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II Jornadas Internacionales de Problemas Latinoamericanos Movimientos Sociales, Procesos Polticos y Conflicto Social: Escenarios de disputa Universidad Nacional de Crdoba,

18 al 20 de noviembre de 2010. La gestin por competencias como principio legitimador del toyotismo. Nombre del Simposio: Movimientos sociales, partidos polticos y sindicatos Autor: Diego Alvarez Newman1 Filiacin institucional: Facultad de Ciencias Sociales-UBA. Direccin electrnica: diegonewman@hotmail.com Resumen: La presente ponencia pretende problematizar la concepcin toyotista a partir de hallazgos parciales en investigaciones en terminales automotrices y concesionarias. Entendemos al toyotismo en el marco de la hegemona del capital por sobre el trabajo, a partir del cual se pretenden imponer relaciones laborales individualizadas y tecnologas japonesas de gestin del trabajo que se inscriben en la lgica taylorista - fordista como forma ms sofisticada de control social laboral. En el marco de la hegemona capitalista, el toyotismo emerge en nuestro pas en condiciones histricas sumamente desfavorables a los trabajadores, que permiten, particularmente en el caso de una empresa terminal japonesa, llevar adelante estrategias de cooptacin sindical con el objetivo de enmascarar la relacin conflictiva entre capital y trabajo. La concrecin de

Socilogo, becario doctoral de la Facultad de Ciencias Sociales-UBA. Integrante del Proyecto UBACyT S808 Dispositivos

de control social en contextos de modernizacin empresaria. Conflictividad laboral, negociacin e imposicin/lucha de sentidos

las nuevas tecnologas de gestin del trabajo solo puede llevarse a cabo mediante la aceptacin o adhesin del sindicato a la formacin por competencias. Especficamente, intentamos abordar la gestin por competencias como principio legitimador de las tecnologas toyotistas de gestin de la mano de obra que estructuran la organizacin del trabajo. Entendemos que la formacin por competencias, impuesta por la empresa y aceptada tanto por el sindicato como por el Ministerio de Trabajo, opera como principio legitimador de un sofisticado proceso de racionalizacin del trabajo que, como continuador de la lgica taylorista fordista, persigue objetivos de aumento de la productividad, la calidad y la reduccin de existencias. Las principales fuentes de datos se basaron en convenios colectivos de trabajo y documentacin corporativa procedente de las reas de recursos humanos, en especial programas de formacin que instrumentan tanto las empresas como el sindicato. I- Introduccin La ruptura del patrn de dominacin taylorista-fordista que se evidenci a principios de la dcada de 1970 signific el fin de un estilo de gobierno fundamentado en un reconocimiento del poder de los sindicatos (Holloway, 1988). En el marco de la hegemona neoliberal, que comienza a instaurarse con la dictadura militar de 1976, a mediados de 1980 comenzaron a introducirse en Argentina innovaciones organizacionales, basadas en tcnicas japonesas de gestin, a travs de las cuales las empresas intentan obtener mayor calidad con ms flexibilidad y a menor costo (Novick, 1990). En este sentido, el proceso de modernizacin empresaria que se abre a partir de la dcada de 1990, muestra que los nuevos patrones de disciplinamiento ponen en juego sentidos del trabajo y del sujeto trabajador a travs de dispositivos de formacin y calidad como dinamizadores de las transformaciones (Figari, 2001). Estos dispositivos, cuyo rgimen de verdad lo aporta la doctrina toyotista, operan de manera recontextualizada en las organizaciones empresariales a modo de sistemas corporativos radicados en espacios situados.

Especficamente, la aplicacin del Sistema de Produccin Toyota (SPT) por parte de la empresa japonesa en Argentina, muestra un tipo de racionalizacin de los trabajadores basado en un estilo de flexibilizacin, que, al tener como meta un cambio cultural en el contexto del capitalismo global, excede los lmites de la fbrica, pretendiendo configurar un sujeto trabajador adaptable a los vaivenes del mercado. El estilo de flexibilizacin toyotista, cuya matriz terica la aporta el SPT, encuentra en el principio de la mejora continua de la calidad la fuente legitimadora para operar sobre el involucramiento de los trabajadores y sobre la cooptacin sindical. Esta ltima, permite que el sindicato se constituya en agencia de difusin de las lgicas de calidad a travs de sus Centros de Formacin Profesional y programas de formacin basados en competencias laborales. Sin embargo, el principio de la mejora continua de la calidad opera de manera diferente segn su espacio de aplicacin. En el espacio fabril se especializa en dispositivos de control tendientes a flexibilizar a los trabajadores, a individualizar las relaciones laborales y a incitar el involucramiento en la calidad y la productividad. Como principio de formacin profesional se impone a los sindicatos a travs de la formacin basada en competencias laborales. As, la lgica de las competencias laborales se constituye como dispositivo de normalizacin tendiente a certificar a los trabajadores competentes, a partir de programas de formacin impulsador por el Ministerio de Trabajo, y, a su vez, opera como vehiculizador de la flexibilizacin, el involucramiento y la polivalencia. Analizaremos en esta ponencia, en un primer momento, la aplicacin del SPT en la planta de Zrate, Provincia de Buenos Aires, dando relevancia al modo de accin de la flexibilizacin y a la centralidad de la mejora continua de la calidad como principio que moviliza a los trabajadores, a travs de variados dispositivos de control, a aumentar el rendimiento en el trabajo. En un segundo momento, analizaremos cmo el principio de la mejora continua de la calidad es apropiado por el sindicato como poltica estratgica para el logro de sus objetivos de
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formacin profesional, y el rol que cumple como agente de difusin en la poltica pblica. En este sentido, analizaremos la participacin del SMATA en el Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales y la articulacin existente entre las competencias laborales y las lgicas de calidad. II- El SPT como sistema complejo de racionalizacin. Si bien el propsito de este trabajo no es ingresar en el debate sobre continuidades y rupturas del toyotismo con respecto al taylorismo-fordismo (Sabel y Piore, 1984; Annunciato, 1989; Clarke, 1991; Harvey, 1992; Coriat, 1992; Antunes, 2000), postulamos que el SPT es un sistema complejo de racionalizacin de los trabajadores que opera por diversas vas. Al igual que el taylorismo-fordismo es un sistema de racionalizacin porque extrae la productividad sobre la base del control de los tiempos y movimientos de los trabajadores sobre la lnea de montaje. Decimos que este sistema de racionalizacin es complejo porque opera de manera flexible y mediante sofisticados dispositivos de control y disciplinamiento. As, sobre la base de esta impronta taylorista-fordista, el SPT apela a soportes comunicacionales que mantienen un fuerte anclaje en la materialidad del proceso de trabajo a partir de la organizacin del trabajo en clulas (Figari, 2009). El Sistema de Produccin Toyota (SPT) se distingue porque constituye una filosofa gerencial percibida desde el punto de vista de la produccin. La base del SPT es el respeto y la dignidad de los miembros de la clula o equipo, a travs de la utilizacin efectiva de su tiempo y el desarrollo de canales de comunicacin que permitan mantener a stos informados del proceso productivo. Uno de los principios fundamentales del SPT es la eliminacin de los tiempos o acciones improductivas y lograr la ms alta productividad y calidad. Bajo el SPT cada movimiento realizado por un miembro de la clula, contribuye al proceso productivo y ayuda a incrementar la productividad general. (CCT 190/96, Art. 1.9 SPT, Firmado entre TASA y SMATA) La utilizacin efectiva del tiempo junto con la eliminacin de las acciones improductivas de
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los miembros de las clulas de trabajo se complejiza junto con el desarrollo de canales de comunicacin e informacin que permiten flexibilizar el proceso de trabajo. Mientras el control del tiempo y de los movimientos durante el proceso de trabajo por parte de la direccin de la empresa contina inamovible, el conocimiento de la totalidad del proceso productivo por parte de los trabajadores proporcionar la informacin necesaria para la solucin de posibles problemas, a la vez, que, la comunicacin efectiva reforzar los esfuerzos de cada miembro de la clula en pos del mismo objetivo. () La comunicacin es fundamental para el xito del SPT. Para formar parte de una clula de trabajo, los miembros de sta deben entender o conocer el proceso de produccin en forma integral, incluyendo la utilizacin de los instrumentos y herramientas, tcnicas y metodologas de trabajo que a tal efecto.la Empresa implemente. (CCT 190/96, Art. 1.9 SPT, Firmado entre TASA y SMATA) El incremento de la productividad no se encuentra solamente vinculado al control del tiempo y los movimientos de los trabajadores, sino tambin, a lo comunicacional-informacional. El conocimiento de la totalidad del proceso productivo y la utilizacin de los instrumentos y herramientas, tcnicas y metodologas de trabajo operarn tanto como dispositivos informacionales y comunicacionales para estimular esfuerzo del equipo, como tambin, le permitir a la empresa, contar con operarios polivalentes.

II.a- El Incremento de la productividad a partir de la flexibilizacin. - La polivalencia. La polivalencia funcional juega un rol fundamental en el SPT para lograr la mxima productividad en el trabajo. En el convenio de 1996, el poder de TASA de distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas de la empresa es total. Solo existen dos categoras de trabajadores para llevar adelante el proceso productivo.

1. Operario polivalente o team member Operarios con conocimiento de tcnicas del Sistema de Produccin Toyota. podr desempearse indistintamente en cualquiera de las siguientes funciones, () y toda tarea relacionada especficamente con la fabricacin de vehculos. 2. Operario polivalente lder de clula o team leader Ser aquel operario que deber conocer, desempear ylo asistir en cualquiera de las funciones antes mencionadas, Tambin deber ser apto para capacitar a los operarios de la categora precedente en todas y cada una de las funciones y tareas de la clula ().(CCT 190/96, Art. 16 Categoras, Firmado entre TASA y SMATA). Es el achatamiento de las categoras la herramienta que permite contar con trabajadores polivalentes y multioficios para el adecuado funcionamiento flexible del SPT. La diferencia que encontramos entre la categora operario polivalente y la de operario polivalente lder radica en que el segundo, adems de conocer todas las funciones del proceso de trabajo, posee la habilidad de capacitar y coordinar a las clulas de trabajo. En este sentido, la dimensin pedaggica adquiere gran importancia en el funcionamiento del SPT. Si bien en el convenio colectivo de trabajo firmado entre las partes en el ao 2001 se establecen seis niveles para la categora operario polivalente y cuatro para la de operario polivalente lder, estas no afectan a la polifuncionalidad en las tareas de produccin, sino ms bien, a las remuneraciones y a la antigedad. Tanto en el mencionado convenio de 2001 como en el que firmaron las partes en 2005, encontramos una cierta revalorizacin de la antigedad con respecto al convenio de 1996 que no influye sobre la multiplicidad de funciones que exige la empresa a los trabajadores. - La jornada de trabajo flexible. La jornada de trabajo tambin constituye materia de flexibilizacin de los trabajadores. Est compuesta por un turno de trabajo que va de las 08:00 a las 17:10hs que puede ser
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modificada arbitrariamente por la empresa de acuerdo a las necesidades de mercado. () Cuando las necesidades del trabajo o razones econmicas o de productividad lo requieran, la Empresa podr disponer el trabajo por turnos rotativos y/o por equipo. (CCT 730/2005, Art 31.1 Cumplimiento de la jornada de trabajo, Firmado entre TASA y SMATA). La incorporacin de ms turnos con la posibilidad de establecer turnos rotativos se conjuga con el uso del tiempo de descanso de los trabajadores que puede usufructuar la empresa. Los trabajadores gozarn de una pausa individual de cuarenta minutos (40'), que no forman parte de la jornada efectiva de trabajo_ A su vez, los trabajadores asignados a tareas dentro de las lneas de produccin, gozarn de dos (2) pausas diarias remuneradas de diez minutos (10') cada una durante la primera y segunda mitad de la jornada. Parte de estas pausas podrn ser destinadas por TOYOTA ARGENTINA al tratamiento de temas especficos. (CCT 730/2005, Art 31.2 Jornada especfica de trabajo, Firmado entre TASA y SMATA). Lo dicho adquiere una mayor relevancia tomando en cuenta que la jornada de trabajo se encuentra anualizada, siendo de un promedio de 2133hs anuales con un sistema de dbito y crdito de horas. Este sistema acta como una prolongacin encubierta de la jornada de trabajo, en funcin a los cambios de la demanda y afectando al pago de las horas extras Esta modalidad de dbitos y crditos permite un uso flexible de los trabajadores, a travs de la prolongacin de la jornada, para una mayor extraccin de productividad en periodos en los que el mercado se encuentra ms demandante. II.b- El involucramiento de los trabajadores en la productividad. La insistencia en la fbrica que aprende de sus defectos y el entrenamiento continuo en los puestos de trabajo, hace que los espacios de produccin y formacin se combinen y se conjuguen constantemente. La apelacin que desde el toyotismo se hace al cambio cultural,
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apunta a lograr una mayor colaboracin de los trabajadores con la empresa y ubica en el centro de la escena la conquista de su subjetividad. - El trabajo en equipo La organizacin de la produccin a partir de clulas de trabajo, mejora uno de los aspectos fundamentales del SPT en trminos de canales de comunicacin que permitan un adecuado conocimiento e informacin de la totalidad del proceso productivo. Cada clula de trabajo est compuesta por un team leader polivalente y un conjunto de ocho operarios polivalentes por clula que son los que cumplen las tareas de produccin, mientras que el jefe de seccin y el foreman, que estn fuera de convenio, cumplen tareas de supervisin. Dentro de cada clula de trabajo, los team leader ocupan un rol fundamental en la transmisin de los principios del SPT a los miembros polivalentes, ya que, adems de un conocimiento total del proceso productivo, se destacan por ser aptos para guiar, capacitar, coordinar y controlar a cada operario de la clula. Se constituyen, as, como agentes

transmisores de los saberes corporativos, aptos tanto para la produccin como para el control simblico, y capaces de asimilar la estrategia corporativa y conducir a su grupo de trabajo hacia el logro de los objetivos empresariales (Figari; Hernndez, 2009). Mediante un dispositivo llamado jidoka, el control de la calidad en la fabricacin se realiza mediante el autocontrol de los miembros de la clula. Los operarios deben detectar los defectos y si ocurriera alguna anormalidad en la lnea de produccin, deben accionar un mecanismo de luces (andon) que avisa al team leader la deteccin de defectos. La incitacin a que los operarios se involucren con la calidad del producto se ejerce tanto en las tareas de produccin como en espacios especialmente destinados para tal fin, y pueden ser designados por fuera de la jornada de trabajo habitual - El sistema de sugerencias y el Kaizen. La bsqueda del incremento constante de la productividad y la mejora continua de la calidad
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no se reduce solo al uso flexible de las horas de trabajo y a la intensificacin de los ritmos de produccin de acuerdo a las variaciones de mercado. El xito de TOYOTA ARGENTINA depende del ptimo aprovechamiento del talento de sus empleados y del desarrollo de su potencial. A estos fines y basado en los requerimientos del negocio, TOYOTA ARGENTINA, en la medida de sus posibilidades, alentar a sus empleados a desarrollar todas sus habilidades y talentos, proveyndolos del entrenamiento necesario y oportunidades de desarrollo. (CCT 730/2005, Art 1.7 Desarrollo personal, Firmado entre TASA y SMATA). El entrenamiento continuo en los puestos de trabajo se combina en una lgica de formacin/apropiacin del talento y las capacidades intelectuales de los trabajadores. Esta conjuncin formacin/apropiacin puede ocurrir tanto al momento de la produccin como en espacios por fuera de ella, y, durante el horario habitual de trabajo o por fuera de l. Las actividades Kaizen son un espacio destinado a la bsqueda de una mejor forma de hacer las cosas. Es un dispositivo que moviliza el intelecto de los trabajadores para encontrar y eliminar desperdicios o prdidas en la maquinaria o en el trabajo. ()Este sistema parte del "principio de trabajo estandarizado", lo que implica que la Empresa establece procedimientos y normas para la realizacin de trabajos de sus equipos y los miembros del mismo los realizan en concordancia con esas directivas, pudiendo revisar cada equipo de empleados los procedimientos y estndares de trabajo en forma continua para obtener mejoramientos en su eficiencia, calidad y condiciones de labor, determinndose as, una vez aprobado, un nuevo estndar de trabajo . (CCT 730/2005, Art 1.10 Kaizen, Firmado entre TASA y SMATA). Este dispositivo constituye toda una novedad con respecto al trabajo rutinario fordista no solo por la movilizacin del intelecto de los trabajadores para mejorar la calidad, sino tambin por la flexibilizacin de los estndares de trabajo. Adems, esta captura de los saberes de los trabajadores, a la vez que opera de manera individual mediante un sistema de
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sugerencias, permite establecer un control estadstico sobre los aportes en mejora de los grupos de trabajo. Este particular sistema complejiza la separacin entre trabajo de concepcin y trabajo de ejecucin ya que el trabajo intelectual que los operarios pueden realizar encuentra sus lmites en la definicin de los objetivos por parte de la direccin de la empresa. - Las remuneraciones variables. Las condiciones objetivas de posibilidad para lograr el involucramiento de los trabajadores y poder movilizar sus talentos se dan a partir de un sistema de remuneraciones variables. Tanto el salario nominal como el traspaso de niveles de categora son calculados de acuerdo a frmulas complejas que incluyen diversos factores y criterios de evaluacin. Este sistema (sistema de remuneraciones variable) tiene por finalidad reconocer los mayores esfuerzos de cada clula sector, as como tambin el logro de los objetivos de productividad y calidad establecidos por la Empresa. () (CCT 730/2005, Art 35.2 b Sistema de pagos por productividad y calidad. Remuneracin variable, Firmado entre TASA y SMATA). El sistema de remuneraciones variable establece que al sueldo bsico mensual corresponde un adicional del 13% a partir de los criterios de productividad y calidad. La frmula determinada para medir los objetivos contempla los siguientes factores: nivel de productividad, vehculos terminados tericos, trabajadores comprendidos en convenio, horas trabajadas y horas extras a trabajar. Por su parte, los traspasos de niveles de categora, tanto para el operario polivalente como para el operario polivalente lder, toman en cuenta ocho criterios de evaluacin de desempeo: antigedad en la posicin, habilidades, seguridad, concepto general, crculos kaizen, sistema de sugerencias, capacitacin en TWI y cupo. Estos sofisticados criterios y factores que inciden en la determinacin de las remuneraciones,
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a la vez que flexibilizan, individualizan las relaciones de trabajo, y, si bien el crecimiento del salario deja de estar directamente vinculado a la productividad y la calidad, se potencian los indicadores de desempeo quedando muy diluida la importancia de la antigedad. De esta manera, estos dispositivos orientados a lograr el involucramiento de los trabajadores en la produccin, se combinan con un sistema complejo de remuneraciones, siendo estas el anclaje material sin el cual las actividades kaizen, el sistema de sugerencias, el trabajo en equipo y el entrenamiento constante en el lugar de trabajo no podran funcionar. En la bsqueda del incremento constante de la productividad y la mejora continua de la calidad se combinan estos incentivos materiales, con dispositivos de formacin continua, que, a la vez que forman habilidades para el trabajo funcionan como dispositivos de disciplinamiento laboral. Identificamos, entonces, a la lgica de la formacin continua como un potente codificador del SPT, que, a la vez que forma/extrae productividad en el nivel de los trabajadores, opera tambin como principio legitimador para la cooptacin sindical. III- La adhesin sindical al principio de la mejora continua de la calidad. Si bien la adhesin del SMATA al SPT es manifiesta en los convenios colectivos de trabajo firmados con la empresa, el compromiso del sindicato con los principios de la mejora continua de la calidad va ms all del espacio de trabajo de la fbrica de Zrate. El sindicato considera a la poltica de la calidad como medio estratgico para el cumplimiento de sus objetivos. As, disponer de un sistema de calidad que asegure la confiabilidad y estabilidad de la metodologa de trabajo, basados en el principio de la Mejora Continua, y, capacitar, motivar y desarrollar constantemente a todo el Personal a los efectos de disponer de recursos humanos comprometidos con la Calidad del Servicio2, ocupa un rol central a la hora de formar a los trabajadores mecnicos.

http://www.smata.com.ar/formacion.aspPolticadecalidad,17/09/2010

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La centralidad que ocupa el principio de mejora continua de la calidad para el sindicato podemos visualizarlo en su participacin en el Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales3. Este programa permite instrumentar su gestin estratgica basada en la mejora continua de la calidad como objetivo fundamental de la formacin profesional. La difusin, a travs de los cursos de formacin, de la polivalencia, el trabajo en equipo y el involucramiento de los trabajadores en la mejora continua y la calidad del servicio, en el marco de este programa, va ms all de la aceptacin de polticas de flexibilizacin en una correlacin de fuerzas desfavorable en el espacio fabril. La puesta en circulacin de saberes vinculados a un deber ser mecnico refuerzan el paradigma hegemnico del toyotismo, naturalizndolo como la nica va posible ante los cambios tecnolgicos y organizacionales que se produjeron hace ya ms de 20 aos. III.a.- El concepto de Competencia Laboral. Si bien existe una amplia bibliografa acerca de las competencias laborales (Stroobants, 1991; Mertens, 1998; Vargas Zuiga, 2000; Tanguy, 2001; Catalano, 2004; Riquelme y Herger, 2007; Drolas 2010), en este apartado nos remitiremos a describir y analizar el concepto de Competencias Laborales avalado por el MTEySS y utilizado por el SMATA como organismo certificador. El Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales naci a partir de la necesidad de mejorar la competitividad y la empleabilidad en diversos sectores productivos en un contexto de incertidumbre y constantes cambios tecnolgicos y organizacionales, y en una economa globalizada. En este marco, la nocin de competencia laboral se configura como factor de ventaja competitiva para las empresas en un mercado globalizado, en el

ElProgramadeFormacinyCertificacindeCompetenciasLaboralessurgienFebrerode2001conelfindemejorarla

competitividad de diversos sectores de la produccin aumentando las capacidades de los trabajadores en trminos de calidad,eficienciayseguridad.http://www.trabajo.gob.ar/capacitacion/calidad/antecedentes.asp,17/09/2010

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sentido que, mejorar las competencias de los trabajadores tendr incidencias en el aumento de la productividad. A su vez, mejora la capacidad de las personas para encontrar, crear, conservar, enriquecer un trabajo y pasar de uno a otro obteniendo a cambio una satisfaccin personal, econmica, social y profesional 4 . En la lgica de las competencias el factor humano ocupa un lugar central, en tanto capital que mejora la competitividad de la empresa y como individuo que mejora constantemente sus capacidades para volverse cada vez ms empleable en el mercado de trabajo. En el caso del mundo del trabajo, las competencias son aquellas capacidades que permiten a los individuos establecer estrategias cognitivas y resolutivas en relacin con los problemas que se les presentan en el ejercicio de sus roles laborales. Las normas de competencia pretenden ser descriptores densos de estas habilidades, conocimientos y criterios de actuacin. (Programa de Calidad del Empleo y la Formacin Profesional, UTeCC, MTEySS.). Visualizamos cuatro dimensiones constitutivas de las competencias laborales: aptitudes, actitudes, roles laborales y normas de competencias. Las aptitudes permiten movilizar capacidades vinculadas a los conocimientos y destrezas; las actitudes movilizan capacidades para operar en situaciones problemticas, vale decir, en situaciones de incertidumbre; las normas de competencia describen las capacidades y criterios de actuacin y adecuacin necesarios; y, los roles laborales refieren al papel que cumple el trabajador en el espacio de trabajo en relacin a las normas de competencia. Las normas de competencia son las que vinculan las capacidades (aptitudes y actitudes) de los trabajadores con los roles laborales ya que son las que especifican el desempeo esperado por el trabajador de acuerdo a su rol en la empresa. Si bien los criterios de desempeo especificados en una norma de competencia son producto de un consenso

http://www.trabajo.gob.ar/capacitacion/calidad/faq.asp, 17/09/2010

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social entre los actores del mundo del trabajo, la nocin de competencia laboral lleva implcita la flexibilizacin, la polivalencia y el involucramiento. Es decir, en una negociacin sectorial se podr negociar ms o menos flexibilizacin, ms o menos polivalencia, ms o menos involucramiento, pero el concepto mismo de competencias laborales se encuentra ya delimitado por esas tres categoras. Una vez establecidas las normas de competencia laboral, formar competencias implicar poner en marcha tres tcnicas de disciplinamiento y control: la evaluacin, la certificacin y el registro. Este dispositivo implica evaluar competencias de acuerdo a la adecuacin con la norma, certificar a los que pasan la evaluacin de manera correcta y registrar las cantidades y cualidades de trabajadores certificados III.b- La formacin profesional basada en competencias laborales. As como definimos al SPT como un sistema complejo de racionalizacin de los trabajadores va la flexibilizacin, sostenemos que la mejora continua de la calidad es un principio de normalizacin de los trabajadores va la formacin por competencias. Es un principio de normalizacin en el sentido que se pretende configurar un sujeto trabajador con determinadas actitudes correctas, y, opera desde la formacin por competencias ya que la actitud debe ser formada y combinada con otras habilidades para el trabajo. La formacin basada en competencias ocupa un lugar central en la construccin del sujeto trabajador de acuerdo a la concepcin toyotista. Los manuales de formacin que aporta la red de organizaciones que participan del Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales, aportan los contenidos sobre el debe ser. La mejora continua individual es una actitud por la cual una persona desarrolla una habilidad para detectar un problema o una nueva posibilidad de mejora, y busca las causas posibles, sus alternativas de resolucin y la implementacin de stas. (Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales, Manual de Competencias Bsicas en Gestin, BID, 2005)
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La mejora continua es, bsicamente, una actitud correcta que va a determinar el desarrollo de habilidades para detectar problemas, resolverlos y mejorarlos. La formacin de esas habilidades implicar necesariamente formar conductas para el trabajo de acuerdo a fines (de productividad y calidad) especficos. Pero si bien la aptitud y actitud individual es importante para lograr mayor eficiencia, es necesario que toda la organizacin posea una inclinacin cultural y desarrolle los dispositivos adecuados haca la mejora continua. ()Para que la mejora continua se constituya en un ejercicio permanente del sujeto en su puesto de trabajo, la organizacin debe poseer una fuerte inclinacin hacia el cliente y debe estructurarse en gestin por procesos. (Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales, Manual de Competencias Bsicas en gestin, BID, 2005) Si bien la mejora continua se constituye a partir de una organizacin con una fuerte inclinacin hacia el cliente y debe estructurarse en la gestin por procesos, la organizacin debe crear los dispositivos necesarios para formar esta inclinacin cultural. La formacin orientada a la satisfaccin del cliente supone que los formadores debern operar sobre las conductas de los trabajadores para lograr la actitud adecuada. Es decir, una actitud orientada a la satisfaccin del cliente (tanto interno como externo) no puede lograrse solo a partir de incentivos materiales, sino, que, adems, es necesario el desarrollo de dispositivos que inciten a los trabajadores hacia actitud proactiva en su forma de ser. Estos dispositivos de formacin tendrn como objetivo formar una conducta polivalente, a partir de la capacidad de trabajar en equipo y de involucrarse con los objetivos del grupo de trabajo. La formacin de competencias laborales se constituir como el dispositivo que hace efectivo la normalizacin de los trabajadores siguiendo el principio de la mejora continua. - La formacin por competencias como dispositivo de normalizacin. Decamos que la formacin por competencias es el dispositivo que vehiculiza hacia los trabajadores los principios de la mejora continua de la calidad. Este dispositivo ser el que
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modelar las actitudes para lograr las conductas deseadas en trminos de inclinacin a la satisfaccin del cliente, orientacin a resultados, concepcin de una organizacin

estructurada por procesos y capacidad para trabajar en equipo. Pero en la lgica de las competencias la actitud y la aptitud no pueden considerarse de manera disociada. Es una la que supone a la otra. Sin la actitud correspondiente no se forma la aptitud o las habilidades necesarias de acuerdo a los lineamientos de la mejora continua. El presente Manual discurre () tratando de abordar en primer trmino las competencias que en materia de gestin cada trabajador/a debe tener y cules son los comportamientos asociados a esa competencia, que son esperados en el marco de una organizacin como requisitos bsicos para desarrollar su labor. Una vez comprendido este punto, el material inserta el concepto de sujeto administrador como una funcin que le compete a cada integrante de una organizacin independientemente de su rol laboral. ()Todo esto no tendra sentido si el sujeto no intentara desarrollar su vocacin de mejorar en forma continua sus procesos de trabajo cotidianos, y no se involucrara en una nueva forma de trabajar en equipo. (Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales, Manual de Competencias Bsicas en gestin, BID, 2005). Lo que est en juego en la lgica de las competencias es la configuracin de un sujeto administrador. Pero en la conformacin de ese sujeto, la formacin de una competencia (en este caso la habilidad para gestionar), implica que la adquisicin de una habilidad por parte del trabajador necesariamente deber estar acompaada de un comportamiento esperado. En este proceso de normalizacin, la habilidad tcnica se combina la vocacin de mejorar continuamente e involucrarse en el trabajo en equipo. La formacin por competencias focaliza en el trabajo en equipo como una capacidad fundamental para el principio de la mejora continua movilizando dos habilidades

(aptitudes/actitudes): el involucramiento del trabajador con los objetivos de la organizacin para la que trabaja y la polivalencia

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- La capacidad de trabajar en equipo. Al igual que el entrenamiento continuo en el lugar de trabajo que propicia el SPT, la formacin profesional basada en competencias otorga un lugar central al trabajo en equipo. Este no es definido como un espacio en donde los trabajadores tengan un rol protagnico en la construccin de los objetivos de trabajo. Por el contrario, el trabajo en equipo representa un espacio de fuerte disciplinamiento y control. Un equipo de trabajo se define por ser un conjunto de personas que interactan y comparten ciertos objetivos para alcanzar resultados. Existen normas internas que gobiernan su conducta y se establece una organizacin interna del trabajo. (Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales, Manual de Competencias Bsicas en gestin, BID, 2005). El trabajo en equipo es un espacio de interaccin y compromiso de los trabajadores con ciertas normas de conducta y objetivos para alcanzar resultados. Lo que llama la atencin de esta forma de normalizacin es la apelacin al gobierno de la conducta, que, en el marco de los principios de la mejora continua, remiten menos a la formacin de un trabajador sumiso que a la formacin de un trabajador adaptable. En este sentido, una conducta con iniciativa y gobernada por normas eficaces es ms productiva que una conducta sumisa. Los principios de mejora continua basados en la satisfaccin del cliente y el enfoque en la comprensin de los procesos suponen un trabajador adaptable y comprometido con la calidad del producto, a la vez, que, adaptable a la produccin por demanda. El compromiso con la calidad requiere del involucramiento, mientras que la organizacin del trabajo por demanda requiere de la polivalencia. Pero ser polivalente no es slo adaptacin a diversos puestos de trabajo, implica tambin adaptacin a diversos tipos de situaciones. Es la habilidad (en referencia a la capacidad de trabajar en equipo) para participar activamente de una meta comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no est directamente relacionada con el inters propio. Supone facilidad para la relacin
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interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones en las acciones de los dems. (Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales, Manual de Competencias Bsicas en gestin, BID, 2005). El conocer la totalidad del proceso productivo y el saber relacionarse con los dems debe acompaarse con un autocontrol de los propios intereses cuando estos no estn alineados a la meta comn del equipo. Es decir, la adaptacin debe ser total, incluso cuando los intereses del trabajador entren en contradiccin con los objetivos del grupo. La polivalencia se completa con la habilidad de administrar. La formacin por competencias otorga un lugar central a la eficacia y la eficiencia, es decir, lograr los resultados haciendo un uso racional (producir ms rpido, ms barato y con menos esfuerzo) de los recursos. As, este empleado (administrador) se convierte en el centro neurlgico de la unidad de la Organizacin. Para satisfacer esa funcin es necesario que desempee diversos roles o formas organizadas de conducta que dependen de la posicin que ocupa en la Organizacin y del rea en la cual se desempea. ()Como Administrador, el individuo asume la responsabilidad de los resultados finales de su tarea, de su sector y de la empresa, y contribuye a los mismos. (Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales, Manual de Competencias Bsicas en gestin, BID, 2005). Desempear diversos roles conductuales dentro de la organizacin laboral implica tambin adoptar la actitud de administrador y asumir la responsabilidad del logro de los resultados. Nuevamente, al igual que en el SPT, la relacin contradictoria capital-trabajo queda desdibujada pero esta vez no al nivel del trabajador formado por la empresa sino al nivel de formacin sindical. Las mismas exigencias a los trabajadores que se expresan en los convenios colectivos de trabajo firmados entre TASA y el SMATA se pueden visualizar como poltica de formacin profesional de este ltimo. Por lo tanto, poco tiene que ver la formacin y la certificacin de competencias laborales con
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la validacin de saberes de los trabajadores que han acumulado su experiencia a partir de su antigedad5 y con la valorizacin de las calificaciones preexistentes. Lo que efectivamente est detrs de la formacin y certificacin de competencias es ampliar las polticas de calidad que se llevan adelante en la industria y los servicios en el control de productos y procesos, a travs de las normas ISO, al control de calidad del personal pero a partir de un gran consenso sectorial delimitado por el concepto de competencias laborales que lleva en s mismo la marca de la flexibilizacin laboral. IV- Reflexiones finales. A partir de mediados de 1980 comenzaron a introducirse en Argentina innovaciones organizacionales, basadas en tcnicas japonesas de gestin, a travs de las cuales las empresas intentan obtener mayor calidad con ms flexibilidad y a menor costo (Novick, 1990), abriendo un proceso de modernizacin empresaria que se consolid durante la dcada de 1990 (Figari, 2001). Este proceso de modernizacin empresaria recurre a dispositivos de control tendientes a flexibilizar tanto la produccin como a los trabajadores y a consolidar, a su vez, una poltica de flexibilizacin orientada a la adhesin sindical y a la colaboracin de los trabajadores con el sistema corporativo. La doctrina toyotista, cuyo principio fundamental es la mejora continua de la calidad (kaizen), se localiza en contextos situados tanto por dentro como por fuera de la fbrica. Es decir, el principio de la mejora continua de la calidad es un principio que gua tanto el funcionamiento

Uno de los argumentos del sindicato para legitimar las acciones de certificacin es la valorizacin de la

experiencia de los trabajadores que no han tenido la oportunidad de valorizar formalmente sus saberes tcnicos. Esta hiptesis es bastante dbil no solo por los principios de mejora continua que guan la certificacin, sino tambin por el carcter transitorio de la certificacin. sta, al estar sometida a evaluaciones de desempeo, hace que el trabajador se encuentre evaluado continuamente, debiendo revalorizar, tras breves periodos de tiempo, su certificado.

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del SPT como el del Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales. El SPT, en tanto prctica laboral y matriz terica del toyotismo, opera mediante un estilo de flexibilizacin que busca la polivalencia y el involucramiento de los trabajadores en el aumento de la productividad y la mejora de la calidad. Para tal fin, los dispositivos de control de la produccin son reforzados con dispositivos de formacin que se orientan a la normalizacin de las conductas en el trabajo. En este sentido, la formacin por competencias laborales ocupa un rol central en este proceso de disciplinamiento de los trabajadores. Las aptitudes/actitudes correctas no se logran por si solas en el proceso de trabajo, sino que deben ser formadas a partir de normas a las cuales se espera que los trabajadores se adapten. Estas normas, sumamente rgidas en su constitucin, persiguen el objetivo de configurar trabajadores flexibles en tanto polivalentes e involucrados en la mejora continua de la calidad y el aumento de la productividad. Consideramos que la doctrina toyotista restringe y limita la esfera de lo posible al permitir o impedir que ciertas cuestiones sean pensadas (Tadeu da Silva, 1996), poniendo lmites a la accin sindical. La importancia que reviste el debate acerca de las competencias laborales no radica tanto en que el sindicato se constituya en agencia de difusin del toyotismo. El fin que persigue el Programa de Formacin y Certificacin de Competencias Laborales es constituir un Sistema Nacional de Certificacin de Competencias, lo cual pone en debate la negociacin de la flexibilizacin. La imposicin de sentidos en torno al trabajo por parte de la doctrina toyotista impide ver ms all de lo que velan conceptos tales como mejora continua de la calidad y competencias laborales. En este marco, se podr negociar ms o menos flexibilizacin, pero la propia lgica del toyotismo implica que sta se encuentre siempre presente. La hegemona de la doctrina toyotista se va constituyendo en los distintos niveles del mundo del trabajo, es decir, en el marco de un sistema legal, una forma flexible de organizar
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el trabajo incide necesariamente en estrategias de accin sindical, configurando un sujeto trabajador acorde a los mandatos de la flexibilizacin. V- Bibliografa. - Antunes (2005): Los sentidos del trabajo, Ed. Herramienta, Bs As - Battistini, Osvaldo (2001): Toyotismo y representacin sindical. Dos culturas dentro de la misma contradiccin, Revista venezolana de gerencia, vol.06, nm. 16, Universidad del Zulia, Maracaibo, Venezuela. - Coriat, B (1992): Pensar al revs. Trabajo y organizacin en la empresa japonesa, Siglo XXI ed. Bs As. - Figari Claudia (2001): Lgicas de formacin y de calidad en la modernizacin empresaria; Estudios del Trabajo Nro 22, Pgs. 95 - 120 - Figari C; Hernndez, M (2008): Dispositivos de disciplinamiento laboral en una empresa del sector automotriz. El mantenimiento total como espacio de disputa. 4 Seminario de trabajo, UNESP MARILLA, del 26 al 30 de mayo de 2008, Brasil. - Foucault, Michel (1976): Vigilar y castigar, nacimiento de la prisin, Siglo XXI ed. Bs As. - Gorz, A. (1998) Miserias del presente, riquezas de lo posible, ed paids, Bs As. - Gramsci, A.: Notas sobre Maquiavelo, sobre la poltica y sobre el Estado Moderno, Ediciones Nueva Visin, Buenos Aires, 1998. - Hernndez, M.; Busto, C. (2009): Organizacin de la produccin, imposicin de sentidos corporativos y resistencias: el caso de una empresa automotriz, En La precarizacin del trabajo en Amrica Latina, Figari, C y Alves G. (comp.), ed praxis. - Holloway, John (1988): La rosa roja de Nissan, Cuadernos del sur n 6, Bs As.

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