PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL

PERÚ

Curso : Comportamiento Organizacional

Profesor : José Antonio Espinoza

Caso : Análisis del Comportamiento

Organizacional en función a
sus colaboradores en
Reniec- Agencia Nasca

Grupo: GUERRA PEREZ CARLOS NO PARTICIPO

LOPEZ VALIDIVIA NICANOR NO PARTICIPO

PAZ QUISPE LUIS ALBERTO NO PARTICIPO

POZO VILCHEZ ELEAZARO PARTICIPO

PRIETO HERRERA ANYIE EDITH PARTICIPO

Lima, 20 de octubre del 2023

 Índice
Capítulo 1.....................................................................................................................................4
Caso la venta de ACME S.A. .....................................................................................................4
Apéndices...............................................................................................................................13
Capítulo 2: Diagnóstico..............................................................................................................19
Análisis de competencias.......................................................................................................19
Análisis de Personalidad.........................................................................................................22
Análisis de Valores..................................................................................................................25
Análisis de Actitudes..............................................................................................................27
Análisis de Percepciones........................................................................................................28
Análisis de Motivaciones........................................................................................................30
Análisis de Equipo..................................................................................................................31
Análisis Conflicto....................................................................................................................31
Análisis de Liderazgos.............................................................................................................33
Análisis de Poder y Política.....................................................................................................34
Análisis de Clima Organizacional............................................................................................34
Análisis de Cultura Organizacional.........................................................................................35
Análisis de la Comunicación...................................................................................................36
Análisis de la Gestión del Cambio...........................................................................................37
Conclusión general.................................................................................................................38
Capítulo 3: Recomendaciones....................................................................................................39
Análisis de competencias.......................................................................................................39
Personalidades.......................................................................................................................40
Valores...................................................................................................................................41
Actitudes................................................................................................................................42
Percepciones..........................................................................................................................43
Motivaciones..........................................................................................................................44
Sobre el trabajo en equipo.....................................................................................................44
Sobre el manejo de conflictos................................................................................................44
Poder y Política.......................................................................................................................45
Liderazgo................................................................................................................................46
Clima Organizacional..............................................................................................................46
Cultura Organizacional...........................................................................................................47
Comunicación.........................................................................................................................47
Gestión del Cambio................................................................................................................48
 Plan de Acción........................................................................................................................48
Capítulo 4: Mini caso..................................................................................................................50
Los nuevos vendedores..........................................................................................................50
Diagnóstico.............................................................................................................................52
Análisis de competencias.......................................................................................................52
Análisis de Personalidad.........................................................................................................53
Análisis de Actitudes..............................................................................................................54
Análisis de Percepciones........................................................................................................54
Recomendaciones..................................................................................................................55
Competencias.........................................................................................................................55
Personalidad...........................................................................................................................55
Actitudes................................................................................................................................55
Percepciones..........................................................................................................................55
Plan de acción........................................................................................................................56
 Capítulo 1

Caso la venta de ACME S.A.

ACME S.A. es una empresa de amplia trayectoria en el mercado, inicio sus

operaciones en la década de los años 70 producto de la necesidad de integración
vertical de una empresa dedicada a la fabricación de Cerveza, durante su
implementación se contrató especialistas de otros países para el inicio de la
producción y se recibió capacitaciones que sentaron la base en el manejo de las
operaciones. Con cada nuevo producto que se lanzaba el personal se volvía más
especializado y de cierta forma generando escuela en el país. La empresa fue
creciendo y poco a poco comenzó a atender a clientes externos, esto como resultado
del crecimiento y necesidad de seguir siendo rentable en los momentos en que la casa
matriz no tenía necesidades de productos y se tenían que cubrir los costos fijos.
Con el tiempo fue desarrollando clientes importantes como Alicorp, Mobil, Pinturas
Vencedor, entre otros, y se posicionó como un proveedor top en el mercado industrial,
claro que el ser parte de un grupo grande le daba cierto respaldo y contactos para
seguir creciendo en el mercado peruano.
ACME se consolidó con el pasar de los años, aplicaban técnicas de mejora continua
en sus procesos, resolución de problemas y en la gestión de reclamos, luego certifico
ISO 9000 al inicio de los años 90. Todo esto llenaba de orgullo a su personal, el
pertenecer a una empresa sólida y con altos estándares de calidad que era reconocido
por sus clientes (ver apéndice A y B). Para atraer talento se hacía hincapié que esta
empresa pagaba por encima del mercado, esto fue realidad en una primera etapa de
vida de la empresa, pero luego solo era un recuerdo, y mucho personal ya no se
animaba a buscar otras opciones laborales porque vivían por la zona, y si bien ya no
ganaban por encima de la media del mercado, tenían estabilidad y algunas
prestaciones adicionales, como movilidad (en algunos horarios) comedor interno
subvencionado en parte por la empresa, pago parcial del seguro de salud privado y
algunos otros beneficios corporativos que les llegaban por pertenecer al grupo
cervecero.
Sobre el personal en general, las personas son muy respetuosas de la jerarquía de la
organización, las comunicaciones son formales y cuando se trata de coordinaciones o
información muy importante, esta se envía por correo para dejar evidencia de las
coordinaciones entre empleados o áreas y así tener evidencia de lo coordinado o
solicitado
ACME, si bien es una razón social independiente, es una empresa que se ha
caracterizado por ser muy dependiente de la matriz donde está su directorio, todos sus
planes de inversión y crecimiento tienen que pasar por evaluación y aprobación de la
empresa matriz, lo que hace muy largo la aprobación de cambios o implementación de
nuevos proyectos, esto lo ha llevado a que muchos planes de crecimiento se ejecuten
lenta o tardíamente en los últimos años y preocupe a los jefes de área por él desface
tecnológico que está pasando frente a la competencia.
La empresa actualmente tiene un nombre ganado en la industria, desde el punto de
vista de facturación ya no depende de los requerimientos de su matriz, ha desarrollado
productos para otros mercados y estos han sido muy bien recibidos en el mercado, su
línea media es muy técnica, de amplia trayectoria en la industria e ingresaron en la
empresa tratando de hacer su mejor esfuerzo para así tentar ser promovido a la
empresa matriz donde las utilidades son un gran aliciente por el monto de dinero que
representa, de hecho, hay casos (aunque muy pocos) donde técnicos o jefes han
terminado trabajando en la casa matriz y ellos son fuente de inspiración para lograr
migrar a la casa matriz. El personal que ocupa actualmente las jefaturas, gran parte
han sido ascendidos por mérito propio y tras adquirir un importante know how del
manejo del negocio, han logrado un grado bastante alto de especialización, por
ejemplo la compra de resinas para los productos, por lo contrario, que pareciese, no es
la compra de un commodity, los productos que se ofrecen tienen cualidad y atributos
que el mercado reconoce y esto obliga a comprar resinas y aditivos especializados, lo
mismo sucede con el proceso de fabricación, el proceso está muy bien controlado,
cada máquina tiene su tablero con su carta de control y tienen un detallado plan de
mantenimiento preventivo anual para cada máquina por semana.
La empresa año a año ha ido aumentando su facturación y comenzaron a repartir
utilidades hace más de 15 años, estas de cierta forma eran muy esperadas por el
personal dado que representaban un ingreso extra que recompensaban sus esfuerzos
de cada año. Sin embargo, en los últimos dos años, a pesar de crecer en las ventas,
las utilidades no crecían e incluso eran menores que años anteriores. El gerente
general indicaba que los costos de materiales habían aumentado y eso mermaba las
utilidades a repartir, aunque algunos jefes cuestionaban la respuesta, nadie se atrevía
a realizar mayor comentario.
Estructura organizacional
La plana gerencial de ACME casi no ha cambiado en los últimos 20 años, es de muy
poca rotación, está formada por el señor Jesús Sosa gerente general, Cirilo Danosa
gerente de administración y finanzas, Jesús Coletta Marteking y Ventas y por Hugo
Cantuarias gerente de Producción, todos ellos casi fundadores de la empresa (ver
apéndice C).
Jesús Sosa es una persona muy reservada y poco comunicativa, siempre está en su
oficina y casi nunca se le ha visto por las oficinas de producción o planta, solo sale de
su oficina cuando algún visitante ilustre de la casa matriz visita las instalaciones. Ha
visto crecer la empresa en la época en que la casa matriz impulso el crecimiento para
atender sus necesidades internas, pero ahora que todo está tan globalizado, la misma
casa matriz hace competir a ACME con la competencia externa o le obliga a darle los
precios más bajos que ofrece la competencia, por ello ya no le importa tanto el
crecimiento de ACME, y con el transcurrir de los últimos años está viendo a ACME
quedarse estancando en crecimiento. Además, él está próximo a jubilarse y por ese
motivo está más enfocado en sus planes de retiro.
Cirilo Danosa, financiero de profesión, está en el puesto más de 35 años, es una
persona poco accesible, las personas que han trabajado con él indican que es una
persona desconfiada y muy pegado a las formalidades y objetivos de su área. El
personal que trabaja con él siempre lo nombran con mucho respeto, tiene bajo su
control al área de recursos humano, logística, contabilidad y sistemas. Mensualmente,
se tienen programadas reuniones de trabajo que él preside y en donde asisten las
jefaturas de las diversas áreas bajo su control, en ella se presentan los indicadores y
avance de las metas, todos asisten puntual y habiendo revisado más de una vez los
datos a presentar, pues, si Cirilo Danosa detecta una inconsistencia o un error lo hará
notar dado que es una persona muy minuciosa, en estas reuniones también se revisan
propuestas y mejoras, pero todos saben que el señor Doménico lo pensará más de
una vez antes de dar alguna aprobación. Cuando algunas de sus jefaturas a cargo
contratan algún personal nuevo, se le suele “indicar” que trate de dar una primera
buena impresión al señor Doménico, pues él suele conversar un poco más con
aquellos que les da una buena impresión. De Las pocas veces que ha visitado la
planta es cuando ha llegado una máquina nueva y siempre dice “yo la compre”, lo
mismo cuando se refiere a las otras máquinas, hace notar a los operarios o jefes que
él estuvo a cargo de la compra y su llega, recuerda los inicios de la planta y como el
jugo un papel importante en buscar el financiamiento para las adquisiciones. No es
muy empático y se molesta si alguien no se refiere a él como el “señor Doménico”.
Jesús Coletta es relativamente más joven que el resto de gerentes, asumió el puesto
muy joven, tiene carisma, pero se le nota una persona nerviosa, cuando tiene una
discusión suele temblar y a ponerse “colorado” pero sin llegar a perder los papeles. Su
personal de ventas ya tiene tiempo en la empresa, muchos de ellos se han
desarrollado profesionalmente allí, tienen amplio conocimiento de venta técnica dado
que el perfil lo requiere, pero no han crecido en otras habilidades y por ejemplo les
cuesta redactar un correo en la computadora u organizar a sus clientes, lo cual es un
problema para obtener información y poder elaborar una proyección de ventas con
detalle y con poco error.
Hugo Cantuarias, ingeniero industrial de profesión, él ha trabajado en otros rubros
previamente y no es su primera gerencia, es muy técnico y se ha rodeado de personal
altamente capacitado y ha promovido algunas capacitaciones para no perder el paso
tecnológico como él lo dice, aunque cada vez es más difícil dado que la empresa no le
aprueba los planes de capacitación de sus técnicos o líneas de mando medio. Cuando
Hugo tomo la gerencia de producción, encontró una planta de producción y procesos
bastante ordenados, pero él decidió impulsar la certificación ISO 9000, esta tarea se
llevó a cavo en el plazo planteado y convirtió a ACME en una de las impresas en Perú
en obtener este certificado.
Él contó que una vez fue a negociar con el señor Santos por la mejora salarial de un
técnico que era muy hábil y no quería que se fuera de la empresa por otra propuesta
laboral, el incremento salarial no era mucho, pero de todas maneras lo tenía que
revisar con el señor Santos, ya que él aprobaba este tipo de requerimientos, él contó
que la respuesta en un tono muy calmado, por parte del Santos, fue, nosotros somos
“ACME S.A. la gente debería pedirnos trabajar con nosotros y no al revés, esta
“anécdota” desmotivo mucho personal en solicitar una mejora salarial.
La Venta
Hace unos cinco años, la casa matriz decidió deshacerse de sus empresas y centrarse
en su core del negocio, desde entonces le ha venido pidiendo información a sus
gerentes de ACME, tanto información financiera como técnica de las máquinas,
antigüedad, capacidad de producción entre otros, además le ha solicitado que reciba
visitas de compañías especializadas en la venta de empresas, los gerentes han ido
recopilando la información, solicitando a sus jefes o analistas dicha información al
detalle, sin dar mayor explicación, en ese sentido mucho se han preguntado porque
solicitan tanta información y por qué el señor Santos se pasea por la planta
acompañado de visitantes que nunca antes habían visto. Como es de esperarse la
información se va filtrando y ha comenzado una serie de rumores que a más de uno
ha puesto nervioso, esto supuestamente es un secreto, pero es tema de conversación
en el comedor de la empresa, a esto se le suma que en los últimos dos años desde
que inicio los rumores de la venta las utilidades han caído lo que hace pensar a más
de uno que la empresa ya no es tan rentable y por eso la quieren vender, y cuando
alguno de estos rumores llegas a las oficinas de los jefes o gerentes lo niegan y
solicitan no hace caso a rumores infundados.
De esta forman han pasado cinco años con estas visitas y solicitudes de información y
el personal ya parece acostumbrado, pero lo cierto que muchos han intentado buscar
trabajo y algunos se han ido, sobre todo aquello que han ingresado recién y que al
enterarse de la situación prefieren migrar a otros rumbos, pues los chismes y
comentarios que se dan en la hora del refrigerio siempre tratan de este tema.
En una ocasión, en una reunión de despliegues objetivos (reunión anual en donde se
daban a conocer el cierre de año transcurrido y objetivos de año que se iniciaba) de
inicio de año, en donde participaban los gerentes, jefaturas y algunos empleados, un
empleado se armó de valor y toco el tema, indicando lo siguiente:
“Señor Jesús Sosa, ¿es verdad que la empresa está en venta? Nos han
comentado que la casa matriz ya no nos quiere, ¿qué va a ser de nosotros?,
Santos respondió, no nos guiemos de chismes, hay que concentrarnos en
hacer un buen trabajo, si algo llega a suceder yo les avisaré. No se deje de
guiar por rumores, así perdemos el tiempo y no somos productivos, ¿está claro
señor Ivan?
Al día siguiente, algunos hacían mofa de la pregunta de este valiente empleado y otros
preocupados, pues tenían información de que en verdad si había un proceso de venta,
pero no se atrevían a comentarlo por miedo o represalias de sus jefes.
Paso menos de un año y la empresa fue vendida a un Holding Argentino, ese día el
Santo se jubiló y Cirilo Danosa asumió la gerencia general, todo en medio de un gran
secretismo, no hubo ningún comunicado oficial explicando los cambios o aclarando la
situación, las personas se enteraron por un anuncio de la casa matriz en un importante
diario de negocios, el ambiente se llenó de mucha incertidumbre y muchos rumores de
despido o cambios drásticos, nadie se atrevía a preguntar por miedo a ser considerado
como chismoso o poco productivo por sus jefes.
El cambio
Realizada la compra, se vivió meses de incertidumbre, poco se sabía de los nuevos
dueños hasta que se convocó a una reunión en el patio central, en ese momento
estaban presentes todos los gerentes, a ellos los acompañaban otras personas que no
eran de la empresa, eran visitantes, en un momento uno de ellos tomó la palabra.
“Buenos días, ya algunos me conocen, me presento, soy el señor Vittorio, nos
alegra estar con ustedes y poder al fin conocernos, sé que muchos se
preguntan qué hacemos aquí, o quienes somos, bueno mi socio y yo hemos
adquirido la empresa, somos un grupo de inversión argentino que busca
 oportunidades de negocio en la región, oportunidades de inversión y hemos
visto en ACME una empresa que tiene potencial y con mucho fututo, pero todo
será posible solo si ustedes nos acompañan en esta nueva etapa, creemos en
ustedes, nadie será despedido, pero necesitamos que sigan demostrando que
esta empresa es una valiosa inversión, que seguirá adelante para darle
oportunidades de crecimiento en nuevos proyectos, vamos a impulsar nuevas
líneas de negocio acompañado de una actualización tecnológica, y eso hará
que la mejora sea para todos ustedes”.
Allí muchos tomaron conciencia que era verdad la venta y por primera vez tenían
información de primera mano y no eran simples rumores esparcidos durante la hora
del almuerzo, muchas personas lo tomaron con tranquilidad, aunque no faltaba por allí
algunos pesimistas que auguraban despidos o baja de sueldos y hasta auditorias.
A los pocos días se integró a la empresa ConradoCavalieri como nuevo gerente de
administración y finanza, joven administrador quien recién había finalizado su MBA,
proyectaba ser muy activo, con mucho ímpetu, que aparentaba muchas ganas de
hacer cosas nuevas y realizar cambios radicales para mejorar la empresa. Conrado
había sido seleccionado por un head hunter contratado por el holding, venía con las
instrucciones de levantar información para corroborar la información financiera y
prepararse con la finalidad de asumir la gerencia general en mediano plazo.
Conrado se mostraba muy amable, visitaba todas las áreas de la empresa
presentándose y conociendo al personal, se le notaba gran prisa por aprender del
negocio y sus procesos, se entrevistaba con jefes y analistas, presentaba una actitud
de querer aprender el negocio para tomar las mejores decisiones, en sus entrevistas o
diálogos con el personal siempre indicaba que él había sido enviado por los dueños
para hacer mejoras, dando a entender que tenía contacto frecuente con ellos, que
tenía su pleno apoyo y respaldo, era un discurso que lo repetía constantemente y no
perdía oportunidad para hacerlo recordar, poco a poco comenzó a proponer algunos
cambios, una de sus primeras propuestas fue que la empresa cubriera el 100% del
costo de alimentación de los trabajadores, eso le encanto a los trabajadores, era un
cambio importante para todos. Otro cambio no menos importante fue el plantear
implementar un ERP (planificación de recursos empresariales) que ayudará a
automatizar y administrar los procesos de las diferentes áreas de la empresa como
finanzas, contabilidad y operaciones. Este ERP ya había sido presentado meses antes
por el jefe de Sistemas esperando que con la nueva administración este proyecto
saliera adelante, sin embargo, Cirilo Danosa no le prestó atención, pues esperaba
conocer bien a los dueños antes de proponer cambios. Por otro lado, el argumento
que planteo Conrado para implementar este ERP fue que tanto en Argentina como en
Chile, países donde el Holding tenía inversiones, ya usaban este ERP y el deseaba
que con la implementación en Perú, el grupo pudiera ver los resultados de la gestión
“en línea” y estar de esta forma integrados.
Los cambios también se comenzaron a dar en las áreas que estaban bajo su mando,
comenzó a contratar personal nuevo para sus áreas, personas que habían trabajado
con él antes en su anterior trabajo (jefe de administración) cambio a casi la totalidad
del equipo de contabilidad, relego a otras funciones a los analistas de esta área
quienes conocían perfectamente los procesos y costeo, y trajo nuevo personal para
qué tomarán sus puestos, creo también un puesto de “Controller” indicando que tenía
autorización de los dueños dado que hasta ese momento la empresa no había tenido
la necesidad de tener uno, además, le impuso un sub alterno al jefe de logística,
creando el puesto de “encargado de la cadena de abastecimiento” (ver apéndice D) y
otros puestos claves.
Jesús Centeno era el nuevo “encargado de la cadena de suministros”, puesto recién
creado que replicaba muchas funciones del jefe de logística, lo que causaba
confusiones en el personal (dentro del área y en otras) y no entendían la necesidad de
crear esta posición, él conocía a Conrado de su anterior trabajo, tenía experiencia
previa como analista de suministros. Jesús Casimiro era una persona con una actitud
muy colaboradora, quería estar siempre informado de todo, tanto así que pedían que
le copiaran en todos los correos dirigidos a logística, cuando se presentaba un
problema él tomaba la iniciativa para analizar el problema y darle solución, parecía una
buena forma de trabajo, aunque era muy impulsivo y ansioso para que le dieran la
información de forma rápida. Muchos se preguntaban como se sentiría Luis con la
presencia de Jesús Casimiro, se notaba que él sería su remplazo.
El nuevo controller, ManuelPeláez era muy amigo de Conrado Cavalieri, habían
estudiado juntos su MBA, en su proceso de inducción, él comenzó a visitar la planta
para conocer el proceso productivo, en sus tantas visitas, se hizo amigo de un analista
de producción y este le indico a detalle los procesos, máquinas y productos
elaborados. Manuel se interesó por la merma (desechos originados durante los
procesos productivos) del proceso, las máquinas e indicaba que todo le parecía
extraordinario, rápidamente solicito a este analista información de los procesos,
mermas, cantidades producidas, productividad, entre otros para preparar sus primeros
informes, el analista le indicó que pediría autorización de su jefe para enviarle dicha
información, pero este replicó “acaso no sabes que soy el controller, si yo te solicito la
información debes brindármela”, el analista insistió y le informó a su jefe de la solicitud
de información por parte del controller, este sin mayor problema accedió a dársela, el
analista quedo en enviarle un correo con todos los datos y le dijo que si algo no
entendía o surgía duda lo llamará para explicarle a lo que Manuel le dijo, no te
preocupes ya entendí todo.
Inician los conflictos

En una organización, las personas adoptan comportamientos individuales y grupales, y

los gerentes deben observar estos comportamientos y comprender la complejidad de
las relaciones interpersonales con las que interactúan las personas. En este sentido,
es importante entender por qué las personas toman ciertas acciones, así como
diagnosticar las causas de estas acciones y predecir lo que sucederá en el futuro en
cuanto al comportamiento de los trabajadores. Newstrom (2011) sostiene que el
comportamiento organizacional proporciona un conjunto útil de herramientas para
muchos niveles de análisis. Por ejemplo, ayuda a los administradores a observar el
comportamiento de las personas dentro de una organización También se puede
entender la complejidad de las relaciones interpersonales cuando dos personas
(empleados o jefes y subordinados) interactúan
Todo fue tranquilidad en los primeros 6 meses desde la llegada de Conrado, él
conversaba con todas las áreas y el personal lo recibía con mucho respeto, muchos
jefes le decían que sus ideas eran buenas, les gustaban sus propuestas de mejora, y
Conrado sintió que ya podía iniciar el proceso de cambio de jefaturas, pensaba en
cambiar el puesto de la contadora general y del jefe de logística, pero Cirilo Danosa se
lo observo, él le indicó que era muy poco tiempo para conocer a los nuevos
integrantes que él había contratado y que deseaba que ganaran experiencia en
conocer los procesos y conocimientos propios del rubro, que en un par de meses lo
revisaría.
A Conrado no le pareció fundada la respuesta de Carlos, él confiaba en sus
contrataciones y pensaba en como acelerar los cambios, se reunieron varias veces y
el resultado siempre era el mismo, no se aprueba ningún cambio por el momento.
Conforme pasaron las semanas el tono de estas reuniones fue cambiando de
intensidad y lo que inicio con una reunión Inter diaria de trabajo, terminaban en
disputas entre Conrado y Cirilo por ver quien doblegaba al otro, estos temas de
conversación traspasaron las oficinas de administración y llegaron hasta las oficinas
de producción y planta, nunca antes se había visto en la empresa que un gerente de
línea discutiera con el gerente general.
Por otro lado, Manuel comenzó a desconfiar de los procesos productivos, cada vez
solicitaba más información histórica de años anteriores, él cuestionaba los niveles de
mermas, no le cuadraban con lo que le habían mostrado en la planta, y sin mayor
problema deslizaba el rumor que le preocupaba que se estuvieran robando la materia
prima, que faltaban más controles y orden en la organización. Asimismo, aisló a los
dos nuevos analistas de contabilidad en una oficina especialmente acondicionada para
ellos, nadie entraba o salía, era como si estuvieran buscando algo o sospechaban de
algo. Todo el personal que Conrado contrato tomo mucho protagonismo, además se
supo que ganaban mucho más que personal con más años y experiencia, pero que no
se le daba la oportunidad de ascender dado que era una organización muy plana.
Hugo Cantuarias, tomaba toda esta situación con tranquilidad, convoco a sus jefaturas
y personal de confianza he indicó.
“Colaboremos en brindar la información que soliciten, nosotros tenemos todo
organizado y documentados, demostremos que por aquí todo está bajo control,
mantengan actualizado los indicadores, y cartas de control de proceso de cada
máquina, nuestros procesos están bajo control, por algo hemos aplicado Six
sigma desde hace un par de años, cada reclamo o no conformidad lo
resolvemos con los 7 pasos de calidad y somos una de las primeras empresas
en el país en certificar ISO 9000. Esta disputa pronto acabará, mientras todo
este conflicto pasa, no caigamos en disputas, cuidemos nuestros trabajos”.
Días después, Manuel ante la presión de Conrado convocaron una reunión para dar a
conocer los primeros hallazgos como gestión de control, se convocó a los jefes de
área y gerente, inicio su presentación indicando que había levantado mucha
información y a continuación presento un cuadro muy detallado (ver apéndice E) en
donde indicaba que la merma real del proceso era 12% y no 2% como le habían
informado al Holding, que eso era mucho dinero que la empresa estaba ocultando en
pérdidas y por mala calidad en los procesos productivos, todos quedaron callados y
pensativos, Hugo Cantuarias pidió la palabra e indicó que los datos eran reales, pero
que el análisis e interpretación eran incorrectos, él explicaba que la merma como tal
tenía dos orígenes; merma reprocesable, la cual no es perdida, que estas se vuelve a
ingresar al proceso por lo cual no hay perdida de material prima sino solamente un
costo de operación que representa menos 20 % del costo del producto y que ese nivel
de merma es razonable, y lo justificaba porque tenía un estudio de benchmarking
realizado años previos en donde se concluía que el rango de la industria estaba dentro
del 12% al 15%, y que muestra del control es que se tiene estadística e indicadores de
control, y que la otra merma es la merma no reprocesable, esta si es perdida de
materia prima y se vende como materia prima de tercera y que al igual que la primera
merma está estaba bajo control estadístico y dentro del rango del estudio antes
indicado.
La respuesta de Hugo no pareció convencer del todo a Manuel ni a Conrado, el
primero trato de continuar su presentación con otros hallazgos, pero Cirilo Danosa
interrumpió e indicó que no le parecía serio el informe y menos que ya hubiesen
informado al Holding, Cirilo defendió a Manuel indicando que merma era merma y que
no le parecía el tratamiento poco claro de la misma, y que lamentaba que la
organización no apoyara su trabajo ni el de su equipo para hacer que la empresa
reaccionara de su “lentitud para manejar los cambios”. En ese momento, el ambiente
de la reunión cambio y muchos pensaron cómo era posible que alguien presentará
información sin entenderla completamente y de un diagnóstico con ella sin haberla
analizado a fondo, entre los jefes de otras áreas Manuel se ganó el sobrenombre de
“figureti”.
Los días pasaron desde aquella reunión, Conrado ya no se mostraba tan accesible y
muchos jefes tenían temor en hablar con él por el que dirán (más que todo tenían
miedo a que el señor Doménico los vieran conversando con Conrado Cavalieri), todo
como si se tratase de dos bandos dentro de la empresa. Por otro lado, Manuel sintió
que la gente de planta no le habían dado la información clara y solía visitar la planta,
haciendo comentario de los procesos como si fuera un supervisor, cosa que no le
agrado mucho Hugo Cantuarias, pero que lo tomo con mucha calma.
Cirilo le dio más poder a Manuel, quien ahora se hacía cargo también de contabilidad y
también se encerraba en la oficina con los dos analistas de contabilidad que habían
contratado, se rumoreaba que estaban revisando el sistema de costeo, pues tenían
dudas que los costos eran los adecuados y por ello la situación de la empresa en
generar utilidades.
Los grandes errores
Jesús Casimiro cada vez se mostraba más empoderado en su puesto, y parecía en la
práctica el jefe de logística, una vez llego a llamar a un analista de producción
reclamándole porque no lo había puesto en copia en un correo en el cual se daba a
conocer un problema con una compra de un repuesto y la demora en la atención, el
analista le indicó que si bien no lo coloco en copia y acepto que fue un error por
omisión, le indicó que estaba dirigido a su jefe y que en todo caso él lo informaría de
los detalles y paso seguido le reenvió el correo, Jesús Casimiro replico en un tono de
voz alta que no le importaba que si su jefe estaba copiado, que el ya había solicitado
que le mantengan en copia en toda comunicación con su área y que él estaba allí para
solucionar problemas, que ahora todo era diferente, que con su llegada todo se iba a
solucionar, el analista lo tomó con calma y le indicó que lo iba a colocar en copia en
los próximos correo, que no se molestara, desde aquella ocasión la comunicación
entre ellos fue fluida y hasta cierto punto amical, incluso había ocasiones en que se
encontraban en el comedor y charlaban de cómo les iba en el trabajo, un día Jesús
Casimiro le dijo al analista que lo disculpara por aquella ocasión en que le subió el
tono de voz,
Sabes, quería pedirte perdón por aquella vez en que me exalté y te levante
voz, es que me sentía presionado, tengo que mostrar resultados de cambios,
dado que ConradoCavalieri me había ofrecido la jefatura área, pero el señor
Doménico no lo acepta, eso me estresa, siento que él no quiere que sea jefe de
logística, ya he esperado más de 6 meses y no hay vistos que en corto plazo
se me cumpla lo ofrecido y eso me pone de mal humor.
Pasaron meses desde aquella presentación de la merma valorizada presentada por
Manuel, cuando un día Cirilo Danosa se apersonó a la oficina de Hugo Cantuarias, le
dijo Hugo tú eres una persona de un carácter más tranquilo a pesar de que veo que
Manuel entra a tu planta tratando de buscar errores en tus procesos, y no veo que
tomes una posición frente a este problema, pero mira lo que acabo de descubrir, pero
primero te relato el contexto, hace meses que Conrado me presiona por sacar a Luis
del puesto de jefe de logística y ascender a Jesús Casimiro lo cual no me parece, yo
observo que aún no tiene las habilidades y experiencia que el puesto requiere,
estamos en un sector industrial muy especializado y no podemos acelerar las cosas,
podría afectar toda nuestra cadena de suministro, bien, ahora mira lo que tengo aquí
impreso, es un correo donde toman mi nombre dando la conformidad de una compra
la cual yo no estoy enterado, Jesús Casimiro ha manipulado un correo y enviado a un
proveedor indicando que por indicación mía necesitaba una mercadería urgente, pero
lo que me preocupa es que ha editado un correo previo y arreglado para aparentar que
yo lo he enviado, ¡cómo es posible esto! Exclamo furioso mientras todos escuchaban
desde afueras de las oficinas, y por si fuera poco Conrado lo defiende, indica que la
intención de Jesús Casimiro fue buena, él solo quería asegurar el abastecimiento de
un insumo que la planta de producción estaba solicitando como urgente y dice que es
un error menor, que él será el nuevo jefe a si yo no quiera. ¿Hugo dime, tú qué
opinas?, Hugo le recomendó hablar tranquilamente con Conrado, pero si lo deseaba
escalara esta situación al Holding. Doménico se quedó pensando y deslizo la
posibilidad de hacerlo.
Por otro lado, Manuel seguía con su equipo de analistas de contabilidad, y si bien no
encontró nada en costos, sin embargo, si encontró información de unas reservas
legales realizadas en los últimos años por indicación de Cirilo Danosa y que durante la
venta paso a la casa matriz o al menos así parecía. Pero siguió investigando y
descubrió que durante la venta ese dinero le había sido entregado a los gerentes
como bono de éxito por la venta de la empresa, esta información rápidamente se
esparció por la empresa y dejo mal parado a los gerentes, sobre todo a Cirilo Danosa
quien lo sintió como un golpe muy personal y que lo dejaba mal visto ante toda la
organización.
El ambiente de trabajo se volvió complicado, y parecía nunca terminar, un día llego un
representante del Holding, habían llegado noticias desde la empresa, con dos
versiones diferentes de lo que pasaba y por ello se había decidido esta visita poco
habitual y para tener información de los últimos eventos acontecidos y que estaban
afectando el clima laboral en la empresa.
La decisión
Las proyecciones de cierre de año y el EBITDA de ACME parecen estar dentro de lo
esperado, a pesar de ser un año complicado y de cambios por la venta de la empresa,
la situación de las otras empresas en la región que pertenecen al Holding no es tan
favorables y Plástico parece estar a la delantera seguida por las inversiones en Chile.
El señor Vittorio está en la sala vip del Aeropuerto Internacional Ministro Pistarini en
Buenos Aires esperando abordar un vuelo de negocio rumbo a Chile, en ese momento
le llega un correo desde Perú, es un mensaje enviado por su emisario explicándole la
situación que ha encontrado y la disputa de los dos bandos y cómo esto pone en
riesgo la continuidad del negocio, comienza a recapacitar de esta situación y en qué
decisión tomar para no afectar este nuevo negocio y cumplir con su palabra de no
despedir a ninguna persona.

Apéndices
Apéndice A

Política y Objetivos de la Calidad

ACME divide sus objetivos de la calidad en 6 rubros:

● Cliente
● Mercados
● Económicos
 ● Operacional
● Personal
● Proveedores

Además, apoya su Sistema de Calidad apoyándose en su modelo de gestión

corporativo, aplicando 7 aspectos de calidad:

1) Liderazgo

● Comunicación Valores y Principios

● Comunicar la política de RRHH
● Difundir el código de ética entre nuestros trabajadores
● Comunicar y revisar objetivos empresariales
● Consolidar el plan de desarrollo sostenible

2) Plan Estratégico

● Desarrollar permanentemente ventajas competitivas.

● Seguimiento e implementación de proyectos.

3) Focalización en el cliente:

● Mejora sobre resultados de encuestas de satisfacción

● Ganar confiabilidad (Relación Proveedor - Socio)
● Conservar fidelidad de clientes
● Información de Indicadores
● Revisión periódica del balance scorecard
● Publicación mensual de indicadores en línea

5) Desarrollo del RRHH y de la organización

● Comprometer al personal con los objetivos de la empresa

● Continuar con el despliegue de la política y sus detalles
● Consolidar las competencias y conocimientos del personal
● Concluir con nuevo sistema de evaluación de desempeño

6) Gestión de procesos claves y de soporte

● Consolidar el mantenimiento preventivo de máquinas y de equipos

● Consolidar el control de procesos y la validación, e implementar el control
estadístico y seis sigma en los procesos productivos

7) Resultados obtenidos en el negocio

● Cumplir presupuesto de ventas y exportaciones

● Consolidar nuestra presencia en el mercado regional
● Desarrollo de nuevos productos
● Plan de reducción de costos
● Lograr una rentabilidad adecuada para el accionista:
 Apéndice B

Visión

"Fortalecer la ciudadanía y el desarrollo equitativo del país como la entidad de registro

del Estado peruano que garantiza a las personas su condición de sujetos de derecho;
genera confianza y seguridad jurídica; y promueve el gobierno electrónico a través de
la tecnología de información y comunicaciones".

Registrar la identidad, los hechos vitales y los cambios de estado civil de las personas;
participar del Sistema Electoral; y promover el uso de la identificación y certificación
digital, así como la inclusión social con enfoque intercultural

Misión

Registrar la identidad, los hechos vitales y los cambios de estado civil de las personas;
participar del Sistema Electoral; y promover el uso de la identificación y certificación
digital, así como la inclusión social con enfoque intercultural.

FUNCIONES
 Apéndice C
Organigrama del Estado Peruano
RENIEC
 Apéndice D
Nuevo Organigrama de ACME S.A.
 Apéndice E
Informe de costo de mermas
 Capítulo 2: Diagnóstico

Análisis de competencias
Es esta parte de la evaluación de las competencias, se aplicará el modelo de las siete
competencias claves propuesto por Hellriegel y Slocum
Cirilo Danosa
a) Competencia de manejo propio
Evaluación de su fortalezas y debilidades: Cirilo Danosa ha demostrado a lo
largo de su carrera en ACME contar los conocimientos y habilidades para
liderar su gerencia y ahora gerencia general, sin embargo, parece no
comprender su personalidad y actitudes frente a otros.
Conocimiento, habilidades y Capacidades: no presenta habilidad para
evaluar e interpretar a otros y a su entorno.
b) Manejo de la comunicación
Transmitir información, ideas y emociones: Cirilo ha demostrado no tener la
habilidad para transmitir su mensaje a la organización, esto se percibe con la
poca confianza que le tiene su personal y en su trato.
Desarrollo de una escucha activa: en este aspecto se aprecia que Cirilo no
ejecuta una escucha activa dado que no integra la información que está
recibiendo en el conflicto que presente la empresa, además se aprecia la falta
de la habilidad para preguntar a sus jefes de línea sobre la situación para
obtener respuestas pertinentes y solucionar el problema.
Proporcionar feedback constructivo a otros: en este aspecto el como
gerente general, no propicia el dar feedback a ConradoCavalieri sobre su forma
de manejar sus propuestas y cambios.
Manejo de canales apropiados: tiene un limitado uso de los canales de
comunicación, esto se aprecia cuando se dio la venta y no propicio una
comunicación apropiada y oportuna a la organización.
c) Manejo de la ética
Demostrar respecto y tratar dignamente los demás: En este punto, no se
demuestra un interés por el respeto a su personal y eso se refleja en el trato a
su personal y a su manera de cómo manejo la venta de la empresa.

d) Manejo de equipos
Resolver conflictos: Cirilo no muestra las competencias ante el conflicto con
Conrado y resolver este en forma constructiva dejando que esto se prolongue
por toda la organización.
e) Manejo del cambio
 Diagnosticar apropiadamente: Cirilo no demuestra haber diagnosticado ni
planificado el cambio que suponer el cambiar de dueños, lo cual involucra un
cambio profundo en la cultura de la organización, por tal motivo no reconoce la
oportunidad para propiciar cambios para impulsar los planes de mejora de la
empresa.

Planificar el cambio: En este punto tampoco se aprecia que se haya ideado

un plan para el cambio de ACME por el cambio de propietarios producto de la
venta, lo cual ocasiono malestar y un mal clima laboral en la organización.
Liderar usando las otras competencias: Cirilo no reconoce adecuadamente
que debe de cambiar de estilo y enfoque de liderazgo para instituir las
adaptaciones necesarias para el cambio
Jesús Sosa
a) Manejo de la comunicación
Transmitir información, ideas y emociones: Jesús Sosa ha demostrado no
tener la habilidad para transmitir información en la organización, es una
persona callada y poco comunicativa con la organización, lo cual ha generado
rumores un factor sicosocial en la organización por la venta de la misma.
Desarrollo de una escucha activa: Jesús Sosa, no desarrolla una escucha
activa, esto se evidencia cuando el señor Alberto en la reunión de despliegue
de objetivos le consulta sobre el rumor de la venta de la empresa, aquí se
aprecia que Jesús Sosa no ejecuta una escucha activa dado que no integra la
información que está recibiendo con el potencial conflicto que presente la
empresa, además se aprecia la falta de la habilidad para preguntar a sus
jefes de línea sobre la situación para obtener respuestas pertinentes y
solucionar el problema.
Manejo de canales apropiados: tiene un limitado uso de los canales de
comunicación, esto se aprecia cuando no informé en forma oportuna al
personal del potencial cambio en la organización.
b) Manejo del cambio
Diagnosticar apropiadamente: Jesús no demuestra haber diagnosticado el
impacto por el cambio de dueños, no asume el inicio de este proceso de
cambio y prioriza temas personales.
ConradoCavalieri
a) Competencia de manejo propio
Evaluar fortalezas y debilidades: Conradoha demostrado tener y reconocer
sus habilidades que lo han llevado rápidamente a tener una gerencia y ser
prospecto para la gerencia general. Sin embargo, no reconoce su falta de
habilidades para lograr la nueva meta, no reconoce que a lo mejor necesita
cambiar de enfoque y no apresurar los cambios.
Trabajar metas profesionales y personales: Su principal meta es mostrar
rápidamente logros para acelerar su promoción a la gerencia general.
Participar de nuevos aprendizajes: Conrado, si bien tiene un MBA lo cual lo
dota de habilidades y conocimientos base para afrontar nuevos retos, no
 reconoce que debe de aprender en forma organizada el manejo de la
organización, aprender de su cultura y manejo para luego proponer cambios.
b) Manejo de la comunicación
Transmitir información, ideas y emociones: Conradoha mostrado una
capacidad desarrollada de comunicación, sobre al inicio con su llegada, para
hacerse conocer y proponer mejoras.
Proporcionar feedback constructivo a otros: Conradono da
retroalimentación a nuevo personal, no se evidencia que él les trasmita las
metas que él espera como gerente de área que lo ayuden a lograr el cambio.
Desarrollo de la escucha activa: No practica la escucha activa, se evidencia
cuando no escucha los motivos que le exponen para no acelerar algunos
cambios de puestos por parte de Carlos.
c) Manejo de la ética
Vivir valores para diferenciar lo bueno de lo malo: Conrado con sus
conductas está demostrando no tomar los valores adecuados para lograr los
resultados que propicien su ascenso, apoya una decisión de Jesús Casimiro
(falsificar una firma) e indisponer a los otros gerentes con un reporte mal
elaborado quitando importancia a su mala elaboración y justificando sus
resultados.
d) Manejo de equipos
Fijar metas y reconocimiento apropiado: No se evidencia que Conrado haya
transmitido correctamente las metas y tareas a sus equipos esto se evidencia
en los resultados y el conflicto generado.
Resolver conflictos: Conrado ha demostrado una habilidad poco desarrollada
para resolver conflictos (este punto se va a desarrollar con mayor detalle en la
parte de manejo de conflictos), por ejemplo, no ha sabido manejar el reporte
mal elaborado por Manuel(análisis de mermas) y actitud de Jesús Casimiro
e) Manejo del cambio
Diagnosticar apropiadamente: Conrado, no demuestra las competencias
para diagnosticar apropiadamente las presiones que está imponiendo a su
nuevo personal para lograr su meta personal, ni la resistencia que la
organización puede presentar por un tema de cultura organizacional.
Planificar el cambio: No tenemos evidencias para indicar que Conrado haya
realizado un plan para acompañar el cambio que él espera, no parece haber
identificado cuestiones fundamentales para organizar su plan. Factores como
qué, por qué, cuándo, dónde y cómo.

Hugo Cantuarias
a) Manejo propio
Conocimientos, habilidades y capacidades clave: Ha demostrado tener la
capacidad de comprender su personalidad y actitudes, así como de las
personas de la organización. Asume la responsabilidad de su gestión y su
 personal al buscar el desarrollo profesional de estos a lo largo del tiempo y en
circunstancias de estrés provocadas por el conflicto interno.
b) Manejo de la comunicación
Transmitir información, ideas y emociones: Ha demostrado tener la
habilidad para transmitir información e instrucciones claras a su equipo de
trabajo. Sin embargo, ante los rumores de la venta de la empresa no comunico
mayor información a su equipo de trabajo, talvez siguiendo lineamientos
internos de la gerencia general.
Desarrollo de una escucha activa: Se evidencia la habilidad de tener
escucha activa con su personal, al escuchar a su personal las ocurrencias del
conflicto interno y proporciona retroalimentación.
c) Manejo de equipos
Fijar metas y reconocimiento apropiado: Hernán, por su experiencia, ha
demostrado saber fijar metas a sus equipos de trabajo, tal cual lo realizo
cuando se propuso e impulso la certificación ISO en la organización.
Resolver conflictos: Hugo ha demostrado habilidad para manejar el conflicto
interno en la organización, ha orientado a sus equipos de trabajo para que
sigan trabajando y apoyar en las necesidades de información que les soliciten
sin tomar postura por algunos de los involucrados en el conflicto interno.
En general, en Hugo se evidencia conocimientos y habilidades para desarrollar,
apoyar y liderar equipos de modo que estos alcancen las metas de la
organización, logrando sinergias para resolver conflictos en forma contructiva.

d) Manejo del cambio

Diagnosticar apropiadamente: Hugo ha demostrado tener las habilidades
para manejar el cambio, esto se evidencia cuando fue el líder de la certificación
ISO en la organización, la cual fue un éxito y marco un hito en la organización.
En resumen, de lo revisado en competencias, se evidencia que la empresa no tiene
bien definido un modelo de competencias donde se indique el perfil por puesto de
trabajo, indicando claramente que competencias se necesita en cada uno, sobre todo
en los puestos claves y gerenciales de la empresa, de manera que las personas sepan
que competencias se necesitan.

Análisis de Personalidad
Se realizan los siguientes análisis de personalidad con base en el modelo de los Cinco
Grandes Factores.
Cirilo Danosa
 a) Necesidad de estabilidad: Cirilo actúa de manera respondedor, ante el
conflicto no muestras rasgos reactivos.
b) Extroversión: De denota cierta tendencia hacia el lado introvertido, dado que
le gusta estar en tranquilidad en su oficina ni expuesto a los ruidos de la planta
de producción ya que solo se lo ha visto allí en ocasiones especiales.
c) Originalidad: Cirilo muestra una personalidad con una marcada tendencia a
preservador, esto se evidencia cuando no acepto la propuesta de implementar
un ERP cuando el jefe de Sistemas lo propuso.
d) Acomodación: Cirilo demuestra una personalidad con tendencia a ser
acomodador, esto se nota en el conflicto con Conrado, sobre todo cuando
responde al informe de las “mermas” presentado por Manuel, o cuando le
indicó a Conrado que no era prudente acelerar el ascenso de Jesús Casimiro,
no fue una respuesta cerrada, dejo la posibilidad de realizarlo más adelante.
e) Concentración: Cirilo demuestra tener una personalidad enfocada en sus
tareas y objetivos.

Conrado Cavalieri
 a) Necesidad de estabilidad: Conrado actúa con una tendencia reactiva. Por
ejemplo, reaccionó muy emocionalmente en la reunión en donde
Manuelpresento un deficiente informe que el defendía y cuando trataba el
ascenso de Jesús Casimiro a jefe de logística. Esta necesidad de estabilidad lo
puede estar frustrando al no lograr su meta en el corto plazo.
b) Extroversión: De denota cierta tendencia a una personalidad extrovertida, esta
en movimiento entre las áreas de la empresa, conociendo los procesos y
muestra cierto carisma cuando se presenta.
c) Originalidad: En relación con este factor, Conrado muestra una personalidad
enfocada hacia el lado explorador, está buscando propuestas para
implementar, como si estuviera está siempre dispuesto asumir nuevos retos sin
importar los riesgos.
d) Acomodación: Conrado es notoriamente retador. Se evidencia cuando
defiende el ascenso de Jesús Casimiro a jefe de Logística o cuando
Manuelpresentó un cuestionado informe de mermas de producción, es decir
trata de ganar o imponer su postura así no tenga suficientes argumentos para
hacerlo.
e) Concentración: Conrado, no demuestra estar enfocado en una sola meta,
quiere atacar varios asuntos para lograr su promoción a gerente general lo cual
esta llevando a una menor concentración o menor atención en el manejo de la
información que se le presenta (caso del informe de Manuel), lo cual le
dificultas en sus negociaciones.
Un punto adicional en la personalidad de Conrado es que tiene un sesgo por el “locus
de control externo” dado que él siente que no esta logrando su meta por las actitudes
de los otros gerentes, que lo están afectando.
Hugo Cantuarias

a) Necesidad de estabilidad: Hernán, actúa con una tendencia resiliente,

demostrando alta estabilidad emocional. Por ejemplo, reaccionó tranquilamente
ante los comportamientos de Manuel y Conrado cuando presentaron el informe
de mermas.
b) Extroversión: De denota cierta tendencia a una personalidad extrovertida, está
en movimiento y expuesto a ambientes de ruido de la planta sin que lo afecte.
c) Originalidad: En relación con este factor, Hugo muestra un alto grado de
originalidad, buscando constantemente nuevas metas o mejoras en su planta
de producción.
 d) Acomodación: Hugo tiene una tendencia a ser negociador, esto de evidencia
durante el conflicto y no tomar posición por alguna parte.
e) Concentración: En este aspecto de su personalidad, Hugo no pierde el foco
de tus metas, no se distrae con el caso del informe de Manuel y sigue liderando
su equipo con los proyectos que tiene planificado.
Jesús Coletta

a) Necesidad de estabilidad: En Jesús se observa una emocional estable con

tendencia a reactiva, esto le puede dificultar o frustrar en negociaciones con los
clientes.
b) Extroversión: Debería ser más extrovertido para visitar o compartir con
clientes.
c) Originalidad: En relación con este factor, Jesús muestra un grado
medianamente alto grado de originalidad.
d) Acomodación: Jesús tiene una tendencia a ser negociador con una tendencia
a reactivo lo cual es bueno para poder obtener buenos resultados en sus
negociaciones frente a los clientes cuando negocie precios, cuotas o
estrategias de abastecimiento.
e) Concentración: En este aspecto de su personalidad, Jesús esta balanceado,
programando sus tareas y teniendo un adecuado manejo se su información.
Por consiguiente, como se observa la diferencia de perfiles de personalidad entre
Conrado Cavalieri y Cirilo Danosa puede ser un origen de las dificultades que tienen
para entenderse y por lo tanto origen de los conflictos que se dan entre estos
personajes.

Análisis de Valores
Aplicando los tipos de valores instrumentales de Rokeach Value Survey tendremos el
siguiente análisis para las siguientes personas, tomado solo las tres primeras más
representativas atribuidas a cada persona.
Cirilo Danosa
Los tres valores más sobresalientes:

 Autorrespeto: Autoestima
 Reconocimiento social: Respeto y admiración
  Obediente: Cumplidor del deber
Conrado Cavalieri
Los tres valores más sobresalientes:

 Ambicioso: trabajo duro y lleno de aspiraciones

 Independiente: autosuficiente y autoconfiado
 Imaginativo: Intrépido y creativo
Aplicando el modelo de valores básicos de Schwartz, se va a analizar a Conrado
Cavalieri.
Conrado Cavalieri

Este resultado nos muestra que Conrado tiene una escala de valores de
autopromoción

 Poder: control que demuestra al indicar que él ha sido contratado para

hacer cambios importantes en la empresa y que cuenta con el apoyo de la
nueva administración.
 Logro: esto apalancado por sus poder y sensación de éxito personal por
llegar a ser el candidato para ser el nuevo gerente general, oportunidad que
los actuales gerentes de otras áreas no han logrado.

También se puede observar del segundo cuadro una tendencia a:

 Tradición: no acepta o muestra vinculación por aceptar los valores de la

organización, además que resalta su falta de humildad.
 Seguridad: tiene una alta valoración por conseguir la seguridad, armonía y
estabilidad.
Por último, aplicando el molde de Madurez Moral de L. Kohlberg, se puede indicar
que Conrado muestra rasgos de una madurez precovencional, esto se refrenda
con sus actitudes y presión a la que está sometiendo a la empresa en beneficio
propio por lograr ser el nuevo gerente general.
En conclusión, en relación a lo valores, se puede evidenciar que las diferencias en las
escalas de valores entre los diferentes personajes son una fuente de los
comportamientos que han generado conflicto y malestar en la organización. Por otro
lado, la organización no expone claramente los valores que promueve, es más una
parte del malestar de los colaboradores tiene como origen la falta de claridad de la
empresa durante la venta, por tal motivo es deber de la organización hacer visible qué
valores son deseados y cuales no están alineados a la organización.

Análisis de Actitudes
En esta sección se analizará algunas actitudes en su componente afectiva.
Cirilo Danosa
Se va a analizar tres actitudes:

 Satisfacción con el trabajo: Demuestra satisfacción por su trabajo,

esto se evidencia en sus comentarios cuando llega la compra de una
nueva máquina, él suele jactarse que estuvo muy involucrado en la
adquisición de ese activo.
 Participación, involucramiento en el trabajo: Demuestra
aparentemente una poca participación, sin embargo, el demuestra estar
orgulloso por su papel dentro de la organización.
 Compromiso organizacional: Tiene una fuerte actitud de afecto a la
empresa, él ha visto crecer a la empresa y participado en su
crecimiento desde su rol de gerente de administración y finanzas.
Disonancia Cognoscitiva: en Cirilo Danosa se aprecia una disonancia
cognoscitiva pues sus actitudes no van necesariamente alineados a los 7
objetivos de la calidad de la empresa, específicamente con Liderazgo y
Desarrollo de los RRHH al no cumplir con comprometer al personal con los
objetivos de la empresa (en este caso en específico, la venta de la misma)
lo cual ocasiono un mal clima laborar por la falta de información clara y
oportuna de su parte.
Conrado Cavalieri
Se va a analizar tres actitudes:

 Satisfacción con el trabajo: Muestra una fuerte satisfacción su

trabajo, tiene una motivación inicial al haber sido elegido para el puesto
con mira a ocupar la gerencia general.
 Participación, involucramiento en el trabajo: activo, está dispuesto a
afrontar nuevos retos y plantear cambios para mejorar la organización.
 Compromiso organizacional: Aunque es relativamente nuevo en la
organización se percibe un cierto grado de afinidad por la empresa, por
las oportunidades brindada.
Disonancia Cognoscitiva: en Conrado se aprecia una disonancia
cognoscitiva pues si por un lado tiene un compromiso con la organización y
velar por sus valores, misión y visión, su comportamiento y actitud frente a los
problemas que está ocasionando su estrategia para lograr acelerar su ascenso
está perjudicando.
 Relación actitud – comportamiento: se va a describir algunas variables
moderadoras que pudieran estar afectando su comportamiento:

 Importancia de la actitud: de repente Conrado si está a favor de trabajar

en equipo y sacrificarse, pero no le parece que sea tan importante y
tiene otras cosas más importantes que eso, por ejemplo, el lograr el
puesto de gerente general en un corto plazo.
 La especificidad: es probable que Conrado entienda que tiene una
misión de transformación importante por la cual fue contratado, pero,
probablemente no haya entendido la forma en que debe hacerlo y no
entienda la cultura de la empresa, lo cual está afectando su
comportamiento.
 Presiones sociales: siente fuerte presión por aparentar ser el líder
transformador llegado para mejorar la empresa.
 Experiencia directa: su forma de liderazgo y manejo de equipos
probablemente les haya dado buenos resultados en su antiguo trabajo,
pero la misión que tiene ahora requiere un nuevo enfoque y liderazgo.
Jesús Casimiro
Relación actitud – comportamiento: se va a describir algunas variables
moderadoras que pudieran estar afectando su comportamiento:

 La importancia de la actitud: probablemente a Jesús Casimiro si le

interesa trabajar en equipo como lo ha demostrado y apoyar, pero no le
parece que sea tan importante como su objetivo de lograr la jefatura
prometida por Conrado Cavalieri.
 La especificidad: es probable que Jesús Casimiro entienda y
comprenda la visión de Conrado y la empresa, sin embargo, no ha
entendido con claridad la forma de lograr este objetivo, no se puede
evidenciar que se le haya comunicado en forma específica que
actitudes necesita para lograr el objetivo indicado.
 Presiones sociales: siente fuerte presión por cumplir su ofrecimiento de
arreglar todo y demostrar que esta apto para el puesto de jefe de
logística.
Manuel Peláez
Relación actitud – comportamiento: se va a describir algunas variables
moderadoras que pudieran estar afectando su comportamiento:

 La especificidad: es probable que Manuel no entienda y comprenda la

visión de Conrado y la empresa, y tampoco ha entendido con claridad la
forma de lograr este objetivo. No se puede evidenciar que se le haya
comunicado en forma específica qué actitudes necesita para desarrollar
su rol de controller y apoyar el objetivo de Conrado para llegar a la
gerencia general.
 Presiones sociales: siente fuerte presión por cumplir su ofrecimiento de
controlar y demostrar un mejor desempeño de la empresa con su
llegada a esta.

Análisis de Percepciones
Se va a emplear la teoría de la atribución.
Cirilo Danosa
Efecto contraste: Es este caso Cirilo compara a su personal altamente
especializado y no le permita reconocer en las nuevas contrataciones su aporte
a la organización.
Error fundamental de atribución: en este caso Cirilo subestima la influencia
de factores externos en el comportamiento de Conrado, no percibe que tiene
una gran carga por ser el nuevo y querer demostrar logros para confirmar que
él fue la mejor opción para su contratación.
Conrado Cavalieri
Percepción selectiva: Es este caso Conrado interpreta los mensajes de los
otros miembros de la organización según sus intereses y escala de valores
(competencia, poder, ambición) con lo cual percibe una falta de apoyo para
lograr sus objetivos y toma una postura defensiva.
Efecto Halo: Conrado está interpretando que tanto Manuel como Jesús
Casimiro acompañarán el logro de su objetivo personal, esto quizás porque
trabajo con ellos y en esa oportunidad ambos demostraron cualidades que
Conrado destaco considero que eran las ideales para el trabajo encargado a
ambos.
Percepción selectiva: Es este caso Conrado interpreta la situación
desfavorable como una falta de apoyo de Cirilo y los otros gerentes por
implementar los cambios que el propone.
Factores internos

 Atención: Conrado no presta atención al cambio en el ambiente

organizacional por la presión que está ejerciendo y los resultados que
está obteniendo con Manuel y Jesús Casimiro.
 Intereses y valores: Conrado presta atención a aspectos que más le
interesan a nivel personal (reconocimiento, ser reconocido cono el
futuro gerente general) y sus valores como se ha revisado tienen otra
jerarquía a los que probablemente se manejen en la organización.
 La cultura: de ACME ejerce un papel importante en la percepción de
Conrado, dado que la empresa está en una transición de ser menos
activa en los cambios, esto por la pasividad con que se manejaban los
proyectos o cambios con la antigua administración una en teoría más
dinámica.
Jesús Casimiro
En el podemos una percepción autofavorable, en el sentido que el atribuye su no
nombramiento como jefe de logística al gerente general Cirilo Danosa, en ese
sentido se tiene una percepción selectiva ya que esta interpretando el contexto
de su ascenso basado en su interés personal.
Como conclusión, de este análisis de percepciones, vemos que la organización no
ha instruido al personal sobre qué competencias se necesita para el puesto que
quieren lograr, como en el caso de Jesús Casimiro. Es tarea de la empresa indicar el
motivo por el cual no se le está dando el puesto ofrecido..
Análisis de Motivaciones
Se va a emplear los modelos de motivación en el trabajo: Estáticos, Proceso y
Contextuales para analizar las motivaciones.
Conrado Cavalieri
Empleando el modelo estático de McCleland se diagnostica lo siguiente:
Necesidad de poder: Conrado demuestra una necesidad de poder, esto se
evidencia porque de cierta forma tiene motivación por competir contra Cirilo
Danosa. Además, tiene una alta necesidad de reconocimiento y busca de cierta
forma controlar a las personas que lo rodean como a Jesús Casimiro y a
Manuel López.
Empleando el modelo de expectativas se aprecia en Conrado una motivación
instrumental por la creencia que será rápidamente promovido a gerente
general con base a su esfuerzo y como resultado de una recompensa.
Jesús Casimiro
Empleando el modelo estático de McCleland se diagnostica lo siguiente:
Necesidad de logro: Jesús Casimiro demuestra una alta necesidad de logro
dado que desea la jefatura del área de logística. Tiene la necesidad de lograr
su meta y no se opone a tomar riesgos con tal de conseguirlo.
Empleado el modelo de expectativas se puede diagnosticar:
En este caso, Jesús Casimiro tiene la creencia de que a mayor esfuerzo
(instrumentalidad) se le dará con mayor facilidad su nombramiento como jefe
de logística.
Personal de ACME
En el modelo estático podemos analizar lo siguiente:
Factores higiénicos: si bien no generan motivación, la empresa quiere a
través de ellos mantener un ambiente adecuado con sus empleados. Pero
estos son aspectos que con la actitud de Conrado y la pasividad de otras
jefaturas están mermado la motivación.

 Las relaciones interpersonales con los colaboradores: están mermadas por

la actitud de Conrado Cavalieri
 Condición de trabajo: hay mal ambiente por el conflicto generado entre los
gerentes.
 Política y administración de la empresa: Sensación negativa por las fallas
en las estrategias de cambio del anterior gerente general y del actual Cirilo
Danosa.
 Salario: si bien, en los últimos años no se estaba dando impulso a este
factor, la llegada de nuevos empleados con sueldos mayores al resto
provoca una insatisfacción en los empleados más antiguos.
Factores motivadores: en este caso, no hay factores que influyan
notablemente, pero se va a analizar uno de los más representativo:
 Realización: el personal (al menos la mayoría) tiene un alto grado de
especialización en sus trabajos y “know how” valorado por la empresa.
 En el modelo de expectativas se puede diagnosticar:

 Es este aspecto, se tiene en el personal una motivación por creencia, en el

sentido que si logran sobresalir de entre sus compañeros (un determinante
instrumental), puede en algún momento ser contratados por la casa matriz.
En el modelo contextual se puede diagnosticar lo siguiente:

 Con el ingreso del nuevo personal contratado por Conrado Cavalieri se

tienen factores que desmotivan al personal por la percepción de falta de
equidad, esto se da por que el nuevo personal ha ingresado con mejores
oportunidades (línea de carrera) y mejor remuneración.

Análisis de Equipo
Se analizará el trabajo de Cirilo Danosa en relación con Jesús Casimiro.
Competencias complementarias: analizando primero a Cirilo Danosa y Conrado
Cavalieri, no se aprecia que el equipo de trabajo formado por ellos se complemente
para llevar a cabo la transición de la empresa a la nueva dinámica comercial que tiene
la empresa para llevar a cabo proyectos o mejoras que den beneficios económicos.
Comprometidos por una meta común: es evidente que tanto Cirilo como Conrado
no comparten la misma meta, por eso el conflicto entre ellos, se tienen metas no
compatibles y conflictivas.
Mutuamente responsables: en este aspecto de responsabilidad mutua, no se aprecia
mayor participación de Cirilo para intervenir en la forma de trabajar de Manuel y de
Jesús Casimiro.
En conclusión, en general se aprecia un poco eficiente trabajo de equipo en varios
sectores de la empresa, en donde las competencias y personalidades no se
complementan ni generan sinergias. Por ejemplo, el caso del equipo de trabajo
conformado por Conrado Cavalieri, Manuel López y Jesús Casimiro, se aprecia el
groupthink. En este equipo no se aprecia liderazgo la cual se confunde con mandar a
los subordinados, en este caso este equipo acata las ordenes de Conrado sin
cuestionar la forma de trabajo.

Análisis de Conflictos
Usando el modelo de Thomas-Kilmann, Cirilo Danosa al tomar conocimiento del
problema ocasionado por la actitud de Conrado Cavalieri y descubrir el correo editado
por Jesús Casimiro, reconoce que están generando un mal clima laboral pero opta por
estilo “evitador”, quizás esperando a que la tensión baje sola en los próximos días
En el caso del manejo de conflicto por Conrado Cavalieri se reconoce que se ha
estado dando un estilo competidor. Esto por la postura ante el informe de Manuel
(fallas en procesos) y el comportamiento de Jesús Casimiro al falsear un correo del
gerente general, toma su punto de vista para como argumento para invalidar las otras
opiniones, prolongando el conflicto, tratando de que el resto acepten su punto de vista.
A continuación, se analizan algunas fuentes del conflicto actual.

 Contexto: en este sentido se observa que los objetivos personales de Conrado

Cavalieri están por encima de los objetivos de organización o de la “tarea”
 encargada cuando se le contrató, lo cual ha generado una disputa interna entre
él y el gerente general.
 Proceso: no se evidencia que la organización haya elaborado un procedimiento
o plan para llevar a cabo la sucesión de Conrado Cavalieri a la gerencia
general en un mediano plazo. Tampoco se evidencia un plan para cambiar la
cultura de la empresa a una más activa y participativa, dado que esta venia de
comportarse en forma “pausada” y siempre esperando que la casa matriz
(antiguos dueños) marcaran las pautas para seguir creciendo o tomar
decisiones.
Resultados negativos: el conflicto ha dado como resultado no deseados que se
analizará en los siguientes puntos:

 Sentimientos negativos:
o En Conrado, el percibe que las personas que él ha contratado no
reciben el apoyo de la organización, esto lo manifiesta en la
presentación del “informe de mermas” de Manuel, en donde indica que
lamenta la falta de apoyo en su trabajo y el cambio que el planteaba.
o En los colaboradores, ellos perciben que las nuevas contrataciones
tienen más poder y mejores salarios que llevan más años en la
empresa, además de ver como se pelean dos gerentes que en teoría
deberían trabajar alineados para mejorar la empresa.
 Consume tiempo y energías: esto es evidente, es una perdida de tiempo en
toda la organización al tratar de recopilar información de la situación generada
por los dos gerentes.
 Baja calidad de decisiones: este punto se evidencia en las decisiones de
Conrado Cavalieri, quien trata de defender un informe mal elaborado y el
comportamiento de Jesús Casimiro al falsificar un correo del gerente general
justificando que en el fondo era una buena intención lo que se pretendía con
esa actitud.
Revisando los patrones de comportamiento de Conrado podemos observar lo
siguiente:

 No sabe escuchar, esto lo podemos evidenciar cuando no escucha lo

explicación del gerente de producción Hugo Cantuarias ni a Cirilo Danosa
cuando le refutan el informe de “merma” que el propicio, esto genero desde ya
que el personal asistente a esa reunión manifestará su malestar por el evento
que están presenciando.
 Afán de superioridad, en Conrado y su equipo, se parecía cierto grado de
superioridad, por el “supuesto respaldo” de la nueva admiración” para llevar a
cabo cambios en la organización.
En conclusión, se evidente que el problema en el manejo de conflicto está en la forma
de abordar estos, en ese sentido es tarea de la empresa establecer y difundir los
estilos deseados (uno o dos) para abordar un conflicto dentro de la organización y las
razones por las que se han definido, y dar capacitación de como se manejan estos
estilos, las ventajas y porque la organización lo prefiere y cuales estilos no deben de
emplear, como por ejemplo, el conflicto competitivo y evitador.
Análisis de Liderazgos
En general, en la organización no se percibe un liderazgo transformacional en donde
sus líderes generen, inspiren y motiven al personal a crear cambios que ayuden a
transformar a la organización y hacer que todos los colaboradores sean conscientes
que para conseguir el objetivo de la empresa es necesario contar con la opinión y
ayuda de todos.
Respecto al liderazgo de Conrado Cavalieri, de lo revisado en las necesidades y
actitudes y su capacidad por influir en la empresa y dado que él está centrado en la
recompensa de las tareas encomendadas, deja sin atención a su equipo y mucho
menos las metas personales o laborales que ellos tienen. Por lo tanto, Conrado no es
un líder transformacional porque en general, carece de una consideración
individualizada con sus equipos, y solo lo demuestra con las personas que él ha
contratado.
Esto lo podemos confirmar con los siguientes puntos:

 Falta de motivación inspiradora: Conrado no genera en sus colaboradores

optimismo y entusiasmo, es más, solo fue carismático y atento para dar una
primera buena impresión. Con sus actitudes no ha sido capaz de generar
motivar al personal hacia el deseo de avanzar en el desarrollo de la empresa.
 Falta de estímulo intelectual: Conrado, no escucha críticas, ideas o no las toma
en cuenta por que difieren de su objetivo.
 Falta de influencia idealizada: Conrado, con sus acciones (las que han
generado el conflicto) no demuestra altos estándares éticos y morales, no ha
logrado ganar la confianza y respeto de sus seguidores.
 Consideración individualizada: no esta capacitado para actuar como coach o
maestro por sus actitudes, finalmente solo interactúa con aquellos a quienes él
tiene afinidad y los empodera.
Respecto al liderazgo de Cirilo Danosa, de lo revisado en las necesidades y actitudes,
no es un líder carismático porque su personal le tiene un respeto basado en el miedo,
tampoco es un líder transformacional, esto lo podemos confirmar con los siguientes
puntos:

 Falta de motivación inspiradora: Cirilo no motiva a sus colaboradores, no se

evidencia que genere optimismo y confianza.
 Falta de estímulo intelectual: Cirilo no genera nuevas ideas o fomenta
iniciativas, esto se evidencia cuando no apoyo la implementación de un ERP
en la empresa.
 Consideración individualizada: Carlos, es una persona reservada y solo
establece trato con aquellos que le caen bien, en ese sentido no es un mentor
pues no se evidencia que delegue, o de retroalimentación ni mucho menos
trata a sus colaboradores como individuos.
En conclusión, en la organización hay una falta de un liderazgo transformacional que
garantice la eficacia y el buen funcionamiento de los diferentes procesos y que pueda
transformar la cultura de la empresa hacia nuevas y más eficientes formas de hacer
las cosas como lo desea la nueva administración que compro la empresa.
Análisis de Poder y Política
En este análisis de Poder, se va a analizar previamente a Conrado Cavalieri y Cirilo
Danosa pues ambos son las principales personas dentro de la organización que están
ejerciendo su poder en toda la organización.
Conrado Cavalieri
Como líder, no tiene poder dentro de toda la organización pues no es capaz
de influenciar salvo en Jesús Casimiro y Manuel (personal contratado por él,
con un sueldo mayor al promedio de otros trabajadores más antiguos dentro de
la organización) en el comportamiento y actitudes del resto de personal en
la empresa. Sin embargo, se le reconoce un poder posicional atribuido a su
puesto de gerente de administración y finanzas. Él en su inicio de la relación
laboral en “Plástico” trató de tener un poder personal con base a su
simpatía y esfuerzo, pero no lo logra por la falta de competencias personales
y forma de trabajo. El finalmente termina usando su poder posicional para
contratar a personal con un mayor sueldo y tratar de ascenderlos para que
luego lo apoyen en su afán de lograr ser el nuevo gerente general.
Cirilo Danosa
En general, no tiene poder de liderazgo que su puesto lo requiere, pues no es
capaz de influenciar en forma trascendental sobre su personal, ni en el
comportamiento y actitudes del resto de personal en la empresa. Sin
embargo, al igual que en Conrado Cavalieri se le reconoce un poder
posicional atribuido a su puesto de gerente de general.
En conclusión, debido al eminente cambio del gerente general, en el corto plazo, se ha
generado una lucha de interna de poder para cubrir este puesto, en este sentido, es
necesario que la empresa establezca los criterios o perfil que el puesto debe tener
para evitar de esta forma que se formen conflictos como los evidenciados en este
proceso.
En general, es importante que la empresa defina modelos de competencias y estilo
deseado de liderazgo, complementado con la implementación de los perfiles deseados
sobre todo en los puestos ejecutivos, indicando claramente qué competencias y
valores se necesita para cada puesto y dar directivas para evitar el uso inadecuado del
poder posicional que es inherente en puestos gerenciales o de confianza.
Por último, en la organización se percibe que predomina un poder posicional debido
a la jerarquía muy marcada que se tiene en la empresa, lo cual hace que cualquier
iniciativa o forma de hacer diferente las cosas pase por muchos filtros u obstáculos,
pues cada líder trata de hacer prevalecer su poder. En este sentido, se debe de buscar
mecanismos y simplificación de procesos para evitar que el poder posicional actúe
como barrera o filtro.

Análisis de Clima Organizacional

Sobre el clima organizacional, se va a analizar el clima usando los seis aspectos
críticos de la Consultora Hay Group.

 Claridad, si bien los trabajadores de “ACME” saben sus funciones y lo que se

espera de ello, la organización no fue clara con el personal al inicio, durante y
 después del proceso de venta de la empresa, no fueron informados de los
objetivos de la venta, las gerencias y jefaturas no fueron claros con el personal.
Otro punto importante, es que el nuevo personal contratado por Conrado
Cavalieri, parece no tener claro sus objetivos y en el caso de Jesús Casimiro,
su contratación creo muchas dudas dado que su puesto de trabajo tiene
funciones duplicadas con la de su jefatura inmediata que varios colaboradores
de otras áreas reconocen y llegan a entender el motivo de esto.

 Estándares/excelencia: en este aspecto, la organización si tiene los objetivos

claros para cada área de la organización y su alta especialización lo hace
mantener un alto estándar de trabajo que es reconocido por sus clientes.
 Responsabildiad: en este caso la organización cuenta con poca autonomía en
la ejecución de sus funciones, esto ya establecido como cultura, pues por años
no tomaba decisiones ni riesgos, siempre dependía que le dieran autorización
de la casa matriz para ejecutar sus proyectos internos.
 Flexibilidad: en esta organización se observa una gran burocracia, su
estructura y procedimientos no permiten que nuevas ideas sean fácilmente
aceptadas en la empresa.
 Reconocimiento: No se evidencia algún tipo de reconocimiento o política de
reconocimiento en la empresa.
 Compromiso: en este aspecto, el personal de la empresa ha ido perdiendo
compromiso, el mayor grado de compromiso de aprecia en el personal más
antiguo, pero este se ha ido mermando por las políticas mal llevadas de la
empresa de falta de comunicación o reconocimiento.
En conclusión, se observa que la organización tiene poca flexibilidad y hasta en cierto
grado burocrático e influenciada por el poder posicional de algunos líderes que
obstaculizan la fluidez de los procesos como se revisó en poder y política.

Análisis de Cultura Organizacional

Usando el modelo de Schein, se va a analizar tres componentes:

 Premisas y creencias: en este aspecto, la empresa tiene una cultura de trabajo

de mucha coordinación y armonía, en donde la calidad de sus procesos es bien
valorada por todos, en ese sentido, la forma de trabajar de Conrado, Jesús
Casimiro y Manuel no van en ese sentido, por lo cual, el personal percibe y no
admite el trabajo de las personas indicadas.
 Valores expresados: la empresa tiene en su modelo de gestión corporativo (ver
apéndice A) siete aspectos deberían ser pilares para mantener la cultura
organizacional, pero en varios puntos no se cumplen, como el de liderazgo y el
desarrollo del recurso humano.
 Artefactos: es este componente se aprecia que con las ultimas contrataciones
se ha alterado elementos estructurales como organigrama, el diseño de
puestos no ha sido estratégicamente elaborado (Controller y Asistente de la
cadena de suministro) que está afectando la organización.
A continuación, se analizará el clima organizacional usando el modelo de Cameron y
Freeman
En conclusión, analizando el modelo de Cameron y Freeman, se aprecia una cultura
con un alto grado de control y jerarquía en los procesos, los líderes actúan con la
cultura heredada de los antiguos dueños, en donde las acciones o participación pasan
por varios filtros de aprobación, también se observa un bajo puntaje en “Clan” pues los
trabajadores perciben un bajo grado de comunicación (como se evidencia en el
proceso de la venta de la empresa), participación propiciado por la empresa y sus
líderes.

Análisis de la Comunicación
En este análisis, previamente se revisarán los estilos de comunicación organizacional
de algunos gerentes y jefes usando las dicotomías de Gibbs, para finalizar con un
diagnóstico final que abarque a toda la organización.
Estilo de comunicación organizacional de Cirilo Danosa:

 Superioridad: en la forma de comunicarse, Cirilo siempre hace prevalecer

su postura de gerente general cuando establece comunicación con algún
empleado.
 Certeza/ provisionalismo, en este caso Carlos, se comunica usando palabras
como, siempre lo hemos realizado de esta forma y nos ha dado resultados.
 Neutralidad/empatía: se nota una falta de empatía en su estilo de
comunicación. Esto se evidencia en la forma en que el personal en general se
dirige a él.
Estilo de comunicación organizacional de Conrado Cavalieri:

 Superioridad: en la forma de comunicarse, Si bien no es tan evidente,

Conrado usa su posición de gerente enviado por la nueva administración para
hacer llegar su mensaje o hacerse escuchar.
 Control/orientación: Conrado, no trata de orientar a Jesús Casimiro ni
Manuel, solo les solicita resultados.
Estilo de comunicación organizacional de Manuel López:

 Superioridad: en la forma de comunicarse, Manuel hace prevalecer su

postura de “controller” cuando solicita información a la planta de producción
para elaborar su informe relacionado a las mermas de proceso.
 Evaluación/descripción: esta dicotomía se evidencia en Manuel cuando no
acepta la información de la parte de operaciones respecto a los datos que
presenta y desconfía asegurando que seguro están ocultando algo.
En conclusión, de evidencia que el estilo de comunicación organizacional que más
prevalece en “ACME” es un estilo defensivo, pues el personal suele usar la
comunicación para dejar evidencia de sus tareas ante cualquier falla o problema en un
futuro. No es participativo en la medida que se guarda información como la venta de
empresa y el proceso de cambio que este supone al pasar a una organización más
ágil para llevar a cabo los proyectos.

Análisis de la Gestión del Cambio

Para analizar la gestión del cambio producido en “ACME” por la venta de esta, se va a
emplear el modelo de Kotter
 No establecer la verdadera importancia: el equipo gerencial que participo en la
venta no estableció de forma adecuada el sentido de urgencia del cambio.
 Comunicación insuficiente: en este caso, se emplea una estrategia inadecuada
por la organización de no hacer participe al personal antes, durante y después
de la venta, por lo cual se observa que, no se logra una participación masiva en
esta visión de cambio.
 No elaborar un plan para obtener resultado en el corto plazo: no se evidencia
ningún plan o necesidad de establecer metas que sirvieran de ejemplo e
inspiración y permitiera generar apoyo al proceso y debilitar cualquier hipótesis
que se opusiera al cambio producto de la venta.
 Coalición suficientemente poderosa: en este proceso de cambio, que se
manejo en forma “tan hermética” no se conto con suficientes aliados desde el
principio para iniciar el proceso de la venta, por el contrario, como se indica, el
manejo fue solo al nivel gerencial.
 Descuidar el anclaje de los cambios en la cultura de la organización: la
organización no se preparo para este proceso, que implica un cambio cultural
profundo por lo cual el proceso de cambio de la cultura no es duradero y no se
logra avance significativo.
En conclusión, en el caso de la venta de ACME, se evidencia una falta de planificación
por el cambio generado por su venta, al contrario de lo sucedido, se esperaba que el
cambio de dueño de la empresa generará más dinamismo en sus procesos, sin
embargo, la falta de planificación y seguimiento ha dejado un proceso deficiente,
conflictos internos por la falta de una comunicación efectiva, y falta de compromiso de
los líderes de la organización.
Conclusión general
Habiendo realizado el análisis de los diferentes componentes de la esta situación
problemática se puede llegar a la conclusión de que ella se está produciendo por la
falta de in liderazgo transformacional en una organización con una cultura
organizacional con procedimientos muy rígidos. Además, las personalidades de Cirilo
Danosa y Conrado Cavalieri chocan entre sí, y eso explica por qué las actitudes de
estas dos personas son tan conflictivas y no se manejan adecuadamente los
conflictos. Por último se evidencia una falta de planificación para el cambio generado
por su venta de la empresa. Al contrario de lo sucedido, se esperaba que el cambio de
dueño de la empresa generará más dinamismo en los procesos, sin embargo, la falta
de planificación y seguimiento ha dejado un esquema deficiente, conflictos internos por
la falta de una comunicación efectiva, y falta de compromiso de los líderes de la
organización.
 Capítulo 3: Recomendaciones

Análisis de competencias
Con base en lo diagnosticado sobre competencias se recomienda las siguientes
acciones a nivel personal y en el último párrafo una recomendación a nivel general:
Conrado Cavalieri
Respecto al manejo propio, se le debe ayudar a Conrado a fijar metas
Reconocer que Conrado en su manejo comunicación necesita desarrollar su
escucha activa para esto necesita mejorar su habilidad para preguntar, es
decir su capacidad para solicitar opiniones e información, interpretar la
comunicación no verbal y aprender a usar los canales apropiados para
transmitir sus objetivos a la organización de manera que esta llegue en forma
clara, sencilla. De esta forma ayudar a Conrado a generar el dialogo y a
disminuir los malos entendidos sin importar si las partes coinciden o no.
Respecto al manejo de la ética se le debe ayudar a identificar los principios
éticos que le ayuden a identificar ente lo correcto de lo correcto cuando se
toman decisiones, esto en relación a apoyar algunas actitudes del personal
nuevo que el contrato.
Respecto al manejo de equipos se le debe capacitar para ayudar a identificar y
resolver conflictos, propiciar el desarrollo personal en sus equipos para lograr
sinergias y resolver conflictos de forma constructiva.
Cirilo Danosa
En su manejo comunicación necesita desarrollar su habilidad para preguntar,
es decir su capacidad para solicitar opiniones e información, y así generar el
dialogo y a disminuir los malos entendidos sin importar si las partes coinciden o
no.
Respecto al manejo del cambio, se le debe apoyar a Cirilo con alguna
consultoría especializada en este tipo de cambio, con la finalidad de encaminar
el cambio de cultura de la empresa, para hacerla más dinámica y ágil en su
toma de decisiones.
Jesús Sosa
En la competencia de manejo de la comunicación se recomienda José Santo
debe comprender que la comunicación es vital para toda actividad que realice,
así mismo, dentro de este nuevo aprendizaje se deben incluirse temas como la
escucha activa y la habilidad para preguntar y obtener respuestas
pertinentes y solucionar problemas, por último, le servirá para reconocer las
ideas que le transmiten y así poder transmitir adecuadamente las ideas que
tenga.
Manejo de canales apropiados: tiene un limitado uso de los canales de
comunicación, esto se aprecia cuando no informé en forma oportuna al
personal del potencial cambio en la organización.
a) Manejo del cambio
 Diagnosticar apropiadamente: José no demuestra haber diagnosticado el
impacto por el cambio de dueños, no asume el inicio de este proceso de
cambio y prioriza temas personales.

Hugo Cantuarias
Se recomienda mejorar su manejo comunicación necesita desarrollar su
habilidad para preguntar, esto es importante mantener su liderazgo y evitar
otro evento como lo ocurrido durante proceso de venta de la empresa, en
donde no comunico a su personal la situación que se estaba presentando.
En relación a la toda la organización
Para evitar futuros casos como el de Jesús Casimiro o los relacionados a las
nuevas contrataciones de personal, la empresa debe de revisar el mapa de
competencias de la organización y actualizarlo en función a las necesidades de
los diferentes puestos, se debe dar prioridad a los puestos claves,
seleccionando no más de siete competencias principales por puesto.
Por lo tanto, finalmente se recomienda que la empresa debe de revisar y/o
definir un modelo de competencias por puesto de trabajo, indicando claramente
que competencias se necesita para cada uno, sobre todo en los puestos claves
y gerenciales de la empresa, además se debe de asegurar que estas sean
totalmente comprendidas por todos los colaboradores. De manera que las
personas sepan que competencias se necesitan y en qué nivel. Por último, es
recomendable que la empresa realice las retroalimentaciones respectivas e
indique en qué nivel se encuentra cada persona para lograr su objetivo y
ayudarlo a desarrolla las competencias en donde se tenga menor calificación
para llegar al nivel que se necesita (en su puesto o puesto que aspire), esto se
puede hacer mediante capacitación o proyectos que lleven a la persona a
lograr el perfil y competencias deseadas.

Personalidades
Con base en lo diagnosticado sobre personalidades se recomienda las siguientes
acciones:
Conrado Cavalieri
Se recomienda que mejore su estabilidad emocional, para desarrollar este
estado de resiliencia deseado, se le puede ayudar con una serie de talleres
para mejorar su actitud frene a situaciones de estrés, con la finalidad de
disminuir su ansiedad y su grado de hostilidad, para así aumentar su nivel de
resiliencia. Así mismo se recomienda impulsar su factor de concentración con
nuevos hábitos de trabajo, pues está tratando de realizar varias y nuevas
tareas a la vez lo cual no le ayuda a enfocarse en la meta.
Por último, es importante encaminar a Conrado a desarrollar el locus de control
interno, haciendo notar, que son sus acciones, las que van a determinar su
ascenso o no a la gerencia general.
Cirilo Danosa
Mejorar su estabilidad emocional, para llegar un nivel de resiliencia deseado,
se le puede ayudar con una serie de talleres para mejorar su actitud frene a
 situaciones de estrés, conflictos y negociaciones, con la finalidad de disminuir
su ansiedad, para así aumentar su nivel de resiliencia. También se recomienda
impulsar su factor de extraversión con nuevos hábitos esto con la finalidad de
llevarlo a un estado más equilibrado.
Jesús Coletta
Se recomienda que mejore su estabilidad emocional, para desarrollar este
estado de resiliencia deseado, se le puede ayudar con una serie de talleres
para mejorar su actitud frene a situaciones de conflictivas, talleres de manejo
de estrés o ansiedad (recordar que un problema se suele poner “colorado y
tembloroso”), con la finalidad de disminuir su ansiedad y su grado de hostilidad,
para así aumentar su nivel de resiliencia. También se le recomienda mejorar su
extraversión con el manejo de nuevos hábitos de trabajo y consejos para
mejorar sus relaciones sociales pues en su puesto de trabajo es necesario que
este factor mejore para un buen desempeño de sus funciones.
A nivel de toda la organización
Se recomienda que esta defina cuales son los tipos de personalidades claves
son las deseadas en cada puesto de la organización para seleccionar al
personal correcto para futuras contrataciones, y para el personal que ya se
tiene contratado apoyarlo con asesoría o talleres con la finalidad de
desarrollarlos o conocerlos mejor y de esta forma asignarles las
responsabilidades de acuerdo a sus habilidades o re asignarlo a áreas en que
podrían desempeñarse exitosamente.

Valores
Con base en lo diagnosticado sobre valores se recomienda las siguientes acciones:
Conrado Cavalieri
Se recomienda hacer notar que su escala de valores no está alineada a su
puesto y al de la organización, se le debe de facilitar entender esta situación
con capacitación constante, se puede hacer uso de talleres, curso, coaching
entre otro tipo de actividades, con la finalidad de alinear los valores de Conrado
a los deseados por la organización.
En la organización
El departamento de recursos humanos debe de planificar capacitación y
reimplementación a modo de repaso los valores deseados en la organización y
realizar evaluaciones para validar si todo el personal reconoce los valores que
la organización plantea y necesita, todo esto mediante un plan de trabajo para
asegurarse de que los valores de la organización se están instaurando de
manera clara, dado que estos son una guía de actuación para toda la
organización. En definitiva, es impregnar a toda la organización de una forma
común de pensar, actúa, sentir y hacer que estén alineadas a los objetivos
planteados.
Para la evaluación propuesta se recomienda hacer uso de encuestas online,
que contengan al menos tres escalas generales para medir las siguientes
variables:
 Identificación con los valores de la organización.
  Jerarquía de valores personales y organizacionales.
 Coherencia entre los valores que presenta el trabajador y el
comportamiento real observado en el trabajo.
Los resultados obtenidos con las encuestas debe ser el punto de partida para
llevar a cabo un proceso de comunicación o cambio de estrategia de
comunicación que la organización debe de implementar.
Como recomendación final, es necesario que la organización revise los valores
deseados por esta e informe a todos sus colaboradores para estos entiendan lo que
busca la empresa y sirva de referencia a todo el personal para evitar conflictos y
malestar.

Actitudes
Con base en lo diagnosticado sobre actitudes se recomienda las siguientes acciones.
a) Conrado Cavalieri: para mejorar su actitud se recomienda mantener una
competitividad sana, no forzar la obtención de logros personales, así como
mantener una buena relación con sus compañeros (jefe, pares y subalternos),
forjando relaciones personales, de esta forma, sabrá como actuar con
determinadas personas, conociendo mejor a los equipos de trabajo y evitar de
esta forma que se generen momentos de tensión.
Relación actitud – comportamiento: se plantea trabajar sobre algunas
variables moderadoras que pudieran estar afectando su comportamiento:

 La especificidad: esclarecer los objetivos deseados por la organización,

puede no tener claro algunos aspectos al tener un sesgo dado que el
viene con un aparente mensaje de mejorar las cosas brindado por los
nuevos dueños pero que no queda claro si él interpreto de la forma
adecuada.
 Presiones sociales: conversar con Conrado y aclararle que el ser
candidato para ocupar la gerencia general debe ser un agente
motivador, pero no la finalidad del mismo, por lo cual es importante
marcar los pasos y tiempos adecuados para lograr sus objetivos y no
apresurar los cambios.
b) Cirilo Danosa: para mejorar su actitud se recomienda mantener una
competitividad sana, no forzar la obtención de logros personales, así como
mantener una buena relación con sus compañeros (jefe, pares y subalternos),
forjando relaciones personales, de esta forma, sabrá cómo actuar con
determinadas personas, conociendo mejor a los equipos de trabajo y evitar de
esta forma que se generen momentos de tensión.
Relación actitud – comportamiento: se plantea trabajar sobre algunas
variables moderadoras que pudieran estar afectando su comportamiento:
La especificidad: esclarecer los objetivos deseados por la organización, puede
no tener claro algunos aspectos al tener un sesgo dado que el viene con un
aparente mensaje de mejorar las cosas brindado por los nuevos dueños pero
que no queda claro si él interpreto de la forma adecuada.
 c) Hugo Cantuarias: se recomienda que en Hugo algunas pautas para un mejor
desarrollo de su componente conductual, relaciona a la participación en el
conflicto.

d) Jesús Casimiro: se recomienda apoyarlo para mejorar su componente

cognitivo, mejorando su capacidad de entendimiento de los procesos,
clarificar o validar que entiende las metas y valores de la organización,
instruirlo en conocimientos deseados del puesto para el puesto de trabajo y
hacerle notar que debe desarrolla capacidades para lograr sus objetivos para
llevarlo a actuar de forma coherente ante un evento o situación. Por último,
revisar si hay variables moderadoras que están afectando su
comportamiento, como: especificidad, su jefe debe de confirmar si las metas y
objetivos encargados están totalmente claros para evitar actitudes o
comportamientos no deseados.
En relación a toda la organización
Para evitar casos similares a los acontecidos con las contrataciones de
Conrado, Jesús Casimiro y Manuel, se recomienda volver a inducir a las jefes y
líderes de la organización de los valores de la empresa y los siente aspectos
que apoyan su modelo de gestión (apéndice A), así como la Visión y Misión.
Recursos Humanos debe de establecer políticas de capacitación continua para
tener una mejor gestión del conocimiento y así evitar que algún personal se
desalinee del objetivo general.
Por último, se recomienda que se actualice este documento, para alinearlo al
nuevo enfoque deseado por la nueva administración (nuevos dueños) haciendo
foco en la agilidad que debe de tener el negocio para implementar cambios y
proyectos, para evitar generar errores de entendimiento evitando así problemas
de actitud y percepciones en los colaboradores.

Percepciones
En base a lo diagnosticado sobre percepciones se recomiendan las siguientes
acciones en relación a toda la organización y también específicamente para Conrado
Cavalieri.
Factores internos
•Atención: Trabajar su enfoque (recomendación dada en personalidad) esto
ayudará a Conrado a reconocer que debe presta atención a todos los estímulos
que se presentan para analizar la situación que lo rodea.
•La Cultura: Conrado debe de reconocer que la influencia de la cultura no la
podrá cambiar en corto plazo sin un plan adecuado de gestión del cambio,
Trabajar sobre su tendencia auto favorable, hacerle entender que los
resultados que está obteniendo no son solo de otros factores, sino que él
también es parte del problema por el conflicto que está generando con Cirilo
Danosa.
Así mismo, se le debe hacer notar a Conrado que tiene un sesgo por su percepción
selectiva, esto influenciado por sus intereses personales, necesidades y escala de
valores, es importante que él reflexione y reconozca mediante ayuda profesional y
guía personalizada para que mejore en este aspecto.
Finalmente se recomienda que, a nivel de organización, esta indique al personal que
competencias se necesita para el puesto que quiere lograr o desempeña, es tarea de
la empresa indicar detectar aquellos casos donde el personal tiene una percepción de
falta de falta de oportunidades y le indique de forma clara y precia porque no se le está
dando el puesto o promoción esperada, con la finalidad de evitar caso similares a
ConradoCavalieri y Joseé Carlo como se ha indicado en el análisis de competencias.

Motivaciones
En base a lo diagnosticado sobre Motivación se recomiendan las siguientes acciones
en relación a toda la organización.
En relación a la organización
Tomado el modelo de equidad se debe de tener bien definido la escala
salarial por puestos y habilidades, de esta forma se evitarán nuevos que van en
contra de la motivación cuando se contrata nuevo personal con salarios fuera
de los rangos establecidos.
Se recomienda además, favorecer la integración del personal con la
organización, haciendo cumplir el primer aspecto (apéndice A) de liderazgo y
comunicación de información relevante, propiciando el diálogo y ayudando a
generar un buen clima laboral que ayude mejorar el clima laboral, así mismo
hacer de conocimiento publico los objetivos de corto y largo plazo y comunicar
el cumplimiento o seguimiento de estos para hacer sentir a la organización
parte de estos logros y generar una mayor identificación.

Sobre el trabajo en equipo

Para los equipos formados por Cirilo y Conrado, se recomienda revisar:

 Metas de equipo: discutir y revisar lo relevante, el objetivo común para el

beneficio de la organización (rapidez y agilidad para la toma de decisiones)
 Resultados deseados por el equipo como un todo: ponerse de acuerdo en que
el resultado es mejorar la organización.
 Metas compatibles y conflictivas: resolver este punto con la técnica de Bono.
 Usar metas superiores: la meta superior en el transformar la organización y
prepararla para retomar el camino de la competitividad promovida por la nueva
administración
A nivel de toda de organización
Es importante para la toma decisiones en equipos que se emplee la técnica de
Edward de Bono, para que el equipo explore mediante esta técnica una gama
de soluciones aun mismo problema, usando el pensamiento crítico y reflexivo
para la búsqueda una solución consensuada, esto sin dejar de lado la
capacitación en lo referente a capacidades como se indica en el análisis de
competencias y personalidad mediante el desarrollo de nuevos hábitos.

Sobre el manejo de conflictos

Como recomendación se planta que la organización establezca de forma clara los
estilos deseados para abordar los conflictos, esto lo puede implementar indicando los
procedimientos para atacar un conflicto, por ejemplo, en situaciones muy complejas
optar por un modelo Conciliador (Comprometido) dado que conviene llegar a una
solución rápida para ambas partes (ejemplo conflicto de Cirilo y Conrado), que
satisfaga en una primera etapa parcialmente a todos los involucrados. Se trata de
prioriza la resolución del conflicto con una solución inmediata, aunque no permanente.
Una vez mejorada la situación y logrado los primeros avances (metas a definir por la
organización), se recomienda conversar con las partes para llegar a un modelo
colaborativo, en esta etapa puede ayudar la metodología de Edward Bono (positivo,
negativo, interesante. Es el estilo de resolución de conflicto recomendado para incluir
las perspectivas en su totalidad, sin desatender a nadie.
Para lograr lo anterior y alineado al conflicto actuales, se recomienda algunas acciones
inmediatas:
o Conversar: la comunicación es importante para evitar entender a las partes y
evitar conflictos.
o Cirilo Danosa y Conrado Doménico.
o ConradoCavalieri y su equipo de trabajo.

El departamento de recursos debe de propiciar un espacio neutro para manejar

el problema en curso, debe de escuchar todas las opiniones de los
involucrados y proponer soluciones.
o No juzgar: a las personas participantes del conflicto, hay que hacerles notar la
importancia de no colocar sus opiniones personales o subjetivas en medio de
la resolución del problema.
o Planificar: es necesario que la organización establezca un esquema de
acciones preestablecidas para facilitar la solución del conflicto.
o Priorizar: es necesario definir los asuntos de mayor interés para abordar
durante la negociación del conflicto, sin traer a la discusión problemas ya
resueltos.
o Reconocer: en este caso, se sugiere hacer revisiones para proporcionar
retroalimentación a las partes en conflicto, para proporcionar nuevas ideas e
incentivar logros para mejorar la situación.

Poder y Política
Se recomienda dado el marcado poder posicional, con la finalidad de evitar abusos y
confusiones producto de este poder, se revisen los procesos globales y lo simplifiquen
para lograr la agilidad y fluidez deseada, de esta forma evitar que el poder posicional
afecte los procesos, ya que estos se deberían mover por la necesidad de los
diferentes proyectos o la satisfacción de clientes internos o externos.
En general, es importante que la empresa defina modelos de competencias y estilo
deseado de liderazgo, complementado con la implementación de los perfiles deseados
sobre todo en los puestos ejecutivos, indicando claramente qué competencias y
valores se necesita para cada puesto y dar directivas para evitar el uso inadecuado del
poder posicional que es inherente en puestos gerenciales o de confianza.
Por último, es deseado, que la organización brinde capacitación mediante talleres para
desarrollar en sus equipos y líderes un poder basado por ejemplo en lo personal,
centrado en los siguientes puntos en donde se ha observado poco desarrollo:

 Carisma: para lograr que el personal se identifique con ellos y sus

aspiraciones.
  Conocimientos: que le permitan influir en el comportamiento de sus equipos,
para usar esta como fuente de influencia y como medio para constituir su poder
personal en la organización.
 Explicar y capacitar a los líderes de la organización que el poder posicional lo
pueden usar para capacitar al personal más no para influenciar en los
procesos.

Liderazgo
Sobre el liderazgo, se debe de implementar un plan de trabajo para reducir las
debilidades planteadas en el diagnóstico y que acompañe a los líderes de la
organización en desarrollar un liderazgo transformacional, para ello, la empresa debe
de definir un modelo de competencias donde indique el perfil del puesto, indicando
claramente que competencias se necesita para cada puesto y el tipo de liderazgo
esperado para el logro de objetivos. Para esto además se recomendarán algunos
puntos a desarrollar para lograr este objetivo.

 Motivación inspiradora: Este aspecto debe ser trabajado junto con el plan de
cambio de actitudes.
 Estimulo intelectual: para que los líderes de equipos sepan en este caso de
necesidad de un cambio en la cultura, plantear ideas y enfoques que ayuden a
lograr este objetivo, asignar a su personal tareas y retos motivadores y
fomentar todo tipo de iniciativa que contribuya al logro de las metas, pero de
forma coordina, para evitar salirse del plan maestro que plantee la
organización.
 Consideraciones individualizadas, con el plan de mejora de competencias de
comunicación, Conrado y Cirilo debe de propiciar el dialogo abierto en sus
colaboradores y empoderarlos para la toma decisiones.

Clima Organizacional
Sobre clima organizacional, se dan las siguientes recomendaciones usando los
aspectos de la consultora Hay Group.

 Claridad: la organización debe elaborar un procedimiento para garantizar los

colaboradores entiendan y sepan lo que se espera de ellos, y elaborar un plan
de seguimiento periódico para garantizar la asimilación por parte de los
colaboradores.
 Flexibilidad: es este aspecto y como se ha revisado en cultura (jerarquía y
control) la organización necesita mayor flexibilidad para lograr una
transformación y logro de metas, para que los colaboradores dejen de actuar
hasta en cierto modo de forma mecánica.
 Reconocimiento: se recomienda que en las reuniones de seguimiento a los
objetivos se reconozca a aquellos grupos de trabajos o trabajadores que han
propuesto mejoras a los proceso, soluciones innovadoras logrado sus metas,
para reconocer el esfuerzo y motivar a seguir trabajando en equipo, se puede
implementar reconocimientos como, placas recordatorias, publicaciones en los
muros informativos o premios en caso la organización así lo crea conveniente,
pero todo esto con una “escala de logros”, para tener congruencia y evitar
malos entendidos o desanimar al personal cuando se dé un reconocimiento
menor cuando el logro o meta tomo mucho esfuerzo.
Cultura Organizacional
Aplicando el modelo de Cameron y Freeman mostrado a continuación se recomienda:

 Clan: mejorar el trato y comunicación con el trabajador, se debe tener un

compromiso de la organización en implementar una comunicación más fluida
 Jerarquía: flexibilizar los controles para hacer que la organización tome
decisiones más rápidamente, en la organización el tema de los controles es un
proceso controlado y sistematizado en el tiempo, todo esto apoyado por la
claridad en los procesos, por lo cual es necesario evaluar este aspecto.

Comunicación
Se recomienda que desde la gerencia general se propicie una comunicación
participativa y activa, así mismo, se debe de retomar el punto uno de su modelo de
gestión corporativo (liderazgo) que a continuación se describe (apéndice A).

Liderazgo

 Comunicación Valores y Principios

  Comunicar la política de RRHH
 Difundir el código de ética entre nuestros trabajadores
 Comunicar y revisar objetivos empresariales
 Consolidar el plan de desarrollo sostenible

Este aspecto que debería apoyar a tener un modelo de comunicación más participativo
no se practica mayormente en la organización, por lo cual debería darse un plan de
difusión por parte del departamento de recursos humanos, en el cual involucre a los
gerentes, jefes y personal operativo, por último, hacer conocer a toda la organización
que estilos de comunicación son los menos deseados y se tomarán en cuenta al
momento de su evaluación de desempeño.

Gestión del Cambio

Tomando como base lo diagnosticado por la falta de planificación para el cambio, se
recomienda tomar medidas correctivas para encaminar el cambio de la organización
para transformarla en una más ágil en la toma de decisiones y ejecución de proyectos,
sin dejar de lado el factor humano pues es necesario que las personas estén
motivadas y capacitadas dado que el proceso de cambio es duro tanto a nivel personal
como organizacional. Para lo cual se deberá tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones:

 Establecer en el comité ejecutivo la urgencia del cambio para afrontar los

cambios requeridos por la nueva administración.
 Crear grupos de trabajo con tareas especificas con poder, que creen en el
cambio.
 Establecer una visión de la situación futura que describa cómo será la
organización cuando el cambio se haya realizado y cómo esta dará beneficios
para los trabajadores y la empresa.
 Comunicar esa visión apropiadamente, y con el apoyo de recursos humanos
evaluar si esta ha sido entendida.
 Preparar planes de Educación, de Comunicaciones, de Motivación y de
Liderazgo para el cambio e involucrar a los ejecutivos de la organización en
cuanto a su tiempo, imagen y recursos.
 Considerar las estrategias, procesos, la estructura Organizacional, así como,
las competencias del personal y sobre todo los nuevos estilos de gestión y
Liderazgo
Todos esto se debe de implementar con el compromiso y apoyo de la alta dirección,
definiendo los líderes en cada proceso o área critica que la gerencia crea conveniente.

Plan de Acción
Como plan de acción se plantea las siguientes actividades a realizar en un plazo de 12
meses.

 Personalidad y valores, cursos talle, para mejorar algunos hábitos que ayuden
al personal identificado en el diagnóstico, así como una revisión a los valores
de la empresa y deseados para un adecuado desempeño.
 Gestión del cambio: taller para los líderes de la organización, en donde el
equipo ejecutivo tenga presencia activa para dar ejemplo de compromiso y
dejar una guía para futuros casos.
 Actitudes y percepción: es necesario un taller para demostrar como sus
actitudes influyen en su entorno, así como la importancia de tener una
adecuada lectura del entorno para evitar percepciones equivocadas que
pudieran influenciar en su comportamiento.
 Liderazgo: curso taller, se sugiere tocar temas como: reconocer el tipo de
liderazgo que se ejerce, así como el liderazgo transformacional y sus
beneficios.
 Manejo de conflictos: taller para los líderes de la organización, en donde el
equipo ejecutivo tenga presencia activa para dar ejemplo de compromiso,
además obtener como entregable una guía de consulta para intervenir en
forma oportuna en potenciales casos de conflictos.
 Comunicación: talleres para mejorar en tres aspectos: estilos de comunicación,
uso adecuado de los canales de comunicación y escucha activa.
 Feedback: curso taller para mostrar la importancia de cómo dar
retroalimentación, oportunidad y estrategias.
 Clima organizacional: se recomienda un taller entre los líderes y un grupo
representativo de la empresa para analizar los aspectos de la consultora “Hay
Group”, y sobre la base de esta tomar acciones y medidas para mejorar.
 Por último, un plan de seguimiento, por parte de su jefatura y el departamento
de recursos humanos, para tomar las medidas correctivas en caso se necesite.
 Evaluación: se plantea al área de recursos humanos, elaborar un cronograma
de seguimiento a todas estas acciones, con evaluación periódica que permita
detectar necesidad de repaso, revisar metas o encaminarlas.
 Capítulo 4: Mini caso

Los nuevos vendedores

CADI es una empresa con varios años en el mercado, fabrica insumos industriales
para las empresas más importantes del país. En algún momento perteneció a un grupo
empresarial muy grande lo cual le heredo una forma de trabajo con muchos
procedimientos bien establecidos y personal altamente capacitado. Sus líneas de
producción son relativamente flexibles para atender el mercado en que trabaja. Los
productos que elabora pueden pasar por más de una línea de producción o proceso,
por lo cual no se tienen líneas exclusivas de producción para los producto, sino que
comparten procesos de fabricación, es decir, a modo de ejemplo, el producto A puede
usar la máquina 1, 3, 5 y el productos B usar las máquinas 2, 3 y 6, en este caso
ambos producto comparten la capacidad de producción de la máquina 3, por lo cual es
importante una adecuada planificación y programación para evitar falta de capacidad
por un mal uso de los tiempos de preparación y bloques de producción, además, se
tienen lotes mínimos de fabricación y algunas restricciones impuestas en su momento
por la parte operativa para garantizar la eficiencia de producción.
El equipo de ventas
Está formado por una gerencia, un jefe de ventas y los vendedores, los cuales tienen
una cartera de clientes ya definida por segmento de mercado al cual se dirigen, estos
tienen muchos años en la empresa y conocen muy bien el mercado industrial en que
se encuentran. La venta como se indica es una venta de producto industrial, por lo
cual se requiere que los vendedores aprendan la parte técnica de los productos así
cómo los volúmenes mínimos de pedidos o propiedades del mismo. La política de
remuneración fijada para los vendedores tiene un componente fija y otra variable en
función a las ventas, por lo cual cada vendedor trata de colocar la mayor cantidad de
pedidos para incrementar su sueldo al cierre de mes.
En los últimos meses un ultimo informe contable, indica que el incremento de las
ventas no va a la par con el incremento de la capacidad de producción, por lo cual se
está presionando al gerente de ventas Gonzalo Espinoza a incrementar las ventas en
al menos 10% para justificar la inversión realizada. Esta situación lo esta llevando a
buscar nuevos vendedores para agregarlos a su equipo de venta, sin embargo, no
encuentra los perfiles deseados en el mercado dado la especialidad de productos que
se ofrece y los tiempos se acortan para lograr la meta impuesta.
Ante esta presión ha decidido promover a vendedores a María Castro, ella lleva
trabajando en la empresa cuatro años, es asistente de ventas que se encargaba de
ayudar a algunos vendedores con algunas tareas simples, nada especializado, pero
que quitaban tiempo para seguir visitando clientes. Ella tiene cierta experiencia en
ventas, pues en sus tiempos libres se dedica a la venta por redes sociales agregando
nuevos vendedores a su red de mercadeo (venta multinivel), le gusta mucho socializar,
hacer amigos y hacer varias cosas a la vez.
El otro vendedor es Erkson Gutiérrez, él ha sido ayudante del jefe de planta por más
de cinco años, conoce muy bien los procesos y productos, es una persona que le
gustan los retos y siempre ha estado buscando otras plazas a donde postura dentro de
la organización pues no le gusta el horario de trabajo tan rígido, además, es parte de
la red de venta multinivel de María y cuando ella fue nombrada vendedores
recomendó a Erikson para que lo trasladaran de área para ser vendedor.
La promoción de estos dos nuevos vendedores no ha sido del todo bien recibida por
las otras áreas de la empresa, esto debido a que María no ha demostrado actitud para
aprender las características de los productos, son contantes las quedas del área de
desarrollo y producción por los errores que suele cometer al ingresar la información al
ERP de la empresa y por su parte Erikson no comunico oportunamente su postulación
a su jefe y ha dejado una vacante por cubrir, por lo cual están el personal de planta
esta haciendo horas extras mientras capacitan a su reemplazo.
Con estos dos ingresos, Gonzalo ha completado su equipo de vendedores y le ha
transmitido la necesidad de conseguir nuevos clientes, incrementar los pedidos y ser
más agresivos en sus ofertas para captar nuevos clientes.
Han pasado tres meses y se han comenzado a concretar los pedidos de varios
prospectos de clientes que habían desarrollado algunos vendedores, pero que han
sido trasladado a María y Erikson para su atención personalizada.
La queja de producción
En la planta el jefe de producción ha comenzado a quejarse por el deterioro de
algunos de sus indicadores, por ejemplo, su merma de preparación se ha
incrementado por la cantidad de cambios que está por encima del promedio histórico y
los tamaños de lotes mínimos. Ha llamado al jefe de planeamiento y control de la
producción (PCP) para manifestarle su preocupación e indagar por qué de la situación.
El jefe de PCP ha comenzado a indagar que está sucediendo y se ha percatado que
con el argumento de atender a los nuevos clientes, Erikson y María están ingresando
pedidos de un mismo producto cada semana, lo cual esta afectando la productividad
de las máquinas y los costos de producción. Ante esta situación se ha solicitado al
departamento de Ventas cumplir con los acuerdos de planificación para optimizar la
venta. Sin embargo, Ventas indica que si no atiende de esta forma a los nuevos
clientes los perderán y solicitan que se le de las facilidades del caso. Esto no ha sido
bien recibido por todos incluso por parte de los vendedores antiguos pues a ellos no se
les permite tener esa flexibilidad y estos continuos cambios los esta perjudicando pues
la planificación se vuelve más complicada.
Ante esta situación, los nuevos vendedores se han quejado con Gonzalo indicando
que no se les da el apoyo requerido, que PCP y producción no entienden de la
urgencia de captar y atender a los nuevos clientes, que ellos podrían colocar más
pedidos, pero sin el apoyo de las otras áreas no es posible.
Estas quejas han sido escaladas al gerente de producción José Ramos y ha llamado a
Gonzalo para expresarle su preocupación por la situación pues los costos se han
incrementado en 5% por la mala planificación de los pedidos y los contantes cambios
a lo planes de producción, sobre todo a productos asociados a los clientes de María y
Erikson.
Son los primeros día de inicio de un nuevo mes, y ya se tienen algunos indicadores del
mes anterior, la venta ha incrementado en 4% pero los costos y mermas también en
una cifra muy cercana, a esto hay que sumarle que algunos clientes se han quejado
por el incumplimiento de fecha en sus pedidos, averiguando un poco, el jefe de ventas
indica que esto se debe a que se ha estado dando prioridad a los productos de Erikson
quien al conocer los detalles de producción, ha estado tomando ventaja de esto para
influenciar en el plan de producción propiciando que otros productos planificados con
anterioridad no se fabriquen a tiempo. Es en este momento que, Gonzalo repasa los
resultados en su oficina y piensa en qué medidas tomar antes de ingresar al comité
ejecutivo donde seguro le van a solicitar más de una explicación de la situación.

Diagnóstico

Análisis de competencias
Es esta parte de la evaluación de las competencias, se aplicará el modelo de
competencias claves propuesto por Hellriegel y Slocum
María Castro
a) Competencia de manejo propio
Evaluación de su fortalezas y debilidades: María en su permanencia en la
empresa no ha sido capaz de evaluar sus fortalezas y sobre todo debilidades
para lograr ascender a otro puesto, además parece no comprender su
personalidad y actitudes frente a otros.
Conocimiento, habilidades y Capacidades: no presenta habilidad para
evaluar e interpretar a otros y a su entorno, además no reconoce que le hacen
faltas habilidades para su nuevo puesto de trabajo.
Erikson Gutiérrez
a) Competencia de manejo propio
Evaluación de su fortalezas y debilidades: Erikson parece tener conciencia
de sus fortalezas y debilidades, esto se demuestra en su constante búsqueda
de nuevas oportunidades dentro de la empresa.
Conocimiento, habilidades y Capacidades: no presenta habilidad para
evaluar y comprender su personalidad y actitudes, así como estableces metas
para su nuevo puesto de trabajo.
Gonzalo Espinoza
a) Manejo del cambio
Planificar el cambio: Gonzalo evidencia no tener lo suficientemente
desarrollado su capacidad para planificar algunos cambios, como el de
promover a María y a Erikson a vendedores, sin plantearles los pasos a seguir,
metas de corto y largo plazo y acompañarlos en este proceso.
En conclusión, de lo revisado, la empresa debe de revisar y/o definir un mapa de
competencias donde indique el perfil del puesto, indicando claramente que
competencias se necesita para cada uno. De manera que las personas sepan que
competencias se necesitan, además es recomendable que la empresa en la medida
que realice las retroalimentaciones indique en qué nivel se encuentra cada persona y
ayudarlo a desarrolla las competencias que el puesto requiere.
Análisis de Personalidad
En esta sección se analizarán las personalidades de María y Erikson usando el
modelo de los cinco grandes factores de la personalidad.
Erikson: se va a analizar algunos factores más relevantes de su personalidad.

 Necesidad de estabilidad: esta equilibrado, no demuestra alguna inclinación a

ser reactivo.
 Estroversión: tiene tolerancia a los estímulos, lo cual le permite visitar clientes y
estar expuesto es estímulos propios en su nueva posición de vendedor.
 Acomodación: Erickson tiene una personalidad negociadora con alguna
tendencia a desafiante.
 Concentración: tiene una tendencia a ser enfocado en sus metas y terminar
sus tareas.

María: se va a analizar algunos factores más relevantes de su personalidad.

 Necesidad de estabilidad: muestra cierta inclinación a ser respondedora, tiene

una buena estabilidad emocional.
 Estroversión: tiene tolerancia a los estímulos, lo cual le permite visitar clientes y
estar expuesta es estímulos propios de un vendedor.
 Acomodación: presenta un alto grado de adaptación, lo no necesaria es lo
adecuado para negociar con los clientes y personas de otras áreas de la
empresa.
 Concentración: presenta un bajo grado de concentración, lo cual le dificulta
tener orden en el manejo de la información de los productos y clientes.
En conclusión, se observa que las personalidades de María y Erikson necesitan ser
trabajadas con talleres en donde se le brinde nuevos hábitos que los ayuden a mejorar
su personalidad y lograr un mejor desempeño en su nuevo puesto de vendedores.

Análisis de Actitudes
En ambos también se reconoce que sus actitudes esta siendo afectadas por las
variables moderadoras

 Experiencia directa: la única experiencia que tienen ambos en ventas es

la que realizan en forma informal (venta multinivel), esto está afectando
su comportamiento y actitudes al momento de realizar su trabajo.
 Especificidad: la jefatura de ambos no evidencia se haber sido lo
sufrientemente explicito para indicar que actitudes se necesitan para
desarrollar la tarea encomendada.

Análisis de Percepciones
Se va a emplear la teoría de la atribución para analizar las actitudes de María y
Erikson.
María y Erikson
Tanto en María como en Erikson podemos evidenciar una percepción
autofavorable, en el sentido que ellos atribuyen su falta de posibilidad de colocar
más pedidos a la falta de colaboración de PCP y producción, en ese sentido se
tiene una percepción selectiva ya que están interpretando una supuesta falta de
colaboración basado en sus interés y escala de valores.
En conclusión, la organización les debe de indicar al personal que competencias se
necesita para el puesto que desarrollan, habilidades y conocimientos que deben de
mejorar para evitar esa percepción equivoca de falta de apoyo.
Recomendaciones

Competencias
Primero, la empresa debe de revisar o actualizar el mapa de competencias y en caso
de tenerlo ser más estricto en su cumplimiento u ofrecer un plan de capacitación para
aquellas personas con potencial a ser promovidas, pero además es importante que el
área de recursos humanos les indique que competencias se necesitan, y que la
empresa o en este caso su jefe inmediato realice las retroalimentaciones para ayudar
a desarrollar las competencias que el puesto requiere.
En ese sentido, se recomienda para ambos un taller para mejorar sus habilidades y
lograr las competencias necesarias para el puesto que desempeñan. Por último, a
nivel de la organización, se recomienda revisar los mapas de competencias generales
y especificas necesario para evitar nuevos casos de promociones en donde no se
cumpla el perfil del puesto.

Personalidad
Erickson: se recomienda trabajar algunos hábitos para mejorar su necesidad de
estabilidad, así mismo, seguir trabajando su factor de negociación
María: se recomienda mejorar su concentración, para ello, se le puede aconsejar (con
talleres) el desarrollo de nuevos hábitos, de esta forma lograr que se enfoque más en
sus productos, reglas de programación y clientes. Por últimos se recomienda darle
retroalimentación y ayuda mediante talleres para mejorar su factor de acomodación,
ella necesita mejorar su forma habilidad negociadora sin entrar en algún tipo de
conflicto.

Actitudes
En base a lo diagnosticado en actitudes, se recomiendan revisar las variables
moderadoras que probablemente estén ocasionando las actitudes equivocadas en
María y Erikson:

 Especificidad: la jefatura de ambos debe de asegurarse que las indicaciones

han sido lo suficientemente especificas como para ambos la interpreten de
forma correcta, de esta forma claramente que actitudes se necesitan para
desarrollar la tarea encomendada, de ser necesario debe de recomendar una
nueva inducción para repasar este punto.
 Experiencia directa: la única experiencia que tienen ambos en ventas es la que
realizan en forma informal (venta multinivel), esto está afectando su
comportamiento y actitudes al momento de realizar su trabajo. En este caso es
función de su jefatura influir en estas actitudes y mejorar su comportamiento.

Percepciones
En base a lo diagnosticado sobre percepciones se recomiendan las siguientes
acciones.
María Castro
Factores internos
 •Atención: Trabajar su enfoque (recomendación dada en personalidad) esto
ayudará a María a reconocer que debe presta mayor atención a todos los
estímulos que se le presentan para analizar la situación que la rodea.
Además, trabajar sobre su tendencia auto favorable, hacerle entender que los
resultados que está obteniendo (la supuesta falta de colaboración) no son solo
de otros factores externos, sino que ella es también es parte del problema.
Erikson Gutiérrez
Se le debe hacer notar a Erikson que tiene un sesgo por su percepción
selectiva, esto influenciado por sus intereses personales, necesidades y escala
de valores, es importante que él reflexione y reconozca mediante ayuda
profesional y guía personalizada para que mejore en este aspecto.
Finalmente se recomienda que la organización, o en este caso el jefe inmediato les
debe de indicar a María y Erikson que competencias se necesita para el puesto que
desarrollan, habilidades y conocimientos que deben de mejorar para evitar esa
percepción equivoca de falta de apoyo en su trabajo y por lo tanto recibirán apoyo de
la empresa en desarrollar o mejorar para realizar un correcto trabajo como
vendedores.

Plan de acción
Para María y Erickson se han plantado una seria de cursos y talleres con la finalidad
de mejorar en los puntos o aspectos detallados en el diagnostico

 Capacitación del puesto de trabajo, es necesario reparar las habilidades

necesarias para el puesto de vendedor.
 Personalidad, cursos tallares.
 Actitudes y percepción: es necesario un taller para demostrar como sus
actitudes influyen en su entorno, así como la importancia de tener una
adecuada lectura del entorno para evitar percepciones equivocadas que
pudieran influenciar en su comportamiento.
 Por último, un plan de seguimiento, por parte de su jefatura y el departamento
de recursos humanos, para tomar las medidas correctivas en caso se necesite.