Roles directivos:

el secreto de los mejores

Tabla de contenidos

1. Introducción
2. Evolución de los roles directivos
3. Los roles directivos según Henry Mintzberg
4. Las 3 habilidades directivas básicas según Katz
5. ¿Qué hacen los buenos directivos?
6. Desenmascarando los mitos sobre los directivos
7. Diferencias y similitudes entre liderazgo y gestión directiva
8. El secreto está en la masa
9. Levantar un imperio alimentario desde la nada: Tomás Pascual
10. De Cero a Zara
11. Ejemplos prácticos: El Bulli
12. Conclusiones

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1. Introducción

Resulta complicado intentar definir las características que distinguen a

un buen directivo. Se puede ser un gerente excelente con un estilo de
dirección determinado, pero también es posible encontrar grandes
directivos con estilos totalmente opuestos.

A lo largo del contenido de este ebook, desarrollaremos el concepto de los roles directivos dentro
de las organizaciones, así como las teorías más importantes a este respecto. Los directivos son,
en cada compañía, quienes guían a los empleados hacia el éxito a través de la motivación. Esta
tarea, que no es en absoluto sencilla, comprende responsabilidades que crecen cada día y que
son, además, tan numerosas y distintas entre sí que multiplican la dificultad de alcanzar las metas
establecidas.

Pero ¿qué es un rol? No es sino un conjunto de comportamientos percibidos, reales o esperados,

que reflejan una determinada posición en una organización. En base a esta definición, puede
afirmarse que el rol de un supervisor, el de un administrativo, un gerente o un alto directivo se
considerarían diametralmente opuestos.

Los roles directivos comprenden tareas como:

● Desarrollar e implementar la misión de la organización.

● Velar por el mantenimiento de la visión de la empresa.
● Transmitir las metas y objetivos de la compañía a las personas.

Para alcanzar el éxito, una organización requiere de directivos y ejecutivos experimentados que
aporten un gran conocimiento en el área de actividad de la empresa y que, además, estén
ilusionados con el proyecto y sean capaces de contagiar de su entusiasmo al resto de empleados,
dirigiéndolos hacia la meta común.

Funciones y roles directivos

No es lo mismo un rol que una función y tampoco se deben entender de la misma manera los
roles directivos y las funciones de los altos ejecutivos de una compañía. En concreto, estas
últimas:

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 ● Tienen un carácter más amplio que los roles directivos.
● Priorizan lo urgente.
● No pueden, generalmente, ser planificadas.
● Son necesarias para organizar y controlar el trabajo de los empleados, desde la gestión y
distribución de tareas.
● Se orientan a la cohesión de la empresa, a través de la unción de sus distintas partes.
● Persiguen también el fin de la integración de la organización con su entorno.

Y entonces ¿en qué lugar quedan los roles directivos? Su papel es crucial. De hecho, son los
roles directivos los que determinan el modo en que el trabajo expuesto en líneas anteriores se
desarrollará. Para ello, el directivo debe:

● Contribuir a mejorar el desempeño de la organización.

● Luchar por mejorar de forma individual también, alcanzando un necesario equilibrio interior.
● Utilizar las herramientas de comunicación disponibles, al servicio del conocimiento.
● Transmitir su entusiasmo e implicación por la misión y la visión de la empresa.

Si los roles directivos se gestionan correctamente, los objetivos de la empresa se alcanzarán

gracias al esfuerzo de todos y la responsabilidad conjunta. En este proceso, la cultura de empresa
y los valores que promulga juegan un papel clave a la hora de lograr la implicación e involucración
de todos los miembros de la organización. El compromiso personal de cada uno culminará en la
consecución de las metas generales. La mano invisible del directivo es la que guiará hacia el logro
de los objetivos específicos que lo harán posible.

Es el directivo quien guía a los empleados de la empresa y quien coordina tareas, funciones y
organiza el funcionamiento general de la compañía. De hecho, el comportamiento directivo tiene
un impacto de hasta un 70% en la rotación de personal no deseada, de entre un 70% y un 80% en
el clima laboral, y de un 90% en el aprendizaje de trabajo interno de la organización. Pero no existe
la fórmula mágica, no hay un modelo único de éxito directivo y cada persona a este nivel de
responsabilidad debe dejarse inspirar sin dejar de aprender.

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2. Evolución de los roles directivos

En el siglo XXI y en la era de la información ¿Cómo deben actuar los

directivos de hoy para adaptarse a un entorno inestable?

De la máquina de escribir al iPad, del teléfono fijo al móvil con 3G y pantalla táctil, de la oficina al
teletrabajo, de la gerencia de los años 50 a los roles directivos del siglo XXI... En pocas décadas
se ha producido un impresionante avance tecnológico que ha cambiado la sociedad, la forma de
entender el trabajo y también las relaciones humanas, dentro y fuera de las empresas.

Las funciones de la dirección y los roles directivos se han transformado casi por completo. Los
modelos han evolucionado y este hecho no hace sino poner de manifiesto con mayor claridad, si
cabe, las diferencias entre una época y otra:

● Entonces, la planificación era la base de la estrategia de cualquier alto directivo. Desde la

organización y el control ejercían todo el poder que su rango jerárquico les confería,
amparados en la estabilidad del entorno, en un momento donde los cambios se producían
de forma lenta y discreta. El largo plazo era la meta para todo plan de negocio y de ahí se
derivaban las funciones de estos directivos de la época.
● Hoy día la clave es el seguimiento. Los cambios son la constante y la vertiginosidad con
que evolucionan las circunstancias de mercado no da opción a la planificación al estilo de
los años 50. La adaptabilidad es la única vía de supervivencia en un entorno donde los
consumidores son cada vez más sofisticados, los usuarios varían sus hábitos a una
velocidad sin precedentes y la tecnología es el motor que fomenta estos impulsos. Se
puede planificar a largo plazo, sí, pero no de la forma tradicional, sino en base a una
revisión continua que permita no perder alineación y detectar desviaciones sin demora.

La configuración del trabajo ha dejado su impronta en la estructura de las organizaciones, que han
pasado de la rigidez a la flexibilidad, de la centralización a la descentralización y de la jerarquía
vertical a la horizontalidad, ganando en agilidad en pro de la consecución de objetivos y la
orientación a resultados. El papel de los directivos en esta era gira en torno a la transmisión de los
valores y la visión de la empresa y no tanto en ocuparse de la definición de una estrategia
corporativa.

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Empresas en plena evolución: casos reales
Los pioneros destacan por su habilidad para detectar tendencias y, en vez de resistirse al cambio,
utilizarlo en favor propio. Es el caso de algunas empresas que, de forma destacable, supieron en
su momento dar el paso y avanzar en la dirección necesaria, rompiendo con la comodidad y la
seguridad de los modelos tradicionales, para apostar por el futuro plasmándolo en su estrategia:

● Nestlé: Peter Brabeck, ex - presidente de Nestlé, descubrió la importancia de la voz de

cliente. Se dio cuenta de que los consumidores iban variando sus gustos y hábitos, por lo
que el modelo de negocio debería evolucionar de forma paralela a ellos. Adaptarse a las
transformaciones del mercado implica una adaptación de la estrategia envuelta en
continuidad, y no entendida como algo puntual. Para lograrlo, en la práctica, la empresa
necesitó variar la definición de su modelo de negocio, siendo sus aspectos más
significativos el cambio de objetivos (que han pasado de buscar ser líderes mundiales en el
campo de la alimentación a la meta actual, que abarca también la nutrición), la
responsabilidad social corporativa (que se plantea nuevas metas como la sostenibilidad) y
la preocupación por una satisfacción real de los clientes, innovando para aportarles valor a
través de sus productos, que colman sus expectativas en cuanto a salud y bienestar
personal, dos de las tendencias más marcadas en la sociedad actual.
● IBM: sus primeros pasos se concentraron en la fabricación de equipos informáticos. Los
ordenadores personales fueron la siguiente etapa pero, hoy día, IBM se ha renovado
completamente. Su transformación interna ha dado lugar a un cambio radical en su
estrategia. Ya no venden productos, ahora ofrecen sus servicios de consultoría, aportando
las soluciones que sus clientes necesitan. Su modelo de negocio ha evolucionado desde la
raíz.

El siglo XXI está rompiendo esquemas y no puede compararse con el siglo XX. Todo ha cambiado
y también las empresas y sus clientes. Una estrategia empresarial de éxito debe empaparse de
globalidad, las áreas de negocio tienen que avanzar en la dirección de los clientes y son los roles
directivos quienes deben gestionar el cambio y saber adaptarse a las nuevas circunstancias.

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3. Los roles directivos según Henry
Mintzberg

“Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los

gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas,
imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo
trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica
adoptar diferentes roles en situaciones distintas, para aportar cierto
grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones
humanas“, Henry Mintzberg.

El día a día de cualquier directivo le obliga a representar distintos roles. Todos ellos requieren de la
habilidad necesaria para un correcto desempeño que conduzca al resultado esperado, pero, a
diferencia de otras posiciones dentro de la empresa, la mayor dificultad reside en que la mayoría
de esas funciones implican la interacción con otras personas, de un modo u otro.

El libro de Henry Mintzberg, "La naturaleza del trabajo directivo", permite conocer más a fondo la
actividad directiva. En él clasifica las actividades de los directivos en diez categorías, desgranando
los roles que cada una lleva implícitos y describiendo los comportamientos que a ellos se
adhieren. En su clasificación pueden diferenciarse tres grandes áreas: las relaciones
interpersonales, los roles informativos y la toma de decisiones.

Relaciones interpersonales
En este área se engloban todos los comportamientos que se estructuran en torno a las
asociaciones de dos o más personas, en términos de largo plazo. La naturaleza del vínculo puede
tener carácter personal, si se basa en sentimientos o emociones; o profesional, cuando implica un
interés concreto u alude a un determinado negocio.

Existen tres roles directivos que pueden aglutinarse en el área de relaciones interpersonales que
propone Mintzberg:

● Cabeza visible: destaca su faceta de representante de la organización frente a otras

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 compañías y también ante la comunidad.
● Líder: es el rol más completo ya que se basa en su cualidad de orientar, influir en otros y
sus comportamientos, motivar, crear equipo y definir clima, cultura y políticas de empresa.
● Enlace: define las funciones a través de las que establece relaciones horizontales con
personas de su mismo nivel dentro de la empresa y enlaza a la organización con el
entorno que la rodea.

Roles informativos
La categoría de los roles informativos de Mintzberg describe los comportamientos de los directivos
en su faceta relacionada con la comunicación. En este área se engloban todas las acciones que
de este intercambio bidireccional o multidireccional se requieren, en último término, para la toma
de decisiones. Su misión la configura como una de las áreas más importantes del trabajo de
cualquiera que ostente un cargo de este tipo.

● Monitor: identifica al rol directivo como centro neurálgico de la afluencia de información. La

continua búsqueda y recepción de la misma son el elemento necesario a partir del cual
será capaz de alcanzar una completa comprensión de la realidad de la empresa y su
entorno. Con ese conocimiento podrá emplearse a fondo en la detección de amenazas y la
búsqueda de oportunidades.
● Difusor: este rol describe su función de comunicar a la organización información
procedente del exterior desde su posición de experto en la materia, que deberá demostrar
a la hora de poner en práctica los nuevos conocimientos adquiridos.

Toma de decisiones
La elección es una parte inherente a la realidad de cualquier directivo. Entre sus funciones se
encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre todas las
alternativas posibles. El uso de metodologías cuantitativas suele ser habitual en este área, cuando
lo importante es resolver situaciones de la mejor manera y, muchas veces, en un plazo que no
deja tiempo para las dudas. La precisión es fundamental para ejecutar cualquier de los siguientes
roles:

● Empresario: esta faceta del directivo hace hincapié en su misión de búsqueda de

oportunidades para la organización. Explorar opciones y detectar posibles situaciones
adversas es necesario para emprender cualquier cambio. Actuar con el margen de tiempo

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 suficiente puede ser la diferencia entre un resultado excelente y uno desastroso y, por eso,
hoy día muchos directivos prefieren apoyarse en la automatización, evitando subjetividades
y errores, empleando para ello alguno de los softwares que existen en el mercado.
● Gestor de anomalías y crisis: describe el comportamiento que el directivo adopta al
actuar ante situaciones imprevistas. Su capacidad para reaccionar, contemporizar, regular
y para afrontar circunstancias de este tipo debe ser impecable. Los focos que las originan
son muy variados y pueden provenir de la plantilla, de los clientes, de los recursos, el
mercado, etc. Ante una situación así es necesario contar con datos fiables y actualizados,
que conduzcan al éxito en la toma de decisiones.
● Asignador de recursos: uno de sus roles más obvios, ya que en él se engloban las
funciones relativas a la distribución de los recursos humanos y materiales en la empresa.
En relación a él se encontrarían la gestión de incentivos, la planificación de las tareas y el
tiempo dedicado a ellas, la gestión de proyectos y las autorizaciones.
● Negociador: el rol directivo interviene como cabeza visible en los procesos de
negociación que se trasladan al exterior de la organización. Su papel de portavoz es
necesario.

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4. Las 3 habilidades directivas
básicas según Katz

El directivo es un alpinista que ha avanzado hacia la cima gracias a sus

propios recursos y mediante las elecciones correctas.

Cada ejecutivo es diferente, sin embargo, podría decirse que existe un área común que identifica a
la mayoría de personas que ocupan puestos de responsabilidad de este corte y son sus
habilidades. La combinación de formación, conocimientos específicos en un área determinada y
aptitudes innatas que se derivan de la personalidad definen las habilidades directivas.

Cualquier persona que se dedique al management debería presentar al menos tres, tal como
Robert Katz (1974) establece. Desde su profundo conocimiento de la materia, Katz identificó las
habilidades directivas básicas, agrupándolas en tres categorías:

● Técnicas: son aquéllas desarrolladas con objeto de originar competencias en una tarea
concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know how a un campo
determinado dentro de la empresa, poniendo en práctica los conocimientos y transmitiendo
la experiencia. Su trascendencia es mayor cuanto más se desciende en el organigrama, y
cobra una importancia crítica en la interacción con los niveles operativos.
● Humanas: comprenden las habilidades sociales y relacionadas que ayudan al directivo en
sus vínculos con otras personas. Implican la capacidad de trabajar con otros y de, al
mismo tiempo, ser capaz de motivarles y guiarles en la consecución de logros, tanto
individuales como de equipo. Esta habilidad es fundamental, ya que las relaciones
interpersonales son una constante para un directivo, y debe ser puesta en práctica junto
con las habilidades comunicacionales.
● Conceptuales: definen la capacidad para evaluar los problemas de la organización, tanto
internos como externos, de forma sistemática los problemas. Percibir interrelaciones y
evaluar la cuenta de resultados son la otra parte de esta habilidad que describe la
capacidad para prever y analizar situaciones complejas. la importancia de esta función
crecerá a medida que se alcancen niveles más altos en el organigrama.

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Habilidades directivas adquiribles
Las habilidades directivas evolucionan con el tiempo, en función de los cambios que se producen
alrededor de la organización y también de los que tienen lugar en su seno. La necesidad de
adaptarse empuja a los buenos directivos a transformar y actualizar sus habilidades,
sometiéndolas a una actualización constante que sólo puede comprenderse en un entorno de
mejora continua.

Al mismo tiempo, en función del nivel en el que se desarrolle la labor directiva, primarán unas
habilidades sobre otras. Habilidades técnicas cobrarán protagonismo en la interacción con los
empleados mientras que en posiciones de carácter más estratégico se valorará sobre todo el
aportar habilidades conceptuales. Es obvio que algunas habilidades, como las humanas, deben
siempre estar presentes en los roles ejecutivos.

Aunque la personalidad, la predisposición y el perfil pueden simplificar mucho determinados

procesos de adquisición de habilidades, lo cierto es que todas ellas se pueden aprender. Además,
no son exclusivas de mandos directivos, sino que el acceso a las mismas debería plantearse
como un camino a escoger por cualquier miembro de la organización, ya que beneficia sus
capacidades de autogestión y su eficacia en términos de desempeño.

Por último, debe tenerse en cuenta que ninguna de las habilidades mencionadas tiene carácter
excluyente. Todas son necesarias para la labor de un buen directivo y todas útiles para conducirle
hacia el éxito. La orientación de su trabajo marcará, junto con su posición en la empresa, cuáles
son las que debe priorizar en cada momento.

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5. ¿Qué hacen los buenos directivos?

Según Peter Drucker, Harry Truman no tenía ni una pizca de carisma,

pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados
Unidos.

La gestión y administración empresarial no tenían secretos para Peter Drucker, como así lo
demuestran sus más de tres decenas de obras publicadas, que le encumbraron a ser
considerado como el padre del management. Peter Drucker desarrolló su carrera profesional
como profesor, economista y consultor especialista en sistemas de información y sociedad del
conocimiento y en management.

Su contribución a este área de conocimiento es tan significativa, y tan adelantada a su tiempo, que
permite calificarle de visionario. De hecho, ya en la década de los cincuenta declaró que una
organización no puede concebirse de otra forma que como una institución orientada al servicio del
bien público. Explicaba que, como tal, toda empresa debe poder aportar a sus empleados una
visión y un sentido de misión, de forma que sus necesidades individuales de contribución social se
vean satisfechas. Es el origen del concepto de responsabilidad social corporativa que tan en boga
está hoy día.

Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo

De las observaciones que Drucker transmite en su libro "La práctica del management", publicado
en 1954, se desprende que para que un ejecutivo tenga éxito, no necesita ser carismático.
Concretamente en dicha obra, explica las cinco tareas que deben definir el trabajo de un buen
directivo:

1. El directivo debe establecer objetivos. Los objetivos hacen posible guiar el negocio hacia la
meta deseada y la falta de ellos lo deja a la deriva, lejos de todo control y a merced del entorno
socioeconómico y sus cambios. Para que sean efectivos tienen que comunicarse con precisión a
los sujetos de la acción, deben ser alcanzables y realistas y han de respetar la cultura de empresa
y sus valores. Porque, como dijo Jack Welch, CEO de General Electric durante más de veinte
años (y probablemente el ejecutivo más admirado del siglo XX): "Si tengo un directivo que cumple
con todos los objetivos económicos pero no sigue los valores de la empresa, le despido".

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2. El directivo organiza. La organización en la empresa alude a estructuración. Para conseguirla
hace falta clasificar el trabajo, tras un análisis de cada objetivo y de lo que requiere para ser
alcanzado; de esta forma es posible simplificarlo haciendo una división por tareas. Esta forma de
trabajar es mucho más sencilla de gestionar ya que el asignar, seguir y llevar a término cada tarea
no entraña grandes complicaciones. La capacidad analítica del directivo es fundamental en este
proceso.

3. El directivo motiva y comunica. Uno de los roles directivos más importantes es el de ayudar a
crecer a las personas. Conocer al equipo y construir un ambiente de transparencia y confianza es
básico y debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La asignación de
responsabilidades y la celebración de los éxitos son una parte de esta tarea de comunicación y
motivación que le conducirán al éxito.

4. El directivo mide. Peter Drucker ya conocía la importancia de las mediciones y su criticidad en

entornos directivos. Para poder tomar decisiones hace falta basarse en datos concretos, fiables,
objetivos y actualizados. Uno de los roles directivos que todo ejecutivo debe poner en práctica es
medir el rendimiento de la organización, a través de la medida por proyectos, por equipos de
trabajo, por áreas y por personas. Todos los esfuerzos contribuyen a lograr resultados a nivel
organizacional y por eso nadie puede permitirse perder alineación o demorarse en la detección de
desviaciones. Es evidente que cuando se establecen criterios de medición objetivos y el directivo
conoce los parámetros por los que será medido, el rendimiento aumenta. Hace unas décadas no
era posible automatizar estas métricas pero, hoy día, existen algunos tipos de software que
permiten hacerlo, aportando además un extra de transparencia en el proceso que aumenta la
credibilidad de las partes y contribuye a mantener ese clima de confianza tan deseado en toda
empresa.

5. El directivo dirige personas. Según Drucker, ésta es la tarea más importante de todas las
que comportan los roles directivos. El directivo, como educador, ayuda a que sus empleados se
desarrollen como personas íntegras, a través de sus decisiones y de su relación con ellos. Este
contacto personal puede llegar a sacar lo mejor de cada individuo o, por el contrario, desperdiciar
el talento y terminar corrompiendo al empleado. Sobra decir que esta responsabilidad es
indelegable y que, a la vez, es la que mejor define a cada directivo. Salarios, jerarquía, poder,
número de personas a cargo... nada es comparable con emplear el tiempo necesario en motivar,
comunicar, escuchar, debatir, proponer y transmitir la cultura de empresa y sus valores. Y este
aspecto se ha desarrollado en las últimas décadas gracias al impulso de la sociedad del
conocimiento y a la creciente importancia que han cobrado las personas, activo estratégico de las
empresas.

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6. Desenmascarando los mitos sobre
los directivos

Los directivos dedican el 90 % o 95 % de su tiempo al día a día y sólo el

5 % o 10 % a la estrategia.

Mintzberg, ingeniero mecánico y académico, apasionado por el mundo del management, en el

que concentra sus esfuerzos investigadores, es uno de los más reconocidos autores sobre
dirección de empresas. Estrategia, organización de empresas y roles directivos son las áreas
donde destaca y en las que su trabajo cobra una mayor importancia, si cabe, debido a las
interesantes conclusiones a las que alcanza y divulga en su obra.

La actividad de la alta dirección ha sido examinada con lupa por este estudioso que ha
descubierto, y echado por tierra, cuatro de los mitos más famosos sobre el trabajo de los
directivos, que más dudosos resultan en la práctica, cuando se estudia y se hace un seguimiento
de las tareas llevadas a cabo por ellos en el día a día. Son los siguientes:

Primer mito: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático

Realidad: los roles directivos en el día a día se pueden resumir en una sucesión de actividades
que, en muchas ocasiones, carecen de estructura y orden lógico. La discontinuidad, variedad y
brevedad de estas tareas reflejan que su ejecutor no está tan centrado en la reflexión, como cabría
esperar por su posición; como lo está en la acción.

Conclusión: la realidad condiciona la forma de operar de los ejecutivos. Mintzberg asegura que
los roles directivos estudiados coinciden en la falta de un patrón definido que deje algún momento
para la reflexión, como tal, y no supeditada a las acciones ya encaminadas. La carencia de una
gestión del tiempo es patente y esta falta se ve aún más acusada debido a la velocidad a la que se
desarrollan los acontecimientos.

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Segundo mito: el directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con
regularidad

Realidad: el directivo ve cómo su tiempo se consume en obligaciones diarias de diversa índole

que se desgranan en tareas de representación, negociación, etc. Son actividades que al cabo de
la jornada suponen entre un 90 y un 95% de las horas de trabajo. El tiempo que se dedica a la
estrategia queda, por tanto, reducido a un escaso 5 ó 10%.

Conclusión: salta a la vista la divergencia existente entre lo que se espera de los roles directivos,
o lo que se exige a los ejecutivos, y lo que sucede en la práctica. Mientras que se pretende que su
tiempo productivo se centre en planificar y delegar, lo cierto es que es imposible minimizar las
horas dedicadas a actividades cotidianas.

Tercer mito: el alto directivo necesita información resumida

Realidad: los directivos encuentran mayor seguridad en fuentes directas e informales de

información, es decir, que suelen optar por llamadas telefónicas, reuniones o careos, frente a la
recepción de documentación y datos. Este hecho ocasiona que el 80% de su tiempo se emplee
en comunicación verbal, con sus pros y contras, ya que la efectividad de la misma depende de su
fiabilidad y de su base en hechos objetivos, algo que en muchas ocasiones es difícil de conseguir.

Conclusión: aunque los sistemas de información formales son los más efectivos para transmitir
información precisa y de forma resumida, suelen quedarse cortos a la hora de proporcionar
información viva y actual, que es la que más valoran los directivos y la que les pone en la pista de
los sucesos que acontecerán.

Cuarto mito: la dirección de empresas se está convirtiendo en una ciencia y

una profesión

Realidad: hablar de ciencia es hablar de procedimientos e implica la promulgación de programas

sistemáticos analíticamente determinados. Al observar la actividad diaria de cualquier directivo, es
fácil darse cuenta de que no existe ninguno. Sus acciones vienen motivadas por impulsos de otro
tipo.

Conclusión: el proceso por el que el directivo gestiona su tiempo, analiza información y toma

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decisiones, está profundamente enterrado en su subconsciente y por eso muchas veces se
puede confundir con una intuición.

La visión crítica de Mintzberg sobre los directivos

En 2004, Henry Mintzberg publicó su libro "Managers not MBAs". En él, reprocha a las escuelas de
negocios de todo el mundo los contenidos de sus cursos de formación para directivos. Tras
analizar las materias objeto de estudio en diferentes MBAs, llegó a la conclusión que lo que
muchos ejecutivos aprenderán no les servirá para satisfacer las demandas y expectativas que
sus empresas albergarán sobre ellos.

Insiste en que son la intuición del propio ejecutivo, su visión emprendedora y su experiencia en
roles directivos los pilares de la dirección de empresas y, ninguno de ellos puede enseñarse en un
máster. Mintzberg afirma que el management es más un arte que una ciencia y por eso, los
análisis sistemáticos o las técnicas de dirección no garantizan el éxito en la práctica.

De hecho, en ocasiones, adquirir este tipo de conocimientos puede ejercer el efecto contrario,
cargando aún más presión sobre las personas que ostentan este tipo de responsabilidades, que
se ven incapaces de delegar y deben aprender a tomar decisiones rápidas que les ayuden a
adaptarse al entorno tan cambiante y dinámico que son los mercados actualmente. La dificultad
añadida viene de la mano de las tareas que agotan la mayoría del tiempo de su jornada laboral,
que reduce su eficacia entre actividades breves y superficiales, en la mayoría de los casos, que
fragmentan su productividad y ponen trabas a los procesos de decisión.

Para Mintzberg es importante dejar claro que:

● El management no es una ciencia, aunque sí que pueda servirse de algunas para

optimizar sus resultados.
● La administración de empresas requiere de experiencia y conocimiento.
● Los roles directivos necesitan de una visión, para poder comprender las verdaderas
necesidades de la empresa.
● Los ejecutivos requieren de intuición y han de poder acceder también a los elementos
necesarios para desarrollar sus análisis.

Es cierto que existe un componente científico en las actividades que se asimilan a los roles
directivos, y que a veces puede ser una parte importante, pero que ciertamente, sólo podrá
funcionar si se combina con la visión y la intuición,que no pueden adquirirse a través del estudio.

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7. Diferencias y similitudes entre
liderazgo y gestión directiva

Ni todos los líderes son directivos, ni todos los directivos son capaces de
liderar.

Mientras que la cualidad de líder es independiente del cargo o la responsabilidad de cara a la

organización; los roles directivos pueden beneficiarse de ese complemento, necesario para
completar con éxito la misión ejecutiva en cualquier empresa.

Es verdad que no siempre los directivos pueden ser líderes, ya sea por su personalidad o porque
no han aprendido las claves del liderazgo durante su experiencia en puestos de dirección. Sin
embargo, el doctor John Paul Kotter, investigador en Kotter International y profesor en Harvard
detectó que normalmente, las personas que ostentan el cargo de director general en una empresa
comparten rasgos en común que los identifican.

Estas similitudes tienen su reflejo en decisiones, motivaciones, temperamento y formas de crear y

mantener vínculos con otras personas dentro y fuera de la organización.

Según Kotter (1974), existen una serie de rasgos de personalidad que son iguales o muy
parecidos entre todos los directores generales, que se reflejan en sus motivos, en su
temperamento y modos de relacionarse con el resto de individuos. Algunas de estas facetas
comunes entre un líder y un director general son:

● El alto grado de automotivación y la gran ambición en cuanto a la gestión de su trabajo.

● La capacidad de autocontrol y la estabilidad emocional, que les permite mantener la calma
en cualquier circunstancia y no perder la positividad, aun cuando las circunstancias son
adversas; algo que les permite continuar detectando oportunidades.
● Sus habilidades sociales. Una ventaja innegable que les facilita mucho el desarrollar
relaciones personales gracias a su capacidad para relacionarse con personas de cualquier
área y posición dentro de la compañía.
● El vasto conocimiento sobre la propia organización y todo lo que la rodea que, sumado a
su experiencia, es uno de sus principales valores.
● Sus contactos y la red de relaciones cooperativas que les rodea y se reparten entre el

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 interior de su empresa, su sector y adyacentes.
● La capacidad para comprender, gestionar y decidir sobre asuntos de toda índole, desde los
más abstractos y analíticos en relación a la estrategia, hasta los más operativos.

Qué les falta a algunos directivos para ser líderes

Sin embargo, muchas veces la personalidad y el comportamiento de los directores generales se
aleja de la efectividad y eso hace que no destaquen entre otros y que sus resultados no alcancen
los niveles que podrían, si añadiesen a sus roles directivos la condición de liderazgo. Así, algunas
de las principales diferencias entre un líder y un director general son, según Kotter, las carencias
de éstos en cuanto a algunos de los atributos de los primeros, como los siguientes:

● La capacidad de motivar a las personas y los equipos: que se lograría concentrándose en

los individuos, sus expectativas y necesidades en vez de centrándose solamente en
resultados.
● El deseo de llegar a los demás y de conseguir transmitir el mensaje en el que se cree: algo
a lo que se llega logrando metas y gracias al carisma en vez de buscando la propia fama,
el estatus y el aumento de poder; que es en lo que pueden derivar los roles directivos si
pierden la visión.
● La inteligencia emocional: que no tiene que ver con el cociente intelectual sino con la
empatía, el carisma y la comunicación.
● La forma de ganarse a la gente a través del convencimiento y no de la autoridad y las
imposiciones.
● El tener la habilidad y la paciencia para enseñar a las personas, ayudándoles a crecer, en
vez de conformarse con ordenar y mandar para lograr resultados.

Similares y muy distintos al mismo tiempo, pero ambos necesarios. La combinación de ciencia y
arte es imprescindible para lograr el equilibrio que conduzca hacia el éxito. El liderazgo no
sustituye a la dirección, sino que es su complemento perfecto.

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8. El secreto está en la masa

Entender los cambios de hábitos de los consumidores, importar un

modelo estable de USA e reinvertir continuamente en el negocio. Esas
fueron las claves que condujeron al inmenso éxito de Telepizza.

Leopoldo Fernández Pujals abrió su primer pizzería, con el nombre de Pizzaphone, en el año 86
en un barrio de Madrid. Su idea era ofrecer un producto artesano, recién hecho y basado en
ingredientes de calidad ofreciendo la posibilidad a sus clientes de recibirlo en su casa, previa
llamada telefónica, si preferían consumirlo allí y no en el propio local.

El reparto a domicilio, al más puro estilo americano, constituyó una revolución en la España de
ese momento. Esta novedad encajaba perfectamente con las demandas de los consumidores de
la época, que podían permitirse este tipo de caprichos y apreciaban sus contraprestaciones: no
cocinar, no tener que recoger en casa, recibir un plato de su gusto y cocinado al momento para
ellos y tener la opción de escoger entre distintas variedades.

En 1988, Leopoldo y su equipo abrieron su segundo establecimiento, ya con el nombre de

Telepizza.

La expansión de Telepizza en su primera década

Los diez primeros años de vida de Telepizza su crecimiento fue constante. Los establecimientos
no paraban de abrir por toda España, la buena acogida por parte de los clientes les hacía ganar

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nuevos cada semana y el éxito era una realidad.

Una de las fechas clave en su progreso fue el año 1992, en que se produjo la apertura del primer
Telepizza fuera de las fronteras nacionales, concretamente en Lisboa. Sería el inicio de una
expansión internacional rapidísima que hoy día habla de los más de mil doscientos
establecimientos distribuidos por países de todo el mundo.

En este momento de crecimiento, las decisiones eran críticas y a Leopoldo Fernández Pujals no
le temblaba el pulso al optar por:

● Combinar los establecimientos propios con los franquiciados, una alternativa excelente
para evitar esa importante inversión inicial que requiere toda puesta en marcha.
● Apostar por integrar todo el proceso bajo su supervisión para intervenir en todas su partes.
Así abre sus fábricas de masa primero una primera planta en Guadalajara y después otra
en Barcelona, años más tarde.
● Adquirir los negocios de la competencia, estrategia en la que cabe destacar la compra de
la cadena Pizza World en el año 97.
● Diversificar su oferta, creando cadenas hermanas, para alcanzar a otros segmentos del
público, una decisión que tiene lugar tras el planteamiento a que muchos roles directivos
temerían enfrentarse.
● Reinvertir los beneficios en el negocio, precisamente una de las claves de su progresión,
pero uno de los aspectos que mayores problemas internos le causó, ya que chocaba de
frente con los intereses de los accionistas minoritarios de la empresa y con los de su
propio hermano.
● Salir a Bolsa (con el 45% del capital y un éxito arrollador), ya en el año 96, para seguir
financiando su crecimiento.

Las claves de su éxito

Hoy día Telepizza puede presumir de su facturación, que supera los quinientos millones de euros.
Sin embargo, el camino hasta aquí no ha sido fácil. Leopoldo Fernández Pujals tuvo que trabajar
muy duro y hacer frente a adversidades de distinto calibre, un reto que no todas las personas que
ostentan roles directivos podrían asumir.

Su experiencia previa como auditor de cuentas de Johnson & Johnson, probablemente, haya
tenido bastante que ver con la racionalidad que ha definido la forma de actuar del que fuera
Presidente de este Grupo empresarial hasta 1999. Analizando la trayectoria recorrida por
Telepizza desde la apertura de Pizzaphone hasta la actualidad, se pueden destacar algunos de

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los aspectos que, en mayor medida contribuyeron a su éxito:

● Ser innovadora y mantener ese espíritu, apostando siempre por la variedad en oferta de
productos, en canales de distribución, formatos, etc.
● Presentar unas señas de identidad fácilmente reconocibles y muy diferenciadoras.
● Apostar por la calidad del producto y mostrarla, gracias al diseño de sus establecimientos,
siempre con la cocina visible.
● Ofrecer precios competitivos, combinándolos con promociones a lo largo de todo el año
(rasgo en el que fueron pioneros y que ha marcado la configuración de este tipo de
negocios en la actualidad).
● Garantizar un servicio rápido: desde que el pedido se recoge hasta que se entrega, tanto a
domicilio como en local, donde es autoservicio. Esto se complementa con el hecho de la
ausencia de vajilla y cubertería, que también contribuye a agilizar las labores de limpieza y
mantenimiento del local, a la vez que reduce costes.
● Proporcionar al cliente, no sólo la posibilidad de escoger qué producto quiere consumir
sino cómo desea que le sea servido: en el local, en su domicilio o, una tercera opción, que
les permite recogerlo en cualquier establecimiento preparado para llevar.
● Disponer de personal polivalente con una característica común, su juventud.

Telepizza introdujo en España en concepto de fast food con el toque necesario para adecuarlo a
las exigencias y preferencias del consumidor español. Su credibilidad desde el primer momento,
su buen hacer y su compromiso con el cliente se han sumado a con sus señas de identidad más
características para impulsar a esta empresa hacia la cumbre desde sus primeras etapas, algo
que muy pocos pueden conseguir.

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9. Levantar un imperio alimentario
desde la nada: Tomás Pascual

Grupo Pascual, una empresa de capital 100% familiar y español,

consiguió revolucionar la oferta de productos lácteos apostando por
I+D.

El origen
Tomás Pascual comenzó su aventura en el mundo laboral cuando aún era un niño. Ayudaba a su
padre, que tenía un pequeño kiosko, a vender bocadillos a los viajeros en la estación de tren de
Aranda de Duero. De esta forma luchaba por esa economía familiar que nunca había permitido
ningún desahogo, sino más bien todo lo contrario. De hecho, él mismo presume de que su
primera cuna fue una cesta de higos, lo único que su padre pudo conseguir para cobijarle en sus
primeras noches de vida, ya que no había dinero para más.

Este humilde origen contrasta con la proyección que Tomás Pascual alcanzó, destacando entre
muchos roles directivos nacionales e internacionales y llegando a ser uno de los más importantes
empresarios en la historia de España. De la venta ambulante de bocadillos, a la creación de un
grupo alimentario capaz de facturar mil millones de euros al año y con dos mil quinientos
trabajadores a cargo.

Tomás Pascual Sanz, ya joven, comenzó a buscarse la vida de forma independiente. Las
incontables horas de trabajo dedicadas al reparto de mercancías en bicicleta le permitieron
comprar una moto. Siguió desarrollando la misma actividad, cada vez de forma más eficiente y
dando mejor servicio, hasta que pudo alquilar un camión, con el que continuar su labor.

Este año, el fundador y presidente del grupo Leche Pascual nos dejó a la edad de 79 años y al pie
del cañón, de donde no se movió en ningún momento. Probablemente fueron sus orígenes los que
condicionaron una de las historias más humanas del mundo de los negocios.

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Primeros pasos
Fue en 1969 cuando Tomás Pascual pudo hacerse cargo de una cooperativa lechera en quiebra
ubicada en Aranda. Años después, tomaría el nombre de: Industrias Lácteas Pascual y
protagonizaría importantes innovaciones en el sector a nivel nacional como:

● La introducción del proceso de uperización de la leche, ya en la década de los setenta.

● El lanzamiento de un nuevo formato para la leche: el envase tetra brick, en vez de la
tradicional botella.
● Las nuevas variedades de leche, de tipo desnatada y semidesnatada, en los ochenta,
acercándose al gusto y necesidades de los consumidores.
● Sus yogures, elaborados a partir de leche termizada y que le supusieron años de
negociaciones para poder conseguir ser comercializados bajo dicha calificación.

Tras el significativo crecimiento en el sector de los lácteos, Tomás Pascual decidió que era un
buen momento para la diversificación. Y así comenzaron a ofrecer otro tipo de productos como:

● Zumos, bajo la marca Zumosol.

● Agua mineral, con el nombre comercial Bezoya.

Ambos productos de alimentación populares y con los que llegó a ser líder del sector en España.

El secreto de su éxito
El éxito del grupo empresarial fundado por Tomás Pascual es innegable. Como muestra, Leche
Pascual en cifras:

● Leche Pascual dispone de una estructura comercial propia que se construye en ocho
plantas de producción, veintidós delegaciones comerciales, más de trescientos camiones

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 de reparto y cerca de trescientos cincuenta distribuidores.
● La compañía está formada por aproximadamente cuatro mil quinientos empleados (desde
el año dos mil, la empresa ha incrementado su plantilla en un 200%). Además, de forma
indirecta, la empresa da trabajo a alrededor de siete mil personas como ganaderos,
transportistas, colaboradores, etc..
● Cuenta con más de doscientos productos en el mercado y, en los últimos años, ha
invertido más de quinientos millones de euros (procedentes de la autofinanciación) en
bienes de producción.
● Además son conscientes de su responsabilidad social y por ello, sólo durante el pasado
ejercicio destinaron cerca de dos millones de euros a diferentes proyectos relacionados
con la ayuda humanitaria, la salud, el deporte, la cultura, la discapacidad y el
emprendimiento empresarial.

Detrás de estas cifras se esconde la tenacidad de un gran trabajador que se ha mantenido

siempre alerta, observando el entorno, detectando oportunidades y sin dejar de aprender, como
corresponde a los mejores roles directivos. El secreto de su éxito ha sido trabajar mucho y con un
objetivo, controlando el negocio desde cerca y apostando por su futuro.

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10. De Cero a Zara

¿Alguien se acuerda de la vida antes de Zara? Moda de pasarela a precios muy asequibles.
Tendencias y low cost coinciden en el catálogo de Zara, que no se anuncia en ninguna parte y da
la espalda a la publicidad; pero no así a sus clientes, que pueden disfrutar de la llegada de nuevas
prendas a cualquiera de sus tiendas en menos de dos semanas. Zara es sólo la punta de iceberg
de nombre Inditex y Amancio Ortega es el hombre al mando de esta multinacional conocida en
todo el globo y uno de los roles directivos que atraen mayor atención en el mundo empresarial.

La vida antes de Zara

Hace décadas, Amancio Ortega era un pequeño empresario gallego basaba su actividad en la
producción y el comercio de batas. Su trayectoria en el mundo del textil había empezado algunos
años antes, cuando comenzó a trabajar por cuenta ajena repartiendo camisas. Su labor de
representante comercial fue dejada a un lado cuando tuvo ocasión de trabajar en una mercería, un
próspero negocio en aquella época donde, de hecho, tuvo su primer encuentro con la que sería su
primera esposa. Fue allí donde adquirió los conocimientos más importantes del sector y donde su
inquietud emprendedora cobró vida.

Su siguiente parada tenía nombre propio: Confecciones Goa. Este negocio, que abrió sus puertas
en el año sesenta y tres, es donde Amancio Ortega dio sus primeros pasos como empresario y el
punto de partida para una carrera profesional envidiable y una trayectoria imparable, que le han
llevado a ser el tercer hombre más rico del mundo en la actualidad (según datos de Forbes).

El fundador de Inditex comenzó trabajando para otros, empezó desde abajo y hoy reúne una
fortuna de alrededor de cuarenta y tres mil euros, que concentra el 60% de las acciones del
Grupo; y da trabajo a cien mil personas en todo el mundo.

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Los inicios de Inditex
Desde el principio, su obsesión fue minimizar costes. Quería hacer posible que los ciudadanos de
a pie tuviesen la opción de renovar su armario con mayor frecuencia de lo que, hasta el momento,
era posible debido a los elevados precios de la ropa.

Para abaratar el proceso de producción diseñó un modelo de negocio integrado en el que el

autoabastecimiento era la máxima a seguir. Fabricación, distribución y comercialización se hacían
de forma directa, sin intermediarios.

En el año 1975, la primera tienda Zara abrió al público en la calle Torreiro de La Coruña. Diez años
después, Amancio Ortega presenciaría el nacimiento de Inditex, compañía matriz que engloba
todas las marcas del grupo (Zara, Bershka, Massimo Dutti, etc.) y que se caracteriza por:

● Mantener su política de ropa de tendencia a precios asequibles.

● Haber absorbido todas las partes el proceso productivo que antes tenían que dejarse en
manos de terceros, consiguiendo minimizar costes aún en mayor medida.
● La capacidad de asumir un reto para los roles directivos tan increíble como es la
programación "Just in Time", que se basa un plazo máximo, de quince días, en el que se
debe lograr que cualquier producto sea confeccionado, distribuido y llegue a cualquiera de
sus tiendas.
● Otros factores diferenciales, entre los que destaca su sorprendente indiferencia por los
medios publicitarios, que lo distingue indudablemente de cualquier otra firma de textil.

Su éxito se extiende, hoy día, por cuarenta países de todo el mundo y a su lado, ocupando los
puestos de mayor responsabilidad dentro de este imperio y una importante posición en el Consejo
de Administración, se halla su familia, que le apoyó desde el principio y que le ha acompañado en
esta aventura sin precedentes en nuestro país.

La clave de su éxito
La trayectoria de Inditex es como una carrera de fondo que se asume a modo de sprint final desde
el minuto cero, en especial, si se analiza la estrategia de internacionalización del grupo, que
comenzó a dar sus primeros frutos a partir del año dos mil, cuando los datos presentaban una
cifra neta de negocio de 2.615 millones de euros y un beneficio neto consolidado de 262 millones
de euros que han continuado mejorando cada ejercicio.

Desde el año 1988, en que se abrió la primera tienda fuera de España, concretamente en Oporto,

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y tras una inversión inicial de doscientos setenta millones de euros, la expansión del Grupo ha
seguido imparable llegando a todos los países europeos, Iberoamérica, Turquía, Japón, Estados
Unidos, Arabia Saudí y Kuwait, entre otros y asentándose en una sólida estructura que cuenta con
más de mil trescientos puntos de venta.

Y, sin embargo, no fue hasta el año 1999 cuando se pudo poner cara, por primera vez, al artífice
de esta genialidad empresarial. El cambio de estrategia, con objeto de su intención de salir a
Bolsa en el año 2001 y la creación de la Fundación Amancio Ortega, descubrieron al hombre
detrás del imperio. El Grupo Inditex fortaleció su presencia empresarial y en ese momento se
descubrió otra de los rasgos más significativos de este empresario, al que ya es posible ir
conociendo un poco más, al menos por sus acciones, que hablan de:

● Su carácter reservado, comedido y discreto, que dicen mucho de su personalidad y que

nada tienen que ver con la fuerza que, desde su posición, ejerce en los negocios.
● Su forma de tomar decisiones valientes y le cuesta delegar, manteniéndose al pie del
cañón como un trabajador más de su empresa.
● Su particular modo de entender el trabajo y su creencia de que todos tiene que empezar
desde abajo para labrarse un futuro dentro de su empresa.

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11. Ejemplos prácticos: El Bulli

“Para estar arriba del todo necesitas poder contar con el mejor equipo.
Lo que nos distingue del resto es que somos una gran familia”, Ferran
Adrià.

La historia
Hans Schilling y Marketta Schilling, un matrimonio alemán, fueron el origen de la historia de El Bulli.
En el año 1962 regentaban este establecimiento en un rinconcito de vistas espectaculares y muy
difícil acceso, en el corazón de la Costa Brava. Los turistas y quienes conocían de su presencia
solían acudir allí a comer los fines de semana, en especial en los meses de verano; y fueron
precisamente ellos quienes ayudaron en la configuración del nombre del negocio, que pasó a
llamarse "El Bulli" en honor a la pareja de bulldogs (raza conocida en francés como "Bully") que
pertenecían al matrimonio germano.

De ser una cantina de playa más, el Bulli fue convirtiéndose en restaurante a medida que se iba a
haciendo más conocido el lugar y que la cocina cobraba mayor entidad. La llegada de Ferrán Adriá
como cocinero le otorgó la personalidad que requería para empezar a extenderse su fama gracias
al boca a boca.

Fue en el año noventa cuando Ferran Adrià y Juli Soler decidieron asociarse y comprar el
restaurante, creando elBulli, S.L.. Ese momento sería el inicio de una aventura que, ni siquiera
ellos en ese momento, sabrían por qué derroteros les conduciría, pero que está impregnada de
esfuerzos de superación, de unos roles directivos bastante inusuales aunque del todo acertados y
de éxito.

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Del restaurante a la fundación
En 1997 El Bulli consiguió su tercera estrella Michelin, que reconocía su dedicación, creatividad y
su carácter excepcional. Las listas de espera para comer en el restaurante eran infinitas y las
peticiones llegaban con años de antelación, desde todos los rincones del mundo (concretamente
entre trescientas y cuatrocientas mil por año). Nadie hubiese imaginado, en esos primeros años
de la década de los sesenta, que tanta gente diferente, tantas personalidades, tanta fama
terminarían por hacer famosas las piedras del sinuoso camino que conduce, aún hoy, hasta su
puerta.

Pero quienes visitan ese punto de la costa ya no pueden hacerlo para encontrarse con semejante
experiencia gastronómica. El Bulli como restaurante está cerrado. Ferran Adrià y Juli Soler llevan
meses concentrados en "La Bulli Foundation”, que es la evolución lógica de su trayectoria
creativa.

Su afán investigador, sus ansias experimentales y su decisión les llevaron a tomar una decisión
tan radical, que mucha gente no comprendió en su momento. La motivación fue la pasión su
trabajo, la entrega absoluta a su labor, y no un planteamiento económico. De hecho, ésos han sido
siempre sus motores y, prueba de ello, es que en la etapa del restaurante no pocas veces se
finalizaba con pérdidas, algo que no les impidió en ningún momento continuar con él.

"Queremos hacer algo único, somos muy ambiciosos con la “Bulli Foundation”, aseguraban.
Persiguiendo la innovación se plantean como objetivo el “ser un centro de estudio y análisis eficaz
en la creatividad y de la manera de auditarla y divulgarla por Internet para que llegue a toda la
sociedad”.

La creatividad, como elemento diferenciador, es precisamente lo que les mantiene vivos y

contribuye a que su éxito se reconozca en forma de:

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 ● Premios en el ámbito de la alta cocina.
● Galardones en áreas tan diversas como el arte, la ciencia y el diseño.
● Reconocimientos a su labor empresarial.
● Haber sido reconocido como una de las cien personas más influyentes del mundo, según
datos de Time Magazine.
● Y, sobre todo, el haberse convertido en referente mundial en su área.

Ferrán Adriá: su secreto

El secreto de El Bulli es la fusión y son los contrastes. Lo que diferencia esta empresa, antes
restaurante, ahora fundación; de otros proyectos similares es que no hay nada que se le pueda
comparar. Esa fuerza proviene de un trabajo constante y de una lucha contracorriente basada en:

● Compromiso y auto-exigencia llevada al límite desde los roles directivos.

● Cohesión de equipo.
● Combinación magistral de creatividad y disciplina.
● Una gestión milimétrica de los recursos (tiempo, espacio y talento), con un alto interés por
medir y reflexionar sobre los resultados.

El equipo de El Bulli con Ferrán Adriá como cabeza visible es un modelo único que ha logrado
difundir su mensaje más allá de cualquier expectativa, impactando por sus cualidades
innovadoras y convenciendo por sus resultados. El entusiasmo por su proyecto ha sido y será su
mayor fortaleza, que multiplica su alcance cuando se entiende unida a una selección de talentos
que compagina un núcleo estable, que siempre permanece, y una parte itinerante, que permite la
renovación y la frescura.

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12. Conclusiones

"Los sistemas deben estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los
sistemas." Peter Brabeck, ex Presidente de Nestlé.

Frente a los procedimientos tradicionales, que ponían a los individuos al servicio de la técnica, hoy
día el componente humano de las organizaciones ocupa una posición primordial. Es tarea de los
roles directivos el darse cuenta de que las personas son el verdadero valor de las empresas y de
que, sólo a través de su motivación, compromiso y satisfacción, es posible plantearse el ser
competitivo de manera sostenible en el tiempo.

Los avances tecnológicos, que fomentan la descentralización a la vez que potencian las
comunicaciones; las economías globalizadas, junto con la desregularización y las nuevas caras
de los mercados; son el escenario donde las empresas han de saber moverse y poder sobrevivir.
En un entorno así, donde las transformaciones se suceden a un ritmo frenético, el conocerse bien
es la forma más eficaz de adaptarse a los cambios que sobrevienen.

Creo en ello porque es imposible - “I believe in it

because it is impossible”, Mintzberg
Este nuevo escenario entraña tal complejidad que no admite que los roles directivos continúen con
la misma dinámica que hasta hace algunos años. Ya no son suficientes las funciones
tradicionales del alto directivo:

● Diseño de la estrategia de la empresa y control de su implementación.

● Definición de políticas de empresa, procedimientos y normativas de control de empleados.
● Asignación de responsabilidades.
● Gestión de recursos económicos.

La razón es que, en el nuevo entorno competitivo, este enfoque carece de sentido ya que son las
personas el nuevo valor, por encima del financiero; y son su conocimiento y experiencia el activo
estratégico más importante y sensible a la vez. La misión de los roles directivos de esta era es
contribuir al crecimiento de este activo:

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 ● Cuidando el entorno donde se desarrolla.
● Facilitando la aparición de procesos de conocimiento.
● Fomentando la creatividad.
● Construyendo la misión de la organización.
● Orientando el trabajo a objetivos.

Tal y como Ghoshal y Bartlett (London Business School y Harvard Business School
respectivamente) afirman, el directivo debe procurar:

● No perderse en detalles, sino apostar por la definición de líneas generales donde los
empleados, desde su autonomía, puedan fluir en un entorno de corresponsabilidad.
● Evitar centrar sus esfuerzos en la estrategia y concentrarlos en las personas y en adquirir
un conocimiento sobre ellas y su trabajo.
● Olvidarse de desarrollar sistemas y preocuparse más por ayudar a crecer a las personas
que son, al fin y al cabo, el recurso más importante y más difícil de gestionar, y al mismo
tiempo el único sobre el que se carece de toda ciencia.

Siguiendo la recomendación de Peter Brabeck, ex Presidente de Nestlé, "los sistemas deben

estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los sistemas", entre las
funciones de los roles directivos se hallaría el encontrar la tecnología necesaria para llevar a cabo
con éxito todas sus obligaciones, conduciendo a la empresa hacia el éxito a través del
cumplimiento de objetivos y la mejora, progresiva y continua, de resultados.

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