Tabla de contenido

Introducción a la Gerencia de Proyectos ................................................................. 3

Objetivos ................................................................................................................. 3

Descripción General ................................................................................................ 3

Elementos fundamentales ....................................................................................... 4

Proyecto .................................................................................................................. 4

Introducción a la Dirección de Proyectos ................................................................ 5

Dirección de Proyectos. .......................................................................................... 8

Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones ............................. 9

Dirección de Programas. ....................................................................................... 10

Representación Comparativa de portafolios, programas y proyectos ................... 12

Gestión de Operaciones ........................................................................................ 13

Gestión de Operaciones ........................................................................................ 13

Fases Secuenciales .............................................................................................. 14

Fases Superpuestas ............................................................................................. 14

Fases Iterativas ..................................................................................................... 15

Ciclo de Vida Predictivo ........................................................................................ 15

Ciclo de Vida Iterativo ........................................................................................... 16

Ciclo de Vida Incremental...................................................................................... 16

Ciclo de Vida Adaptativo ....................................................................................... 17

Fase del Proyecto ................................................................................................. 17

Procesos de Dirección de Proyectos. .................................................................... 18

Adaptación ............................................................................................................ 22

Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos. ........................................ 23

Caso de Negocio del Proyecto .............................................................................. 23

Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto ......................................................... 26

Medidas de Éxito del Proyecto .............................................................................. 27

Conclusiones ......................................................................................................... 28

Bibliografía ............................................................................................................ 30

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
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Pág. 2
Introducción a la Gerencia de Proyectos

Objetivos

• Conocer el vocabulario común internacionalmente reconocido en cuanto a la

disciplina de Dirección de Proyectos.
• Reconocer que las organizaciones llevan a cabo esfuerzos a nivel superior
de proyectos como, por ejemplo, programas y portafolios.
• Conocer y entender los documentos previos que ponen en marcha un
proyecto, denominados documentos de negocio: caso de negocio y plan de
gestión de beneficios del proyecto.

Descripción General

La disciplina de Dirección de Proyectos siempre ha existido, no es nueva, aunque

la denominación es relativamente reciente, identificándose el origen en Estados
Unidos a mitad de la década de 1.950.

Como se definirá posteriormente, un proyecto es un esfuerzo que genera un

resultado. Hasta nuestros días han llegado resultados de proyectos pasados como,
por ejemplo:

• El Coliseo de Roma.
• La Torre Eiffel de Paris.
• El Partenón de Atenas.

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 • Los templos de Angkor Wat en Camboya.
• Machu Picchu en Perú.

En el denominador común fue necesaria la participación de un director de proyectos

que fura capaz de aplicar conocimientos, procesos, herramientas y técnicas para
cumplir con éxito los objetivos encomendados. Este conocimiento ha evolucionado
hasta la actualidad, quedando recogido en diversos marcos de referencia
internacionales a modo de metodologías y buenas prácticas.

El director del proyecto cuenta con la ayuda de un equipo de proyectos y otros

interesados, los cuales pueden ayudarle a determinar la manera más adecuada de
utilizar las buenas prácticas, identificando la combinación apropiada de procesos,
herramientas, técnicas y fases del ciclo de vida para cada proyecto en particular. Se
denomina “adaptar”, es decir, encontrar el enfoque de gestión correcto en base a
cada proyecto en particular y sus circunstancias.

Elementos fundamentales

Proyecto

El esfuerzo es aplicado por todos aquellos que participan, con alguna

responsabilidad asignada, a lo largo del ciclo de vida del proyecto, es decir, por el
Equipo del Proyecto formado por: el director del proyecto, el equipo de dirección del
proyecto y otros miembros.

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Pág. 4
Que el proyecto sea temporal significa que tiene un inicio y final definidos y no
significa necesariamente que su duración sea breve. ¿Cuándo o por qué se inicia
un proyecto? Por la concurrencia de uno o varios de los siguientes factores
específicos:

1. Demanda de mercado
2. Oportunidad estratégica/necesidad de negocio
3. Solicitud de un cliente
4. Requisito legal
5. Nueva tecnología
6. Temas ambientales
7. Necesidad social
8. Fuerzas en competencias
9. Incidentes con materiales
10. Cambios políticos
11. Cambios económicos
12. Demandas de interesados
Mejora en los procesos comerciales

Introducción a la Dirección de Proyectos

Los anteriores factores específicos deben alinearse con una de las siguientes cuatro
categorías fundamentales:

• Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales.

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 • Satisfacer las solicitudes/necesidades de los interesados.
• Implementar/cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas.
• Crear, mejorar o reparar productos, resultados o servicios.

Por otro lado, ¿cuándo o por qué finaliza un proyecto? Por concurrencia de uno o
más de los siguientes escenarios:

1. Los objetivos se han logrado

2. Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse
3. El financiamiento se ha agotado o ya no está disponible
4. La necesidad del proyecto ya no existe
5. Los recursos humanos o materiales ya no están disponibles
6. El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal

Los proyectos siempre generan un producto, resultado o servicio único, lo que

también se denomina “entregable”. ¿Qué es lo que puede generar un proyecto?

Producto nuevo

Producto único Mejora/corrección de un producto existente

Componente de otro producto

Servicio único Capacidad de realizar un servicio

Informe

Resultado único Conclusión

Documento

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 Productos

Combinación única Resultados

Servicios

Los proyectos se consideran, dentro de las organizaciones, como impulsores del

cambio. Como consecuencia del desarrollo de proyectos, la organización
evoluciona desde el “estado actual” al “estado futuro”, entendido como resultado
deseado del proyecto. Por ese motivo, el Director del Proyecto también es
considerado como un agente del cambio en una organización.

Los proyectos generan valor de negocio para la organización. Para un proyecto, el

valor de negocio hace referencia a los resultados, como beneficio cuantificable, que
un proyecto particular genera a los interesados. El beneficio puede ser tangible,
intangible o ambos.

Beneficios Tangibles Beneficios Intangibles

Activos monetarios Prestigio de la marca

Participación de los accionistas Reconocimiento de la marca

Servicios Beneficio público

Accesorios Marcas registradas

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Pág. 7
 Herramientas Alineación estratégica

Participación en el mercado Reputación

Dirección de Proyectos.

“La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con los
requisitos del proyecto”

La dirección de proyectos como disciplina ayuda a las organizaciones a desarrollar

los proyectos de manera eficaz y eficiente, convirtiéndose en una competencia
estratégica para las organizaciones al vincular los resultados del proyecto a los
objetivos de negocio; ayuda a competir de manera más eficiente en los mercados y
ofrece la posibilidad de adaptarse a los cambios en el entorno externo del proyecto.

¿Cuáles son los beneficios de aplicar la dirección de proyectos eficazmente para

una organización? Entre otros, los siguientes:

• Cumplir los objetivos de negocio

• Aumentar las posibilidades de éxito
• Optimizar los recursos de la organización
• Gestionar el cambio de forma más adecuada
• Conseguir ser más predecibles
• Resolver incidentes de forma proactiva

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Pág. 8
 • Satisfacer las expectativas de los interesados
• Gestionar las restricciones
• Responder a los riesgos de forma proactiva,

Por el contrario, ¿cuáles son las desventajas de la ausencia de dirección de

proyectos o de la deficiente aplicación de esta? Entre otras, las siguientes:

• Incumplimiento de plazos: retrasos

• Incumplimiento de costos: sobre costos
• Calidad deficiente
• Retrabajo: trabajo deficiente que debe repetirse
• Expansión incontrolada del alcance
• Pérdida de reputación de la organización
• Interesados insatisfechos
• Incumplimiento de objetivos

Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones

Las organizaciones gestionan sus esfuerzos no sólo a nivel de proyectos si no,

también, a un nivel superior como la Gestión de Programas y Gestión de Portafolios.

En algunas ocasiones, un proyecto se puede desarrollar de forma totalmente

independiente de programas y portafolios, pero lo más habitual es que un proyecto
se desarrolle como parte de un programa o de un portafolio. Por tanto, el director
del proyecto necesariamente debe interactuar con el director de programas y

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Pág. 9
director de portafolio para cumplir satisfactoriamente, no solo los objetivos del
proyecto si no los objetivos del programa/portafolio.

Un Programa consiste en la gestión coordinada de un grupo de proyectos que están

relacionados entre sí para conseguir beneficios que no se obtendrían en el caso de
ser gestionados de manera individual.

Un Portafolio consiste en la gestión coordinada de programas, proyectos y

operaciones, que no tienen por qué estar relacionados entre sí, para alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización.

La dirección de proyectos difiere de los procesos, procedimientos, ciclos de vida y

objetivos de la dirección de programas/portafolios, por ello, los roles de director de
programas y director de portafolio son roles altamente cualificados y especializados
pero diferentes del rol de director de proyectos.

Para una organización, la dirección de portafolios está centrada en desarrollar los

programas y proyectos “correctos”; mientras que la dirección de programas y
dirección de proyectos está centrada en desarrollar programas y proyectos de
manera “correcta”.

Dirección de Programas.

“La dirección de programas se define como la aplicación de conocimientos,

habilidades y principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y
para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del
programa se gestionan individualmente”.

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Algunos de los objetivos asociados a la dirección de programas son los siguientes:

• Alinearse con la estrategia de la organización

• Gestionar los riesgos del programa que afecten a los proyectos
• Resolver incidentes entre los proyectos y el programa
• Gestionar interdependencias entre los componentes del programa
• Asignar el alcance del programa a los diferentes proyectos
• Asegurar la obtención de beneficios del programa y sus proyectos

Se puede considerar un programa el desarrollo de un nuevo sistema de

comunicaciones por satélite, siendo proyectos diferentes el diseño y construcción
del satélite, las estaciones terrestres, el lanzamiento del satélite y la integración del
sistema.

Dirección de Portafolios “Proyectos, programas, portafolios secundarios y

operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos.”

Los programas o proyectos del portafolio no son necesariamente interdependientes

ni están necesariamente relacionados de manera directa

Entre los objetivos de la gestión de portafolios pueden enumerarse los siguientes:

• Guiar las decisiones de inversión de la organización

• Ofrecer transparencia en la toma de decisiones
• Aumentar la probabilidad de alcanzar el retorno de inversión deseado
• Seleccionar los programas y proyectos para cumplir los objetivos
estratégicos de la organización

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Pág. 11
Representación Comparativa de portafolios, programas y proyectos

Imagen 1. Portafolio, Programas, Proyectos y Operaciones.

Se examinan la dirección de proyectos, la dirección de programas y la dirección de

portafolios desde la perspectiva de la organización:

• La dirección de programas y la dirección de proyectos se centra en ejecutar

programas y proyectos de la manera “correcta”.

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Pág. 12
 • La dirección de protafolios se centra en ejecutar los programas y los
proyectos “correctos”.

La gestión de portafolios debe realizar un análisis pormenorizado de los

componentes de este (programas y proyectos) para priorizar aquellos que
contribuyen más a lograr los objetivos estratégicos de la organización con la
finalidad de que dispongan de los recursos financieros, físicos y humanos
apropiados.

Por ejemplo, una organización que se dedica al ámbito de energías renovables

puede gestionar coordinadamente programas y proyectos eólicos, solares,
hidráulicos, geotérmicos y de biomasa para conseguir un objetivo estratégico de la
organización como pudiera ser alcanzar una cuota de mercado del xx.xx% dentro
de los 3 años siguientes.

Gestión de Operaciones

“Se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios”. La gestión de

operaciones está fuera del alcance de las buenas prácticas de dirección de
proyectos. La gestión de operaciones está relacionada con la transformación de las
entradas (materiales, componentes, mano de obra, etc) en salidas (productos,
bienes o servicios).

Gestión de Operaciones

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
DOCUMENTO:
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Pág. 13
“Se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios”. La gestión de
operaciones está fuera del alcance de las buenas prácticas de dirección de
proyectos. La gestión de operaciones está relacionada con la transformación de las
entradas (materiales, componentes, mano de obra, etc) en salidas (productos,
bienes o servicios).

Fases Secuenciales

Imagen 2. Fases Secuenciales

Fases Superpuestas

Imagen 3. Fases superpuestas

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Pág. 14
Fases Iterativas
Imagen 4. Fases iterativas

El ciclo de vida del proyecto puede ser predictivo o adaptativo. Dentro del ciclo de
vida del proyecto, existe una o varias fases asociadas al desarrollo del producto,
servicio o resultado. El ciclo de vida de desarrollo puede ser predictivo, iterativo,
incremental, adaptativo o híbrido.

Ciclo de Vida Predictivo

Imagen 5. Ciclo de vida predictivo

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Pág. 15
Ciclo de Vida Iterativo

Imagen 6. Ciclo de vida iterativo

Ciclo de Vida Incremental

Imagen 7. Ciclo de vida incremental

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Pág. 16
Ciclo de Vida Adaptativo

Imagen 8. Ciclo de vida adaptativo

Fase del Proyecto

Una fase del proyecto “es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas
lógicamente que culmina con la finalización de uno o más entregables

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
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Pág. 17
Los proyectos tienen diferentes fases y denominaciones (dependiendo del área de
aplicación en el que se desarrolle el proyecto, por necesidades de gestión o por la
naturaleza del proyecto), como, por ejemplo: desarrollo conceptual, estudio de
viabilidad, requisitos, desarrollo de soluciones, diseño, prototipos, construcción,
prueba, transición o puesta en marcha.

El final de una fase se denomina punto de revisión de fase y es el punto donde

suelen revisarse el desempeño como el avance del proyecto y compararse con
documentos del proyecto y del negocio. Dicha comparación puede generar las
siguientes decisiones:

• Continuar a la siguiente fase

• Continuar a la siguiente fase con modificaciones
• Finalizar el proyecto
• Permanecer en la fase
• Repetir la fase o algunos elementos de esta

Procesos de Dirección de Proyectos.

Las buenas prácticas de dirección de proyectos se desarrollan a través de procesos

de dirección. Las buenas prácticas implementadas por el Project Management
Institute, PMI®, se desarrollan a través de 49 procesos directivos, los cuales se
estudiarán en diversas asignaturas.

Cada uno de los procesos de dirección tiene la misma estructura: entradas,

herramientas/técnicas y salidas.

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Pág. 18
Una Entrada es un elemento, interno o externo, que es necesario para que el
proceso continúe. Puede ser la salida de un proceso anterior. Habitualmente las
entradas son documentos, planes, registros o información necesaria para generar
una o varias salidas.

Una Herramienta es algo tangible, como una plantilla o programa de software que
se utiliza para realizar una actividad con el objetivo de producir un entregable.
Mientras, una Técnica es un procedimiento sistemático definido y utilizado por una
o más personas para desarrollar una o más actividades, con la finalidad de generar
un entregable.

Una Salida es un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede

ser un dato inicial para un proceso sucesor.

A modo de ejemplo, a continuación, se adjunta el proceso denominado Desarrollar

el Acta de Constitución, procedente del área de conocimiento Gestión de la
Integración (se estudiará dentro de la asignatura de Dirección de Proyectos I)

Imagen 9. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

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Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en los siguientes 5 grupos de
procesos de dirección:

• Grupo de Procesos de Inicio.

• Grupo de Procesos de Planificación.
• Grupo de Procesos de Ejecución.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.
• Grupo de Procesos de Cierre.

Los procesos directivos también se categorizan por lo que se denomina Áreas de

Conocimiento, que es “un área identificada de la dirección de proyectos definida por
sus requisitos de conocimiento y que se describe en términos de procesos,
prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen”.

Las Áreas de Conocimiento son las siguientes:

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Pág. 20
 • Gestión de la Integración Procesos requeridos para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de
dirección de proyectos.

• Gestión del Alcance Procesos requeridos para garantizar que el proyecto

incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido del
proyecto

• Gestión del Cronograma Procesos requeridos para administrar la

finalización del proyecto en el tiempo acordado.

• Gestión de Costos Procesos requeridos para planificar, estimar,

presupuestar, financiar y controlar los costos para finalizar dentro del
presupuesto aprobado

• Gestión de Calidad Procesos requeridos para incorporar la política de

calidad de la organización y controlar la calidad del proyecto y del producto.

• Gestión de Recursos Procesos requeridos para identificar, adquirir y

gestionar los recursos necesarios para completar con éxito el proyecto.

• Gestión de Comunicaciones Procesos requeridos para garantizar la

planificación, recopilación, creación, distribución, recuperación y control de la
información.

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
DOCUMENTO:
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Pág. 21
 • Gestión de Riesgos Procesos requeridos para planificar, identificar,
analizar, responder e implementar la respuesta y controlar los riesgos del
proyecto

• Gestión de Adquisiciones Procesos requeridos para la compra o

adquisición de los productos, servicios o resultados necesarios fuera del
equipo del proyecto.

• Gestión de Interesados Procesos requeridos para identificar, analizar las

expectativas y controlar la participación de los interesados del proyecto.

Adaptación

Al hacer referencia al término “Buenas Prácticas” es necesario entender que el

conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera para todos los
proyectos, ya que un proyecto es único y necesita un enfoque de gestión
individualizado, lo que denomina “adaptación”.

La adaptación en necesaria por la singularidad de cada proyecto, no todos los

procesos, herramientas, técnicas, entradas o salidas son necesarios en todos los
proyectos. El Director del Proyecto es el responsable principal, aunque no el único,
que debe adaptar las buenas prácticas a un proyecto en particular. Pueden
participar en la adaptación el equipo del proyecto, el patrocinador e, incluso, la
dirección de la organización ejecutante.

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
DOCUMENTO:
PROYECTOS
Pág. 22
La adaptación depende de factores del proyecto como, por ejemplo: el tamaño del
proyecto, la complejidad, la prioridad para la organización, el entorno
interno/externo entre otras.

Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos.

Los proyectos no comienzan desde “cero”, siempre existe un esfuerzo previo

tendente a determinar si el proyecto merece la pena desde el punto de vista
económico, estratégico y de negocio para la organización. Por tanto, el inicio de un
proyecto siempre está sustentado en base a diversos documentos que se
estudiarán a continuación.

Por ello, se elaboran los Documentos de Negocio del Proyecto que son los
siguientes:

• Caso de Negocio.
• Plan de Gestión de Beneficios.

El Director del Proyecto debe conocer los documentos de negocio y garantizar que
el enfoque de gestión del proyecto se mantendrá alineado con los mismos.

Los documentos de negocio son independientes y se elaboran progresivamente,

manteniéndose a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Caso de Negocio del Proyecto

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DOCUMENTO:
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Pág. 23
Es un estudio de viabilidad económica documentada utilizado para evaluar la validez
de los beneficios de una oportunidad de negocio que carece de la definición
suficiente. Cuestiones que tener en consideración:

• Se utiliza como base para autorizar el proyecto.

• Enumera las razones y motivos que justifican el inicio del proyecto.
• Ayuda a medir el éxito del proyecto contra los objetivos definidos.
• Se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
• Se elabora en una etapa de ante proyecto y puede dar lugar a la decisión de
continuar o no el proyecto.
• El Patrocinador es el responsable del desarrollo y manteniendo del caso de
negocio.
• El Director del Proyecto puede hacer recomendaciones al desarrollo del caso
de negocio, así como supervisarlo para confirmar que el proyecto está
alineado con los objetivos identificados en el caso de negocio y los objetivos
de la organización.

Un Caso de Negocio puede incluir, entre otra, la siguiente información:

1. Necesidad de negocio:
a. Determinar la necesidad de poner en marcha el proyecto.
b. Identificación de interesados afectados.
c. Identificación de alcance.
d. Enunciado que refleje el problema o la oportunidad de negocio a abordar.

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 2. Análisis de la situación:
a. Identificación de estrategias, metas y objetivos de la organización.
b. Identificación de la causa raíz del problema u oportunidad.
c. Identificación de riesgos conocidos.
d. Identificación de factores críticos de éxito.
e. Identificación de criterios de decisión para evaluar los diferentes cursos de
acción:
i. Requerido: criterio que debe cumplirse.
ii. Deseable: criterio que es deseable que se cumpla.
iii. Opcional: criterio que no es fundamental.
f. Identificación de opciones a tener en cuenta para abordar el problema o la
oportunidad de negocio:
i. No hacer nada/seguir funcionando como hasta ahora.
ii. Hacer el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la
oportunidad.
iii. Hacer más que el mínimo trabajo posible para abordar el problema o
la oportunidad.

3. Recomendaciones:
a. Opción recomendada a seguir en el proyecto.
b. Medidas de éxito.
c. Enfoque de la implementación, que puede incluir:
i. Hitos.
ii. Dependencias.
iii. Roles y responsabilidades.

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
DOCUMENTO:
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Pág. 25
 4. Evaluación: descripción del plan para medir los beneficios que entregará el
proyecto.

Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto

“Es el documento que describe el modo y el momento en que se entregarán los

beneficios del proyecto y describe los mecanismos que deben estar a disposición
para medir esos beneficios”

Un beneficio es todo aquello que genera valor a la organización ejecutante y a otros

beneficiarios previstos. El documento se elabora en las etapas tempranas del
proyecto (en el ante proyecto) e incluye, entre otra, la siguiente información:

• Beneficios objetivo, por ejemplo:

- Valor tangible o intangible que se espera conseguir.
- Valor financiero como Valor Actual Neto.
• Alineación estratégica: cómo se alinean los objetivos del proyecto con los de
la organización.
• Plazo para obtener beneficios, por ejemplo:
- Por fase.
- A corto/medio/largo plazo.
- De forma continua.
• Dueño de los beneficios.
• Métricas: medidas para mostrar los beneficios obtenidos.
• Supuestos.
• Riesgos.

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
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Pág. 26
El plan de gestión de beneficios suele utilizar información contenida en el caso de
negocio y evaluación de necesidades. El documento se desarrolla y mantiene de
forma iterativa, es decir, a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El Director
del Proyecto, conjuntamente con el Patrocinador, debe asegurar que el documento
está alineado con el acta de constitución y el plan para la dirección del proyecto
durante todo el proyecto.

Medidas de Éxito del Proyecto

Al finalizar un proyecto, una de las cuestiones más complicadas de determinar es si

el proyecto ha sido exitoso o no.

Habitualmente, el éxito de un proyecto se ha determinado en relación con el

cumplimiento de alcance, tiempo, costo y calidad. Sin embargo, recientemente se
ha determinado que, además, el éxito de un proyecto debe medirse con relación al
logro de otros objetivos que se detallarán a continuación.

La percepción del éxito puede ser diferente para los interesados que participan en
un proyecto, por ello, resulta fundamental establecer criterios claros de éxito,
respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se define el éxito para el proyecto?

• ¿Cómo se medirá el éxito?
• ¿Qué factores pueden influir en el éxito?

Los criterios adicionales que se pueden tener en consideración para evaluar el éxito
del proyecto, entre otros, son los siguientes:

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
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Conclusiones

• Los proyectos hay que dividirlos en fases. Un proyecto, como un único

elemento, es muy complicado de gestionar. Por ello, es mucho más sencillo
dividirlo en fases, que no sólo van a hacer más sencilla la gestión, si no,
además, van a proporcionar una visión más estructurada del mismo.
• Los proyectos generan cambios dentro de la organización, por tanto, los
Directores de Proyectos son agentes del cambio. La Dirección de Proyecto
se configura como una competencia estratégica de las organizaciones para
poder liderar los cambios que tiene lugar hoy día de forma tan rápida.

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
DOCUMENTO:
PROYECTOS
Pág. 28
 • Los proyectos siempre necesitan de un análisis previo, lo que se denomina
ante proyecto, para evaluar si continuar o no con la oportunidad propuesta.
Por ello, documentos como el caso de negocio y el plan de gestión de
beneficios son requeridos para poner en marcha un proyecto.

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
DOCUMENTO:
PROYECTOS
Pág. 29
Bibliografía

https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_i/
clase1_pdf1.pdf

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