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Manual DNC
Manual DNC
POR
BEATRÍZ ANALY LÓPEZ GARCÍA
PREVIO A CONFERÍRSELE
A Dios:
Porque sin Él hubiese sido imposible lograr este triunfo. Por la vida, y la familia
que me dio. Mi total agradecimiento y amor sincero.
A mi Padre:
A mi Madre:
Dorita García de López. Gracias por su amor, y por creer en mí, y ayudarme a
lograr cada meta propuesta en mi vida.
A mis Hermanos:
Porque son un ejemplo para mí, y porque me ayudaron a lograr lo que antes era
un sueño y ahora es una realidad. Además por ser ahora los tres profesionales, y por
ser un orgullo más para nuestros padres.
A mis Sobrinas:
A mis Compañeros de Estudio: Por haber hecho del proceso de estudio de años, una
experiencia inolvidable, y haber dejado amistades sinceras.
A los miembros de mi Terna: MGTR. Ingrid Fabiola Argueta, Lic. Eberth Jose Camas
y MGTR. Esvin Maucelio Recinos Palacios. Por su apoyo.
A mis Amigos y Amigas: Por la amistad sincera que existe y el apoyo, gracias.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................1
MARCO REFERENCIAL ................................................................................................3
1.1 Marco contextual ..................................................................................................3
1.2 Marco Teórico ....................................................................................................12
1.2.1 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación ...........................................12
1.2.2 FODA como base para el DNC..................................................................20
1.2.3 Descripción de puestos .............................................................................21
1.2.4 Competencias laborales ............................................................................27
1.2.5 Capacitación ..............................................................................................31
1.2.6 Programa de capacitación .........................................................................38
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................................42
2.1 Objetivos ...........................................................................................................44
2.2 Elemento de estudio..........................................................................................44
2.3 Alcances y limitaciones .....................................................................................46
2.4 Aporte................................................................................................................46
MÉTODO......................................................................................................................47
3.1 Sujetos ...............................................................................................................47
3.2 Población y muestra ..........................................................................................47
3.3 Instrumentos .....................................................................................................47
3.4 Diseño y Metodología estadística ......................................................................48
3.5 Procedimiento ....................................................................................................48
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.....................................................................49
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .............................................................................78
VI. CONCLUSIONES ...................................................................................................85
VII. RECOMENDACIONES ..........................................................................................87
VIII. BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................88
IX. ANEXOS ................................................................................................................92
RESUMEN
Un centro hospitalario nacional presta servicios de salud gratuitos y suele ser muy
visitado, por tal razón el personal debe poseer los conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias para garantizar que el servicio prestado sea eficiente.
La técnica utilizada para recopilar la información fue la encuesta, -por medio del
cuestionario, conteniendo preguntas abiertas, cerradas y de opción múltiple-, la cual fue
dirigida a Jefes de Área y Colaboradores en general. Posterior a su aplicación se
estableció que los aspectos a mejorar están vinculados a las relaciones interpersonales,
trabajo en equipo con actitud positiva, calidad en atención al paciente, conocimiento de
Manuales de funciones y salud, seguridad e higiene laboral.
La aplicación del DNC en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, dio como resultado
el diseño de un programa de capacitación, el cual contribuirá a la optimización del
1
trabajo así como a la generación de cambios positivos tanto en el ámbito del
conocimiento como de potencialización de habilidades y actitudes de los colaboradores.
Por otra parte, se espera que al ser un factor motivacional, permitirá mejorar la atención
brindada a los pacientes y crear un ambiente de trabajo saludable y agradable.
2
I. MARCO DE REFERENCIA
1.1.1 Antecedentes
3
Por otra parte, Granados (2011), en la tesis denominada: Diagnóstico de necesidades
de capacitación en misiones diplomáticas acreditadas en Guatemala, tuvo a bien
determinar las herramientas utilizadas para detectar las necesidades de capacitación
del personal en estas instituciones. El estudio fue de tipo descriptivo y estableció en
base a un cuestionario, que la capacitación enriquece a las empresas y contribuye a
mejorar el desempeño de los colaboradores. Recomendó que las capacitaciones
impartidas al personal de la Misión, deben ser producto de un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación DNC.
Las capacitaciones son una función inicial y estratégica, cuyo origen es un diagnóstico
de necesidades de los colaboradores, estableciendo un inventario de acuerdo a ciertos
factores como la innovación tecnológica y la reducción de la mano de obra.
4
En la administración de Recursos Humanos, la capacitación permite el fortalecimiento
de capacidades y el desarrollo del personal, además de convertirse en un factor
motivacional para los empleados, por lo que debe ser continua y responder a las
necesidades de la institución.
5
Al respecto, González y Valdez (2009), en el artículo: Capacitación en obra para
obtener la polivalencia de los operarios y verificaciones de sus efectos en la
construcción civil; presenta las etapas de un Programa de Capacitación de la mano de
obra en construcción civil por un periodo de dos años, desarrollado con el fin de obtener
la polivalencia de los operarios. Dicha investigación fue realizada en una obra piloto en
la ciudad de Encarnación, Paraguay con 22 operarios, obteniendo datos relativos a
cambios en la producción y el impacto que éstos generaron en el proceso. Antes de
realizar el programa, se midieron las necesidades de capacitación mediante la
aplicación del DNC, con el fin de tomar decisiones con respecto a los adiestramientos
que se impartirían.
Por medio de un DNC es posible determinar las necesidades de cada área y responder
mediante un programa de capacitación en donde se establezcan horarios, recursos y
actividades; no aplicar un diagnóstico de necesidades, provoca que las capacitaciones
no estén acordes a las demandas de la institución y sus colaboradores.
6
Otro estudio relacionado al tema es el de Cahueque, (2008), denominado: Diagnóstico
de Necesidades de Capacitación para el Personal Administrativo de la municipalidad de
San Miguel Chicaj, Baja Verapaz, quien tuvo como objetivo identificar las necesidades
de capacitación de los empleados municipales para fortalecer las áreas de mayor
debilidad. Los sujetos de estudio lo conformaron el personal que labora en el Área
Administrativa, con quienes se aplicó un cuestionario con preguntas de selección
múltiple y dicotómica y el Alcalde Municipal para quien se elaboró una guía de
entrevista. Concluyó que los cursos impartidos fueron desarrollados de acuerdo al
criterio y juicio de las autoridades municipales y al no realizarse un DNC no es posible
la adquisición de nuevos conocimientos ni el aprovechamiento de las potencialidades
de los colaboradores. En respuesta a los resultados de su investigación recomienda
diseñar y aplicar Una Guía de cursos de Capacitación basada en un DNC.
7
Así mismo, González (2007), en el estudio que tiene como título Programa de
Capacitación basado en la descripción de puestos por competencias laborales para el
personal del Departamento de Recursos Humanos en una industria de plástico, define
las capacitaciones como actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un
curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe
ser una transmisión de conocimientos y habilidades, organizada, planificada y
evaluable.
8
Méndez (2006), manifiesta en el artículo Principales retos que enfrenta el grupo
dedicado al estudio de las necesidades de capacitación en un centro de trabajo; que es
importante para el equipo responsable del proceso investigativo no olvidar los objetivos
ni el modelo de investigación delimitado. Fundamentalmente, se espera obtener
información que describa el conjunto de temas o áreas temáticas que deben ser
desarrolladas con los trabajadores para que la prestación de los productos y servicios
que ofrecen sean de calidad.
9
Los trabajadores de todos los niveles, incluyendo los altos mandos, deben tener
presente que en la vida, todos los seres humanos enseñan y aprenden constantemente;
ninguna persona lo sabe todo; necesita adquirir nuevos conocimientos, mejorar sus
habilidades y sus actitudes. Por ello el desarrollar programas de capacitación
dependerá en gran medida de la capacidad que tenga el departamento responsable de
este fin y de la disponibilidad de aprender de sus colaboradores.
Por otra parte, Sedano (2004), en el estudio descriptivo Diagnóstico de las necesidades
genéricas de capacitación del personal operativo en atención al cliente de los clubes
sociales, recreativos y culturales, tuvo a bien detectar las necesidades de capacitación
en cuanto a habilidades, conocimientos y actitudes del personal de servicio al cliente de
estas empresas. Para ello se elaboraron dos cuestionarios, uno dirigido al personal
operativo, el otro a los clientes, y una entrevista dirigida a los gerentes de recursos
10
humanos. Como resultado de ello, estableció que el personal operativo necesita
mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes para relacionarse con los clientes de
una manera atenta, considerada, respetuosa y amable. Recomendó brindarles
capacitación constante con el fin de mejorar estas áreas, haciendo énfasis en la
cortesía, accesibilidad, atención rápida, credibilidad, empatía y trabajo en equipo.
De acuerdo a los estudios anteriores, puede afirmarse que el DNC es una herramienta
muy importante en la Administración del Recurso Humano; considerada una estrategia
para el desarrollo y fortalecimiento de capacidades del personal de la empresa; además
de ser útil para administrar los distintos recursos que posee la institución, y evitar
desuso o mal uso en capacitaciones innecesarias.
11
1.2 Marco Teórico
A través del DNC se pueden determinar las necesidades existentes que no permiten
satisfacer las exigencias de las organizaciones. Se refiere específicamente a la
12
ausencia o deficiencia en los conocimientos, habilidades y actitudes que una persona
ha de adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o
funciones propias del puesto que desempeña.
El DNC constituye el primer paso para identificar los temas, conocimientos, habilidades
y actitudes que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados por los
colaboradores para fortalecer la calidad del trabajo y la preparación integral de la
persona.
Hill, Estrada, y Bosch, (2005), indican que debe realizarse con tres tipos de análisis
como se describe en la siguiente figura:
Figura 1
Tipos de análisis del DNC
13
En la fase de detección de las necesidades de capacitación deben considerarse
elementos que facilitan su clasificación. Entre ellos están el tiempo, ámbito y situación
laboral.
14
b. Objetivos del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
Mendoza (2005), explica que los objetivos que se pretenden alcanzar en el momento de
utilizar un DNC son los siguientes:
Esquema 1
Objetivos del DNC
15
Para elegir la técnica de investigación más adecuada deben considerarse los siguientes
elementos:
Esquema 2
Elementos para la Elaboración del Instrumento de Investigación
Tamaño de la muestra.
Tiempo disponible.
El equipo que tiene a cargo diagnosticar las necesidades de capacitación del personal
se reúne para intercambiar opiniones; en el caso del Hospital Nacional de San Pedro
Necta, departamento de Huehuetenango se llevó a cabo un Diagnóstico que permitió
clasificar las necesidades financieras, tecnológicas, materiales y humanas.
16
administrativa siguiente: Descripción de puestos, Manuales de procedimientos y
de organización, Planes de expansión de la empresa y Nuevas o futuras
necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio)
Por otra parte, Mendoza (2005), indica que los medios utilizados para determinar
las necesidades de capacitación en una situación ideal son los siguientes:
17
El mismo autor, indica que los medios más comunes que se utilizan para determinar las
necesidades de capacitación dentro de la situación real son los siguientes:
Quejas y Sugerencias: Son una forma de expresar por parte de los
empleados y clientes sus necesidades y el área administrativa puede identificar
sus problemas e inconformidades
Análisis de puestos: Aquí se establecen los conocimientos, actitudes y
habilidades del trabajador, así como también se estipulan las actividades que
deben realizar y sus resultados; es decir, qué hace, cómo lo hace, para
qué lo hace.
Observación: Se identifican las evidencias que expresan que realmente
existe una deficiencia o carencia de determinado puesto de trabajo.
Entrevistas, Cuestionarios y Encuestas: Aplicación a estos instrumentos a los
empleados para comprobar sus necesidades.
18
o Selección de puestos que presentan necesidades de capacitación
manifestadas
o Obtención de descripción de puesto -evaluar el desempeño del empleado y
el estándar de los objetivos y/o metas planteados y establecidas.
o Selección de técnicas de investigación y elaboración de los
instrumentos.
o Acopio de información.
o Elaboración del informe.
Técnicas empleadas: Son las formas específicas que se utilizaron para obtener
información tales como la entrevista, cuestionarios, encuestas y observación.
Actitudes del personal y supervisores: Las reacciones que tuvieron ante el DNC
y los procesos de capacitación
Análisis de la información
Resultados del DNC que incluyen:
o El personal y sus características
o Problemas que requieren soluciones diferentes a la capacitación
o Observaciones
o Anexos de las evidencias de la recolección de datos.
19
Análisis grupales
Lluvia de ideas
Grupos binarios
20
a. Relación de la matriz FODA con el DNC
Estas características son favorables para detectar necesidades, y deseos del personal.
Capacitación
y desarrollo
Descripciones
Evaluación del
de puestos
desempeño
Razones para
Análisis de realizar un análisis
puestos de puestos
Especificaciones Remuneración
de puestos
Seguridad y
salud
Relaciones
Conocimientos Destrezas Habilidades laborales y con
los empleados
Consideraciones
legales
21
De acuerdo a Mondy y Wayne (2011), en este esquema se demuestra que el análisis
de puestos conlleva a la descripción de los mismos, lo cual se hace necesario para
determinar el tipo de personal que se requiere, la remuneración que se le puede otorgar
y consecuentemente la capacitación y desarrollo laboral que se le debe brindar.
Para Robbins y Coulter (2005), es una declaración por escrito de lo que realiza un
colaborador, cómo y por qué lo realiza; además describe el contenido, las
características, el ambiente y las condiciones del empleo.
La especificación del puesto es una declaración de las calificaciones mínimas que una
persona debe poseer para desempeñar con éxito un trabajo determinado; identificando
los requisitos de escolaridad, experiencia, conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para realizar el trabajo de manera eficaz.
Al respecto Bolhlader, Snell y Sherman (2004), señalan que para detectar una
necesidad de entrenamiento en el puesto se debe tomar en cuenta la diferencia entre
los requisitos exigidos por el puesto y las habilidades actuales.
El primer paso es enumerar todas las tareas u obligaciones del puesto; el segundo es
enunciar procedimiento seguido por cada empleado para realizar una tarea específica y
una vez que se comprende de manera minuciosa, es posible definir el tipo de
desempeño requerido, junto con las habilidades y los conocimientos necesarios.
22
En consecuencia, la descripción de puesto se considera como un texto que explica lo
que realmente hace la persona que ocupa el puesto de trabajo, estableciendo cómo y
en qué condiciones laborales. A su vez la información se utiliza para redactar la
especificación del puesto, en la que se enumeran los conocimientos, habilidades y
capacidades requeridas.
Esquema 4
Fundamentos para redactar las descripciones de puestos
1
La identificación del puesto
5 2
Estándares de desempeño Un resumen del puesto
3
Las responsabilidades y
4
obligaciones
La autoridad del titular
23
Tener una descripción de puestos es importante para toda empresa; debido a que este
le permite garantizar el buen desempeño laboral. Cuando no se cuenta con esta
herramienta administrativa, se tiende a contratar personal que no reúne las
características apropiadas, lo que genera rotación de personal y un mal
desenvolvimiento laboral. A continuación se presentan los dos elementos que la
integran:
a. Análisis de puestos
De acuerdo a Robbins y Coulter (2005), es la evaluación que define los empleos y los
comportamientos necesarios para desempeñarlos.
Por otra parte, Bolhlader, Snell y Sherman (2004), indican que, es un procedimiento
orientado a establecer obligaciones y habilidades que requiere un puesto de trabajo y la
persona idónea que se debe contratar para ocuparlo, razón por la cual indican que para
realizarlo correctamente se deben seguir los siguientes pasos que se muestran en el
siguiente esquema.
Esquema 5
Pasos del análisis de puestos
24
En el análisis de puestos, se debe reunir toda la información pertinente para poder
establecer cómo debe ser la persona que ocupe un determinado puesto.
b. Diseño de puestos
Robbins y Coulter (2005), indican que es la forma en que se combinan las tareas para
formar un puesto de trabajo. El diseño de los puestos de trabajo tiene una gran
importancia sobre la satisfacción del individuo, su motivación y los niveles de
rendimiento.
Dado que tiene que ver con las características, cometidos y fines del puesto de trabajo,
éste tiene una estrecha relación con el análisis del puesto, ya que puede influir
profundamente en la productividad del empleado y su calidad de vida.
Por lo tanto, de acuerdo a Cuesta (2005), el diseño del puesto de trabajo debe abarcar
varias características esenciales, como se visualizan en el siguiente esquema:
25
Esquema 6
Características del diseño de puestos
Significación del puesto: grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial para la vida de otros, ya sea de la propia
organización o del exterior.
Identidad del puesto: hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible.
Autonomía: medida en el que un puesto proporciona libertad, independencia y discreción para programar el trabajo y decidir los
procedimientos para llevarlos a cabo.
Retroalimentación del puesto: realizar las actividades que requiere el puesto de trabajo, aporta a la persona información directa y
clara sobre la efectividad de su rendimiento.
26
Cuando no se realiza adecuadamente la descripción y el análisis y diseño de puestos,
el personal muestra necesidades de capacitación y es cuando se requiere el uso del
DNC como la herramienta capaz de establecer los aprendizajes que requieren los
colaboradores.
El DNC establece si las personas que ocupan los puestos de trabajo poseen las
competencias laborales adecuadas así como las deficiencias o las eficiencias. A
continuación se detalla cada una de las competencias laborales necesarias al momento
ocupar un puesto.
a. Conocimiento
Según Alles (2006), es la información que una persona posee sobre áreas específicas;
predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará, es también una
competencia compleja. Las evaluaciones sobre él, no pueden predecir el desempeño
laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma
en que se utilizan en el puesto.
27
Morales (2007) distingue los siguientes tipos de conocimiento:
Esquema 7
Tipos de conocimientos
• Tiene una finalidad, está • Trata de descubrir las • Cuánto cree saber una • Cuánto sabe una persona
orientado al saber hacer, a leyes de la naturaleza, es persona al respecto. realmente sobre algo,
crear objetos artificiales que
decir, como Dios ha evaluando justamente.
tienen una finalidad práctica, a
ordenado este mundo.
satisfacer sus necesidades
modificando la naturaleza.
Percepción.
Memoria.
Experiencia. Procesos
Razonamiento. Cognitivos
Enseñanza-aprendizaje.
Testimonio de terceros
b. Habilidades
Robbins (2004), indica que es la capacidad que un individuo posee para realizar las
diversas tareas de su trabajo. Señala también que las habilidades generales de un
individuo están compuestas por intelectuales y físicas y que el desempeño de los
empleados se favorece cuando corresponden las habilidades con el puesto. Al
respecto, diferencia dos tipos de habilidades.
28
Esquema 8
Clases de habilidades para realizar un trabajo
diferentes actividades de un
empleo, capacidad intelectual Espacial: mide la capacidad para comprender las
relaciones físico espacial entre objetos geométricos y el
o mental y destreza física.
sentido de ordenamiento.
De logro de resultados:
incluye las características de
personalidad, estilo de
actuación, empuje,
persistencia, independencia,
responsabilidad y logro de
resultados.
Así también, Chiavenato (2005), define las habilidades como las destrezas y
conocimientos relacionados directamente en el desempeño actual de los puestos y es
un entrenamiento dirigido de las tareas que se van a ejecutar en el futuro.
También conocido como aptitud innata o desarrollada, es la destreza para ejecutar una
cosa o capacidad y disposición para negociar o conseguir los objetivos a través de unos
hechos en relación con las personas, bien a título individual o grupal. La clasificación
es la siguiente:
29
Figura 2
Tipos de Habilidades para el desempeño actual de puestos de trabajo
Humanísticas: destreza para laborar junto a otros y motivarlos de manera individual o grupal.
c. Actitudes
Para Davis y Newstron (2005), son los sentimientos y creencias que determinan en
gran medida la manera en que los empleados percibirán su ambiente de trabajo. Son
un conjunto mental que afecta la forma en que una persona verá lo que le rodea.
30
Según Robbins y Coulter. (2005), son declaraciones evaluadoras, favorables o
desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos. Reflejan cómo se
siente un individuo respecto a determinada situación y se constituye por tres
componentes:
Esquema 9
Ingredientes de las actitudes
Cognición: son creencias,
opiniones, el conocimiento o
la información que tiene una
Estos son:
positiva
Afecto: es la parte emocional
o sentimental.
Comportamiento: se refiere
a la intención de comportarse
de una manera determinada
hacia alguien o algo.
1.2.5 Capacitación
31
Según Werther y Davis (2005), la definen como el auxilio que se proporciona a los
miembros de las organizaciones para que desempeñen su trabajo actual y los
beneficios pueden prolongarse en toda la vida laboral y contribuir al desarrollo de una
persona para cumplir con futuras responsabilidades.
Por aparte Bohlander, Snell y Sherman (2004), consideran que es la generalidad de los
esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros,
indica que existe una diferencia entre capacitación y desarrollo, ya que la primera se
refiere a cuestiones de desempeño de corto plazo y el segundo es a largo plazo.
32
a. Importancia
33
Figura 3
Factores relacionados al Seguimiento de un Programa de Capacitación
Además, menciona que una de las técnicas más importantes para el seguimiento, es un
plan de lectura periódica sobre los temas tratados en los cursos, alternando reuniones
informales del grupo que asistió y entrevistas de ajuste con el jefe correspondiente.
b. Tipos de capacitación
De acuerdo con Robbins y Coulter (2005) son los que se señalan en la siguiente figura:
34
Figura 4
Tipos de Capacitación
Solución de problemas y toma de decisiones, definición de problemas, evaluación de las causas, creatividad en
el desarrollo de alternativas, análisis de alternativas, selección de soluciones.
Personal, planeación de carreras, administración del tiempo, bienestar, finanzas personales o administración del
dinero, como hablar bien en público.
Empresarial, incluyen finanzas, marketing, optimización de procesos, calidad, planeación estratégica, cultura
organizacional.
Gestión del desempeño, cualquier capacitación que ayude a un empleado a mejorar su desempeño laboral.
c. Propósitos
35
Transmisión de información: Distribuye información entre los entrenadores como un
cuerpo de conocimientos.
Crecimiento de habilidades, destrezas y conocimientos: relacionados directamente
con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.
Desarrollo del nivel conceptual: se puede llevar a cabo para desarrollar un alto nivel
de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa.
d. Técnicas
36
Figura 5
Técnicas de capacitación
e. Métodos
Ayala (2004), menciona algunos métodos de capacitación los cuales permiten mejorar
la productividad de toda empresa. A continuación se muestra una figura que describe
los diferentes métodos de capacitación que pueden aplicarse.
37
Figura 6
Métodos de capacitación
Métodos de capacitación
Entrevistas para la
Simuladores: dan al solución de
Manuales de Técnicas
aprendiz la posibilidad Realización efectiva problemas: se
capacitación: útil del trabajo: el nuevo grupales: consiste
de participación y orienta al
aplicación de Vídeos: en ejercicios
práctica repetida colaborador aprende asesoramiento de
secuencias largas proporciona la mediante la mientras trabaja, bajo colaboradores. Los vivenciales,
o procedimientos flexibilidad que adquisición de la guía de un encargados dinámicas grupales
complicados que habilidades instructor, transmite mantienen como los juegos de
desea cualquier
necesarias en el habilidades, de periódicamente estas
no pueden empresa. roles, psicodramas,
trabajo real, se usan experiencia ensayo y estrategias para
retenerse en una lluvia de ideas y
sustitutos del equipo error. mejorar la eficiencia
sola presentación. otros.
real. en el trabajo
individual.
Reza (2007), lo define como la parte que contiene en términos de tiempo, recursos y de
manera pormenorizada, las acciones de capacitación que se efectuarán en relación a
los empleados de un mismo puesto o categoría ocupacional.
38
En el programa de Capacitación que se propone se consideraron los siguientes
aspectos:
Esquema 10
Proceso del Plan de Capacitación
39
Retroalimentación: Facilita a los capacitados información respecto a su progreso.
Sin retroalimentación, el aprendiz no puede evaluar su avance y es posible que
pierda interés.
Un programa de capacitación debe estar planeado en forma lógica para que cada paso
se apoye de las anteriores, aumentando así la probabilidad de éxito. Además, se
debe llevar a cabo dentro de la organización una serie de acciones agrupadas en
estrategias que permitan el cambio y por lo tanto ser más competitivos.
Figura 7
Elementos primordiales de un Programa de Capacitación
• Instructor o capacitador
¿Quién es el entrenador?
• Tema o contenido
¿Acerca de qué entrenar?
40
b. Resultados esperados de un programa de capacitación
Figura 8
Resultados de un Programa de Capacitación
41
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
42
interpersonales, pérdida de recursos –tiempo, económico, material- y un servicio
deficiente. Pues al detectar las carencias en conocimientos, habilidades y actitudes,
se podrá revertir mediante el diseño de un programa de capacitación adecuado, que
potencialice las competencias requeridas.
¿Cuáles son las necesidades de capacitación del personal del Hospital Nacional
del municipio de San Pedro Necta de Huehuetenango?
43
2.1 Objetivos
44
a. Definición Conceptual
Según Pinto (2004), es un proceso que permite establecer las insuficiencias del
personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y las actitudes que debe
dominar para el correcto desempeño de sus responsabilidades.
b. Definición Operacional
c. Indicadores
45
2.3 Alcances
2.4 Aporte
El presente estudio tiene como finalidad detectar las necesidades de capacitación del
personal del Hospital Nacional de San Pedro Necta, municipio de Huehuetenango y de
acuerdo a los resultados de la investigación, diseñar un Programa de Capacitación que
al ser ejecutado mejorará la calidad de trabajo y por ende se prestará un mejor servicio
a la población de dicho municipio.
Asimismo, para los Jefes de cada Área, será de utilidad para obtener información de
calidad previo a la toma de decisiones y solución de problemas, de tal cuenta que se
promoverá el surgimiento de nuevos líderes, la comunicación a nivel grupal será más
eficiente permitiendo el logro de metas y objetivos, tanto individuales como
empresariales.
46
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Tabla 1
Distribución de los Sujetos
Sujeto 1 Jefes de área 16
Sujeto 2 Colaboradores 82
Total 98
Fuente elaboración propia basado en registros y planillas del Hospital.
Para la presente investigación se tomó en cuenta la totalidad del personal del Hospital
distribuido en Áreas, siendo ellas: Financiera, Administrativa, Contable, Farmacia,
Laboratorio, Lavandería, Conserjería y Cocina.
3.3 Instrumento
47
3.4 Diseño y metodología
Este estudio fue de tipo descriptivo, el cual según Achaerandio (2004), tiene como
propósito estudiar, interpretar y referir lo que aparece y lo que es -relaciones,
correlaciones, estructuras, variables independientes y dependientes, y otros.-. Este tipo
de investigación abarca toda recopilación científica de datos, con el ordenamiento,
tabulación, interpretación y evaluación de éstos.
3.5. Procedimiento
48
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Gráfica 1
Existencia de análisis y diseño de puestos de trabajo
100%
90%
80%
11
70%
60%
50%
40% 5
30%
20%
10%
0%
Jefes de área
Sí No
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
El 69% de los Jefes de Área indicaron que realizan un análisis y diseño de los puestos
de trabajo en la institución hospitalaria; sin embargo no se dan a conocer los resultados
abiertamente al personal quienes asumen que, quien lo realiza es el encargado de
personal. Al momento de requerir nuevo personal se aseguran que se lleve a cabo lo
estipulado en el diseño de puestos o lo determinado por el perfil del mismo.
49
Tabla 1
Existencia de manuales de funciones
Jefes de área Colaboradores
Respuesta
Porcentaje Número Porcentaje Número
Sí 87% 14 76% 62
No 13% 2 24% 20
Total 100% 16 100% 82
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Gráfica 2
Indicación de funciones a los trabajadores
100%
90%
80%
11
70%
60%
50%
40% 5
30%
20%
10%
0%
Jefes de área
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
El 69% de los directores de las distintas áreas del Hospital objeto de estudio afirmaron
dar a conocer a cada colaborador las funciones que implica su puesto ya que es
importante que las delimiten para garantizar su buen desempeño.
50
Tabla 2
Forma de dar a conocer las funciones
Personal administrativo Colaboradores
Respuesta
Porcentaje Número Porcentaje Número
Verbal 25% 4 33% 27
Escrita 19% 3 24% 20
Ambas 56% 9 43% 35
Total 100% 16 100% 82
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Los empleados y los directores de cada área indicaron que las formas que utilizan para
dar a conocer las funciones de los puestos son verbal y escrita; al respecto, en
ocasiones la información es extensa y surgen inquietudes que no se resuelven.
Gráfica 3
Conocimiento de la actividad principal del Puesto de Trabajo
100%
90% 13
80%
70%
60%
50%
40%
30%
3
20%
10%
0%
Jefes de área
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
51
Gráfica 4
Responsabilidades del puesto que ocupan los empleados
80% 12
70%
60%
50%
40%
30%
20%
2 2
10%
0%
Jefes de área
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
El 76% de los directivos manifestó que dan a conocer a los colaboradores del Hospital
las responsabilidades de su puesto de trabajo; sin embargo algunos de ellos no las
recuerdan, no han recibido inducción adecuada o simplemente no ha mostrado interés
en ellas.
Tabla 3
Requisito de experiencia en años para optar a un puesto
Años que se Puestos administrativos Puestos operativos
requieren
para optar a Porcentaje Número Porcentaje Número
un puesto
De 1 a 2 50% 8 37% 6
De 3 a 4 37% 6 13% 2
Ninguno 13% 2 50% 8
Total 100% 16 100% 16
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
52
Gráfica 5
Tiempo de laborar en el hospital
100%
90%
80%
70%
60%
50%
23
40%
21
30%
13 15
20%
10%
0%
Colaboradores
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
53
Gráfica 6
Percepción sobre el puesto de trabajo
100%
90%
63
80%
70%
60%
50%
40%
30%
11
20% 8
10%
0%
Colaboradores
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
54
Gráfica 7
Dificultad en realización de tareas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
32
40%
19
30% 18
20% 13
10%
0%
Colaboradores
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
La mayoría de empleados afirman que tienen dificultades para realizar algunas de sus
actividades, en relación a ello reconocen no tener las habilidades y conocimientos
necesarios para ocupar el puesto, lo que significa que no hubo una revisión previa del
perfil que se requería.
55
Indicador: Competencias laborales
Sub-indicador: Conocimientos
Gráfica 8
Oportunidad de seguir estudiando
100%
90%
80% 61
70%
60%
50%
40%
30% 21
20%
10%
0%
Colaboradores
Sí No
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Tabla 4
Estudia actualmente
Jefes de área Colaboradores
Respuesta
Porcentaje Número Porcentaje Número
Sí 25% 4 54% 44
No 75% 12 46% 38
Total 100% 16 100% 82
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
56
De acuerdo a los resultados de la encuesta, podemos afirmar que existe un mayor
interés por parte de los subordinados en seguir su preparación académica ya que están
conscientes que representa un medio para ofrecer mejores servicios y mejorar su
calidad de vida, aunque es necesario tomar en cuentan que existen factores
económicos y familiares que limitan en muchos casos, la buena disposición de seguir
estudiando.
Gráfica 9
Conocimientos en el desempeño laboral
100%
90% 70
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 12
10%
0%
Colaboradores
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
La mayoría de los colaboradores del Hospital Nacional de San Pedro Necta consideran
que el conocimiento es importante para desempeñar eficientemente sus funciones; por
tal razón es indispensable capacitarse constantemente y adquirir nuevos conocimientos
y/o actualizarse.
57
Se tienen conocimientos necesarios para desempeñar el puesto
La totalidad de los Jefes de Área afirman poseer los conocimientos necesarios para
desempeñar sus puestos; sin embargo aseguran que muchos de los colaboradores no
son contratos de acuerdo al perfil del puesto sino por situaciones políticas.
La totalidad de Jefes de Área consideran que los conocimientos que poseen son
importantes para el desempeño de sus funciones; pero están conscientes que es
necesario adquirir nuevos para mejorar su productividad y que se refleje en la calidad
del servicio que ofrecen.
Gráfica 10
Formas para mejorar los conocimientos
100%
90%
80%
70%
60% 9
50% 7
40%
30%
20%
10%
0%
Jefes de área
Estudios Prácticas
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
El 56% de los Jefes de Área consideran que una profesión a nivel universitario les
permitirá adquirir nuevos conocimientos y potencializar de mejor manera sus
capacidades y habilidades, lo cual les permitirá ser más productivos y mejorar los
servicios que brindan a los usuarios.
58
Sub-indicador: Habilidades
Gráfica 11
Habilidades que se tienen
100%
90% 13
80%
70%
60%
50%
40%
30%
3
20%
10%
0%
Jefes de área
Técnica Manual
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
La mayoría de Jefes de Área considera que las habilidades que se requieren para
desempeñarse en el puesto que ocupan son las técnicas y manuales; sin embargo,
afirman que es necesario considerar otras de importancia tales como la comunicación,
el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales.
59
Gráfica 12
Promoción de la eficiencia
100%
90%
80% 12
70%
60%
50%
40%
30% 4
20%
10%
0%
Jefes de área
Sí A veces
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
60
Gráfica 13
Motivación en los compañeros de trabajo
100%
90% 13
80%
70%
60%
50%
40%
30%
3
20%
10%
0%
Jefes de área
Sí A veces
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
61
Gráfica 14
Definición de estándares en procesos
100%
90%
80%
70%
60%
50% 37
32
40%
30%
20% 13
10%
0%
Colaboradores
Sí No A veces
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Menos de la mitad -45%- de los colaboradores del Hospital Nacional de San Pedro
Necta establecen estándares para los procesos de los cuales son responsables,
adecuándolos a criterios de calidad, aunque están conscientes de que en algunos
casos no se puede cumplirlos porque no se tiene el tiempo suficiente o la buena
disposición de hacerlo.
62
Gráfica 15
Empatía con el paciente
100%
60
80%
60%
40%
22
20%
0%
Colaboradores
Sí A veces
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
La empatía es la participación afectiva de una persona en una realidad ajena a ella, al
respecto El 73% de colaboradores aseguran sentir empatía por sus pacientes, siendo el
motivo por el que ofrecen un buen servicio; sin embargo algunos de ellos se muestran
indiferentes a la problemática que puedan estar atravesando los usuarios del servicio.
Gráfica 16
Manejo de herramientas de trabajo
100%
80%
47
60%
40%
20
15
20%
0%
Colaboradores
Sí No A veces
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Más de la mitad de los colaboradores afirman que manejan las herramientas que
corresponden a sus funciones y el 25% de ellos dicen que ocasionalmente. De acuerdo
a los datos anteriores se puede afirmar que es importante recibir capacitaciones sobre
temas y necesidades de su interés.
63
Sub-indicador: Actitudes
Gráfica 17
Actitud ante los problemas
100%
90%
80% 11
70%
60%
50%
40% 5
30%
20%
10%
0%
Jefes de área
Positiva Indiferente
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Los Jefes de Área en un 69% muestran una actitud positiva ante los problemas que se
enfrentan en su campo laboral, los demás son indiferentes ya que se sienten seguros
en el puesto y por lo tanto le restan importancia.
Gráfica 18
Asimilación de cambios
100%
90%
80%
70% 10
60%
50% 6
40%
30%
20%
10%
0%
Jefes de área
Sí A veces
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Los cambios que se dan en la institución son asimilados como parte del crecimiento y
oportunidad de mejora por más de la mitad de dirigentes; los demás consideran que
algunos anteponen su conveniencia personal antes de la institucional.
64
Gráfica 19
Relación laboral con colaboradores y jefes de otras áreas
Con directores de otras áreas
Con colaboradores 100%
90%
100%
80%
90%
70%
80%
60%
70%
9 50%
60%
6
7 40%
50% 5 5
30%
40%
30% 20%
20% 10%
10% 0%
Jefes de área
0%
Jefes de área
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
El 56% de Jefes de Área consideran que su relación con los colaboradores es buena,
los demás la califican como regular, debido a que muchos no se integran al grupo y
provocan conflictos entre ellos. Respecto a la relación entre Jefes de Área, varios de
ellos la consideran buena, pero otros como regular y mala.
65
Gráfica 20
Posición ante problemas de los colaboradores
100%
90%
80% 11
70%
60%
50%
40% 5
30%
20%
10%
0%
Jefes de área
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Cuando existe algún tipo de problema entre los trabajadores de su área, la actitud del
69% de los Jefes de Área es encontrar la solución más viable, los demás actúan con
indiferencia, pues consideran que son los mismos colaboradores quienes deben
solucionar sus diferencias.
66
Gráfica 21
Acciones ante problemas
100%
80%
60%
33
40% 21
20
20% 8
0%
Colaboradores
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
67
Gráfica 22
Promoción de un buen clima laboral
100%
90%
80%
70%
60%
50% 37
40%
30% 16 15 14
20%
10%
0%
Colaboradores
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
El 48% de colaboradores se caracteriza por ser accesible y de buen trato. El resto de
ellos opinan que depende de las circunstancias en que se encuentren y la forma en
que reaccionen o se relacionen con los demás para mostrar un trato de cortesía.
68
Gráfica 24
Escucha al paciente
100%
90%
80%
54
70%
60%
50%
40%
30% 15
13
20%
10%
0%
Colaboradores
Sí No A veces
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Gráfica 25
Actualización en información sobre el sector salud
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40% 28 28
30%
13 13
20%
10%
0%
Colaboradores
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Los colaboradores indican que siempre o casi siempre se mantienen informados acerca
de los cambios sobre políticas y lineamientos emanados del sector salud pública, ya
que es importante para dar respuesta inmediata a lo requerido.
69
Indicador: FODA
Tabla 5
Matriz FODA
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
70
Indicador: Capacitación
Gráfica 26
Programa de capacitación
100%
90%
80%
70% 10
60%
50%
6
40%
30%
20%
10%
0%
Jefes de área
Sí No
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Consideración de la capacitación
Los Jefes de Área en su totalidad consideran que las capacitaciones representan una
buena inversión de recursos que favorece a la calidad del servicio que se brinda.
71
Tabla 6
Lugar para capacitaciones
Jefes de área Colaboradores
Respuesta
Porcentaje Número Porcentaje Número
Hospital 4 25% 43% 35
Otro lugar 12 75% 57% 47
Total 16 100% 100% 82
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Tanto los Jefes de Área como los colaboradores, en un 75% y 57% respectivamente,
sugieren que es conveniente realizar las capacitaciones es un lugar distinto al ambiente
del hospital, algunos sugieren centros recreativos, otros el salón municipal o la
cabecera departamental.
Tabla 7
Jornada adecuada para realizar las capacitaciones
Jefes de área Colaboradores
Respuesta
Porcentaje Número Porcentaje Número
Mañana 56% 9 58% 48
Tarde 25% 4 38% 31
Noche 19% 3 4% 3
Total 100% 16 100% 82
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Ambos sujetos de estudio, establecieron que la mejor jornada para llevar a cabo las
capacitaciones es la matutina; porque para ellos es menos tediosa y el tiempo se puede
aprovechar de mejor manera.
72
Gráfica 27
Percepción de Capacitaciones anteriores y su duración
Capacitaciones en los 2 últimos años Duración de las últimas capacitaciones
100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 60%
42
50% 50%
40% 40%
27
22
30% 30% 21
18
20% 20% 13 13
8
10% 10%
0% 0%
Colaboradores Colaboradores
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
El 51% de los colaboradores han recibido capacitaciones durante los dos últimos años;
sin embargo, consideran que no fueron del todo aprovechadas debido a que no
cumplieron con las expectativas esperadas.
El 33% ha asegura que las capacitaciones que han recibido han durado en promedio un
día y los demás manifiestan que han sido de cuatro horas, las que califican como
tediosas y poco beneficiosas.
73
Gráfica 28
Oficina que elabora el programa de capacitación
100%
90%
80%
70%
60%
50%
30 29
40% 23
30%
20%
10%
0%
Colaboradores
Sí No A veces
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Gráfica 29
Importancia de las capacitaciones
100%
90%
80%
70% 49
60%
50%
40% 23
30%
20% 10
10%
0%
Colaboradores
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
74
Gráfica 30
Frecuencia y duración de las futuras capacitaciones
100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 45
60%
50%
50%
40% 28 40%
22
21 30% 15
30% 17
16 20%
20%
10%
10%
0%
0%
Colaboradores
Colaboradores
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Para el 34% de los colaboradores, las capacitaciones deben darse con una periodicidad
trimestral y para el 55% deben durar cuatro horas, para que puedan aprovecharse y
aplicar posteriormente los nuevos conocimientos adquiridos.
Gráfica 31
Disposición de tiempo libre para capacitarse
100%
80% 56
60%
40% 26
20%
0%
Colaboradores
Si No
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
El 68% de colaboradores están dispuestos a brindar de su tiempo personal para recibir
capacitaciones, debido a que consideran que es necesario e importante. El resto
manifiesta no estar en la disponibilidad de capacitarse en tiempo extra laboral porque
implica reducir el espacio de convivencia familiar.
75
Gráfica 32
Existencia de mejoras por capacitación
100%
65
80%
60%
40%
17
20%
0%
Colaboradores
Si No
Fuente: investigación de campo, hospital nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Tabla 8
Métodos y técnicas de capacitación actuales
Métodos Técnicas
Respuesta Jefes de Área Colaboradores Jefes de Área Colaboradores
Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje Número
Sí 50% 8 66% 54 50% 8 63% 52
No 50% 8 34% 28 50% 8 37% 30
Total 100% 16 100% 82 100% 16 100% 82
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
76
Tabla 9
Necesidades de capacitación
Jefes de Área % Colaboradores %
Tema Horario Lugar Tema Horario Lugar
Uso correcto de Mañana. Hospital. Cuidado y mantenimiento Mañana. Hospital. 10%
equipo y 12% del equipo e
maquinaria instalaciones.
Bioseguridad Tarde. Hospital. 19% Prevención, seguridad, Mañana. Centro 10%
higiene y salud laboral. recreativo.
Derechos, Mañana. Centro turístico 7% Calidad en atención al Mañana. Centro 17%
obligaciones y y hospital. paciente. recreativo
responsabilidades
de cada puesto.
Temas del área de Tarde o Hospital. 12% Temas del área de Mañana. Hospital 12%
trabajo (cirugía de mañana. trabajo (manejo de
urgencia, manejo desechos).
de desechos,
correlación
clínica,)
Trabajo en Mañana. Hospital. 25% Trabajo en equipo. Mañana. Fuera del 23%
equipo. hospital
Relaciones Mañana. Huehuetenango. 25% Relaciones Mañana. Fuera del 28%
interpersonales. interpersonales. hospital.
Total 100% Total 100%
Fuente: investigación de campo, Hospital Nacional de San Pedro Necta, Huehuetenango, 2013.
Los temas que tanto a los Jefes de Área como a los colaboradores les interesa que
sean abordados son el trabajo en equipo y relaciones interpersonales, considerando
que el horario oportuno es el matutino y de preferencia en un espacio físico distinto al
del hospital.
77
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Para Robbins y Coulter (2005), La descripción del puesto de trabajo, es una declaración
por escrito de lo que realiza un colaborador, cómo y por qué lo realiza; además describe
el contenido, las especificaciones, el ambiente y las condiciones del empleo; así como,
la especificación del puesto; es una declaración de las calificaciones mínimas que una
persona debe poseer para desempeñar con éxito un trabajo determinado; identificando
los requisitos de escolaridad, experiencia, conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para realizar el trabajo de manera eficaz.
Asimismo, los Jefes de Área manifestaron que para los puestos administrativos se
requiere de experiencia mínima de uno a dos años en puestos similares mientras que
para los puestos operativos no es necesario; al respecto es importante considerar que
en nuestro medio, la mayoría de puestos son ocupados por decisiones y participaciones
políticas.
78
La descripción de los puestos de trabajo es importante debido a que establece las
características principales que debe poseer la persona para poder ocuparlo. Al no llevar
a cabo dicho proceso, los colaboradores probablemente no sean aptos para el puesto
que desempeñan, situación que conlleva una serie de problemáticas que deben ser
atendidas de manera radical, entre ellas; los despidos. La situación anteriormente
descrita genera una mala utilización de los recursos de la empresa, alta rotación de
personal y falta de calidad en el producto o servicio que se brinda.
Para Alles (2006), el conocimiento es la información que una persona posee sobre
áreas específicas; predice lo que puede hacer, no lo que realmente hará, es también
una competencia compleja. Además asegura que es relativamente fácil de desarrollar y
la forma más económica de mediante la capacitación, mejorándolo e incrementándolo
con la puesta en práctica.
79
De acuerdo a lo anteriormente descrito se puede afirmar que existe un mayor interés
del personal operativo en seguir una formación académica en relación a quienes
ocupan puestos administrativos, a pesar de que ambos están conscientes de la
importancia para mejorar su desempeño laboral. Cabe destacar que ninguno de los
sujetos de estudio estimó la capacitación como una forma de adquirir los conocimientos
necesarios para el desarrollo de sus actividades laborales; debido a que consideran que
la única manera de hacerlo es por medio de los estudios a nivel universitario. En
consecuencia, es conveniente que el personal del hospital tome conciencia acerca de
que la capacitación constante genera nuevos conocimientos y actualiza, lo cual hace
que la actividad laboral se desarrolle de manera eficiente.
Por otra parte, Chiavenato (2005), define las habilidades como las destrezas y
conocimientos relacionados directamente con el desempeño actual de los puestos y es
un entrenamiento dirigido de las tareas que se van a ejecutar en el futuro;
clasificándolas en humanísticas, técnicas y conceptuales.
80
paciente y sus necesidades, comprometiéndose a satisfacérselas. Saben además,
manejar la totalidad de las herramientas utilizadas para el desempeño de sus labores.
En relación a las Actitudes, para Davis y Newstron (2005), son los sentimientos y
creencias que determinan en gran medida la manera en que los empleados percibirán
su ambiente de trabajo. Son un conjunto mental que afecta la forma en que una
persona verá lo que le rodea.
Así también Robbins (2004), indica que, dependen de la satisfacción laboral; la que se
refiere a la actitud que adoptan las personas respecto a su trabajo, la que puede ser
negativa o positiva. Los Jefes de Área del Hospital Nacional de San Pedro Necta
cuando se enfrentan a problemáticas laborales demuestran una actitud positiva,
buscando la mejor alternativa de solución, así también asimilan los cambios como parte
del crecimiento y oportunidad de mejora y la relación con sus compañeros de trabajo y
Jefes de otras Áreas es buena.
Por otro lado, los colaboradores indican que al momento de suscitarse dificultades
acuden al Jefe de Área para buscar una solución, demostrando interés en promover el
buen clima laboral basado en relaciones de respeto y colaboración. Se caracterizan por
ser siempre personas accesibles y de buen trato; escuchan al paciente para buscar
soluciones satisfactorias a sus requerimientos, siempre o casi siempre se mantienen
informados sobre las políticas y lineamientos que rigen al sector salud.
81
En base a lo anterior, puede deducirse que la mayoría del personal que labora en las
dos áreas del Hospital objeto de estudio demuestran una actitud positiva en el
desempeño de sus funciones; sin embargo este aspecto debe fortalecerse
constantemente por medio de procesos de capacitación, buscando la motivación, el
respeto mutuo y las buenas relaciones interpersonales, siendo este último considerado
una prioridad.
En cuanto a este aspecto, tanto los Jefes de Área como los colaboradores consideran
que la falta de equipo apropiado es la mayor debilidad que poseen, su mayor fortaleza
es la actitud positiva, seguida de sus conocimientos. El riesgo al que se enfrentan es la
falta de recursos económicos que les limita el buen desarrollo de sus actividades
laborales y la oportunidad más relevante es la facilidad de adquirir conocimientos. El
análisis FODA se caracteriza por brindar estrategias de solución que permiten utilizar
las fortalezas para disminuir las debilidades, aprovechar las oportunidades y reducir las
amenazas. Al aplicar el Análisis FODA en el Hospital Nacional de San Pedro Necta
Huehuetenango, se concluye que debe aprovecharse la actitud positiva del personal
para que se puedan capacitar y reducir significativamente las debilidades y amenazas.
82
A través de la investigación realizada se logró establecer que la mayoría de Jefes
Administrativos aseguran no contar con un Programa de Capacitación y todos coinciden
en que ésta constituye un beneficio personal e institucional, y por lo tanto en una
inversión de importancia. Por otra parte, la mayoría de los colaboradores aseguran
haber recibido capacitaciones durante los dos últimos años, las que han durado un día;
indicando que cuentan con una Oficina o Departamento específico para ello pero que
no funciona de manera formal. Revelan que para ellos las capacitaciones son
necesarias, por lo que sugieren que sean implementadas de manera trimestral, con una
duración de cuatro horas estando en la disponibilidad de brindar parte de su tiempo
para participar.
Tanto los Jefes de Área como los colaboradores del Hospital Nacional de San Pedro
Necta coinciden en que el lugar conveniente para llevar a cabo las distintas
capacitaciones debe ser ajeno al edificio del hospital y durante la jornada matutina. De
acuerdo a los colaboradores, el método y las técnicas actuales de capacitación son las
idóneas; mientras que en el caso de los Jefes de Área, la opinión se encuentra dividida
entre quienes también las consideran adecuadas y quienes piensan lo contrario; debido
tal divergencia, es oportuno un cambio en las técnicas de métodos de capacitación
implementadas hasta el momento.
Basados en los datos anteriores es posible afirmar que en el Hospital Nacional de San
Pedro Necta no existe un programa de Capacitación, lo cual limita el acceso de los
colaboradores a adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades y generar una
actitud posita y motivante, que conlleve a prestar un servicio de calidad a la población.
83
Aunque los colaboradores y Jefes de Área aseguren poseer las competencias laborales
necesarias para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo; éstas deben
fortalecerse mediante la implementación de un Programa de Capacitación el cual
deberá ser evaluado para determinar su grado de eficiencia.
84
VI. CONCLUSIONES
Las competencias laborales que posee el personal del Hospital Nacional de San
Pedro Necta son las siguientes: Conocimiento necesario para desempeñar su
puesto de trabajo, habilidades para manejar recursos, equipos, motivación y actitud
positiva basada en el respeto para generar un buen clima laboral. Así también
existen deficiencias que afectan las relaciones laborales, tal es el caso de los
rumores.
85
En el Hospital Nacional de San Pedro Necta no se cuenta con un Programa de
Capacitación, sin embargo, el personal manifiesta su interés por ser capacitado,
sugiriendo que sea en un espacio físico distinto al del hospital y en jornada matutina,
estando también en la disponibilidad, de ser necesario, brindar de su tiempo
personal.
86
VII. RECOMENDACIONES
Las técnicas y métodos de capacitación deben mejorarse para ello pueden consultar
la presente investigación en donde se señalan las más comunes e importantes.
Cabe señalar que para aplicar una técnica o método de Capacitación el responsable
de Recursos Humanos debe darse a la tarea de analizar el comportamiento y
actitudes del personal para que dichos instrumentos sean eficientes.
87
VIII. BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2006). Selección por Competencias. (1a. Ed.) Buenos Aires: Editorial
Granica.
Ayala, S. (2004). Proceso del desarrollo de los Recursos Humanos. (1a. Ed.) Perú.
88
Cahueque, O. (2008). Diagnóstico de necesidades de capacitación para el personal
administrativo de la municipalidad de San Miguel Chicaj, Baja Verapaz. Tesis.
Universidad Rafael Landívar de Guatemala.
89
Granados, C. (2012) Diagnóstico de necesidades de capacitación de los agentes de la
policía municipal de tránsito. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala
Morales, J. (2007). Psicología Social. (1a. Ed.) España. Editorial McGraw – Hill.
90
Reza, J. (2007). Como desarrollar gerentes y evaluar programas de capacitación. (1a.
Ed.) México: Panorama.
91
IX. Anexos
92
ANEXO 1
Sí No
Sí No
3. ¿Se les indica a los trabajadores cuáles son las funciones del puesto de trabajo que
desempeñaran?
Sí No A veces
93
4. ¿De qué forma les da a conocer a sus colaboradores las funciones del puesto?
5. ¿Se le hace saber al trabajador cuál es la actividad principal del puesto que ocupa?
Sí No A veces
6. ¿Da a conocer a los empleados las responsabilidades que cada uno tiene en su
trabajo?
Sí No A veces
Personal administrativo
De 1 a 2 años De 3 a 4 años
De 2 a 3 años De 4 a 5 años
Ninguna
Personal operativo
De 1 a 2 años De 3 a 4 años
De 2 a 3 años De 4 a 5 años
Ninguna
94
Indicador: Competencias laborales
Sí No
Sí No
10. ¿De qué manera cree que puede mejorar sus conocimientos?
Estudios
Práctica
Técnica
Sí No
Sí No
13. ¿Qué estudios considera debería seguir para tener los conocimientos necesarios
para desempeñar sus labores de mejor manera?
Universitario
Especialidad
Maestría
95
Sub indicador: Habilidades
14. ¿Qué habilidades considera, que deben tenerse para desempeñar el puesto que
usted ocupa?
Técnica
Manual
Espacial
Si No A veces
Si No A veces
17. ¿Qué actitud tiene usted cuando se presentan problemas en sus labores?
Positiva
Negativa
Indiferente
18. ¿Los cambios los asimila como parte del crecimiento y una oportunidad de mejora?
Si No A veces
96
19. ¿Cómo es la relación laboral con sus compañeros de trabajo?
20. ¿La relación con los encargados de otras áreas del hospital es?
21. Si existe algún tipo de problemas entre los trabajadores de su área ¿su actitud es?
Indiferente
Trata de resolver los problemas
Actitud positiva
Conocimientos necesarios
Habilidades adecuadas
Inducción correcta
Equipo adecuado
97
24. ¿A qué riesgos o amenazas se enfrenta el empleado en el puesto de trabajo?
Indicador: Capacitación
Sí No No sabe
Inversión Gasto
28. ¿Considera que las capacitaciones constantes para los colaboradores del Hospital,
son de beneficio tanto personal, como para la institución?
Si No A veces
98
29. ¿En dónde considera conveniente usted que se capacite a los empleados?
En el Hospital
Fuera del Hospital
30. ¿En qué jornada cree que es más adecuada llevar a cabo una capacitación?
1.
2.
3.
4.
5.
99
ANEXO 2
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Carrera: Administración de Empresas
Campus Huehuetenango
Tesis: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para el personal
del Hospital Nacional de San Pedro Necta municipio de
Huehuetenango.
Entrevistador: Beatríz Analy López García.
Sí No
Menos de 1 años
De 2 a 3 años
De 4 a 5 años
Más de 5 años
100
4. El puesto en el que se desempeña lo considera
Agradable Monótono Tedioso Aburrido
7. ¿Estudia actualmente?
Sí No
Sub-indicador: Habilidades
10. ¿Define estándares para los procesos de que es responsable y orienta los del resto
del hospital, adecuándolos a los criterios de calidad de los clientes?
Si No A veces
101
11. ¿Motiva la valoración del cliente y sus necesidades, comprometiendo su
satisfacción dentro del servicio?
Si No A veces
Si No A veces
Sub-indicador: Actitudes
14. ¿Demuestra un interés por promover el buen clima laboral basado en relaciones de
respeto mutuo y colaboración?
102
16. ¿Escucha a sus clientes y busca soluciones satisfactorias a sus requerimientos?
Si No A veces
17. ¿Se mantiene informado acerca de las políticas y lineamientos que rigen al sector
de salud pública y al Hospital?
103
20. ¿A qué tipo de riesgos o amenazas se enfrenta en su puesto de trabajo?
Indicador: Capacitación
Si No A veces
23. ¿Existe una oficina o departamento dentro del Hospital dedicada a la elaboración de
los programas de capacitación?
Si No A veces
104
25. ¿En promedio, cuánto han durado las capacitaciones recibidas?
Bimestral
Trimestral
Semestral
Anual
Mañana
Tarde
Noche
29. ¿Cuántas horas considera conveniente que dure cada periodo de capacitación?
2 horas
4 horas
8 horas
105
30. ¿Estaría dispuesto(a) a dedicar parte de su tiempo libre para la capacitación?
Sí No
¿Por qué?_____________________________________________________________
______________________________________________________________________
Sí No
1.
2.
3.
4.
5.
106
Explique ¿Cómo le gustaría que se desarrollara el programa de
capacitación?___________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
107
ANEXO 3
108
2014
Guía de Diagnóstico de
necesidades de Capacitación y
Diseño de Programa de
Capacitación
Para el Hospital Nacional de San
Pedro Necta
I. Presentación…………………………………………………………………………111
II. Justificación…………………………………………………………………………..112
III Objetivos……………………………………………………………………………...113
2.1 Generales……………………………………………………………………….113
2.2 Específicos……………………………………………………………………...113
IV. Desarrollo de la Propuesta
4.1 Guía de aplicación de un DNC……………………………………………….114
4.2 Programa de capacitación…………………………………………………….124
4.2.1 Diseño……………………………………………………………………124
4.2.2 Operacionalización………………………………………….…………131
4.2.3 Logística………………………………………………………………...133
4.2.4 Materiales………………………………………………………………...135
4.2.5 Evaluación………………………………………………………………..136
4.2.6Seguimiento………………………………………………………………138
4.2.7 Financiamiento…………………………………………………………..144
110
I. Presentación
111
II. Justificación
112
III. OBJETIVOS
a. Generales
Brindar una capacitación práctica y aplicable al personal del Hospital Nacional de
San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango, sobre determinados
temas, para ampliar conocimientos, desarrollar nuevas habilidades, generar una
actitud positiva y ofrecer un servicio de calidad a la comunidad.
b. Específicos
Motivar al personal que laboran en el Hospital Nacional de San Pedro Necta para
que a través del respeto y la cordialidad propicien un ambiente laboral agradable
y solidario.
Favorecer el trabajo en equipo y que por ende surja la motivación y mayor
satisfacción del personal con su puesto de trabajo
Crear hábitos de higiene, salud y seguridad para el personal
Favorecer un mejor conocimiento del puesto y profesionalizar las tareas
Capacitar en mejoramiento de la calidad de atención al paciente
Facilitar a los colaboradores, los conocimientos adecuados para tratar a los
pacientes, a fin de generar una imagen institucional positiva en la comunidad.
Que el personal se identifique con la institución y sus relaciones laborales
mejoren.
Promover cursos, talleres, charlas, proyectos para capacitar al personal en un
futuro, como un proceso continuo.
113
IV. Desarrollo
4.1 Guía para la elaboración de un Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación –DNC-
El objetivo del diagnóstico de capacitación es identificar las necesidades de
capacitación de los colaboradores del nosocomio de San Pedro Necta, para cumplir con
su misión, y el buen desempeño de sus funciones.
El DNC, del hospital será consolidado por los jefes de cada área y el gerente de
recursos humanos quienes identificaran las necesidades de cada uno de los
colaboradores quienes deberán programarlo y ejecutarlo con sus respectivos grupos de
trabajo.
Para poder consolidar la información pertinente, deben seguirse los siguientes pasos:
Contenido del
programa
Criterios de
evaluación
114
2. Evaluación de las necesidades de capacitación
115
¿En qué capacitarlo?: temas generales que contribuyan a un buen desempeño
laboral, en este caso se optará por el tema de relaciones interpersonales.
¿A qué profundidad capacitar?: lograr un trato cordial entre todas las personas
que laboran en el hospital.
116
4. DNC
4.1 Nivel de análisis
Debe establecerse el nivel de análisis que realizará el DNC ya sea institucional, por
área o por un cargo, a continuación se establecen dichos análisis:
117
Cuadro 1
Lista de necesidades
Relaciones interpersonales.
118
Cuándo: es necesario contar con éste conocimiento al momento de tratar con
el resto de compañeros de trabajo y los pacientes del hospital.
Causas:
Deficiencias de contexto: deficiencia en el clima laboral
Conocimientos, no se sabe cómo tratar a los demás
Habilidades: se carece de humanismo
Actitudes: negativa hacia todo tipo de actividades laborales y no laborales.
Esta asignación se realiza por medio de los resultados de las respuestas del DNC
aplicado a la institución de acuerdo a los datos obtenidos de los encuestados.
119
Cuadro 2
Asignación de importancia relativa
Ponderación
Orden Necesidad identificada
Importancia
1 Relaciones interpersonales 5
Los temas que se encuentran en la tabla, están en orden de prioridad, según las
respuestas de los encuestados del Hospital, la mayoría indica que el tema de relaciones
interpersonales sea el primero en impartirse, ya que para trabajar en un clima
organizacional sano, se les debe capacitar en cuanto al trato entre ellos mismos.
Necesidad: mejorar las relaciones interpersonales entre los empleados de las distintas
áreas del Hospital Nacional de San Pedro Necta del departamento de Huehuetenango.
120
Para el presente ejemplo se tiene la siguiente información:
Cuadro 3
Comparación de las necesidades existentes y lo que realmente es necesario
1 Motivar a las personas que laboran en el hospital para que a través del respeto y la
cordialidad genere un ambiente laboral, positivo, amable, agradable y solidario.
Que el personal se sienta identificado con la organización, buscando y propiciando una
mejor interrelación laboral.
121
Cuadro 4
Determinación de la magnitud de brechas
Necesidades Apreciación Apreciación Brecha (B-
de estado Actual estado deseado A)
capacitación (A) (B)
1 1 5 4
2 1 4 3
3 2 5 3
4 2 5 3
5 3 5 2
122
Cuadro 5
Validación de los recursos
Recursos
No.
Conocimientos Habilidades y Destrezas Actitudes
1 5 5 5
2 4 4 4
3 4 4 4
4 3 3 3
5 3 3 3
Objetivo: Que el personal se identifique con la institución y sus relaciones laborales mejoren.
Nota: los nombres utilizados son ficticios, debido a que no se autorizó anotar los
nombres reales de los empleados.
123
4.1 Programa de capacitación
DETECTAR LAS
NECESIDADES
DE
CAPACITACIÓN
EJECUCIÓN DEL
PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
Una vez establecidas las necesidades de capacitación por medio de un DNC se analiza
cada una de ellas para determinar su grado de importancia, estableciendo los
beneficios de la implementación de un programa de capacitación
124
Planteamiento de objetivos: establecer lo que se desea alcanzar con el programa
de capacitación.
Contenido del programa de capacitación: establecer los contenidos a abordar
Presentación de un curso: realizar la presentación de cursos de acción.
Otra opción es poder crear cédulas de los diferentes temas del programa de
capacitación, por ejemplo:
125
Cédula informativa del programa de capacitación
Cédula de capacitación
Lugar: Centro recreativo Victoria´s center. Dirigido a: todo el personal de las distintas Áreas del
Hospital Nacional de San Pedro Necta
No. De participantes: 98 -16 administrativos Tiempo de duración: 4 horas efectivas.
Objetivo: Motivar al personal que laboran en el Hospital Nacional de San Pedro Necta para que a través del respeto
y la cordialidad propicien un ambiente laboral agradable y solidario.
Que el personal se identifique con la institución y sus relaciones laborales mejoren.
Contenido Perfil del capacitador Metodología
La información de las cédulas se complementa con una tabla que detalla otros aspectos
que deben ser considerados, por ejemplo:
126
Cuadro 6
Ejemplo de las actividades de los módulos a impartir al personal de Hospital
Relaciones Definición del tema Participativa con Test de Hojas de Reducción de Encargado Enero a
interpersonales Crítica personal perspectiva crítica papel bond, rumores y de febrero
Factores que constructivista personal. bolígrafos, comentarios recursos de 2014.
intervienen en las para lograr un Dinámica marcadores mal humanos
relaciones aprendizaje ¿Quién soy permanentes intencionados. del
interpersonales. significativo. yo? y de fórmica, hospital
Mandamientos de Dinámicas fotocopias de nacional
las relaciones Entrega de alternativas. lecturas o de San
interpersonales material didáctico reflexiones. Pedro
El rumor. Necta.
Dinámicas.
Consejos para
superar las barreras
de la comunicación.
127
Calendarización por módulos
128
ORGANIZACIÓN CONTRATANTE:
RESPONSABLE:
EMPRESA QUE PRESTÓ LOS SERVICIOS:
FACILITADOR DE LOS TALLERES:
FECHA:
DURACIÓN:
PARTICIPANTES:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Esta actividad se realiza por medio de los resultados obtenidos de los sujetos de
estudio, con base en el cuestionario de seguimiento del plan de capacitación para el
personal del hospital de San Pedro Necta, utilizandose como apoyo el informe de
seguimiento sobre el programa de capacitación, para establecer el nivel de aprendizaje
del personal.
129
Para esta etapa, dependiendo del tema que se este evaluando, es necesario realizar un
pre test para evaluar conocimientos previos y un post tes, para niveles de aprendizaje
posteriores a la capacitacion, con el fin de realizar una comparación idónea.
Nota: los nombres utilizados son ficticios, debido a que no se autorizó anotar los
nombres reales de los empleados.
130
4.2.2 OPERACIONALIZACIÓN
CUADRO DE OPERALIZACIÓN DEL PROGRAMA GENERAL DE CAPACITACIÓN
Objetivo del Actividades Meta Indicador de Fecha de Fecha Recursos requeridos Responsable
plan según objetivo cumplimiento inicio de fin Local Material Alimentac
ión
Motivar al Adiestramiento Que el personal Reducción de Enero Febrero Balneario Hojas de papel Refacción Encargado de
personal, para sobre el del hospital se rumores y 2014 2014 Victoria´s bond, y Recursos Humanos
que a través fortalecimiento de relacione comentarios Center ubicado bolígrafos, almuerzo. del Hospital Nacional
del respeto se las buenas adecuadamente mal en Santa Ana marcadores de San Pedro Necta.
propicie un relaciones con armonía, intencionados Huista. permanentes y
ambiente interpersonales amabilidad, . de fórmica,
laboral cortesía y fotocopias de
agradable. respeto lecturas o
reflexiones.
Que el personal
se identifique
con la
institución y
sus relaciones
laborales
mejoren.
Favorecer el Capacitación Mejorar el Mejor Marzo Abril Hotel Ruinas Hojas de papel Refacción Encargado de
trabajo en sobre trabajo en trabajo en comunicación 2014 2014 Resort de bond, y Recursos Humanos
equipo y que equipo y actitud equipo por , Huehuetenango bolígrafos, almuerzo. del Hospital Nacional
por ende surja positiva. medio de una compañerism . marcadores de San Pedro Necta.
la motivación y actitud positiva. o y permanentes y
mayor solidaridad de fórmica,
satisfacción del entre fotocopias de
personal con compañeros lecturas o
su puesto de de trabajo. reflexiones.
trabajo.
Favorecer un Instrucción sobre Los empleados Cada Mayo Junio Auditórium del Hojas de papel Refacción Encargado de
mejor el conocimiento de de las distintas trabajador 2014 2014 hospital bond, y Recursos Humanos
conocimiento las funciones de áreas del sabe con nacional de San bolígrafos, almuerzo. del Hospital Nacional
131
del puesto y los diferentes hospital exactitud la Pedro Necta. marcadores de San Pedro Necta.
profesionalizar puestos de trabajo conozcan el función permanentes y
las tareas. que existen en el manual de principal de de fórmica,
hospital. funciones del su puesto, fotocopias de
puesto que obligaciones lecturas o
desempeñan. y reflexiones.
responsabilid
ades que
tiene.
Capacitar en Preparación sobre Dar a los Los pacientes Julio Agosto Auditórium del Hojas de papel Refacción, Encargado de
mejoramiento la atención de empleados de opinan 2014 2014 hospital bond, almuerzo. Recursos Humanos
de la calidad de calidad al todas las áreas positivamente nacional de San bolígrafos, del Hospital Nacional
atención al paciente. del hospital los a través del Pedro Necta. marcadores de San Pedro Necta.
paciente. lineamientos buzón de permanentes y
sobre como sugerencias, de fórmica,
Facilitar a los brindar un respecto a la fotocopias de
colaboradores servicio de buena lecturas o
los calidad a los atención que reflexiones.
conocimientos pacientes recibieron en
adecuados el hospital
para tratar a los
pacientes
Crear hábitos Formación sobre Aplicación y Reducción de Sept. Octubre Auditórium del Hojas de papel Refacción Encargado de
de higiene, normas de higiene, cumplimiento contagios de 2014 2014 hospital bond, y Recursos Humanos
salud y salud y seguridad con las normas enfermedade nacional de San bolígrafos, almuerzo. del Hospital Nacional
seguridad para en el trabajo de salud, s virales entre Pedro Necta. marcadores de San Pedro Necta.
el personal. higiene y las personas permanentes y
seguridad del que laboran de fórmica,
trabajo en el hospital. fotocopias de
lecturas.
En cuanto a la fechas de capacitación, de acuerdo a lo expuesto por el encargado del Departamento de Recursos
Humanos, deben estimarse rangos amplios de tiempo debido a que el presupuesto y el aval del Ministerio de Salud
Pública y Asistencia Social, conlleva el establecimiento de fechas concretas y se realiza conforme a los turnos
establecidos en la institución hospitalaria, generándose de 2 a 3 grupos para realizar cada actividad.
132
4.2.3 LOGISTÍCA
Nombre de la Posibilidad del Material Participantes Espacio Equipo de Viáticos Aval Imprevistos
Actividad local para esperados físico multimedia
ejecución de
evento
Adiestramiento Se realizará Se requiere la 16 administrativos Se requieren Uso de Transporte al Se debe pedir el De no ser
sobre el fuera del centro reproducción y 82 espacios cañonera y lugar de la aval para la avalado el plan
fortalecimiento de de trabajo. de material colaboradores. amplios y al equipo de capacitación más actividad por de capacitación
las buenas didáctico por Divididos en 2 o 3 aire libre. cómputo. entrada al centro parte del debe
relaciones parte del grupos, de recreativo Ministerio. gestionarse el
interpersonales capacitador acuerdo a los Q. 150.00 por financiamiento
turnos y persona. en otras
especificaciones instituciones
del Ministerio. nacionales o
Capacitación sobre Se realizará Se requiere 16 administrativos Necesita de Uso de Transporte a la Se debe pedir el internacionales
trabajo en equipo y fuera del centro reproducción y 82 una cañonera y cabecera aval para la lo cual le
actitud positiva. de trabajo. de material colaboradores. infraestructura equipo de departamental actividad por corresponderá
didáctico por Divididos en 2 o 3 amplia. cómputo. Q.100.00 por parte del al encargado
parte del grupos, de persona. Ministerio. del
capacitador acuerdo a los Departamento
turnos y de Recursos
especificaciones Humanos.
del Ministerio. De no
Instrucción sobre el En el hospital. Se requiere 16 administrativos Infraestructura Uso de No se requiere Se debe pedir el encontrarse
conocimiento de las reproducción y 82 es adecuada cañonera y transporte, aval para la financiamiento,
funciones de los de material colaboradores. al auditórium equipo de solamente actividad por el presente plan
diferentes puestos didáctico por Divididos en 2 o 3 del hospital. cómputo. alimentación. parte del puede
de trabajo que parte del grupos, de Ministerio. desarrollarlo el
existen en el capacitador acuerdo a los encargado del
hospital. turnos y personal.
especificaciones
del Ministerio.
133
Preparación sobre la En el hospital. Se requiere 16 administrativos Infraestructura Uso de No se requiere Se debe pedir el
atención de calidad reproducción y 82 es adecuada cañonera y transporte, aval para la
al paciente. de material colaboradores. al auditórium equipo de solamente actividad por
didáctico por Divididos en 2 o 3 del hospital. cómputo. alimentación. parte del
parte del grupos, de Ministerio.
capacitador acuerdo a los
turnos y
especificaciones
del Ministerio.
Formación sobre En el hospital. Se requiere 16 administrativos Infraestructura Uso de No se requiere Se debe pedir el
normas de higiene, reproducción y 82 es adecuada cañonera y transporte, aval para la
salud y seguridad en de material colaboradores. al auditórium equipo de solamente actividad por
el trabajo didáctico por Divididos en 2 o 3 del hospital. cómputo. alimentación. parte del
parte del grupos, de Ministerio.
capacitador acuerdo a los
turnos y
especificaciones
del Ministerio.
134
4.2.4 MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA CAPACITACIÓN
Este apartado resume para cada una de las actividades que se pretenden desarrollar
así como el material requerido. De ser necesario otros materiales no contemplados, se
tiene estimado en imprevistos.
135
4.2.5 EVALUACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
Así también pueden evaluarse otros aspectos adicionales a los objetivos, para ello se
sugiere el siguiente modelo:
Tabla para la evaluación del plan de capacitación
Ponderación
Indicador
1 2 3 4 5
Indicaciones: tache el puntaje que considere adecuado a cada uno de los indicadores
propuestos para la evaluación del programa de capacitación.
136
Cuadro 7
Acciones a considerarse de acuerdo a los puntajes obtenidos
Control de asistencia
Cada participante deberá firmar planilla de asistencia al momento de ingresar a la
capacitación, después del receso y al finalizar la actividad; como medida para garantizar
su permanencia.
137
4.2.6 SEGUIMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
Como parte del proceso evaluador se considera necesario llevar a cabo el seguimiento,
el cual implica conocer los resultados y repercusión en el ambiente de la organización.
Es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención de información
para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su
retroalimentación, ubicación, desempeño y desarrollo profesional del capacitando.
Por otra parte, la asistencia a las actividades de capacitación es obligatoria para todo el
personal; sin embargo, para motivarlos en todo el proceso se extenderán diplomas de
participación, además se otorgará un día de descanso mensual a la persona que mejor
aplique lo aprendido en la capacitación, esto con anuencia de la dirección, además se
colocará un cuadro de Reconocimiento de aspectos importantes, como el trabajo en
equipo, las buenas relaciones interpersonales, hábitos higiénicos, entre otros.
138
Figura 1
Modelo de agenda para reuniones de seguimiento
Es importante resaltar que las reuniones tienen como objetivo brindar y recabar
información de manera directa para establecer aquellos aspectos que deben mejorarse,
retroalimentarse o reforzarse.
Informes:
En base a las reuniones de seguimiento se procede a elaborar el informe general de
seguimiento el cual debe contener la siguiente información:
139
Informe de seguimiento del Programa de Capacitación del Hospital Nacional de San Pedro Necta,
del departamento de Huehuetenango
Instrucciones: chequee los aspectos que se relacionan, de acuerdo a las reuniones de seguimiento que desarrolló con el personal a su cargo.
Sí debe trasladar ideas, comentarios o sugerencias anótelas en los apartados correspondientes.
Todos los trabajadores conocen con exactitud el manual de funciones del puesto que desempeñan
Se cometen menos errores al desempeñar el puesto de trabajo en comparación a los que se cometían antes de recibir la
capacitación.
Hay menos accidentes y enfermedades porque se cumple con las normas de salud, higiene y seguridad laboral.
Los colaboradores consideran importante su actividad laboral para el cumplimiento de los objetivos.
6. Sugerencias relevantes
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__
7. Observaciones
____________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________
140
Formatos: Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen
que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la
realización del programa.
Cuestionario de seguimiento del Plan de capacitación para el personal del Hospital Nacional de
San Pedro Necta, Huehuetenango
Instrucciones: Responda cada uno de los siguientes cuestionamientos, es de beneficio para usted y
para la institución, sea veraz y congruente.
141
Evidenciar el aumento en la productividad de los empleados
19. Considera importante su actividad laboral para el cumplimiento de los objetivos del
hospital: Sí ____ No____
20. Se siente cómodo y orgulloso de pertenecer al hospital: Sí ____ No____
21. Piensa que la imagen que se tenía de la institución ha mejorado: Sí ____ No____
Sugerencias relevantes.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
___
142
Análisis del desempeño profesional del personal capacitado.
Comparación del desempeño del personal capacitado con el no capacitado, sí fuera
el caso.
Orientación de la planeación en las acciones para su mejor operación.
Valoración de las capacidades de las entidades responsables del programa
-recursos humanos y materiales-.
Identificación de necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
Determinación de los objetivos y metas a alcanzar en el hospital.
143
4.2.7 FINANCIAMIENTO
Financiamiento para el Programa de Capacitación en el Hospital Nacional de San Pedro Necta, departamento de Huehuetenango
Áreas de financiamiento
Actividades
Alimentación Transporte Materiales
144
Atención de calidad al paciente. Refacción Q.15.00 Q.4,000.00 No es necesario, la actividad es en el Reproducción de la Q.1,650.00
Almuerzo Q.25.00 auditórium del hospital. evaluación Q.0.50 por
Para un total de 100 persona, compra de
personas papel bond, marcadores,
bolígrafos y masking
tape. Q.16.00 por
persona.
Formación sobre normas de Refacción Q.15.00 Q.4,000.00 No es necesario, la actividad es en el Reproducción de la Q.1,650.00
higiene, salud y seguridad en el Almuerzo Q.25.00 auditórium del hospital. evaluación Q.0.50 por
trabajo Para un total de 100 persona, compra de
personas papel bond, marcadores,
bolígrafos y masking
tape. Q.16.00 por
persona.
Sub-totales Q.20,000.00 Q.25,000.00 Q.8,325.00
TOTAL DE FINANCIAMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL HOSPITAL Q.53,000.00
El financiamiento del Programa de Capacitación corresponde al Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, sin
embargo el Director del Hospital y al encargado de Recursos Humanos, manifiestan que no existe un presupuesto
asignado estrictamente para realizar capacitaciones, por lo que será necesario adecuar los horarios del personal para
llevar a cabo sin necesidad de invertir la totalidad de recursos que se proponen.
145
4.3 CONSIDERACIONES FINALES
146
XI. APENDÍCE
147
GUÍA TEMÁTICA PARA LAS ACTIVIDADES DEL PLAN DE CAPACITACIÓN DEL
HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA, DEPARTAMENTO DE
HUEHUETENANGO
148
Presentación
Los temas pueden desarrollarse mediante la asistencia de cartillas o guías o por medio
de presentaciones en Power Point, lo cual dependerá del capacitador asignado, quien
además determinará la metodología a utilizar. Para algunos temas se sugieren
ejercicios prácticos y para otros la transmisión de definiciones conceptuales. En el
marco de la presente Guía temática se sugieren los siguientes módulos:
149
Módulo I: Buenas relaciones interpersonales
150
Posterior a la realización del test, cada participante elaborará su propio cartel para
colocarlo en el área donde trabaja y aplicarlo cada vez que piense en hablar mal de
otros.
Cooperación: es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin, se
obtienen los mejores resultados y beneficios.
Cortesía: es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás, permite
trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta poco y vale mucho.
151
Luego establecerá como objetivo, cambiar la idea que poseen los otros de él y al
contrario, para que se cree una comunicación saludable.
Paso 3: Cada participante elaborará un pequeño cartel para su área de trabajo, con la
finalidad de poder tener presente la manera adecuada de relacionarse con los demás;
se sugiere el siguiente modelo.
152
Paso 4: el tema de los rumores es un problema al
que se enfrentan casi todas las organizaciones, por
ello debe tratarse, para evitar desinformación o malos
entendidos. En consecuencia se sugiere al capacitador
iniciar con un ejemplo y luego definirlo. Después
establecer las características y clases del mismo
153
Dinámica ¿quién soy yo?
154
Dinámica: Cuestionario No. 3 “¿Quién soy?”.
Objetivo: Saber que tanto se confía en el organismo, necesidades, valores y sentimientos.
Una persona que está en una fiesta se siente cansada y su organismo le pide dormir, pero el miedo de quedar mal, al que dirán,
a que la rechacen o juzguen, la obliga a quedarse. Ni goza ni descansa.
Otra persona sigue trabajando aunque se encuentra agotada; ni se hace caso, con riesgo de provocar un infarto, ni su trabajo es
eficiente.
Por medio de esta dinámica se establece la manera en qué se relacionan cada uno de
los participantes con el resto de compañeros y hace que ellos lleguen a la conclusión de
lo que deben mejorar, quienes desean pueden aportar su opinión, sugerencias o
comentarios.
155
Módulo 2: Trabajo en equipo y actitud positiva.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo lleva tiempo, dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
156
Factores para un adecuado trabajo en equipo
Liderazgo
efectivo
Promover
Ambiente canales
de trabajo de
armónico comunica
ción
Los procedimientos
para, buscar las
soluciones, optimizar
la mejor y decidir la
más adecuada.
Maneras,
procedimientos o
medios sistematizados
de organizar y
desarrollar las
actividades del equipo.
157
Las ventajas del trabajo en equipo
Cada uno ocupa un puesto diferente, pero todos dirigen sus energías hacia la
consecución de un mismo objetivo.
No hay lugar para el intolerante
Entregar toda
la información
para que el
equipo
funcione
Generar un
clima de
trabajo
agradable
158
Requisitos para el trabajo en equipo
Paso 3: luego de presentados los carteles, se les solicita a los participantes que los
elaboren nuevamente pero de manera grupal para que lo sitúen en un lugar común
dentro de su área de trabajo.
159
Módulo 3: Conocimiento del Manual de Funciones
El manual de funciones establece las actividades que la persona debe realizar al ocupar
determinado puesto de trabajo; por tal razón es importante que como parte del
Programa de capacitación, se le dé a conocer a los empleados que es un manual de
funciones y para ello se sugiere contar para cada puesto con la siguiente información:
Requisitos: Título a nivel Diversificado de secretaria bilingüe, Comercial o Ejecutiva, con experiencia en
puesto similar (no indispensable), manejo de base de datos y programas de computación, buenas
relaciones interpersonales, extrovertida, tres cartas de recomendación, referencias laborales, de
reconocida honradez y honorabilidad, responsable, antecedentes penales y policiacos.
Tareas a ejecutar:
161
Adicional a las preguntas anteriores, existe una que es fundamental:
El paciente emite su juicio en base al trato que recibe, en la mayoría de los casos, suele
ser negativo porque no se le trata bien.
El paciente juzga la calidad del servicio cada vez que entra en contacto con el hospital,
lo cual puede darse en dos formas:
Tips para atención al paciente del Hospital Nacional de San Pedro Necta
2. Contactos telefónicos
En las conversaciones telefónicas también se mide la calidad del servicio; por ello, es
importante interactuar con ellos de la siguiente manera:
162
Tips para comunicarse telefónicamente con los pacientes del Hospital
Nacional de San Pedro Necta, del departamento de Huehuetenango
Despedirse amablemente.
163
Aspectos para brindar un buen servicio al paciente
1
Cortesía: El paciente desea ser bien recibido,
sentirse importante y que perciba que uno le es útil.
2 3
Atención rápida: A nadie le agrada esperar o Atención personal: Al paciente le agrada el buen
sentir que se le ignora. Si llega un paciente y usted servicio, una forma de personalizar el servicio es
está ocupado, debe dirigirse a él en forma llamarlo por su nombre.
sonriente y decirle que en un momento le atenderá.
4 5
Simpatía: El trato no debe ser frío y distante, sino Personal bien informado: los encargados de
por el contrario responder a sus necesidades con brindar un servicio, deben dar información completa
entusiasmo y cordialidad. de lo que se realiza.
164
Buzón de sugerencias
2. Hacer
1. Enmarcar seguimiento ya
el procedimiento que para que
para evitar, que esta técnica,
se convierta en sea creíble es
un buzón de necesario
reclamaciones. garantizar su
control.
165
Modelo de boletas para el buzón de sugerencias
NECTA DE HUEHUETENANGO
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Sugerencias
166
HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA DE
HUEHUETENANGO
Además del buzón de sugerencias, también se puede utilizar la encuesta, la cual será
administrada semestralmente, haciendo la invitación por vía escrita a todas aquellas
personas que han necesitado del servicio. El responsable de todas estas actividades es
el encargado de Recursos Humanos, auxiliado por todo el departamento bajo su
dirección.
167
HOSPITAL NACIONAL DE SAN PEDRO NECTA DE HUEHUETENANGO
Encuesta para verificar la calidad del servicio brindado al paciente en las distintas áreas del Hospital Nacional de San Pedro Necta.
Por favor, complete esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para mejorar nuestro servicio. Sus respuestas serán tratadas
confidencialmente.
5. ¿Ha recomendado usted los servicios del hospital nacional de San Pedro Necta a otras personas?
Sí: ______ No: ______ ¿Por qué? _______________________________
7. Teniendo en cuenta su experiencia más reciente con el hospital, por favor, díganos si está de acuerdo o en descuerdo con las siguientes
afirmaciones:
8. Basándose en su propia experiencia con los tratamientos y servicios recibidos en el hospital; ¿buscaría usted a otras instituciones por los
mismos tratamientos y servicios?
Es muy probable…..________
Es probable………..________
No es probable……________
Es muy improbable.________
11. ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle al hospital nacional de San Pedro Necta sobre sus servicios que no le hayamos preguntado? Si es
así, por favor, díganos:
_________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________
168
Módulo 5. Higiene, salud y seguridad dentro del Hospital
Paso 1: establecer las definiciones sobre lo que es salud, higiene y seguridad en el trabajo.
Paso 2: Realizar las recomendaciones sobre el uso de equipo, materiales, suministros y normas de salud,
higiene y seguridad laboral, para evitar accidentes.
169