Peña Pérez Daniel de Jesús 2021

TRABAJO DE GRADO GRUPO DELTA
DIPLOMADO SIMULACIÓN GERENCIAL Y LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL 2021-1
Andrés Feria C.C 1020819297

aferiae@unbosque.edu.co
Daniel de Jesús Peña Pérez C.C 1018515643
ddpena@unbosque.edu.co
Diego Esteban Rodríguez C.C 1007404308
derodriguezc@unbosque.edu.co
Jorge Luis Sarmiento C.C 1126251098
jsarmientoe@unbosque.edu.co
Johan Steven Sánchez C.C 1016079085
jssanchezt@unbosque.edu.co
Director de Proyecto:
Héctor Rodrigo Ospina Estupiñán
Universidad El Bosque
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Opción de grado: Simulación Gerencial y Liderazgo Situacional
Bogotá D.C. mayo de 2021
ii
Resumen
El equipo que asumió la dirección de la compañía Delta Technologies en el lapso de 2020-
2023, a partir de su gestión directiva y estratégica con base al estudio de mercado, logró establecer
las metas y objetivos propuestos desde los factores externos e internos de la empresa y de esta
manera establecer las mejores decisiones.
El mercado de la tecnología es uno de los más amplios del mundo, Delta se ha destacado a
través del tiempo, sin embargo, la competencia es muy amplia y fuerte, pero, aun así, se han
obtenido excelentes resultados sobre todo en los ingresos; la compañía cuenta con 3 líneas de
producto, 2 abiertos para todo público y 1 con segmentación debido a su costo. Con estos datos y
análisis a profundidad de productos, compañía y mercado se inició con el planteamiento de las
decisiones para cada una de las divisiones de la compañía. Como principales acciones decidió
aumentar el gasto en estrategias de marketing con el fin de aumentar el posicionamiento de marca
y por ende, aumentar las ventas, además. decidió abrir una nueva fábrica con localización en China,
de esta manera, logró disminuir costos de producción, almacenamiento y transporte.
Delta tuvo momentos críticos con aumentos mínimos sobre el 5%, de los ingresos y las ventas,
e incluso crecimientos negativos del 3 a 4%, pero también ha tenido periodos exitosos con
crecimientos del 11 al 15%, de esta manera, logró posicionarse como una de las mejores compañías
en el sector de tecnología personal y hogar, indicando que al transcurrir del tiempo se puede
mantener esta tendencia.
Palabras clave: gerencia, tecnología, mercados, indicadores clave, ingresos, producción,
crecimiento, producto, estrategia, decisiones, compañía, competencia.

iii
Abstract
The team that took over the management of the company Delta Technologies in the period
2020-2023, from its management and strategic management based on market research, managed
to establish the goals and objectives proposed from the external and internal factors of the company
and thus establish the best decisions.
The technology market is one of the largest in the world, Delta has stood out over time,
however, the competition is very broad and strong, but even so, excellent results have been
obtained, especially in income; the company has 3 product lines, 2 open to all audiences and 1
with segmentation due to its cost. With this data and an in-depth analysis of products, company
and market, we began with the decision making process for each of the company's divisions. As
main actions decided to increase spending on marketing strategies in order to increase brand
positioning and therefore increase sales, also decided to open a new factory with location in China,
thus, managed to reduce production costs, storage and transportation.
Delta had critical moments with minimum increases of over 5% in revenues and sales, and
even negative growth of 3 to 4%, but it has had successful periods with growth of 11 to 15%, thus
positioning itself as one of the best companies in the personal and home technology sector,
indicating that this trend can be maintained over time.
Key words: management, technology, markets, key indicators, income, production,
growth, product, strategy, decisions, company, competition.

iv
Tabla de contenido
1 Quienes somos .............................................................................................................. 12
2 Diagnóstico de la empresa.............................................................................................. 12
2.1 Producción .............................................................................................................. 12
2.2 Producto. ................................................................................................................. 13
2.3 Comercialización .................................................................................................... 13
2.4 Segmento................................................................................................................. 13
3 Contexto empresarial...................................................................................................... 15
3.1 Organigrama ........................................................................................................... 15
3.2 Análisis DOFA........................................................................................................ 15
4 Análisis del contexto ...................................................................................................... 16
4.1 Contexto Interno ..................................................................................................... 16
4.1.1 Capacidad directiva ......................................................................................... 16
4.1.2 Capacidad competitiva .................................................................................... 17
4.1.3 Capacidad financiera ....................................................................................... 17
4.1.4 Capacidad tecnológica ..................................................................................... 17
4.1.5 Capacidad de talento humano .......................................................................... 18
4.2 Contexto externo ..................................................................................................... 18
4.2.1 Ámbito económico .......................................................................................... 18

v
4.2.2 Ámbito tecnológico ......................................................................................... 18
4.2.3 Ámbito sociocultural ....................................................................................... 19
4.2.4 Productos y/o servicios .................................................................................... 19
4.2.5 Ámbito legal .................................................................................................... 19
5 Estado del arte ................................................................................................................ 20
6 Sección operaciones y logística...................................................................................... 22
6.1 Valor de la Compañía Delta.................................................................................... 22
6.2 Total unidades vendidas .......................................................................................... 24
6.3 Participación en el Mercado.................................................................................... 26
6.4 Análisis del mercado ............................................................................................... 26
6.5 Capacidad de producción ........................................................................................ 27
6.6 Ingresos – Ventas Compañía .................................................................................. 28
7 Sección Marketing.......................................................................................................... 30
7.1 Segmentación .......................................................................................................... 30
7.2 Línea de Productos .................................................................................................. 31
7.3 Valor del Producto .................................................................................................. 31
7.4 Portafolio de Productos ........................................................................................... 32
7.5 Lugar o plaza........................................................................................................... 33
7.6 Promoción ............................................................................................................... 33
7.7 Persona o población ................................................................................................ 33

vi
7.8 Canales de distribución ........................................................................................... 34
7.9 Identificación del publico meta ............................................................................... 35
8 Sección finanzas ............................................................................................................. 36
8.1 Primera Jugada ........................................................................................................ 36
8.2 Segunda Jugada ....................................................................................................... 37
8.3 Tercera Jugada ........................................................................................................ 37
8.4 Cuarta Jugada .......................................................................................................... 38
8.5 Resumen Financiero................................................................................................ 39
8.5.1 Costos .............................................................................................................. 39
8.5.2 Balance ............................................................................................................ 40
9 |Sección de gestión estratégica ....................................................................................... 42
9.1 Área de talento humano .......................................................................................... 42
9.2 Análisis de puesto de trabajo .................................................................................. 43
9.2.1 Gerente General ............................................................................................... 43
9.2.2 Gerente de Finanzas......................................................................................... 43
9.2.3 Gerente de Marketing ...................................................................................... 43
9.2.4 Gerente de Talento Humano ............................................................................ 43
9.2.5 Gerente de Logística ........................................................................................ 43
9.2.6 Misión .............................................................................................................. 44
9.2.7 Visión............................................................................................................... 44
vii
10 Resultados de la gestión ............................................................................................. 44
10.1 Año 2020 (Diagnostico contable de la empresa) .................................................... 45
10.2 Año 2021 (primera jugada) ..................................................................................... 49
10.3 Análisis de la Jugada 1 ............................................................................................ 52
10.4 Año 2022 (Segunda jugada).................................................................................... 53
10.5 Análisis de la Jugada 2 ............................................................................................ 58
10.6 Año 2023 (Tercera jugada) ..................................................................................... 59
10.7 Análisis Jugada 3 .................................................................................................... 64
10.8 Año 2024 (Cuarta jugada) ....................................................................................... 65
10.9 Análisis Jugada 4 .................................................................................................... 69
11 Proyecto empresarial ................................................................................................. 71
11.1 Estrategia................................................................................................................. 71
12 Conclusiones y aprendizaje ........................................................................................ 72
13 Competencias adquiridas para su profesión ............................................................... 74
14 Bibliografía ................................................................................................................. 75
viii
Lista de tablas
Tabla 1 Movimiento de ingresos ........................................................................................... 25
Tabla 2 Participación en el Mercado. .................................................................................... 26
Tabla 3 Porcentaje de ocupación de las Fábricas .................................................................. 27
Tabla 4 Unidades Fabricadas por compañía.......................................................................... 27
Tabla 5 Capacidad de producción por compañía .................................................................. 27
Tabla 6 Análisis de precios 2020 .......................................................................................... 46
Tabla 7 Análisis de innovación 2020 .................................................................................... 46
Tabla 8 Análisis de producción 2020 .................................................................................... 47
Tabla 9 Análisis de Promoción 2020 .................................................................................... 47
Tabla 10 Capacitación ........................................................................................................... 48
Tabla 11 Análisis de Financiación 2020 ............................................................................... 48
Tabla 12 Análisis de precios 2021 ........................................................................................ 49
Tabla 13 Análisis de innovación 2021 .................................................................................. 50
Tabla 14 Análisis de producción 2021 .................................................................................. 51
Tabla 15 Análisis de promoción 2021 ................................................................................... 51
Tabla 16 Análisis de capacitación 2021 ................................................................................ 52
Tabla 17 Propuestas estratégicas ........................................................................................... 54
Tabla 18 Análisis de precio 2022 .......................................................................................... 54
Tabla 19 Análisis de Producción 2022 .................................................................................. 55
Tabla 20 Análisis de promoción 2022 ................................................................................... 57

ix
Tabla 25 Análisis promoción 2023 ....................................................................................... 62
Tabla 27 Análisis de financiación 2023 ................................................................................ 64
Tabla 31 Análisis de Promoción 2024 .................................................................................. 68
Tabla 32 Análisis de Capacitación 2024 ............................................................................... 69

x
Lista de figuras
Figura 1 unidades producidas ................................................................................................ 12
Figura 2 Modelo de negociaciones CANVA ........................................................................ 14
Figura 3 Organigrama ........................................................................................................... 15
Figura 4 Matriz FODA .......................................................................................................... 16
Figura 5 informe de evolución del valor de la compañía, ..................................................... 23
Figura 6 Total en ventas por producto................................................................................... 24
Figura 7 ingresos por producto y mercado ............................................................................ 24
Figura 8 valor de marca por producto ................................................................................... 25
Figura 9 Unidades vendidas por periodo – Tecnología personal .......................................... 29
Figura 10 Unidades vendidas por periodo – Pequeños electrodomésticos ........................... 29
Figura 11 Unidades vendidas por periodo – Domótica hogar ............................................... 29
Figura 12 Líneas de productos Delta ..................................................................................... 31
Figura 13 Valor de producto ................................................................................................. 32
Figura 14 Portafolio de Productos ......................................................................................... 32
Figura 15 Bandera de ubicación fabricas Delta..................................................................... 33
Figura 16 Población objetivo ................................................................................................ 34
Figura 17 Ejemplos de canales de distribución ..................................................................... 35
Figura 18 Análisis de costos .................................................................................................. 39
Figura 19 Análisis de costos Companygame ........................................................................ 39
Figura 20 Análisis de gastos .................................................................................................. 40
Figura 21 Balance .................................................................................................................. 40
Figura 22 Ingresos por producto y mercado .......................................................................... 41

xi
Figura 23 Mercados ............................................................................................................... 41
Figura 24 Ingresos por compañía y mercado ........................................................................ 42

12
1 Quienes somos
La empresa Delta se dedica a la producción y comercialización de productos tecnológicos,
tales como tecnología personal, universal y para el hogar.
A lo largo de su existencia se ha enfocado en satisfacer las necesidades de los consumidores,
caracterizándose por cumplir con sus políticas de calidad, precios competitivos y productos de
innovación. La compañía Delta se identifica por un gran ambiente laboral con oportunidad de
crecimiento para sus colaboradores, alianzas estratégicas, productos vanguardistas y un
posicionamiento en los distintos mercados a nivel internacional. Como empresa manufacturera, se
especializa en equipos tecnológicos con un modelo de negocio rentable que a través de sus logros
ha ganado posicionamiento en dos continentes diferentes.
2 Diagnóstico de la empresa
2.1 Producción
La compañía Delta cuenta con dos fábricas de producción ubicadas en Estados Unidos y
México, con una capacidad productiva de:
Figura 1 unidades producidas

Fuente: companygame
Para el 2020 las ventas de la compañía Delta oscilaban entre: TecnoPerso (71.620.),
PeqElectro (317.873) y DomoHogar (39.979), cifras en dólares (ver figura 1).

13
2.2 Producto.
Como se menciona anteriormente, la compañía Delta maneja tres líneas de producto. Estas
son: TecnoPerso (Productos tecnológicos y personales), PeqElectro (Productos tecnológicos
universales) y DomoHogar (Productos tecnológicos para el hogar). En cuanto a los precios, al
momento de recibir la compañía estos se encontraban de la siguiente manera:
América central y sur:
TecnoPerso: 205
PeqElectro: 51
DomoHogar: 630
Japón y Corea:
TecnoPerso: 224
PeqElectro: 68
DomoHogar: 680
2.3 Comercialización
Como tal la compañía Delta cuenta con puntos de venta en las regiones de América Central y
Sur, Japón y Corea, en donde se ubican tiendas en diferentes ciudades y sectores residenciales.
2.4 Segmento
La compañía Delta está enfocada en productos electrónicos de todo tipo, cuyo segmento de
clientes esta entre los 16 – 50 años, respondiendo al abanico de productos y líneas que maneja la
compañía. Dentro de este grupo se destacan los clientes conservadores para quienes es muy
importante la fidelización de marca. (Becerra, 2018)

14
Modelo de negociaciones CANVA
Aliados Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
-Distribuidores en los -Venta de tecnología La compañía Delta tiene Para Delta el trato al cliente es El segmento de clientes al
diferentes puntos de como propuesta de valor la uno de su valor fundamental, cual está dirigida esta
venta físico. fabricación de tecnología este en esencia se ve empresa es:
-Producción y fabricación
personal y para el hogar de la evidenciado en que nuestro
de tecnología
mayor calidad pero que se producto es el vivo ejemplo de
-Televisoras y -Personas entre los 16 a 50
mantenga conservadora a la mano que queremos ofrecerle
compañías de radio años
-Marketing de los nivel general tanto en uso directamente a nuestro público
encargado de la
productos en función de como a nivel del producto objetivo, en cuanto al servicio
publicidad de los
generar un nombre y un con el propósito de poder nos regimos bajo los valores de -Ahorradores
productos y la marca.
posicionamiento brindar un producto ser puntuales, eficaces, trato
económico pero que a la amable y rápido, pero sobre
-Conservadores
-Distribuidores de misma vez sea cómodo para todo buscar darle al cliente una
-Expansión de las fábricas
exportación de los nuestro público objetivo, extensión de lo que ellos
que se tienen a disposición
productos para los todo esto con el fin de evitar representan como nicho de
mercados en las complicaciones y/o mercado.
regiones en las cuales -Expansión a nuevos confusiones que puedan
la compañía Delta tiene mercados derivarse de los avances de la
presencia. tecnología.
Recursos Clave Canales
-Fábrica en México Medio físico (Fábricas y puntos

físicos)
-Fábrica en Estados Unidos
Web (Comerciales de Tv,
Radio, Redes sociales,
-Mega Fabrica en India
Ecommerce de la organización
y Vallas publicitarias).
Estructura de Costes Estructura de Ingresos
-Costos Fijos: Salario del personal encargado, Servicios públicos en las Los ingresos obtenidos por parte de la compañía Delta son gracias a las:
sedes de oficina y fábricas.
-Ventas de tecnología para el hogar
-Costos Variables: Costos de Producción, Costos de Materia Prima, Costo
de Transporte, Costo de mantenimiento, Costo de infraestructura.
-Ventas de tecnología personal
-Ventas de tecnología universal
Figura 2 Modelo de negociaciones CANVA

Fuente: Clavijo (2021)
15
3 Contexto empresarial
En este espacio se evidenciarán las relaciones internas de la compañía Delta, será posible
especificar las funciones y capacidades que demanda cada área de la organización, tales como:
capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad tecnológica y
capacidad de talento humano.
3.1 Organigrama
Figura 3 Organigrama
3.2 Análisis DOFA
La compañía Delta maneja la matriz DOFA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas) para poder tener un diagnóstico más certero del estado de la empresa y así poder tomar
las mejores decisiones para los próximos cuatro periodos. (Rubio, s.f.)
16
Figura 4 Matriz FODA

Fuente: elaboración propia
4 Análisis del contexto
4.1 Contexto Interno
4.1.1 Capacidad directiva
La estructura organizacional de la compañía está conformada por cuatro directivos de áreas
específicas y el gerente general, que en conjunto son los encargados de coordinar y aplicar las
diferentes directrices que se tomen en las reuniones pactadas. Se buscará que el cuerpo directivo
aporte ideas en conjunto para así poder llegar a un plan de negocios y con ellos, poder determinar
las tareas encargadas de cada área, todo bajo el mando de los cuatro directivos, que adicional tienen
17
experiencia en el sector del cual hace parte la empresa y así poder dirigir de manera eficaz las
actividades que se pactaron, con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos determinados. T
Todo esto saldrá del plan de estudio que abarca temas como: mercado, segmentos de clientes,
capacidad productiva de las fábricas, canales de marketing y distribución, planes de financiación
y consultarías del capital de la compañía. Con este análisis es posible diseñar de una manera más
eficaz los proyectos futuros de largo plazo con escalas en el corto plazo y mediano plazo.
Para medir que se están cumpliendo los objetivos pactados en las juntas directivas, se buscará
realizar informes de comportamiento del producto y de marca en los mercados posicionados, para
lograr un balance general y ver si los resultados son óptimos o desfavorables, permitiendo actuar
a tiempo y solucionar los inconvenientes que se puedan presentar. (Vargas, 2020)
4.1.2 Capacidad competitiva
En cuanto a la capacidad competitiva de la compañía Delta, los pilares fundamentales que
giran en torno a esta son: 1) la evaluación anual de resultados, esta permite determinar el estado
de la compañía en el contexto interno y externo. Así mismo, se evaluará el entorno globalizado,
incluyendo el posicionamiento dentro de la competencia directa.
4.1.3 Capacidad financiera
La capacidad financiera de la compañía Delta se basa principalmente en el manejo de
indicadores, los cuales evidencian el funcionamiento de la empresa y todo lo derivado de los
ingresos, costos, pasivos, activos y patrimonio. Con base en el análisis de la información, se
planifican los cambios y objetivos de la empresa. Delta también está en capacidad de identificar
las falencias o errores que se presenten para su posterior corrección. (EAE Business School, 2020)
4.1.4 Capacidad tecnológica

18
Delta como compañía tecnológica debe estar en constante actualización de sus productos,
pero también de su infraestructura y su capacidad productiva, esto se alcanza a través de la
innovación. La organización tiene como finalidad recortar costos, tiempos muertos en los procesos
productivos, tiempos de entrega y así mismo, utilizar la tecnología en los canales de difusión para
poder abarcar y penetrar de manera óptima en los mercados.
4.1.5 Capacidad de talento humano
La compañía Delta quiere expandirse en nuevos mercados, por lo que contrata de forma
directa nuevo personal para las distintas áreas. Como aporte social busca no solamente que el
personal cumpla con el perfil profesional requerido, sino que también tiene programas de
capacitación a los colaboradores permitiendo el acceso a una mejor oportunidad laboral. Se
manejan diferentes tipos de contratación con oportunidad de crecimiento dentro de la compañía.
Dentro del sector nos caracterizamos por tener las condiciones laborales más estables y conforme
a los requerimientos de ley. (Generación Internal Group, 2021)
4.2 Contexto externo
4.2.1 Ámbito económico
Factores externos como la pandemia del COVID 19 han afectado fuertemente a la compañía,
la población ha tenido una disminución muy considerable sobre sus ingresos, lo que conlleva a
una disminución en el consumo de productos de segunda y tercera necesidad, como lo pueden ser
los productos electrónicos y todos sus derivados, sin embargo, también se evidenció un incremento
en la venta de productos tecnopersonales en respuesta al crecimiento de trabajos, estudio y otras
actividades no presenciales, lo que ha tenido repercusiones negativas y positivas en el mercado.
(Retos de Supply Chain, 2014)
4.2.2 Ámbito tecnológico

19
Desde un punto de vista tecnológico es de resaltar la revalorización que han presentado las
empresas que pertenecen al sector de la tecnología. La gran demanda que se ha presentado en el
mundo por estos productos se da primordialmente al cambio de la importancia que le da el
consumidor al momento de hacer sus compras a esta categoría. Dentro del mercado han pasado a
ser artículos de lujo a escala de necesidad. También es importante mencionar que las empresas de
tecnología han jugado un papel importante y cada las noticias indican la revalorización de las
acciones de dichas empresas a nivel mundial. (Equipo de Colaboradores, 2020)
4.2.3 Ámbito sociocultural
Desde el ámbito socio cultura, hay que destacar que para la empresa Delta han ocurrido buenas
noticias en los últimos años, esto se debe a la globalización de la tecnología que ha venido
expandiéndose de una manera rápida e incontrolable. Toda esta oleada de tecnología ha logrado
que para la sociedad sea indispensable adquirir estos productos, y que cada día sean más y más
indispensables para las personas. (Organización Mundial de Comercio, 2021)
4.2.4 Productos y/o servicios
En el ámbito de los productos, Delta tienen mucha aceptación y fácil penetración en el
mercado. Los productos de tecnología de todo tipo se consideran indispensables en la actualidad,
y es uno de los mercados más extensos y con más demanda del mundo. Este tipo de productos se
divide en submercados más segmentados por su alto cubrimiento y aplicaciones para diferentes
necesidades.
4.2.5 Ámbito legal
El ámbito legal, el producto o mercado en el cual opera la compañía Delta, es bastante
complicado, ya que en este se encuentran problemas de piratería, esto debido a la amplia demanda
que se presenta dentro del mercado. Por otro lado, al trabajar con este tipo de productos y más aún
20
como fabricantes, la compañía usa blindajes legales como son las patentes, normas de seguridad y
normas de privacidad.
5 Estado del arte
El sector de la tecnología es uno de los de mayor relevancia e importancia en el mercado,
siendo el más rentable para los consumidores en comparación con otros sectores como la industria
y el financiero. Gracias a que las empresas tecnológicas le apuestan a la invención e innovación
de sus productos, se sitúan en un sector de intereses significativo. La presencia de los productos
tecnológicos cada vez es más notoria en la vida cotidiana de los consumidores y hace parte del día
a día en cualquier aspecto, no solo en lo empresarial sino también personal. (Molina, 2005)
Para el 2020, el año fue calificado como el gran salto tecnológico por el desarrollo de
inteligencia artificial, internet y seguridad, debido a la contingencia del COVID-19, muchas
empresas han tenido que mejorar la parte tecnológica e innovación, ya que pasó de ser un lujo a
una necesidad básica. (Vargas, 2020)
Según Fish (2020), el sector tecnológico es una fuerza impulsora que va a condicionar mucho
más la manera en cómo se trabaja, se compra y socializa en un horizonte temporal de tres a cinco
años.
Las proyecciones que se tenían previstas para este sector, ya marcaban un panorama
prometedor, lo que ha generado el ritmo de adaptación por parte de la población mundial. Grandes
empresas como Amazon han invertido importantes sumas de dinero para implementar nuevos
mecanismos en el envío de sus productos, con el fin de recortar el tiempo de envió a un día. Tiendas
minoristas han tenido que aumentar rápidamente sus capacidades para el comercio electrónico y
poder cumplir con la satisfacción de los clientes en un panorama que fue muy cambiante.
21
En la actualidad, en el hogar, los productos para el cuidado se han vuelto en un artículo de
primera necesidad. Para el 2020, hubo un aumento pronunciado de la compra de electrodomésticos
(lavadora, aspiradoras, batidoras, etc.) más del que se había proyectado. Según GFK el mercado
de bienes tecnológicos de consumo se presenta optimista para el año 2020, se espera que para el
mercado de mundial de Bienes tecnológicos de consumo (BTC) tenga un crecimiento del valor de
+2,4%, los pequeños electrodomésticos +8% y los grandes electrodomésticos +2%, esto impulsará
significativamente el crecimiento en la economía. (Growth from Knowledge, 2019)
Los consumidores también están dispuestos a gastar más en productos que simplifiquen su
vida. Un 46% de los consumidores coinciden con esta afirmación (Growth from Knowledge,
2019). Debido a esto, los consumidores están dando una mayor importancia a productos que
puedan ahorrar grandes tiempos y esfuerzos en el cuidado del hogar.
Hoy en día, la necesidad de volver mucho más agiles las actividades el hogar, han hecho que
las ventas de los productos tipo electrodomésticos, especialmente los robotizados, ha incrementado
sus ventas haciéndolo muy atractivo para los consumidores. En consumo de electrodomésticos, la
penetración del mercado oscila entre el 9% y 11%. Gracias al informe de GFK de octubre de 2020,
se evidenció que ha habido un crecimiento del 85.1% en el mercado de aspiradoras. (Growth from
Knowledge, 2019)
Dado un reporte entregado por la DIAN sobre el comportamiento de consumo de los
colombianos durante el día sin IVA dejo en evidencia que los electrodomésticos son el tercer
elemento más comprado, superado solo por productos agrícolas y artículos de vestir. Tan solo el
tercer día sin IVA se obtuvieron ganancias superiores a los 35 millones de pesos. (Portafolio, 2020)
Según el informe de mercado global de la industria de electrodomésticos: tendencia de
desarrollo, amenazas y oportunidades 2021. Los productos que mayor relevancia han tenido en el
22
año en curso son: lavadoras, refrigeradores, televisores, aires acondicionados y artículos para la
cocina. Comentando que, para los próximos cinco años, los electrodomésticos serán uno de los
productos con mayor relevancia en el sector, debido a la contingencia del COVID-19, los
consumidores están teniendo una mayor relevancia en la compra de estos productos debido a las
largas horas de permanencia en el hogar, queriendo convertirlo en un lugar mucho más cómodo y
para el disfrute del círculo familiar. Así mismo debido al teletrabajo y las largas horas que se
tienen, se les hace mucho más factibles productos que puedan ahorrar el mayor tiempo posible y
hagan mucho más fácil el trabajo hogareño los siete días a la semana y las 24 horas del día.
Growth from Knowledge (2019). El mercado mundial de Bienes Tecnológicos de Consumo
se presenta optimista para el año 2020.
6 Sección operaciones y logística
6.1 Valor de la Compañía Delta
El valor de la compañía presentó un aumento de 175 puntos en el periodo 2020-2021, con una
variación porcentual positiva de 5,52%. Sin embargo, frente a las compañías competencia, Delta
está 4 puntos porcentuales por debajo; la compañía que más creció está 4.52 puntos por encima.
Un balance neutro que demuestra una estrategia quizá poco arriesgada.
La sección abordada a continuación, evidencia los distintos aspectos de la empresa desde su
productividad, eficiencia, cobertura en temas de distribución a bodegas y clientes, además de medir
sus actividades operativas desde la participación en los distintos mercados.
Al identificar los resultados de cada uno de los frentes podrá empezar a generarse estrategias
para mejorar cada uno de estos indicadores y lograr el posicionamiento óptimo de la compañía.
23
Figura 5 informe de evolución del valor de la compañía,

Fuente: Company Game
Al analizar el comportamiento en los diferentes parámetros significativos como el
endeudamiento y la solvencia, sostenidos en la segunda posición de avance después de Alfa, para
2021, la participación de mercado fue moderada, manteniéndonos en el promedio de las demás
compañías. La innovación de producto no marco una gran diferencia con las compañías
competencia en el mercado, esto sugiere optar por estrategias más arriesgadas en este parámetro y
marcar una diferenciación, definitivamente dentro de en un mercado tecnológico. La compañía
debe ir de la mano con la vanguardia e innovación. (Company Game, 2021)
Actualmente, la valoración de la marca no tiene mayor diferenciación a las otras tres
compañías, mientras que el crecimiento o la puntación se mantenga, es lógico pensar que las
próximas maniobras deben ser exploradas a un factor más diferenciador.
Participación en el mercado
La jugada realizada durante este módulo tuvo un enfoque “conservador”, ya que se decidió
fortalecer los mercados que maneja Delta Technologies, los cuales son Japón y Corea, además de
América Central y Sur, el objetivo principal fue que, a través del reconocimiento de marca, se
aumentara el número de unidades vendidas y conseguir posicionarlos como una compañía con
mejor confianza en sus productos.
Aunque con esta decisión solo se logró aumentar el 5.52%, se logró el objetivo de aumentar
ventas de algunos productos, aumentar ingresos y posicionamiento de marca.

24
6.2 Total unidades vendidas
Figura 6 Total en ventas por producto

Fuente Business Global, (s.f.)
En la figura 6 se puede evidenciar como del año base (2020) al año (2021), hubo un
decrecimiento en ventas de la línea PeqElectro, esto debido a que el mercado de Japón y Corea
tuvo una disminución en la demanda, pero ya para el año 2 (2022), tuvo un repunte de gran escala,
no solo en Japón y Corea, sino también en América Central y del Sur.
|
Figura 7 ingresos por producto y mercado
Fuente: Business Global, (s.f.)
La figura 7 permite evidenciar cual es el producto que genera mayores ingresos para Delta,
En América Central y Sur, del año base respecto al año 1, pese a que únicamente una de las líneas
de producto se vio disminuido en ventas, esta misma fue la que obtuvo mayores ingresos, pero las
otras 2 líneas de productos que no se afectaron en ventas, disminuyeron el ingreso, un fenómeno
curioso respecto al año 2, que tuvo un crecimiento de gran magnitud sobre todo en TecnoPerso y
25
PeqElectro, pero en DomoHogar siguió a la baja en ingresos, de esta manera se puede evidenciar
que Delta tiene 2 productos fuertes en este mercado, TecnoPerso y PeqElectro.
En India, el índice se marca en base al año 2, ya que fue el año en el que se incursionó en este
mercado, realmente con ingresos muy bajos. Japón y Corea, por el contrario, tienen la mayor fuente
de ingresos de Delta, pero ha sido el mercado que más cambios ha tenido, debido a la baja en los
ingresos desde el año base al año 2, el único producto que logró obtener un crecimiento en ingresos
fue TecnoPerso, pero realmente las tres líneas de producto son fuertes en este mercado.
Tabla 1 Movimiento de ingresos
Ingresos 57.405.202 46.948.906 59.661.940 51.179.190 49.848.453
Participación - % - 21,7% 17,7% 22,5% 19,3% 18,8%

Ingresos
Margen sobre 44,0% 47,0% 50,0% 44,0% 46,0%

Ingresos - %
Figura 8 valor de marca por producto

En la figura 8 es evidente la evolución que la marca ha tenido en los mercados de América
Central y Sur, junto con Japón y Corea. La evolución ha sido positiva que desde el año 1, en el año
2 logró posicionarse con un valor máximo en dos líneas de producto, además en el otro mercado,
26
de igual manera, en las 3 líneas se vio reflejada la evolución positiva que tuvo, sin incluir a India,
ya que es un mercado muy reciente al que se incursionó.
6.3 Participación en el Mercado
Tabla 2 Participación en el Mercado.
Sector 2022 2021 2020

TecnoPerso 13,30% 2,30% 21,70%
PeqElectro 11,40% -0,30% 7,70%
DomoHogar 5,30% 3,50% 15,20%
Como se puede observar en la tabla 2, el número de ventas de las compañías entre el periodo
2020-2021 disminuyó considerablemente, siendo TecnoPerso la más afectada. Para los periodos
2021-2022 se realiza a la incursión de nuevos mercados, el manejo de promoción y publicidad, se
pudo generar un mayor número de ventas, logrando recuperar un gran porcentaje en las 3
compañías, del que se había perdido y mantener un buen posicionamiento en el mercado.
6.4 Análisis del mercado
TecnoPerso
En estos momentos es la compañía que mejor posicionamiento tiene en el mercado, su
participación era de un 21.7% y para el año 2022 se logró recuperar, esto después de una perdida
para el año 2021. Por el momento aún no se ha logrado igualar la participación que tuvo en su año
cero, pero se buscará superar dicho porcentaje con la expansión de la empresa a nuevos mercados
y un buen manejo de publicidad para abarcar el mayor número de clientes.
PeqElectro
Como se puede evidenciar en la tabla 2, la participación hasta el momento ha sido positiva,
ya que para el año 2020 fue del 7,7%, pasando en el periodo 2022 al 11,4%, aunque su aumento
no ha sido tan significativo, si es un alivio para la compañía, ya que el poder haber recuperado un
27
gran porcentaje del mercado, después de haber venido de un margen negativo en el periodo anterior
(2021).
DomoHogar
La compañía DomoHogar hasta el momento ha tenido una participación estable en el
mercado. Ha disminuido su variación debido a la priorización de las otras compañías, y lograr un
mayor posicionamiento al recuperar el reconocimiento en el mercado frente a la competencia. Se
buscará en los próximos periodos, lograr un mayor reconocimiento de la compañía e igualar el
porcentaje que se consiguió en el año 2020.
6.5 Capacidad de producción
Tabla 3 Porcentaje de ocupación de las Fábricas
Ocupación de
2022 2021 2020
Fábricas
BigProducers 37,50% 28,30% 100,00%
Allin One 70,20% 69,30% 82,30%
HighTecnology 70,70% 75,70% 73,00%
Fuente: elaboración propia a partir de datos tomados de Business Global (2021).
Tabla 4 Unidades Fabricadas por compañía.
Unidades fabricadas por compañía.

Compañía 2022 2021 2020
TecnoPerso 87.866 69.152 66.508
PeqElectro 305.128 285.639 278.416
DomoHogar 35.963 37.686 36.478
Unidades fabricadas Total 428.957 392.477 381.402
Fuente: Elaboración propia a partir de datos tomados de Business Global (2021).
Tabla 5 Capacidad de producción por compañía
Capacidad de producción por compañía. Delta

País Fábrica\Compañía TecnoPerso PeqElectro DomoHogar
México Allin One 51.000 204.000 17.340
USA HighTecnology 31.200 104.000 20.800
China BigProducers 80.000 300.000 6.500
28
En las tablas 3, 4 y 5 se puede observar la capacidad máxima de producción por compañía y
del producto, teniendo en cuenta que la empresa Delta disponía de dos fábricas ubicadas en México
y USA en 2020-2021. Para el periodo 2022 se incursionó en la apertura de una fábrica en China,
ya que la capacidad productiva estaba casi en su totalidad de ocupación. Esta nueva fábrica
ayudaría a aliviar el alto porcentaje de ocupación y alcanzar posicionamiento en un nuevo mercado
como el asiático y poder ampliar las ventas en mercados extranjeros. Como se puede observar en
las tablas, las compañías están trabajando al máximo mejorar su capacidad de producción.
6.6 Ingresos – Ventas Compañía
De acuerdo a lo que se puede evidenciar en las figuras 9, 10 y 11, los ingresos y ventas
disminuyeron de un año al otro, pese a esto, la compañía aumento su valor, pero se debe recuperar
el balance a favor del periodo anterior, ya que además la competencia directa en Centro América
y América del Sur, que igualó las unidades vendidas, disminuyendo la ventaja que se tenía sobre
ellos.
La jugada fue conservadora, al intentar potenciar las ventas en los mercados, logrando así un
mejor posicionamiento de marca, el objetivo ahora es plantear una estrategia para aumentar las
ventas.
29
Figura 9 Unidades vendidas por periodo – Tecnología personal

Figura 10 Unidades vendidas por periodo – Pequeños electrodomésticos

Fuente:
Figura 11 Unidades vendidas por periodo – Domótica hogar

30
7 Sección Marketing
En cuanto a Delta, se pueden destacar diferentes tipos de segmentación, esto delimita de
manera más precisa el tipo de mercado al cual se van a dirigir los esfuerzos.
7.1 Segmentación
Segmento demanda
Delta desde 2020 inició con una buena inversión en la promoción, lo que le permitió un buen
reconocimiento a gran escala en las regiones donde hacia incursión. Sin embargo, lo que pasó con
la compañía es que nunca se hizo una buena capacitación en el aspecto de Marketing, generando
así un recurso que, aunque potenciado, no era de la mejor calidad, creando así, una desventaja
competitiva frente a las organizaciones rivales. Cada año ha visto los resultados que, aunque
buenos no eran los esperados, esto a razón que se mantuvo un promedio constante de entre 3 a 5
puntos en este componente de capacitación, quedándose atrás en la carrera, no tanto de invertir
sino de calidad en lo que se promocionaba.
La compañía mantuvo una perspectiva hacia el público objetivo, conformado principalmente
por conservadores y ahorradores, esto de manera indirecta influyó constantemente en Delta,
generando así, unos movimientos del mismo tipo, no muy bruscos ni muy radicales.
Segmento Publico objetivo
Delta entre su público objetivo siempre se centró en personas:
 Ahorradores (personas que no les gusta gastar de más, aunque el tema de la calidad es un
factor que si es de su interés)
 Conservadoras (personas que, aunque se enfocaban en la calidad del producto, no se
interesaban en los avances tecnológicos)
 Personas entre los 16 a los 50 años. (Becerra, 2018)

31
7.2 Línea de Productos
La empresa Delta maneja 3 líneas de productos. TecnoPerso, PeqElectro y DomoHogar, cada
una de estas líneas hace parte del sector tecnológico. Siendo este sector muy importante para los
consumidores, por la relevancia en los diferentes aspectos de la vida cotidiana.
Por Producto: Delta posee una segmentación por producto, ya que trabaja con 3 líneas
diferentes que se enfocan en diferentes mercados, la primera es la TecnoPerso que se enfoca en
productos electrónicos personales, PeqElectro en productos electrónicos universales y
DomoHogar que son productos electrónicos para el hogar.
PeqElectro TecnoPerso DomoHogar

Figura 12 Líneas de productos Delta
Fuente: Muycanal (2014)
7.3 Valor del Producto
Para los valores de los productos se maneja un rango diferenciador entre las dos regiones en
las cuales la empresa Delta está posicionada. Los precios se basan en el nivel de prioridad de línea,
en este caso, DomoHogar es una de las líneas con mayor importancia en cuanto a su producción y
fabricación, debido a que la materia prima, costo de producción, calidad de los productos y
empacado toman una mayor relevancia. (Marketing Directo.com, 2020)

32
Figura 13 Valor de producto

7.4 Portafolio de Productos
PRODUCTOS TECNOLOGICOS
PERSONALES
UNIVERSALES
PARA EL HOGAR
Figura 14 Portafolio de Productos
Fuente: muycanal (2014)

33
7.5 Lugar o plaza
La empresa DELTA actualmente maneja dos fábricas ubicadas en:
ESTADOS UNIDOS MEXICO
Figura 15 Bandera de ubicación fabricas Delta

Fuente: Google (2021)
7.6 Promoción
 Marketing voz a voz: estructurar una base de datos de nuestro público objetivo, con la
finalidad de crear una relación más estrecha con nuestros clientes y así mismo con el
número de compras que ellos realicen darles un trato especial haciendo uso de descuentos
y promociones. (Marketing Directo.com, 2020)
 Promoción de ventas: hacer descuentos a los clientes por hacer compras superiores a un
monto establecido, con la finalidad de incentivar el consumo de los productos.
7.7 Persona o población
Aunque se tiene cobertura en varios segmentos, las estrategias de capitación deben estar
enfocadas en los innovadores, pues es el cliente con menor impacto, siendo una empresa
tecnológica, dado que debería ir a mano con la innovación.
Por otro lado, nuestros clientes fidelizados son los ahorradores. Es un cliente significativo,
pero de un manejo delicado porque toma sus decisiones de compra orientado en la oferta de precio
que pueda encontrar en el mercado, lo que nos pone en riesgo, porque en el momento que los
34
precios aumenten, el producto perderá su atractivo económico y posiblemente se inclinará por otra
empresa. (Marketing Directo.com, 2020)
Innovadores Ahorradores Conservador
Figura 16 Población objetivo

Fuente: Marketing Directo.com (2020)
La colaboración abierta distribuida o externalización abierta de tareas: se desea enfocar la
compañía en ejecutivos y representantes que sean afines con las políticas de la organización, y que
representen los lineamientos y visión empresarial en toda la cadena de distribución.
 Diseño y desarrollo de producto
 Planeadores y abastecimiento
 Ejecutivo de ventas y alianzas estratégicas
 Publicistas y mercadotecnitas.
 Líderes de producción.
 Vendedores
 Distribuidores
7.8 Canales de distribución
La compañía Delta para poder realizar la debida entrega del producto realizado, desde la
empresa hasta el consumidor final identificó los canales de distribución, los cuales se separaron
en: tiendas sectorizadas, tiendas de grandes cadenas y páginas web.

35
Tiendas Sectorizadas.
Ubicadas en los diferentes sectores de las

ciudades.
Tiendas de Cadena.
En los cuales, dentro de este tipo de tiendas,

se encuentra secciones de tecnología para
los consumidores.
Páginas Web.
Donde el consumidor podrá ingresar y

encontrar el catálogo de productos
Figura 17 Ejemplos de canales de distribución

Fuente: Imágenes google (2021)
7.9 Identificación del publico meta
De la compañía Delta se pueden destacar diferentes tipos de segmentación, estos permiten
delimitar de manera más precisa el tipo de mercado al cual va dirigido. Los tipos de segmentación
que se lograron encontrar fueron:
Geográfica: este tipo de segmentación es notable en la empresa Delta, ya que tiene presencia
en 2 mercados a nivel mundial; el primero es América Central y Sur, en el cual hace presencia con
36
productos de TecnoPerso, PeqElectro y DomoHogar. Por otro lado, el segundo mercado con
presencia es en Japón y Corea, con participación activa con los 3 tipos de productos.
Socioeconómica: en este tipo de segmentación se puede distinguir tres grandes grupos de
consumidores, por un lado, los llamados “ahorradores” con mayor participación, en segunda
instancia el grupo de los “conservadores” y por último, pero no menos importantes, los
consumidores con menor participación en el mercado que son los “innovadores”.
Demográfica: la empresa Delta está enfocada en productos electrónicos de todo tipo, por lo
que se puede decir que la mayoría de nuestros consumidores están entren los 16 y los 50 años, esto
se debe a las diferentes líneas que maneja la organización.
8 Sección finanzas
Durante la gestión, la gerencia del equipo DELTA tomó decisiones frente a la representación
de los balances y estados de resultados de la empresa, en cada periodo se analizó: los indicadores
de rentabilidad, indicadores de actividad y niveles de endeudamiento. Buscando tener un
comportamiento positivo en el mercado, apoyándose en estrategias de inversión para mejorar
capacidad, resultados y en general un mejor posicionamiento en el sector tecnológico.
8.1 Primera Jugada
Se analizan los inventarios y se decreta la necesidad de tener una mayor capacidad de
respuesta frente a un alza en las ventas, se requiere invertir de forma segura en producción e
infraestructura. En algunos productos, el margen de ganancia estaba dentro de rangos normales,
por lo que Delta decidió aumentar los precios, aun siendo competitivos comparados con la
competencia. Para mejorar las ventas se invirtió en temas de promoción e innovación de estrategias
que permitan ampliar al menos en un 10% de ventas.

37
8.2 Segunda Jugada
En uno de los mercados se analizó la necesidad de disminuir el precio de algunos productos
para ser más atractivos entre los ahorradores. Se buscaron estrategias que fueran interesantes para
capturar nuevos clientes, mientras que se capacitó y estructuró la empresa con personal idóneo
como gerentes de ventas, equipos de seguimiento y entrega de resultados, apoyados en el
marketing mix desarrollado.
Por otro lado, los equipos descubrieron en India una plaza sin explorar, la cual se decidió
capturar de forma prudente, la innovación se vio reflejada en las mejoras continuas de las fábricas
y procesos para optimizar los recursos sin sacrificar la mayor parte de inversión.
8.3 Tercera Jugada
Para esta etapa, se analizó el comportamiento y aceptación de precios, estos arrojaron
resultados positivos, lo que permitió hacer algunos movimientos mínimos y seguir con un alza
muy reducida de precios, ya que se evidenció que la aceptación de los clientes que fue buena y el
resultado de la promoción por mercado obtuvo consecuencias positivas.
También la gerencia decidió hacer inversión en el desarrollo de nuevas tecnologías y mejoras
en el producto frente a la innovación. Mientras que las unidades producidas seguían en ascenso
respondiendo las inversiones anteriores que se realizaron en producción e infraestructura de las
plantas.
38
8.4 Cuarta Jugada
Teniendo un control del riesgo ejercido sobre las decisiones tomadas, se continuo con
movimientos en los precios de los productos, teniendo en cuenta la plaza y su comportamiento. La
visión y misión general de la compañía Delta están enfocadas en tener estrategias eficientes de
captación y fidelización de los mercados. Nuevamente la inversión de la compañía se enfocó en la
mejora de la infraestructura para continuar con un aumento de unidades producidas, siempre
teniendo control sobre los inventarios y recibiendo de los equipos humanos los informes de ventas
y proyecciones de crecimiento.
Retomando y haciendo un replanteamiento de la matriz DOFA, debido a los cambios que
pudo sufrir la compañía, se identificó que la nueva planta estaba generando la producción estimada
y en compañía del equipo de producción, se evaluó el resultado de la primera etapa de esta nueva
fábrica.
39
8.5 Resumen Financiero
8.5.1 Costos
ANALISIS DE COSTOS
Costes de las Ventas
Costes Calidad y Pérdidas
Costes Logística
Costes de Fabricación
Ingresos Totales
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Año 0 Año-1
Figura 18 Análisis de costos

Año -1 Año 0 Año-1 diferenciacion

I ngresos Totales 59.610.106 63.811.611 -4.201.505 -6,60%
Costes de Fabricación 25.056.171 26.521.745 -1.465.574 -5,50%
Costes Logística 1.406.714 2.723.154 -1.316.440 -48,30%
Costes Calidad y Pérdidas 619.195 768.820 -149.626 -19,50%
Costes de las Ventas 27.082.080 30.013.719 -2.931.639 -9,80%
Figura 19 Análisis de costos Companygame
Para el segundo año, se observa un aumento en los gastos y costos logísticos, respondiendo a
la distribución de la nueva fábrica y los resultados de las ventas, al abrir nuevos canales de
distribución los costos logísticos y de control aumentaron. Sin embargo, los costos de las ventas
se mantuvieron balanceados a pesar del aumento positivo, resultado de la optimización de recursos
y la inversión en nuevas tecnologías en producción un resultado a mediano plazo que se esperaba
desde la gerencia de la compañía.

40
Los costos de fabricación se mantuvieron estables.
Figura 20 Análisis de gastos

Fuente: tomado de companyga
8.5.2 Balance
Caja o Bancos 1 5 .2 3 9 .4 7 3 7 .9 4 1 .2 9 6 7 .2 9 8 .1 7 6 9 1 ,9 0 %
Cuentas por Cobrar 9.798.922 10.489.580 9.798.922 -6,60%
Inventarios 1.818.085 2.320.741 -502.656 -21,70%
Total Activo Corriente 2 6 .8 5 6 .4 7 9 2 0 .7 5 1 .6 1 7 6 .1 0 4 .8 6 2 2 9 ,4 0 %
Planta y Equipos - Bruto 74.247.500 74.247.500 0 0,00%
Depreciación Acumulada 42.776.425 37.459.925 5.316.500 14,20%
Total Activo No Corriente 3 1 .4 7 1 .0 7 5 3 6 .7 8 7 .5 7 5 -5 .3 1 6 .5 0 0 -1 4 ,4 0 %
Total Activo 5 8 .3 2 7 .5 5 4 5 7 .5 3 9 .1 9 2 7 8 8 .3 6 2 1 ,4 0 %
Crédito Extraordinario 0 0 0 0,00%
Proveedores 6.203.496 6.357.144 -153.648 -2,40%
Préstamo Corto PLazo 0 0 0 0,00%
Total Pasivo Corriente 6 .2 0 3 .4 9 6 6 .3 5 7 .1 4 4 -1 5 3 .6 4 8 -2 ,4 0 %
Préstamo Largo PLazo 5.642.984 6.190.899 -547.915 -8,80%
Capital + Reservas 43.950.725 40.950.666 3.000.058 7,30%
Beneficio Neto 2.530.349 4.040.483 -1.510.134 -37,40%
Total Patrim onio Neto 4 6 .4 8 1 .0 7 4 4 4 .9 9 1 .1 4 9 1 .4 8 9 .9 2 5 3 ,3 0 %
Total Pasivo + Patrim onio Neto 5 8 .3 2 7 .5 5 4 5 7 .5 3 9 .1 9 2 7 8 8 .3 6 2 1 ,4 0 %
Figura 21 Balance
Fuente: tomado de companygame
La compañía Delta mantuvo una estrategia de inversión constante en tecnología, se usó el
capital existente para las nuevas estrategias, además de una deuda a largo plazo. La empresa puede
seguir operando y los niveles de rentabilidad siguen siendo superiores a los costos y gastos.
41
Los gastos de personal se mantuvieron estables, pues con la adquisición de nuevas tecnologías
se logró aumentar la productividad y optimizar puestos de trabajo, que fueron reubicados, siempre
buscando cuidar los empleos generados.
La implementación de estrategias correctas en la disminución de costos de producción y
gastos de marketing hace que la diferencia sea más notable.
INGRESOS POR PRODUCTO Y

MERCADO
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0
DomoHoga
DomoHoga
PeqElectro
PeqElectro
TecnoPers
TecnoPers
o
o
r
r
2024 2023
América Central y Sur India

Japón y Corea Total Ingresos
Figura 22 Ingresos por producto y mercado

Fuente: Companygame (2021)
Figura 23 Mercados
Fuente: Companygame (2021)
En los mercados emergentes como India, las ventas van aumentando, teniendo fortaleza los
productos de Domohogar sobre las otras categorías. Seguimos viendo un comportamiento de
mayor participación en los ingresos en el mercado de Japón y Corea, siendo el mercado propio el
más fuerte, con un alza general significativa en dos categorías y una pérdida de ingresos en los
productos de pequeños electrodomésticos, para lo que la gerencia de la compañía debe tener una
42
estrategia de identificación de debilidades dentro de esta categoría, analizando las dos plazas más
fuertes como son América Central y Sur, y por supuesto Japón y Corea.
Figura 24 Ingresos por compañía y mercado

Fuente: tomado de companygame
9 |Sección de gestión estratégica
Con respecto a esta sección, los componentes a tratar fueron: estructura por la cual está
conformada la organización, bases clave de la organización, planteamiento estratégico de objetivos
y resolución de los mismos.
9.1 Área de talento humano
Delta se enfocó en un trabajo conjunto entre las diferentes áreas de la compañía, con el fin de
hacer más cercano el objetivo principal que concierne a la organización, partiendo de una relación
cercana entre los colaboradores y directivos. Buscando también alcanzar el reconocimiento y éxito
organizacional, mediante la utilización de herramientas que permitan difundir un frente en común
y unas estrategias bien delimitadas para el cumplimiento del mismo. En el entorno laboral, lo que
más resalta de la compañía Delta, el conocimiento siempre es valorado y utilizado en función de
los puntos débiles que presenten las diferentes áreas, es por ello que a pesar de que se tienen unas
áreas y cargos establecidos, se busca recibir el aporte de cada uno de los colaboradores y directivos.
43
9.2 Análisis de puesto de trabajo
9.2.1 Gerente General
Es el encargado de las distintas áreas de la compañía, tiene como responsabilidad que se
cumplan las operaciones y actividades con el fin de que todo marche en orden dentro de la
organización.
9.2.2 Gerente de Finanzas
Es el encargando de todo el capital de la empresa, buscando siempre administrar de manera
óptima los recursos financieros y materiales. Así mismo, se encarga de supervisar los activos de
la compañía.
9.2.3 Gerente de Marketing
Es el encargado de la búsqueda de estrategias con el fin de potencializar la imagen y marca
de la compañía. Al igual, generar negocios con futuros inversionistas y mantener el liderazgo de
la empresa en ámbitos nacionales e internacionales.
9.2.4 Gerente de Talento Humano
Es el encargado de toda la contratación y capacitación de los empleados. Siempre con el
objetivo de la búsqueda de empleados con el perfil adecuado para el cargo, al igual que cada uno
dentro de la compañía cumpla su rol de manera óptima.
9.2.5 Gerente de Logística
Es el encargado de las actividades diarias de la empresa, buscando implementar las
actividades correspondientes con el fin de mejorar las operaciones de la planta. Mantener una
producción optima, cortar tiempos muertos y que la calidad del producto sea lo primordial dentro
de la operación.
44
9.2.6 Misión
Crear y producir tecnología de la más alta calidad que contribuya en facilitar diferentes
campos del público objetivo.
9.2.7 Visión
Antes de las jugadas
Para el año 2024 alcanzar la expansión de la compañía en los diferentes continentes, marcando
la diferencia con los productos vanguardistas. Focalizando la producción en los diferentes
segmentos de clientes.
Después de las jugadas
Para el año 2026 se mantuvo posicionamiento en los mercados establecidos mediante el
mejoramiento continuo para lograr aclimatar el producto a las necesidades puntuales del público
objetivo.
10 Resultados de la gestión
A continuación, se realizará detalladamente cada una de las decisiones tomadas anualmente
o por cada periodo en la compañía delta, desde el año 2020 hasta el año 2024; estas decisiones
están divididas en estratégicas, precios, innovación, producción, promoción, capacitación y
financiación. Dentro de cada una hay una serie de ítems a tener en cuenta, esto hará que la
compañía aumente, mantenga o disminuya su valor. Se decide platear y ejecutar un modelo
estratégico cuyo enfoque de éxito es el marketing sobre cada una de las líneas de producto y
mercados que serán manejados, además de mantener una evaluación constante en las diferentes
amenazas y oportunidades que se presenten al transcurrir cada periodo.
La estrategia a ejecutar durante los 4 periodos (2020-2024), es por medio de estrategias de
marketing, desde una inyección de capital en acciones como la instalación de delegaciones

45
comerciales en cada mercado, para que, de esta forma, se logre reconocer a la compañía y el
producto, es decir la marca. Además, la gestión de estas inyecciones de dinero se enfoca en la
segmentación de producto y población, es decir, posicionar el producto más fuerte o más vendido,
así mismo, impulsando las otras dos líneas. En cuanto a la segmentación poblacional, la estrategia
se basó en cómo mantener tanto costos del producto como en general y de esta manera garantizar
precios equilibrados y no descuidar el segmento ahorrador y conservador quienes son el objetivo.
Aunque esta estrategia no funcionó, independientemente que Delta tuviera un reconocimiento de
marca de 95/100 puntos, la apertura de una segunda planta fue un declive en el avance del progreso
de la empresa, ya que el motivo fue falta de capacidad productiva, pero al ejecutarse se convirtió
en una excesiva capacidad de producción y una mala gestión de entrada a un nuevo mercado.
10.1 Año 2020 (Diagnostico contable de la empresa)
El estado final de la compañía para el 2020-2021 mostraba que tenía una ocupación alta, en
general del 92% aproximadamente, pero aún no era necesario abrir una nueva planta, con
deficiencias en capacitación y poca inversión en promoción. En las tablas 6 al 11 se puede observar
más a detallé las cifras del diagnóstico de la empresa.

46
Tabla 6 Análisis de precios 2020
América Central y
Precio
Sur
TecnoPerso 210
PeqElec|tro 53
DomoHogar 630
Japón y Corea Precio
TecnoPerso 224
PeqElectro 68
DomoHogar 680
En la tabla 6, análisis de precios se destaca que, al momento de la entrega de dicha compañía,
esta se encontraba con unos precios bastante competitivos, los cuales impulsaban las ventas y
mantenían clientes fijos, ya que como se mencionó el mercado al cual se enfoca la empresa Delta
trata sobre los ahorradores.
Tabla 7 Análisis de innovación 2020
Inversión en innovación
TecnoPerso 100.000
PeqElectro 250.000
DomoHogar 350.000
TecnoPerso 100.000
PeqElectro 250.000
DomoHogar 350.000
En la sección de innovación se puede destacar que la empresa Delta se encuentra bastante
estable, ya que tiene un buen manejo del presupuesto, sin embargo, se encuentra que se puede
realizar una inversión un poco mayor para aumentar la innovación, y por lo tanto, la competitividad
de los productos de la empresa Delta en el mercado.

47
Tabla 8 Análisis de producción 2020
TecnoPerso 100.000
PeqElectro 250.000
DomoHogar 350.000
TecnoPerso 100.000
PeqElectro 250.000
DomoHogar 350.000
En la sección de producción (tabla 8), se puede destacar que la compañía Delta tiene buenos
márgenes, sin embargo, el diagnostico arroja sobre producción, lo que indica que se está quedando
con mucho stock retenido en el inventario.
Tabla 9 Análisis de Promoción 2020
TecnoPerso 100.000
PeqElectro 250.000
DomoHogar 350.000
TecnoPerso 100.000
PeqElectro 250.000
DomoHogar 350.000
En la sección de promoción (tabla 9), se destaca que la compañía Delta tiene un presupuesto
un poco bajo, lo que ocasiona que su presencia en algunos mercados no sea tan fuerte como se
espera.
48
Tabla 10 Capacitación
Presupuesto desarrollo de
capacidades
Decisión inversión en
580.000
capacidades
Aspecto Nivel de capacitación
Sistemas de dirección 3
Marketing-
3
comercialización
Innovación de
3
producto
Tecnologia industrial 3
Logística
3
internacional
Compras-
3
aprovisionamiento
Gestión de talento 3
Con respecto a la sección de capacitación (tabla 10) es una de las áreas más estables de la
compañía Delta, se puede destacar que cuenta con un buen presupuesto y amplios niveles de
capacitación para los trabajadores, sin embargo, al momento de incursionar en nuevos mercados
esto deberá ser modificado.
Tabla 11 Análisis de Financiación 2020
Financiamiento Cantidad
Préstamo a largo plazo 0
Préstamo a corto plazo 0
Distribución
1
dividendos
Por último, pero no menos importante, se debe destacar que en la sección de financiamiento
(tabla 11), Delta no ha contraído ningún préstamo, razón que ayuda a que esta tenga un buen nivel
de endeudamiento y que se encuentre con una buena imagen frente a los bancos.
49
10.2 Año 2021 (primera jugada)
El estado final de la compañía para el 2021-2022 muestra una ocupación general alta del 95%
aproximadamente, que permite solventar la demanda de producción de unidades sin necesidad de
adecuar un nuevo espacio para la producción, además, se corrigieron las deficiencias en
capacitación dando prioridad a las secciones que más lo requerían y aumentando la inversión en
promoción en ambos mercados.
América Central y Sur Precio

Tecnoperso 205
Peqelectro 51
Domohogar 630
Tecnoperso 224
Peqelectro 68
Domohogar 680
Estrategia: la primera estrategia promovida por parte del nuevo equipo que dirige Delta se
trata de una disminución en los precios (tabla 12), esto con la intención de ser más competitivos,
ya que luego de analizar los indicadores y graficas se destaca que la competencia tiene mejores, lo
que puede darles una ventaja en el mercado.
Jugada: como se puede observar en la tabla 12, las cifras que se encuentra en rojo son aquellas
que se modificaron, se puede destacar que en Peqelectro se disminuyó el precio de 53 a 52 USD y
en Tecnoperso de 210 a 205 USD para el mercado de América Central y Sur.

50
Inversión en
innovación
Tecnoperso 150.000
Peqelectro 300.000
Domohogar 400.000
Inversión en tecnología
América central y sur
de fabricas
All in one 300.000
High tecnology 300.000
Estrategia: en el área de Innovación (tabla 13) se puede destacar que se realizó un aumento
importante de la inversión, esto con la intención de lograr aumentar la innovación en nuestros
productos y poder ser más atractivos a los consumidores. Es importante tener en cuenta que se
realizó un aumento en la inversión en tecnología de fábrica, por parte de High Tecnology, esto con
la intención de tener una fábrica más eficiente y eficaz, ya que esta fábrica en específico, es el
fuerte de la compañía Delta.
Jugada: como se puede observar en la tabla 13, las cifras que se encuentran rojo son las que
se modificaron, por lo tanto, se pueden destacar los cambios en la inversión de innovación en
Tecnoperso que aumentó de 100.000 a 150.000 USD, en la sección de Peqelectro aumentó de
250.000 a 300.000 USD y en Domohogar aumentó de 350.000 a 400.000 USD. También es
importante destacar que se aumentó la tecnología en la fábrica High Tecnology

51
All In One Producción

TecnoPerso 44.200
PeqElectro 170000
DomoHogar 13500
High tecnology Producción
TecnoPerso 27200
PeqElectro 82000
DomoHogar 19500
Estrategia: en la sección de producción (tabla 14) se observa que se intentó disminuir la
producción, ya que los indicadores de producción indicaban stock retenido, lo que puede implicar
una sobreproducción.
que se modificaron, se puede destacar que en la fábrica All in one, TecnoPerso, pasó la producción
de 43.110 unidades a 44.2000 unidades, Peqelectro pasó de 174.847 unidades a 170.000 unidades,
Domohogar de 15.680 unidades a 13.500 unidades. Por parte de la fábrica de High Tecnology,
TecnoPerso pasó de 25.380 unidades a 27.2000 unidades, PeqElectro pasó de 82.151 unidades a
82.000 unidades y por último, DomoHogar pasó de 16.500 unidades a 19.500 unidades.
Tabla 15 Análisis de promoción 2021
América central y sur Gasto promoción

TecnoPerso 760.000
PeqElectro 760.000
DomoHogar 210.000
Japón y Corea Gasto promoción
TecnoPerso 1.300.000
PeqElectro 1.000.000
DomoHogar 550.000
52
Estrategia: en la sección de promoción (tabla 15) se puede destacar que se enfocó en aumentar
los gastos de todos los productos en ambos mercados, esto se hizo con la intención de incrementar
la inversión en el marketing y aumentar el reconocimiento de la empresa.
Jugada: como se puede observar las cifras que se encuentran en color rojo son aquella que se
modificaron. Se puede mencionar que, en el mercado de América Central y Sur, Tecnoperso pasó
de 660.000 a 760.0000 USD, Peqelectro de 650.000 a 760.000 USD y Domohogar de 155.000 a
210.000 USD. Por otro lado, en el mercado de Japón y Corea, Tecnoperso pasó de 1.200.000 a
1.300.000 USD. Peqelectro pasó de 950.000 a 1.000.000 USD y Domohogar pasó de 435.000 a
550.000 USD.
Tabla 16 Análisis de capacitación 2021
capacidades
Decisión Inversión En
750.000
Capacidades
Estrategia: en la sección de capacitación se puede observar que la intención fue subir un poco
el presupuesto de capacitación, esto se hizo con propósito de aumentar la visión de la empresa e
incursionar en nuevos mercados.
Jugada: se puede observar que la jugada en la capacitación constó de aumentar el presupuesto
de 580.000 a 750.000 USD.
10.3 Análisis de la Jugada 1
Con respecto a la promoción tanto en Japón y Corea como en América Central y Sur, Delta
realizó una campaña en función de la promoción con la finalidad de marcar la diferencia en cuanto
a reconocimiento, aumentando la publicidad en cada uno de sus productos en ambas regiones. En
cuanto a la producción, Delta realizó un aumento prudente en los productos que se vendían en
mayor cantidad y así mismo, disminuyó la fabricación en un porcentaje similar en aquellos

53
productos que estaban generando una acumulación de inventario En el componente de inversión
Delta realizó un aumento en la innovación y la tecnología de fábricas, con la finalidad de
mantenerse a la vanguardia del mercado y así mismo, poder hacerles frente a sus competidores
directos.
En Delta, los precios también fueron un factor que tuvo una transformación, todo esto con el
fin de mantener el margen de ganancias, aunque como se puede ver en la tabla 12, fue un aumento
significativo, todo esto pensando siempre en el público objetivo
En conclusión, se podría decir que la jugada 1 del equipo Delta se considera exitosa, ya que
se generó un crecimiento en la compañía y las decisiones se tomaron permitieron un crecimiento
en la marca. Sin embargo, luego de analizar el periodo, el equipo considera que para la próxima
jugada se debería ser un poco más arriesgados a la hora de tomar decisiones.
10.4 Año 2022 (Segunda jugada)
En el estado final de la compañía para el periodo 2022-2023, la ocupación de producción
general está en el 98% aproximadamente, lo que generó la apertura de una nueva planta, tipo Big
Producer, para solventar la demanda ya adquirida, pero además, proyectada para la incursión a un
nuevo mercado (India), se enviaron delegaciones comerciales a los mercados de América Central
y Sur, además de Japón y Corea, junto con esto, se tomó la decisión se mantener el aumento de la
inversión en promoción en los tres mercados.

54
Tabla 17 Propuestas estratégicas
Construcción de nuevas fabricas SI

Tipo de fabrica Big producer
Introducción nuevos mercados Si
Mercado India
Préstamo a corto plazo 5.000.000
Distribución dividendos 1
Estrategia: en la sección estratégica (tabla 17), se puede encontrar el primer movimiento de la
segunda jugada, la intención de la compañía Delta es crecer e incursionar en mercados nuevos, por
lo tanto, se tomó la decisión de entrar en el mercado de India, debido a que es un mercado poco
incursionado y Delta quiere ser la empresa que llegue a dirigirlo.
Jugada: como se puede observar en la tabla 17 se solicitó un préstamo a corto plazo de
5.000.000 USD, con la intención de invertir en el nuevo mercado de India, pero sin dejar de lado
los mercados estables de la empresa Delta
Tabla 18 Análisis de precio 2022
América central y sur Precio

Tecnoperso 208
Peqelectro 52
Domohogar 631
Japón y corea Precio
Tecnoperso 226
Peqelectro 70
Domohogar 683
India Precio
Tecnoperso 92
Peqelectro 37
Domohogar 355
55
Estrategia: en la segunda movida la empresa Delta aumento un poco los precios (tabla 18),
debido a que se pudo observar en los indicadores que la competencia también los había aumentado,
lo que dio un margen más amplio de precios, pero a su vez, seguir siendo competitivo dentro del
mercado. Por otro lado, la compañía Delta estableció los precios en el mercado de India.
Jugada: en la sección de precios (tabla 18), es posible destacar que la empresa Delta en el
mercado de América Central y Sur modificó los precios de Tecnoperso de 205 a 208 USD, en
Peqelectro de 51 a 52 USD, y en Domohogar de 630 a 631 USD. En el mercado de Japón y Corea
se modificaron los precios en Tecnoperso de 224 a 226 USD, en Peqelectro de 68 a 70 USD y en
Domohogar de 680 a 683 USD.
Tabla 19 Análisis de Producción 2022
All in one Producción

TecnoPerso 38000
PeqElectro 150000
DomoHogar 13500
TecnoPerso 25200
PeqElectro 90000
DomoHogar 13500
Big producers Producción
TecnoPerso 30000
PeqElectro 85000
DomoHogar 12000
Estrategia: en la parte de producción (tabla 19) se puede evidenciar la existencia de varias
modificaciones, relacionadas con la baja rotación inventario, por lo tanto, el equipo Delta tuvo que
realizar diferentes ajustes y limitar más aun la producción. Por otro lado, se establecieron unos
niveles de producción iniciales para la fábrica Bog Producer en India.

56
que se modificaron, se puede destacar que en la fábrica All in one, TecnoPerso, pasó la producción
de 44.200 a 38.000 unidades y Peqelectro pasó de 170.000 unidades a 150000 unidades, Por parte
de la fábrica de High Tecnology, TecnoPerso pasó de 27.200 a 25.2000 unidades, PeqElectro pasó
de 82.000 a 90.000 unidades y por último, DomoHogar pasó de 19.500 a 13.5000 unidades.
57
Tabla 20 Análisis de promoción 2022

TecnoPerso 760.000
PeqElectro 760.000
DomoHogar 210.000
Japón y Corea Gasto promoción
TecnoPerso 1.320.000
DomoHogar 550.000
India Gasto Promoción
TecnoPerso 950.000
DomoHogar 400.000
Estrategia: dentro de la estrategia implementada en la segunda movida en la sección de
promoción se puede destacar que se trató de mantener, ya que los resultados del anterior año habían
sido buenos, por lo tanto, se modificaron con la intención de impulsar las dos secciones que se
encontraban rezagadas en comparación con las demás. También se implementaron los gastos de
promoción en el nuevo mercado (India). (Ver tabla 20)
Jugada: dentro de la jugada que se realizó, se puede observar que no fue muy arriesgada, solo
en el mercado de Japón y Corea se modificó Tecnoperso y pasó de 1.300.000 a 1.320.000 USD y
en Peqelectro pasó de 1.000.000 a 1.020.000 USD.

58
capacidades
USD 800.000
capacidades
Marketing-
4
comercialización
Innovación de producto 3
Tecnología industrial 3
Logística internacional 3
Compras-
3
aprovisionamiento
Estrategia: en la sección de capacitación (tabla 21), se puede observar que de nuevo se
aumentó el presupuesto para el desarrollo de capacidades, esto con la intención de poder lograr
una mejoría e impulsar el nuevo mercado (India). Por la misma razón, se puede observar que se
subió el nivel de capacitación en la parte de marketing y comercialización.
Jugada: en la jugada se puede observar que el presupuesto para el desarrollo de capacidades
incrementó de 750.000 a 800.000 USD y también se puede resaltar que le nivel de capacitación en
la sección de marketing aumento de 3 a 4. (Ver tabla 21)
10.5 Análisis de la Jugada 2
Para este periodo, en cuanto al precio al igual que el año anterior, Delta procuró un aumento
en sus precios, esto con la finalidad de mantener las ganancias y así mismo, se establecieron los
precios para el nuevo mercado que, aunque ya incursionado por una compañía rival, procuró
mantenerlos más bajos, con el fin de romper mercado. En ese año a pesar de que Delta no tocó
mucho el tema de la promoción, hizo una inversión en el mercado asiático (Japón y Corea), esto
59
surgió debido a que nuevos competidores estaban pisando duro en el mercado y no se podía dar
pie para perder terreno en esta región.
Es importante resaltar que la compañía Delta realizó una incursión un mercado nuevo (India)
para lo cual pidió un préstamo a corto plazo.
Con respecto al crecimiento de la empresa se puede llegar a la conclusión que las decisiones
tomadas en la segunda jugada no fueron muy buenas, esto se debe a que generaron una disminución
en el crecimiento de la marca y números negativos. Luego de analizar las cifras y los estados
financieros se llegó a la conclusión de que este decrecimiento de la empresa se debió
principalmente a la incursión indebida en el mercado de India, ya que, al momento de entrar en un
mercado nuevo, no se tuvo en cuenta el marketing que se debía hacer, ni la inversión en niveles de
capacitación, sin mencionar que la empresa Delta seguía teniendo una sobre producción lo que
generaba bastante mercancía retenida.
10.6 Año 2023 (Tercera jugada)
El estado final de la compañía en el periodo 2023-2024, la ocupación de producción general
disminuyó al 50,3% aproximadamente, lo que generó un efecto inverso al planeado, afectando
diferentes indicadores que posicionaban la empresa, la apertura del nuevo mercado generó un
efecto adverso, con un choque económico fuerte, que logró recuperarse con estrategias de
marketing, se envió una delegación comercial al mercado de India y además se tomó la decisión
se mantener el aumento de la inversión en promoción en los 3 mercados.

60
América central y sur Precio (cifras en USD)

TecnoPerso 210
PeqElectro 54
DomoHogar 633
Japón y corea Precio
TecnoPerso 230
PeqElectro 73
DomoHogar 686
India Precio
TecnoPerso 95
PeqElectro 40
DomoHogar 358
Estrategia: en la tercera jugada en la sección de precios (tabla 22), se puede destacar que se
aumentaron, esto se debe a que la incursión en el nuevo mercado de India no fue la esperada y la
empresa Delta debe sopesar los ingresos faltantes de ese mercado aumentando los precios, pero
sin dejar de ser competitivos en el mercado
Jugada: en la sección de precios (tabla 22), se puede destacar que la empresa Delta en el
mercado de América Central y Sur, modificó los precios en Tecnoperso de 208 a 210 USD, en
Peqelectro de 52 a 54 USD, en Domohogar de 631 a 633 USD y en el mercado de Japón y Corea
se modificaron los precios así, en Tecnoperso de 226 a 230 USD, en Peqelectro de 70 a 73 USD y
en Domohogar de 683 a 686 USD. Por otro lado, en el mercado de India Tecnoperso pasó de 92 a
95 USD, Peqelectro pasó de 37 a 40 USD y Domohogar pasó de 355 a 358 USD.

61
TecnoPerso 155.000
PeqElectro 305.000
DomoHogar 405.000
Inversión en tecnología de
fabricas
All in One 350.000
High Tecnology 530.000
Big Producer 450.000
Estrategia: en la sección de innovación (tabla 23), es posible destacar que se realizaron
inversiones en tecnología de fábricas, esto debe a que el nuevo mercado en el cual se incursionó
no resultó como se planeó, por lo tanto, se realizó este aumento en la innovación con la intención
de que los productos de la compañía Delta tengan más presencia en el mercado.
Jugada: como se puede observar en la tabla 23, las cifras que se encuentran rojo son las que
se modificaron, por lo tanto, se puede destacar que los cambios en la inversión de innovación por
parte de Tecnoperso que aumentó de 150.000 a 155.000 USD, en la sección de Peqelectro que
aumentó de 300.000 a 305.000 USD y en la parte de Domohogar que también aumento de 400.000
a 405.000 USD. Por otro lado, la inversión en tecnología de fábricas en All in one pasó de 300.000
a 350.000 USD, en High Tecnology pasó de 300.000 a 530.000 USD y en el mercado nuevo de
India pasó a 450.000 USD.

TecnoPerso 33500
PeqElectro 156000
DomoHogar 13500
High Tecnology Producción
TecnoPerso 21500
PeqElectro 0
62
DomoHogar 13500
Big Producers Producción
TecnoPerso 31000
PeqElectro 150000
DomoHogar 11500
Estrategia: en la sección de producción (tabla 24), la estrategia utilizada por parte de la
compañía Delta es enfocarse directamente en los productos fuertes, se trató de aumentar la
producción en los ítems más vendidos y disminuir en los productos de baja rotación, esto se debe
a que el equipo trata de disminuir el inventario sin rotación.
Jugada: por parte de la fábrica All in one, el producto Tecnoperso pasó de 38.000 a 33.500
unidades y Peqelectro pasó de 150.000 a 156.000 unidades. En la fábrica de High Tecnology el
producto TecnoPerso pasó de 25.200 a 21.500 unidades y Peqelectro pasó de 90.000 a 0 unidades.
Por otra parte, en la fábrica Big producer, el producto Tecnoperso pasó de 30000 a 31000 unidades,
Peqelectro pasó de 85000 a 150000 unidades y Domohogar pasó de 12000 a 11500 unidades. (Ver
tabla 24)
Tabla 25 Análisis promoción 2023
América central y
Gasto promoción
sur
Tecnoperso 600.000
Peqelectro 600.000
Domohogar 215.000
Japón y corea Gasto promoción
Tecnoperso 950.000
Peqelectro 1.400.000
Domohogar 400.000
India Gasto promoción
Tecnoperso 1.100.000
Domohogar 570.000
63
Estrategia: es importante explicar que en la sección de innovación por parte de la empresa
Delta en esta tercera jugada se intentó focalizar, para los gastos de promoción en todos los
productos (tabla 25), esto se debe a que la intención del equipo es disminuir los gastos de
producción en los productos de baja rotación y aumentar aquellos que si se venden y a su vez,
seguir impulsando el nuevo mercado en India.
Jugada: en el mercado de América Central y Sur se destaca que el producto Tecnoperso pasó
de 760.000 a 600.000 USD, PeqElectro pasó de 760.000 a 600.000 USD y DomoHogar pasó de
210.000 a 215. 000 USD. Por parte del mercado de Japón y Corea, se destaca que el producto
TecnoPerso pasó de 1.320.000 a 950.000 USD, PeqElectro pasó de 1.020.000 a 1.400.000 USD y
Domohogar pasó de 550.000 a 400.000 USD. Por último, en el mercado de India se destaca en que
el producto TecnoPerso pasó de 950.000 a 1.100.000 USD, PeqElectro pasó de 1.300.000 a
1.250.000 USD y por último, DomoHogar pasó de 400.000 a 570.000 USD.
capacidades
1.000.000
capacidades
Marketing-
3
comercialización
Innovación de
3
producto
Tecnologia industrial 3
Compras-
2
aprovisionamiento
64
Estrategia: en la sección de capacitación (tabla 26) se debe destacar que el presupuesto para
el desarrollo de capacidades aumentó con la intención de mejorar la presencia en el mercado de
India, ya que es el mercado nuevo y no ha tenido los resultados esperados. Por lo tanto, la intención
del equipo Delta es mejorar la capacitación en gestión del talento.
Jugada: en la jugada con respecto a la capacitación es de destacar que el presupuesto para el
desarrollo de capacidades aumentó de 800.000 a 1.000.000 USD y, por otro lado, el nivel de
capacitaciones de marketing pasó de 4 a 3, las compras y aprovisionamiento pasaron de 3 a 2 y la
gestión de talento aumentó a 3 a 4.
Tabla 27 Análisis de financiación 2023
Préstamo a corto plazo 0
Distribución
1
dividendos
Estrategia: en la sección de financiación (tabla 27), se puede destacar que la intención del
equipo Delta es terminar y pagar el préstamo a corto plazo que solicitó para la apertura del nuevo
mercado.
Jugada: se puede destacar que el préstamo a corto plazo pasó de 5.000.000 a 0 USD. Lo que
nos indica que se realizó el pago de este pasivo.
10.7 Análisis Jugada 3
Delta este año tuvo un enfoque en el campo de la promoción, en este componente básicamente
se centró en disminuir un poco la cantidad invertida a los productos de baja rotación en un análisis
por regiones, todo esto con la finalidad de darle impulso a la promoción en el mercado en India,
ya que este al ser el nuevo mercado, requería solventar los problemas económicos que se
atravesaron durante el año.

65
La compañía Delta presento perdidas y números rojos en los periodos 2022 y 2023, esto se
debe principalmente al nuevo mercado. Como se menciona anteriormente, la estrategia de Delta
para recuperar este mercado fue subir las promociones en India y bajarlo en los demás mercados.
Lo que esto ocasionó, fue que los otros mercados se descuidaran y bajara la presencia de la
compañía en estos países. Otro error cometido fue que la compañía centró sus inversiones en
promociones en lugar del marketing, la innovación y la capacitación.
10.8 Año 2024 (Cuarta jugada)
El estado final de la compañía para 2024-2025, la ocupación de producción general aumentó
al 51,5% aproximadamente, esto siguió generando un efecto inverso al planeado, afectando
diferentes indicadores que posicionaban la empresa, se intentó seguir levantando las ventas en las
3 líneas, a través de inversión en marketing e innovación del producto, potenciar el mercado de
India y corregir falencias en la capacitación de las distintas dependencias.
América central y sur Precio

TecnoPerso 213
PeqElectro 57
DomoHogar 636
TecnoPerso 233
PeqElectro 76
DomoHogar 689
India Precio
TecnoPerso 97
PeqElectro 42
DomoHogar 360
Estrategia: en la última jugada realizada por parte del equipo Delta en la sección de precios
(tabla 28), se puede destacar que la intención es subir los precios en el mercado de América Sur y
66
Central para generar mayores utilidades. Disminuir los precios en el mercado de Japón y Corea,
ya que se puede observar que la compañía Delta está siendo superada en este mercado por la
competencia. Por último, en el mercado de India, se aumentaron los precios, debido a que el
mercado ya está empezando a funcionar y la empresa Delta quiere sacarle el mayor provecho
posible a este mercado.
Jugada: en el mercado de América Central y Sur se puede destacar que el producto Tecnoperso
pasó de 210 a 213 USD, PeqElectro pasó de 54 a 57 USD y DomoHogar pasó de 633 a 636 USD.
En el mercado de Japón y Corea se destaca que el producto TecnoPerso pasó de 230 a 233 USD,
Peqelectro pasó de 73 a 76 USD y DomoHogar pasó de 686 a 689 USD. Por último, es importante
mencionar en el mercado de India el producto TecnoPerso pasó de 95 a 97 USD, Peqelectro pasó
de 40 a 42 USD y por último, DomoHogar pasó de 358 a 360 USD.
Tecnoperso 160.000
Peqelectro 310.000
Domohogar 410.000
Inversión en tecnología de fabricas
All in one 620.000
High tecnology 510.000
Big producers 400.000
Estrategia: en la sección de innovación en la jugada 4 (tabla 29), se puede destacar que la
intensión por parte del equipo Delta se enfoca en innovar todos aquellos productos que se
encuentran bajos en ventas, con la intención de volverlos más competitivos en el mercado. Por
parte de la inversión en tecnología de fábricas, se quiere aumentar para fortalecerlas.
Jugada: se puede destacar que, en la inversión en innovación, el producto tecnoperso pasó de
155.000 a 160.000 USD, el producto PeqElectro pasó de 305.000 a 310.000 USD y por último, el
67
producto DomoHogar pasó de 405.000 a 400.000 USD. Por otro lado, con respecto a la inversión
en tecnología de fábrica, se puede destacar que All in one pasó de 350.000 a 620.000 USD, la
fábrica High Tecnology pasó de 530.000 a 510.000 USD y por último, la fábrica Big Producers
pasó de 450.000 a 400.000 USD.

Tecnoperso 35500
Peqelectro 175000
Domohogar 15500
Tecnoperso 25000
Peqelectro 0
Domohogar 15500
Big producers Producción
Tecnoperso 28000
Peqelectro 170000
Domohogar 14500
Estrategia: en la estrategia que se maneja en la sección de producción en la última jugada se
destaca que en su mayoría existe un aumento en la producción, esto debido a que la intención del
equipo Delta es usar una estrategia de bombardeo dentro del nuevo mercado, y así penetrar aún
más con productos mucho más competitivos.
Jugada: por parte de la fábrica All in one, el producto Peqelectro pasó de 156.000 a 175.000.
En la fábrica de High Tecnology, el producto TecnoPerso pasó de 21.500 a 25.000 y DomoHogar
pasó de 13.500 a 15.500. Por otra parte, en la fábrica Big producer el producto Tecnoperso pasó
de 31.000 a 28.000, Peqelectro pasó de 150.000 a 170.000 y Domohogar pasó de 11.500 a 14.00.
68
Tabla 31 Análisis de Promoción 2024

Tecnoperso 760.000
Peqelectro 760.000
Domohogar 210.000
Japón y corea Gasto promoción
Tecnoperso 1.320.000
Domohogar 550.000
India Gasto promoción
Tecnoperso 0
Peqelectro 0
Domohogar 0
Estrategia: en la última jugada con respecto al área de promoción (tabla 31), el equipo Delta
tiene la intención de redirigir los gastos y para enfocarse en los mercados y productos que más
representan entradas para la empresa. Por otro lado, se destaca que el mercado de India se quedó
en 0, esto con la intención de redirigir estos gastos a los mercados más estables, además de
equiparar lo antes invertido.
Jugada: en la jugada se destaca que, en el mercado de América Central y Sur, el producto de
Tecnoperso pasó de 600.000 a 760.000 USD, PeqElectro pasó de 600.000 a 760.000 USD y
DomoHogar pasó de 215.000 a 210.000 USD. En el mercado de Japón y Corea, el producto
TecnoPerso pasó de 950.000 a 1.320.000 USD, PeqElectro pasó de 1.400.000 a 1.020.000 USD y
por último, Domohogar pasó de 400.000 a 550.000 USD. Finalmente, se encuentra el mercado de
India, en este los tres productos (TecnoPerso, PeqEelctro y DomoHogar) pasaron a 0 USD en
gastos de promoción.
69
Tabla 32 Análisis de Capacitación 2024
Presupuesto
desarrollo de
capacidades
1.150.000
capacidades
Nivel de
Aspecto
capacitación
Marketing-
5
comercialización
Innovación de producto 3
Tecnología industrial 2
Compras-
3
aprovisionamiento
Estrategia: en la sección de capacitación de la última movida (tabla 32), se puede destacar que
se realizó un aumento en el presupuesto de capacitación y marketing. Esto con la intención de que
el público sepa más de la compañía y poder lograr una mayor segmentación dentro del mercado,
ya que los productos y las ventas no van como era esperado.
Jugada: en la jugada se puede destacar que el presupuesto para el desarrollo de capacidades
pasó de 1.000.000 a 1.150.000 USD y que el nivel de capacitación se incrementó de 3 a 5 en
marketing. Debido a esto, se disminuyó la sección de gestión de talento que había sido
incrementado en la jugada anterior.
10.9 Análisis Jugada 4
Delta en el 2024, tuvo a diferencia de los años anteriores, un aumento en casi todos sus
componentes, esto como última medida en función de mitigar las falencias de los años anteriores,
como componentes a resaltar en estas estrategias, se hizo notar que, en este año su nuevo mercado
70
(India), no recibió ningún tipo de financiación en la promoción, lo que en cierta manera pudo ser
un generador de pérdida de terreno en esta región y en consecuencia, un avance por parte de la
competencia.
En 2024 como se mencionó anteriormente, todas las financiaciones se volvieron a llevar a los
mercados fuertes, dejando el mercado de India de lado, con la intención de recuperar los mercados
en donde la empresa Delta era fuerte y dejar de invertir dinero en India que ha generado muchas
pérdidas a lo largo de la gestión. Sin embargo, la empresa no creció y siguió en número negativos,
esto es debido a que ya era muy tarde para recuperar todo el terreno perdido, mas sin embargo en
los indicadores financieros se puede observar que esta jugada resultó siendo buena, porque
indicaba el comienzo de la recuperación de la compañía.

71
11 Proyecto empresarial
11.1 Estrategia
Delta tiene como principal objetivo conseguir un mejoramiento constante al transcurrir los
cuatro periodos, la estrategia a ejecutar desde los distintos mandos de la alta dirección es
Marketing, específicamente conseguir una mayor cantidad de ventas y aumentar el valor de marca,
además, mejorar los procesos industriales de cada fabrica para que se reduzcan en cierta
proporción, los costos de producción por producto.
A mediano plazo, Delta tiene presupuestado desde su buena solvencia y capacidad financiera
la apertura de una nueva planta de producción Big Producer, sin necesidad de tomar una gran
deuda, esta iniciativa con el fin de abarcar nuevos mercados y cumplir con la demanda requerida
de productos, además de reducir aún más los costos y precio del producto.
Delta busca con alta calidad y un leve aumento de los precios, lograr cautivar nuevos clientes,
y mantener a los antiguos y fieles. Pretende, además, ofrecer excelentes descuentos en los canales
de venta online y físico, con el fin de mejorar los resultados financieros con la aplicación de estas
estrategias.
Para Delta aplicar cada una de estas estrategias significa lograr posicionamiento de marca en
los mercados, marcando la diferencia respecto a sus competidores, a tal punto, que la población en
general y aún más su targeting o segmento objetivo, decidan que la relación calidad-precio-
producto es la óptima para sus necesidades.

72
12 Conclusiones y aprendizaje
Finalmente, el aprendizaje adquirido desde el simulador de Companygame fue desarrollar y
fortalecer el pensamiento racional frente a la toma de decisiones en diferentes sectores como
finanzas, logística, operaciones y marketing, cómo cada uno de estos ámbitos o en conjunto,
pueden afectar en una compañía desde una mala o excelente decisión, puede impactar el
crecimiento y posicionamiento de una empresa en un mercado o simplemente frente a sus
competidores.
Se puede afirmar que, desde la experiencia con la plataforma, se desarrolla un tacto mucho
más sensible frente a determinadas situaciones, como el estudio, análisis de un determinado sesgo
de información, se puede tomar una mejor decisión estando en una situación crítica.
La evidencia suministrada hace comprender como distintos puntos de vista frente a los
diferentes factores como el aumento o disminución de precios, la calidad e innovación del producto
y los mismos factores internos de la empresa, pueden llegar a funcionar inversamente a como se
planeó, pero así mismo, como a raíz de esto se logran plantear estrategias e ideas con el fin de
encontrar soluciones.
Los conocimientos adquiridos durante cada módulo fueron adaptados y enfocados con el fin
de hacerlos lo más efectivos y eficientes frente a la actividad de simulación, de forma que se
obtuviera un aprendizaje más enriquecedor, no solo teórico, sino también práctico como se aclaró
anteriormente. También desde el desarrollo de capacidades frente a distintas situaciones que se
puedan presentar y de la misma forma, crear conciencia de lo importante que es conocer sobre
cada sector o departamento de una compañía al momento de estar en el ámbito laboral e incluso
personal.
73
En conclusión, el contenido académico del diplomado en simulación gerencial y el
aprendizaje previo durante la carrera universitaria, permitió desarrollar la actividad de simulación
con éxito y además, fortalecer conocimientos y habilidades fundamentales que se podrán aplicar
fácilmente y de la mejor manera en cualquier ámbito laboral y personal, además de que es una gran
herramienta para realizar algún posgrado o simplemente, para que al realizar la práctica profesional
y ser reconocidos como excelentes profesionales universitarios.

74
13 Competencias adquiridas para su profesión
 Liderazgo
 Trabajo en equipo
 Solidaridad
 Compromiso
 Adaptación
 Organización
 Delegación
 Iniciativa
 Gestión del tiempo
 Adaptabilidad
 Negociación
 Escucha
 Inteligencia emocional
 Creatividad
75
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TRABAJO DE GRADO GRUPO DELTA

DIPLOMADO SIMULACIÓN GERENCIAL Y LIDERAZGO

Andrés Feria C.C 1020819297

El equipo que asumió la dirección de la compañía Delta Technologies en el lapso de 2020-

manera establecer las mejores decisiones.

análisis a profundidad de productos, compañía y mercado se inició con el planteamiento de las

aumentar el gasto en estrategias de marketing con el fin de aumentar el posicionamiento de marca

de esta manera, logró disminuir costos de producción, almacenamiento y transporte.

mantener esta tendencia.

Palabras clave: gerencia, tecnología, mercados, indicadores clave, ingresos, producción,

crecimiento, producto, estrategia, decisiones, compañía, competencia.

and thus establish the best decisions.

thus, managed to reduce production costs, storage and transportation.

indicating that this trend can be maintained over time.

Key words: management, technology, markets, key indicators, income, production,

growth, product, strategy, decisions, company, competition.

1 Quienes somos .............................................................................................................. 12

2.1 Producción .............................................................................................................. 12

2.2 Producto. ................................................................................................................. 13

2.3 Comercialización .................................................................................................... 13

3.1 Organigrama ........................................................................................................... 15

3.2 Análisis DOFA........................................................................................................ 15

4 Análisis del contexto ...................................................................................................... 16

4.1 Contexto Interno ..................................................................................................... 16

4.1.1 Capacidad directiva ......................................................................................... 16

4.1.2 Capacidad competitiva .................................................................................... 17

4.1.3 Capacidad financiera ....................................................................................... 17

4.1.4 Capacidad tecnológica ..................................................................................... 17

4.1.5 Capacidad de talento humano .......................................................................... 18

4.2 Contexto externo ..................................................................................................... 18

4.2.1 Ámbito económico .......................................................................................... 18

4.2.2 Ámbito tecnológico ......................................................................................... 18

4.2.3 Ámbito sociocultural ....................................................................................... 19

4.2.4 Productos y/o servicios .................................................................................... 19

4.2.5 Ámbito legal .................................................................................................... 19

5 Estado del arte ................................................................................................................ 20

6 Sección operaciones y logística...................................................................................... 22

6.1 Valor de la Compañía Delta.................................................................................... 22

6.2 Total unidades vendidas .......................................................................................... 24

6.3 Participación en el Mercado.................................................................................... 26

6.4 Análisis del mercado ............................................................................................... 26

6.5 Capacidad de producción ........................................................................................ 27

6.6 Ingresos – Ventas Compañía .................................................................................. 28

7.1 Segmentación .......................................................................................................... 30

7.2 Línea de Productos .................................................................................................. 31

7.3 Valor del Producto .................................................................................................. 31

7.4 Portafolio de Productos ........................................................................................... 32

7.5 Lugar o plaza........................................................................................................... 33

7.6 Promoción ............................................................................................................... 33

7.7 Persona o población ................................................................................................ 33

7.8 Canales de distribución ........................................................................................... 34

7.9 Identificación del publico meta ............................................................................... 35

8 Sección finanzas ............................................................................................................. 36

8.1 Primera Jugada ........................................................................................................ 36

8.2 Segunda Jugada ....................................................................................................... 37

8.3 Tercera Jugada ........................................................................................................ 37

8.4 Cuarta Jugada .......................................................................................................... 38

8.5 Resumen Financiero................................................................................................ 39

8.5.1 Costos .............................................................................................................. 39

8.5.2 Balance ............................................................................................................ 40

9 |Sección de gestión estratégica ....................................................................................... 42

9.1 Área de talento humano .......................................................................................... 42

9.2 Análisis de puesto de trabajo .................................................................................. 43

9.2.1 Gerente General ............................................................................................... 43