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Por: TCC

Una verdadera responsabilidad Logstica para una verdadera


RESPONSABILIDAD con el cliente
El cliente es nuestra razn de ser... estamos enfocados en el servicio al cliente... primero el cliente... el cliente siempre tiene la razn ... ... Cuantas veces ha escuchado frases como stas de empresas que nalmente lo defraudan, pues no han construido la estructura que se requiere para un proyecto tan, pero tan ambicioso, como mantener satisfechos a los clientes. Se podra decir que en buena medida la aplicacin de estrategias puntuales y no integrales, es la que en la mayora de los casos lleva a las empresas a perder competitividad de cara a la atencin efectiva y certera de los clientes. Est claro que una empresa debe elegir diferenciadores y enfocarse en sus fortalezas, pero eso no quiere decir que tiene la libertad para hacer mal otras tareas. El asunto se entiende ms fcilmente cuando en lugar de una empresa analizamos un pas. El caso de Colombia es excepcional para ejemplicar lo que no se debe hacer. Durante varias dcadas el pas trabaj de manera admirable para consolidar una oferta exportadora competitiva desde el punto de vista de producto, pero nos olvidamos que venderle al mundo dependa de muchas ms cosas. Siguiendo con el ejemplo, en Colombia se logr que la calidad de los productos no estuviera en discusin a la hora de negociar con el exterior y que incluso en segmentos como el de confecciones se reconociera un nivel superior, pero muy pocos cayeron en cuenta que la competitividad de los productos se meda en la puerta del cliente y no en la nuestra. Lo anterior es ms claro cuando vemos que mientras los asiticos se las arreglaron para venderle a EE.UU. desde el otro extremo del mundo, nosotros que estamos en la misma cuadra seguimos aadindole costos a nuestros excelentes productos, ante las deciencias en los procesos logsticos, lo que a su vez va muy de la mano con unas enormes carencias en materia de infraestructura. La inminencia de un Tratado de Libre Comercio (TLC) con EE.UU. y en general lo que podramos llamar la segunda ola de internacionalizacin de nuestra economa, ha desnud ado las carencias que tienen empresas y pas en materia de logstica e infraestructura. Basta con darle un vistazo a la llamada Agenda Interna para darse cuenta que todas las regiones se enfocan en solucionar estos temas.

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Hablando en trminos de mercadeo, podramos decir que Colombia y sus empresas lograron avanzar en tres de las cuatro P de las que se compone una estrategia completa. Hemos hecho bien las cosas en (Producto), nos las arreglamos para que el (Precio) resulte atractivo, logramos que conozcan nuestro oferta (Promocin), pero seguimos quedados en distribucin (Plaza). En las ya famosas Macrorruedas de Negocios, donde muchos empresarios colombianos han logrado dar a conocer sus productos ante miles de compradores internacionales, una de las principales preocupaciones de estos ltimos tiene que ver con la capacidad real de los productores para entregar pedidos de manera oportuna en los pases de destino. Aunque el dilema anterior tiene que ver con una limitada capacidad de produccin frente a mercados altamente demandantes, en muchos casos hay ms preocupacin por la falta de estructuras logsticas adecuadas, la ausencia de centros de distribucin internacional, escasa llegada de lneas martimas a los puertos y un pobre desarrollo vial y ferroviario. Un producto que no llega al cliente, no existe El diagnstico anterior no solamente es vlido para las empresas que atienden los mercados internacionales, los lderes de los diferentes mercados en Colombia son tambin lderes en el desarrollo de su estrategia logstica. Son empresas que han logrado entender que un excelente producto sin presencia oportuna ante los clientes sucumbir ante otro menos bueno pero que est siempre all. El auge de los almacenes de grandes supercies podramos decir que es el motor de la revolucin logstica empresarial en Colombia. Una vez cambiaron las relaciones de poder y fueron los comerciantes los que pusieron las reglas de juego, a las empresas proveedoras les toc recibir el costo del inventario de sus clientes y programarse para que ellos no tuvieran agotados en sus gndolas. Fue este cambio de relacin el que hizo que procesos como el Intercambio Electrnico de Datos (EDI) se hicieran cotidianos en nuestro medio, aportando competitividad a las empresas que los han venido acogiendo. Primero fueron las grandes empresas y ahora son los pequeos proveedores los que empiezan a transformar sus procesos logsticos para atender este importante canal de ventas. Esta accin de proveer comercios altamente tecnicados llev a los proveedores a comenzar a medir la efectividad de sus actividades logsticas, que en trminos generales se compone de tres indicadores que son: La velocidad del ciclo logstico, los costos agregados en el ciclo logstico y la calidad del servicio logstico, dando como factor preexistente la entrega a tiempo.
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Logstica: pensamiento y accin en cadena No podemos olvidar que lo que llamamos la cadena logstica involucra el almacenamiento, los inventarios, los suministros, el transporte, la distribucin, y el servicio al cliente. Un dato clave: no se puede hacer servicio al cliente si no tenemos estrategias adecuadas para que los dems factores nos permitan dar una respuesta oportuna y eciente. Un punto importante desde lo estratgico es que en las empresas no se puede asignar la construccin de una logstica eciente a un rea en particular. La logstica se puede ver como un elemento transversal que exige compromisos precisos de cada parte de la organizacin. El extenso camino entre materia prima y el servicio postventa lo enmarca la gestin logstica. Argumentar por que hay que tomarse en serio la gestin logstica es realmente fcil. Basta con mencionar la aparicin de las nuevas tecnologas de informacin y su inuencia en la disminucin de los costos y tiempos de transaccin. Tambin la creciente exigencia de los mercados y obviamente el proceso de globalizacin que nos multiplica, queramos o no, el rango de nuestros competidores.

Competitividad sin lmites desde la logstica Lo que podramos llamar el clmax de la competitividad a partir de la administracin logstica, est expresado en las empresas que renunciaron a los modelos de distribucin tradicionales, para dedicarse exclusivamente a los canales alternativos. Los dos ejemplos ms claros son las compaas de venta directa y las empresas que se decidieron a vender slo por Internet.
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Muchas empresas de cosmticos y de ropa interior, entre otras, han demostrado que un simple catlogo sustentado en una infraestructura logstica altamente eciente y automatizada, puede ser ms ecaz y rentable a la hora de vender y distribuir sus productos que los canales tradicionales, que aparecen cada vez ms saturados y competidos.

Si an no se convence de lo que puede hacer un proceso logstico eciente en trminos de competitividad, dele un vistazo a la estrategia del lder mundial en la venta de computadores personales (Dell Computer) para que se de cuenta como un sitio de Internet puede rebasar a todos los canales tradicionales de ventas, siempre y cuando tenga tras de s el ms evolucionado esquema logstico.

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