Clase 12

Gestión de Procesos Logístico

Carrera: Ingeniería Industrial Grupo: MI10B

Turno: Domingo Fecha: 03-04-2022.

Tema: Control de la logística en la empresa

Contenido: Información de control, medición e interpretación.
Objetivo: Analizar el control de la función logística y de las actividades logísticas y de
la cadena de suministros con el auxilio de problemas prácticos aplicados a la
información de control dentro de una empresa.

Política de fijación de precios

Algunos proveedores transfieren la responsabilidad y el costo de la
transportación a los compradores, tomando de esta manera decisiones acerca
de importantes elementos de los costos logísticos fuera de sus manos. Muchas
empresas realizan esto mediante políticas de fijación de precios, como
instalación libre a bordo, cargos de transportación prepagados, y complementos
a las facturas. Ya que estas empresas no pagan la transportación, existe muy
poco incentivo para incluirla como una fuerza económica en el establecimiento
de la estrategia logística. Si se cambia la política de precios a un acuerdo de
entrega (costos de transportación incluidos en el precio), la empresa proveedora
directamente incurrirá en los cargos de transportación. Esto puede agregar
almacenes e inventario al sistema logístico.

La modificación de los términos de la política de precios, en especial el

direccionamiento y las cantidades de envío, y el cambio en la responsabilidad de
la decisión de transportación, pueden ser señales de la necesidad de una
reformulación de la estrategia.
Auditorías de inventarío

Las auditorías de inventario son esenciales en los sistemas de inventario. Un

sistema típico de control de inventarios realizará ajustes a los registros del
inventario debido a la reducción drástica de la demanda, reabastecimientos,
devoluciones a la planta y obsolescencia del producto. Sin embargo, la
ocurrencia de otros eventos puede causar disparidades entre los registros de
inventario y los inventarios reales mantenidos en los almacenes. Hurtos,
devoluciones de los clientes, bienes dañados y errores en distintos informes de
inventario pueden llevar a errores sustanciales en el nivel de inventario que se
cree que está disponible. Un conteo físico de inventarios de cuando en cuando
determinará el nivel real de todos los artículos.

Luego se realizarán ajustes a los registros de inventario de manera que

nuevamente el sistema de control proporcione un registro más preciso de los
niveles de inventario.

Emprender un conteo físico de cada artículo dentro de un inventario puede

consumir mucho tiempo y puede ser perjudicial para las operaciones. Algunas
empresas cierran sus operaciones anualmente mientras el conteo está en
marcha. Como alternativa al conteo anual de todos los artículos, es posible
contar sólo una fracción de éstos en un momento particular, con tiempos para un
conteo escalonado en el año. La frecuencia con la que un artículo se cuenta
puede establecerse de acuerdo con lo crítico de este artículo. El proceso del ciclo
de conteo dispersa la carga de trabajo de la auditoría durante todo el año y
ocasiona menores perjuicios en las operaciones.

Auditorías de facturas de transporte

Los errores humanos comúnmente ocasionan el desembolso extra de realizar

auditorías.

En el control de los costos de transportación, muchas empresas han encontrado

que vale la pena auditar sus facturas de transporte. Errores en las tarifas, en la
descripción del producto, en los pesos y las rutas son sólo algunas de las formas
en que los errores se introducen en la facturación. Es común para una empresa
grande que tenga hasta 750,000 facturas de transporte por año, e incluso errores
no frecuentes pueden ocasionar cuantiosos sobrecargos.

Existe 3 a 5% de sobrecargo en las facturas de transporte en una base anual.

La verificación de las facturas de transporte puede llevarse a cabo por el

departamento de tráfico de la compañía; sin embargo, muchas empresas
prefieren realizar esta auditoría

Evaluación comparativa con otras empresas

Cuando se realizan las auditorías es común preguntarse lo bien que la logística

y la cadena de suministros de la empresa se desempeñan en comparación con
su competencia. Se busca información del desempeño de costos y de servicio al
cliente para empresas en negocios similares.

Tal información se halla disponible mediante encuestas. Por lo regular, las

universidades, asociaciones comerciales o empresas consultoras se han vuelto
depositarios de tal información presentada por muchas empresas.

Ejemplo

Premier Industrial distribuye lubricantes a sitios de construcción que se

encuentren en un rango de hasta 600 millas del almacén. Premier encontró un
rentable nicho de mercado al suministrar a sus clientes lubricantes en pequeñas
cantidades y con rápida respuesta. En comparación con las grandes compañías
petroleras utilizadas como evaluación comparativa, los costos logísticos de
Premier aparecen muy altos. Cuando se compara el servicio al cliente, la
logística se utilizó como clave de su estrategia de marketing. Premier ha sido
durante muchos decenios una de las compañías más rentables en forma más
consistente del índice Fortune 500.

La evaluación comparativa se ha definido como un proceso con pasos definidos.

Es un proceso continuo de medición y evaluación del desempeño y de las
prácticas de la cadena de suministros contra otras en la industria.

Se han recomendado cinco pasos para realizar un análisis de evaluación

comparativa:

1. Recopilar y analizar la información de referencia.

2. Identificar y reunir información sobre las compañías con mejores prácticas.

3. Identificar y analizar las brechas de desempeño.

4. Desarrollar un plan para cerrar las brechas de desempeño de procesos.

5. Llevar a cabo el plan

La recopilación y el análisis de la información de referencia implican el mapeo

(descripción) y la revisión de la cadena de suministros actual. La información se
integra en medidas clave de desempeño y los procesos se describen utilizando
mapas, diagramas de flujo, figuras y tablas. La recopilación de la información
debe enfocarse en identificar los síntomas de un subdesempeño y las causas
para los problemas de desempeño. Puede ser de utilidad la preparación de una
forma de recopilación de información que enumere preguntas clave.

La recopilación de información sobre las mejores prácticas puede ser la parte

más desafiante del proceso de evaluación comparativa. Es poco probable que
los competidores compartan su información, por lo que los datos de las
encuestas pueden no separar la información de la mejor práctica de los
resultados generalizados. No obstante, la información buscada deberá ser
análoga a la de la información de referencia y a las causas de problemas
observadas en el paso 1. Es necesario identificar compañías de alto desempeño
que reflejen características similares a las de la referencia.

El tercer paso es comparar la información de referencia con la de la evaluación

comparativa y de las empresas de mejores prácticas para observar diferencias y
medir la magnitud de la brecha. Las brechas se pueden presentar en mediciones
de desempeño, como costos de transportación o ritmos de atención de artículos.
Además, la compañía base puede estar subcontratando las actividades
logísticas con una empresa logística de terceros, en tanto que la empresa de
mejores prácticas administra su propia transportación, lo cual muestra una
diferencia en la estrategia.

A continuación, se requiere un plan para cerrar las brechas observadas en el

paso 3. No todas las brechas observadas tendrán igual importancia, por lo que
se les asignará una prioridad. Pueden utilizarse muchos criterios, como el mayor
impacto en los ingresos, la mayor reducción de costos, la mayor mejora en el
servicio al cliente y la facilidad para llevar a cabo un rápido rendimiento. Quizá
se requerirá la aprobación de las iniciativas por la alta dirección, por lo cual
deberán presentarse criterios importantes para estos directivos.

A este nivel de dirección interesará la evaluación de los planes sobre:

1) el monto de flujo de efectivo generado;

2) la reducción de costos, y

3) el rendimiento sobre la inversión.

El paso final es llevar a cabo los planes. Deberá considerarse un defensor del
plan o una estructura organizativa para supervisar el desempeño. Se requiere un
programa para sincronizar las distintas fases y para coordinar el entrenamiento,
la disponibilidad del recurso temporal, etcétera. También es útil medir el cambio
de desempeño contra la referencia.

Observación

La tecnología tiene una función importante al proporcionar información para la

medición y el control de las operaciones. Tómese, por ejemplo, el control de las
entregas por camión y la entrega a tiempo. Las prácticas de justo a tiempo
requieren que se conozca el progreso de las entregas de camiones con
precisión, ya que los envíos retrasados a los clientes pueden detener sus
operaciones que cuentan con muy poco o ningún inventario. Con el alto costo
del transporte por camión, resulta imperativo controlar cuidadosamente los
costos.

En muchos equipos ahora existe una antena de transmisión de información que

vigila en todo momento la ubicación del camión, muy adecuada para proyectar
los tiempos de llegada.

Además, existe otro equipo electrónico que ayuda a controlar los costos. Una
tarjeta de crédito especial ayuda a la compañía a verificar que los conductores
carguen combustible sólo en paradas aprobadas. El monitoreo electrónico del
motor controla la velocidad máxima, los cambios de marcha y los tiempos
máximos inactivos. Si el conductor abandona el camión, el motor se detiene. Los
teléfonos celulares son comunes en muchos camiones para que el conductor
pueda estar en contacto constante con la central y evitar largas esperas para
tener acceso a un teléfono en las paradas de camiones. El tiempo de preparación
de informes se reduce de manera importante.

Informe de costos y servicio

Los informes de costos y servicio son similares a los de pérdidas y ganancias,

que son populares para la contabilidad financiera en la mayor parte de las
empresas. Su objetivo es mostrar los costos de distribución física y de
suministros físicos totales, así como los niveles correspondientes de servicio al
cliente obtenidos en el tiempo. Se presentan las actividades más importantes de
distribución y suministro físico, en particular transportación, manejo,
almacenamiento, mantenimiento de inventario y costos de procesamiento de
pedidos. En este informe se proporcionan los niveles de costos anuales totales

A partir de procedimientos contables tradicionales se pueden determinar los

costos para los distintos elementos del informe. Sin embargo, la idea actual es
que el costeo basado en actividades ofrece una representación más precisa de
los costos logísticos que las prácticas contables tradicionales
Gráfica de desempeño

Las gráficas de control del tipo que han resultado tan populares en el control de
calidad de la fabricación pueden utilizarse en el control del desempeño de la
logística para proporcionar un mejor seguimiento de los costos, servicio al cliente
o índices de productividad en el tiempo, y para determinar con precisión cuando
ocurra una tendencia adversa. Cuando se dispone de suficiente información, se
pueden utilizar procedimientos estadísticos para dar señales del momento en
que debe tomarse una acción correctora. Las gráficas de desempeño
proporcionan una descripción gráfica del desempeño así como una comparación

entre medidas de desempeño sobre múltiples periodos consecutivos.

La figura 1 ilustra el uso de la gráfica de desempeño para un índice de rotación

de inventarios. La variación normal
para el índice se encuentra entre ocho
y nueve rotaciones por año. Se
pueden graficar los índices de
rotación reales para el periodo actual,
incluyendo un número representativo
de los periodos más recientes. El
desempeño real, o índices de
rotación, se observa por su tendencia,
y si han penetrado el límite de control.
En todo caso, el desempeño real ya
no se mantiene dentro de las normas establecidas para el índice.

Sería apropiada la revisión de los motivos del cambio por parte de la

administración
Ejemplo

Un servicio de paquetería express ofrece que todos los paquetes serán

entregados dentro de las 24 horas
siguientes a su recolección. En la práctica,
la compañía desea que al menos 90% de
las entregas se realicen dentro de este
periodo. Se han recopilado muestras de
100 entregas para cada uno de los 10 días
operativos representativos. Los resultados
fueron los siguientes: Muestra Entregas realizadas en 24 horas

Este proceso puede representarse por una gráfica p, como se muestra en la

figura 2. El promedio del proceso ( p ) se obtiene mediante

La desviación estándar de la distribución de muestreo para un tamaño de

muestra de n = 100 es:

Los límites de control superior e inferior sobre este proceso para una z = 1.96
con una confianza de 95%

Las siguientes tres muestras de 100 demuestran cada una 92, 89 y 88 entregas
a tiempo. El número promedio de entregas retrasadas parece estar
incrementándose, y sería indicada una acción correctora con objeto de preservar
el nivel prometido de servicio al

cliente. En la figura 3 se observa una tendencia no favorable

Acción correctora

El elemento final en la función de control es la acción correctora que debe

emprenderse cuando ya no es tolerable la diferencia entre los objetivos del
sistema y el desempeño real.

La acción para reducir la diferencia dependerá de la naturaleza y grado de la

condición fuera de control. En esta sección se distinguen tres tipos de acción:
ajustes menores, replaneación mayor y acción de contingencia.

Ajustes menores

Se presentará cierta variación del desempeño real con respecto del desempeño
deseado y podrá ser anticipada, ya sea que el problema de control sea
administrar la función logística general o una subactividad de la función.

Replaneación mayor

Efectuar una reevaluación del sistema logístico, cambios importantes en los

objetivos de la función logística, cambios mayores en el ambiente logístico y la
introducción de nuevos productos y descontinuar productos actuales, puede
requerir una replaneación mayor para el desempeño de las actividades.
La diferencia entre las acciones correctoras emprendidas en la forma de ajustes
menores en comparación con una replaneación mayor es que los ajustes
menores no requieren cambio sustancial de los mecanismos de control. De
hecho, la acción correctora con frecuencia es de rutina, como en el caso del
control de inventarios donde la acción se inicia en forma de un pedido de
inventario cuando el inventario se reduce a un nivel predeterminado.

BIBLIOGRAFÍA
Textos Básicos
1. Ballou, R. H. (2004). Logistica Administracion de la Cadena de Suministros
(Quinta ed.). México: Pearson.

2. Closs, B. (2007). Administración y logística en la cadena de suministros. 1ra

edición. México: Pearson.