Tema2 2023

Dpto.
Economía Financiera y Contabilidad

Universidad de Alicante
TEMA 2
GESTIÓN DE CLIENTES
1. Introducción.
2. Valoración de la política de crédito.
2.1. Valor actual de los flujos de caja
2.2. Aproximación en términos de Beneficios y Costes
2.3. Los descuentos por pronto pago
2.4. Varios pagos
3. Comprobantes de crédito comercial.
4. Análisis y decisión de crédito.
5. Gestión y Control del cobro.
1
© María J. Pastor – Leonardo Yáñez
2
Dpto. Economía Financiera y Contabilidad
1.- Introducción
ANC
FP
S
ACO
CLI AC
Tema 2
Tema 1 PCNO
PC Tema 4
Tema 3 TESOR. ACNO PCO

1. Introducción
CLIENTES
VENTAS COBROS
Dpto. Comercial Dpto. Financiero
La empresas pueden cobrar las ventas de tres formas:
1.- con cobro anticipado

3.- a crédito
2.- al contado
✓ De modo creciente las transacciones comerciales se realizan a crédito.

Esto se refleja en los Balances de las empresas en las cuentas de
clientes (ventas a crédito) y proveedores (compras a crédito)
✓ En este tema abordaremos la cuestión de las ventas a crédito: ventajas,

costes, valoración de la política de crédito…
3
1. Introducción
✓ Tradicionalmente muy poca preocupación sobre el crédito concedido a los

clientes. En cada sector de actividad hay unas prácticas habituales
en cuanto a plazos de cobro que se consideraban como datos de la
operativa y se aplicaban por costumbre.
✓ La mayor cultura financiera y el incremento de la morosidad comercial en

los últimos años lleva a las empresas a ser más conscientes de que la
inversión en clientes puede llegar a ser de las más importantes y
peligrosas que realiza la empresa, y se han empezado a plantear en serio
su política de crédito.
4
1. Introducción
Tareas para una adecuada gestión financiera de clientes:
1.- Valoración de la política de crédito. Es habitual implementar la política

de crédito comercial característica del sector de actividad (30,90 días…), o que
la decisión de dar aplazamiento esté en manos del área comercial ya que los
días de crédito son una variable condicionante de las ventas.
Es necesario valorar adecuadamente las política de crédito (valoración
financiera).
Dar crédito puede implicar vender más, pero recibiremos el flujo de caja en una
fecha futura y sujeto a riesgo (valorar flujos de caja sujeto a riesgo).
2.- Comprobantes del crédito comercial. La venta a crédito implica un

compromiso de pago futuro. Qué documentos tenemos que justifiquen el crédito:
Albarán, factura, pagaré comercial, letra de cambio.
5
1. Introducción
Tareas para una adecuada gestión financiera de clientes:
3.- Análisis y decisión de crédito. Al vender a crédito nos convertimos en

“prestamistas” y debemos preocuparnos por estimar la probabilidad de que el
cliente pague en el vencimiento. Esta probabilidad será un dato fundamental
en la decisión de dar crédito a un cliente o no.
Más concretamente, la decisión de crédito a un cliente vendrá dada por:
✓ Lo que cueste la venta
✓ El importe que cobraremos
✓ Cuando lo cobraremos
✓ La probabilidad de cobro
Valorar flujos de caja sujeto a riesgo
4.- Gestión y Control del cobro. Instrumentos de cobro, control, duración del
proceso mínima.
6
2. Valoración de la política de crédito
En la práctica el establecimiento de la política de crédito es una tarea complicada.
✓ Nos veremos condicionados por los días de crédito que por costumbre
se apliquen en el sector de actividad.
✓ Es habitual que la concesión de crédito esté en manos de la dirección

comercial, o incluso en manos de los vendedores, ya que los días de
crédito son una variable condicionante de las ventas.
✓ La política de crédito debe analizarse de forma conjunta con el área

financiera de la empresa, la valoración debe hacerse analizando el valor
actual de los flujos de caja.
7
➢ VENTAJAS de vender a crédito
VENDER MÁS Para los clientes pagar tarde es mejor.

Más ventas, más Flujos de Caja
➢ DESVENTAJAS de vender a crédito
EL FLUJO DE CAJA SE RECIBE EN UN FECHA FUTURA

Valor del dinero en el tiempo; Coste de oportunidad
HAY UN RIESGO DE IMPAGO al vencimiento, el flujo de caja no es seguro

está sujeto a incertidumbre. Es posible que parte de las ventas no se cobren.
Habrá que valorar los flujos de caja y tomar las decisiones siguiendo
el criterio de maximizar VAN.
8
Valoración de los efectos de una política de crédito.
Ejemplo 1:
Las ventas de su empresa ascienden a 500.000 euros y se realizan al
contado.
Un estudio de mercado realizado por el departamento comercial concluye
que si el plazo de aplazamiento de cobro fuese de 90 días se podrían captar
nuevos clientes. En concreto, nos informan que el incremento esperado de
las ventas sería del 20%.
Los costes de ventas representan el 80% del importe de ventas y esa tasa
de coste no se espera que cambien con la concesión de crédito. El riesgo de
impago se estima en un 2%.
Si el coste de capital de su empresa es del 10%, cuál es su opinión
acerca de esta política de crédito.
9
Momento actual (Política 0)
Ventas: 500.000
Coste de ventas: - 400.000 = (0,8 x 500.000)
En el momento actual vendemos al contado, nuestros flujos de caja por las

ventas se reciben en el momento cero.
VAN política 0 = -400.000+50000=100.000
Política 1 propuesta:
Ventas: 600.000
Coste de ventas: - 480.000 = (0,8 x 600.000)
-480.000 600.000
0 día 90
10
La política propuesta implica recibir los flujos de caja por ventas 90 días después
de la venta.
𝐹𝑇dia 90
VANpolítica1 = −𝐹𝑇0 + 𝑉𝐴 = −𝐹𝑇0 + 90
1+𝐾 360
600.000
VANpolítica1 = −480.000 + 90 = 105.872,5
1,1 360
Estamos suponiendo que todos los clientes pagan en el vencimiento. Pero dar
aplazamiento supone riesgo de impago. El FT futuro está sujeto a
incertidumbre.
Nos decían que el riesgo de impago se estima en un 2%. Esto significa que el FT
del día 90 no es totalmente cierto, está sujeto a una probabilidad del 98%.
11
-480.000 0,98*600.000
0 día 90
-480.000 588.000
0 día 90
588.000
VANpolítica1 = −480.000 + 90 = 94.155 < VANpolítica 0
1,1 360
El coste financiero del aplazamiento más el coste por impago hacen que esta
política1 no sea deseable ya que el VAN de la política1 es menor que 100.000
que era el VAN de la política inicial.
12
Valorar adecuadamente una política de crédito implica valorar el efecto en:
✓ Las ventas, flujos de caja
✓ El riesgo, probabilidad asociada a los flujos de caja
✓ El tiempo, fecha de cobro.
El efecto en esas tres variables se mide con el cálculo del VAN.
La política1 es deseable si VAN1 > VAN0 es decir si ΔVAN > 0
Veamos como un cálculo aproximado al criterio del VAN que valora

adecuadamente los tres efectos, es estimar:
1.- El incremento esperado en beneficio por las mayores ventas, teniendo

en cuenta el posible impago. ΔB
2.- El incremento en coste financiero por el aplazamiento en el cobro de

las ventas. ΔC
3.- La política será deseable si ΔB > ΔC
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2.2. Beneficios y Costes
Paso 1.- Estimamos ∆B = B1 – B0

∆B: Efecto de los mayores ingresos minorado por posible impagos
Condiciones actuales Condiciones nuevas

Política 0 Política 1
Ingresos por ventas Ingresos0 Ingresos1
(Impagados) (Impagados0) (Impagados1)
(Coste ventas) (Coste ventas0) (Coste ventas1)
BENEFICIO de ventas B0 B1
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Paso 2.- Estimamos ∆C = C1 – C0
∆C: Efecto en el coste financiero por ventas a crédito
Vender a crédito implica una inmovilización de recursos. Es una inversión

que hay que financiar.
Por ejemplo, si las ventas anuales de su empresa ascienden a 1.000.000 € y

los días aplazamiento son 90, la inversión promedio en clientes sería:
1.000.000
Fondos promedio invertidos = × 90 = 250.000
360
La obtención de los 250.000 € tiene un coste financiero ya sea por financiación

ajena o propia.
El coste medio de la financiación propia y ajena se estima con la variable coste
medio de capital, K.
15
Si el coste de capital es 6% anual. El coste financiero de la inversión en clientes:
Coste financiero clientes=0,06 × 250.000=15.000
Coste financiero clientes
ventas año
C=k dias de cobro
360
16
Estimamos ∆C = C1 – C0
ventas año0
C0 =k dias de cobro0
360
ventas año1
C1 =k dias de cobro1
360
∆C = C1 – C0
Se concererá más crédito si ΔB > ΔC
17
Volvamos a nuestro Ejemplo 1:
Las ventas de su empresa ascienden a 500.000 euros y se realizan al contado.
Un estudio de mercado realizado por el departamento comercial concluye que si
el plazo de aplazamiento de cobro fuese de 90 días se podrían captar nuevos
clientes. En concreto, nos informan que el incremento esperado de las ventas
sería del 20%.
Los costes de ventas representan el 80% del importe de ventas y esa tasa de
coste no se espera que cambien con la concesión de crédito. El riesgo de impago
se estima en un 2%.
Si el coste de capital de su empresa es del 10%, cuál es su opinión acerca de
esta política de crédito.
Si no teníamos en cuenta el riesgo de impago ∆VAN = 5.872,5

Si incluíamos el riesgo de impago ∆VAN = - 5.845
La política 1 no era deseable
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Realizamos el cálculo con la aproximación de Beneficios y Costes.
Paso 1.− Calculo de ΔB = B1 − B0 Imaginemos que no incluimos el riesgo

de impago

Política 0: contado Política 1: 90 días
Ingresos por ventas 500.000 500.000x1,2=600.000
(Impagados)
(Coste ventas) ( 0,8x500.000=400.000 ) ( 0,8x600.000= 480.000)
BENEFICIO de 100.000 120.000

ventas
ΔB=120.000−100.000=20.000€
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Paso 2.− Cálculo de ΔC
En el momento actual su empresa no vende a crédito. No tiene fondos

invertidos en clientes ni coste financiero por ello. C0= 0
La propuesta de concesión de crédito implicará la inmovilización de recursos. Los

fondos promedio invertidos en clientes con la política propuesta serán:
90
Fondos promedio invertidos =600.000 × = 150.000
360
Si el coste de capital es del 10% anual. El coste financiero de clientes es:
Coste financiero clientes= C1 =0,10 × 150.000=15.000
ΔC=15.000 ΔBN=20000 − 15.000 = 5000
20
Realizamos el cálculo con la aproximación de Beneficios y Costes.
Paso 1.− Calculo de ΔB = B1 − B0 Incluimos el riesgo de impago

Política 0: contado Política 1: 90 días
Ingresos por ventas 500.000 500.000x1,2=600.000
(Impagados) ( 0,02x600.000=12.000)
(Coste ventas) ( 0,8x500.000=400.000 ) ( 0,8x600.000= 480.000)
BENEFICIO de 100.000 108.000

ventas
ΔB=108.000−100.000=8.000€
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Paso 2.− Cálculo de ΔC
ΔC=15.000
ΔBN=8000 − 15.000 = −7000
✓ El incremento en costes por financiar la inversión en clientes

supera los mayores beneficios de las mayores ventas.
✓ La política 1 propuesta no es deseable.
✓ Misma conclusión que con el análisis VAN
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Para valorar las políticas de crédito utilizaremos la aproximación en

términos de analizar beneficios y costes
Una política de crédito sólo será aceptable si:
El incremento del beneficio como consecuencia de vender más

(minorando los posibles impagados) supera el incremento en los costes
financieros por la inmovilización de recursos que hay que financiar.
ΔB > ΔC (ΔVAN > 0)
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Nomenclatura que utilizaremos
S = ventas anuales de la empresa (ingresos)

v = % de coste de las ventas
CV = importe en u.m. de costes de ventas del año= vS
f= % de ventas impagadas al vencimiento
F = importe en u.m. de ventas impagadas al vencimiento = fS
d = Periodo de crédito o periodo de cobro = días de aplazamiento en el cobro
Condiciones de venta “neto d”

0 d
24
Paso 1.- Cálculo de ∆B = B1 – B0

Política 0 Política 1
Ingresos por ventas S0 S1
(Impagados) (f0S0) (f1S1)
(Coste ventas) (v0S0) (v1S1)
BENEFICIO de ventas B0 B1
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Paso 2.- Cálculo de ∆C = C1 – C0
S0
C0 =k d
360 0
S1
C1 =k d
360 1
∆C = C1 – C0
26
La empresa que vende a crédito puede plantearse ofrecer un descuento por

pronto pago, del x% sobre el importe de la factura.
Si el cliente paga al final del periodo de crédito (día d) paga el importe total
de la factura, pero si el cliente paga al contado paga el importe de su factura
minorado por el porcentaje de descuento.
Habrá clientes que prefieran el pronto pago, y paguen contado, y habrá

clientes que prefieran el aplazamiento.
Así, la empresa que vende a crédito ofreciendo descuentos por pronto pago
recibirá un porcentaje (q) de sus ventas al contado y un porcentaje (1–q) con
aplazamiento.
Las ventas recibidas al contado van minoradas por el descuento, mientras que
las ventas recibidas con aplazamiento no.
Este nuevo contexto tiene un efecto a la hora de estimar los

beneficios y costes de la política de crédito.
27
1. Los ingresos
Llamemos q (%) a la proporción de ventas cobradas con descuento pronto pago.
Para unas ventas S, una parte q de estas ventas se reciben al contado y

minoradas por el descuento (x) y la otra parte (1-q) se reciben
aplazadas y sin minorar por el descuento.
q S (1-x) + (1-q) S = q S – q Sx + S – q S = S – q Sx
Parte de ventas Parte de ventas

cobradas al contado cobradas en d
2. Los impagados
f es el % de ventas impagadas al vencimiento, la tasa de fallidos sobre las ventas
que tienen aplazamiento.
En este contexto, las ventas aplazadas son (1-q)S

Por lo que el coste por impago será f (1-q) S
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Cálculo del beneficio cuando la política es con pronto pago
Política de crédito
con pronto pago
Ingresos por ventas S - qSx

minorados por descuento
pronto pago
(Impagados) (f(1-q) S)
(Coste ventas) (vS)
BENEFICIO de ventas B
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El coste financiero de la inversión en clientes.
No todos los clientes pagan el día d, no todos los fondos S están invertidos d días
0 d
La parte q de las ventas se cobra

La parte 1- q de las ventas se
contado
cobra el día d
S
C=k (1−q) d
360
30
En la práctica puede ocurrir que el pronto pago sea el pago “al contado” o “casi
contado” . Es decir, que se ofrezca el descuento si el pago es en unos pocos días
(2, 3, 4 días)
Si el pronto pago es hasta el día y (por ejemplo día 3)
0 y d
La parte q de las ventas se cobra

La parte 1- q de las ventas se
el día y (además esas ventas se
cobra el día d
cobran con descuento)
S(1−x) S Coste financiero de

C=k q y+(1−q) d clientes en una política
360 360
con pronto pago
31
Nomenclatura
d = 90 días Si el cliente paga el día 90 paga el importe total.

x = % de descuento (2%)
y = periodo de descuento (3 días)
Condiciones de venta “2/3 neto 90”
Si el cliente paga hasta el día 3 se le aplica un descuento del 2%.
Condiciones de venta “x/y neto d”
Como se ha visto la introducción de descuento por pronto pago afecta a la

estimación de los beneficios y costes de la política de crédito
32
Una cuestión fundamental en la valoración de una política de descuentos

por pronto pago será la estimación de los clientes que van a a aceptar el
pronto pago.
La estimación de q
q = proporción de ventas de clientes que aceptan el

descuento por pronto pago
Pensemos un momento:
¿cómo deciden los clientes si quieren o no el
pronto pago?
33
¿Cómo decide el cliente si aceptar o no el descuento por pronto pago?
N(1-X) N = importe factura

Pronto pago
0 y d
✓ Depende del porcentaje del descuento y
N ✓ del momento del tiempo donde se paga
Aplazamiento con y sin dto.
0 y d
Así, el cliente debe estimar el coste que le supone no aceptar el descuento

por pronto pago y pagar el día d. Esto es el coste del aplazamiento.
Necesitamos medida del coste en tasa anual, que llamaremos r
Será la tasa anual de coste de la financiación operativa que ofrecemos a

los clientes.
34
La financiación operativa que ofrecemos no es gratuita, ya que se paga más por
disfrutar del aplazamiento.
Continuando con el ejemplo de condiciones “2/3 neto 90”. Si la factura de la compra

de un cliente asciende a 10.000€:
La financiación tiene coste. La estimación de
10.000(1-0,02) este coste debe hacerse de forma análoga a la
estimación de los costes de cualquier
alternativa de financiación no operativa.
0 3 90
10.000 Hay que valorar los flujos de caja y los

momentos del tiempo para estimar la tasa
0 3 90
anual de coste efectivo.
90−3
10.000(1−0,02) 1+r =10.000 0,02 360
360 r= = 8,4%
1−0,02 90−3
90−3
(1−0,02) + (1−0,02)r =1 X 360
360 r=
1−X d−y
35
X 360 r = coste de no aceptar el descuento por pronto pago

r=
1−X d−y
Coste (tasa anual) de la financiación que le ofrecemos
El cliente no acepta el descuento y quiere la financiación operativa, cuando:

el coste de no aceptarlo ( r ) < coste de la financiación alternativa
Coste de financiación alternativa = coste de capital, k
Si el cliente tiene un k=10%, la financiación que le ofrecemos tiene un coste menor

(r=8,4%). El cliente pagará con aplazamiento, esto es, NO ACEPTA el descuento por
pronto pago.
Si k del cliente > r el cliente no acepta el descuento por pronto pago
Si k del cliente < r el cliente acepta el descuento por pronto pago
Los clientes con k < r serán los que acepten el descuento por pronto pago
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Volviendo a la estimación de q:
q = proporción de ventas de clientes que aceptan el
Los clientes con k < r serán los que acepten el

q será la proporción de ventas de clientes con k < r
Así, cuando nos planteamos vender a crédito con pronto pago deberemos:
1) Estimar r, esto es, la tasa anual de cote de la financiación operativa que

ofrecemos
1) Estimar los clientes con k<r, para estimar las ventas que cobraremos en
pronto pago (q)
37
2.4 Varios pagos
Ejemplo 1 (varios pagos):

contado.
que si el plazo de aplazamiento de cobro fuese de 90 días en tres pagos
iguales a 30, 60 y 90 días, se podrían captar nuevos clientes. En concreto,
nos informan que el incremento esperado de las ventas sería del 20%.
38
2.4 Varios pagos
Aproximación Beneficios y Costes
P0 = Contado P1 = 30/60/90
VENTAS S0 = 500.000 S1 = 500.000 * 1,2= 600.000
f1 = 0,02; F1 = 600.000*0,02 =
- Fallidos f0 = 0; F0 = 0
12.000
v0 = 0,8; v1 = 0,8;
- COSTE VENTAS CV0 = 500.000 * 0,8 = CV1 = 600.000 * 0,8 =
400.000 480.000
= BENEFICIO B0 = 100.000 B1 = 108.000
∆B = B1 – B0 = 8.000
39
2.4 Varios pagos
COSTES FINANCIEROS
𝐶0 = 0
200.000 200.000 200.000
0 30 60 90
30 60 90
𝐶1 = 200.000 ∗ 360 ∗ 0,1 + 200.000 ∗ 360 ∗ 0,1 + 200.000 ∗ 360 ∗ 0,1 ;
𝑪𝟏 = 10.000
∆𝐶 = 𝐶1 − 𝐶0 = 𝟏𝟎. 𝟎𝟎𝟎
𝐵𝑁 = ∆𝐵 − ∆𝐶 = 8.000 − 10.000 = −𝟐. 𝟎𝟎𝟎
NO ES CONVENIENTE EL CAMBIO DE POLÍTICA

40
2.4 Varios pagos
Valor Actual Neto
P0 = Contado
500.000
-400.000
100.000
𝑉𝐴𝑁0 =100.000
41
2.4 Varios pagos
P1 = 30/60/90
-480.000 196.000 196.000 196.000
0 30 60 90
196.000 196.000 196.000

𝑉𝐴𝑁1 = −480.000 + 30 + 60 + 90 = 𝟗𝟖. 𝟕𝟒𝟓, 𝟓𝟕
1+0,1 365 1+0,1 365 1+0,1 365
Concepto d Fi Fi actualizado
Coste venta 0 -480.000 -480.000,00
𝑽𝑨𝑵𝟏 < 𝑽𝑨𝑵𝟎
Pago 1 30 196.000 194.449,43
pago 2 60 196.000 192.911,13
Pago 3 90 196.000 191.385,00
98.745,57
42
2.4 Varios pagos
Ejemplo 1 (varios pagos y descuento pronto pago):

contado.
que si el plazo de aplazamiento de cobro fuese de 90 días en tres pagos
iguales a 30, 60 y 90 días y se ofrece un descuento del 3% por pago hasta
10 días desde la fecha de factura, se podrían captar nuevos clientes. En
concreto, nos informan que el incremento esperado de las ventas sería del
20%.
Se estima que el 40% de las ventas optarán por el pronto pago.
43
2.4 Varios pagos
P0 = Contado P1 = [3/10; neto 30/60/90]
VENTAS S0 = 500.000 S1 = 500.000 * 1,2= 600.000
- Descuentos pronto Dto1= 600.000 * 0,4 * 0,03 =

Dto0= 0
pago 7.200
f1 = 0,02;
- Fallidos f0 = 0; F0 = 0
F1 = 600.000*(1-0,4)*0,02 = 7.200
v0 = 0,8; v1 = 0,8;
- COSTE VENTAS CV0 = 500.000 * 0,8 = CV1 = 600.000 * 0,8 =
400.000 480.000
= BENEFICIO B0 = 100.000 B1 = 105.600
∆B = B1 – B0 = 5.600
44
2.4 Varios pagos
P1 = [x/y; neto c1/c2/c3] =[3/10; neto 30/60/90]
Día (10) ; pronto pago = q * S * (1-x) = 0,4 * 600.000 * (1-0,03) = 232.800
Pago aplazado = S * (1-q) = 600.000 * (1-0,4) = 360.000
en tres pagos iguales (360.000 / 3 ) = 120.000
45
2.4 Varios pagos
COSTES FINANCIEROS
𝐶0 = 0
232.800 120.000 120.000 120.000
0 10 30 60 90
10 30 60
𝐶1 = 232.800 ∗ 360 ∗ 0,1 + 120.000 ∗ 360 ∗ 0,1 + 120.000 ∗ 360 ∗ 0,1 +
90
+ 120.000 ∗ 360 ∗ 0,1 = 6.647
∆𝐶 = 𝐶1 − 𝐶0 = 𝟔. 𝟔𝟒𝟕
𝐵𝑁 = ∆𝐵 − ∆𝐶 = 5.600 − 6.647 = −𝟏. 𝟎𝟒𝟕
46
2.4 Varios pagos
Valor Actual Neto
P0 = Contado
500.000
-400.000
100.000
𝑉𝐴𝑁0 =100.000
47
2.4 Varios pagos
P1 = [3/10; neto 30/60/90]
-480.000 232.800 117.600 117.600 117.600
0 10 30 60 90
232.800 117.600 117.600 117.600

𝑉𝐴𝑁1 = −480.000 + 10 + 30 + 60 + 90 = 𝟗𝟗. 𝟒𝟑𝟏, 𝟖𝟐
1+0,1 365 1+0,1 365 1+0,1 365 1+0,1 365
𝑽𝑨𝑵𝟏 < 𝑽𝑨𝑵𝟎

Concepto d Fi Fi actualizado
Coste venta 0 -480.000 -480.000,00
pronto pago 10 232.800 232.184,48
Pago 1 30 117.600 116.669,66
pago 2 60 117.600 115.746,68
Pago 3 90 117.600 114.831,00
99.431,82

48
3.- Comprobantes de crédito comercial
La venta a crédito implica el cobro en una fecha futura y riesgo de no cobrar.
¿Qué documentos tenemos que justifiquen el crédito?
➢ Albarán: firmado por el cliente, justifica la entrega de mercancías, debe

recoger el detalle de los productos entregados (fecha entrega)
➢ Factura: importe y condiciones de pago, así como albarán o albaranes

correspondientes (si los hay)
¿fecha de la factura? Puede coincidir o no con la entrega
✓ Envío factura junto con mercancía (albarán/factura)

fecha factura = fecha entrega= inicio del cómputo de los días para el cobro.
✓ Envío factura después de mercancía. Después de la confirmación del pedido

con la firma del albarán (o albaranes) se contabiliza y se factura.
La fecha factura es posterior a la entrega ¡Cuidado con el inicio del cómputo de
los días de cobro!
49
50
51
Siguiendo con los posibles documentos que justifiquen el crédito:
➢ Pagaré comercial: documento de pago aplazado (emisión antes del

vencimiento)
➢ Letra de cambio: documento de pago aplazado (emisión antes del
vencimiento)
➢ Cheque: documento de pago a la vista (emisión en el vencimiento)
✓ Los tres documentos son títulos ejecutivos que se regulan en la

Ley Cambiaria y del Cheque.
✓ Para ser reconocidos como tales títulos ejecutivos deben cumplir

unos requisitos formales recogidos en la citada Ley.
52
➢ Pagaré comercial: documento de pago aplazado.

Promesa de pagar una cantidad de dinero en un futuro a su legítimo tenedor.
Funcionamiento:
Después de recibir la mercancía el cliente emite el pagaré EMISOR: cliente
Dando orden de pago por importe y fecha pactados. BENEFICIARIO: proveedor
✓ Como proveedores lo tendremos antes del vencimiento y es un comprobante

del crédito.
✓ Generalmente serán pagarés impresos por el Banco del cliente que lo

emite contra una de sus cuentas. Pero también se pueden emitir pagares
editados por la propia empresa.
53
54
Requisitos formales, para tener la consideración de título ejecutivo:
✓ La denominación PAGARÉ inserta en el documento.

Hay empresas que editan sus propios pagarés y por no aparecer la
denominación expresa carecen de fuerza ejecutiva.
✓ Promesa de pagar una cantidad de dinero en una fecha futura: El

importe a pagar y la fecha (si no hay será a la vista).
✓ Nombre del beneficiario (persona física o jurídica), no se admite al portador.
✓ Lugar y fecha de emisión, así como la firma manual del emisor (no válidos
medios mecánicos).
55
Lo emite el proveedor, dando una orden de pago.
➢ letra de cambio
Recoge la obligación de pago del cliente
El cliente reconoce la deuda “aceptando” letra
TÍTULO EJECUTIVO: Requisitos formales
✓ Denominación LETRA DE CAMBIO inserta en el documento.

✓ Orden de pagar una suma determinada y el nombre del que debe pagar.
✓ Indicación de la fecha y el lugar donde el pago debe efectuarse.
✓ Beneficiario del pago (que suele coincidir con el emisor).
✓ Fecha y lugar de emisión.
✓ Firma del emisor y del deudor (“aceptando” la obligación de pago ).
En desuso por el engorro de su manejo:

✓ Comprar papel timbrado, que además tiene un coste.
✓ Se pierde tiempo y recursos con el proceso de aceptación.
Relegada a determinados sectores.
56
57
➢ Cheque: documento que recoge una orden de pago a la vista.

El cliente da la orden a su banco para pagar al beneficiario (proveedor).
El cheque se emite en el vencimiento no antes.
El cheque es el tercer título ejecutivo junto con la letra y el pagaré,
recogido en la Ley Cambiaria.
TÍTULO EJECUTIVO: Requisitos formales
✓ La denominación CHEQUE inserta en el documento.

✓ El importe a pagar y beneficiario (si no al portador)
✓ Identificación del banco al que va dirigida la orden.
✓ Lugar, fecha de emisión y firma del emisor.
58
59
4.- Análisis y decisión de crédito
Como “prestamistas” debemos recopilar información y evaluar a los solicitantes
del crédito para determinar si “están a la altura”.
Esta tarea de análisis va a implicar:

1) Recopilar información
2) Analizar esta información para estimar la probabilidad de pago del cliente y
en base a ella
3) tomar la decisión del crédito
➢ OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Cuando aparece un potencial cliente a crédito, debemos recopilar cuanta
más información mejor acerca de su capacidad de pago.
El primer paso puede ser pedir a los clientes que rellenen diferentes formularios
donde se solicita información financiera y crediticia.
La información que nos suministra el propio cliente puede estar sesgada y es

necesario completar con información adicional de otras fuentes.
60
Fuentes de información:
1. Los Estados Financieros (auditados) de los últimos años servirán para
valorar su estabilidad financiera, su liquidez, rentabilidad, capacidad de
endeudamiento… Que no estén auditados o que no haya voluntad a facilitarlos es
una “mala señal”.
2. Registros de información crediticia. Registros de morosos: RAI, ASNEF;

registros sectoriales, o asociaciones que comparten la información crediticia con sus
miembros. Están proliferando las asociaciones de gestores del crédito. Son
agrupaciones sectoriales que reúnen a los responsables del crédito de compañías de
un mismo sector, y en ellas se intercambia información sobre aquellos clientes
morosos.
3. Información de otros proveedores: historial de pagos, relaciones
empresariales.
4. Información de entidades financieras. Son agentes con mucha información
pero con restricciones para suministrarla. Listados de clientes con efectos devueltos
ó preguntar si nos aceptarían papel al descuento del cliente y en qué condiciones.
5. Informes de empresas especializadas en la calificación de solvencia.

61
Buscamos una herramienta para a partir de toda la información

estimar la probabilidad de pago del cliente
El análisis tradicional del crédito a clientes se basaba en agrupar la

información en características y otorgar al cliente una puntuación
con relación a cada una de estas características. Así, cada cliente tiene
un puntuación total en base a su nivel de riesgo.
Evaluación de clientes en base a 5 características: Test de 5 Cs del crédito

Se agrupa la información obtenida en 5 características y se le otorga al cliente
una “puntuación” con respecto a cada característica.
62
Test de 5 Cs del crédito
1.- Carácter: honestidad, puntualidad, formalidad…trayectoria de “buen pagador”

Información obtenida de historial de pagos pasado, otros proveedores, bancos o
compañías de calificación de solvencia. ¿Fuerte ó débil?
2.- Capital: Información de sus Estados Financieros. Activo, deudas, liquidez…

¿Fuerte ó débil?
3.- Capacidad de cumplir obligaciones. Información que demuestre posibilidad de

pago futuro: crecimiento previsto, operaciones, canales de distribución, sucursales ...
¿Fuerte ó débil?
4.- Colateral. Activos como garantía. ¿Fuerte ó débil?
5.- Condiciones externas del entorno, de la Economía, del sector, de la

competencia… ¿Fuerte ó débil?
63
• Cada cliente tendrá una combinación de posiciones fuertes y débiles

Cliente 1……………….. FFFFF
Cliente 2……………….. FDDFD
Esto puede valer para clasificar a los clientes, más posiciones débiles más
riesgo de impago.
• A cada combinación se le podría asociar una probabilidad de pago
Cliente 1……………….. FFFFF……………p=100%

Cliente 2……………….. FDDFD …………p=40% ?
Sin embargo esto es muy SUBJETIVO
Herramienta aplicable para clasificar a los clientes o para descartar los

excesivamente arriesgados pero es excesivamente subjetivo para la
estimación de p
64
65
Esta herramienta puede servir para clasificar a los clientes según su riesgo
y para descartar a los excesivamente arriesgados, pero no es adecuado para
obtener una estimación objetiva de probabilidad de pago del cliente.
Esta evaluación tradicional se vuelve todavía menos apropiada con la apertura

de mercados y las relaciones cada vez más impersonales. Así, en la década de los
60, en USA comenzaron a aplicarse las técnicas credit scoring.
Modernas
Credit scoring abarca todas las técnicas y modelos estadísticos que ayudan a los
prestamistas a decidir, con rigurosa base matemática, a quién dar crédito y
cuánto. Para esto se utiliza información de una gran muestra de antiguos clientes.
Diversos métodos credit scoring pero el más común es el basado en el análisis

de regresión discriminante.
66
¿En qué consiste?
1.- Identifica los factores que influyen en que el cliente pague o no (Xi)
Variables explicativas: ratios, historial de pagos, garantías…

Si cliente individual, salario, nº hijos, edad…
2.- Ponderaciones Wi que mejor ajustan la regresión: C=W1 𝑋1 + W2 𝑋2 +...+ Wn 𝑋n
3.- C es el Credit Score del cliente p = probabilidad de pago
Habitualmente, una empresa de mediano tamaño no suele disponer de medios

para realizar este tipo de estimaciones. Estas tareas suelen encomendarse a
empresas especializadas en calificación de solvencia o suelen contratarse
como parte de los servicios de los seguros de crédito o contratos de factoring.
67
Decidir si se vende o no un pedido a crédito a un determinado cliente. “neto d”
✓ Lo que cueste la venta C

Decisión ✓ El importe que cobraremos N VAN de los flujos de caja
depende de:
✓ Cuando lo cobraremos d
✓ La probabilidad de cobro p
Árbol de decisión: Esquematizar cada decisión, dónde flujos y con qué probabilidades
Día 0 Día d
p N
-C ¿VAN (si)?
si
Decisión 1-p 0
no 0 0 VAN (no) = 0
N
VAN (si) = −C+p d Cuando VAN (si) > 0 Sí crédito al
(1+k)360 cliente
68
Las condiciones de venta de su empresa son “neto 60”. Estamos analizando a
un nuevo cliente que quiere realizar un pedido de 100 unidades de un producto.
El precio unitario de venta es de 25 € y el coste del 70%.
Solicitamos a una empresa especializada la calificación del cliente y nos informan

que existen algunos factores de riesgo y que su probabilidad estimada de pago es
del 60%.
a) Sabiendo que el coste medio de capital para su empresa es el 9% se debe
decidir si se conceden esas condiciones de crédito a ese cliente.
d = 60
N 2500
N = 100 x 25 = 2500 VAN = − C + p d
= −1750 + 0,6 60 = −271,39
C = 2500 x 0,7 = 1750 (1+k)360 1 + 0,09 360
P = 0,6
K = 0,09 NO a esas condiciones de crédito
b) Indique la probabilidad mínima de pago que debe tener el cliente para que
la decisión sea sí venderle en esas condiciones.
2500
VAN = − 1750 + p 60 =0 P = 71%
1 + 0,09 360
69
“x/y neto d” Probabilidad q de que el cliente acepte el descuento

Día 0 Día y Día d
N (1-X)
q
-C p N
si 1-q
Decisión 1-p 0
no 0 0
VAN (no) = 0
N(1−X) N
VAN (si) = −C+q y + (1−q) p d
(1+k)360 (1+k)360
Cuando VAN (si) > 0 Sí crédito al cliente
70
Dpto. Economía Financiera y Contabilidad 5- Gestión y Control del cobro
Análisis de crédito Gestión del cobro
Política de crédito
Instrumentos de crédito
Albaranes
Pedidos FACTURAS
Catálogo
Cargos
Abonos
RECIBIDOS
TESORERÍA Negociados DOC.
COBRO
En Cartera
SIN
RECIBIR
Impagados
Morosidad
71
5- Gestión y Control del cobro
Ventas a crédito: hay un periodo de tiempo entre la venta y el cobro.
Analicemos ese periodo
Venta: pedido Entrega (albarán) vencimiento cobro
flotación
Periodo suministro factura Incluirá los días de crédito
Debe quedar claro la fecha del inicio del cómputo de los días
• Fecha del pedido ¿? muy raro
• Fecha de entrega ¿?
• Fecha de factura lo más habitual, podrá coincidir o no con la entrega
Contando los días de crédito a partir del inicio del cómputo se determina la fecha
de vencimiento que, generalmente, no coincide con la fecha de real de cobro
debido a la flotación.
72
Una tarea importante será determinar este plazo real de cobro e intentar
que los retrasos debido a la flotación sean lo menor posible.
La flotación dependerá del instrumento de cobro: metálico, cheque,

transferencia…, (los instrumentos se verán con detalle en el tema siguiente).
Los retrasos pueden deberse, por ejemplo, a la instrumentación en el cobro
(cheques), a la política de valoración bancaria, a ineficiencias en el
departamento de cobro, a impuntualidad del cliente…
El control del cobro implica analizar:
• ¿Cuánto estamos tardando en cobrar?
• ¿Coincide con el periodo de crédito establecido?
• Causas de las diferencias para reducirlas.
Ratio contable Periodo Medio de Cobro (PMC)

73
Una estimación de los días que la empresa está tardando en cobrar es el ratio
Periodo Medio de Cobro (PMC)
saldo medio clientes ventas periodo de estudio

PMC= ventas medias diarias =
ventas medias diarias días periodo de estudio
Para periodo de un año

saldo medio clientes
PMC= x 360
ventas año ventas año
ventas medias diarias =
360
Cuidado, cuando las ventas no son estables, resultados sesgados!!

Debe calcularse en periodo con ventas estables .
Como control del cobro podemos comparar el ratio PMC real con el periodo
previsto y si hay diferencias analizar las causas.
74
Otra herramienta de control es el Análisis de la antigüedad del saldo de
Clientes
El estudio se suele realizar por meses y consiste en ver del saldo de clientes de cada
mes qué parte son ventas realizadas en ese mes y qué parte son ventas de cada uno
de los meses anteriores (antigüedad)
P.ej. En marzo:
0 a 1 mes de antigüedad:
97.6/153.4=63.6%
1 a 2 meses de antigüedad:
44.8/153.4=29.2%
2 a 3 meses de antigüedad:
10/153.4=6.52%
Más de 3 meses antigüedad:
1/153.4=0.65%
Si d = 60 días (2 meses)
el 7.17% de saldo son
clientes retrasados
75
Una vez identificado el porcentaje de ventas retrasadas en el cobro. Descubrir las
causas del retraso:
Instrumento de cobro Política bancaria de valoración Departamento de cobro
Impuntualidad del cliente Venta impagada
En caso de impago: esfuerzo de cobro
• Comprobar que el cliente tiene la factura y que está conforme.
• No conforme: solucionar el problema , si tiene problemas para pagar:

negociar un nuevo aplazamiento.
• Si sigue el impago, cortar el suministro, e insistencia (email, teléfono, visita

personal, burofax..)
• Interponer recurso legal.
• Empresas gestión morosos: el cobrador del frac, el monasterio del cobro…
76
Los datos de ventas y cobros se muestran en la siguiente tabla obtenida del

Registro de documentos de cobro. SE PIDE: Analizar la gestión de cobro
Fecha actual 30/04/2023

P I
Ref. Fra. Fecha Fra. Documento Plazo Vencimiento Importe Fecha Cobro
1144 1 21/01/2023 Letra de cambio 30 20/02/2023 3.333,33 20/02/2023
1145 1 21/01/2023 Letra de cambio 60 22/03/2023 3.333,33 22/03/2023
1146 1 21/01/2023 Letra de cambio 90 21/04/2023 3.333,34
1149 2 09/02/2023 Letra de cambio 60 10/04/2023 10.000,00 10/04/2023
1151 2 09/02/2023 Letra de cambio 90 10/05/2023 10.000,00
1182 3 09/02/2023 Pagaré 60 10/04/2023 9.000,00 15/04/2023
1185 3 09/02/2023 Pagaré 90 10/05/2023 9.000,00
1222 4 24/02/2023 Pagaré 90 25/05/2023 6.000,00
1218 4 24/02/2023 Pagaré 60 25/04/2023 6.000,00
1228 5 04/03/2023 Letra de cambio 30 03/04/2023 5.000,00 03/04/2023
1229 5 04/03/2023 Letra de cambio 60 03/05/2023 5.000,00
1234 5 04/03/2023 Letra de cambio 90 02/06/2023 5.000,00
1242 6 10/03/2023 Pagaré 60 09/05/2023 8.000,00
1248 6 10/03/2023 Pagaré 90 08/06/2023 8.000,00
1263 7 17/02/2023 Efectivo / Recibo 60 18/04/2023 18.000,00 26/04/2023
Total 109.000,00
77
Fecha actual 30/04/2023 D A Ic Ia If
I P Días Importes
Fra. Fecha Fra. Documento Importe Plazo Vencimiento Fecha Cobro Estado Cobro Atraso Cobrado Atrasado En fecha IxP
1 21/01/2023 Letra de cambio 3.333,33 30 20/02/2023 20/02/2023 Cobrado 30 0 3.333,33 0,00 0,00 100.000
1 21/01/2023 Letra de cambio 3.333,34 90 21/04/2023 Atrasado 0 9 0,00 3.333,34 0,00 300.001
2 09/02/2023 Letra de cambio 10.000,00 90 10/05/2023 En fecha 0 0 0,00 0,00 10.000,00 900.000
3 09/02/2023 Pagaré 9.000,00 60 10/04/2023 15/04/2023 Cobrado 65 0 9.000,00 0,00 0,00 540.000
3 09/02/2023 Pagaré 9.000,00 90 10/05/2023 En fecha 0 0 0,00 0,00 9.000,00 810.000
4 24/02/2023 Pagaré 6.000,00 90 25/05/2023 En fecha 0 0 0,00 0,00 6.000,00 540.000
4 24/02/2023 Pagaré 6.000,00 60 25/04/2023 Atrasado 0 5 0,00 6.000,00 0,00 360.000
6 10/03/2023 Pagaré 8.000,00 60 09/05/2023 En fecha 0 0 0,00 0,00 8.000,00 480.000
6 10/03/2023 Pagaré 8.000,00 90 08/06/2023 En fecha 0 0 0,00 0,00 8.000,00 720.000
7 17/02/2023 Efectivo / Recibo 18.000,00 60 18/04/2023 26/04/2023 Cobrado 68 0 18.000,00 0,00 0,00 1.080.000
109.000 48.667 9.333 51.000 7.530.000
VENTAS Importe 109.000 Plazo medio cobro previsto 69,1
COBRADO Importe 48.667 Plazo medio cobro previsto 54,9

Plazo medio cobro real 58,7
ATRASADO Importe 9.333 Plazo medio cobro previsto 70,7

Plazo medio atraso real 6,4
EN FECHA Importe 51.000 Plazo medio cobro previsto 82,4
σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 ∗𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 σ 𝐼 ∗𝑃 7.530.000

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 = σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
= σ𝐼
= = 69,1
109.000
78
COBRADO
Fecha actual 30/04/2023 D A Ic Ia If

I P Días Importes
Fra. Fecha Fra. Documento Importe Plazo Vencimiento Fecha Cobro Estado Cobro Atraso Cobrado Atrasado En fecha IxP Ic x D
1 21/01/2023 Letra de cambio 3.333,33 30 20/02/2023 20/02/2023 Cobrado 30 0 3.333,33 0,00 0,00 100.000 100.000
3 09/02/2023 Pagaré 9.000,00 60 10/04/2023 15/04/2023 Cobrado 65 0 9.000,00 0,00 0,00 540.000 585.000
7 17/02/2023 Efectivo / Recibo 18.000,00 60 18/04/2023 26/04/2023 Cobrado 68 0 18.000,00 0,00 0,00 1.080.000 1.224.000
48.667 48.667 0 0 2.670.000 2.859.000
σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑑𝑜 ∗𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 σ 𝐼𝑐∗𝑃 2.670.000

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 = σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
= σ 𝐼𝑐
= 48.666,66 = 54,9
σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑑𝑜∗𝐷í𝑎𝑠 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜 σ 𝐼𝑐∗𝐷 2.859.000

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 = σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
= σ 𝐼𝑐
= = 58,7
48.666,66
79
ATRASADO
Fecha actual 30/04/2023 A Ia
I P Números
Fra. Fecha Fra. Documento Importe Plazo Vencimiento Estado Atraso Atrasado I x A Ia x P
1 21/01/2023 Letra de cambio 3.333,34 90 21/04/2023 Atrasado 9 3.333,34 30.000 300.001
4 24/02/2023 Pagaré 6.000,00 60 25/04/2023 Atrasado 5 6.000,00 30.000 360.000
9.333 9.333 60.000 660.001
σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑎𝑑𝑜 ∗𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 σ 𝐼𝑎∗𝑃 660.001

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 = σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑎𝑑𝑜
= σ 𝐼𝑎
= 9.333,34 = 70,7
σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑎𝑑𝑜∗𝐴𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 σ 𝐼𝑎∗𝐴 60.000

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 = σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑎𝑑𝑜
= σ 𝐼𝑎
= 9.333,34 = 6,4
80
EN FECHA
Fecha actual 30/04/2023 If
I P
Fra. Fecha Fra. Documento Importe Plazo Vencimiento Fecha Cobro Estado En fecha IxP
2 09/02/2023 Letra de cambio 10.000,00 90 10/05/2023 En fecha 10.000,00 900.000
3 09/02/2023 Pagaré 9.000,00 90 10/05/2023 En fecha 9.000,00 810.000
4 24/02/2023 Pagaré 6.000,00 90 25/05/2023 En fecha 6.000,00 540.000
6 10/03/2023 Pagaré 8.000,00 60 09/05/2023 En fecha 8.000,00 480.000
6 10/03/2023 Pagaré 8.000,00 90 08/06/2023 En fecha 8.000,00 720.000
51.000 51.000 4.200.000
σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑒𝑛 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 ∗𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 σ 𝐼𝑓∗𝑃 4.200.000

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 = σ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑒𝑛 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎
= σ 𝐼𝑓
= = 82,4
51.000
81

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Dpto.

Economía Financiera y Contabilidad

2. Valoración de la política de crédito.

2.1. Valor actual de los flujos de caja

2.2. Aproximación en términos de Beneficios y Costes

2.3. Los descuentos por pronto pago

2.4. Varios pagos

3. Comprobantes de crédito comercial.

4. Análisis y decisión de crédito.

5. Gestión y Control del cobro.

Tema 3 TESOR. ACNO PCO

La empresas pueden cobrar las ventas de tres formas:

1.- con cobro anticipado

✓ De modo creciente las transacciones comerciales se realizan a crédito.

✓ En este tema abordaremos la cuestión de las ventas a crédito: ventajas,

✓ Tradicionalmente muy poca preocupación sobre el crédito concedido a los

✓ La mayor cultura financiera y el incremento de la morosidad comercial en

Tareas para una adecuada gestión financiera de clientes:

1.- Valoración de la política de crédito. Es habitual implementar la política

2.- Comprobantes del crédito comercial. La venta a crédito implica un

Tareas para una adecuada gestión financiera de clientes:

3.- Análisis y decisión de crédito. Al vender a crédito nos convertimos en

En la práctica el establecimiento de la política de crédito es una tarea complicada.

✓ Es habitual que la concesión de crédito esté en manos de la dirección

✓ La política de crédito debe analizarse de forma conjunta con el área

➢ VENTAJAS de vender a crédito

VENDER MÁS Para los clientes pagar tarde es mejor.

➢ DESVENTAJAS de vender a crédito

EL FLUJO DE CAJA SE RECIBE EN UN FECHA FUTURA

HAY UN RIESGO DE IMPAGO al vencimiento, el flujo de caja no es seguro

Valoración de los efectos de una política de crédito.

Momento actual (Política 0)

En el momento actual vendemos al contado, nuestros flujos de caja por las

VAN política 0 = -400.000+50000=100.000

El efecto en esas tres variables se mide con el cálculo del VAN.

La política1 es deseable si VAN1 > VAN0 es decir si ΔVAN > 0

Veamos como un cálculo aproximado al criterio del VAN que valora

1.- El incremento esperado en beneficio por las mayores ventas, teniendo

2.- El incremento en coste financiero por el aplazamiento en el cobro de

3.- La política será deseable si ΔB > ΔC

Paso 1.- Estimamos ∆B = B1 – B0

Condiciones actuales Condiciones nuevas

Ingresos por ventas Ingresos0 Ingresos1

(Impagados) (Impagados0) (Impagados1)

(Coste ventas) (Coste ventas0) (Coste ventas1)

Paso 2.- Estimamos ∆C = C1 – C0

∆C: Efecto en el coste financiero por ventas a crédito

Vender a crédito implica una inmovilización de recursos. Es una inversión

Por ejemplo, si las ventas anuales de su empresa ascienden a 1.000.000 € y

La obtención de los 250.000 € tiene un coste financiero ya sea por financiación

Si el coste de capital es 6% anual. El coste financiero de la inversión en clientes:

Coste financiero clientes=0,06 × 250.000=15.000

Coste financiero clientes

Se concererá más crédito si ΔB > ΔC

Si no teníamos en cuenta el riesgo de impago ∆VAN = 5.872,5

Paso 1.− Calculo de ΔB = B1 − B0 Imaginemos que no incluimos el riesgo

Condiciones actuales Condiciones nuevas

Ingresos por ventas 500.000 500.000x1,2=600.000

(Coste ventas) ( 0,8x500.000=400.000 ) ( 0,8x600.000= 480.000)

BENEFICIO de 100.000 120.000

En el momento actual su empresa no vende a crédito. No tiene fondos

La propuesta de concesión de crédito implicará la inmovilización de recursos. Los

Si el coste de capital es del 10% anual. El coste financiero de clientes es: