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Revisión de la gestión deportiva 23 (2020) 750–763
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Revisión de la gestión deportiva
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Capitalismo consciente y deporte: explorando un propósito superior en

una organización deportiva profesional
Evan Gwartz*, Kirsty Spence
Universidad de Brock, 1812 Sir Isaac Brock Way, St. Catharines, ON, L2S 3A1, Canadá
INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO ABSTRACTO
Historia del artículo: El propósito superior de una organización deportiva profesional ha sido un concepto difícil de alcanzar,
Recibido el 29 de agosto de 2018 y tanto los académicos como los líderes de la organización deportiva parecen ambiguos en sus
Recibido en forma revisada el 31 de agosto de 2019
definiciones de por qué existen tales organizaciones (Newman, 2014; Zeigler, 2007). Por el contrario,
Aceptado el 9 de septiembre de 2019
los investigadores de gestión (Sisodia et al., 2014) proporcionaron evidencia de que la comunicación
Disponible en línea el 27 de septiembre de 2019
por parte de los líderes organizacionales del propósito superior de una organización beneficia
profundamente el desempeño organizacional. Por lo tanto, el propósito de este artículo es presentar
Palabras clave:
los hallazgos de un estudio de caso descriptivo y cualitativo de una única organización deportiva
Objetivo
Consciente profesional, en el que 13 líderes y empleados participantes defienden el propósito superior de su
Cultura organización. Los datos que incluyen entrevistas, observación de artefactos organizacionales y un
Gestión análisis de documentos organizacionales se analizaron mediante la creación de tipologías basadas en Mackey y S
Liderazgo Marco del Capitalismo Consciente que define cuatro tipos de propósitos superiores (es decir, lo
bueno, lo bello, lo verdadero y lo heroico). Los participantes abrazaron varias fuentes de propósito
superior relacionadas con Lo Bueno, Lo Bello y Lo Heroico, y no abrazaron ninguna fuente de
propósito superior relacionada con Lo Verdadero. Además, los participantes no abrazaron ninguna
declaración definitiva del propósito superior de la organización y el propósito superior adoptado por
cada participante varió. Estos hallazgos sugieren que tanto los líderes como los académicos tienen la
oportunidad de reflexionar colectivamente y definir el propósito de una organización deportiva profesional.
Crown Copyright © 2019 Publicado por Elsevier Ltd en nombre de la Asociación de Gestión
Deportiva de Australia y Nueva Zelanda. Reservados todos los derechos.
1. Introducción
Los académicos del deporte han cuestionado la "conciencia" de quienes estudian y dirigen organizaciones deportivas profesionales y han sostenido que los
académicos y practicantes tienen la oportunidad de reflexionar sobre el propósito de una organización deportiva profesional dentro de la sociedad (Hiebert, 2014;
Newman, 2014; Zeigler, 2007 ) . Específicamente, Zeigler (2007) cuestionó “¿qué estamos promoviendo realmente y sabemos por qué lo estamos haciendo?” (pág.
298). Newman (2014) afirmó que los académicos y practicantes actualmente asumen que el deporte existe “principalmente como una actividad comercial” (p. 604) y
una oportunidad para obtener ganancias comerciales, más que como un contribuyente al bien social. Hiebert (2014) advirtió contra esta percepción, afirmando que
“los deportes moldeados por las necesidades de un sistema capitalista sirven a intereses creados y se convierten en una especie de 'anestesia cultural'” (p. 59).
Este diálogo llama la atención sobre el enfoque potencialmente desequilibrado de investigadores y profesionales hacia los aspectos comerciales de la gestión
de organizaciones deportivas. Los investigadores han identificado varios tipos de valor que estas organizaciones aportan tanto a los consumidores como a las
comunidades, entre ellos: crear alegría para los espectadores (Eastman & Riggs, 1994), proporcionar un escape de
* Autor correspondiente.
Direcciones de correo electrónico: egwartz@gmail.com (E. Gwartz), kspence@brocku.ca (K. Spence).
https://doi.org/10.1016/j.smr.2019.09.002 14413523/
Crown Copyright © 2019 Publicado por Elsevier Ltd en nombre de la Asociación de Gestión Deportiva de Australia y Nueva Zelanda. Reservados todos los derechos.
E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763 751
factores estresantes cotidianos (Wann, Allen y Rochelle, 2004), mejorando la identidad propia (Cialdini et al., 1976), fortaleciendo las redes sociales
(Wann, Melnick, Russell y Pease, 2001) y fomentando el orgullo comunitario (Jarvie, 2006). ). A pesar de dicha identificación, los investigadores aún
tienen que vincular ese valor beneficioso con la práctica de la industria para comprender si los profesionales están creando intencionalmente este valor
para estas partes interesadas; es decir, si los profesionales persiguen conscientemente fines que van más allá del lucro.
Mackey y Sisodia (2013) afirmaron que un paradigma de gestión centrado en las ganancias se ha vuelto omnipresente en todas las industrias (no
solo en el deporte profesional) e introducen acertadamente el capitalismo consciente como un marco de gestión para que académicos y profesionales
lideren a las organizaciones en la búsqueda de un propósito más allá de las ganancias. Al examinar las organizaciones deportivas profesionales desde
el marco del Capitalismo Consciente, los académicos y practicantes pueden hacer crecer su conciencia colectiva hacia la comprensión del propósito
organizacional y, a partir de esa comprensión, pueden promover una perspectiva ampliada sobre cómo se estudia, gestiona y percibe el deporte
profesional.
Este examen se alinea con el pensamiento de los estudiosos de la gestión deportiva (Frisby, 2005; Misener & Misener, 2017), que abogan por
cambios paradigmáticos en la forma en que los investigadores estudian el deporte profesional. Por ejemplo, Frisby (2005) señaló: “si bien no rechazo
el crecimiento o las ganancias como posibles resultados de la práctica y la investigación, veo la ampliación o el equilibrio de la agenda como un
desarrollo saludable y muy necesario en nuestro campo” (p. 6 ). Además, Misener y Misener (2017) instaron a los investigadores a “considerar la
posibilidad de alterar las formas tradicionales de entender las organizaciones” (p. 130) y a ser agentes de cambio innovadores y visionarios al abordar
los problemas de las organizaciones o contribuir al discurso académico. Como tal, en este artículo utilizamos el capitalismo consciente como marco de
gestión disruptiva, con el objetivo de facilitar la discusión sobre el tema elemental del propósito organizacional.
La necesidad de que los investigadores reflexionen sobre el propósito de una organización deportiva profesional surge así de la ambigüedad
académica que existe respecto de su propósito más allá del beneficio, la prevalencia sugerida de un paradigma de gestión centrado en el beneficio en
la gestión convencional y el llamado de los académicos del deporte a replantearse el propósito de una organización deportiva profesional. Imaginemos
cómo se estudian y gestionan este tipo de organizaciones. Por lo tanto, el propósito de este artículo es presentar los hallazgos de un estudio de caso
descriptivo y cualitativo de una única organización deportiva profesional, en el que líderes y empleados abrazan el propósito de su organización. A
partir de este propósito, dos preguntas de investigación guían este artículo, que incluyen: (a) ¿tiene esta organización un propósito superior y, de ser
así, (b) qué propósito superior defienden las partes interesadas?
En este estudio de caso, utilizamos el marco de Capitalismo Consciente de Mackey y Sisodia (2013) para definir y describir el propósito de una
organización y los hallazgos representan una descripción preliminar de las creencias de las partes interesadas sobre el propósito de una organización
deportiva profesional. Esta descripción respalda los estudios sobre gestión deportiva al mejorar la conciencia hacia el propósito organizacional, que es
un concepto fundamental para comprender las organizaciones que anteriormente había estado ausente del diálogo sobre gestión deportiva. Estos
hallazgos también identifican oportunidades para que los practicantes del deporte reflexionen sobre el propósito de su organización y aprovechen un
sentido clarificado de propósito para que puedan conectarse aún más con las partes interesadas en un esfuerzo por mejorar el desempeño
organizacional.
2. Revisión de la literatura
Para describir el propósito de una organización deportiva profesional, primero es importante definir los conceptos de Capitalismo Consciente y
propósito superior, ya que estos conceptos revelan lagunas dentro de la práctica y los estudios de gestión deportiva actuales y exponen las
oportunidades beneficiosas relacionadas con la conciencia de las partes interesadas sobre una organización deportiva profesional. propósito superior organizacional
Mackey y Sisodia (2013) introdujeron el capitalismo consciente como “una forma de pensar sobre los negocios que es más consciente de su propósito
superior, sus impactos en el mundo y las relaciones que tiene con sus diversos electores y partes interesadas” (p. 32). El capitalismo consciente sirve
como marco para que los líderes utilicen una comprensión fundamental de por qué existe su organización y qué valor proporciona la organización a las
partes interesadas como recurso de gestión estratégica para guiar su toma de decisiones y alinear a las partes interesadas, incluidos empleados,
socios, clientes y comunidad. miembros (Mackey y Sisodia, 2013). Como tal, Mackey y Sisodia (2013) defendieron que este marco prepara a los líderes
para gestionar entornos organizacionales complejos, a menudo caracterizados como el entorno organizacional volátil, incierto, complejo y ambiguo del
siglo XXI, que Bennett y Lemoine (2014) observaron presenta características políticas constantes, cambio económico y social.
Mackey y Sisodia (2013) describieron el capitalismo consciente como construido sobre cuatro principios, que incluyen: (a) propósito superior y
valores fundamentales; (b) integración de las partes interesadas; (c) liderazgo consciente; yd) cultura y gestión conscientes. En primer lugar, Mackey y
Sisodia (2013) definieron el propósito superior como “la razón por la que existe una empresa” (p. 33), a partir de la cual los líderes pueden comprender
el valor que su organización proporciona a sus partes interesadas, mientras que definieron los valores fundamentales como “los principios rectores [ a]
la empresa utiliza para realizar su propósito” (Mackey, 2006), que se dice que “animan la empresa y unen a todas las partes interesadas” (Mackey &
Sisodia, 2013, p. 34). En segundo lugar, la integración de las partes interesadas se refiere a la dedicación de los líderes a servir a todas las partes
interesadas, de modo que la creación del valor definido por el propósito superior para todas las partes interesadas se considere el "fin" último de la
organización; esto contrasta con un paradigma empresarial tradicional que puede ver a las partes interesadas como un "medio" para maximizar las
ganancias.
En tercer lugar, Mackey y Sisodia (2013) describieron a los líderes conscientes como líderes de servicio que actúan al servicio de las partes
interesadas de su organización y que son administradores del propósito superior de la organización, asegurando que integren el propósito superior en
todas las prácticas organizacionales. Finalmente, una cultura consciente es representativa de la manifestación de un líder de los tres principios
anteriores, mediante los cuales las partes interesadas comparten suposiciones y patrones de comportamiento comunes que los conectan aún más con
el propósito superior de la organización y otras partes interesadas, permitiendo que el propósito superior prevalezca y sea duradero.
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Al utilizar el capitalismo consciente en un contexto deportivo profesional, los académicos y practicantes pueden ampliar la agenda de gestión deportiva y equilibrar
la creación de valor para inversores, empleados, clientes y otras partes interesadas. Como se reconoció anteriormente, los investigadores han discutido el valor del
deporte para los individuos y las comunidades (cf. Cialdini et al., 1976; Eastman & Riggs, 1994; Jarvie, 2006; Wann et al., 2004,2001); sin embargo, muchos han
criticado el enfoque desproporcionado hacia los aspectos comerciales de la gestión de organizaciones deportivas profesionales (cf. Frisby, 2005; Newman, 2014;
Zeigler, 2007). Freeman, Wicks y Parmar (2004) sugirieron que la creación equilibrada de valor para todas las partes interesadas mejora en última instancia la
rentabilidad, y afirmaron que el valor para los accionistas se genera "creando productos y servicios que los clientes están dispuestos a comprar, ofreciendo puestos
de trabajo que los empleados están dispuestos a cubrir, construyendo relaciones con proveedores que las empresas anhelan tener y ser buenos ciudadanos en la
comunidad" (p. 366).
Mackey y Sisodia (2013) distinguieron de manera importante el capitalismo consciente de las prácticas de responsabilidad social corporativa (RSE), afirmando
que “una buena empresa no necesita hacer nada especial para ser socialmente responsable. Cuando crea valor para sus principales stakeholders, está actuando de
manera socialmente responsable” (p. 37). Mackey (2011) analizó críticamente la RSE y afirmó que los conceptos asociados “intentan 'injertar' la responsabilidad
social y ambiental en lo que en muchos casos es simplemente un modelo de negocio corporativo tradicional” (p. 87). Dentro del deporte profesional, Babiak (2010)
describió cuántas organizaciones han establecido fundaciones benéficas relacionadas con equipos con el objetivo de impactar a sus comunidades (por ejemplo,
fomentar la participación de los jóvenes en el deporte) y contribuir a sus objetivos comerciales (por ejemplo, mejorar la reputación de la marca). En relación con la
crítica de Mackey (2006), Babiak (2010) argumentó que estas iniciativas de RSE son beneficiosas en su alcance, pero no abordan cuestiones más amplias de
responsabilidad social, como la violencia doméstica por parte de los atletas o la diversidad racial y de género en las organizaciones. De esta manera, los líderes
pueden encontrar un mayor valor en utilizar el capitalismo consciente para establecer la responsabilidad social, ya que la ciudadanía corporativa y la creación de
valor beneficioso para las partes interesadas (es decir, incluidos los clientes, las comunidades y el medio ambiente) se replantean como principios fundamentales de
la gestión de la organización.
2.1. Describiendo un propósito superior
Mackey y Sisodia (2013) presentaron un propósito superior y valores fundamentales como el principio fundamental del capitalismo consciente, explicando que
los líderes de empresas con propósito reflexionan sobre por qué existe su organización y los valores fundamentales que unen a sus partes interesadas. Mackey y
Sisodia (2013) deconstruyeron aún más este principio al definir el propósito superior de una organización como “la diferencia que estás tratando de hacer en el
mundo” (p. 47). Como perspectiva alternativa, Bloom (2010) sugirió que imaginar un mundo donde la organización no existe revela su propósito superior; afirmó que
“incluso si vendes papel higiénico, imagina un mundo sin papel higiénico y te darás cuenta de que estás en el negocio de dar nuevos poderes a tus semejantes” (p.
368). Como se indicó anteriormente, los valores fundamentales actúan al servicio de un propósito superior al definir los principios de comportamiento necesarios para
realizar ese propósito (Mackey, 2006); es decir, el propósito superior representa el "por qué" y los valores fundamentales representan el "cómo". Si bien los valores
fundamentales son un principio integral del capitalismo consciente, la conceptualización de Mackey y Sisodia (2013) de un propósito superior es más relevante para
este artículo, ya que proporciona un marco para describir el propósito de una organización deportiva profesional; por lo tanto, nuestra discusión siguiente se centra
en un propósito superior.
Es difícil encontrar ejemplos de objetivos superiores en las organizaciones deportivas profesionales; de hecho, mientras participaban en la investigación inicial
para este estudio, se descubrió que la mayoría de estas organizaciones no tenían ningún propósito publicado públicamente. Si bien esto no confirma la ausencia de
un propósito organizacional, puede sugerir una falta de integración de las partes interesadas y una posible falta de alineación entre la comprensión de las partes
interesadas internas (es decir, empleados) y externas (por ejemplo, clientes, socios, comunidades) sobre el propósito de la organización. objetivo. Muchas
organizaciones ajenas al deporte profesional publican públicamente sus propósitos, incluido el propósito de Disney de “crear felicidad brindando el mejor
entretenimiento para personas de todas las edades, en todas partes” (The Disney Instute & Kinni, 2011, p. 39) y el propósito de Google “de organizar la información
del mundo y hacerla universalmente accesible y útil” (Google, 2016).
Sinek (2009) apodó el propósito superior o "la razón por la que existe una organización" como el "por qué" de una organización, afirmando que los líderes
inspiradores comunican el "por qué" de su organización para conectarse con los propios valores y el sentido de propósito de las partes interesadas, lo que en última
instancia conduce a relaciones más significativas. relaciones. Mackey y Sisodia (2013) postularon que la comprensión de los líderes del verdadero valor de su
organización les permite específicamente comunicar su "por qué" y crear este tipo de conexiones con sus partes interesadas. La figura 1 ilustra la forma en que
varios grupos de partes interesadas pueden comprometerse con un propósito superior y los resultados positivos que Mackey y Sisodia (2013) sugirieron que podrían
seguirse. Por ejemplo, un empleado que se conecta con el propósito superior de una organización puede volverse más feliz, lo que genera una mayor motivación y
una mayor innovación y un servicio de calidad. Además, las relaciones significativas con vendedores y proveedores pueden conducir a mejores asociaciones, lo que
resultará en productos de calidad y mejor valor, lo que deleita a los clientes y aumenta las ventas y las ganancias para los inversores.
Al desarrollar el marco del Capitalismo Consciente, Mackey y Sisodia (2013) identificaron cuatro tipos distintos de propósitos superiores mediante los cuales se
pueden caracterizar las actividades organizacionales. Lo bueno, lo bello y lo verdadero se derivan de los ideales trascendentes de Platón (es decir, las búsquedas
que animan todos los esfuerzos humanos), mientras que Mackey y Sisodia (2013) concibieron además lo heroico como un cuarto tipo de propósito superior. 'Lo
Bueno' representa la dedicación colectiva de las partes interesadas hacia el servicio a los demás y las mejoras en la salud, la educación y la calidad de vida de las
partes interesadas; Dentro del deporte, las mejoras en la calidad de vida pueden incluir ejemplos de alegría (Eastman y Riggs, 1994) y conectividad social (Wann et
al., 2001) que el deporte proporciona a los individuos. 'The Beautiful' inspira la búsqueda y creación de perfección, excelencia y belleza por parte de las partes
interesadas, que si bien a menudo están relacionadas con el arte, pueden representarse en el deporte a través de la excelencia asociada con el atletismo de alto
rendimiento y la creación de hermosos eventos y producciones deportivas.
Innovación &
Empleados
servicio
motivados
Empleado Asociaciones con

vendedores
felicidad
y proveedores
Productos
Mayor satisfacción
laboral de calidad
Valores MÁS ALTO Buen valor

congruentes
OBJETIVO
Comunidad y
medio ambiente Clientes
encantados
sensibilidad
Devolviendo Crecimiento de las ventas
Ciudadanía Beneficios y
corporativa
motivado
crecimiento
inversores
Fig. 1. Modelo de interdependencia de las partes interesadas (Mackey & Sisodia, 2013, p. 73).
'The True' representa nuestros esfuerzos colectivos para promover el conocimiento humano a través del descubrimiento y la innovación, donde
Algunos ejemplos dentro del deporte pueden incluir la investigación sobre deportes de alto rendimiento o becas de gestión deportiva. Finalmente, Mackey y
Sisodia (2013) concibió que 'Lo heroico' captura el “deseo de cambiar el mundo” de las partes interesadas (p. 63), resolver problemas insolubles.
problemas y hacer del mundo un lugar mejor. En este caso, los ejemplos de deporte pueden incluir iniciativas de deporte para el desarrollo o
programas benéficos dirigidos por la fundación de una organización deportiva profesional. Mackey y Sisodia (2013) señalaron que los líderes o
Otros stakeholders pueden definir el valor de una organización para sus stakeholders mediante cualquiera o cualquier combinación de estos tipos de
propósito superior.
Es importante destacar que Mackey y Sisodia (2013) sostuvieron que existen algunos propósitos que no deberían considerarse "superiores".
propósitos." Como se señaló anteriormente, los académicos (Hiebert, 2014; Newman, 2014) han afirmado que muchas actividades de gestión deportiva
Los profesionales ven el deporte como una actividad comercial y los líderes valoran el crecimiento y las ganancias como una prioridad organizacional.
objetivo. Si bien Mackey y Sisodia (2013) reconocieron que aunque las ganancias pueden ser necesarias para el funcionamiento de una organización
salud y es una fuente de valor para un grupo de partes interesadas (es decir, inversores), maximizar los ingresos no se considera una mayor
propósito de una organización, ya que no es una fuente de valor que sirva a todas las partes interesadas. En concreto, estos autores explican que una
La estrategia de gestión centrada en las ganancias fomenta una práctica empresarial desequilibrada que resta importancia a la mayoría de los
las necesidades de las partes interesadas (por ejemplo, empleados, clientes, comunidades, medio ambiente) para satisfacer las necesidades de los inversores. En
Por el contrario, dadas sus virtudes, un propósito superior involucra a todas las partes interesadas e inspira la creación de valor para todos los grupos de partes interesadas.
(por ejemplo, compromiso de los empleados, satisfacción del cliente, ganancias para los inversores).
2.2. Organizaciones conscientes
Los académicos (Laloux, 2014; Sisodia, Sheth y Wolfe, 2014) han utilizado investigaciones de estudios de casos cualitativos para aprender sobre
Organizaciones que aplican los principios del Capitalismo Consciente e incorporan un propósito superior en su gestión estratégica.
prácticas. Combinados, Laloux (2014) y Sisodia et al. (2014) han estudiado 78 organizaciones en todo el mundo que “han ampliado
su propósito más allá de la creación de riqueza para los accionistas para actuar como agentes para el bien mayor” (Sisodia et al., 2014, p. xxii),
incluidas organizaciones como Disney, Southwest Airlines y Patagonia. Estas "organizaciones conscientes" pueden representar
“vanguardias de una nueva corriente empresarial” (Sisodia et al., 2014, p. xxii), con liderazgo y gestión ejemplares
Revelar oportunidades para que otras organizaciones mejoren el valor creado para sus partes interesadas y mejoren.
desempeño de la organización. Es importante señalar que Laloux (2014) y Sisodia et al. (2014) no estudió ningún deporte
organizaciones (es decir, aquellas organizaciones involucradas en la realización de eventos deportivos o programas deportivos) mientras se investiga
organizaciones conscientes.
Se cree que el capitalismo consciente influye positivamente en el desempeño organizacional al alinear las creencias de las partes interesadas y
unir sus acciones al “clarificar la identidad [de una organización] y servir como punto de reunión para los empleados” ( Lencioni, 2002, p. 114). Dolan
y García (2002) propusieron que la alineación de valores dentro de una organización cumple un triple propósito, que incluye: (a) simplificar la
dirección de la organización frente a la complejidad; (b) orientar la visión estratégica de la organización; y (c) asegurar el compromiso de los
empleados, como medio para aumentar la motivación y mejorar el desempeño individual. También se cree que alinear a las partes interesadas
reduce la "entropía cultural", donde una desalineación entre el propósito superior y los valores fundamentales causa conflicto, fricción o frustración
entre las partes interesadas (Barrett, 2014).
Los investigadores que observan organizaciones conscientes han validado estos beneficios teóricos y notado los efectos positivos de creencias
alineadas en el desempeño organizacional. Por ejemplo, Sisodia et al. (2014) encontraron que las organizaciones tenían altos niveles de compromiso
de los empleados, por lo que los empleados se sentían emocional e intelectualmente conectados con su organización. Barrett (2014) señaló que se
ha observado que las organizaciones con empleados altamente comprometidos son significativamente más productivas y centradas en el cliente y
tienen tasas de retención más altas y menos ausentismo que las organizaciones con grupos de trabajo no comprometidos.
Los académicos también han notado un mayor desempeño financiero como correlación con culturas organizacionales con un propósito superior
incorporado; por ejemplo, Collins y Porras (1994) observaron que las acciones de organizaciones de casos superaron a las de las compañías de
comparación en una proporción de 15:1 entre 1926 y 1994 y Sisodia et al. (2014) señalaron que las organizaciones de su caso superaron a la
empresa promedio del mercado en una proporción de 14:1 durante 15 años (es decir, 19982013). Estos hallazgos sirven como evidencia de que
una cultura organizacional consciente, en la que las partes interesadas tienen una perspectiva alineada de su propósito superior, puede resultar en
conexiones más significativas y un mayor valor para las partes interesadas.
WeltyPachey, Damon, Zhou y Burton (2015) identificaron dos características del liderazgo organizacional deportivo que posicionan a estas
organizaciones como sitios únicos para aprender sobre el capitalismo consciente y el propósito superior. En primer lugar, se cree que determinados
grupos de partes interesadas tienen más poder en una organización deportiva que en otros sectores empresariales, debido a la pasión y la
identificación de las partes interesadas externas con la organización (por ejemplo, aficionados, socios) y dado el estatus de celebridad de
determinadas partes interesadas internas (por ejemplo, atletas, entrenadores, ejecutivos) (WeltyPachey et al., 2015). Por lo tanto, se cree que estas
partes interesadas tienen una mayor influencia sobre los líderes de las organizaciones deportivas, lo que puede representar una mayor oportunidad
para aprender cómo los líderes integran a las partes interesadas con un propósito superior.
En segundo lugar, WeltyPachey et al. (2015) sugirieron que los líderes deportivos pueden ser más vulnerables a exhibir rasgos de 'liderazgo
oscuro' como el narcisismo y la arrogancia, debido a las presiones seductoras relacionadas con la mercantilización de los atletas ( Griffin, 2011), la
masificación del deporte (DeSensi, 2014) y la presión ganar a toda costa (Sagas & Wigley, 2014), sin mencionar la importante riqueza y el estatus
social de los líderes asociados con tales posiciones en el deporte profesional. Babiak (2010) señaló varios ejemplos del comportamiento adverso
resultante de los líderes, incluida la falta de acciones preventivas para la salud a largo plazo de los atletas (por ejemplo, lesiones en la cabeza en el
fútbol americano) y el daño a las inversiones y el empleo locales cuando una franquicia deportiva profesional se muda. de una comunidad. En
consecuencia, estudiar estas organizaciones puede representar una oportunidad para aprender cómo los líderes pueden utilizar el capitalismo
consciente y un propósito superior para inculcar un espíritu de servicio al bien común dentro de la cultura de una organización, a pesar de las
vulnerabilidades de los líderes a la posible implementación de rasgos de liderazgo tan oscuros.
Así, mientras Laloux (2014) y Sisodia et al. (2014) identificaron la influencia positiva del capitalismo consciente, estudiar un propósito superior en
una organización deportiva puede profundizar nuestra comprensión de cómo las organizaciones pueden ser transformadas por una cultura consciente
con un propósito superior incorporado. Además, la escasez de literatura relevante hacia el propósito superior de las organizaciones deportivas
presenta una oportunidad para que los académicos y líderes del deporte mejoren dichas organizaciones, siguiendo el liderazgo de organizaciones
conscientes de vanguardia. En resumen, los estudiosos de la gestión deportiva (Frisby, 2005; Newman, 2014; Zeigler, 2007) han reconocido la
oportunidad de reflexionar sobre el propósito de las organizaciones deportivas profesionales y el marco del Capitalismo Consciente de Mackey y
Sisodia (2013) brinda la oportunidad de observar y describir su propósito. .
3. Método
Para describir el propósito superior adoptado por los líderes y empleados de una organización deportiva profesional, concebimos un diseño de
investigación cualitativa que incluye una metodología de estudio de caso descriptivo en un solo sitio. Nos guiamos por un paradigma de investigación
pragmático, en el que el conocimiento se evalúa en función de sus efectos prácticos y su utilidad, lo que nos llevó a elegir un diseño de investigación
cualitativo que pudiera generar una rica descripción de las creencias y experiencias de las partes interesadas de la organización (Savin Baden &
Mayor, 2013). Además, utilizamos una metodología de estudio de casos para obtener una comprensión holística del propósito superior de la
organización en su contexto de la vida real (Yin, 2017). Específicamente, sentimos que la descripción de Yin (2017) de un estudio de caso descriptivo
era valiosa tanto para guiar el diseño de la investigación como para cumplir el propósito del estudio, a través del cual pretendíamos describir “la
incidencia o prevalencia de un fenómeno” (p. 6).
3.1. Sitio del caso
Se utilizó un solo sitio para el estudio de caso, donde la investigación se centró en una organización deportiva profesional.
El sitio del caso fue seleccionado intencionalmente como un caso representativo (SavinBaden & Major, 2013) para reflejar las condiciones comunes
de las organizaciones deportivas profesionales, basándose en dos criterios, que incluyen: (a) la organización presenta un equipo que compite en un
campeonato nacional destacado liga deportiva profesional; y (b) la organización tiene una estructura de gobierno típica de una
Organización deportiva profesional, de propiedad privada y personal de recepción que gestiona las operaciones diarias. Permiso para
El acceso al sitio del caso para la recopilación de datos fue otorgado por el líder de las operaciones comerciales de la organización después de la primera
El autor (Gwartz) había enviado a este líder una carta de invitación describiendo el estudio propuesto y se había reunido con él en persona para negociar las condiciones de
acceso. Gwartz le aseguró a este líder que todas las referencias e identificadores de la organización
el nombre y sus empleados individuales permanecerían confidenciales; Sin embargo, no se pudo garantizar el anonimato debido a la identidad de Gwartz.
exposición tanto para la organización como para los empleados individuales.
3.2. Recopilación de datos
Los datos se recopilaron dentro del sitio del caso a través de tres fuentes, que incluyen: (a) entrevistas; (b) observación de
artefactos organizacionales; y (c) análisis de documentos organizacionales. Schein (1992) explicó que las creencias y
supuestos (es decir, un nivel implícito de cultura organizacional) y comportamiento, artefactos y procedimientos (es decir, un nivel explícito de
cultura) puede expresar la cultura de una organización y, por lo tanto, su propósito y valores compartidos. Estas fuentes de datos fueron
elegido de manera proporcional a los métodos específicos para extraer estos dos niveles de cultura con el fin de describir el propósito y los valores.
propugnado por los empleados de la organización, de modo que cualquier propósito superior adoptado pueda ser revelado. Específicamente,
La realización de entrevistas con empleados de la organización tenía como objetivo acceder a datos para analizar el nivel implícito de cultura, mientras que
La recopilación de documentos y la observación de artefactos organizacionales estaban destinadas a acceder a datos para analizar los aspectos explícitos.
nivel de cultura.
Primero, todos los empleados de la organización a tiempo completo (n = 42) fueron invitados a participar en entrevistas después de recibir una carta de
invitación, que se enviaron por separado a las respectivas direcciones de correo electrónico de la organización que figuran públicamente en las personas. De esto
proceso de reclutamiento de participantes, un total de 18 empleados (43%) respondieron a esta carta de invitación indicando su intención
para participar y 13 (30%) empleados concertaron una reunión para ser entrevistados. Los cinco empleados restantes no participaron.
debido a una mayor falta de respuesta o a conflictos de programación. Estos 13 participantes incluyeron empleados representativos de múltiples
departamentos dentro de la unidad de negocios de la organización (por ejemplo, marketing, venta de entradas) y su permanencia organizacional variaba de
menores de un año a 11 años, con una antigüedad promedio de 4 años.
Los participantes se enumeran en la Tabla 1 y se identifican según la designación de su puesto, donde los subordinados directos incluyen
empleados de nivel inicial que trabajan con un título de Coordinador (n = 4), los mandos intermedios incluyen empleados que trabajan con un
Título de gerente (n = 7), y Líderes incluyen empleados que son miembros del comité ejecutivo de la organización y que
trabajar con títulos de nivel C, vicepresidente, director o gerente senior (n = 2). Todas las entrevistas se llevaron a cabo en una sala privada dentro
edificio de oficinas de la organización, donde a los participantes se les hicieron preguntas generativas para explorar sus creencias hacia el
propósito de la organización. Todas las entrevistas fueron grabadas en audio y transcritas palabra por palabra.
En segundo lugar, se realizaron observaciones de los artefactos organizacionales dentro de los espacios comunitarios de la organización.
edificio de oficinas (por ejemplo, vestíbulos, espacios sociales). Los bocetos de las notas de campo se realizaron según Emerson, Fretz y Shaw.
(2001) para registrar datos de observaciones y generar representaciones en profundidad de la situación física.
características, rasgos y elementos que pueden haber representado expresiones del propósito de la organización. Específicamente,
Gwartz creó estos bocetos con escritura periodística que describía quién, qué, dónde y cuándo del
espacios de la organización.
En tercer lugar, una variedad de documentos públicos (por ejemplo, artículos de prensa, discursos públicos), documentos prácticos (por ejemplo, manuales de capacitación,
memorandos dentro de la oficina), documentos visuales (p. ej., fotografías, marcas) y documentos audiovisuales (p. ej., vídeos, narraciones
presentaciones) fueron recopiladas para ser analizadas posteriormente. El guardián de la organización proporcionó a Gwartz acceso a información interna.
documentos (por ejemplo, manuales de capacitación, memorandos dentro de la oficina), mientras que los documentos públicos se recopilaron a partir de búsquedas web
relevantes (por ejemplo, el sitio web de la organización, medios locales). Juntas, estas tres fuentes de datos convergieron para proporcionar una información detallada.
Descripción del propósito de la organización, tal como lo adoptan implícita y explícitamente los empleados.
tabla 1
Descripciones de los participantes.
Partícipe Abreviatura Departamento
Reporte directo 1 DR1 Marketing

Reporte directo 2 DR2 Venta de entradas
Reporte directo 3 DR3 Venta de entradas
Reporte directo 4 DR4 Marketing

Gerente Medio 1 MM1 Venta de entradas
Gerente Medio 2 MM2 Administración

Gerente Medio 3 MM3 Asociaciones corporativas
Gerente Medio 6 MM6 Operaciones del estadio

Gerente Medio 7 MM7 Marketing
Líder 1 L1 Marketing
Líder 2 L2 Operaciones del estadio
3.3. Integridad
Se implementaron estrategias de triangulación y autorreflexión, de acuerdo con las pautas de SavinBaden y Major (2013) , para garantizar
que los hallazgos de esta investigación puedan considerarse confiables. La triangulación de datos a través de tres fuentes de datos primarias (es
decir, entrevistas, observación de artefactos, documentos organizacionales internos y públicos) permitió que el fenómeno de interés fuera visto
desde diferentes perspectivas, de modo que se pudiera capturar una descripción holística de los propósitos adoptados por las partes interesadas.
Además, es importante señalar que Gwartz escribió un diario de manera autorreflexiva antes de implementar métodos de recopilación de datos
para poner entre paréntesis cualquier percepción previa de la organización del caso. Específicamente, escribió sobre sus percepciones sobre los
propósitos de la organización para aumentar su conciencia sobre estas percepciones, de modo que pudiera ponerlas entre paréntesis al recopilar
y analizar datos. Además, identificar sus propias percepciones le permitió estar más en sintonía con las perspectivas alternativas de las partes
interesadas al recopilar y analizar datos, de modo que pudo crear una descripción completa y rica del sitio del caso.
3.4. Análisis de los datos
Como marco teórico que guía el presente estudio, el marco del Capitalismo Consciente de Mackey y Sisodia (2013) también guió el análisis
de datos. Mackey y Sisodia (2013) utilizaron cuatro tipos de propósitos superiores como categorías para formar una tipología que pudiera
enmarcar la descripción del caso. Como explica Tracy (2013) , una tipología sirve como un sistema de clasificación, donde un investigador puede
organizar los datos recopilados en "contenedores conceptuales" que describen "las formas de hacer algo". Como tal, cada tipo de propósito
superior representó un contenedor conceptual, con las percepciones de los participantes sobre el propósito superior de la organización organizadas
en función de su relevancia para uno de los cuatro tipos (o contenedores) de propósito superior.
Además, se utilizó el ciclo de codificación de dos etapas de Tracy (2013) para construir la tipología, mediante el cual: (a) los datos se redujeron
a códigos descriptivos; y (b) los datos se organizaron en las categorías de la tipología. Durante la primera etapa, se importaron transcripciones de
entrevistas, bocetos de notas de campo y documentos organizacionales al software de análisis cualitativo NVivo.
Luego se generaron códigos descriptivos para representar simbólicamente los comportamientos, eventos o emociones presentados en estas
fuentes de datos. Todos los códigos descriptivos se integraron en una lista de códigos completa, lo que permitió que los datos de las tres fuentes
convergieran y triangularan. Durante la segunda etapa, se examinó cada código descriptivo para identificar su significado relevante, de modo que
el código pudiera clasificarse en relación con uno de los cuatro tipos de propósito superior. En esta etapa, los códigos que no eran relevantes
para ninguno de los cuatro tipos de propósito superior se agruparon en una quinta categoría, que se denominó 'Otros propósitos'. En su totalidad,
el tipo o tipos de propósitos superiores que los participantes adoptaron se resumieron y describieron completamente dentro de la tipología.
4. Hallazgos
A través de un análisis de estos datos, los hallazgos de este estudio de caso describen el propósito superior de la organización, tal como lo
defienden los empleados de la organización del caso. Esta descripción comienza primero con un análisis de los datos de las entrevistas y,
específicamente, de las respuestas de los participantes a las preguntas centradas en la cultura de la organización. Estos datos se triangulan aún
más con una observación de los artefactos organizacionales y un análisis de los documentos organizacionales, que proporcionaron una descripción
de los propósitos superiores adoptados en el nivel explícito de la cultura de la organización (es decir, comportamiento, artefactos). Dado que
utilizamos el marco de Capitalismo Consciente de Mackey y Sisodia (2013) para concebir el propósito de este estudio y para dirigir el análisis de
datos, utilizamos además sus cuatro tipos de propósito superior para organizar y presentar estos hallazgos. En la Tabla 2 se proporciona un
resumen de los propósitos superiores de la organización, tal como los defienden los participantes.
4.1. El bueno
Mackey y Sisodia (2013) definieron 'El Bien' como “el servicio a los demás: mejorar la salud, la educación, la comunicación y la calidad de
vida” (p. 59). Se descubrió que este tipo de propósito superior era el propósito superior más comúnmente adoptado dentro de la organización del
caso por los participantes, ya que cada uno de los 13 participantes entrevistados se refirió a las mejoras en la calidad de vida de las partes
interesadas como una razón por la que la organización existe y cada uno hizo referencias específicas. a diversos impactos que los eventos
deportivos de la organización tienen en sus partes interesadas, incluidos clientes, empleados, socios corporativos y miembros de la comunidad.
Los participantes creían que la organización contribuía a la calidad de vida de las partes interesadas al: (a) crear entretenimiento y experiencias
positivas para los clientes; (b) contribuir al sentido de identidad de los individuos y de la comunidad; (c) ser motivo de orgullo comunitario; y (d)
fomentar la unidad entre los miembros de la comunidad.
En primer lugar, todos los participantes se refirieron al entretenimiento y las experiencias positivas en las que viven los clientes durante los
eventos deportivos de la organización, lo que lo convierte en el ejemplo más comúnmente descrito de cómo la organización contribuye a la calidad
de vida de las partes interesadas. Los participantes explicaron “por qué existimos, siendo personas que disfrutan viendo [deportes]” (DR2) y “[es]
simplemente una cuestión de felicidad. . . simplemente le da a la gente la mayor alegría” (DR3). Además, un líder de la organización afirmó en una
entrevista en un periódico: “nos levantamos todos los días para ofrecer la mejor experiencia de visualización en vivo en [nuestro país] para los
deportes”. En un manual de capacitación para el personal de primera línea de la organización, uno de los objetivos del personal figuraba como "ir
siempre [más allá] para crear una experiencia increíble para los huéspedes". Tanto de los participantes como de las exhibiciones explícitas en los
documentos organizacionales, parece que el valor del entretenimiento de la organización y su provisión de experiencias positivas se reconoce de
manera destacada dentro de esta organización.
Tabla 2
Tipología de propósitos superiores propugnados por los stakeholders de la organización.
Adopción de las partes interesadas de la Significado relevante (temas) Cotización representativa Tipo de propósito superior
El propósito superior de la organización Ciclo de codificación secundaria Ciclo de codificación secundaria
(Códigos Descriptivos)
Ciclo de codificación primaria
Aspiraciones de fans y sueños de niños. Entretenimiento y experiencias “la gente disfruta viendo [deportes]” (DR2) “realmente El bueno
positivas. les da a la gente la mayor alegría” (DR3) “nos levantamos
Disfrute, relajación todos los días
Entretenimiento de ver deporte. para ofrecer la mejor experiencia de visualización en vivo en
Escapar de la rutina diaria [nuestro país] deportes”.
Impacto positivo en la vida de las personas. (Extracto de una entrevista periodística con el líder de
Haciendo memorias la organización)
Más un 'deseo' que una 'necesidad'
Experiencia positiva para los fanáticos.
Aficionados al servicio
Tradición de asistir a los juegos.
Asociación con la identidad de la comunidad Identidad individual y comunitaria “el equipo se ha convertido en una especie de parte de la gente”
(L1)
Asociación con la identidad del individuo. “la gente simplemente está orgullosa de tener su propio equipo
Contribución a la cultura [del país] y algo por lo que animar” (MM6)
Conexión emocional con el equipo.
Conexión personal con el equipo.
El equipo es especial porque es el de esta ciudad.
propio equipo
Participación de la comunidad Orgullo comunitario "[La gente] está orgullosa del equipo y, por tanto, de la ciudad".
Orgullo comunitario (MM2)
Apoyo público al equipo.
Unidad comunitaria Unidad comunitaria “[Los juegos crean] una sensación de unión con otras
La conexión con el equipo te hace parte de algo personas para compartir un vínculo común. . . apoyando
más grande que uno mismo. a un equipo y un objetivo” (L2).
Fomentar asociaciones comunitarias
Plataforma para relaciones, amistades,
familia.
Nulo si el equipo no existiera
Valor atribuido a ganar juegos y campeonatos Deseo de ganar campeonatos. “independientemente del motivo por el que te hiciste hincha, la bella
lo que te mantiene hinchado es ganar” (L1)
'Ser el mejor' Aspiración a 'ser el mejor' “Estamos orgullosos de ser los mejores de la liga y los mejores
Creando la mejor experiencia para los fans. del mundo del deporte” (DR3)
Buscando la excelencia
No adoptado por las partes interesadas La verdad

Devolviendo a la comunidad Devolver a la comunidad “el [equipo] está aquí para contribuir a la bondad de la El heroico
Hacer de la ciudad un lugar mejor comunidad en su conjunto” (MM5)
Deseo del propietario de ser filantrópico Intenciones filantrópicas del propietario "[ellos] tenían los fondos para [comprar el equipo], para asegurarse
Conexión de la familia del propietario con el equipo de que [la organización] estuviera haciendo cosas que
hicieran grande a la ciudad y retribuyeran"
(MM5)
'Es un negocio' Generación de ingresos “existe una oportunidad de negocio para ganar dinero con una Otros propósitos
Desarrollo empresarial y deseo de lucro. franquicia deportiva profesional y monetizar esa experiencia” (L2)
Impacto económico, creación de empleo.
Existe por el hecho de existir. Existencia histórica “La gente ha estado siguiendo al equipo durante,
Existencia histórica del deporte en la comunidad teóricamente, cientos de años. . . es algo que
siempre han hecho” (DR2)
Mantener la estructura de la liga.
Varios participantes describieron el valor de la organización para el sentido de identidad del individuo y de la comunidad como otra fuente
de propósito que beneficia la calidad de vida de las partes interesadas. Ciertos participantes hicieron referencia a los beneficios para la
identidad individual, explicando que “el equipo se ha convertido en una especie de parte de las personas” (L1), y muchos clientes son “fanáticos
acérrimos [que] comen, duermen y respiran [el equipo]. Entonces, [si el equipo no existiera]. . . A mucha gente le faltaría una pequeña parte de ellos”
(MM1). Los participantes explicaron que el equipo de la organización “se ha convertido en una gran parte de [esta comunidad]. . . porque la
gente está simplemente orgullosa de tener su propio equipo y algo por lo que animar” (MM6), además de ser “lo único que atrae a todos”.
volver a estar juntos” (DR3) siendo la marca de la organización “el logotipo alrededor del cual puedes unirte” (L1). La organización también promovió
activamente la expresión de la identidad de la comunidad por parte del equipo, con un video promocional en el sitio web de la organización en el que una
voz en off pregunta "¿quiénes somos?", seguido de una descripción de las características que hacen que su comunidad y su equipo sean únicos. .
Algunos participantes también afirmaron que la organización representa una fuente de orgullo comunitario, que favorece la conexión de las personas
con su ciudad. El Gerente Intermedio 2 sugirió que las partes interesadas de la organización, incluidos clientes, socios y miembros de la comunidad,
"estén orgullosos del equipo y, por lo tanto, de la ciudad". Además, el Informe Directo 3 afirmó que aquellas partes interesadas que interactúan y se
involucran con la organización “tienen algo un poco más cercano a [la ciudad]”. La organización también promovió el orgullo por su comunidad con una
campaña de marketing en la que jugadores del equipo de la organización aparecieron explicando lo que hace especial la parte de la ciudad en la que
viven y finaliza con los jugadores diciendo al unísono, “juntos, somos [esta ciudad]." El Gerente Intermedio 6 sugirió que un equipo localizado ha
aumentado el beneficio para los miembros de la comunidad, diciendo: "Creo que la gente simplemente está orgullosa de tener su propio equipo y algo
por lo que animar. Supongo que es un poco más identificable que, tal vez, equipos en [otras ciudades]. .”
....
La fuente final del propósito relacionado con The Good fue la capacidad de la organización para fomentar la unidad de los miembros de la comunidad.
Varios participantes describieron al equipo de la organización como “el único elemento universal que une a la ciudad” (DR3), “el hilo dorado” (MM5) de la
comunidad, donde los eventos deportivos de la organización crean “un sentido de unión con otras personas para compartir un vínculo común. . . apoyando
a un equipo y un objetivo” (L2). Más específicamente, el Reporte Directo 4 explicó que los eventos de la organización son “un lugar para que [las personas]
vayan con sus familias y tengan una experiencia compartida”, mientras que el Gerente Intermedio 1 también reconoció los eventos como “un lugar [para
que las personas] se reúnan con sus amigos [y] disfrutar de una cerveza o dos. . . [y un lugar para] una relación comercial donde [alguien] iría a entretener
a los clientes”. Los líderes organizacionales afirman fomentar intencionalmente estas oportunidades sociales en sus eventos, como una entrevista
periodística con un líder organizacional describió la creación de áreas sociales en el estadio que son propicias para reuniones de amigos o familiares. Por
lo tanto, los participantes percibieron que la organización mejoró la calidad de vida de las partes interesadas al ofrecer eventos y experiencias que
impactaron a los individuos, la comunidad y estas relaciones dentro de la comunidad, representando un propósito superior propugnado por el Bien.
4.2. la hermosa
Mackey y Sisodia (2013) definieron 'Lo Bello' como “la búsqueda de la belleza y la excelencia, y la búsqueda de la perfección” (p. 62). Varios
participantes hicieron referencia a una búsqueda organizacional de la excelencia que es esencial para su existencia, mientras que a través de un análisis
de los artefactos y documentos organizacionales, se encontró que prevalecían las dedicatorias escritas a "ganar" y "éxito". La búsqueda de la excelencia
por parte de la organización se expresó a través de: (a) su deseo de ganar campeonatos; y (b) su aspiración de "ser los mejores". Muchos participantes
expresaron la excelencia como un
propósito superior para la organización a través de su deseo de ganar campeonatos, ya que reconocieron que un elemento importante del valor de la
organización para las partes interesadas es su asociación con un equipo ganador. Por ejemplo, el Líder 1 explicó la conexión de un cliente con el hecho
de ganar diciendo: "al final del día, independientemente de por qué te convertiste en fan, lo que te mantiene como fan es ganar". Además, el Gerente
Intermedio 2 explicó la conexión de los socios corporativos con esta fuente de propósito, explicando que “si lo estamos haciendo muy mal y su nombre
aparece cada vez que perdemos, no es una gran asociación mental. . . pero, si los jugadores están anotando y en el fondo, su nombre está detrás del
jugador. . . Eso también sería una victoria para ellos”. Una observación de los artefactos y el análisis de los documentos reforzó el orgullo de la
organización por sus victorias en campeonatos, ya que el número de campeonatos que la organización ganó figuraba tanto en letras de acero en la
entrada del lugar de trabajo como en la descripción de una frase de la organización en un plano social. cuenta de medios.
Otra expresión del propósito de la excelencia se encontró a través de la aspiración común de las partes interesadas de la organización de "ser los
mejores". Más explícitamente, un cartel observado en el lugar de trabajo de la organización dice “Ser el mejor. No hay otra razón para jugar”. Los líderes
organizacionales comunicaron abiertamente su aspiración de "ser los mejores", a través de declaraciones ampliamente publicadas, como la de un líder
en una entrevista en un periódico que afirmó: "nos levantamos todos los días para brindar la mejor experiencia de visualización en vivo", y detalles
específicos de sus prácticas. , incluida una afirmación en el sitio web de la organización de que los asientos de su estadio tienen más "espacio para las
piernas" que cualquier estadio similar en el país. Direct Report 3 explicó que los miembros de la organización están "orgullosos de ser los mejores de la
liga y los mejores del mundo del deporte". Juntos, el deseo de las partes interesadas de la organización de ganar campeonatos y su búsqueda de ser los
mejores representa una búsqueda de la excelencia y un propósito superior propugnado por The Beautiful.
4.3. La verdad
Mackey y Sisodia (2013) definieron Lo Verdadero como “la búsqueda de la verdad y la búsqueda del conocimiento” (p. 61), a menudo caracterizada
por el compromiso de las partes interesadas de la organización de aprender, ser creativos e innovadores. En este estudio, se encontró que los
participantes no abrazaron lo verdadero ni implícita ni explícitamente como un propósito superior de la organización, ya que nadie hizo referencia a
elementos de lo verdadero como una razón por la que existe la organización. Además, no se observaron ejemplos de compromiso con la innovación o la
promoción del conocimiento dentro de los artefactos organizacionales o las fuentes de documentos organizacionales. Dicho esto, dos participantes
hicieron referencia a la innovación como un valor común entre el personal, donde el Mando Medio 4 explicó específicamente:
“parece que estamos a la vanguardia muchas veces. . . Parece que tenemos esta cultura un tanto innovadora en la que estamos ideando formas de mejorar
y, con suerte, mejorar la experiencia para nuestros clientes”. Además, el Mando Medio 1 afirmó “queremos estar a la vanguardia. . . .
Siempre estamos tratando de traspasar los límites. . . [y] renunciar a lo bueno
para ir por lo bueno”. Ambos participantes que abrazaron estos ejemplos de The True trabajaron con títulos de gerentes intermedios en el departamento de
venta de entradas de la organización. Además, ni el líder de la organización ni sus subordinados directos abrazaron lo verdadero como un propósito superior.
Por lo tanto, si bien se encontró que estos mandos intermedios expresaron la innovación como un valor que guía su comportamiento dentro de un
departamento específico, en general se encontró que los participantes no expresaron La Verdad como un propósito superior en toda la organización.
4.4. el heroico
Mackey y Sisodia (2013) definieron 'Lo heroico' como “el coraje de hacer lo correcto para mejorar el mundo” (p. 59). Si bien no todos los participantes
hicieron referencia a este tipo de propósito, algunos participantes reconocieron las contribuciones de la organización a su comunidad como la razón por la
que existe. La voluntad de la organización de mejorar el mundo se expresó a través de: (a) sus intentos de retribuir a la comunidad; y (b) las intenciones
filantrópicas del propietario.
Primero, varios participantes hicieron referencia a las iniciativas de la organización para retribuir a la comunidad como actos de generosidad que impactan
positivamente a los miembros de su comunidad. Por ejemplo, la organización posiciona a los atletas del equipo como modelos comunitarios a través de varios
programas organizacionales, ya que brindan educación sobre salud y nutrición en las escuelas, entrenan y asesoran a atletas de secundaria y son visitantes
amigables en los hospitales infantiles. Además, se descubrió que la organización incluye un formulario en su sitio web, mediante el cual las organizaciones
benéficas locales pueden solicitar boletos y mercancías donados para utilizarlos en iniciativas de recaudación de fondos.
Sin embargo, el Líder 1 cuestionó la naturaleza "heroica" de las asociaciones comunitarias de la organización, afirmando: [la programación
comunitaria] existe en última instancia como una forma de promocionar el equipo y vender entradas, y no, "oye". . . Nuestro departamento comunitario
está aquí para conectarse con los jóvenes y lograr cambios impactantes.' Está justo en la declaración de la misión, pero detrás de escena, se nos dice
que, en última instancia, es una forma barata, gratuita y fácil de estar frente a la gente.
Esta crítica fue corroborada con documentos organizacionales, que revelaron que las iniciativas de relación comunitaria de la organización eran
supervisadas y ejecutadas por el departamento de marketing; por lo tanto, los programas caritativos se posicionaron estructuralmente como asociados con la
promoción de los eventos de la organización.
Algunos participantes también percibieron las intenciones filantrópicas del propietario de la organización como una de las razones por las que la
organización existe. Un artículo periodístico explica que el propietario compró la organización cuando se enfrentaba a la quiebra para salvar al equipo que
tanto apreciaban su familia y la comunidad. El Gerente Medio 5 explicó con más detalle:
Sé que [al propietario] le encantan los deportes, pero no era como si [su] primera vocación fuera ser propietario y gerente general de un equipo ....
deportivo. Creo que [ellos] tenían las finanzas para hacerlo. . . para asegurarnos de que [la organización] estuviera haciendo cosas que hicieran grande a
la ciudad y retribuyeran”.
Por lo tanto, el Gerente Intermedio 5 reconoció que al comprar la organización, el propietario tenía la intención de hacer "lo correcto" y garantizar que la
organización y su equipo pudieran continuar existiendo. De esta manera, el comportamiento del propietario parece alinearse con The Heroic, ya que a través
de su propiedad, la organización es capaz de "mejorar el mundo" retribuyendo a la comunidad (The Heroic), mejorar la calidad de vida de las personas (The
Good), y perseguir la excelencia (Lo Bello), satisfaciendo así múltiples tipos de propósitos superiores.
4.5. Otros fines
Varios participantes también propugnaron otros tipos de propósitos que Mackey y Sisodia (2013) no consideran "propósitos superiores". Primero, algunos
participantes hicieron referencia a la dedicación de los líderes a la generación de ingresos y la maximización de ganancias como una fuente de propósito. Por
ejemplo, las respuestas a la pregunta sobre por qué existía la organización incluyeron: “para generar ingresos. Es un negocio, al final del entretenimiento” (MM7)
y “existe porque hay una oportunidad de negocio para ganar dinero con una franquicia de deporte profesional y monetizar esa experiencia” (L2). Además, el
Gerente Intermedio 3 sugirió que la organización se ha vuelto más comercializada con el tiempo, diciendo que la organización “se ha vuelto más centrada en
el negocio. Ha sido, tal vez, un deporte 100%, hasta 5050 en términos de [deporte] y ahora de generación de ingresos”. El Gerente Intermedio 1 brindó una
perspectiva alternativa y explicó que "existimos para ganar dinero, de modo que seamos una entidad sustentable donde existimos año tras año sin temor a
que el equipo fracase". En una entrevista en un periódico, el propietario de la organización compartió una perspectiva similar y explicó que su objetivo es
hacer que la organización sea rentable para garantizar su sostenibilidad a largo plazo.
En segundo lugar, algunos participantes hicieron referencia a la existencia histórica de la organización como una de las razones por las que existe
actualmente. Por ejemplo, Direct Report 4 afirmó: "[la organización] existe simplemente porque siempre ha estado aquí". Otros participantes hicieron referencia
a las tradiciones que rodean al equipo de la organización, con el Gerente Intermedio 3 explicando que “la gente ha estado siguiendo al equipo, en teoría,
cientos de años”, y el Informe Directo 2 sugiriendo que los miembros de la comunidad se involucren con la organización porque “es algo que Siempre lo he
hecho”. Direct Report 1 también sugirió que el equipo de la organización está "tan arraigado en la tradición que parece que no importa lo mal que se pongan
las cosas, la gente y [la ciudad] nunca lo dejarían morir".
4.6. Ambigüedad hacia un propósito superior
Al considerar estos hallazgos anteriores, el diálogo de los participantes hacia cada tipo de propósitos superiores es esclarecedor al identificar
fuentes de propósito para la organización; sin embargo, las respuestas de los participantes también sugieren ambigüedad hacia el propósito
superior de la organización. Por ejemplo, dicha ambigüedad fue evidente por primera vez entre los participantes que tuvieron dificultades para
responder la pregunta "¿por qué existe esta organización?" Las respuestas transcritas incluyeron: “Uf [ruido de exhalación]. . . mmm. Supongo . . .
sí, esa es una pregunta interesante” (MM1), “[pausa larga] . . . Mmm. [pausa]. No lo sé” (MM2), y “Esa es una pregunta difícil. . . .
Creo que todo el mundo tendría dificultades con esa pregunta” (MM9).
Esta ambigüedad fue evidente en segundo lugar por la variación entre las respuestas de los participantes. Cuando los participantes
respondieron a la pregunta de por qué existía la organización, cada respuesta fue única; Los participantes variaron en cuanto a si reconocieron
uno o varios de los propósitos Lo Bueno, Lo Bello, Lo Heroico o no superiores y variaron en cómo enfatizaron la importancia de cada uno. Con
esto, todos los participantes abrazaron sólo una fuente de propósito superior (es decir, entretenimiento y experiencias positivas). Además, varios
participantes declararon explícitamente que creen que su percepción del propósito de la organización diferiría de la de otros participantes, y un
participante afirmó: “Creo que lo más probable es que surjan algunos hilos comunes. . . pero creo que la experiencia de cada uno es un poquito
diferente” (MM1).
También es digno de mención que no se encontró ningún artefacto o documento organizacional (es decir, público o privado) que estableciera
un propósito, misión, visión o valores fundamentales superiores de la organización. Debido a esto, las percepciones de los participantes fueron la
única fuente de datos para interpretar el propósito superior de la organización, al cual ambos lucharon por definir este propósito y variaron en sus
compromisos. Por lo tanto, el propósito superior de la organización parece ser ambiguo, ya que la ausencia de una declaración explícita por parte
de los líderes, la dificultad de los participantes para definir el propósito y las diversas percepciones de los participantes sugieren que no existe una
definición unificada del propósito superior de la organización.
5. Discusión
Se encontraron ideas clave sobre el propósito superior de esta organización, propugnadas por los participantes (es decir, los empleados de la
organización). Específicamente, los participantes abrazaron unánimemente lo bueno como un propósito superior, abrazaron lo bello, lo heroico y
lo verdadero en un grado más limitado, y también abrazaron otros 'propósitos no superiores'. Estos hallazgos revelan oportunidades para que los
líderes mejoren el desempeño de su organización desarrollando una comprensión y definición más profunda del propósito superior de su
organización deportiva profesional, además de inspirar más preguntas para futuras investigaciones sobre gestión deportiva.
Los hallazgos demostraron que los participantes defendieron predominantemente Lo Bueno (es decir, mejoras en la calidad de vida) como el
propósito superior de la organización, proporcionando ejemplos de cómo la organización mejora la calidad de vida de varios grupos de partes
interesadas, incluida la creación de entretenimiento, el fomento de la calidad de vida individual y social. identidad comunitaria, inspiración del
orgullo comunitario y fomento de la unidad comunitaria. Estos hallazgos se alinean con el reconocimiento de Newman (2014) del valor del deporte
para la calidad de vida de las personas, al describir cómo los líderes comunitarios históricamente pensaban “en el deporte como una característica
del bien público” (p. 605) y que el deporte constituye “un sociedad más sana, más disciplinada y, en última instancia, mejor” (p. 605). Estos
hallazgos también se alinean con las investigaciones de los académicos del deporte sobre el valor que proporciona el deporte profesional, incluida
la alegría para los espectadores, la mejora de la identidad propia, el fortalecimiento de las redes sociales y el aumento del orgullo comunitario
(Cialdini et al., 1976; Eastman & Riggs , 1994; Jarvie , 2006; Wann et al., 2001, 2004). La narrativa de que el deporte contribuye positivamente a
la calidad de vida también es prominente en la actualidad, con el movimiento olímpico defendiendo el deporte como “un servicio [para] el desarrollo
armonioso de la humanidad” (Comité Olímpico Internacional, 2017, p. 11).
Los participantes expresaron de manera menos prominente los otros tres tipos de propósito superior que El Bueno, dado que algunos
participantes (pero no todos) abrazaron Lo Bello y Lo Heroico como propósitos superiores, y dado que ningún participante abrazó Lo Verdadero
como un propósito superior. Estos hallazgos pueden indicar que las partes interesadas (incluidos los participantes, líderes, otros empleados y, en
última instancia, grupos de partes interesadas externas) han confiado demasiado en The Good para satisfacerlos, de modo que su adhesión a
otros posibles propósitos superiores significativos de una organización deportiva profesional puede ser suprimido o no considerado. Por ejemplo,
las iniciativas de relaciones comunitarias de la organización (p. ej., solicitudes de donaciones, programación comunitaria) dirigidas por su
departamento de marketing pueden haber reutilizado estas iniciativas de mejorar filantrópicamente el mundo (es decir, The Heroic) a ser promoción
de los eventos de la organización (que contribuyen a El bueno). La ausencia de Lo Verdadero también puede contribuir a la adhesión limitada de
los participantes a otros tipos de propósitos superiores, ya que las percepciones de las partes interesadas sobre el alcance de la organización
pueden limitarse a la narrativa tradicional de Lo Bueno si los líderes aún no han fomentado la innovación o la evolución.
Mackey y Sisodia (2013) reconocieron las ventajas de integrar múltiples tipos de propósitos superiores en las prácticas y procesos de gestión,
lo que puede revelar una oportunidad para que los líderes presten más atención a Lo Bello, Lo Verdadero y Lo Heroico como propósitos superiores.
Estos autores sugieren que la aplicación más verdadera del Capitalismo Consciente es buscar la comprensión y la integración de los cuatro tipos
de propósitos superiores simultáneamente, explicando:
Muchas empresas abarcan múltiples propósitos. . . . En última instancia, los cuatro [tipos de propósito superior] están conectados. Cuando
algo es Bueno, también es Verdadero, Hermoso y Heroico en sus formas específicas. . . . Siempre hay unidad dentro de la
diversidad si nuestras mentes son capaces de ver la integración (p. 64).
Un líder organizacional brindó un ejemplo de este tipo de integración en una entrevista en un periódico, diciendo: “nos levantamos todos los días para ofrecer
la mejor experiencia de visualización en vivo en [nuestro país] deportes”. Aquí, el líder reconoce que la creación de experiencias positivas por parte de la
organización (es decir, lo bueno) se logra integrando la búsqueda de la excelencia y "ser el mejor" (es decir, lo bello). Incorporar aún más la búsqueda de la
excelencia (es decir, lo bello), el descubrimiento y la innovación (es decir, lo verdadero) y el cambio positivo (es decir, lo heroico) junto con la búsqueda de servicio
(es decir, lo bueno), permitiría a los líderes dedicar su deporte a organización hacia un propósito superior totalmente integrado.
En general, ver esta organización a través de la lente del capitalismo consciente refuerza la oportunidad de aliviar la ambigüedad tanto de los profesionales
como de los académicos respecto del propósito superior de una organización deportiva profesional. La falta de unidad de los participantes hacia una definición del
propósito superior de su organización y la ausencia de un propósito, misión, visión o valores fundamentales establecidos explícitamente dentro de documentos
organizacionales públicos o privados se conecta con la pregunta anterior de Zeigler (2007) a los académicos y practicantes del deporte: "¿qué somos?".
¿Realmente estamos promocionando y no sabemos por qué lo estamos haciendo? No tengo una respuesta integral” (p.298).
Esta brecha de comprensión también puede estar impactando el desempeño de las organizaciones deportivas profesionales, ya que los académicos sugieren
que la falta de creencias unificadas puede estar limitando el desempeño de una organización. Barrett (2014) explicó que las creencias desalineadas pueden
causar entropía cultural y dar lugar a conflictos internos y frustración de las partes interesadas, además de comprometer la simplicidad de la dirección estratégica
y el compromiso de los empleados que la alineación de valores puede fomentar (Dolan y García, 2002). Además, Lencioni (2002) reconoció que las creencias
desalineadas pueden dar lugar a que las partes interesadas carezcan de un sentido claro de identidad, lo que puede inhibir la participación de las partes
interesadas. Como tal, basándose en los hallazgos de este estudio de caso, tanto los académicos como los profesionales pueden tener una oportunidad de
mejorar el desempeño de las organizaciones deportivas involucrando a las partes interesadas en una reflexión sobre "por qué lo estamos haciendo" e intentando
alinear las percepciones de las partes interesadas sobre el propósito de una organización deportiva profesional.
También es digno de mención la adhesión de los participantes a propósitos que Mackey y Sisodia (2013) no consideraban “propósitos superiores”.
Varios participantes propugnaron un propósito organizacional de generación de ingresos, sugiriendo que la organización existe dada la oportunidad de monetizar
el entretenimiento deportivo y beneficiarse de los eventos y experiencias de la organización. Como se explicó anteriormente, Mackey y Sisodia (2013) advirtieron
específicamente contra la utilización de las ganancias como propósito organizacional, ya que la devoción a la maximización de las ganancias puede resultar en
una práctica comercial desequilibrada, mediante la cual se genera valor para un grupo de partes interesadas (es decir, los inversores) a expensas. de otros (por
ejemplo, empleados, el medio ambiente).
Las respuestas de los participantes respaldan la afirmación de los académicos (Frisby, 2005; Newman, 2014) de que la investigación y la práctica de la gestión
deportiva se centran desproporcionadamente en los aspectos comerciales de las organizaciones deportivas, por lo que se resta importancia al propósito de las
organizaciones deportivas profesionales más allá del lucro. La suposición común de académicos y practicantes de que el deporte existe “principalmente como una
actividad comercial” (Newman, 2014, p. 604) puede, por lo tanto, representar una barrera para que las organizaciones deportivas profesionales generen el valor
que son capaces de proporcionar a las partes interesadas, si este no los propósitos superiores se valoran por encima de los propósitos superiores (es decir, lo
bueno, lo bello, lo verdadero, lo heroico). Por lo tanto, tanto dentro de esta organización deportiva como en la industria del deporte en general, pueden existir
oportunidades para ampliar el potencial de una organización deportiva para generar valor para las partes interesadas, si tanto los académicos como los practicantes
aspiran a cumplir un propósito superior.
5.1. Conclusiones
En resumen, los hallazgos de este estudio proporcionan una descripción profunda de cómo las partes interesadas de la organización de este caso percibieron
un propósito superior en su organización deportiva profesional. La discusión generada a partir de este estudio refleja el diálogo de los académicos de gestión
deportiva que reconoce la oportunidad para que las partes interesadas de las organizaciones deportivas participen en un diálogo exploratorio basado en
descubrimientos y los académicos de gestión convencionales que han identificado la próspera oportunidad de alinear a las partes interesadas con un propósito
superior significativo e inspirador. .
5.2. Delimitaciones y limitaciones
Nuestras elecciones deliberadas en el diseño de este estudio limitaron el estudio de caso a un sitio de caso específico y a una muestra de participantes. En
primer lugar, la organización elegida para este estudio de caso no tenía una declaración de propósito publicada de forma pública o privada; y como tal, el sitio del
caso se limitó a esta organización para representar una organización típica en la industria del deporte profesional. En segundo lugar, la muestra de la entrevista
se limitó a los empleados como único grupo de partes interesadas, debido a su proximidad e intimidad con la cultura de la organización y su papel en la creación
de productos y servicios que brindan otros grupos de partes interesadas (por ejemplo, clientes, socios, miembros de la comunidad). valor.
Este estudio puede haber estado limitado por la muestra de la entrevista, ya que el número limitado de líderes que participaron en la entrevista (n = 2) puede
haber resultado en un sesgo de falta de respuesta (SavinBaden & Major, 2013). Como tal, las descripciones del comportamiento del liderazgo se derivaron en
gran medida de datos de entrevistas con subordinados directos y gerentes intermedios (n = 11), de observaciones de artefactos organizacionales y de documentos
organizacionales, en lugar de derivarse en gran medida de los propios líderes organizacionales.
5.3. Oportunidades para una mayor reflexión y futuras investigaciones
Este estudio representa una reflexión con base empírica sobre el propósito superior de la organización del caso; sin embargo, se requiere una mayor reflexión
para establecer una definición unificada del propósito superior de la organización. Los participantes variaron en sus respuestas a la pregunta '¿por qué existe esta
organización?' y no hay evidencia de que los líderes hayan definido un propósito organizacional, estos líderes pueden tener una gran oportunidad para continuar
este diálogo, mediante el cual
Las partes interesadas abrazan el propósito superior de la organización. Tal reflexión puede permitir que los líderes comprendan integralmente el valor de la organización para sus partes
interesadas y puede generar una definición unificadora del propósito superior de la organización, a partir del cual dicho propósito superior podría inspirar beneficios, que incluyen: aprovechar
la integración de las partes interesadas, adoptar prácticas de liderazgo conscientes, crear una cultura consciente y, a su vez, mejorar el desempeño organizacional.
Mackey y Sisodia (2013) recomendaron que los líderes inicien un diálogo sobre "por qué existe la organización" mediante la realización de un ejercicio llamado Búsqueda de Propósito.
Dentro de este ejercicio, los líderes participan en una práctica de reflexión en persona con miembros de cada grupo de partes interesadas (por ejemplo, otros líderes, empleados, socios,
clientes, miembros de la comunidad), creando así un diálogo sobre por qué la organización existe y debería existir para eventualmente llegar a a una definición unificada del propósito
superior de la organización. WeltyPachey et al. (2015) el reconocimiento del poder único de las partes interesadas internas (p. ej., atletas, entrenadores) y externas (p. ej., fanáticos
apasionados) dentro de las organizaciones deportivas enfatizó la importancia de que los líderes deportivos integren las percepciones de las partes interesadas en su definición de un
propósito superior para una organización deportiva. . Con este fin, una práctica de Búsqueda de Propósito puede servir como un método para que los líderes actúen con las partes
interesadas para reflexionar colectivamente y definir el propósito superior de la organización.
Estos hallazgos y la discusión correspondiente también revelaron áreas de investigación que pueden beneficiar a futuros profesionales y académicos de la gestión deportiva, si se
exploran más a fondo. Primero, los futuros investigadores tienen la oportunidad de aliviar la ambigüedad observada hacia el propósito de una organización deportiva profesional a través de
preguntas continuas sobre "por qué existen las organizaciones deportivas profesionales" y examinando el valor que dichas organizaciones brindan a sus partes interesadas. Los estudios de
casos de un solo sitio o de múltiples sitios pueden ser útiles para comprender los propósitos adoptados por varias partes interesadas (por ejemplo, empleados, clientes, socios, miembros de
la comunidad) para sus organizaciones. Además, las organizaciones sin fines de lucro también pueden encontrar valor en esta exploración para generar una teoría sostenible para su
organización deportiva. Esta teoría puede ayudar aún más a los líderes deportivos a comunicar un propósito unificado de su organización, reunir a las partes interesadas y crear un sentido
claro de la identidad de la organización; prácticas que se ha demostrado que mejoran el desempeño de una organización (Barrett, 2014; Lencioni, 2002).
En segundo lugar, los investigadores tienen la oportunidad de estudiar la capacidad de los líderes deportivos para un liderazgo consciente. Mackey y Sisodia (2013) afirmaron que para
liderar una organización consciente, un líder debe poseer una mayor conciencia hacia “[su] yo interior, [su] realidad externa y los impactos que [ellos] tienen en el mundo” (p. 29) . A través
del Marco de Desarrollo del Liderazgo (LDF), CookGreuter (2004) definió varios "niveles de creación de significado" llamados lógicas de acción, a través de los cuales se puede evaluar la
capacidad de un líder para encarnar tales cualidades de liderazgo consciente. El estudio de métodos mixtos de Spence y Macdonald (2010) sobre las relaciones de los líderes deportivos
entre sus lógicas de acción y sus capacidades de liderazgo transformacional representó una primera exploración de la capacidad de liderazgo consciente en la gestión deportiva. Como tal,
las investigaciones futuras que evalúen la capacidad de los líderes pueden permitir que los académicos, líderes y otros agentes de cambio transformacional apoyen mejor a los líderes con
las intervenciones de desarrollo "de adentro hacia afuera" necesarias para utilizar plenamente el capitalismo consciente.
En tercer lugar, los futuros investigadores tienen la oportunidad de identificar prácticas de gestión que puedan respaldar la utilización del capitalismo consciente por parte de los líderes.
La investigación de organizaciones deportivas nacionales reveló que el hecho de que los líderes no integraran los valores fundamentales en las prácticas organizacionales, incluida la toma
de decisiones, la planificación estratégica y el desarrollo de programas, impidió que estos valores influyeran en las partes interesadas y mejoraran el desempeño organizacional (Bell
Laroche, Maclean, Thibault y Wolfe, 2014; Kerwin, Maclean y BellLaroche, 2014). Por lo tanto, más allá de identificar por qué existen las organizaciones deportivas, puede ser de igual
importancia comprender cómo los líderes deportivos pueden utilizar estratégicamente un propósito superior dentro de su gestión. Futuras investigaciones de estudios de caso de
organizaciones comerciales y sin fines de lucro podrían explorar cómo los líderes gestionan actualmente la cultura organizacional y cómo los líderes pueden integrar una conciencia de un
propósito superior en sus prácticas de liderazgo para respaldar mejores prácticas de gestión y resultados organizacionales beneficiosos.
En el proceso de exploración del propósito superior de esta organización, estos hallazgos empíricos apoyan la creación de conocimiento futuro dentro del campo de la gestión deportiva.
Este estudio proporciona un ejemplo de cómo la investigación puede ayudar a generar una teoría sostenible para el deporte profesional; es decir, de académicos que examinan en
profundidad por qué la gente cree que existen organizaciones deportivas profesionales y el valor que estas organizaciones crean para las partes interesadas. Además, esta investigación
suscita nuevas preguntas que pueden ayudar a académicos y profesionales a reconocer el carácter único de una organización deportiva profesional, de modo que estén preparados para
liderar organizaciones deportivas con propósito en el futuro.
Declaración de intereses en competencia
Ninguno.
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Capitalismo consciente y deporte: explorando un propósito superior en

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO ABSTRACTO

E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763 751

752 E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763

2.1. Describiendo un propósito superior

E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763 753

Empleado Asociaciones con

Valores MÁS ALTO Buen valor

Devolviendo Crecimiento de las ventas

2.2. Organizaciones conscientes

754 E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763

3.1. Sitio del caso

E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763 755

3.2. Recopilación de datos

Partícipe Abreviatura Departamento

Reporte directo 1 DR1 Marketing

Reporte directo 3 DR3 Venta de entradas

Reporte directo 4 DR4 Marketing

Gerente Medio 2 MM2 Administración

Gerente Medio 5 MM5 Venta de entradas

Gerente Medio 6 MM6 Operaciones del estadio

756 E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763

3.4. Análisis de los datos

E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763 757

Tradición de asistir a los juegos.

No adoptado por las partes interesadas La verdad

Impacto económico, creación de empleo.

758 E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763

E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763 759

4.5. Otros fines

760 E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763

4.6. Ambigüedad hacia un propósito superior

E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763 761

5.2. Delimitaciones y limitaciones

5.3. Oportunidades para una mayor reflexión y futuras investigaciones

762 E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763

Declaración de intereses en competencia

E. Gwartz, K. Spence / Sport Management Review 23 (2020) 750–763 763

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