2011 Modulo Liderazgo

MODULO-LIDERAZGO FACULTAD DE OBSTETRICIA
PRESENTACIN La Facultad de Obstetricia de la Universidad Nacional Hermilio Valdizan-Hunuco comprometida Contribuir a la educacin para todos, mediante la investigacin, la accin pedaggica, la prctica social y las innovaciones metodolgicas y didcticas en la utilizacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin TICs-, para acompaar el aprendizaje autnomo y el desarrollo humano. En tal sentido, su propsito avanza de manera firme en mantener y superar los niveles de calidad de los procesos de aprendizaje articulndose, significativamente, con la evolucin de los escenarios sociales, culturales, econmicos y polticos del contexto peruano. Este Modulo constituye un reto y un indeclinable compromiso y garanta de estmulo hacia un mayor acceso a la educacin, para ejercer el derecho a la participacin en la vida social plena y contribuir al desarrollo y fortalecimiento de las regiones. RESUMEN Este manual tiene la intencin de ser usado como una herramienta para el aprendizaje, as como un texto original para el entrenamiento en liderazgo. A diferencia de otros textos de entrenamiento en liderazgo que enfatizan el "cmo" postularse en la poltica, manejar una campaa o vestirse para tener xito, este manual est dirigido al empoderamiento y estrategias para la comunicacin de las mujeres. El manual pretende habilitar a sus lectoras y/o participantes en los talleres para que identifiquen y desarrollen los mejores medios para poder comunicarse, escuchar, construir consensos, generar un propsito comn y fomentar la asociacin para el aprendizaje en el trabajo, el hogar y en las comunidades.
SUMMARY: This manual is intended to be used as a tool for learning as well as a text on leadership training. Unlike other leadership training texts that emphasize the "how" of running for political office, managing a campaign or dressing for success, this manual is aimed at empowerment and communication strategies for women. It aims to enable its readers and participants to identify and develop the best means to communicate, listen, build consensus, generate a common purpose and partnership building for learning at work, home and in communities
INTRODUCCIN:
Obst. Ana Soto Rueda Pgina 1

Mdulos de formacin, basado en diferentes teoras, destinado a que los futuros obstetras quienes puedan orientar su accin como lderes con fundamentos, en el sentido que reconozcan donde se sita su accin, que va ms all de su realidad local, de la coyuntura, si no que involucra fenmenos globales, nacionales y locales. Se incluyen adems herramientas que permitan fortalecer capacidades de direccin y gestin de equipos de trabajo, eficiencia, eficacia y logro de objetivos. Se trata de desarrollar un proceso de formacin e intercambio de saberes y experiencias de lderes rurales o urbanos de modo que puedan ser generadores de propuestas y protagonistas de su propio desarrollo, como constructores de una sociedad solidaria. SUMILLA: La asignatura de Liderazgo en Obstetricia es de naturaleza terica prctica, y Los contenidos estn organizados en tres unidades temticas, la primera unidad se denomina Aprendiendo los principios, caractersticas, tipos y elementos esenciales del liderazgo cuyos contenidos permitirn identificar el marco conceptual, reconocer la importancia y la aplicacin de liderazgo en la prctica obstetrica, La asignatura permite al estudiante el desarrollo y cultivo de aptitudes para el dominio del liderazgo, su eficacia personal y empresarial, en la bsqueda de la excelencia. Comprende el conocimiento del proceso de toma de decisiones, deteccin de problemas, determinacin de oportunidades, mtodos y criterios basados en principios. OBJETIVO OBJETIVO GENERAL Al finalizar la asignatura se espera que el estudiante sea capaz de asumir el liderazgo a travs del dominio de si mismo, para la conduccin eficiente de su equipo de trabajo en el desempeo de sus funciones OBJETIVO GENERAL Manejar las relaciones personales constructivamente teniendo en cuenta los parones de comunicacin y psicodinmica. Comprender su responsabilidad de lder frente a diversas situaciones y manipulacin que se le presente. Conocer las nociones fundamentales de liderazgo para luego aplicarlo en la prctica. Conocer y diferenciar los tipos de liderazgo. Adquirir atributos, habilidades y cualidades para ser un lder, el cual posteriormente, le permitir conducir y dirigir conscientemente a grupos humanos.
INDICE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. LDER Y LIDERAZGO. 7 AUTORIDAD Y PODER. 16 INTELIGENCIA EMOCIONAL.. 22 LIDERAZGO SOCIAL 26 LIDERAZGO FEMENINO. 30 TRABAJO EN EQUIPO... 33 LIDERAZGO POLTICO... 33 LIDERAZGO DEMOCRATICO. 37 LIDERAZGO INNOVADOR... 42
10. LIDERAZGO EMPRENDEDOR... 45
BIBLIOGRAFA
Obst. Ana Soto Rueda
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1. NOLBER N. LUSSIER. Liderazgo. Aplicacin y Desarrollo de Casos. 2da. Edicin 2004 2. CIL ADI Liderazgo, Una Decisin Personal. Mac Grill Mxico 2004 3. COVEY STEPHEN Los 7 hbitos de la Gente Efectiva. Editorial Paidos 2004
4. FISHMAN, David (2005). El Espejo del Lder. Per. 1era.ed. Comercio Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas. 5. GINEBRA, Joan ( 2001) Liderazgo en Accin . Colombia Tomo I, II, III. Interamericana, S.A 6. CORNEJO, Miguel ngel, El poder del lder, Edit. MACE, Lima, 2006
7. GLEMAN, DANIEL : Inteligencia Emocional . Editorial Kairs. (Junio 2001) ISBN 84-7245-371-5
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Empresarial, Edicin Corporacin Calidad 2010 ,18-19,3

9. SNCHEZ, M. (1995. Introduccin a la tica y a la crtica de la moral Venezuela
PAGINAS CONSULTAS EN LA WEB:

www.imf-formacion.com/.../?s=area+de+marketing www.gridconsultores.com/ 300-lideres.blogspot.com/2008/10/modelo-bsico... web.austral.edu.ar/.../Liderazgo_Femenino.html www.gestiopolis.com www.monografias.com
http://www.helios3000.net/tests/eq.shtml www.monografias.com/Valera Guerrero, Gilda Isabel, las emociones. www.psicoactiva.com www.neurohost.org http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_autoridad. http://pensardenuevo.org/poder-autoridad-y-liderazgo. http://portal.educar.org/ivanvargas/blog/influenciapoderyautoridad. www.eumed.net/tesis/2006/asc/4a.htm.
UNIDAD I LIDER Y
LIDERAZGO
LOS LDERES DA A DA ESTN GENERANDO IDEAS QUE CAMBIAN AL MUNDO
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CAPITULO 1. CONCEPTOS QU ES LIDERAZGO? El liderazgo es un tema que despierta interes siempre. El trmino sugiere la imagen de individuos poderosos y dinmicos: comandantes de ejrcitos victoriosos, directores de imperios empresariales y hombres y mujeres que cambian la fortuna de las naciones. Las hazaas de lderes valientes y clarividentes son la esencia de las leyendas y de la mitologa. Gran parte de nuestra historia es el relato de los lderes militares, polticos, religiosos y sociales, a quienes atribuimos el mrito o la culpa de acontecimientos histricos. Por qu determinados lderes (como Gandhi, Mahoma o Mao Tse-Tung) inspiraron tanto ardor y devocin? Cmo llegaron otros (como Julio Csar o Alejandro Magno) a crear sus grandes imperios? Cmo es posible que algunas personas aparentemente sin cualidades sobresalientes (como Adolf Hitler o Claudio Csar) consiguieran encumbrarse al poder? Por qu la gente lanz tan repentinamente a determinados lderes (como Winston Churchill o Indira Gandhi) a pesar de su evidente poder y de sus xitos? Unas definiciones sencillas sobre liderazgo son establecidas como: La conducta de un individuodirigiendo las actividades de un grupo hacia una meta compartida (Hemphill & Coons, 1957, p.7) El proceso de influenciar las actividades de un grupo organizado hacia el logro de una meta (Ruch & Behling, 1984, p.46) "El liderazgo se ejerce cuando las personas... movilizan....recursos institucionales, polticos y psicolgicos, entre otros, para despertar, captar y satisfacer las motivaciones de sus seguidores." (Bums, 1978, pg. 18). El liderazgo es "la capacidad de un individuo de influir sobre otros, motivarlos y facilitar su contribucin a la eficacia y el xito de la organizacin...". (House et al., 1999, pg. 184). Hoy da el liderazgo esta relacionado al mundo global y competitivo, generando compromisos en las personas que dirigen organizaciones y comunidades para que alcancen sus metas, el lder no es perfecta sino que conjuga competencias para aprovechar sus fortalezas y contrarrestar sus limitaciones. El lder debe ser tico y tiene que saber cuestionarse a s mismo para poder encontrar lo que ha de dar rectitud a la propia vida y, consecuentemente, poder dirigir e influenciar a los dems. HAY LIDERAZGO SIN TICA? Hace 25 siglos Aristteles formul la tica como una ciencia de deberes y

derechos, pero a travs del paso del tiempo, los hbitos repetitivos de comportamiento benficos para una sociedad, convirtieron a la tica en una ciencia de virtudes humanas tales como: la responsabilidad, constancia, honestidad, laboriosidad, orden etc., cualidades que pasaron a principios universales donde muchos conocen y pocos las practican. Un lder se distingue por ser la persona capaz de pasar de la teora a la prctica. El primer paso para lograrlo es tener autoconciencia, consejo dado en el orculo de Delfos muchos aos atrs concete a ti mismo. Hoy da el liderazgo se asocia mucho con el poder, pero se debe contar con autoridad moral para ejercer bien el poder pues ste es frgil, y ms cuando los cambios organizacionales y la competencia a todo nivel son una realidad en cualquier tipo de institucin, las cuales deben ser hechas por los hombres y para los hombres, las ideas no son buenas hasta que los dems las consideren como propias, las obras no son buenas si no se siguen cuando ya no son nuestras. QU ES UN LDER? Cuando pensamos en lder cualificados y con xito se nos viene a la mente aquellas personas que son visionarios, que poseen una facilidad para hacer cosas bien, que inspiran confianza a otros, que tiene definidas sus metas, que persuaden a otros para que les ayuden a alcanzar sus metas; Comprender la definicin de liderazgo es el primer paso para convertirse en un lder eficaz. Un lder es aquella persona que tiene la capacidad de influir en otros con el fin de encauzarlos hacia el logro de sus metas. CAPTULO 2. IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO: El liderazgo es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. En una organizacin se puede tener una planeacin, control, y procedimientos adecuados y no sobrevivir a falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin y muchas organizaciones deficientes en planeacin, tcnicas de organizacin y control implementadas por un lder. CARACTERSTICAS: El lder debe tener el carcter de miembro, pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems los patrones culturales que ah existen al igual que los valores humanos. Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada. Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar. Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin. Abierto al cambio. Proactivo: el desarrollo auto consciente de proyectos creativos para la generacin de mejores oportunidades. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc...), Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas CAPTULO 3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO:
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1.- Edad del liderazgo de conquista: La principal amenaza era la conquista. La gente buscaba un jefe dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de lealtad y sus impuestos. El liderazgo se asociaba al poder de la tierra y los ttulos. 2.- Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida y satisfacer necesidades mediante el comercio. 3.- Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse y tener una identidad. 4.- Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos. Los lderes eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. 5.-Edad del liderazgo de la informacin: Empez en los aos 20. N inguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder es aquella persona que procesa, interpreta inteligentemente y la utiliza creativamente. Poseer informacin no es suficiente si no se utiliza efectivamente. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad": Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. S er capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea y proyectar a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. CAPTULO 4. ESTILOS Y TIPOS DE LIDERAZGO: EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. EL LDER PARTICIPATIVO Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para

guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. OTRA CLASIFICACIONES PARA LOS ESTILOS DE LIDERAZGO :
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CAPTULO 5. EL GRID GERENCIAL O REJILLA ADMINISTRATIVA: Por los Doctores Robert R. Blake y Jane S. Mouton,. Define siete estilos bsicos que caracterizan el comportamiento del lugar de trabajo y los resultados de las relaciones. Se basan en la preocupacin por la gente y la preocupacin por los resultados se manifiesta en distintos niveles, cuando las personas interactan.
Espero resultados y tomo el control a travs de establecer claramente un curso de accin. Implemento reglas que sustentan altos resultados y no permito desviaciones. Respaldo resultados que establecen y refuerzan la armona. Genero entusiasmo a travs de enfocar a los aspectos positivos y gratos del trabajo Apruebo resultados populares pero me cuido de tomar riesgos innecesarios. Pongo a prueba mis opiniones para asegurarme la aceptacin sobre la marcha. Me alejo de tomar responsabilidad activa por los resultados para evitar enredarme en problemas. Si me veo forzado, asumo una posicin pasiva o de respaldo.
Liderazgo con iniciativas para m y para los dems. Elogio y muestro mi aprecio a quienes me respaldan, y desaliento que me cuestione mi manera de pensar. Persuado p a r a respaldar los resultados que me benefician. Si se benefician mejor, por que me respaldaran. Confo en losr enfoque para asegurarme la ventaja. Inicio la accin de equipo de una manera que invita al involucramiento y compromiso. Exploro todos los hechos y puntos de vista diferentes para alcanzar y compartir la comprensin de la mejor solucin. LA TEORA DE GRID se traduce en la prctica diaria que las personas experimentan da a da cuando trabajan conjuntamente. Estas habilidades representan los comportamientos tpicos para cada estilo que hacen relaciones eficaces o ineficaces.. La teora de Grid hace los comportamientos y los objetivos tangibles como cualquier otra mercanca corporativa. Estudiando cada uno de los siete estilos de liderazgo y la relacin de los resultados de los comportamientos, los equipos pueden examinar en trminos objetivos, como estos comportamientos pueden ayudarlos o daarlos

1. Crtica: Aprender de la experiencia anticipando cmo la conducta y las acciones afectan a los resultados. 2. Iniciativa: Tomar accin para ejercer el esfuerzo, empuje y respaldo a actividades especficas. 3. Indagacin: preguntar, buscar informacin y probar si ha sido comprendida. 4. Defensa de convicciones: Expresar actitudes opiniones ideas y convicciones propias. 5. Toma de decisiones: Evaluar recursos, criterios y consecuencias para tomar una decisin. 6. Resolucin de controversias: Confrontar y lograr acuerdos con otros para su resolucin. 7. Capacidad de recuperacin anmica: Reaccionar a problemas, frustraciones y errores, y comprender cmo esos factores influyen en la capacidad de seguir adelante. Las tendencias recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo estilos." Son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. CAPITULO 6 MODELO BSICO DE LIDERAZGO 1. El liderazgo no es una caracterstica de un individuo, es una competencia organizacional y solo se da en las relaciones interpersonales. Los roles son el de lder y el equipo. 2. Esta relacin se fundamenta en una dinmica cclica de feedback. El lder como los equipos dan y reciben. Esta retroalimentacin genera un proceso de cambio personal y grupal. 3. Esto determina el grado de empoderamiento del equipo. A partir de este indicador, el lder adecua su estilo de liderazgo en la escala desde autoritario hasta delegatario. 4. La resultante que fluye desde el lder al equipo, se llama el LIDERAZGO. LIDERAZGO es la dinmica que mueve el equipo hacia el logro de los objetivos. Es la fuerza que impulsa, gua, motiva y canaliza. Es una fuerza que fluye, pero as como empuja, tambin hala. Por toda esta dinmica el liderazgo es una resultante de la interaccin de un grupo. CAPITULO 7: CUALIDADES DEL LIDERAZGO Para que un lder tenga la capacidad de influir en otras personas, para el logro de sus metas debe poseer las siguientes cualidades Conocimiento: Conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa. Confianza: Est al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si les vigilara; No sea un microgestor Integridad: Un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l.

Modelos de Conducta:
Como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Decisin: Los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presin cuando se enfrenta a una decisin difcil. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa. Positivismo: Los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presente, Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted. Optimismo: Sea realista, pero no fatalista, sus empleados y sus superiores pueden perder rpidamente la confianza en usted Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo. Resultados: Un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que apoyarse. Para mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar la autoconfianza en sus capacidades. Visin: Un lder debe establecer una meta que lleven a la empresa en una direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin adecuada.
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UNIDAD 2 AUTORIDAD Y PODER
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CAPITULO 1 AUTORIDAD ETIMOLOGA La palabra autoridad viene del latn auctoritas. CONCEPTO La autoridad como es interpretada por MAX WEBER, Dominacin, es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del grupo determinado para mandatos especficos. El concepto de autoridad se manifiesta como un poder legitimado. El poder legtimo se llama autoridad y emana de la legitimidad. La autoridad es, un poder legtimo que le viene al individuo en virtud de su posicin en una estructura social organizada. La base es su legitimidad y la aceptacin de esa autoridad es una clusula clave en el contrato psicolgico, y a veces en el legal, que sirve de bases al ingreso de un nuevo miembro en la organizacin. El poder legtimo, suele estar respaldado, por el poder de recompensar y de castigar, apoyndose as la autoridad legtima en un sistema auxiliar de recompensas y castigos. La autoridad se relaciona con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. En el sentido moderno del trmino, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar rdenes; como una relacin entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento. ELEMENTOS DE AUTORIDAD Mando: ejercicio de la autoridad. Delegacin: la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. TIPOS DE AUTORIDAD Autoridad de lnea Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando". Autoridad de personal Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Un ejemplo el responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento. Autoridad funcional Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando". REQUISITOS PARA QUE LA AUTORIDAD SEA ACEPTADA Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin. Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propsitos generales de la organizacin. Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos. CAPITULO 2. PODER Segn M. Grondona, etimolgicamente proviene de una voz indoeuropea, poti, que ("jefe de un grupo") Alude a los jefes de familia o de clan en los tiempos de las cavernas. Segn Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posicin de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias". Para Tawney, La imposicin de la propia voluntad sobre otras personas. " La capacidad de un individuo o grupo para modificar la conducta de otros en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea". Poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio. El poder es un aspecto potencial en toda relacin social y se caracteriza por su condicin de asimetra: el sujeto que posee poder ejerce control sobre la conducta del sujeto que la sufre. Fuerza es tomada como un concepto de dominacin; hay cierta tendencia de identificar el poder con la capacidad de victoria. CARACTERSTICAS DEL PODER.

Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa. Facultad para hacer algo. Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa. Posesin actual o tenencia de una cosa. Fuerza, capacidad, eficacia. Capacidad de provocar ciertos efectos. Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.
DIMENSIONES DEL PODER: La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin de cambiar sus respuestas. Cuando la intensidad es mxima no solo hay poder sino control. Dominio del poder: es la extensin del poder, el nmero de personas o grupos sobre los que se ejerce. BASES DE PODER: Recursos: son aquellos objetos o eventos que resultan tiles o valiosos para un determinado sujeto o grupo. La dependencia: si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que quiere conseguirlos y no tiene otras alternativas disponibles, el valor del poder de los recursos garantizados. Las alternativas: la existencia de soluciones alternativas disminuir la dependencia de los recursos controlados. TIPOS DE PODER Poder coercitivo Descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control. El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc.

Poder de recompensa Es el poder contrapuesto al poder coercitivo, pues cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso. Las recompensas pueden ser: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc., Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin. Poder legtimo Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal, pero el poder legtimo en ms amplio que el poder de coercin y recompensa. Incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y beneplcito. Poder de experto El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto. Poder referente Surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti. Poder poltico Es muy importante la habilidad que tenga el lder para trabajar en equipo, cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos. Se da frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recprocos. Ejemplo: el poltico que pide votos a cambio de mejoras laborales. Poder de la Informacin La Informacin es poder. Quien la tiene, mantiene las bases para los cambios. El tener las fuentes, con conocimiento de causas o no, confiere el poder de la informacin. Poder Normativo El que se acepta como norma, como una legalidad no escrita y aceptada, influido por el microentorno. La capacidad de generar normas en determinados espacios. El panadero en su panadera, el doctor en su consultorio, el tendero en la abacera Poder de las Relaciones Es un poder indirecto; no se basa en las habilidades y capacidades de quienes las utilizan, sino en su conexin, en sus contactos. No lo puedo, pero se quin lo puede. Se puede confundir con el poder de la informacin. Poder Afectivo/Poder Personal Es el Poder por excelencia, fundamentado en la relacin personal y emocional de vinculacin. Es la capacidad de compromiso con la persona por los vnculos afectivos que puedan unir a las partes. El amor y el respeto juegan un papel importante. TEORAS DEL PODER La teora de la eleccin racional La teora de juegos, con sus orgenes en la teora de la eleccin racional, para ayudar al anlisis de las relaciones de poder. Los individuos o grupos pueden ser modelados como 'actores' que eligen de un 'conjunto de elecciones' con la finalidad de intentar y conseguir los resultados deseados. En esta teora se puede diferenciar entre: Poder de resultado: la capacidad de un actor de conseguir o ayudar a conseguir resultados; y Poder social: la capacidad de un actor de cambiar las estructuras incentivas de otros actores a fin de conseguir resultados.

Marxismo Siguiendo a la tradicin marxista, Antonio Gramsci elabor el papel de la hegemona cultural en la ideologa como un medio de reforzar el poder del capitalismo y del estado nacin. Gramsci consider el poder como algo ejercido de un modo directo y pblico, y el poder de la burguesa como su capacidad de mantener al proletariado en su situacin socio-econmica. Foucault Se fundamenta en su concepto de "tecnologas de poder". La disciplina es un bagaje complejo de tecnologas de poder desarrolladas durante siglos, el poder es ejercitado con una determinada intencin. Pero en vez de analizar el problema se centra en discernir cul es la intersubjetividad aceptada sobre cmo ejercitar el poder. AUTORIDAD CONTRA PODER La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempeado. El poder, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin legtima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia." Ejemplo: La secretaria tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio. AUTORIDAD Y PODER EN LA PRCTICA La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil de conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad., tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgnicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difcil identificar en una persona al responsable.. INFLUENCIA, PODER Y AUTORIDAD 1. El poder se diferencia de la influencia y la autoridad por que utiliza como medio de aceptacin las represaras, representadas en la fuerza, y en la obligacin de cumplimiento de sus propsitos u objetivos. El poder tiene la capacidad de influir en las conductas, de cambiar el curso de los acontecimientos, de vencer resistencias y conseguir que la gente haga algo que de otro modo no hara. 2. La influencia utiliza mtodos ms flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptacin y deja al criterio del sujeto quien decidir si aceptarla o por el contrario rechazarla 3. En la autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilizacin necesaria de las represaras presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia.
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UNIDAD 3 INTELIGENCIA EMOCIONAL
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CONCEPTO La capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. GLEMAN la organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones. Enfatiza el papel preponderante que ejercen las emociones dentro del funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a momentos difciles y tareas importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compaero en el trabajo. En todas estas situaciones hay una involucracin emocional que puede resultar en una accin que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeo final. GLEMAN LA DIVIDE EN DOS REAS: La Inteligencia Personal: Capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, compuesta por una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo: Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre el trabajo. Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Auto-motivacin: es la habilidad de estar en un estado de continua bsqueda y persistencia en la consecucin de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones.. La Inteligencia Interpersonal: Capacidad de comprender a los dems; qu los motiva, cmo operan, cmo relacionarse adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros. Empata: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los dems, en saber persuadir e influenciar a los dems. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales. LAS EMOCIONES SEGN MAYER Consiente de s mismo: Los que su cuidado los ayuda a manejar sus emociones. Son las personas que buscan cambiar. Sumergido: se trata de personas que a menudo se sienten abrumados y emocionalmente descontrolado. Es una persona que se da cuenta de lo que sucede pero no sabe por qu por lo tanto no puede cambiar. Aceptador: personas que suelen ser claras en lo que sienten, pero no hacen nada para cambiar. Persona que se da cuenta de lo que le sucede, pero que llega a pensar que as es y que no lo puede cambiar.
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COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Autoconciencia: habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de nimo e impulsos, as como su efecto en los dems. Las caractersticas de este principio son: confianza en s mismo, autoevaluacin realista, sentido del humor autocrtico. Autorregulacin: habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de nimo. Propensin a eliminar los juicios, piensa antes de actuar. Caractersticas: confiabilidad e integridad, conformidad con la ambigedad, apertura al cambio. Motivacin: pasin para trabajar por razones que van ms all del dinero y el status, propensin a lograr metas con energa y persistencia. Caractersticas: fuerte impulso hacia el logro, optimismo incluso frente al fracaso, compromiso organizacional. Empata: habilidad para entender la apariencia emocional de los temas Caractersticas: capacidad para fomentar y retener el talento, sensibilidad intercultural, servicio a clientes y consumidores. Habilidades Sociales: habilidad para encontrar un espacio comn y constituir simpata. Caractersticas: efectividad en liderar el cambio, habilidad para persuadir, pericia en liderar y construir equipos. PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Recepcin: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos. Retencin: Corresponde a la memoria y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin almacenada. CARACTERSTICAS DE LAS CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 1. Independencia. C/persona aporta una contribucin al desempeo de su trabajo. 2. Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de los dems. 3. Jerarquizacin: las capacidades de la IE se refuerzan mutuamente. 4. Necesidad pero no-suficiencia: tener capacidad no garantiza que se acaben desarrollando. 5. Genricas: se puede aplicar por lo general para todos. INTELIGENCIA EMOCIONAL, SINNIMO DE MADUREZ Antes lo llamaban madurez, hoy inteligencia emocional y hasta existen pruebas que miden el coeficiente emocional (EQ). Otros dicen que IE Emocional es un potencial innato o si constituye un grupo de habilidades, competencias, o destrezas que se aprenden. Tambin hay especialistas que afirman que, al igual que ocurre con todos los otros tipos de inteligencia, existen aspectos de desarrollo en el aprendizaje de cmo utilizar esta inteligencia. Y la habilidad de usarla vara de situacin a situacin y de da a da. Segn investigaciones recientes, los nios con una inteligencia emocional alta aprenden mejor, tienen menos problemas de conducta, se sienten mejor sobre s mismos, tienen mayor facilidad de resistir las presiones de sus contemporneos, son menos violentos y tienen ms empata, a la vez que resuelven mejor los conflictos. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social, que nos brindar mayores posibilidades de desarrollo personal. En un lenguaje claro y accesible, Gleman presenta una teora revolucionaria que ha hecho tambalear los conceptos clsicos de la psicologa, que daban prioridad al intelecto. En su best-seller Inteligencia Emocional, Daniel Gleman explicaba que el xito de una persona no dependa en un 100%

de su coeficiente intelectual o de sus estudios acadmicos. Lo que ms importa es el nivel de inteligencia emocional. En la continuacin se describe lo que significa trasladar esta inteligencia emocional al ambiente laboral. La inteligencia emocional, tal y como lo seala Goleman, es la capacidad de reconocer los sentimientos propios y los de los dems, para as manejar bien las emociones y tener relaciones ms productivas con quienes nos rodean. Gleman asegura que se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante sociedad y un exigente mercado. El Poder de la Voz: En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente El Poder de la Imaginacin: Las personas que con su imaginacin vislumbren un presente y futuro diferente, ms rpido, ms efectivo, ms rentable y ms placentero, sern las que estarn guando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio. El Poder de la Retribucin: El ltimo poder tiene que ver con el emergente tpico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el mbito laboral. El Poder del Compromiso. El Poder de la Asociacin.
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UNIDAD 4 LIDERAZGO SOCIAL
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DEFINICIN: El arte de dirigir a un grupo de personas o comunidad hacia el logro de objetivos, tanto comunes como individuales, alcanzando un ptimo rendimiento a travs del aprovechamiento de las competencias y capacidades de cada miembro de la comunidad, sin perder de vista las metas trazadas y fomentando siempre las relaciones interpersonales. OBJETIVOS : El objetivo del Liderazgo Social es trabajar en equipo, en bsqueda de alcanzar las metas trazadas, ayudado por los principios de justicia social. Orienta el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo en general. Las metas deben instaurar el espritu del grupo que promueva a los miembros del mismo, no slo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo ms all de lo esperado. Mejorar de la calidad de vida de la sociedad y crear un mundo ms solidario. QUIN ES UN LDER SOCIAL? Es quien aprovechando su capacidad de liderazgo participa en la vida de las comunidades para contribuir a una mejora de la calidad de vida y crear un mundo ms solidario. Responde a los principales desafos de una sociedad mediante acciones surgidas de la reflexin y la planeacin. Est comprometido con los Ideales y valores democrticos; entregado a ayudar a los dems, en base a unos principios de Justicia Social. CARACTERSTICAS DEL LDER SOCIAL Autnomo: Capaces de tomar decisiones y de ser dueos de su vida personal y social como individuos y miembros de la sociedad. Solidario: Capaces de interesarse en los dems, conjugar esfuerzos con ellos y en su beneficio y compartir sus inquietudes. La solidaridad mueve a las personas a actuar de manera conjunta en la resolucin de asuntos de inters personal y comn. Responsable: Capaces de asumir responsabilidad por sus acciones, cumplir las obligaciones contradas y las tareas emprendidas. No slo se es responsable con uno mismo, asumiendo las consecuencias de nuestros propios actos, sino que la responsabilidad trasciende; de responder a la llamada de los dems, a dar respuesta a la llamada de lo social, el asumir libremente el deber que se tiene de mejorar el medio que nos rodea, de sentirse aludido por lo que sucede y ser capaz de responder. DONES DEL LDER SOCIAL DON ES PRIMARIOS: La persona ntegra posee . Autoconciencia, nutrida de razn y sensibilidad. Imaginacin, que define objetivos claros. Voluntad, que confiere la capacidad de actuar. DONES SECUNDARIOS: Habilidades que parten de la persona y que permiten entrar en relacin con otros. 1. Mentalidad de abundancia :. Es un pacto compartido en el cual si a uno le va bien al otro tambin. La mente debe ensancharse para pensar que todos vamos a ganar. 2. Valenta equilibrada por el respeto: Se propugnar por la audacia, pero teniendo sentido de las proporciones
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3. Creatividad: Asociado con una prctica sinergstica. Juntar energas o sumar fuerzas que sean ms que simple suma de cada una. A travs de la autoridad como gerente, se deben sumar y potencializar las condiciones de cada uno de los subalternos para lograr ms. 4. Vocacin por el perfeccionamiento constante: Partiendo de la base de la excelencia personal de cada uno, no dejar que se pierda el empuje y la actitud de mejorar PARTICIPACIN SOCIAL Mecanismo mediante el cual los individuos participan en la consecucin del bien comn a travs de la intervencin organizada de la sociedad civil en la toma de decisiones. LIDERAZGO SOCIAL Y LAS ORGANIZACIONES El liderazgo del que hablamos es responsable del tejido social que se construye y desconstruye para dar vida a diversas expresiones organizativas, a estrategias de accin novedosas, que han ido modificando su relacin con el gobierno, dependiendo del contexto. Lo que permanece es la esencia de una cultura colectiva o comunitaria, a la vez inspirada en los valores, en las tradiciones y costumbres que buscan mejorar la convivencia, creando y recreando el liderazgo social, que se sostiene en un fundamento tico, valoral y metolgico. Para muchas Organizaciones de la Sociedad Civil, expresin de ese liderazgo social, esto se traduce en un compromiso y conviccin de apuntalar la transformacin social, junto con el pueblo, como parte de l, cada uno con sus propios saberes y aportes, con el fin comn de alcanzar una vida digna para todos. Las Organizaciones de la Sociedad Civil prcticamente desde el origen hemos tenido una perspectiva internacional que enriqueci y fortaleci nuestra visin, mtodos, propuestas e impacto. El intercambio de experiencias, la cooperacin, las visiones y apuestas compartidas, estn con nosotros mucho antes de que el mundo se explicara a partir de la globalizacin. LOS HORIZONTES DEL LIDERAZGO SOCIAL Pensamos en un liderazgo social que se dota cada vez ms de una tica y valores amparados en el reconocimiento y pleno ejercicio de los derechos de la persona: Los derechos econmicos, sociales, culturales y ambientales (DESCA). Que se esfuerza por construir ciudadana, para que hombres, mujeres, jvenes, nias y nios participen, exijan y se comprometan con su medio natural y social. El liderazgo social de hoy tiene que fortalecer sus capacidades para la participacin activa y propositiva, para el dilogo, la gestin, la negociacin y las alianzas, con los otros grupos sociales y con los representantes de los poderes. Comprende y acepta que su compromiso no empieza, ni termina en las urnas para elegir a los gobernantes; reconoce que la vigilancia, la entrega de cuentas, la definicin del rumbo y la toma de decisiones es parte de su vida. El liderazgo social quiere incidir en los asuntos de inters pblico y cambiar aquello que no es conveniente para la sociedad. El liderazgo social tiene que seguir tejiendo, encontrar otras formas de relacionarse con los dems, tender puentes entre actores diversos, promover la tolerancia, propiciar el respeto a la diversidad, combatir la discriminacin y la injusticia, para fortalecer cada vez ms a la sociedad. Nos referimos a la sinergia en un sentido profundo, que no slo implica las motivaciones polticas, sino las sociales, la tica y los valores; que rebasa "fronteras" sectoriales, culturales y territoriales.
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UNIDAD 5 LIDERAZGO FEMENINO
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CONCEPTO El Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilizacin de las caractersticas propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de las organizaciones. Gracias a las caractersticas propias que nadie puede negarles. El rol de la Mujer est condicionado al entorno poltico y cultural en que se encuentra inmersa y a su herencia biolgica. HABILIDADES DEL LIDERAZGO FEMENINO 1. Habilidades tcnicas: Se refiere al dominio de las herramientas como lenguaje y habilidades caractersticas de una profesin. 2. Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espritu de colaboracin, cortesa y cooperacin, respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. 3. Habilidades conceptuales: Se refiere a las habilidades para contemplar la organizacin como un todo. Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las practicas, y para analizar, predecir y planificar, viendo el cuadro total. FACTORES QUE DETIENEN A LAJER EN SU DESARROLLO Falta de modelos: Es muy bajo el porcentaje de mujeres que ocupan puestos gerenciales (aunque el nmero va en ascenso). Falta de igualdad en los salarios: Todava no existe una igualdad de remuneracin por posiciones iguales entre hombres y mujeres. Discriminacin: Existen sin dudas hombres que solo promueven a otros hombres. En una encuesta efectuada por la revista Fortune de 201 ejecutivos solo el 16% pensaba que era MUY POSIBLE que una mujer lo sucediera como jefe ejecutivo en la prxima dcada. Sensacin de aislamiento: Esta sensacin es comn entre las mujeres que ocupan puestos de gerentes. A menudo son las nicas mujeres en una junta. Estereotipos: El estereotipo consiste en considerar a las mujeres como madres, hijas, esposas o amigas, o categorizarlas como que son emotivas, con mal humor o susceptibles. El efecto del techo de vidrio: Ann Morrison conceptualiz sta idea en un libro y se refiere a la barrera transparente o discriminacin sutil contra las mujeres que dice que el "techo de vidrio" impide a las mujeres a llegar a puestos de direccin por el solo hecho de ser mujeres. Muchas llegan al techo de vidrio y una vez en ese nivel, se ven frustradas por la falta de oportunidades de ascensos. En este punto muchas mujeres deciden aventurarse en sus propios emprendimientos. RASGOS DEL LIDERAZGO FEMENINO Suelen trabajar a un ritmo ms apacible, con pequeas pausas planificadas durante el da, evitando la acumulacin de estrs. No consideran las tareas no planificadas como interrupciones. Tratan habitualmente de ser accesibles, particularmente para los miembros de la organizacin que trabajan con ellas o a sus rdenes. Poseen una actitud de cuidado, de ayudar, de comprometerse con lo que hacen. Para ellas lo principal en la organizacin es mantener las buenas relaciones, crear un clima de relaciones agradables, donde predomine el apoyo mutuo. Tienen muy en cuenta cuidar las palabras, tener buenas habilidades de comunicacin para no herir a los que les rodean, a los compaeros y compaeras de trabajo y, especialmente, a quienes estn a sus rdenes. Suelen hacer directivas de pequeas organizaciones, ms que de grandes corporaciones.

Tratan de estructurar sus organizaciones en forma de redes en lugar de una estructura jerrquica, fluyendo as la informacin en mltiples direcciones. Procuran sacar tiempo de donde sea, para realizar tareas que no estn directamente vinculadas con su trabajo. Raramente anteponen su tarea a sus hijos e hijas, y tampoco pretenden que lo hagan los dems trabajadores o miembros de la organizacin. A diferencia de los hombres, que parecen agotarse en el da a da, las mujeres son ms constantes no perdiendo de vista la perspectiva a largo plazo. Si los hombres ven en el trabajo la funcin primordial de su vida, la mujer, en cambio, considera su funcin tan slo como un elemento ms de lo que son. Por ello las mujeres estructuran su da tratando de compartir las cosas al mximo, en un proceso cotidiano deliberado. Un estilo ms democrtico, dialogante, pedaggico, consensuador y mediador. Una actitud ms receptiva y participativa. Un liderazgo ms multidireccional y multidimensional, favoreciendo el desarrollo de valores y acciones colectivas. Un ejercicio del liderazgo ms firme y constante. Ms creativas en las propuestas para ejercer la direccin. Ms comunicativas y abiertas a las relaciones personales, a las propuestas de sus compaeras y compaeros, a escuchar sin enjuiciar de una forma ms comprensiva. Desarrollan polticas de cooperacin y participacin.
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UNIDAD 6 TRABAJO EN EQUIPO
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CAPITULO 1 EQUIPOS DE TRABAJO No hay equipo sin meta compartida. Aquel que es capz de servir a los intereses de la organizacin a la que pertenece, para que sta pueda cumplir con la misin, y ayudar a sus miembros a desarrollar una motivacin y compromisos propios. FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO Formacin: Durante esta primera fase, los componentes del grupo definen las normas del equipo e intentan establecer los lmites de sus tareas. Agitacin: Aparecen fricciones y maniobras para situar la posicin que cada uno tendr en el equipo, lo que provocar respuestas emocionales. Normalizacin: Representa la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente. Realizacin: El grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecucin de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales. ACTUACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Conocen la meta. Toman el lugar asignado. Aprovechan su talento beneficiando a todos. Son disciplinados y puntuales. Integran fortalezas para superar debilidades. Por lo general celebran con entusiasmo los objetivos alcanzados. TIPOS DE EQUIPOS Crculos de calidad: Integrados por un pequeo nmero de junto a su supervisor, y se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. Equipos de progreso/equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Equipos de procesos: Se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una accin de reingeniera. Equipos autnomos/ de trabajo autogestionario/ autodirigidos". Representan el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones. OBSTCULOS EN LA CREACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO Prdida o disminucin del entusiasmo de equipo. Desarrollo de un sentimiento de abandono o poco apoyo. Prdida de identidad de equipo. Generacin de discusiones improductivas. Aparicin de conflictos interpersonales. Falta de direccin por parte de la administracin.

LOS CONFLICTOS EN EL EQUIPO Qu hacer cuando un equipo sufre un conflicto? Mantener una conversacin informal con los empleados implicados, Deje claro desde el principio que su trabajo e s ayudar al equipo a cumplir sus objetivos. Pregnteles si le aceptan como mediador y que se comprometan a aceptar su decisin en el caso que no lleguen a un acuerdo. Intervenga lo menos posible en la conversacin. No permita que la reunin termine llegue a un acuerdo CLAVES PARA CONSEGUIR QUE EL EQUIPO TRABAJE CONTENTO: Asegrese de que todos realicen un trabajo que le resulte agradable y se ajuste a su formacin De un trato cordial a los empleados y hablen contigo si tienen un problema Comprueben que estn motivados Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su puesto y del conjunto del equipo Si un miembro del equipo est estresado, haga lo posible por ayudarle a relajarse CAPITULO 2 TOMA DE DECISIONES - CMO EMPEZAR
QUE ES TOMAR UNA DECISIN? Es una tarea que llevamos haciendo desde que ramos pequeos pero con la edad nos cuesta decidir.. Es una serie de pasos en los que se identifica un problema, se selecciona entre varias, una o varias alternativas y se evala la eficacia de la decisin. COMO TOMAR DECISIONES? Elegir la opcin adecuada.Ha llegado el momento en el que ha recopilado suficiente informacin y ha elaborado una lista de las opciones disponibles. Ahora, slo falta decidir cul es la mejor. El mtodo ideal para dar con la solucin ptima es seguir el criterio de la eliminacin. Evite los prejuicios.Al valorar las distintas opciones haga un esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. De lo contrario, podra inclinarse por una opcin simplemente por ser la que se le ocurri a usted. O puede que le incomoden ciertas soluciones porque no favoreceran asu departamento. Por ejemplo, al pensar en los coches de empresa, podra caer en la tentacin de elegir la opcin que le permita mantener su coche de empresa. Olvide tus preferencias personales y analice las distintas alternativas desde un punto de vista objetivo. Otros mtodos de evaluacin.Es posible que despus de calibrar los riesgos y las posibles ventajas ya tenga clara su decisin. Por lo menos, habr reducido considerablemente las opciones. En cuanto se de cuenta de que una opcin no es la mejor, brrela de la lista. No tiene por qu ser imposible o de consecuencias catastrficas, basta con que no le parezca lo mejor. Deje en la lista slo aquellas opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no deberan quedar ms de dos o tres. Modos de decisin.Para elegir slo una de ellas existen distintos mtodos de evaluacin y cada persona tiene sus preferencias. A algunos jefes les gusta dejarse guiar por su instinto, a otros les gusta

calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan sobremanera las posibles ventajas y siempre ven el vaso medio lleno. ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES: Dirigente Analtico Conceptual Conductual
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UNIDAD 7 LIDERAZGO POLTICO
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CAPITULO 1 EL LIDERAZGO POLTICO El enfoque clsico sobre liderazgo poltico El fin del liderazgo poltico es la cuestin crucial para determinar si favorece o no la comunidad o el grupo al que el lder pertenece. Jos Luis Vega Carballo: lo define Lla particular relacin que se establece dentro de una coyuntura concreta y dinmica, entre una personalidad y una situacin de grupo en el cual el objetivo central es la conquista y el control del Estado o de los instrumentos para influirlo, por parte de ese grupo. FORMAS DE DOMINACIN .
A. La dominacin legal: se da en virtud de la existencia de un estatuto, que establece que la obediencia de los seguidores no es hacia el lder sino hacia la regla estatuida.. Este tipo es la burocracia, es sin duda alguna la forma de dominacin que mejor responde a la idea que se tiene de la estructura moderna del Estado y de la democracia. La asociacin dominante es elegida o nombrada, de acuerdo con procedimientos o mecanismos establecidos por la ley o estatuto. B. La dominacin tradicional: nace en virtud de la creencia en la santidad de los ordenamientos y poderes existentes desde siempre. Su tipo ms puro es el dominio patriarcal, como tal poco frecuente en la historia actual de la regin, dndose una relacin entre seor dominador y sbditos dominadosLa obediencia se da en virtud de la dignidad propia de la tradicin, respondiendo a la idea de que el sbdito debe serle fiel al seor. Los nicos lmites del ejercicio de este tipo de dominacin lo son las normas de la tradicin y/o el sentido de equidad que tenga el seor. C. La dominacin carismtica: En razn de la devocin que sienten los seguidores en relacin con el lder, dadas sus caractersticas personales. La obediencia condicin inmanente a la dominacin se da slo en relacin con el caudillo, y esa obediencia durar mientras existan las cualidades personales del caudillo que son objeto de reconocimiento por parte de sus seguidores. Al desaparecer el caudillo o perder su carisma, las instituciones se quiebran o desaparecen, dando paso a un nuevo orden, basado en un nuevo caudillismo o en otra forma de dominacin. LIDERAZGO POLITICO: PODER Y AUTORIDAD Esta relacin entre poder y autoridad es esencial para la comprensin del liderazgo poltico. Muchas veces el liderazgo ha sido visto como una consecuencia de la autoridad, en tanto se entiende que el lder es aquel que detenta la autoridad en el grupo, organizacin o comunidad de que se trate. En nuestra visin, el liderazgo est dado no slo por la autoridad conferida sino por el poder efectivo que el lder pueda ejercer. En este sentido el poder es una condicin inmanente al liderazgo, quedando al carcter o integridad del lder y a las normas del grupo y organizacin, el que ese poder sea usado para los objetivos establecidos. IMPORTANCIA DE LIDERAZGO POLITICO Cuando una persona tiene la capacidad de movilizar o inspirar a la gente para que alcance ciertos objetivos de una manera satisfactoria para el grupo de personas al que representa, se puede decir que tiene liderazgo poltico. De all la importancia de construir un nuevo liderazgo poltico, con una nueva idea de lo que debe ser un lder poltico, reconstruyendo los conceptos y definiciones que la gente tiene de los lderes polticos. Pero es importante construir ese nuevo liderazgo desde la prctica diaria, dentro de nuestra organizacin poltica.

Los lderes tomen las riendas de los partidos polticos, pero con nuevas ideas, nuevos conceptos; nuevas formas de hacer poltica, que nos ayude a conseguir el bienestar de la poblacin. Si logramos alcanzar stas metas, estaremos construyendo un nuevo liderazgo poltico. CARACTERSTICAS QUE DEBE REUNIR EL LIDERAZGO POLTICO A. La honestidad: si se quiere crear un liderazgo poltico se debe actuar con honestidad, hablar con la verdad, no comprometerse a realizar cosas que son imposibles de realizar. En la honestidad tambin se incluye la corrupcin, este es un grave problema que se conoce. De igual manera sucede en los Partidos Polticos, si el lder es corrupto, si no existe transparencia y cuentas claras en los Partidos, los seguidores perdern la confianza y el liderazgo se perder, el partido se queda sin afiliados. Los planes y proyectos de ese partido se irn al canasto de la basura. B. Ser democrtico: un lder poltico no debera imponer, sino proponer y consultar a las bases antes de tomar una decisin. Debe buscar el consenso. El lder no debe ordenar debe escuchar las propuestas de los dems, Entonces todos apoyarn a un mismo candidato. Si se logra esto, entonces elegirn a un candidato por medio del consenso. C. Slidos conocimientos generales: esto quiere decir que el lder debe estudiar de todos los temas importantes, economa, poltica, religiones, conocer su cultura y la de sus seguidores, estar bien informado de lo que sucede en su pas y en pases vecinos. Entonces, la poblacin deja de creer, de apoyar, de votar, y se vuelve indiferente, ya no participa y permite que otros decidan por ellos, y de all surgen los problemas que vivimos hoy en da. CMO DEBE FUNCIONAR UN BUEN LIDERAZGO POLTICO Diagnstico: Cuando una persona tiene un verdadero liderazgo poltico puede conocer las causas de un problema especfico. Polticas: Sabe lo que utilizar para hacer planes de accin. Prctica: que despus provocarn actos para alcanzar metas y objetivos que convengan a tos Esta serie de acciones diagnostico-poltica-prctica, puede ser llamada proceso del liderazgo poltico, y cuando existe una persona que genera este proceso puede llamrsele lder poltico. Cuando hay una situacin de crisis social, puede surgir un verdadero liderazgo poltico; En una crisis el lder poltico logra entender el descontento y por que existe ese descontento y convertirlo en un diagnstico de la situacin. Para despus decidir una solucin, la cual con la ayuda de un equipo o de la sociedad entera har realidad. LAS FASES DEL LIDERAZGO POLTICO SEGN MARVIN
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TENDENCIAS RECURRENTES EN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO POLTICO Tendencia al uso de la autoridad Este enfoque del liderazgo ha estado presente en la poltica latinoamericana. Bajo la idea de que los pueblos no estn en capacidad de resolver sus problemas surgieron tres variantes de liderazgo social y poltico:. Liderazgo autoritario los pueblos requeran conduccin fuerte y proteccin ante amenazas externas o internas, de regmenes militares o pseudo-militares, que restringieron los mbitos personales y sociales de libertad y pretendieron rectorar la vida social desde su autoridad, por las armas y el temor. El caudillo, basada en el carisma de la persona, como salvador de los pueblos; de Bolvar al Ch Guevara, de Fidel Castro a Juan Domingo Pern etc sustenta la incapacidad de los pueblos para obtener lo que quieren o, para obtener lo que los caudillos consideran que deben obtener. Lder paternalista por la conviccin de que hay que darle a la gente todo lo que necesite, en el entendido de que esa gente no est en capacidad de producir y conseguir objetivos que le beneficien. La tendencia al liderazgo pragmtico Dentro de esta tendencia se ubican aquellos lderes que se adaptan a cada coyuntura es decir, asumen un liderazgo situacional, los lderes adaptan su actuacin y comportamientos a las cambiantes condiciones de la realidad y de las voluntades polticas que les rodean. El norte de esos lderes son las encuestas. La tendencia al liderazgo poltico Esta es la menos frecuente de las tendencias, El lder democrtico es aquel que rene los elementos tpicos de la visin prescriptiva de liderazgo poltico: capacidad de influencia, capacidad de producir la movilizacin voluntaria de sus seguidores, capacidad de proponer una visin integradora y capacidad de conducir a sus seguidores a la consecucin de objetivos socialmente tiles. Se da en el contexto de esquemas institucionales democrticos, que favorecen la creacin de consensos y que coadyuvan a la integracin de todos los sectores. Es un liderazgo basado en la negociacin y concertacin como condicin para la inclusin de las mayoras en el sistema poltico.
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UNIDAD 8
LIDERAZGO DEMOCRTICO
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CONCEPTO El lder democrtico permite al grupo determinar la poltica a seguir, disea los pasos generales para el logro de los objetivos y sugiere procedimientos alternativos CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO DEMOCRTICO Debe existir Compromiso con los procesos participativos en la toma de decisiones. El lder democrtico es elegido por los miembros de la organizacin, lo cual muchas veces significa que l tiene la obligacin de representar las ideas e intereses de sus electores. El liderazgo democrtico estimula la participacin y el libre intercambio y debate de las ideas.. ALGUNOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL LIDERAZGO DEMOCRTICO Si se hiciera una encuesta, probablemente se descubrira que la mayora de los lderes de cualquier tipo de organizacin diran que son democrticos. Sin embargo, detrs de una supuesta democracia, se esconde algn grado de autoritarismo, tal como ocurre en los modelos de liderazgo paternalista, presuntuoso y manipulador, IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO DEMOCRTICO El desarrollo se fundamenta, en gran medida, en un liderazgo democrtico y participativo, centrado en principios como la solidaridad, el respeto a la diversidad y la lealtad. Estos valores constituyen el componente esencial de un liderazgo que se orienta a cohesionar los esfuerzos de una comunidad en busca de mejores condiciones de vida en los niveles individual y colectivo. NESECIDAD DE LIDERAZGO DEMOCRATICO Es necesario contar con lderes competentes para fortalecer el tejido social que sirve de cimiento para el desarrollo de la vida democrtica. Un liderazgo democrtico implica necesariamente la participacin en la solucin de los problemas de las comunidades. Es imperativo promover un liderazgo democrtico y participativo como la base para potenciar el desarrollo local. Cuando hay participacin el trabajo se hace con ms energa y su eficacia es mayor. Adems, los individuos desarrollan habilidades muy importantes. PRINCIPIOS o Visin de Largo Plazo: o Metas concretas:.. o Perseverancia:. o Autoridad:. SE RECONOCE POR SUS RESULTADOS, NO POR SU IMPOSICIN A los lderes democrticos se les valoriza el xito de su gestin con base en los resultados obtenidos, que normalmente son de excelencia y producen altos niveles de satisfaccin a los seguidores y por eso, al momento de reafirmar a dichas personas en sus respectivas posiciones, lo hacen por medio de un alto reconocimiento al estilo de gestin que han puesto de manifiesto. Esta realidad no slo se administra a nivel del mundo organizacional privado, sino tambin en los escenarios de la administracin pblica. Ejemplos de estos ltimos escenarios se han podido observar recientemente en pases hermanos latinoamericanos y en muchas corporaciones mundiales. Se termina este espacio semanal con el siguiente pensamiento de Lao Tse: Conocer a los dems es inteligencia, conocerse a s mismo es sabidura. Dominar a los dems es fuerza, dominarse a s mismo es poder
UNIDAD 9
LIDERAZGO INNOVADOR
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DEFINICION Del latn innovare, introducir una novedad. Aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios, prcticas y/o procesos. Implica introducirlo al mercado o a los consumidores. No es algo nuevo o desconocido, pero implica un cambio, un reto al status quo. QU ES LA INNOVACIN? Resultado de la aplicacin del conocimiento, generando productos, procesos y servicios con alto valor aadido. Otra definicin: nuevas combinaciones de recursos existentes La distincin entre invencin e innovacin radica en que la primera es una ocurrencia inicial de una idea, mientras que la segunda la lleva a cabo en la prctica LOS DESAFOS DE LA INNOVACIN
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TIEMPO
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TIPOS DE INNOVACIN: De Producto: nuevos productos o servicios De proceso: nuevos mtodos de produccin o de procesos De marketing: nuevos mercados o segmentos De organizacin: nuevas maneras de organizacin De logstica: nuevas fuentes de suministro CMO SE GENERA LA INNOVACIN? Es un fenmeno no-lineal y multicausal, donde se producen multitud de interacciones, vnculos, ciclos y feed-backs. En el inicio de la actividad innovadora ha de haber libertad suficiente de movimientos: problema de la dependencia del camino El factor clave es la generacin, transferencia y aplicacin de conocimiento, especialmente el conocimiento tcito. PARA OBTENER XITO EN TODO ESTE PROCESO, SER CLAVE: Obtener conocimiento til para satisfacer la demanda de la empresa, bien generndolo o tomndolo Aprenderlo, utilizarlo y aplicarlo en las reas crticas de la organizacin o del sector La calidad del proceso innovador vendr dado por la disponibilidad y variedad de conocimiento til para la organizacin, y esto depender de los vnculos que posea TIPOS DE VNCULOS: Fuentes de informacin abierta Adquisiciones de tecnologa y conocimiento Cooperacin en la innovacin Fuentes internas de informacin Otros tipos de vnculos (conocimiento tcito): Vnculos fuertes: red de contactos slida y frecuente Vnculos dbiles: red de contactos espordicos
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EL CONCEPTO DE INTERCONEXIN Y VNCULOS ENTRE LOS AGENTES REGIONALES DE INNOVACIN EST DEFINIDO EN 3 IDEAS BSICAS: Competicin: proceso interactivo donde los actores son rivales y crea el incentivo para innovar Transaccin: proceso en el cual los servicios y bienes, incluyendo tecnologa y conocimiento tcito son intercambiados entre los ARI Alianzas, proceso donde el conocimiento es transferido a travs de colaboracin, cooperacin y en acuerdos a largo plazo en redes. DNDE SE GENERA LA INNOVACIN La innovacin tiende a agruparse localmente: cuanto ms intensiva sea la regin en conocimiento, ms se agrupar El conocimiento tcito determina la geografa de la actividad innovadora. Razones: Conocimiento tcito es difcil de intercambiar en grandes distancias Naturaleza de la innovacin es cambiante, exige la interaccin permanente entre organizaciones y personas 3 causas que describen la localizacin concentrada de la innovacin: Circulacin de nuevo conocimiento Oferta de trabajos altamente cualificados Calidad de vida
AMBIENTE INNOVADOR Sensibilizacin colectiva sobre Innovacin Cero crtica a nuevas ideas y a errores Incentivos por la innovacin Canales de comunicacin establecidos y conocidos Enfoque en valor agregado Prioridades de Innovacin Disposicin financiera de invertir en innovacin Equipos multidisciplinarios Alta Direccin Innovadora Espacios de trabajo cmodos y entusiastas Libertad en la forma de trabajar, enfoque en resultados Vinculacin hacia el futuro, sin vnculos al pasado Relaciones pro-innovacin con clientes Alianzas con innovadores externos
INNOVACIN Y ENTORNO Estmulo a la Generacin de riqueza. Obstculos a la Competitividad internacional. Estabilidad institucional y poltica. Acceso a los Mercados y capital financiero. Disponibilidad de Infraestructura. Desarrollo de Capital humano. Acceso a la tecnologa. Proteccin del conocimiento.

LDERES INNOVADORES Sensibles a las demandas del mercado. Preocupados por las tendencias tecnolgicas. Inspiradores (apasionados) de los cambios. Integradores de equipos con individuos talentosos. Dispuestos a difundir y ampliar el conocimiento. LIDERAZGO PARA LA INNOVACIN Generadores de una visin clara, continua y coherente. La gente es diferente: alentar la diversidad y construir confianza. Efectivo es tambin ser afectivo. Lderes de distintos tipos: tecnolgicos, de negocios y de ejecucin. Apasionados por lo que hacen como atributo esencial. Talentosos para descubrir el talento. LA INNOVACIN EN VALOR La innovacin es un proceso empresarial que ha de formar parte de la estrategia de la empresa como un elemento dinamizador que permita la diferenciacin. Podemos distinguir tres tipos de innovacin: la tecnolgica, la social y la de los mtodos de gestin. Ahora bien, los tres deben incorporar valor. El valor sin innovacin suele quedarse en el plano de la creacin gradual de valor por lo que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La innovacin sin valor tiende a basarse en la tecnologa, pionera, futurista, lo que hace que termine ms all de lo que el mercado est dispuesto a aceptar y adquirir. La innovacin en valor ocurre solamente cuando las empresas alinean la innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de coste. La disyuntiva entre diferenciacin y bajo coste queda superada ya que la innovacin en valor es unicamente posible cuando se ofrecen las dos. Ejemplo: Cirque du Soleil, Dubai,..
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UNIDAD 10
LIDERAZGO EMPRENDEDOR
LA DEFINICIN DE EMPRENDEDOR Comprende desde una persona que pone en marcha una actividad de carcter claramente innovador hasta aquellas que inician cualquier tipo de actividad econmica y sin necesidad de constituir una sociedad mercantil: una persona que decide poner en marcha una actividad econmica, por cuenta propia, independientemente de la forma jurdica que adopte para ello. QUE MOTIVA AL EMPRENDEDOR? Deseo de independencia (> 50%). Desarrollar la experiencia propia adquirida en una empresa. Respeto social ante la prdida de empleo (prejuicio). Una salida hacia delante por falta de alternativas. Crear un futuro laboral y econmico para la familia. Aprovechar las ayudas institucionales . Entorno y/o tradicin familiar. Sensibilidad social por generar ocupacin. Creer en la propia idea de negocio. Otros,.. - Comentar % Espaa vs CEE. - Oportunidad >80%. CARACTERSTICAS CUALITATIVAS DEL EMPRENDEDOR 1) Autoconfianza en las propias posibilidades y conviccin en la viabilidad de la idea. 2) Liderazgo personal para transmitir el proyecto a sus socios, equipo y empleados. La capacidad de liderazgo es fundamental para la gestin de la financiacin ya que debe conllevar capacidad de conviccin. 3) Capacidad de asumir riesgos para la viabilidad de la empresa y de convivir con los cambios e incertezas inherentes. 4) Serenidad ante el conflicto y el cambio. Capacidad para convertir el conflicto en mejora y los problemas en oportunidades. 5) Saber aprovechar las oportunidades al disponer de una visin estratgica. Anticipacin a la evolucin del mercado.
LA VISIN Y MISIN DEL EMPRENDEDOR La visin No es un concepto ni tan siquiera un deseo, es un sueo , una vivencia que nos atrae y que nos ayuda a dar lo mejor que hay en nosotros. El posicionamiento a muy largo plazo, que ha de entusiasmar a todo el mundo (stakeholders) y que transmita la ilusin necesaria para cohesionar los esfuerzos. Define lo que queremos ser, los grandes objetivos a perseguir, cmo esperamos conseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la creativa pregunta: por qu hacemos lo que hacemos?. La misin Es el complemento que energiza la visin y se diferencia de ella porque no se trata de una imagen, sino de una declaracin escrita de los principios y valores que van a dictar nuestra forma de pensar, de hablar y de actuar. Lo relevante durante la elaboracin de la misin por parte del emprendedor y su equipo es el proceso de reflexin en comn que se desarrolla. Permite reencontrarse con la esencia competitiva, a veces desnaturalizada por el tiempo. La misin debe ser comunicada al equipo, a los directivos les proporciona orientacin clara sobre su actuacin estratgica y a todo el personal le transmite seguridad y confianza. La misin es bastante estable a lo largo del tiempo; lo que pudiera cambiar es el objetivo a alcanzar o las vas para conseguirlo. Valores para el emprendedor Mantenerse siempre en contacto. Invertir en las relaciones. Escuchar. Preguntar, involucrar, inspirar y consultar. Agradecer, apreciar y reconocer. Hacer networking. Pedir disculpas. Ser considerado y amable es gratuito y estratgico.
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2011 Modulo Liderazgo

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10. LIDERAZGO EMPRENDEDOR... 45

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8. MATA MOLINA, F Y OTROS (2000). Emocionalmente Inteligente. Revista Calidad

Empresarial, Edicin Corporacin Calidad 2010 ,18-19,3

PAGINAS CONSULTAS EN LA WEB:

www.imf-formacion.com/.../?s=area+de+marketing www.gridconsultores.com/ 300-lideres.blogspot.com/2008/10/modelo-bsico... web.austral.edu.ar/.../Liderazgo_Femenino.html www.gestiopolis.com www.monografias.com

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LOS LDERES DA A DA ESTN GENERANDO IDEAS QUE CAMBIAN AL MUNDO

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UNIDAD 3 INTELIGENCIA EMOCIONAL

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UNIDAD 7 LIDERAZGO POLTICO

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