:

Figura 1: Proceso de diseño e implantación de la estrategia.

Fuente: Elaboración propia

Las Fases se determinan por:

Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la empresa necesita adoptar, una misión
que describe el propósito de la compañía, y un conjunto de valores para guiar la búsqueda de la visión y la
misión mencionadas.

Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del progreso de la empresa.

Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratégico que trazó la
administración.

Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la visión, misión,
objetivos, estrategias o la ejecución de largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones
cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro de la empresa.
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Para este documento nos centraremos en la primera fase del proceso, que tiene relación con la definición
del contexto estratégico o la direccionalidad estratégica. En términos simples, esta etapa plantea las bases
y los cimientos sólidos para la construcción de una estrategia consistente.

1.2. Desarrollo de una visión estratégica, la misión y los valores

fundamentales de una organización.

Al comienzo de todo proceso de diseño de una estrategia para la organización, los Directivos y
administradores deben determinar el camino a recorrer, y para ello establecer una “hoja de ruta” que
permita trazar con claridad dicho camino. Ante ello es necesario establecer cuál es la posición futura
deseada, y analizar si el actual desarrollo es el correcto para el futuro, o si es necesario establecer ajustes
que permitan encontrar aquella actuación que genera oportunidades atractivas de crecimiento,
rentabilidad y satisfacción de los stakeholders. A partir de ello es relevante establecer el contexto
estratégico y la direccionalidad de la firma.

1.2.1 Visión estratégica

Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el
curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.

Características de la visión:

1. Es distintiva y específica en cuanto a:

1. El Producto.
2. El Mercado.
3. El Cliente.
4. La Tecnología.

2. Se debe procurar evitar afirmaciones genéricas (válidas para cualquier organización).

3. Debe considerarse como una herramienta para la alta dirección de la organización.

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Pasos a seguir para redactar la VISIÓN.

a) Identificar qué es lo que quiere la organización.

b) Cómo visualizan los directivos el futuro estratégico de la organización.
c) Cómo desea ser reconocida la organización por los clientes y los grupos de interés. Identificar a los
clientes y grupos de interés.
d) Cómo mejora la calidad de vida de las personas que utilizan nuestros productos y servicios.

1.2.2 Misión estratégica

Describe el propósito y el negocio actual de la empresa: “quiénes somos, qué hacemos y por qué
estamos aquí”.
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Lo ideal, es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva para:

1. Identificar los productos o servicios de la compañía.

2. Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
3. Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
4. Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
5. Otorgar a la compañía su identidad propia.

Pasos a seguir para redactar la VISIÓN.

a. Identificar el propósito general de la organización. Qué funciones, productos o servicios se ofrecen

o deberían ser ofrecidos.
b. Considerar a los clientes, usuarios y grupos de interés
• Identificar a los clientes y grupos de interés.
• Identificar las necesidades de los agentes.
• Identificar las necesidades de los agentes que pueden ser satisfechas
por la organización.
c. Preguntas frecuentes para elaborar la misión:
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué buscamos?
• ¿Dónde lo hacemos?
• ¿Por qué lo hacemos?
• ¿Para quién trabajamos?

1.2.3 Valores fundamentales

Son las creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que
deben guiar el cumplimiento de su visión y misión.

Los valores se relacionan con:

1. Trato justo.
2. Integridad.
3. Conducta ética.
4. Sentido innovador.
5. Trabajo en equipo.
6. Calidad suprema.
7. Servicio superior al cliente.
8. Responsabilidad social y ciudadanía comunitaria.
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2. Aspectos generales sobre estrategia

Cuando una compañía avanza, los administradores de todo tipo de organizaciones enfrentan las mismas
tres preguntas centrales:

• ¿Cuál es nuestra situación actual?

• ¿Hacia dónde queremos ir?
• ¿Cómo vamos a llegar?

La primera pregunta, ¿cuál es nuestra situación actual? Impulsa a los administradores a evaluar las
condiciones de la industria, el desempeño financiero y la situación en curso del mercado, de los recursos y
capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades competitivas, así como los cambios en el ambiente
de negocios que pudieran afectar a la compañía. La respuesta a la pregunta ¿Hacia dónde queremos ir? Se
halla dentro de la visión que los administradores tienen de la dirección futura de la compañía: qué nuevos
grupos y necesidades de consumidores surgen para buscar la forma de satisfacerlos, y qué nuevas
capacidades hay que construir o adquirir. La pregunta ¿Cómo vamos a llegar? Obliga a los administradores
a formular y ejecutar una estrategia que lleve a la compañía en la dirección deseada.

Encontrar respuestas claras a la pregunta ¿Cómo vamos a llegar? es la esencia de la administración

estratégica. En lugar de confiar en que el statu quo puede servir como proyecto y enfrentar las nuevas
oportunidades o amenazas conforme se presenten, la administración estratégica requiere la elaboración
de todo un plan de juego que exprese las acciones competitivas y los enfoques de negocios para competir
con éxito, atraer y complacer a los consumidores, conducir las operaciones, alcanzar las metas de
desempeño y hacer crecer la empresa. En otras palabras, la estrategia de una compañía se plantea:

• Cómo superar a los competidores.

• Cómo responder a las cambiantes condiciones económicas y de mercado, y aprovechar las
oportunidades de crecimiento.
• Cómo manejar cada parte funcional del negocio (Por ejemplo, I&D, y las actividades de la cadena de
suministros, producción, ventas y marketing, distribución, finanzas y recursos humanos).
• Cómo mejorar el desempeño financiero y de mercado de la compañía.

Los elementos específicos de la respuesta de la administración a la pregunta ¿Cómo vamos a llegar?

definen la estrategia de negocios de una compañía. Así, la estrategia de una compañía es el plan de acción
que sigue la administración para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal integrado
de opciones. La formulación de la estrategia representa el compromiso de la administración de emprender
un conjunto particular de acciones. Al elegir una estrategia, la administración expresa en realidad lo
siguiente: “entre las diversas formas de conducirnos y competir de que disponíamos, nos inclinamos por
esta combinación particular de planteamientos para llevar a la empresa en la dirección deseada,
fortalecer su posición en el mercado y su competitividad, y mejorar su desempeño”.
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Las opciones estratégicas de una compañía rara vez son sencillas, y a menudo requieren cambios difíciles,
pero esto no es una excusa para abstenerse de tomar decisiones de un curso concreto de acción.

Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas

El núcleo de toda estrategia consta de las acciones y los movimientos en el mercado que efectúan los
administradores para mejorar su posición competitiva respecto de sus competidores. Una estrategia
creativa y distinta que aleje a una empresa de sus rivales y genere una ventaja competitiva es el “boleto”
más confiable para obtener ganancias superiores al promedio. Competir en el mercado con una ventaja
tiende a ser más rentable que competir sin alguna ventaja. Y es casi seguro que una empresa obtenga
muchas más ganancias cuando goza de una ventaja competitiva en comparación con una situación en que
se vea limitada por desventajas competitivas. La ventaja competitiva proviene de la capacidad para
satisfacer las necesidades de los consumidores con más eficacia, con productos o servicios que los
consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia, a un menor costo. Satisfacer con mayor eficacia las
necesidades de los consumidores se puede traducir en la capacidad de pedir un precio más elevado (por
ejemplo, chocolates Godiva), lo que puede elevar las utilidades al generar mayores ingresos. La satisfacción
de las necesidades de los clientes con costos más eficientes se puede traducir en cobrar precios más bajos
y alcanzar mayores volúmenes de ventas (por ejemplo, Walmart), con lo que se incrementan las utilidades
por el lado de los ingresos y por el de los costos. Además, si la ventaja competitiva de una empresa parece
sustentable (en contraste con solo temporal), tanto mejor para la estrategia y la futura rentabilidad de la
compañía. Lo que hace que una ventaja competitiva sea sustentable (o duradera), en oposición a
temporal, son los elementos de la estrategia que ofrecen a los compradores razones duraderas para preferir
los productos o servicios de una compañía sobre los de sus competidores, razones que los competidores
sean incapaces de anular o superar por más que lo intenten.

Evolución de la estrategia en el tiempo

El atractivo de una estrategia que rinde una ventaja competitiva sustentable es el potencial para que la
ventaja sobre los rivales sea duradera. Sin embargo, los administradores de cualquier compañía deben
estar dispuestos y listos a modificar la estrategia en respuesta a los cambios en las condiciones del mercado,
los avances en la tecnología, los nuevos movimientos de los competidores, las modificaciones en
las necesidades de los clientes y el surgimiento de nuevas oportunidades e ideas para mejorar la estrategia.
En algunas industrias, las condiciones cambian con un ritmo muy lento, lo cual permite que los
componentes principales de una buena estrategia permanezcan estables durante períodos largos. Pero en
industrias cuyas condiciones varían con frecuencia y en ocasiones de forma drástica, el ciclo de vida de una
estrategia particular es breve. Los ambientes industriales caracterizados por cambios muy rápidos
requieren que las empresas adapten sus estrategias una y otra vez. Por ejemplo, las empresas de industrias
con avances súbitos de tecnología (como equipo médico, electrónica y aparatos inalámbricos) a menudo
reconocen que es esencial ajustar uno o más elementos básicos de sus estrategias varias veces al año, e
incluso en ocasiones “reinventar” su planteamiento para trasladar valor a sus clientes.
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No importa si la estrategia de una empresa cambia poco a poco o de improviso, lo importante es que la
estrategia siempre es temporal y está a prueba. En consecuencia, adaptarse a condiciones novedosas y no
dejar de apreciar lo que funciona bien para conservarlo y lo que necesita mejorarse es una parte normal
del proceso de elaboración de una estrategia, lo cual genera una estrategia en evolución.

La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo general, es una mezcla de:

• Acciones proactivas para mejorar el desempeño financiero de la empresa y asegurar una ventaja
competitiva, y
• Reacciones de adaptación necesarias ante sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado.

En la mayoría de los casos, una buena parte de la estrategia en curso de la compañía fluye de acciones
iniciadas antes, de enfoques de negocios que funcionan lo bastante bien para merecer su continuación y
de iniciativas recientes que generan un mejor desempeño financiero y permiten superar a los rivales. Esta
parte del plan de acción de la administración para manejar la compañía es su estrategia deliberada, que
consiste en los elementos de estrategia ideados y ejecutados conforme a lo planeado (aunque quizá otros
elementos planeados de la estrategia no funcionen bien). Sin embargo, los directivos siempre deben estar
dispuestos a complementar o modificar todos los elementos proactivos de la estrategia con reacciones
adecuadas ante sucesos inesperados. De manera inevitable, habrá ocasiones en que el mercado y las
condiciones competitivas den un giro sorpresivo que exija alguna clase de reacción o ajuste estratégico.
Por lo tanto, una parte de la estrategia aplicada por la empresa siempre se elabora sobre la marcha, como
respuesta a las maniobras estratégicas de empresas rivales, cambios inesperados de los requisitos y
expectativas de los clientes, súbitos avances tecnológicos, oportunidades de mercado de reciente
aparición, climas políticos o económicos inestables, u otros acontecimientos repentinos en el ambiente.

En condiciones de gran incertidumbre, es más probable que los elementos de la estrategia surjan de
procesos de experimentación, prueba y error, y aprendizaje y adaptación, que de un plan proactivo. Estos
ajustes estratégicos no planeados, reactivos y adaptativos constituyen la estrategia emergente de la
empresa, que consiste en los nuevos elementos que emergen conforme lo exigen los cambios en las
condiciones. La estrategia total de una compañía (su estrategia ejecutada) tiende, por lo tanto, a ser una
combinación de elementos proactivos y reactivos, donde se abandonan ciertos elementos porque se
hicieron obsoletos o perdieron eficacia. La estrategia ejecutada de una compañía se aprecia en el patrón
de sus acciones al paso del tiempo, lo cual es un indicador mucho mejor que cualquiera de sus planes
estratégicos escritos o pronunciamientos públicos sobre su estrategia.

Importancia de formular y ejecutar una estrategia

La formulación y ejecución de una estrategia son tareas de máxima prioridad para la administración por
una razón fundamental: Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer
negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar
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su desempeño financiero. Las empresas que obtienen grandes logros casi siempre son el resultado de la
elaboración hábil, creativa y proactiva de una estrategia. Las compañías no llegan o se mantienen en la
cúspide de su industria con estrategias ilógicas, copiadas o construidas con acciones tímidas para mejorar.

Solo pocas empresas pueden presumir de estrategias demoledoras en el mercado gracias a golpes de
suerte o a la buena fortuna de estar en el sector correcto en el momento preciso y con el producto
adecuado. Incluso entonces, a menos que después creen una estrategia que permita capitalizar su buena
suerte, construir sobre lo que funciona y descartar el resto, el éxito de esta clase será transitorio. Así, no
cabe duda de que la estrategia de una compañía es importante, muy importante. El buen desempeño de
una compañía es directamente atribuible al alcance de su estrategia y la excelencia con que la ejecuta.
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Referencias bibliográficas

1. Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J., Strickland, A. (2012) Administración Estratégica.
Teorías y casos. México. McGraw Hill.