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    © Calidad y competitividad j * Productividad 4 ‘© Medicin del desemperto de una empresa \ + Variabilidad y pensamiento estadisico \ # Ciclo de calidad (ocho pasos en la solucién \ | deun problema) Conceptos basicos de la calidad y la productividad Objetivos de aprendizaje . © Analizar el concepto de calidad y los factores de la competitividad como elementos centrales de la ‘existencia de una empresa u organizacién. * Profundizar en el entendimiento de la productividad, * Explicar cémo ha evolucionado la forma de medir q el desempefio de una empresa, destacando la importancia que ahora tiene considerar la opinién de los clientes. * Describir el concepto de variabilidad en los procesos, as{ como la importancia del pensamiento estadistico para lograr que los proyectos Seis Sigma sean exitosos. / + Entender el ciclo de calidad y los ocho pasos en la soluci6n de un problema, Escaneado con CamScanner Calidad 7—* (Calidad del producto Calidad del servicio [ ] f 7 (Proceso (6 M Le Pensamiento estadistico } [ Escaneado con CamScanner 4 ® CAPITULO Conceptos bisicos de la calidad y la productividad Calidad y competitividad Desde el punto de vista de los clientes, las empresas y/u organizaciones existen para proveer ‘un producto material o inmaterial, un bien o un servicio, ya que ellos necesitan productos con caracteristicas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estos productos son resultado —— Variables de entrada del proceso Definen las earacteristicas de los in- sumos y las variables de operacién y-control de un proceso. Variables de salida Son las caractersticas de calidad fenlas que se relejan los resultados ‘obtenidos por un proceso. ee de un proceso (vea la figura 1.1), que es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactuan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Un proceso esta conformado por varias etapas 0 subprocesos, mien. tras que las entradas 0 insumos incluyen sustancias, materiales, productos o ‘equipos. Los resultados o salidas pueden ser un producto en si o alguna modifi. cacién de los insumos, que a su vez sera un insumo para otro proceso. Las variables de salida, es decir, las caracteristicas de calidad 0 variables de respuesta, las Y, son las variables en las que se reflejan los resultados obtenidos en un proceso. A través de los valores que toman estas variables se evalia la efi cacia del proceso; por ello, al analizarlas se estard escuchando la “vo2” de éste (igura 1.1). Algunos ejemplos de estas variables, que son especificas para cada tipo de producto y proceso son: dimensiones (longitud, espesor, peso, volumen), propiedades fisicas, quimicas o biol6gicas; caracteristicas superficiales, propiedades eléctri- «as, sabor, olor color, textura, resistencia, durabilidad, etcétera. ‘Una exigencia fundamental de los clientes es que los productos sean de calidad. Sobre el particular existen varias definiciones; por ejemplo, Juran sostiene que: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Asi, la calidad consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas caracteristicas que satisfacen al cliente” (Juran, 1990); mientras que de acuerdo con la definicién de la American Society for Quality (ASQ), la calidad tiene dos significados “caracteristicas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesida- Vorcliente Resultados Vox proceso (Realimencacign ‘especiicacibn) 1 FIGURA 1.1 Esquema de un proceso, Sobre los productos se miden ls variables de salida. Escaneado con CamScanner Calidad y competitividad @ = S des explicitas o implicitas’ ‘un producto o servicio libre de deficiencias”; en *—— Jas Normas 1S0-9000.2005 se define calidad como “el grado en el que un con- Calidad junto de cteristicas inherentes cumplen con los requisitos”, entiendiéndose Caractertsicas de un producto 0 [por requisito una necesidad o expectativa por lo general implicita u obligatoria, servicio que le confieren su aptitud Asi, la calidad se relaciona ante todo con la satisfac del cliente, que esté ligada para satisfacer necesidades explici- alas expectativas que éste tiene con respecto al producto 0 servicio. Las expec: & tativas son generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio del producto, la publicidad, la tecnologia, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay satisfaccién cuando el cliente percibe del producto o servicio al menos lo que esperaba. 148 0 implicitas De aqui se deriva que en la sarisfacciém del cliente influyen los siguientes tres. ©—— aspectos: la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Se es mas Satisfacci6n del cliente ‘competitivo, es decir, se hacen las cosas mejor que otros, cuando se es capaz de Es la percepcién de éste acerca de! ofrecer mejor cali 1 bajo precio y mediante un buen servicio. En la figura 1.2 _ grado.con el cual sus necesidades 0 se muestran los aspectos que de manera usual se incluyen en cada uno de estos _expectativas han sido cumplidas. tres aspectos que son indicadores de la competitividad de una organizacion. ‘Como se aprecia, en la columna de calidad se incluye la tecnologia del producto, que implica la necesidad de innovar para ser competitivo, ya que un producto puede est lie bre de defectos; no obstante, el cliente estd esperando que ademds tenga nuevos y mejores atributos. También se ve que uno de los componentes de la calidad en el servicio ¢s t tener me- nores tiempos de la entrega porque en la actualidad se requiere que el producto esté justo ‘cuando se le necesita (justo a tiempo). El tiempo de entrega esti relacionado con el tiempo de ciclo, que corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido, e cual se transforma cen requerimientos de materiales, érdenes de produccién y de otras tareas, hasta {que todo esto se convierte en un producto en las manos del cliente. De esta forma wa Tiempo de ciclo Es el tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido que cl tiempo de ciclo refleja en buena medida el tiempo que tardan las diferentes eta-_$¢ transforma en requerimientos de pas del proceso y la sincronizacién o fluidez que se le da alas diferentes tarcas. Se pensaba que calidad, precio y tiempo de entrega eran objetivos antagénicos, en el sentido de que se podia mejorar cualquiera de los tres s6lo en detrimento de Jos otros dos. De hecho, en algunas organizaciones se sigue creyendo que mejorar la calidad implica necesariamente un precio més alto y mayor tiempo de elabora- materiales, érdenes de produccién y de otras tareas, hasta que todo se convierte en un producto en las manos de éste. Axrbutos ‘Tiempo de enega Precio directo Tecnologia Flenbiidad en Descuentosventas Funcionaldad Terminos de pago Valor promedio Cone Confabildad Respuesta ala falla Margen ‘Asistencia técnica Costos total 1 FIGURA 1.2 Indicadores dela compettividad y dela satisfacci6n del cliente Escaneado con CamScanner 6 —-B CAPITULO Conceptos bisicos de la calidad y la productividad cién, Sin embargo, cada dia hay mas organizaciones en las que se sabe que la calidad en todas las Areas y actividades influye de manera positiva en todos los aspectos. Cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades hay equivocaciones y allas de todo tipo, por ejemplo: *# Reprocesos, desperdicios y retrasos en la produccién + Pagar por elaborar productos malos. # Paros y fallas en el proceso. + Una inspeccién excesiva para tratar que os productos de mala calidad no salgan al mercado, + Reinspeccién y eliminacién de rechazo. «© Mas capacitacion, instrucciones y presin a los trabajadores. # Gastos por fallas en el desempeiio del producto y por devoluciones. + Problemas con proveedores. # Ms servicios de garantia *# Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas. « Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa. La caracteristica comin de cada uno de los aspectos anteriores es que implican mas gastos, asi como menos produccién y ventas. Es necesario cubrir los pagos de la gente que hace la inspecci6n, los re- procesos, de quienes atienden los retrasos y de los que se encargan de los servicios de garantia; ademds, usan maquinas, espacios, energia Reprocesos, desperdicios,retrasos, equivocaciones, ) eléctrica y requieren mandos que los coordinen. En este sentido, la ras pepsi Sart mala calidad no sélo trae como consecuencia clientes insatisfechos sino también mayores costos; por lo tanto, no ¢s posible competir en calidad ni en precio, menos en tiempos de entrega. Un proceso de mala calidad es rrdtico, costoso, inestable y no se puede predecir. La figura 1.3 sintetiza la relaci6n entre mala calidad y competitividad, CCabe sefialar que los costos de la mala calidad pueden ser muy altos dependiendo del desempefio de la empresa, ¢ incluso llegan TT Gagne 2) a representar entre 25 y 40% de las ventas de la empresa (vea el capi- problemas con proveedoresy clientes, confictos hhumanos en elinterior de a empresa tulo 15). Por otra parte, al mejorar la forma en que se realizan todas las BW FIGURA 1.3 Con fallasy deficiencias noes actividades se logra una reaccién que genera importantes beneficios; posible competi en calidad nen precio, menos bor ejemplo, se reducen reprocesos, errores, retrasos, desperdicios y entiempos de entrega articulos defectuosos; asimismo, disminuye la devolucién de produc- tos, las visitas a causa de la garantia y las quejas de los clientes. Al disminuir as deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar més productos, resolver otros problemas de calidad, reducir los tiempos de entrega 0 proporcionar un mejor servicio al cliente, lo cual incrementa la producti- vidad y que la gente esté mas contenta con su trabajo. Lo anterior se sintetiza en la figura 1.4, ccuyo concepto fue presentado por primera vez en 1950 por Edwards Deming a un grupo de industriales japoneses. De acuerdo con lo anterior se ve la importancia del control de calidad, que es el conjunto de actividades orientadas al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Ademés, es necesario implementar estrategias de mejora, como Seis Sigma, que al reducir los costos de no calidad e incrementar la productividad, se vuelven atractivas desde el punto de vista econé- — mico, Compettvidad Asi, a manera de resumen, la competitividad se define como la capacidad de Fsla capacidad de una empresa _ulla empresa para generar valor para el cliente y sus proveedores de mejor mane- para generarvalor para elclientey Fa que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por medio de niveles ade- sus proveedores de mejor manera cuados para los diferentes componentes de los indicadores de la competitividad que sus competidores. (Vea la figura 1.2). Escaneado con CamScanner Producti En general, la productividad se entiende como la relacién entre lo producido y los medios utilizados; por lo tanto, se mide median- te el cociente: resultados logrados entre recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, Piezas vendidas, clientes atendidos o en utilidades. Mientras que los recursos empleados se cuantifican por medio del nimero de trabajadores, tiempo total empleado, horas-maquina, costos, etc. De manera que mejorar la productividad es optimizar el uso de los recursos y maximizar los resultados, De aqui que la pro- ductividad suela dividirse en dos componentes: dficencia y ¢fica- cia, La primera es la relaciOn entre los resultados logrados y los recursos empleados, se mejora principalmente optimizando el Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fllas yreerasos, de esta manera se utlizan mejot los materales, miquinas, expaciosy recursos humans Se es mis compettivo en calidad y precio Productividad ® = 7 dad Gea oe uso de los recursos, lo cual implica reducir tiempos desperdicia- dos, paros de equipo, falta de material, retrasos, etc. Mientras que la eficacia es el grado con el cual las actividades previstas son realizadas y los resultados planeados son logrados. Por 10g FiGuRA 1.4 Al mejorar la calidad se da una reacci6n tanto, ser eficaz es cumplir con objetivos y se atiende mejorando en cadena. los resultados de equipos, materiales y en general del proceso. Por ejemplo, si la productividad se mide a través de las unidades produci- das entre el tiempo total empleado (figura 1.5), entonces la eficiencia serd la re- lacién entre tiempo util y tiempo total; mientras que la eficacia serd el cociente entre las unidades producidas y el tiempo util. De esta manera, la figura 1.5 su- giere dos programas para incrementar la productividad: mejorar eficiencia, en la que se busque reducir los tiempos desperdiciados por paros de equipos, carencia de materiales, falta de balance en las capacidades, retrasos en los suministros y en las Ordenes de compra, asi como por mantenimiento y reparaciones no pro- gramadas. Segiin una encuesta aplicada en los sectores metalmecénico, de mue- bles, calzado, textil y de la confeccién en México (Eroles, ef al., 1998), la eficic cia promedio detectada fue de 50%, es decir, que en estos sectores se desperdicia la mitad del tiempo en promedio por aspectos de logistica y organizacién princi- palmente. Por ello, tiene sentido la afirmacién de la figura 1.5, cuando se dice que mds que producir rapido es preferible hacerlo mejor, incrementando el flujo del trabajo y reduciendo los tiempos desperdiciados a lo largo de los procesos. Por otro lado esti la mejora dela efcaca, en la cual se busca la disminucién de Jos productos con defectos, las fallas en arranques y en la operacin de procesos. Es decir, se busca disminuir las deficiencias en materiales, disefios y equipos; ademas de incrementar y mejorar las habilidades del personal y generar progra- mas que le ayuden a la gente a realizar mejor su trabajo, Segi la encuesta antes referida, la eficacia promedio detectada fue de 80%, lo cual significa que si se plancan materiales y actividades para producir 100 unidades, al final s6lo 80 en Promedio estan libres de defectos y las otras 20 se quedaron a lo largo del proceso por algin tipo de defecto, De estas 20 algunas podran reprocesarse y otras se convertiran en desperdicio. De esta manera, al multiplicar eficiencia por eficacia se tiene una productivi- dad promedio de 40% en las ramas industriales referidas, lo cual indica el poten- cial y el rea de oportunidad que existe en mejorar el actual sistema de trabajo y de organizacion mediante programas de mejora continua. Asi, el reto es buscar la mejora continua, ya sea mediante acciones preventivas correctivas. Las primeras sirven para eliminar la causa de una no conformidad potencial o de alguna otra situacién no deseable, o sea que se enfoca a prevenir Ja ocurrencia. Las segundas acciones son para eliminar la causa de ta inconfor- midad detectada y se emplean para prevenir la recurrencia, — Productividad Es la capacidad de generar resulta- dos utilizando ciertos recursos. Se inerementa maximizando resulta- dos y/u optimizando recursos. Eficiencia Relacién entre los resultados lo- agrados y los recursos empleados. Se mejora optimizando recursos y reduciendo tiempos desperdiciados Por paros de equipo, falta de mate- rial, retrasos, etcétera Eficacia Grado con el cual las actividades planeadas son realizadas y los re- sultados previstos son logrados. Se atiende maximizando resultados. ‘Acciones preventivas Son aquellas que se implementan para eliminar la causa de una no conformidad potencial o de al- guna otra situacign potencial no deseable. Acciones correctivas Se emplean para eliminar la causa dde una no conformidad detectada. Es decir, estan orientadas a prevenir recurrencias. Escaneado con CamScanner 8 © CAPITULO Conceptos bisicos de Ia calidad y 1a productividad Froductudad mejsramien cortnua del estema Un concepto relacionado con los anteriores es la efetiv tis gut produci rapido, produc mejor dad, que se refiere a que los objetivos planteados sean tras. Predera ecienen x cae cendentes y se alcancen. Esto es importante porque una em, Undadesproduciday _PF€SA puede plantearse una serie de objetivos y ser eficaz en x pul st.cumplimiento, pero quiza no reflejen de manera clara el desempetio de los procesos de la empresa. Undades producidas _ Tiempo total De 100 unidades, £0 Medicién del desempefio Sees rimmed, | de una empresa ELSON del uempo se desperdiis en + Propramacion + Paros no programados + Desbalance de capacidades + Mantenmmiento yreparaciones| Un aspecto fundamental en una organizacién es decidir que y como se va a medir su salud y desempefo, ya que la elec ‘cién de lo que un negocio o un area mide y analiza comunica valor, encauza el pensamiento de los empleados y fija las prioridades. Las medidas son un medio sistematico para con- BH FIGURA 1.5 Resultados de un estudio de productividad Yertiras ideas en accién. Por lo tanto, la mediciOn constituye oer uno de los aspectos esenciales en el control estadistico y en la estrategia de mejora Seis Sigma. Es necesario medir lo que es importante y clave en los pro- cesos, asi como los resultados que se quieren mejorar. La siguiente frase sintetiza esta idea: ‘dime qué mides y como lo analizas y te diré qué es importante para tu drea y para tu empre- sa”. O en palabras de H. J. Harrington: “...la peculiaridad que distingue a los seres humanos de los otros seres vivos es su capacidad de observar, medi, analizar y utilizar la o— informacién para generar cambios” (Harrington, 2003). Sistema de medicion del desempeso Una tarea esencial del lider y de su equipo es establecer el sistema de medicién del Se refiere a cuantificar los signos vi desemperio de la organizacién, de modo que se tenga claro cudles son los signos tales de la organizacién ycon base _vitales de la salud de la organizacién y los procesos. De esta manera sera posible enelios encauzar el pensamiento de _encauzar el pensamiento y la accién (mejora) alo largo del ciclo de negocio en los los empleados y fjar prioridades. diferentes procesos. En este sentido, hoy se sabe que los reportes de los resultados financieros no son suficientes para medir la salud actual y futura de la organiza- cién. En a figura 1.6 se muestra un esquema de como ha evolucionado lo que se mide y como s¢ administra una organizacién. Se aprecia cémo se parte desde el reporte financiero, pasando por (empresa ampla us perspectives. paces cae Raat Das bie ape ataiie adnate Poeckeveit Rceeetden Dita ania vars areata yal mercado ado? Enfogualchene I] guatde papel tuperetnaniey |] Conformance taal) rc del cahdad Chen . \ 1M FIGURA 1.6 Evolucién de los criterios para decerminar el desempefio de la empresa: «cada nuevo estado incorpora los anteriores criterios y agrega otros mis Escaneado con CamScanner Medicién del desempetio de una empresa Ho 9 ‘medir la calidad y la no calidad en la empresa, hasta utilizar la calidad como un = *——— factor clave en la administracin del valor para el cliente. Conformancia La tiltima etapa que refleja la figura 1.6 consiste en enfocar la empresa al Consiste en cumplit con las es- mercado, Para ello, ademds de basarse en el reporte financiero y los criterios de _pecificaciones de calidad y enfo- conformancia de las diferentes operaciones, es necesario tomar en cuenta la eva carse a reducir el retrabajo y los luacién de los clientes propios, los clientes de los competidores y, en general, se desperdicios. requiere preguntar al mercado cdmo percibe a la empresa. En la figura 1.7 se ve que ademas del reporte financiero para los aphid dole bd gece accionistas, la satisfaccién del cliente y el desempeiio de las operacio- nes, es necesario incorporar dos guias clave mds: satisfaccién y desa- Asociacin rrollo de los empleados, y asociacién con proveedores. Asi, el éxito de «on proveedores una organizaci6n se debe procurar desde la seleccién de proveedores y 1 seguimiento de lo que sucede en el proceso de éstos (que eslaprime- Valor del yh ~~ fers ra parte del proceso de la empresa), para continuar con lo que pasacon —_cconsta delos empeados los empleados de la empresa (ningin éxito duradero se puede fincar en estos tiempos en empleados insatisfechos, atemorizados y que no estén desarrollindose como personas y como empleados). La siguiente guia es proporcionada por la calidad de los resultados operacionales (eva- luaciones de calidad, productividad, etc.) Estas tres guiassse reflejan y _satsfacidn « — Desempeto retroalimentan con la cuarta guia: la satisfaccin del cliente. Por ulti del chee eperaconal, ‘mo, la quinta guia son los resultados para el accionista, que es en gran easy = Fate ia Sosecutila Gal vas de a pale a.pouma 27 :dicién del desempefio de ur A partir de la figura 1.7 se observa que el reporte financiero llega" M demasiado tarde como para fundamentar la direccién de una organizacién s6lo con esta guia. Es necesario ir hacia atrés y obtener indicadores que reflejen en forma més preventiva la sa- Jud de la empresa. En la figura 1.8 se muestran algunos de los indicadores especificos que conforman cada < 5 una de las guias clave del negocio. Es importante que los datos de cualquier indicador clave ee sean realistas, mensurables, procesables,fiables, de rapida actualizacin y de facil acceso a quienes lo requieren. El sistema de medici6n del desempeito, que en algunas organizaciones C2. recibe el nombre de tablero de control (vea Gutiérrez, 2010), debe proporcionar una orienta- cA, cién clara para las diferentes éreas y para los individuos en todos los niveles, de manera que on sepan si su desempefio es satisfactorio y qué aspectos es necesario mejorar. El sistema de ca medicién con los indicadores que se muestran en la figura 1.8 es balanceado y refleja en bue- ea — S, Evaluacién del desempefo: gas fundamentales + Resultados de + Tendencas dela + Tiempo de ciclo + Evaluaciones decalidad Rerorno sobre actives auditorias produccién + Rotacindeimventarios + Quejasdelclente —«-Utiidades + Susindicesdecalidad + Actividad delosequipos. + Efcencia + Calidad dela entreg——«-Costos operatives (pormes) + Tendencias de premios + Horas de reir (Gervicio) 5 imersones comerciales + Selecién yreconocimientos + Fiabildad del proceso + Anilisdelmercado—« Costos de servicio. + Clasifcacion + Estudios desatisfaccién industrial + Anilsis de posventa + Capacidades de os empleados + Evaluaci6nde calidad competitvidad + Decalidad + Crecimientay desarrollo (defects, retrabao, + Devolumen desperdicios, etc) + Deentrega + Proyectos de mejora De costosy precios BH FIGURA 1.8 Algunos indicadores para las gulas cave del negocio, Escaneado con CamScanner 18 CAPITULOT Conceptos isicos de Ia calidad y 1a protuctividad . Variabihdad Se refiere ala diversidad de re sultados de una vanable o de un proceso 1a medida los diferentes intereses en la empresa (gerencia, empleados, accionistas, cliente, externos, proveedores) Una de las caracteristicas de la estrategia Seis Sigma es promover ly cultura de usar datos para tomar decisiones y para guiar la organizacién, lo que implica reco. nocer la variabilidad y fomentar el pensamiento estadistico. Variabilidad y pensamiento estadistico La estadiscica est4 formada por un conjunto de técnicas y conceptos orientados a la recoleccién ¥ anslisis de datos tomando en cuenta la variacién en los mismos. Por su parte, el control ts distco dela calidad es la aplicacion de técnicas estadisticas al control de calidad. Ahora vearmos ccon detalle el significado ¢ importancia de la variabilidad Variabilidad La wariabilidad es parte de nuestra vida diaria; por ejemplo, el tiempo que tarda mos en trasladarnos de nuestra casa al trabajo 0 escuela es diferente de una dia ‘otro; la temperatura del ambiente es distinta de una hora a otra; lo dulce de una bebida que es preparada en casa es diferente de un dia a otro aunque aparentemen. te se prepard igual, etc. Esta variacién que ocurre en nuestra vida también esti presente en los procesos de las empresas. Por ejemplo, en un banco se lleva un registro de los minutos que los clientes esperan para ser atendidos; al azar se eligen 40 de estos tiempos de espera y se obtiene lo siguiente: 18.1 79 146 136 14.2 130 11.0 74 87 11.3 13.4 70 54 9.2 80 48 14.2 13.5 13.9 118 11.3 129 15.7 13.3 67 07 13.1 96 68 9.1.93 9.3 90 14.2 12.2 12.5114 7.7 69 LL4 En el caso de esta muestra el tiempo promedio de espera fue de 11.1. Pero existe variacion, ya que un cliente esperd menos de un minuto (0.7) y otro fue atendido después de 18.1 minu- tos de espera. De aqui que una de las tareas clave del control estadistico de un proceso sera no s6lo conocer su tendencia central (media), sino también su variabilidad, ‘Un ejemplo rapido que ilustra la importancia de que los procesos tengan poca variacion se ilustra mediante el siguiente caso. Existen dos empresas que proveen el mismo producto. La empresa A tarda entre 10 y 22 dias en surtir los pedidos; mientras que la empresa B requiere entre 13 y 19 dias. Las dos empresas tardan en promedio lo mismo (16 dias), pero si se es cliente de la empresa B se tendré menos incertidumbre (menos variabilidad) acerca de cuando van a surtir su pedido. Reducir la variacién de los procesos es un objetivo clave del control estadisti- co y de Seis Sigma. Por lo tanto, es necesario entender las causas de la variacion, Son los matenales, mano de obra__Y Para ello se parte de que en un proceso (industrial o administrativo) interac {perte), ediciones, medio ambven- ‘aN materiales, miquinas, mano de obra (gente), mediciones, medio ambiente y Forman un proceso. mas métodes que con, métodos. Estos seis elementos (las 6 M) determinan de manera global todo pro- ceso y cada uno aporta algo de la variabilidad y de la calidad de la salida det proceso, como se esquematiza en la figura 1.9, El resultado de todo proceso se debe a la accibn conjunta de las 6 M, por lo que si hay un cambio significativo en el desempe- fio del proceso, sea accidental u ocasionado, su raz6n se encuentra en una o mas de las 6 M. En un proceso, cada una de las 6 M tiene y aporta su propia variacién; por ejemplo, los ‘materiales no son idénticos, ni toda la gente tiene las mismas habilidades y entrenamiento. Por «lo, sera necesario conocer la variacién de cada una de las 6 M y buscar reducirla, Pero ademas 5 necesario monitorear de manera constante los procesos, ya que a través del tiempo ocurrea ‘cambios en las 6 M, como la llegada de un lote de material no adecuado 0 con caracteristicas ‘especiales, descuidos u olvidos de la gente, desajustes y desgaste de miquinas y herramientas, etc.! Debido a la posibilidad permanente de que ocurran estos cambios y desajustes, es necess La segunda ley dela termodinam ‘proceso que se deja libre, sin inter dice que cualquier sistema tiende ajustarlo o mejoratl,tiende nentar su entropia, es decir, u wumentar su desorden, Escaneado con CamScanner Ciclo dela calidad (ocho pasos en la solucién de un problema) 11 rio monitorear de manera constante y adecuada diferentes varia- \ bles, que pueden ir desde caracteristicas clave de los insumos, las / condiciones de operacién de los equipos, hasta las variables de \\ J: 4 salida de los diferentes procesos (vea capitulos 7 a9). Neca ‘Ademis, en los esfuerzos permanentes que es necesario rea- \ id de un proceso, Maquinaria lizar para mejorar la calidad y la product como lo contempla la estrategia Seis Sigma, resulta indispensa- ble apoyarse en las técnicas y el pensamiento estadistico, ya que ; ; proporcionan metodologias que facilitan la planeacién, el and- lisis y la toma de decisiones a través de: « Identificar dénde, cbmo, cuando y con qué frecuencia se M" ~ presentan los problemas (regularidad estadistica). + Analizar los datos procedentes de las guias clave del negocio, Walla lasnn SE 4 fin de identifica ls fuentes de variabildad, analzar su cece estabilidad y pronosticar su desempefio. | FIGURA 1.9 La variabilidad de un proceso. Cada + Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo costo anormali-_M aporta una parte, no necesariamente igual, de a dades en los procesos y sistemas de medicién (monitoreo efi-_variacién total observada. az). + Ser objetivos en la planeacién y toma de decisiones, y evitar frases como “yo siento’ creo”, “mi experiencia” y el abuso de poder en la toma de decisiones. + Expresar los hechos en forma de datos y evaluar de manera objetiva el impacto de accio- nes de mejora. # Enfocarse a los hechos vitales; es decir, a los problemas y causas realmente importantes. * Analizar de manera logica, sistematica y ordenada la busqueda de mejoras. ‘yo Pensamiento estadistico Hasta el momento se han explicado los aspectos fundamentales del pensamiento es- =—— tadistico, que es wna filosofia de aprendizaje y accién basada en tres principios: todo Pensamiento estadistico el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados; la variacién existe en Filosofia de aprendizaje y accién todos los procesos, y entender y reducirla variacién son claves para el éxito. Pensar que establece la necesidad de un ‘en forma estadistica implica tomar informacién del proceso para conocerlo (apren-andlisis adecuado de los datos de dizaje), y también es actuar de acuerdo con ese aprendizaje (accién). ‘un proceso, como una accién indis- En el primer principio del pensamiento estadistico se habla de procesos inter- pensable para mejorar su calidad conectados para enfatizar que los procesos no operan de manera aislada, mas _(reducir su variabilidad). bien, interactan con el resto del sistema. Por lo tanto, sino se toma en cuenta la ‘manera en que se relaciona un proceso con el resto del sistema, la optimizacién de una de las partes puede tener un efecto desastroso para el resto del sistema, EI segundo principio reconoce que los resultados de todos los procesos son variables, y esto ya lo hemos justificado antes y quedard en evidencia a lo largo de! libro. El tercer princi- pio es una de las razones y objetivos principales de esta obra: reducir la variabilidad hasta lo- grar el nivel de calidad Seis Sigma (vea el capitulo 15). El gran reto es que una empresa logre profundizar en la filosofia del pensamiento estadistico, ya que eso le ayudar a conocer la realidad (con variacién), pero también le permitird dirigir més adecuadamente sus esfuerzos de mejora. En la figura 1.10 se muestra la forma en que el pensamiento estadistico contribuye cen los diferentes niveles de una organizacién, Ciclo de la calidad (ocho pasos ——— en la solucién de un problema) cise ie cnaes (ate EW) Proceso de cuatro etapas para Para mejorar la calidad y, en general para resolver problemas recurrentes y crénicos, _desarrollar proyectos de mejora; s imprescindible seguir una metodologia bien estructurada, para asi llegar a las _consiste en planear, hacer, verificar causas de fondo de los problemas realmente importantes, y no quedarse en atacar _y actuar (PHVA). Escaneado con CamScanner 12 CAPETULOI Conceptos bisicos de la calidad y la productividad eAdinde se dinge | Ia organizacion? + Crea estrategiasylas comunica. + Emplea datos de varias fuentes para dig, + Desarrollae implementa sistemas de medicin para digit el progreso. + Estima alos empleados a experimentar nuevas formas de hacer su trabajo, + Desarrlla proyectos estructrados. Procesos >| + Fis metas (sabe que hay variacin), adminstrativos para * Se enfoca en os procesos yno reclama alos empleados por su variacién. suisrla organizscisn \ Conoce la varacin. j Ambiente en el que se c “| dnarolacliabae + Grafica datos de os proceso. + denifca medidas clive y oportuniades de mejor. i 1B FIGURA 1.10 Pensamiento estadistico en los tres niveles de la orgarizacién. efectos y sintomas. En este sentido la mayoria de metodologias de solucién de problemas estin inspiradas en el ciclo de la calidad 0 ciclo PHVA (planear, hacer, verficar y actuar), en el que se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar); éste se prueba en pequeiia escala 0 sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer); se analiza si se obtuvieron los efectos, esperados y la magnitud de los mismos (verificat), y de acuerdo con lo anterior se actéa en con- secuencia (actuat), ya sea con la generalizacién del plan si dio resultado, con medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o bien, se reestructura el plan si los resultados no fueron sa- tisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. ‘Una forma de llevar a la practica el ciclo PHVA, es dividir a éste en ocho pasos o actividades para su solucién, como se muestra en la tabla 1.1, que se describen a continuacién. 1, Seleccionar y caracterizar el problema. En este primer paso se selecciona un problema importante, se delimita y se define en términos de su magnitud e importancia. Para estable- cer la magnitud es necesario recurrir a datos estadisticos para que sea clara la frecuencia en TABLA 11 Ocho pasos en la solucién de un problema Etapa— Paso Nombre y breve descripcin del paso Seleccionar y caracterizar un problema: elegir un problema realmente importante, del ‘estudiar antecedente e importancia, y cuantificar su magnitud actual. 2 Buscar todas las posibles causas:lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa. Participan los involucrados. Lee Investigar cudles de las causas son mds importantes: recurrir a datos, anlisisy conocimiento del problema. 4 Elaborar un plan de medidas enfocado a remediar las causas mis importantes: para cada accién, detallar en qué consist, su objetivo y cémo implementarla; responsables, fechas y costos Hacer 5 Ejecutar las medidas remedio: seguir el plan y empezar a pequefiaescala Verifcar 6 —_Revisar los resultados obtenidos: comparar el problema antes y despues 7 Prevenir la recurrencia:silas acciones dieron resultado, éstas deben generaizarsey estandarizar su aplicacién. Actuar Establecer medidas para evitarrecurrencia 8 Conclusién y evaluacién de lo hecho: evaluar todo lo hecho anteriormente y documentarl. S Escaneado con CamScanner Ciclo de la calidad (ocho pasos en la solucién de un problema) @ = — 13 la que ocurre el problema. Ademas, es necesario conocer como afecta al cliente (interno 0 externo) y ¢l costo anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece 1 objetivo del proyecto de mejora y se forma el equipo de personas que abordard dicho in esta etapa se trata de buscar todas las posibles causas del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesién de “Iluvia de ideas” (vea el capitulo 6), con especial atencidn en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es lotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qué se rechaz6 un lote en particular; mejor preguntar por qué se rechazan los lotes). 3. Investigar las causas més importantes. El objetivo de este tercer paso es clegir de la lista de posibles causas detectadas en el punto anterior, las mas importantes. Siempre que sea posi- ble, para esta eleccidn se debe recurrir a analisis estadisticos (anilisis de Pareto, estratifica-

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