C7.

Liderazgo

Liderazgo: se produce dentro de un sistema en relación con otras personas. Se produce

en las organizaciones, pero también en la sociedad, la política…

1. Relevancia del liderazgo

Hay muchas definiciones sobre liderazgo, y todas ellas reflejas que es un proceso en el
que una persona ejerce su influencia sobre otras para dirigir, estructurar y facilitar las
actividades y relaciones dentro de un grupo o organización. La idea es conseguir un
objetivo.

Hay diferentes enfoques teóricos y de investigación.

Si hablamos de relevancia, es importante que lo relacionemos con la actualidad, por

ejemplo, en tiempos de crisis cuando se necesita lideres fuertes que orienten y den un
comportamiento modélico. Ejemplos:

- “Sean fuertes, sean amables”: Jacinda Arden gestiona la crisis de la pandemia con
este comportamiento modélico.
- “Lo correcto era suspender la temporada”: Adam Silver, que canceló la temporada
de NBA en EE.UU para gestionar la crisis del Covid-19.

Líderes femeninas: en momentos de cambio, que son momentos que facilitan un cierto
estilo de liderazgo el cual denominamos transformacional, se ha visto que las líderes
femeninas están más capacitadas para ejercer este estilo de liderazgo.

ODS (objetivos de desarrollo sostenible), juegan un papel importante ya que estos

objetivos debe afrontarlos los líderes. Los lideres deberán esforzarse con tal de conseguir
un mayor impacto.

“Lo que también nos está matando es que los seguidores exigen a sus lideres que tengan
el control, que estén encima de las cosas y que asuman la culpa cuando las cosas van
mal” – April et al., 2000.

El liderazgo implica procesos interpersonales complejos y no consiste simplemente en

decir a la gente lo que tiene que hacer – Arnold & Randall, 2016.

Liderazgo ≠ gerencia:
- Diferencias:
o Manera de interacción
 Directivos: administran procesos y siguen caminos
 Líderes: transforman condiciones del entorno organizacional, es decir
consiguen el proceso y encuentran caminos
o Diferencias disfuncionales:
 Directivos: ordenan la organización
 Líderes: consiguen cambio

- Similitudes:
o Liderazgo y dirección usado como sinónimo

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 o Dirección forma parte del liderazgo

Lo que tenga relación con la organización corresponde con la parte de dirección, mientras
que los elementos que tienen que ver con cambio y evolución forman parte del liderazgo.

Funciones de la dirección; Todo esto está impuesto por la organización:

- Planificar
- Organizar
- Presupuestar
- Contratar
- Controlar
- Resolver problemas

2. Enfoques clásicos y modernos

TEORIAS CLÁSICAS DEL LIDERAZGO:

a) El modelo de rasgos y características

Se centra en el líder y consiste en conocer las características de un líder. Esta teoría

considera que un líder “se nace”. Esta teoría diferencia mucho entre las personas líderes
y las que no lo son, al igual que también lo hace con los líderes que son eficaces y los que
no.  Esta diferencia se ha visto que no es tan clara, ni entre líderes – seguidores, ni
entre líder eficaz y no eficaz.

Según Judge et al. (2009) las características de un líder eficaz son las siguientes:
- Nivel de inteligencia
- Alto nivel de extroversión, apertura a la experiencia y concienciación  bajas
correlaciones positivas con el liderazgo y su desempeño
- Bajo nivel de neuroticismo  hay una baja correlación negativa con el liderazgo y
su rendimiento

AUNQUE NINGUNA DE ESTAS CARACTERÍSTICAS EXPLICA COMPLETAMENTE

EL LIDERAZGO EFICAZ EXITOSO.

Las características de liderazgo deseadas y aceptables pueden variar según el contexto.

Por lo que no todos los contextos necesitaran las mismas características en un líder.

Como conclusión de esta teoría, se puede decir que:

- Son útiles para predecir el liderazgo y para la selección de líderes
- Pero NO son tan útiles para explicar el liderazgo y su impacto

b) El modelo conductual/del comportamiento

Este modelo se centra en lo que distingue a los líderes de los no líderes, es decir, en su
comportamiento específico. Considera que el liderazgo se puede entrenar para que sean
líderes eficaces.  el líder “se hace”.

Los estudios de la Ohio State University: habla de dos dimensiones independientes que
explican la conducta de los líderes:

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 - Estructura de iniciación/de rol: grado en que es probable que un líder defina y
estructure su rol y el de sus subordinados en busca del logro de las metas 
relación positiva con la productividad y el desempeño.
- Consideración: grado en que es probable que un líder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por al confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y
tome en cuenta sus sentimientos de sus subordinados  relación positiva con la
satisfacción

Este enfoque explica una parte de la faceta del liderazgo, pero los resultados a veces no
son consistentes. También se puede concluir que se puede formar a las personas para
convertirlas en líderes y que tanto los rasgos como las habilidades son necesarias para
aprender, adaptarse, etc, y así llevar a cabo un buen liderazgo.

Las criticas a este modelo: Causalidad (estilo – resultado), el comportamiento varía y hay
una ausencia de la influencia de las variables situacionales, por lo que no todos los estilos
son adecuados en todas las situaciones, hay que tener en cuenta los diferentes contextos.

c) El modelo contingente

Combinan a los líderes y las situaciones  la idea central de la teoría es que no hay una
única forma que sea la mejor para dirigir a las personas o diseñar una organización,
incluyendo su estructura y sus procesos.  el liderazgo depende de la SITUACIÓN.

Estudios de la University of Michigan  Rejilla de liderazgo: matriz de 9x9 que ilustra 81

estilos diferentes de liderazgo.

Modelo de Fiedler (1967): se combinan situaciones donde se pueden encontrar al líder y

los seguidores. Se busca el desempeño eficaz y depende del ajuste adecuado entre el
estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le
da control/influencia al líder. Hay tres dimensiones que determinan la eficacia del
liderazgo:
- Relaciones líder – miembro: grado de credibilidad, confianza, respeto que tienen
los subordinados con su líder.
- Estructura de la tarea: tareas estructuradas o no estructuradas.
- Posición de poder: grado de influencia que tiene el líder sobre variables de poder
(contratación, salario, despedidos, control del rendimiento).

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El liderazgo que se orienta a la tarea consigue mejor desempeño en situaciones de
grupo-tarea muy favorables o desfavorables (combinación de buenas relaciones líder-
miembro, tareas muy estructuradas y fuertes, poder de posición, malas relaciones líder-
miembro, tareas no estructuradas y débil poder de posición).

El liderazgo orientado a las relaciones se desempeña mejor en situaciones de

moderada favorabilidad.

Teoría camino – meta: se centra en lo que motivo a los empleados en ciertas

circunstancias.
- Ambigüedad de tarea, características del entorno: estructura de las tareas, grupo,
sistema organizacional y de los seguidores (LoC, experiencia, habilidad)
- El líder ayuda a los seguidores a alcanzar sus objetivos, proporciona la dirección
necesaria para asegurar su compatibilidad con los objetivos de la
organización/unidad.
- Reacciones positivas de los empleados que creen en el líder.  juega un papel
importante
Uso orientado a la situación: 4 estilos para aclarar el camino entre el rendimiento y
recompensa:
- Directivo: el líder guía
- Apoyo: el líder es amistoso
- Participativo: el líder consulta
- Orientado al logro: el líder establece metas

Modelo de participación “MbO”:

- Acuerdo entre los líderes y sus empleados sobre los objetivos que corresponden a
la estrategia de la empresa. Los objetivos son acordados de manera participativa,
lo que facilita su aceptación y la motivación de los empleados para conseguirlos.
- Los objetivos deben corresponder con la estrategia de la organización
- Se necesitan condiciones personales (estilo participativo, es decir, feedback y
retroalimentación durante el proceso de la consecución de los objetivos) y
condiciones organizativas (autonomía)
o Cuando aumenta la autonomía de los miembros del grupo, también aumenta
su participación en el establecimiento de metas.
- El MbO se ha introducido también a niveles jerárquicos más bajos

TEORIAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO:

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 a) Intercambio líder – miembro

Los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de sus seguidores,
interactúa con este grupo frecuentemente, para establecer un clima de confianza y un
ambiente positivo. Los demás seguidores caen en el grupo externo.

b) Liderazgo transaccional/transformacional (del rango completo)

Hay que diferenciar entre los líderes transformacionales y los transaccionales. La teoría
del camino – meta y del liderazgo participativo tienen facetas transaccionales.

Hay varios estilos o facetas:

- Liderazgo transaccional: depende de recompensas contingentes, es decir de la
transacción entre líder y subordinados. Se basa en un “pacto” entre líder y
subordinados para conseguir una meta especifica y la recompensa
correspondiente.
o Positivo: recompensa contingente
o Activo: seguimiento activo de errores para corregirlo
o Énfasis en la relación y el intercambio entre líderes y seguidores

- L. transformacional: esta caracterizado por 4 dimensiones:

o Carisma: sentido de la misión, una mirada hacia el futuro y es capaz de
proporcionar una visión a sus subordinados, además de ejercer un
comportamiento modélico de como hay que comportarse.
o Inspiración: comunica altas expectativas, expresa propósitos de manera
simple. Este tipo de líder es capaz de expresar estas altas expectativas de
manera sencilla, con lo que consigue que la gente se apunte y no se asuste
a estas expectativas tan altas.
o Estimulación intelectual: promueve la inteligencia, cuidadosa solución de
problemas, búsqueda de recursos para solucionar problemas.
o Consideración individualizada: proporciona atención personalizada, trato
individual, instruye, aconseja

Da un buen modelo ético de como hay que comportarse.

- Liderazgo “pobre” (Laissez – faire): que es pasivo

El enfoque de rango completo analiza la:

- Eficacia
- Eficiencia
- Satisfacción

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Modelo de sustitutos y neutralizadores: relativiza la importancia del liderazgo. Tanto a
nivel individual, puesto de trabajo o la organización puede ofrecer elementos o
características que sustituyan al líder o neutralicen su influencia. (ej: cuando la
responsabilidad esta estructurada, puede sustituir el liderazgo orientado a la tarea).

3. Estilos negativos y positivos del liderazgo y sus impactos en la salud y en el

rendimiento

Los estilos liderazgos tienen un impacto en:

- Ambienta organizacional
- Visión y misión de los objetivos
- Estructura organizacional
- Comunicación
- Motivación
- Participación
- Resolución de problemas
- rendimiento/eficacia individual y grupal
- Cultura, clima…
- Cambio

LTF (liderazgo transformacional) y ambiente externo:

- La complejidad ambiental y escasez de recursos influye en la forma del LTF
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 - Hay una relación entre premios extrínsecos, rendimientos y situaciones altamente
inseguras: relacionan con el liderazgo carismático   El LTF funciona mejor en
ambientes con elevado nivel de incertidumbre
- Ciclo de vida organizacional y grado del LTF (momentos de crisis, cambio)

LTF y aspectos estructurales: relaciones positivas con:

- Organizaciones organicistas y LTF  el liderazgo transformacional funciona mejor
en ambientes organicistas, y no en mecanicistas.
- Organizaciones en fase de adaptación y LTF

Para analizar el impacto que puede causar el liderazgo se han desarrollado varios
modelos, uno de ellos lo vimos en la conferencia anterior (C6 – ESTRÉS LABORAL). El
líder es una especia de brooker de todas las demandas y recursos, que puede potenciar o
no, y de esta manera influir en el proceso motivacional y de salud, y en consecuencia en
los resultados finales de la organización y de las personas.

ESTILOS NEGATIVOS: formas sostenidas de hostilidad no física perpetradas por los

gerentes contra sus subordinados (ej: arrebatos fuertes, socavación y menosprecio).
Consecuencias negativas:

- 65-75% de los empleados: jefe abusivo es la peor parte del trabajo

- Costos producidos para empresas de EEUU 23,8 mil millones de dólares anuales
 debido al abandono de la organización por parte de los empleados.
- Baja satisfacción, aumenta ansiedad, el rendimiento no aumenta

LIDERAGO “POBRE”:
- Getsion por exclusión activa: Concentra toda su atención en los errores, quejas y
fallos
- Gestión por exclusión pasiva: espera a que ocurran errores
- Laissez – faire: Ausencia de transacción

Consecuencias:
- Aumenta ele estrés
- Reduce el rendimiento
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 - Reduce la salud laboral
- Afecta negativamente al clima laboral

El lado oscuro del liderazgo carismático:

- Usar los recursos de la organización para el beneficio propio
- Remodelar las empresas a su propia imagen
- Permitir que el interés propio de los objetivos personales anule los objetivos de la
organización

Liderazgo carismático / transformacional tiene un impacto positivo en individuos y en

grupos en:
- Satisfacción, motivación, compromiso
- Salud laboral
- Rendimiento, calidad
- Innovación, creatividad
- Clima laboral

Además, se usa mejor cuando:

o El entorno es incierto o estresante
o La ideología está involucrada
o Se asocia con los ejecutivos de alto nivel
o La gente es más receptiva al carisma cuando hay crisis
o En momentos de cambio
o En estructuras organicistas

El comportamiento positivo de un líder tiene diferentes subfacetas (a nivel afectivo,

cognitivo. Conductual de los subordinados).

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El comportamiento del supervisor de apoyo familiar:

- Ayuda a los empleados a gestionar cuestiones de la vida laboral (asignaciones de

trabajado, emergencias familiares, acceso a los recursos de la empresa)
- Demuestra a los empleados que cuida a los/as empleados/as, tienen en cuenta sus
sentimientos y les ayuda a comunicar cuestiones familiares/no laborales
- Dar un buen ejemplo gestionando sus prioridades familiares/personales
- Inventivo/a y flexible para planificar el trabajo beneficiando la vida de los
empleados y la productividad del trabajo

Impacto del superior de apoyo familiar:

- Mayores niveles de salud física y mental
- Mayores niveles de contagio positivo entre el trabajo y la familia (Buenos
acontecimientos en el trabajo afectan positivamente a la vida en el hogar)
- Mayores niveles de satisfacción laboral
- Menor probabilidad de abandonar voluntariamente la organización
- Mayores niveles de work engagement, encargo de trabajo

El liderazgo de servicio; los lideres:

- Se ponen para servir a una comunidad
- Anteponen los intereses de esa comunidad ante los suyos propios

4. Diagnostico (ejemplos)

Multifactor leadership questionnaire 5X

FSSB – SF (4 dimensiones):
- Apoyo emocional: su supervisor le hace sentir cómodo para hablar de sus
conflictos entre el trabajo y lo no laboral
- Apoyo instrumental: su supervisor trabaja eficazmente con los empleados para
resolver de forma creativa los conflictos entre el trabajo y lo no laboral
- Modelo de rol: su supervisor demuestra comportamientos eficaces en la forma d
conciliar los asuntos laborales y no laborales

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 - Gestión creativa del trabajo y la familia: su supervisor organiza el trabajo en su
departamento o unidad para beneficiar conjuntamente a los empleados y a la
empresa

5. Temas contemporáneos

- Selección de líderes (assessment centers, etc)

- Programas de formación (competencias profesionales, sociales, etc)
- Líder y teletrabajo
- Líder y equipo
- Líder y trabajo decente (salud, conciliación)
- El líder y procesos de cambio
- El líder y la globalización, diversidad
- El líder y la crisis (covid, otras)

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