VICENTE FALCONI CAMPOS Professor Emérito Universidade Federal de Minas Gerais TQC CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (NO ESTILO JAPONES) UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE ENGENHARIA FUNDACAO CHRISTIANO OTTONI Rua Espirito Santo, 35 - 8° andar - 30160-030 - Belo Horizonte - Minas Gerais - Brasil Telefone (031) 238-1900 - Telex (031) 3109 - FAX (031) 222-3433: 20.000 exemplares 22 Edic&o: 30.000 exemplares 3: Edigéio: 30,000 exemplares CIP-Brasil. Catalogacao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, Rd Campos, Vicente Falconi, 1940- TOC: Controle da Qualidade Total (no estilo japo- nés) / Vicente Falconi Campos. — Belo Horizonte, MG: Fundacao Christiano Ottoni, Escola de Engenha- tia da UFMG, 1992 (Rio de Janeiro: Bloch Ed.) Apéndices Bibliografia. 1, Controle de Qualidade. 2. Circulos de Quali- dade. 3. Produtividade Industrial. |. Fundagéo Christia- no Ottoni. II, Titulo. Ill. Titulo: Controle da Qualidade Total, CDD — 658.562 92-0842 CDU — 658.562 ISBN 85-85447-03-6 Copyright © 1992 by VICENTE-FALCONI CAMPOS Direitos desta edicéo: Fundacdo Christiano Ottoni Impresso em Bloch Editores S.A. Rua Cordovil, 520 — Rio de Janeiro — RJ Rio de Janeiro, setembro de 1992 Printed in Brazil/Impresso no BrasilAPENDICE 2 METODO DE ANALISE DE PARETO A estratificagao é a ferramenta mais importante do gerente. KAORU ISHIKAWA Quanto mais alto se esté na hierarquia de uma empresa, maior seré o tamanho dos problemas. Por exemplo, numa empresa de transporte aéreo o problema de “atrasos na decolagem”’ seria impossivel de ser resolvido por uma s6 pessoa. Os véos podem atrasar por condicdes meteorolégicas, por atraso de tripulacao, por motivos de manutengdo, por atrasos no embarque de passageiros, por atrasos no fornecimento de alimentac&o, por atrasos no embarque das bagagens, etc. Por outro lado, cada um destes possiveis fatores também s4o por si s6 problemas enormes. Imagine problemas de manutencao em aeronaves: podem ser no sistema eletr6nico, no sistema hidrdulico, no sistema elétrico, no sistema mec4nico etc. Um problema do tipo mencionado s6 poderd ser resolvido praticamente pelo envolvimento de toda empresa. O “Método de Anilise de Pareto” permite: a. Dividir um problema grande num grande namero de problemas menores e que s&o mais faceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. b. Comoo “Método de Anilise de Pareto” é baseado sempre em fatos e dados, ele permite PRIORIZAR PROJETOS. c. Da mesma forma, o método permite o estabelecimento de METAS concretas. e atingiveis. A Anilise de Pareto 6 um método muito simples e muito poderoso para o gerente, pois 0 ajuda a classificar e priorizar os seus problemas: Por exemplo: se 0 gerente deseja reduzir o nivel de estoques da empresa, ele pode conduzir uma Anidlise de Pareto que iré demonstrar que poucos ifens so responsaveis pela maioria do capital estocado. Em outras palavras: existem poucos itens vitais e muitos itens triviais. O principio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. Por exemplo: de 100 problemas de qualidade listados é possivel que a solucao de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial total. O Método de Anilise de Pareto esté mostrado na Tabela A.2-1. A.2.1. IDENTIFICACAO DO PROBLEMA A identificacao inicial do problema decorre de um “resultado indesejavel” observado por'um diretor ou gerente. Seré um mau resultado de qualidade do 199Tabela A.2.1. Método de analise de Pareto. SIM (*)< IDENTIFIQUE O PROBLEMA ESTRATIFIQUE COLETE DADOS PRIORIZE COM A AJUDA DO. DIAGRAMA DE PARETO. (DESDOBRA- MENTO) Qs problemas ja es- fao num tamanho que possam ser ré- solvidos a nivel de chefia de secao? ATRIBUA RES- — PONSABILIDA- DES PELA SOLU- CAO DOS PRO- BLEMAS. Meta ou Viséo <— “PROBLEMA” i Situagio atual controle Tempo ——> De que modo ocorre o problema? 2 MM. ss—\ w NN + “PROBLEMA” T (>) BB at) —/ 00=/ () Modo [Frequencia] “Checiist” lista de 7 5 Coleta de Dados xX 10 PP 40. AA 20 OUT. 25 a t E i df a z 8 e SSHE i 7 S ‘ “Método de iE Solugio de a igenthaue Problemas” @| Analise @| Plano de Acio @I Acho % eriicagao @| Padronizagio @[ Conciusso 200produto ou servico; um ntmero grande de reclamacées de clientes; custo elevado que impossibilita a pratica de precos competitivos; atrasos de entrega de produtos/ servicos; insatisfagao dos empregados; nimero elevado de acidentes; perda de “market-share’”’, etc. Depois, 4 medida que o problema inicial for sendo dividido em outros proble- mas menores, cada um destes “‘novos”’ problemas passa a ser tratado da mesma maneira no método até que se tenham problemas suficientemente pequenos para serem resolvidos utilizando-se 0 “Método de Solugdo de Problemas’’ (como mostra- do no Apéndice 3), em nivel de chefia de seco (ver Figura 5.1) A.2.2. ESTRATIFICACAO Estratificar é dividir um problema em “estratos’’ (camadas) de problemas de origens diferentes. A estratificag&o é uma “‘anélise de processo” pois é um método para ir em busca da origem do problema. A estratificacao deve ser conduzida de forma participativa, sendo convidadas, para a reunido, todas as pessoas que possam colaborar na andlise. Nesta reunido é perguntado: “Como ocorre 0 problema?” e algumas ferramentas de andlise devem ser utilizadas isoladamente ou em conjunto: a. SW1H b. Diagrama de Ishikawa. c. Diagrama de Relacao. d. Diagrama de Afinidades. e. Diagrama de Arvore. Para exemplificar vamos tomar o problema “atrasos de pagamento”’ e estratifi- car. E feita uma reunido entre as pessoas que entendem do problema na qual é perguntado: “Como ocorrem atrasos de pagamento? As ferramentas mencionadas acima devem ser utilizadas para organizar a coleta de opinides. Suponhamos que tenham sido coletadas 42 opinides. Em seguida é feita uma eleicdo das mais importantes, obedecendo ao Principio de Pareto, segundo o qual poucos fatores sao responsaveis pela maior parte dos resultados. Recomenda-se um minimo de 2 e um maximo de 6 a7 fatores vitais. O resto dos fatores é tratado como “outros”. A Tabela A.2.2 mostra 0 resultado (simulado). Tabela A.2.2. Resultado da estratificacgao do problema “atrasos de paga- mento” (simulado). Falta de recursos em caixa. Nota Fiscal errada. .. Cobranga indevida. . Nota Fiscal atrasada . Problemas do setor de tesouraria. ._ Outros : oR we 201A.2.3. COLETA DE DADOS Apés a estratificagdo é projetada a “‘planilha de coleta de dados” (‘‘check-list’”) que deverd facilitar a coleta de dados nos estratos indicados na etapa anterior. O proximo passo é levantar dados para verificar a importancia de cada item com base em fatos e dados e nao na simples opiniao de cada um. Esta tarefa pode ser feita por qualquer pessoa, desde que devidamente instruida. Ela vai pegar um certo ntimero de casos de pagamentos ou os casos relativos a um certo perfodo do ano. Vamos supor que tenham sido considerados os tltimos 1.000 casos de pagamento; 700 foram pagos com atraso e serao clasificados de acordo coma estratificacao feita na Tabela A.2.2. O resultado € mostrado na Tabela A.2.3. Tabela A.2.3. Estratificacao relativa a 1.000 casos de pagamento que geraram 700 casos de atraso (dados simulados). 1. Falta de recursos em caixa. é 20 2. Nota Fiscal errada,. 50 3. Cobranca indevida. 150 4. Nota Fiscal atrasada. 350 5. Problemas do setor de tesouraria. 80 6. Outros. ate 50 Deve-se tomar cuidado nesta coleta de dados, por varios motivos: — as anotagdes poderiam estar sendo feitas de forma errada; — a pratica de amostragem poderia ser imperfeita; — o critério do que é bom ou ruim poderia 1 nao estar bem estabelecido; — os equipamentos de medida poderiam nao estar aferidos, A.2.4. PRIORIZACAO COM A AJUDA DO DIAGRAMA DE PARETO O Diagrama de Pareto é uma figura simples que visa dar uma representagao grafica a estratificacdo. A Figura A2.1 mostra um diagrama de Pareto construido a partir dos dados da Tabela A2.3. Caso 0 estrato “outros” acuse um valor muito elevado, é sinal de que a operacdo “‘estratificagéo” foi mal conduzida e deve ser reavaliada. Dois ou trés estratos serao escolhidos como prioritério para serem considerados como “problemas” e sofrerem novo desdobramento. A estratificagao seguida da coleta de dados e a visualizacdo grafica apresentada no Diagrama de Pareto permitem priorizar quantitativamente os itens mais importan- tes. Aqui entra o “Principio de Pareto”, que diz que “muitos itens s&o triviais e poucos sao vitais”’. Naquele problema de “‘atrasos de decolagem”’, colocados inicial- mente, certamente alguns poucos fatores seraéo responsaveis pela maior parte dos atrasos. A consciéncia pelo ‘Principio de Pareto’’ permite ao gerente conseguir 6timos resultados com poucas aces. 202ATRASOS DE PAGAMENTO 700 700 -—— “Problema” nero 500 —- 400 300 100 ~ Esta curva representa os valores acumulados de varios “‘estratos”’. 50 20 fA identificagéo de cada “estrato” Figura A.2.1. Diagrama de Pareto. 203A.2.5. DESDOBRAMENTO Esta seqiiéncia de operacdes pode ser repetida varias vezes (ver Figura A.2.1), sempre tomando os itens prioritarios como novos problemas, até serem localizados e quantificados os varios projetos de solucao de problemas como mostra o esquema da Figura A.2.2. Estes projetos sao entao priorizados (pelos resultados que a sua solucao pode gerar) e entregues a seus responsaveis. Neste estagio é muito aconselhavel a empresa conduzir ‘‘Seminarios de Disse- minacdo”’ com toda a alta e média geréncia presentes, onde cada um apresentaré a Anilise de Pareto de seus problemas. Tenho observado que estes Seminarios tem varios efeitos: aumentam a consciéncia de que os problemas da empresa sao interdepartamentais, promovem a compreensaéo mtitua entre os departamentos, disseminam a técnica de Andlise de Pareto (a Gnica maneira de aprender é fazer e discutir; cuidado: vocé pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opiniao...) ¢ nitidamente promove uma grande mudanga comportamental com o decorrer do tempo. A Anilise de Pareto divide um problema grande em problemas menores, prioriza os projetos mais importantes e viabiliza o estabelecimento de metas. A solucao dos problemas prioritarios deve ser feita utilizando-se o “Método de Solugao de Problemas (QC STORY)”, mostrado no Apéndice 3. O dominio do Método de Anilise de Pareto é da mais alta importancia para todas as pessoas da empresa, mas de maneira muito especial para a alta diregao. A.2.6. ESTABELECIMENTO DE METAS Tomando-se como referéncia a Figura A2.2, verifica-se um total de perdas de 170 ton./dia do problema “‘perdas de produc&o’’. Apés ser feita a Andlise de Pareto como mostrada, se forem atacados quatro projetos, os ganhos potenciais serao: 35 ton./dia 25 ton./dia 13 ton./dia 12 ton./dia TOTAL 85 ton./dia Elimimacao da quebra de mancais. Elimmagao de quebra dé queimadores. : Eliminacao dos problemas elétricos de motores. Eliminagao da falta de material da manha. META = s = 50% de reducdo das perdas de producao. Este tipo de avaliacao pode ser feito em toda empresa. 204soz PERDAS DEG PRODUCAO (TON/DIA) PERDAS POR PARADAS PERDAS POR REDUCAO DE RITMO PERDAS POR PARADAS NAO PROGRAMADAS PERDAS POR PROBLEMAS NO FORNO PERDAS POR PROBLEMAS MECANICOS, PERDAS POR PROBLEMAS ELETRICOS PERDAS POR FALTA DE MATERIAL Figura A.2.2. Exemplo simulado de uma Andlise de Pareto.APENDICE 3 METODO DE SOLUCAO DE PROBLEMAS (“QC STORY”) A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas. DOUGLAS McGREGOR A.3.1..0 CONTROLE E O “QC STORY”. Foi visto que o “controle da qualidade” consta essencialmente de: a. Planejar a qualidade — que consta do estabelecimento dos padrdes de qualidade para a satisfagado das pessoas. b. Manter a qualidade — que consta da manutenc&o dos padrées de qualidade visando obter uma “qualidade-padrao”, um “custo-padrao”, um “atendi- mento-padraéo”, um “‘moral-padrao” e uma “seguranga-padrao”’; aqui se utiliza o “QC STORY” para eliminar os desvios crénicos. . Melhorar a qualidade— que consta do estabelecimento de novos padrées de qualidade, visando um produto/servico melhor, mais barato, de maior facili- dade de manutengo, mais seguro, de entrega mais rapida etc. Aqui se utiliza o “QC STORY” para redirecionar o processo. O “‘método de solugao de problemas”, também.chamado pelos japoneses de “QC STORY”, é peca fundamental para que “‘o controle da qualidade possa ser exercido”’. Como o controle da qualidade via PDCA é 0 modelo gerencial para todas as pessoas da empresa, este método de solugao de problemas deve ser dominado por todos. TODOS NOS BRASILEIROS PRECISAMOS SER EXiMIOS SOLUCIO- NADORES DE PROBLEMAS. O dominio deste método é 0 que ha de mais importante no TQC. A.3.2. A SOLUCAO DE PROBLEMAS COMO METODO GERENCIAL 9 A vasta maioria das decisdes gerenciais é baseada no bom-senso, experiéncia, feeling, etc. O Brasil é uma ampla vitrine de decisdes erradas. Por exemplo: uma empresa estd perdendo market share. E feita uma reuniao e alguém com autoridade diz: “nosso problema é falta de vendedores”. Quando alguém com autoridade faz uma afirmacao destas, a “‘solugaéo” do problema fica facil: é s6 contratar mais vendedores. Foram contratados mais vendedores e 0 market share continuou caindo. Os empresarios brasileiros precisam aprender urgentemente o valor da andlise. A anélise é parte do método de solucdo de problemas. Num outro caso recordo-me de que um grande amigo meu, diretor de uma empresa manufatureira, ao retornar de uma missao de TQC, no Japao, encontrou 207sobre sua mesa um novo terminal de computador. Como ele estava bastante consciente das coisas do TQC, chamou imediatamente 0 pessoa! do CPD (Centro de Processamento de Dados) e perguntou: — Qual foi o “meu problema” que vocés resolveram ao instalar este novo terminal? Este meu amigo entendeu o TQC. Enecessario que nés compreendamos que nenhu- ma decis&o gerencial deveria ser AUTORIZADA sem que fosse competentemente suportada por uma analise de processo baseada em fatos e da- dos, através do método de solucao de problemas. Qualquer DECISAO GERENCIAL, em qualquer nivel, deve ser conduzida para solucionar um problema (lembrando sempre que problema é 0 resultado indesejavel de um processo). Se isto for entendido, fica claro que qualquer decisdo gerencial deve ser precedida por ANALISE DE PROCESSO, conduzida de maneira seqiien- cial através do METODO de solucao de problemas. No caso de Presidentes e Diretores de empresas é provavel que nao tenham disponibilidade para conduzir a andlise de processo eles mesmos. Mas devem usar para isto outras pessoas da empresa e exigir uma andlise completa que siga fielmente o método. Muito dinheiro pode ser economizado com anilise de processo. As decisées “corajosas” baseadas em “bom senso” e ‘“‘arrojo” costumam ficar caras demais. A.3.3. ANALISE DE PROCESSO, METODOS E FERRAMENTAS As empresas possuem problemas que as privam de obter melhor produtividade e qualidade de seus produtos, além de prejudicar sua posicao competitiva. Nos temos a tendéncia de achar que sabemos a solugdo destes problemas somente baseados na experiéncia ou naquilo que julgamos ser o conhecimento certo. No entanto, o verdadero ‘“‘expert’’ é aquele que alimenta seu conhecimento e experién- cia com fatos e dados e desta maneira se assegura de usar este conhecimento, experiéncia e principalmente o seu tempo na direcdo certa. Infelizmente nem todas as pessoas experientes e de profundo conhecimento sao necessariamente verdadei- ros “‘experts” e tendem a ser barreiras na procura do verdadeiro conhecimento. Os fatos e dados sao os tinicos critérios do verdadeiro conhecimento. “Deixe os fatos e dados falarem.” Para se encontrar o verdadeiro caminho para a solucdo dos problemas é necessario uma atitude humilde e paciente, Precisamos reconhecer que, por mais experientes e graduados que sejamos, o conhecimento e a experiéncia sao finitos e imperfeitos. Este reconhecimento fara os fatos aparecerem. A anilise de processo é uma seqiiéncia de procedimentos logicos, baseada em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas. A analise de processo 6é utilizada tanto na Rotina (ver Capitulo 5) como no Gerenciamento Interfuncional na empresa (ver Capitulo 6), pois neste caso basta considerar a nova meta proposta como o “problema” ea analise de processo é utilizada para localizar as causas fundamentais (ou seja: as principais causas), que devem ser alteradas de tal forma a ser conseguida a nova meta. 208A anélise de processo tem como objetivos: a. Determinar a causa fundamental de um problema (para elimind-la visando a sua solucao definitiva, evitando a sua reincidéncia) como sera mostrada neste Apéndice; b. Conhecer as causas principais de um item de controle que se deseja con- trolar. ‘ A anélise de processo (conhecimento do processo através de fatos e dados) deve ser praticada por todas as pessoas da empresa e é uma das atividades mais importantes do TQC. Do Presidente da empresa, nas suas tomadas de decisdo, aos operarios, nos circulos de controle da qualidade, todos devem utilizar este método. (“QC STORY”) A anilise de processo é tarefa basica do técnico que utiliza para isso recursos mais profundos de estatistica e de tecnologia de processo e produto. E na analise de processo que entram todos os recursos cientificos e tecnolégi- cos. Através dos anos, vai-se incorporando 4 analise de processo todo o conheci- mento cientffico de que se dispde. Salvo raras excegdes, nao se faz andlise de processo de forma sistematica nas empresas brasileiras e desta maneira nao se usa a engenharia de forma adequada. Dai a frustracao de muitos graduados de nossas universidades, que querem praticar engenharia e nao conseguem, porque nao ha anilise de processo sistematizada. A menos que se tenha sistematicamente nas empresas esta atividade, implantada pela geréncia, cobrada pela geréncia, nao se podem ter melhorias e desenvolvimento auténomos e continuos. O Prof. Ishikawa afirma que foi através da Andlise de Processo e Anilise da Qualidade que o Japao experimentou um grande desenvolvimento tecnolégico nos Ultimos 30 anos. Convém ressaltar a diferenca entre método e ferramenta. O método é a seqiién- cia légica para se atingir a meta desejada. A ferramenta é 0 recurso a ser utilizado no método. De nada adianta conhecer varias ferramentas (sete ferramentas do controle da qualidade, sete ferramentas da administracao, planejamento de experiéncias, anilise da variancia, tecnologia de processo, etc.) se 0 método ndo é dominado. Cuidado. Existem muitos cursos que ensinam “as sete ferramentas da quali- dade para soluc&o de problemas”. O que soluciona problemas ndo sao as ferramen- tas mas sim o método! O Método de Soluc&o de Problemas aqui apresentado é o método japonés da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado “(QC STORY” e mostrado na Tabela A.3.1. Tendo em vista as dificuldades de difusao deste método na COSIPA — Compa- nhia Sidertirgica Paulista, durante o ano de 1988, foi sugerida pelo Eng. Lufs Goulart de Siqueira Gaspar a construgao de tabelas simplificadas. Isto foi feito pelos facilita- dores Eduardo J. Caramori, Carlos Augusto P. de Mello, Ulysses M. Moreira Filho, Alfredo Carlos V. Almeida, José Carlos Marques e Edison Luiz Mauri. Internamente na COSIPA, o método recebeu o sugestivo nome de “‘cata-vento”’. Este método tem se constituido numa histéria de sucesso em todo o Brasil. Recomendagées especiais do autor: 1. Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples, ao nivel de sua prdépria secao. 209210 2. Siga o método fielmente, ainda que isto possa lhe parecer inicialmente desnecessério. _ 3. Nao evite o processo de OBSERVACAO. Ele é importantissimo. Faga a Anilise de Pareto completa seguindo 0 5W1H (tempo, local, tipo, sintoma, individuo, etc.). 4. Na apresentacdo do problema dentro de sua empresa ou instituicdo, mostre sempre a etapa do método que esta sendo analisada. 5. Na fase de apreridizado nao deixe de ler a coluna de ‘‘observagdes” em cada etapa de cada processo.T1é Tabela A.3.1. Método de Solugdo de Problemas — “QC STORY”. OBJETIVO ' Identificagaio do problema Definir claramente 0 problema e reconhecer sua importéncia. Observacéo Investigar as caracteristicas espectficas do problema ‘com uma visio ampla e sob varios pontos de vista. Anélise Descobrir as causas fundamentals. q Plano de acao Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Acdo Bloquear as causas fundamentais. Vetificagaio Verificar se 0 bloqueio foi efetivo. (Bloqueio foi efetivo?) Padronizagéo Prevenir contra 0 reaparecimento do problema Concluséo eee Recapitular todo © processo de solugéo do problema para trabalho futuro.‘TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAGOES ESCOLHA *Direttizes gerais da area de trabalho | + Um problema é o resultado indesejavel de um trabalho (esteja certo DO (qualidade, custo, atendimento, | de queo problema escolhido é o maisimportante baseado em fatos e PROBLEMA moral, seguranca) dados). Por exemplo: perda de produco por parada de equipa- mento, pagamentos em atraso, porcentagem de pecas defeituosas, etc HISTORICO + Graficos, + Qual a freqiigncia do problema? DO + Fotografias. + Como ocore? PROBLEMA Utilize sempre dados histdricos FAZER A ANALISE DE PARETO MOSTRAR PERDAS. «| tual +O que se esta perdendo? (custo da qualidade) ATUAIS E GANHOS 3 +O que é possivel ganhar? VIAVEIS é JFMAMJJSASO + Analise de + AAnalise de Pareto permite priorizar temas estabelecer metas numnéri- as vidveis. Subtemas podem tambem ser estabelecidos se necessario, Nota: Nao se procuram causas aqui. Sé resultados indesejéveis. As causas serao procuradas no PROCESSO 3. NOMEAR _ RESPONSAVEIS + Nomear + Nomeara pessoa responsavel ou nomear o grupo responsével eo lider. + Propor uma data limite para ter 0 problema solucionado.£1 TAREFAS: FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVACOES DESCOBERTA DAS CARACTERISTICAS DO PROBLEMA ATRAVES DE COLETA DE DADOS (RecomendacaoImpor- tante: Quanto mais tempo voce gastar aqui mais facil sera para resolver 0 proble- ma. Ngo salte esta parte!) *ANALISE DE PARETO ffp* ESTRATIFICAGAO % © LISTA DE VERIFICACAO & (Coleta de dados — SW 1H) © GRAFICO DE PARETO ® PRIORIZE Escolha os temas mais, importantes e retorne + Observe o problema sob varios pontos de vista (estratificagéo): a. Tempo—Os resultados sao diferentes de manha, a tarde, & noite, as segundas-feiras, feriados, etc.? b, Local — Os resultados sao diferentes em partes diferentes de uma peca (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calcadas), etc.? c. Tipo — Os resultados sao diferentes dependendo do produto, ma- téria-prima, do material usado? d. Sintoma— Os resultados sho diferentes se os defeitos sao cavidades ou porosidade, seo absenteismo ¢ por falta ou licenga médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecénica, etc.? e. Individuo — Que turma? Que operador? +Devera também ser necessario investigar aspectos especificos, por exemplo: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condicées los instru- mentos de medicéo, confiabilidade dos padroes, treinamento, quem é co operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condigées climaticas, ate + “SW 1H" —Faca as perguntas: o que, quem, quando, onde, por quee como, para coletar dados. + Construa varios tipos de graficos de Pareto conforme os grupos defini- dos na estratificagéo. DESCOBERTA DAS CARACTERISTICAS DO PROBLEMA ATRAVES DE OBSERVACAO NO LOCAL + Analise no local da ocorréncia do problema pelas pessoas x envolvidas na investiaacio, + Deve ser feita nao no escritério mas no proprio local da ocorréncia, para coleta de informacées suplementares que nao podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o videocassete e fotografias CRONOGRAMA, ORCAMENTO E. META oa Fase JAnatise [Acie erties. [Nomalzacio [Concusto + Estimar um cronograma para referéncia, Este cronograma pode ser atualizado em cada processo. + Estimar um orcamento. + Definir uma meta a ser atingida,ple FLUXO eS “ TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAGOES DEFINICAO DAS CAUSAS INFLUENTES ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVAVEIS (HIPOTESES) ANALISE DAS CAUSAS MAIS PROVAVEIS (VERIFICACAO DAS HIPOTESES) Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito. + Formacao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificago das causas. As reunides devem ser participa tivas. + Diagrama de causa ¢ efeito: Anote o maior nimero possivel de causas Esiabeleca a relacdo de causa ¢ efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundarias, tercidrias, etc., nas ramifica- des menores. * Identificagaio no diagrama de causa efeito. oA + Coletar novos dados sobre as causas mais provaveis usando a lista de verifi- cacao, + Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relacdo, Histo- gramas, Gréficos. + Testar as causas. + Causas mais provaveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tem que serreduzidas por eliminacao das causas menos provavels baseadas nos dailos levantados no processo de observacao, Aproveite também as sugestées baseadas na experiéncia do grupo e dos superiores hierér- quicos. Baseado ainda nas informagées colhidas na observacao priorize as causas mais provavels. + Cuidado com efeitos “‘cruzados": problemas que resultam de 2 ou mais fatores simulténeos. Maior atengao nestes casos. Visite o local onde atuam as hipéteses. Colete informa: Estratiique as hipoteses, colete dados utilizando a lista de verifica para maior facilidade. Use o Pareto pata priorizar, 0 Diagrama de Relacao para testar a correlacdo entre a hipotese ¢ o efeito. Use 0 Histograma para avaliar a disperséo e Gréficos para verificar a evolucio. + Teste as hipdteses através de experién HOUVE CONFIRMACAO, DEALGUMA CAUSA’ MAIS PROVAVEL? + Com tase nos resultados das experiéncias sera confirmada ou néo a existéncia de relacdo entre o problema (efeito) e as causas mais prova- veis (hipoteses). ‘TESTE DE. CONSISTENCIA DA. CAUSA FUNDAMENTAL + Existe evidencia técnica de que @ pos- sivel bloquear? +0 bloqueio geraria efeitos indesejé- veis? + Seo blogueio ¢ tecnicamente impossivel ou se pode provocar efeitosinde- sejaveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda nao seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transfoumna a causa no novo problema (F) ¢ pergunte outro Porque voltando 20 inicio do fluxo deste processo.Giz TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVACOES ELABORACAO DA ESTRATEGIA DE ACA _] ELABORACAO DO 5) PLANO DE ACAO PARA O BLOQUEIO E REVISAO DO CRONOGRAMA E |] ORCAMENTO 4 FINAL | TREINAMENTO. * Discussio com 0 grupo envolvido, i + Discussao com 0 grupo envol. — vido. + "SW 1H”, Cronograma. Custos, ? coms?) Sot ave Opa O ug? Divulgacio do plano a todos. Reunides participativas. + Técnicas de treinamento. ay Ais * Certifique-se de que as agdes serao tomadas sobre as causas fundamentais e nao sobre seus efeitos. * Certifique-se de que as agdes propostas no produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote acdes contra eles. + Proponha diferentes solucdes, analise a eficdcia e custo de cada uma, escolha a melhor. + Defina O QUE sera feito (“WHAT”). + Defina QUANDO seré feito (“WHEN”). + Defina QUEM fard (“WHO”), + Defina ONDE serd feito (“WHERE”) *Esclareca POR QUE sera feito (“WHY”). *Detalhe ow’ delegue o detalhamento de COMO ser feito (“HOW’). * Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.) + Determine os itens de controle e verificagao dos diversos niveis envolvidos. + Certifique-se de quais agdes necessitam da ativa cooperacao de todos. Dé especial atencao a estas acbes. + Apresente claramente as tarefas e a razdo delas. + Cerfiique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas EXECUCAO DA ACAO + Plano e cronograma, + Durante a execucdo verifique fisicamente e no local em que as acSes estao sendo efetuadas + Todas as ages e 0s resultados bons ou ruins deve ser registrados com @ data em que foram tomados.FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVACOES COMPARACAO DOS RESULTADOS * Pareto. cartas de controle, histogramas + Deve-se ulizar os dados coletados antes e apis a acdo de bloqueio para verificar a efetividade da aco ¢ 0 grau de redugao dos resultados indesejaveis, + Os formatos usados na comparagao devem ser os mesmos antes € depois da acao, + Converta e compare os efeitos, também em termos monetétios. LISTAGENS DOS EFEITOS _ SECUNDARIOS + Toda alteracdo do sistema pode provocar efeitos secundatios positives ou negativos, VERIFICACAO DA CONTINUIDADE OU NAO DO PROBLEMA O BLOQUEIO FOL EFETIVO? + Grético seqiiencial Todetgitos Bloauein, Veritiongfo JFMAMJJASOND Meses + Pergunta; a causa fundamental foi efe- tivamente encontrada e bloqueada? * Quando o resultado da ago nao € to satisfat6rio quanto o esperado, cerfifique-se de que todas as acdes planejadas foram implementadas conforme o plano. + Quando os efeitos indesejaveis continuam a ocorrer, mesmo depois de execulada a acSo de blogueo, significa que a solugdo apresentada foi falha. + Utilize as informagées levantadas nas tarefas anteriores para a deciséo +Se a solugdo foi falha retomar a0 PROCESSO 2 (OBSERVACAO).FERRAMENTAS EMPREGADAS 4 ELABORACAO OU ALTERACAO DO PADRAO| + Estabeleca 0 novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W 1H + Esclarecerno procedimento operacional “o qué”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por qué", para as atividades que efetivamente deve ser incluidas ou alteradas nos padrées ja exis- tentes, + Verifique se as instrugdes, determinacdes e procedimentosimplantados +Incompore sempre que possivel um | no PROCESSO 5 devem sofier alteracdes antes de setem padoniza- mecanismo fool-proof ou a prova de | dos, baseado nos resultados obtides no PROCESSO 6. + Use a criatividade para garantir o nao reaparecimento dos problemas. Incompore no padrao, se possivel, o mecanismo “a prova de bobeira’, de modo que 0 trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer ‘trabathador. COMUNICACGAO Comunicados, circulares, reunides etc. | + Evite possiveis confusdes: estabeleca a data de inicio da nova sistema- fica, quais as dreas que serdo afetadas para que a aplicagao do padrao ‘ocorra em todos os locais necess4rios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos, EDUCACAO E + Reuniées e palestras. + Garanta que 0s novos padides ou as alteragées nos existentes sejam | TREINAMENTO + Manuals de treinamento. transmitidas a todos os envolvidos : + Treinamento no trabalho. + Nao fique apenas na comunicagéo por meio de documento. E preciso expor a razio da mudanca e apresentar com clareza os aspectos importantes e © que mudou. + Certifique-se de que 0s funciondrios estdo aptos a executar 0 procedi- mento operacional padréo. + Proceda o treinamento no trabalho no préprio local. + Providencie documentos no local e na forma que forem necessérios. ACOMPANHAMENTO | + Sistema de verificacio do cumpri- | + Evite que um problema resolvido reapareca devido & degeneracao no DA UTILIZACAO mento do padrio cumprimento dos padrées: | DO PADRAG sestabelecendo um sistema de verificagées periédicas, + delegando o gerenciamento por etapas, + o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar ‘© cumprimento dos procedimentos operacionais padrao.FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVACOES REFLEXAO REMANESCENTES + Refiexo cuidadosa sobre as préprias atividades da solucao de problemas. ‘Aperteicoar 0 diagrama de causa @ efeito, Folhas de RELACAO DOS + Analise dos resultados, + Buscar a perfeicSo, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. 4) PROBLEMAS. + Demonstracées gréficas, A situacao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades REMANESCENTES, quando o limite de tempo original for atingido. + Relacione © que e quando nao foi realizado. + Mostre também os resultados acima do esperado, pois sio indicadores imporlantes para aumentar a eficiéncia nos futuros trabalhos. PLANEJAMENTO + Aplicacdo do Método de Solucao de | + Reavalie ositens pendentes, organizando-os para uma futura aplicagaio |] DO ATAQUE AOS Problemas nos que forem impor- | do Método de Solucdo de Problemas. PROBLEMAS tantes. + Se houver problemas ligados & propria forma que a solugao de proble- mas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros. + Analise as etapas executadas do Método de Solucéo de Problemas nos aspectos: 1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados de- mais? Quais os motivos? 2. Elaboracao do diagrama causa-efeito - Foi superficial? Isto daré uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo © diagrama, mais habilidosa a equipe. 3, Houve participagéio dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reunides eram produtivas? O que melhorar? 4, As reunides ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposigées de idéias)? 5. A distribuicao de tarefas fot bem realizada? 6. O grupo ganhou conhecimenios? 7. Ogrupo melhorou a técnica de solugo de problemas, usou todas as técnicas?