TEMA 3. MODELOS TEÓRICOS DE LIDERAZGO.

1. ENFOQUES TRADICIONALES DE LIDERAZGO.

3.1 Introducción.
Cómo ya hemos dicho anteriormente (tema 1), en el estudio del liderazgo pueden
identificarse diferentes etapas históricas en las que se han ido variando los enfoques
adoptados y los temas centrales de estudio.
Los enfoques de liderazgo más tradicionales son: el enfoque de Rasgos (habilidades
innatas), el enfoque de Estilos o Conductual (¿qué hacen los líderes?), el enfoque de
Contingencia o Situacional (depende del contexto) y el enfoque Transformacional/
Humanista (visión de los líderes).

3.2 La Teoría de Los Grandes Líderes. La Psicología del Rasgo.

El lema central de este enfoque psicológico es “los líderes nacen, no se hacen”. La
noción que subyace a este lema, es el planteamiento de que los rasgos propios de un
líder son de carácter innato, cosa que otorga un papel transcendental a la naturaleza
(los líderes nacen) frente a la educación (los líderes se hacen).
En este enfoque el liderazgo está basado en las características personales de los
líderes. Este enfoque planteaba que los líderes poseían algún rasgo unidimensional y
mensurable que los definía cómo a líderes.
Entre los años 30 y 40 se desarrollaron numerosas investigaciones que constantemente
fueron ampliando la lista de rasgos identificados. Algunos de los encontrados fueron:
- Motivación de logro.
- Motivación para influir en otros.
- Conocimientos relevantes y necesarios para el funcionamiento.
- Competencia cognitiva.
- Competencia social.
- Autoconfianza en propias competencias.
- Fiabilidad.
- Flexibilidad.

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No obstante, la revisión de todos estos estudios reflejó un resultado decepcionante, lo
que propició el abandono de esta línea de investigación.
Las limitaciones y críticas que tenía el modelo eran varias, la mayoría se centraron en
cuestiones metodológicas y en los resultados obtenidos; así por ejemplo: no se
demostró que un conjunto de rasgos relevantes fueran universales debido a la gran
diversidad de situaciones, la relación entre rasgos y éxito como líder era escasa e
inconsistente, tuvo escaso desarrollo teórico en la Ps. de la Personalidad, escasez de
instrumentos de medida válidos, nula consideración de los seguidores y situaciones y
muestras no adecuadas.
(Nota: Aprenderos las limitaciones y críticas, me parecen importantes).

3.3 Los modelos conductuales.

Las dificultades que muestra el anterior enfoque plantean un cambio radical; ya no
interesa quién es el líder (rasgos) sino cómo se comporta en realidad (cuáles son sus
conductas y estilos de comportamiento). El enfoque supone que las conductas son
las responsables de la eficacia del liderazgo, y que dichas conductas pueden
aprenderse.
Las propuestas más recientes identifican tres tipos de conductas independientes:
- Orientación a la tarea: organizar y planificar actividades; asignar tareas; clarificar
expectativas de rol y objetivos; explicar reglas, políticas, y procedimientos; supervisar;
solucionar problemas inmediatos; resaltar la importancia de la eficiencia; productividad
y calidad; etc.
- Orientación a las relaciones: proveer de apoyo y animar; expresar confianza en que
las personas pueden alcanzar objetivos retadores; reconocer contribuciones y logros;
proveer de coaching y mentoring; consultar las decisiones con los implicados; ayudar a
resolver conflictos; rituales, ceremonias y símbolos para desarrollar identidad de grupo;
etc.
- Orientación al cambio: interpretar hechos para explicar la necesidad urgente de
cambio; analizar a los competidores para obtener ideas; desarrollar estrategias
innovadoras y vinculadas a competencias centrales; formar coalición de personas clave
que aprueben el cambio; apoderar a las personas para aplicar las nuevas estrategias; etc.
(Nota: Las dos primeras son las dominantes, la 3º no aparece en las diapositivas de
este tema, pero os la pongo porque es lo correcto. NO CONFUNDIR CON LAS
TEORÍAS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN, eso viene después)

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Los estudios clásicos se centran en dos grandes programas de investigación realizados
en los años 60.

3.3.1- Universidad del estado de Ohio (Halpin y Winer, 1952): El programa llevado
a cabo por la Universidad de Ohio, identificó dos dimensiones fundamentales:
Consideración (el líder se preocupa por los subordinados como personas, confía en
ellos, les proporciona apoyo, promueve la camadería, etc) e Iniciación de estructura
(define lo que deben de hacer los subordinados para alcanzar metas).
La primera dimensión se asoció con una mayor moral y satisfacción entre los
subordinados, pero con un menor rendimiento, mientras que los resultados
(moral/satisfacción- rendimiento) se invierten en la segunda. La conclusión final fue que
el liderazgo eficaz es aquél que combina altos niveles de ambas dimensiones.

3.3.2- Universidad de Michigan (Kahn y Katz, 1960): Identifica tres tipos de

conductas que diferencian a los líderes eficaces de los que no lo son: Estilo centrado
en la tarea (entizan en los aspectos técnicos del trabajo, y en el cumplimiento de
objetivos), estilo centrado en la relación (enfatizan en las relaciones personales,
aceptan las diferencias individuales y se interesan por las necesidades de sus
subordinados) y liderazgo participativo. A partir de estas dimensiones se han
propuesto distintas teorías que predicen que el comportamiento eficaz de los líderes
incluye un nivel elevado de las dos primeras dimensiones, o está vinculado al estilo
participativo.
(Nota: Si os preguntasen por ejemplo, cuáles son las corrientes más dominantes de los
enfoques conductuales, yo diría que la orientada a la tarea, y englobaría dentro la
iniciación de estructura de Ohio y el estilo centrado en la tarea de Michigan, y lo
mismo con lo centrado en las relaciones. Lo de orientado al cambio se lo
añadiría/mencionaría aparte y brevemente).

3.3.3- Modelo Gerencial de Blake y Mouton.

También conocido como Modelo de Rejilla Gerencial del Dr. Robert Blake y la Dra.
Jane Mouton. El modelo surgió del mismo interés de conocer qué importancia tenían
los líderes o administrativos sobre los seguidores que se tenía en los finales de los 40,
principios de los 60.

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La rejilla tiene dos dimensiones llamadas “Interés por las personas” e “Interés por la
producción”. En estos términos, “interés” también se define cómo “preocupación”.
La primera dimensión incluye elementos como: el grado del compromiso personal por
el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la
asignación de responsabilidades con base en la confianza, el ofrecimiento de buenas
relaciones de trabajo, etc; mientras que la segunda dimensión incluye elementos como:
la actitud de un supervisor respecto a gran variedad de cosas, la calidad de las
decisiones sobre políticas de producción, la eficiencia laboral, el volumen de
producción, etc.
La teoría se resume en esta tabla:
Interés por…
Estilo. Personas. Producción.
Empobrecido/
-Bajo interés. -Bajo interés.
Insuficiente.
“Country club” o “club
- Elevado interés. - Bajo interés.
social”.

Producción/ Autoritaria. - Bajo interés. - Alto interés.

Equilibrado. - Moderado interés. - Moderado interés.

Adm. Equipos. - Elevado interés. - Elevado interés.

(Nota: Esta gráfica os dará una pista para entenderlo).

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(Nota: La 4º teoría, la de la Universidad Bovina, nunca fue publicada debido a que sus
máximos estudiosos, Ütter y Ralph Wiggum, abandonaron los estudios en pos de
asuntos de mayor importancia. Ütter desapareció bajo misteriosas circunstancias y
Ralph continúa jugando al “Pato, pato, pato, pato, pato, pato, pato, pato, pato, pato,
pato, pato”

3.4. Modelos situacionales/ contingentes del liderazgo.

Las dificultades de los anteriores enfoques se intentan solucionar con modelos
contingentes o situacionales; la eficacia del liderazgo depende de las condiciones de la
situación en que tiene lugar. Las situaciones actúan por tanto como variables
moderadoras, mediatizan la influencia de la conducta del líder; ésta puede ser efectiva
en algunas situaciones, pero no en todas, y sus efectos pueden intensificarse, o
neutralizarse. Se han desarrollado múltiples teorías que comparten las premisas de este
enfoque.

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 A continuación una tabla-resumen (tabla 1) de los modelos situacionales:

Modelo teórico Modelo de liderazgo. Dimensiones. Variables situacionales.

- Relaciones líder-
- Motivado a la tarea.
miembros.
Modelo de Fiedler (1967) - Motivado a las
- Estructura de la tarea.
relaciones.
- Poder del líder.
Teoría Situacional de
- Conducta de tarea.
Hersey y Blanchard - Madurez personal.
Teorías de la - Conducta de relación.
(1993)
Contingencia - Liderazgo directivo.
- Características
- Liderazgo orientado al
(Situación) Teoría de los caminos- personales del personal.
logro.
meta de House (1971) - Características de la
- Liderazgo de apoyo.
situación.
- Liderazgo participativo.
- Liderazgo autocrático. - Grado de participación
Modelo de Vroom y
- Liderazgo consultivo. del personal en la toma
Yetton (1973)
- Liderazgo participativo. de decisiones.
(Nota: Esta tabla, si la entendéis os condensa bastante bien todo lo que viene a
continuación, leedlo un par de veces y luego la tabla os hará el resto).

3.4.1. Modelos de Contigencia de Fiedler (1967).

Este modelo dice que la eficacia de los distintos estilos de liderazgo depende de en qué
medida la situación resulta favorable según las variables:
- Relaciones líder- miembros: calidad de las relaciones entre el líder y el grupo, grado
de confianza y confiabilidad que los subordinados tienen en su líder.
- Poder del puesto del líder: grado en el que el puesto o posición le permite al líder
influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten su dirección y liderazgo.
- Estructura de la tarea: grado en el que la tarea se programa, se asigna y explica para
que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos.
La situación más favorable es cuando el líder mantiene una relación óptima con sus
subordinados, su poder es elevado y la tarea está bien estructurada. El modelo
predice que tanto en situaciones favorables como muy desfavorables el líder centrado en

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la tarea resulta más eficaz; mientras que en las moderadamente favorables o
desfavorables lo es el centrado en relaciones.

3.4.2 Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1993).

El liderazgo eficaz depende de la madurez o desarrollo de los subordinados, como
grupo o como miembros. Hay dos tipos de madurez:
- Madurez técnica: experiencia, conocimientos y comprensión de la tarea.
- Madurez psicológica: compromiso, motivación y voluntad de los seguidores para
aceptar responsabilidades.
El grado de madurez depende de dos criterios: en qué medida quieren realizar las
tareas (psicológica), y en qué medida pueden realizar las tareas (técnica).
El modelo supone que no existe un estilo ideal de conducta del líder que sea adecuado
en todas las situaciones, por eso el líder eficaz analiza primeramente los requerimientos
de la situación y luego lo adapta a su estilo para satisfacerlos.
Aún así, la conducta del líder se centra o bien en la relación o bien en la tarea, dando
lugar a cuatro estilos:
- Decir: nivel alto en la tarea y bajo en la relación.
- Vender: alto en ambas.
- Participar: bajo en tarea y alto en relación.
- Delegar: bajo en ambas.
(Nota: Esta tía no se ha leído el libro, luego en las diapositivas no aparece nada de los
4 estilos ni muchas cosas, pero pone bien en grande que se añade la EFICACIA, luego
tenedlo en cuenta por si acaso XD)

3.4.3 Teoría de los caminos- meta (House, 1971)

Establece que la función de los líderes es dar las explicaciones necesarias que permitan
a los subordinados confiar en que pueden alcanzar las metas, eliminar obstáculos que les
impidan alcanzarlas, así como satisfacer sus necesidades, motivándoles y reforzándoles
en la medida en que las alcanzan. El papel del líder es principalmente motivacional.
La eficacia del liderazgo depende de la interacción de 3 tipos de variables:
- Conductas de los líderes: 4 tipos de conducta de líder:
 Conducta centrada en la tarea.
 Conducta de apoyo.
 Conducta participativa.

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  Conducta orientada al logro.
- Rasgos de los subordinados/ Características personales del personal: dependencia,
autoritarismo, habilidad, locus de control.
- Variables situacionales /Características de la situación: estructura de la tarea,
ambigüedad de rol, autonomía y ámbito de trabajo, interdependencia de la tarea).
(Nota: La tía dice que la eficacia del liderazgo también depende de las características
de la tarea, yo no haría ni caso porque no lo pone ni en el libro ni en su tabla, pero os
lo digo por si vosotros sí le queréis hacer caso)

3.4.4. Modelo de Toma de Decisiones de Vroom y Yetton (1973) y Vroom y Jago

(1988).
Vroom y Jago (1988), desarrollando el modelo inicialmente planteado por Vroom y
Yetton (1973), proponen un modelo dirigido fundamentalmente a quienes ocupan
puestos directivos en los distintos niveles de la organización. Pretende ser una
referencia para que elijan el método de toma de decisiones más apropiado según las
diferentes situaciones a las que se enfrentan.
Introduce como nuevo elemento la variable “grado de participación del personal” en
la toma de decisiones.
A partir de los diferentes grados de participación del personal, se plantean distintos
métodos de decisión, que son:
- Autocrático (A).
- Consultivo (C).
- Delegativo (D).
- Grupal (G).
(Nota: Las abreviaciones son importantes, ahora y en un rato).

Para elegir entre uno de los métodos de decisión propuestos, los autores proponen
analizar el problema utilizando doce atributos.
- Requisito de calidad*: ¿Qué importancia tiene la calidad técnica de la decisión?
- Requisito de compromiso/aceptación*: ¿Qué importancia tiene el compromiso de
los colaboradores con la decisión? / ¿Es crítica esta aceptación de la decisión por parte
del personal?
- Información del directivo*: ¿Tiene el líder información suficiente para tomar una
decisión de gran calidad?

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- Estructura del problema*: ¿Está bien estructurado el problema?
- Probabilidad de compromiso/aceptación*: Si la decisión fuera exclusivamente del
directivo, ¿existe una seguridad razonable de que sus colaboradores
acepten/comprometan con dicha decisión?
- Congruencia de objetivos/meta*: ¿Comparten los subordinados los objetivos de la
organización que se pretenden alcanzar por medio de la resolución del problema?
- Conflicto de los colaboradores*: ¿Es probable que se produzca un conflicto entre los
colaboradores respecto a las soluciones preferidas?
- Información de los colaboradores*: ¿Disponen los colaboradores de suficiente
información para tomar una decisión de gran calidad?
- Presión temporal: ¿Existe una fuerte presión temporal que limita las posibilidades de
intervención de los colaboradores?
- Dispersión geográfica: ¿Resulta prohibitivo el costo de reunir a los colaboradores que
están geográficamente dispersos?
- Motivación - Tiempo: ¿Qué importancia tiene para el directivo minimizar el tiempo
que se tarda en tomar la decisión?
- Motivación - Desarrollo: ¿Qué importancia tiene para el directivo maximizar las
oportunidades de desarrollo de sus colaboradores?
(Nota: Los que veis marcados con un “*” es porque aparecen en las diapos, el resto se
los ha fumado. No hace falta que os aprendáis las preguntas, con aprenderos el
atributo sobra. Aprendéroslos todos.)

Las preguntas de cada atributo se puntúan en diferentes escalas (cuatro de ellas por
grado de importancia, seis por probabilidad y dos por respuesta dicotómica sí/no)
(Nota: La tía en las diapos dice que todas son por dicotómica. ¡Viva el vino!)

Una vez obtenidas las puntuaciones se decide entre los diferentes métodos de decisión
que plantea el modelo, a saber:
- Autocrático I (AI)*: El directivo toma la decisión gracias a la información de la que
dispone en ese momento.
- Autocrático II (AI)*: El directivo obtiene de sus colaboradores la información
necesaria y toma la decisión.
- Consultivo I (CI)*: El directivo comparte el problema, de forma individual, con los
colaboradores adecuados y, posteriormente, toma la decisión.

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- Consultivo II (CII)*: El directivo comparte el problema con los colaboradores en
grupo y, posteriormente, toma él la decisión.
- Grupal I (GI): El directivo comparte el problema con uno de sus colaboradores.
Juntos analizan y llegan a una solución satisfactoria para ambas partes.
- Grupal II (GII)*: El directivo comparte el problema con sus colaboradores como
grupo. Juntos crean y evalúan las opciones y tratan de alcanzar un consenso sobre la
solución.
- Delegativo I (DI): El directivo comparte el problema con uno de sus colaboradores, le
proporciona información y le da la responsabilidad total y única sobre la decisión final.

(Nota: Lo de los asteriscos es por lo mismo que antes. Las marcadas con “*” aparecen
en diapos, el resto no. En este tema aparecen muchas cosas en el libro que no lo hacen
en las diapos. Yo personalmente lo estudiaría todo, a pesar de que ella dijo el 1er día
que con las diapos bastaba. De todas formas, al final decidís vosotros lo que queréis
estudiar y lo que no, yo solamente os digo lo que hay).

Feliz Navidad a todos, ho ho ho.

Oooonnn….daaaaa…. (>¬_¬)>o

Oooonnnn……daaaaa…
viiiii….taaaaaaaal…. (>¬_¬)>O

(>¬o¬)>============O
¡YAAAAAAAA!

Demos gracias en estas fechas a

aquél que luchó, murió y resucitó por
nosotros.

The end… of tema 3. ;)

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