Antes de empezar

Escucha Participa Micrófono

activamente con entusiasmo apagado
 #MentalidadDigital

Transformación
Digital.
Sesión 2
07.09.2023

Ricardo Arboccó
¿Entonces, qué
diseñamos?

experiencias
¿Conoces las necesidades
de las personas a las que
quieres atender?
Tengamos clara la necesidad

CUANDO ALGUIEN VA A COMPRAR UNA BROCA, QUE

NECESITA?
• Las personas no quieren
brocas de ¼”,
• Quieren agujeros de ¼

¿Qué otras empresas venden agujeros de ¼”?

Lo que la gente quiere es el
trabajo hecho, no el
producto que vendes
• Uber, CABIFY, etc:
• A quiénes IMPACTÓ?
• Taxis, obvio, pero… A quién más?

• MARCAS DE AUTOS
• ASEGURADORAS
• PARQUEO PÚBLICO
• TRANSPORTE PÚBLICO
Olvidémonos del producto.
Invierte. Aduéñate de la
experiencia
• La evolución de amazon:
• VENDER LIBROS
n ci a
erie
• VENDER EL KINDEL
• ex p
la
DESPLEGAR EL APP GRATUITAMENTE
•
e d e
VENDER EL ECHO
ñ at
Ad ué
DE VENDER LIBROS --> DUEÑO DE LA EXPERIENCIA DE LEER
Tratemos otros casos

• Eres una empresa de colchones. Estas en el negocio

de colchones?
• O en el negocio de dormir?
• Qué tan bien durmió tu cliente?
• Cuántas veces tuvo que ir al baño?
• Iluminación? Temperatura? Movimientos?
Tratemos otros casos
• Tu eres Ford:
• Estás en el negocio de vender carros?
• … O EN EL NEGOCIO DE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE TRANSPORTE?

• LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS COMPRA CARROS PARA TRANSPORTARSE, NO POR PLACER

• FORD COMPRA A CHARIOT
• O QUERÍAS UN MUSTANG?
La economía del “¿que tal
si?”: la era de la magia

La historia de Kiva

https://youtu.be/szU2-1infqc?t=3m1s
 El futuro está más allá de
Tecnología

los productos. Diseñemos

más allá del producto,

diseñemos experiencia
Valor
Qué necesidad realmente atiendes?

• Estas en el negocio de los

taladros o de los agujeros?
• Estas en el negocio de los
carros o de solucionar
problemas de transporte?
• Fiat
• Ferrari
• Cuál es tu negocio realmente?
 Clasificación de Productos

• Qué hace mi producto?

• Pensamiento Funcional: qué funciones
cumple?
• Vendo carros o transporte?
• Vendo taladros o agujeros?
• Vendo pasajes de avión o comunicación cara a cara?
• Vendo productos bancarios o soluciones de almacenamiento y
transferencias?
• Qué otros productos o servicios proveen la
misma funcionalidad?
• Cómo son diferentes, y cómo son iguales?
• De qué maneras diferentes proveen la misma funcionalidad?
• Qué funcionalidades proveen que yo no puedo?
 Clasificación Ejemplo:
• Soy GM, vendo autos de gasolina
• Autos son una forma de transporte personal
• Pueden pertenecer a una persona para uso personal
• Pueden pertenecer a una empresa para uso corporativo
• Pueden ser rentados para las dos anteriores
• Las palabras operativas son: “vender”, “personal” y
”transporte”
• ”Vender”: Yo, GM, no rento autos
• AVIS hace eso. Personas pueden hacer eso individualmente, pero yo no lo
hago.
• Mis distribuidores pueden hacer eso.
• ”Personal”: Lo que el usuario queira, para más de 2 personas
• De otra manera una moto sería suficiente. Helicópteros personales podrían
hacerlo. Divertido de manejar. Espacio personal.
• ”Transporte”: Yo necesito estar ahí con mis cosas
• Está pensado para habilitar presencia física, no solo tiempo F2F
• Pensado para las pistas, consume energía, usualmente gasolina, genera
emisiones
• Los Autos de GM son utilitarios y cómodos. Dependiendo del modelo pueden
proveer estatus y actitud. A veces la actitud prevalece. Eje: Hummer.
Productos Vecinos

• Qué productos están cerca

de lo que tu haces?
• Qué funciones proveen que
tu no?
• Cómo sus mercados son
diferentes / iguales?
 Productos Vecinos: Historia de GM
• Vecinos inmediatos:
• Autos eléctricos, autos híbridos

• Vecinos directos:
• Renta de autos está en el negocio del transporte
• Más barato, pero no te pertenecen, menos prestigio. Para viajeros y trotamundos
• Micro-rentas, rentas de persona a persona, propiedad compartida
• Motos y bicicletas pueden ser usadas como transporte
• Dos personas, más esfuerzo, menos cómodo, menos seguro, más de moda,
menos costoso
• Buses, Trenes, Metro, Aviones y Barcos son para transporte
• Menos glamoroso pero más cómodo, más económico, más social
• Módulos de transporte personal
• Futurístico, más conveniente

• Vencinos indirectos:
• Para qué nos transportamos? Para estar ahí
• Videoconferencias, interacción virtual, software colaborativo, conferencias web
están en el negocio de “estar ahí”
Mutación de productos de GM

1. Autos de combustión interna, híbridos,

eléctricos
2. Autos de 3 llantas?
3. Expandibles, transporte movible?
4. Autos voladores?
5. Autos que puedas compartir / rentar
fácilmente a otros?
6. Autos expandibles de 2 a 4 llantas?
7. Autos que también sirvan como sillas
de rueda?
8. Autos que se manejen solos?
Conoce tu
ecosistema
Tu Ecosistema
• Quiénes son tus proveedores?
• Cuál es tu cadena de
suministro?
• Quién te regula?
• Qué estándares te afectan?
• Qué productos compiten
contigo?
• Qué productos te sustituyen?
• Cuáles son tus canales de
venta?
• Cómo está tu postventa y
aftermarket?
Se creativo a la hora de definir tu
ecosistema

• Qué tal el reclutamiento?

• Qué cosas te han impactado
últimamente?
• Qué tanto te impactan los
problemas internacionales?
Petroleo, la guerra.
Conoce tu producto ofrecimiento
 Tu producto

• Cuáles son tus productos?

• Cuánto cuestan? Cuánto cuestan los
de tu competencia?
• Quién los usa? Tu los has usado?
• Qué dicen de ellos en los blogs?
• Cuáles son los kpi’s con los que
miden a tu producto?
• Análisis de sentimiento
Conoce tus kpi’s al derecho y al reves
Crea escenarios de Innovación
Tesis / Escenarios

https://www.researchgate.net/publication/265851900_DFG-Project_RADIESCHEN_-
_Framework_conditions_for_an_interdisciplinary_research_data_infrastructure_Synthesis_Report
Definamos la Entrategia
Tenemos que tener algo
en cuenta primero
¿Cómo
implementar el
cambio cultural en
las empresas?
¿Qué pueden hacer las
empresas?
• Crear la Cultura Correcta

• Espacios

• Procesos

• Apetito por el Cambio

La Cultura consiste en:

• Actitud

• Modelos a Seguir

• Incentivos
 Cultura: La Química

Yoo, Julie J., et al. "When the brain is prepared to learn: Enhancing human learning using real-time fMRI.” Neuroimage 59.1 (2012): 846-852.
Estimulación Cognitiva

• Todos participan en la innovación, desde el de limpieza

hacia arriba
• Actividades lúdicas y brainstorming, innovación por “crowd-
source”
• Entendimiento del contexto es clave
• Presentaciones, invitados especiales, conferencias
• Estructuras ligeras y relajadas
• Informalidad
• Olvidar los títulos nobiliarios
 Enviando el Mensaje Correcto

• Intel advertisement featuring Ajay Bhatt, developer of USB:

https://www.youtube.com/watch?v=q-8GVi2Fdi4

• Apple, Steve Jobs expresa sus valores:

https://youtu.be/5mKxekNhMqY

• Simon Sinek, Lidera con tus Valores:

https://youtu.be/48hTFYwLeJw
Modelos a Seguir: Consideremos a
Google comprando Android
Andy Rubin Rich Miner
• Carl Ziess AG Robotics Engineer 1986 – 1989 • Co-fundador de Wildfire, que desarrolló un asistente
personal activado por voz.
• Apple Inc. Manufacturing Engineer 1989 – 1992
• Adquirido por Orange. VP de Orange en R&D para norte
• General Magic Engineer 1992 – 1995. Apple spin off para américa y fue uno de las cabezas de Orange Ventures.
hand-helds. Fallo
• Co-fundador de Android.
• MSN TV Engineer 1995 – 1999. Ingresó a Artemis
Reserch, que luego fue Web TV y fue comprada por • Adquirido por Google, sigue en Android.
Microsoft.
• Danger Inc. Co-fundador 1999 – 2003. Danger fue
conocida por Sidekick de T-Mobile, luego comprada por
Microsoft. Compañias involucradas:
• Android Inc. Co-fundador 2003 – 2005. Carl Zeiss, Apple, General Magic, Web TV,
Microsoft, Danger, Android, Google, Orange
• Google Senior VP desde el 2005. A cargo de Android.
© 2017 Sanjay Sarma
La Innovación es Infecciosa
Pay Pal Mafia
• Peter Thiel – Palantir, Facebook investor
• Elon Musk - Teskla, Space X, Solar City
• Reid Hoffman – LinkedIn, Solar City
• Steven Chen, Chris Hurley, Jawed Karim –
Youtube
• Premal Shah – kiva.rog
• Russel Simmon, Jeremy Stoppelman – Yelp
• David Sacks – Yammer
Una forma de incluir elementos
culturales

• Adquiere una pequeña Start-up.

• Haz un Joint venture con una Start-up exitosa.
• Contrata innovadores reconocidos como consultores
que vengan a pensar contigo en tu negocio.
• Organiza Hackatones.
• Organiza competencias de innovación.
Incentivos
• Psicología del comportamiento y
la motivación.
• Programas de Asignación cortas
(Fellowships).
• Premios y Reconocimientos.
• Convenios con Universidades.
• Sabáticos.
• Reparto de Utilidades.
• Patentes Internas.
• Refuerzo Positivo ayuda
• Visibilidad del Obejtivo Logrado ayuda
• Imagen Positiva ayuda
• Misión y Propósito ayuda
• Entendimiento del Impacto ayuda
• Logro de Proyectos Complejos ayuda
El dinero se vuelve importante de dos
maneras:
• Para sacar el dinero de la ecuación.
• Si los anteriores no existe.
Espacios

• Arquitectura

• Impactos

• Actitudes
 The Rad
Lab

MIT is where it all started © 2017 Sanjay Sarma

And where it
continues to evolve

© 2017 Sanjay Sarma

 space
and
product

© 2017 Sanjay Sarma

 dddd

Pixar Headquarters
Emeryville, CA

And where it
continues to evolve

© 2017 Sanjay Sarma

 New Apple Headquarters
Cupertino, CA

And where it
continues to evolve

© 20157Sanjay Sarma
¿Qué hacer si no tienes a la gente y el
espacio correctos?

• Busca una incubadora cerca de ti. http://cic.us

• Rota a tus empleados en la incubadora por temporadas.

• Abre una “oficina abierta”

• Trabaja en hoteles
Procesos
 Nuestro método fue
“Our method was to develop
desarrollar productos
integrated products, and
integrados, eso significó que
that meant
nuestros our tenian
procesos process
hadquetoser
beintegrados
integrated
y and
And where it
collaborative.”
colaborativos.
continues to evolve

© 2017 Sanjay Sarma

 Procesos
Tradicionales:
Por Etapas
• Procesos tradicionales:
• Estructurados
• Medibles
• Predecibles
• Limitaciones:
• No facilita la creatividad
• Intolerante a las ambigüedades
• Inflexible, lento
• Formal y Pesado
 Procesos por Etapas son
adecuados para aglunos
Proyectos
• Proyectos de Gran Escala o de Bajo
Instituciones de
Riesgo
Incertidumbre Tecnológica

Investigación pura
• Pero, es necesario un nuevo enfoque de
cara al cambio cultural
Dios
Lean • Se necesita un bote de carreras, no un
Ágil crucero
Proceso x
Etapas

Incertidumbre de Negocio
Procesos innovadores

• Identificar las ideas:

• ¿Cuáles son las principales amenazas de la
empresa?
• ¿Qué están pidiendo los clientes?
• ¿Qué está haciendo la competencia?
Procesos innovadores

• Innovación ágil:
• Enfocarse en las necesidades antes de pensar en productos
específicos
• Equipos 100% dedicados que se mantienen juntos desde el inicio
• Líder temerario que ya lo ha hecho antes
• Equipo independizado DEL RESTO DE LA EMPRESA
• INDEPENDENCIA EN TODOS LOS ASPECTOS
• ENTREGABLES EN LUGAR DE “HITOS”
• Entregables enfocados al cliente final
• Todos los aspectos del proyecto se desarrollan en paralelo
• El equipo se actualiza constantemente y se mantiene al día de todas las
situaciones
• Contacto directo con el cliente, dar mucho valor a las pruebas
• Probar, medir, reciclar y adaptar rápidamente
• Desplegar o matar el proyecto
Procesos innovadores

• Hacer o morir:
• Si la innovación está lista, ¿qué sigue?
• ¿Es un nuevo producto, herramienta, área, modelo de
negocio, o el futuro de la empresa?
• ¿Cómo lo vas a incentivar?
• Si la idea falló, aprende, sigue aprendiendo y
vuelve a intentarlo

http://www.cultofmac.com/124565/an-illustrated-history-of-the-ipod-and-its- massive-impact-ipod-10th-anniversary/
https://youtu.be/kN0SVBCJqLs?t=82
Proceso Tradicional
Caso de
Descubrir Analizar Desarrollo Pruebas Despliegue
Negocio

Procesos Innovadores Ideas que

muestran
Prueba Idea
potencial
Prueba Idea
Prueb
Idea
a

Equipo Diseñ
Equipo
MVP
CORE o MVP Diseño MVP CORE Diseño

CRECE
Caso
Desar de
rollo negoc
io Desarrol Caso de
lo negocio Caso de
Desarrollo
negocio
9 principios de la
innovación de google

1. La Innovación viene de cualquier lado

2. Foco en el usuario final
3. Apunta a ser 10 veces mejor de lo que es ahora
4. Apuesta por el conocimiento técnico
5. Entrega, prueba y recicla
6. Dale al equipo tiempo para pensar
7. Opensource como default en los diseños
8. Equivócate bien
9. La misión importa
ESTRATEGIA AMAZON
DONDE EMPIEZA LA INNOVACIÓN
atrás:
Empieza por el cliente y trabaja hacia atrás ajar hacia
rab
as p ara t
Pre gunt
l c l i e nte?
N T E ? ID A D de nte?
L IE T U N c l i e
é n e s el C u O POR nt e d el
¿ Qu i lema p orta
e l p ro b
m á s i m
U IE RE?
l es ICIO oQ
¿ Cu á l BE N EF
N ECE S ITA
l a ro e q u e n te?
á c l o c l i e
¿Est s q u é es IA d e tu
m o sabe P E RIENC
¿ Có e e s a EX
m o se v
¿ Có
“Hay muchas ventajas de tener un enfoque
centrado en el cliente, pero aquí está el más grande
de ellos: LOS CLIENTES SIEMPRE ESTARÁN
HERMOSAMENTE, MARAVILLOSAMENTE
INSATISFECHOS, aún cuando los reportes digan que
todos son felices y el negocio va muy bien. Aún si
ellos mismos no lo saben todavía, los clientes
quieren algo mejor, y el deseo de deleitar a tus
clientes será la motivación para que innoves en su
nombre.
 De dónde viene la información?

• Busca todos los días, todo el

tiempo
• Google Alerts
• Consulta las fuentes
• Networking, dentro y fuera
de tu círculo
• Lee patentes, white papers,
todo!
Date feedback y actualiza tus ideas
Identifica las Recopila Lista a todos los
Necesidades Información involucrados

Reconoce tus Análisis de

Especificaciones
fronteras Riesgos

Diseño
Diseño Creativo
Conceptual

Prototipo Verificación
gracias