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UNIDAD 1 RBITROS DEL CIBERESPACIO Las familias de Larry y Sergey no procedan de un estatus social privilegiado.

No tenan el dinero, los contactos con la lite de los negocios ni el instinto capitalista que Bill Gates mostraba ya antes de ingresar en la universidad. Pero tampoco provenan de un entorno de extrema pobreza, como s fue e] caso de Andy Grove, el director general de Intel; posea la determinacin de un bulldog, y con ella y su afn por prosperar llev a Intel a lo ms alto. El abuelo de Larry trabajaba en la industria del automvil. Era un hombre de izquierdas. miembro de los Teamsters, el sindicato de transpones ms poderoso de Estados Unidos, durante la poca de los enfrenta miemos con la entonces joven industria automovilstica. La familia de Larry estuvo presente en las luchas sindicales frente a la patronal norteamericana del automvil, mientras que la de Sergey fue vctima de la opresin y la discriminacin en la Unin Sovitica. EL IZQUIERDISTA La familia de Larry hunde sus races en la clase obrera de la ciudad de Flint, Michigan, el lugar de origen de General Motors. Michael Moore naci all, y en su documental Roger y yo retrat el declive de la industria automovilstica y de la ciudad. El abuelo de Larry trabajaba en la industria del automvil. Era un hombre de izquierdas miembro de los Teamsters, el sindicato de transportistas ms poderoso de Estados Unidos, durante la poca de los enfrentamientos con la entonces joven industria automovilstica. El sindicato estaba dirigido por grupos de influencia comunista. El abuelo de Larry particip en el que posiblemente fue el ms importante episodio de lucha sindical del pas en la primera mitad del siglo XX, en la que los trabajadores tomaron por la fuerza una de las fbricas de automviles ms grandes de entonces. Carl, el padre de Larry, rompi con aquel entorno y se convirti en un destacado cientfico del mundo de la informtica, talento que su hijo hered. En 1956, fue el primer miembro de la familia en terminar los estudios de bachillerato. Luego se matricul en la Universidad de Michigan para estudiar ingeniera. Siendo todava estudiante, le propusieron trabajar en el Logic Computers Group. Se trataba de un equipo de la propia universidad, pionero en la investigacin en informtica y dirigido por dos cientficos legendarios: Art Burks y John Halland. En 1960 obtuvo dos licenciaturas en Ingeniera, una de ellas en la especialidad de Ciencias Informticas, el primer graduado en esa especialidad por la Universidad de Michigan. En 1965 obtuvo el doctorado por la misma universidad. La dcada de los sesenta fue la del Sputnik y la carrera por llegar a la Luna. Haba una gran demanda de expertos en ciencias informticas por parte de la industria aeroespacial. Sin embargo, Carl decidi continuar en el mundo acadmico. Tras un corto perodo en el que estuvo ejerciendo la docencia en la Universidad de Carolina del Norte, regres a Michigan y se incorpor a la Michigan State University en 1967. Larry naci en 1973. Aunque la MSU no gozaba de tanto prestigio como la Universidad de Michigan, Carl posea un gran talento y era un pionero en el campo de la inteligencia artificial. Tambin colabor como profesor invitado en Stanford durante el curso acadmico 1974 1975, y en 1978 pas un ao como investigador en el Centro de Investigaciones Ames de la NASA, en Mountain View, California. La mayora de los miembros de la familia Page se han dedicado a la ciencia y la docencia. La madre de Larry, Gloria W Page, enseaba programacin en la MSU. Ms tarde, Carl y Gloria se divorciaron. Larry tiene un hermano mayor, Carl jnior, que le sirvi de modelo en su faceta de empresario. Tras licenciarse en Ciencias por la Universidad de Michigan, Carl jnior fund, junto a otros socios, una compaa puntocom llamada eGroups, que fue adquirida por Yahoo! en verano de 2000 por 432 millones de dlares. La hermana menor de Larry, Beverly, sigue viviendo en Michigan. Desgraciadamente, el padre, Carl snior, muri de neumona en 1996, justo cuando Larry empezaba a trabajar en la fundacin de Google. Esta prdida afect profundamente al joven Page. EL EXPERIMENTADOR Larry desarroll de manera natural una gran aficin por los ordenadores. En 1979, cuando tena seis aos, su familia adquiri uno de los primeros ordenadores personales, llamado Exdy Sorcerer. Carl jnior escribi un sistema operativo para la mquina poco antes de que una joven compaa llamada Microsoft empezara, a su vez a modificar un sistema operativo para el primer PC de IBM. Con la ayuda de un programa casero y una impresora de matriz por puntos, Larry us el ordenador como procesador de textos para realizar un trabajo escolar. En 1995 obtuvo la licenciatura en Ingeniera por la Universidad de Michigan, con un gran expediente que inclua el premio al estudiante ms destacado de la promocin (Outstanding Student Award). Sin embargo, prefiere contarle a la gente que siendo estudiante universitario, mont un plter y una impresora de inyeccin en una caja hecha con bloques de Lego. En la universidad tambin mostr inters por el mundo empresarial, lo que le llev a recibir clases de economa y empresa y a inscribirse en el LeaderShape.Ms tarde Larry se matricul en Stanford para comenzar el doctorado en Ciencias Informticas.

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EL REFUSENIK Sergey Brin, Naci en Mosc, tambin en 1973, cuando la ciudad era la capital de la antigua Unin Sovitica. Tanto Larry como sergey son judos, El padre de sergey, Mijal (cambio su nombre por el de Michael al llegar a Estados Unidos), era un intelectual cascarrabias y un matemtico de talento. Su deseo era estudiar ciencias fsicas en la Universidad de Mosc y dedicarse a la astronoma. Pero no le dejaron matricularse, pues el Partido Comunista prohibi a los judos estudiar en la Facultad de Fsicas; el Gobierno no quera que tuvieran acceso a secretos nucleares. Entonces decidi estudiar matemticas. Hizo los exmenes de ingreso en aulas reservadas a los estudiantes judos, a las que se aplicaba el atroz apodo de cmaras de gas. Mijal obtuvo la licenciatura con mencin en 1970. Sergey naci al cabo de tres aos. En esa poca, los setenta, la Unin Sovitica quera demostrar a toda costa su superioridad tecnolgica sobre Estados Unidos. Normalmente, un joven matemtico con talento debera haber sido reclutado para el programa espacial o para la investigacin militar. Pero Mijal no tuvo esa oportunidad. Quiso continuar los estudios en la universidad, pero de nuevo le negaron el acceso a causa del antisemitismo imperante en la URSS. Se puso a trabajar en un puesto sin importancia en la Gosplan, la agencia rusa de planificacin econmica. Su orweIliana misin era conseguir una estadstica capaz de demostrar que el nivel de, vida en la Unin Sovitica era superior al de Estados Unidos. Odiaba el trabajo, pero siempre era mejor eso que ser enviado a una estacin de investigacin en Siberia. Su mujer. Eugenia, tambin resisti al antisemitismo y consigui licenciarse en Matemticas; ms tarde trabaj en un laboratorio de investigacin en el instituto sovitico del gas y el petrleo. En su tiempo libre, Mijal continu estudiando y logr publicar artculos en revistas cientficas muy respetables, especializadas en matemticas. Probablemente ir habra ido mejor si se hubiese doctorado en Econmicas, pero evidentemente no senta mucho aprecio por la economa de estilo sovitico y estaba ms interesado en una carrera acadmica. Convenci a dos profesores para que fuesen sus tutores durante los estudios de doctorado en Matemticas, present su tesis en la Universidad Nacional de Jarkoy, en Ucrania, un lugar remoto comparado con Mosc, y se doctor en 1975. No se rindi a pesar de las dificultades dice de l Anatoly Katok, amigo suyo y colega durante muchos aos, desde que vivan en Mosc. El aparato dirigente opona resistencia. No queran ni judos ni intrusos. En 1977, Mijal acudi a un congreso internacional, donde conoci a diversos acadmicos e investigadores extranjeros. Fue un acontecimiento que cambi su vida. Esa noche, al volver a casa, le dijo a su mujer que deban abandonar el pas e instalarse en Amrica, donde haba oportunidades reales .El problema era que el simple hecho de expresar ese deseo comportaba el riesgo de ser declarados Refusenik, el apelativo que en la URSS se daba a quienes vean denegadas sus solicitudes de emigracin, sobre todo si eran judos. Eso les habra ocasionado todava ms discriminacin. No obstante, los judos rusos eran de las pocas personas a las que en aquella poca, se les permita emigrar. Katok, que tambin era matemtico y judo como Brin, tena buenos contactos en la Universidad de Maryland y, gracias al apoyo de stos, fue el primero de los dos en salir del pas, en 1976, y lograr una plaza de profesor en dicha universidad. Una vez all, busc el modo de conseguir una plaza para su amigo Mijal. En 1978 la familia Brin, incluida la madre de Mijal, solicit la autorizacin para emigrar. Dijeron a las autoridades que queran fijar su residencia en Israel, como hicieron tantos emigrantes judos de la Unin Sovitica. Pero, al pedir el permiso, Mijal y Eugenia fueron despedidos de sus puestos, de trabajo y tuvieron que renunciar a la ciudadana sovitica. Mijal ganaba algo de dinero traduciendo textos tcnicos del ingls al ruso, aunque, sin otro trabajo, los Brin pasaron grandes apuros durante varios meses, mientras esperaban que su solicitud fuese aprobada. Hasta que lleg el momento: en 1979 les fue concedido el permiso. Justo a tiempo, pues poco despus el Gobierno cerr la puerta a cualquier posibilidad de emigrar. Dejaron prcticamente todo cuanto posean y se instalaron provisionalmente en Pars, a menudo la primera parada desde Mosc. Muchas personas acababan en pases extranjeros como refugiados durarte meses y aos hasta que conseguan una visada hacia su nuevo destino. Sin embargo, en el caso de Mijal, ahora ya Michael. La ayuda de Katok y otros colegas hizo posible conseguir visados para toda la familia y un puesto como docente en la Universidad de Maryland para l. Tanto Michael Brin como yo fuimos afortunados, porque recibimos mucha ayuda de nuestros colegas que fueron tremendamente solidarios dice Katok. Evitamos convertirnos en refugiados en el sentido habitual del trmino. Sergey no supo sino mucho ms tarde hasta qu punto sus padres tuvieron que hacer frente al antisemitismo. No obstante, eso V afect en gran manera; en alguna ocasin ha dicho que ni siquiera cuando era un chiquillo se senta en casa viviendo en Rusia. Aunque en su familia nunca han sido muy religiosos, Sergey ha visitado Israel en tres ocasiones, la primera con la familia cuando era un adolescente. Durante la ltima de esas visitas, en 2008, concedi a la revista Ha'aretz una de sus raras entrevistas. En ella confirm que las dificultades a las que tuvo que enfrentarse su familia en Rusia sin duda han tenido un efecto muy significativo

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en mi vida; mi familia tuvo que superar muchos retos en la Unin Sovitica... Creo que eso, en parte, me ha proporcionado una perspectiva distinta de la vida. Los Brin llegaron a Estados Unidos casi con lo puesto. Sergey dijo a Ha'aretz': Para nosotros era estupendo estar en Estados Unidos, era un sitio maravilloso, pero empezamos sin nada. ramos pobres... Cuando llegamos a Amrica alquilamos una casita, era tan pequea que mis padres no tenan siquiera un lugar apropiado para dormir. EL PRODIGIO DE LAS MATEMATICAS Michael Brin es hoy en da profesor de matemticas en la Universidad de Maryland. Su madre, que contaba ms de sesenta aos cuando la familia emigr, dio clases de ruso durante varios La familia prosper, aunque no tanto como lo ha hecho luego Sergey. Michael Brin es hoy en da profesor de matemticas en la Universidad de Maryland. Su madre, que contaba ms de sesenta aos cuando la familia emigr, dio clases de ruso durante varios aos en la misma universidad. Eugenia entr en la NASA para trabajar como cientfica. Sergey tena seis aos al llegar a Maryland con el resto de la familia: All naci su hermano Sam en 1988. El viejo Brin es muy cascarravias pero no hay ni un solo signo de maldad en su interior. Pero como profesor era muy duro, suficientemente brusco como para devolver exmenes a los alumnos con el comentario mis ms sinceras condolencias. Y como padre era muy severo. Michael siempre ha sido muy exigente y muy crtico-dice Katok-. Desde luego, Sergey era muy inteligente, pero bastante tranquilo tambin. Su padre era muy riguroso y no creo que percibiese la inteligencia que posea su hijo a temprana edad. Sergey tambin estaba fascinado por los ordenadores desde pequeo. Tuvo el primero, un Commodore 64, alrededor de 1982, cuando contaba nueve aos. Pronto descubri Internet. Durante un cierto tiempo frecuent los primeros chats, entonces llamados IRC, o Internet Relay chats, pero recuerda que ms tarde se aburri de ellos cuando empezaron a llenarse de chavales de diez aos que solo queran hablar de sexo. Por su parte, l mismo era un chaval de diez aos interesado en los juegos de ordenadores y experto en MUD. Incluso dise su propio juego MUD. Sergey estudi en una escuela de Montessori hasta los diez aos, v era muy feliz en ella. Pero cuando lleg a secundaria comenz a aburrirse y abandono a! cabo de tres aos. Sencillamente no quedaba nada por aprender all. Su padre empez a llamarle bachiller renegado.-. Sin embargo, solicit el ingreso en la Universidad de Maryland y fue aceptado un ao antes de lo que acostumbraban a tardar la mayora de los estudiantes tras terminar el bachillerato. Al cabo de un ao ya reciba clases de matemticas de nivel superior y obtuvo la licenciatura con mucho adelanto respecto al promedio. Tambin trabaj durante varios veranos en los prestigiosos laboratorios de Wolfram Research, en los servicios de informacin de General Electric y en el Instituto de Estudios Avanzados en Informtica de la Universidad de Maryland. Alrededor de 1993, colg en la Red una versin preliminar de Mosaic, la interfaz grfica desarrollada en el navegador Netscape, y convirti la impenetrable Internet en una red mundial accesible a millones de personas con un solo clic. Lo encontr divertido dijo en enero de 2000. Era algo entretenido con lo que jugar. Kenneth Berg, de quien Sergey recibi un curso de ecuaciones diferenciales en la Universidad de Maryland, saba que se trataba de un matemtico con mucho futuro. Sergey se licenci en 1993 en Matemticas y en Ciencias Informticas y entr en el programa de doctorado de Stamford en 1994. Se haba convertido en un matemtico tan brillante que su padre esperaba grandes cosas de l. Pero que se convirtiera en un magnate de los negocios no era una de ellas. Tras el lanzamiento de Google, Michael Brin dijo al peridico estudiantil de Maryland que esperaba que obtuviese el doctorado y se convirtiese en alguien, tal vez en catedrtico. El doctor Larry Briiliant, actualmente jefe de Google. Org, el brazo filantrpico de la organizacin, cree que el pasado familiar de los dos jvenes los ha convertido en unos idealistas y los ha llevado a favorecer a pequeas empresas y a individuos por encima de la lite de los negocios. Dentro de sus mentes, lo que conforma la esencia de Larry y Sergey..., ellos discreparan, de modo que no es una verdad absoluta, pero hay un componente moral muy fuerte dice- Sergey creci en la unin sovitica y su familia la paso muy mal. No quiere que eso vuelva a ocurrir nunca ms. Sin embargo, Sergey Brin no es un empollon, ni tampoco un fantico de la informtica incapaz de vivir fuera de las matemticas y los ordenadores. Es un atleta y tiene numerosas inquietudes, como el baile, la navegacin o la gimnasia. LA COMARCA Sergey y Larry son los hobbits de la Comarca de Internet. Aunque pertenecen a una generacin posterior a la del cofundador de Apple Computers y genuino hobitt de las nuevas tecnologas, Steve Wozniak, se parecen ms a ste que a Steve Jobs o a la mayora de los empresarios que se sumaron al carro de la burbuja de Internet. Los tecnlogos de Internet se sienten a gusto en su propia comarca de ciencia y tecnologa y en su propio entorno acadmico, lejos del torbellino de los negocios. Muchos de ellos trabajan cada da con horarios convencionales. Tienden a ser gente de trato fcil, les gusta pasarlo bien, y siempre estn dispuestos a participar en alguna fiesta online con otros como ellos.

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En 2001, cuando se estreno la primera parte del seor de los Anillos, Larry y Sergey alquilaron una sala de cine entera y se llevaron a todos los empleados de Google a verla. Creci un entorno que fomentaba la educacin abierta y compartan libremente sus hallazgos siguiendo esa tradicin acadmica. Larry construy el primer servidor de Google de manera parecida a como haba hecho cuando, siendo estudiante de la escuela elemental, haba utilizado legos para fabricar una impresora. Cuando Larry y Sergey se conocieron en Stanford y empezaron a trabajar juntos, descubrieron que compartan no solo el profundo amor por los ordenadores, sino tambin sus ideas progresistas y una actitud despreocupada, incluso temeraria. Desconfiaban de tus magnates de los negocios. No obstante, algo ocurri al inicio de la dcada de los noventa. Puesto que cualquier persona con conocimiento tcnico suficiente poda explotar los recursos de Internet desde su propio ordenador, la Red pronto fue invadida por grupos en los que nadie haba pensado. Los verdaderos pioneros de Internet fueron hackers, participantes en juegos on-line, piratas de software y programadores independientes que queran compartir sus creaciones con el resto del mundo. Los partidarios del Open Source pronto se hicieron con el poder. Ahora, al crear una gigantesca empresa, Larry y Sergey han ido ms all de lo que lo hizo el movimiento Open Source, demasiado especializado. sta es 1a razn por la que la mayora de los puristas de Internet han catalogado Google como una empresa que acta con mala fe. Larry y Sergey, siguen teniendo el control de Google. Uno de los dos normalmente Larry, a veces ambos, continan entrevistando a los candidatos a puestos importantes en la empresa, en especial a los del rea de ingeniera. Se dedican en cuerpo y alma a Google e intentan llevar a cabo su objetivo (organizar y hacer accesible toda la informacin del mundo). UNIDAD 2 EMPRESARIOS POR ACCIDENTE En sus primeros aos en Stanford, Larry y Sergey planearon en ningn momento convertir su buscador en una idea empresarial. Para ellos no era ms que un proyecto de estudios, nueva tecnologa para encontrar los documentos adecuados en la gigantesca biblioteca de internet. En 1997 mientras todava trabajaban en el programa de doctorado en Ciencias Informticas en Stanford, mostraban un gran entusiasmo cuando discutan sobre su invento. Broder, que era antiguo alumno de estanford consideraba muy inteligentes, desde luego, y-preparados para reinventar el mundo. Pero, a pesar de lo que se ha dicho, los dos jvenes no eran, de por s, enemigos de las empresas. Todo estudiante universitario que solicita entrar en Stanford, donde se gest el Silicon Valley, sabe perfectamente que es uno de los mejores sitios para iniciar un provecto empresarial. Sencillamente, Larry y Sergey no esperaban que Google se convirtiese en la fuente que colmara sus ansias emprendedoras. Pensaban que un buscador era algo demasiado importante como para permitir que se corrompiese por intereses financieros. BUSCANDO EL SENTIDO OCULTO Larry se meti en la creacin de un motor de bsqueda casi por casualidad. Se podra decir que tropez con ello en su camino. Dos fuerzas diferentes lo empujaron: un proyecto de investigacin financiado por el Gobierno y el crecimiento de Internet. Su trabajo fue financiado por un proyecto llamado Digital Library (Iniciativa para una Biblioteca Digital), con el que el Departamento de defensa de Estados Unidos pretenda hacer ms fcil la bsqueda de documentos de investigacin gracias a los medios electrnicos. Pero en 1994, Netscape Communications lanz al mercado su navegador web, y al ao siguiente, de repente, el mundo tuvo a su disposicin un sistema para archivar y Compartir cualquier cosa, lo que converta el DLI en algo superfluo.Tambin fue el ao de la aparicin de Yahoo!. La nueva tecnologa que necesitaba Internet an no exista. La cre Larry. Cuando en diciembre de 1998 se present oficialmente el motor de bsqueda Google, ste posea una caracterstica imprtame y nica: funcionaba. Garca Molina recuerda cmo empez todo. Era el director de doctorado de Larry Page. Un da, ste entr en su oficina para ensearle el ingenioso truco que haba descubierto. El motor de AltaVista no slo recopilaba palabras clave de sitios, sino que tambin poda mostrar que otros sitios estaban conectados con ellos. AltaVista no explotaba esta informacin sobre los enlaces de la forma en que Google lo hara despus, pero ese da, en el despacho de Garca-Molina, Page sugiri que sa sera una buena manera de ordenar los sitios segn su importancia. La idea de Larry se inspiraba en un detalle que conoca gracias a su educacin dentro de un ambiente cientfico. Saba que entre los cientficos, cualquier documento de un investigador adquiere mayor credibilidad cuando es mencionado en el trabajo de otro investigador.

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Para conseguirlo, haca falta una programacin bastante ingeniosa. El sistema no tan slo contaba los enlaces a un sitio en particular, sino que iba ms all, pues determinaba la importancia de los sitios vinculados. Larry bautiz el sistema como Backrub, jugando con la frase rascarse la espalda, ya que rastrea conexiones hacia atrs. Sin embargo, al final se decidi por llamarlo PageRank, un nombre ms sofisticado, que jugaba con el doble sentido de su apellido, puesto que se puede interpretar como Clasificador de pginas o como Clasificador de Page. Sergey tambin se encontr metido en el asunto por casualidad. En 1995, Brian Lent y l decidieron ponerse a prueba en otra disciplina dentro de la informtica llamada minera de datos relacinales. Consiste en encontrar fragmentos de informacin que se dan conjuntamente con una frecuencia determinada. Los comercios usan esta tecnologa para buscar en sus registros de ventas y comprobar qu productos distintos suelen comprar de manera conjunta los clientes. La minera de datos relacinales, no obstante, era un nuevo campo de las ciencias informticas. Requera archivar montones de datos de la Red, por lo que Sergey tena que escribir un programa crawler, o rastreador, un software que visita sitios web, resume su contenido y almacena los datos en un archivo central accesible a los estudiantes universitarios y a las compaas de bsqueda. Otros motores de bsqueda tenan sus propios rastreadores. El documento de Sergey que explicaba el motor de bsqueda de Google fue mencionado en otro artculo Cientfico: Quality of Service and the Electronic Newspaper: The etel Solution (la calidad del servicio y el peridico electrnico: la solucin Etel Sergey tambin mostro su inteligencia como ingeniero de hardware. Necesitaba unidades de disco para almacenar los datos que recoga, pero no dispona de mucho dinero, de modo que compr los ms baratos que pudo encontrar. Los proyectos que Larry y Sergey desarrollaban por separado se unieron a finales de 1995. Si Larry quera husmear en la Red, tambin necesitaba un rastreador. Por tanto, reclut a Sergey para el proyecto de las Bibliotecas Digitales y combin su tecnologa de bsqueda con el rastreador web de Sergey. Era una combinacin fantstica. NUNCA HABRA OTRO YAHOO! En Stanford, la mquina de Larry y Sergey poda analizar de treinta a cincuenta pginas por segundo. Dos aos despus, la velocidad ascendi a cera de mil pos segundo. Hoy en da, es capaz de analizar millones. Hizo falta mucha investigacin y mucha programacin para lograr que funcionase. Precisamos de un gran desarrollo matemtico para resolver el problema coment Sergey en una entrevista en 2000. Convertimos la web entera en una gran ecuacin con varios cientos de millones de variables. Barajaron diversos nombres para su motor de bsqueda. Sin Google, seguramente Internet seguira hoy en da en el perodo prehelenstico. En cualquier caso, Lent afirma que a principios de 1996, todos decamos: "Nunca habr otro Yahoo!. El hecho de que su trabajo fuese un ejercicio acadmico no significa que Larry no fuese ambicioso. Con el fin de construir un sistema para probar su teora, tanto l como Sergey solan pedir prestado dinero a otros estudiantes y a la facultad y, cuando llegaban nuevos equipos informticos al muelle de descarga del Gates Hall, tomaban en prstamo algunos antes de que sus propietarios los reclamasen. Estuvimos robando ordenadores de todo el departamento, recuerda Sergey. Finalmente, el catedrtico Garca-Molina le pregunt a Larry qu parte de Internet quera abarcar exactamente con la bsqueda. Todo, respondi Larry. Entonces Garca-Molina consigui algo de dinero del proyecto Bibliotecas Digitales para que pudiese comprar ms ordenadores. El motor de bsqueda de Google se puso en marcha inicialmente para escudriar entre las pginas web de la propia Universidad de Stanford. Cosech un xito inmediato entre estudiantes y profesores. QUIN QUIERE UN BUSCADOR? Sin embargo, seguan sin pensar en ello como oportunidad empresarial. Su intencin era terminar los doctorados. As pues, intentaron vender su tecnologa a otras empresas del sector. Por fortuna, no encontraron compradores. Si lo hubiesen logrado, Google no existira. De hecho, Larry y Sergey pusieron un precio muy alto a su invento, alrededor de un milln de dlares. La mayor parte de las empresas mostraron poco inters. En 1997, por ejemplo, Larry llam a Louis Monier, uno de los creadores de AltaVista en Digital Equipment Corp. (DEC). En esa poca, AltaVista era considerado el mejor motor de bsqueda que exista. Pero ahora que Google tena potencial como negocio apareci la obsesin de Larry por el secretismo insisti en que Monier firmara un contrato de confidencialidad por adelantado, a lo que la direccin de DEC se neg. Por desgracia, no llegamos a ninguna parte, dice Monier.

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EN BUSCA DE CAPITAL Echando la vista atrs, parece inevitable que Larry y Sergey acabaran fundando su propia empresa para comercializar su motor de bsqueda. Sin embargo, no fue as. Larry tiene millones de ideas dice su primer socio, Craig Silverstein. Si no hubiera fundado su propia empresa a partir de esa idea, lo habra hecho ms tarde a partir de cualquier otra. De haber encontrado a alguien dispuesto a tomarse en serio su invento y a pagar el precio justo por l, lo habran vendido. No encontramos a nadie, de modo que dijimos: "Bueno, pues lo haremos nosotros". En 1998 empezaron a buscar inversores para iniciar el proyecto. En cualquier caso, acab siendo un negocio espectacular para las dos compaas. Cuando Google sali a bolsa, cada una de ellas se encontr con que sus acciones tenan un valor de 3.000 millones de dlares. Es posible que se trate del mayor retorno de capital en la historia de las firmas de capital riesgo. De nuevo Larry y Sergey haban estado en lo cierto, aunque no iba a ser la ltima vez que tuviesen que luchar con sus inversores. Con todo ese dinero en sus cuentas bancarias, los dos chicos de Stanford se ponan en marcha. UNIDAD 3 CAOS CONTROLADO Como toda gran compaa, Google y sus empleados son un fiel reflejo de la personalidad y los ideales de sus fundadores. Para mantener la filosofa de empresa, acostumbran a contratar a personas que se les parezcan. En los inicios, Larry y Sergey llevaban a cabo todas las entrevistas a los candidatos y an hoy insisten en entrevistar a las personas que pretenden incorporarse a puestos de importancia. En la compaa abundan los jvenes tecnlogos que comparten los ideales de Larry y Sergey. Empezamos contratando a personas que pensaban como nosotros dice. Tenamos muy claro que queramos gente idealista y nos hemos cuidado de mantener esta poltica a lo largo de los aos. Hoy en da, prcticamente todos los licenciados en Informtica quieren trabajar para Google. Sin embargo, en los primeros tiempos Larry y Sergey tuvieron que ofrecer ms a fin de atraer a los mejores capacitados tcnicamente y a aquellos con quienes compartan valores. La parte fcil fue ofrecer un entorno cientfico y tecnolgico atractivo para los fanticos de la informtica. Toda empresa de nueva creacin en el mundo de Internet ofreca lo mismo mientras dispona de dinero: incentivos laborales para los empleados. Continan comprando el equipamiento ms barato que encuentran y siguen modificndolo para adaptarlo a sus necesidades. Google no hace prcticamente publicidad; los nuevos productos aparecen inmediatamente publicados en Internet, en forma de artculos y blogs. Y, cuando la empresa comenz, se instalaron en cubculos ms que en oficinas, con mesas fabricadas a partir de puertas, aunque los espacios de trabajo estaban decorados con serpentinas de colores, parafernalia de sus pelculas favoritas, y psteres de ciudades exticas, de cuentos de hadas o de cualquier cosa que estimulara la imaginacin de los trabajadores. La cultura de Google ha sido descrita como una parte de campus universitario y otra de patio de guardera Los empleados estn de acuerdo en que la oportunidad de hacerse un nombre pes ms en su decisin de incorporarse a Google que los incentivos o las opciones sobre acciones. Google significaba un estilo de vida en que la dedicacin era absoluta, veinticuatro horas al da, siete das a la semana. Y todos eran tan simpticos!. LA RESERVA DE CEREBROS DE ESTANFORD Larry y Sergey usaron otra tcnica para asegurarse de que iban a trabajar con personas parecidas a ellos. En los primeros tiempos, el lugar preferido para reclutar trabajadores fue el territorio que les era ms familiar: la Universidad de Stanford. Esto es lo que dijo al respecto Jennifer Widom, una profesora de ciencias informticas e ingeniera elctrica en Stanford: Durante los primeros tres aos y medio [tras la fundacin de Google], todos los que se graduaban en el grupo de bases de datos se quedaban en la facultad realizando labores acadmicas o se iban a trabajar a Google. Por ejemplo, en 2002 Larry y Sergey contrataron a Orkut Bykkokten para que continuase el trabajo que realizaba en Stanford sobre ordenadores porttiles. Glen Jeh, otro estudiante de Stanford, apareci con una idea para personalizar las bsquedas segn las preferencias individuales del usuario. Escribi su proyecto en un artculo titulado Scaling Personalized Web Search En junio de 2003 cre una compaa llamada Kaltix para explotar dicha tecnologa. Algunos en Stanford creen que esta empresa se cre nica y exclusivamente para que la comprara Google..., cosa que sucedi a los tres meses.

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Los googlers, como se conoce a los que trabajan en Google, gozan de centros de salud subvencionados por la empresa, comida y lavandera gratis, lavado de ropa en seco (aunque deben pagar por este servicio) y otros muchos beneficios laborales. Un mdico visita peridicamente el campus de Google para que los googlers no tengan que dejar la oficina si necesitan una revisin. Y, por supuesto, destaca el llamado 20% del tiempo, un da a la semana que los empleados pueden tomarse cuando les apetezca para dedicarse a algo que realmente les interese. Larry y Sergey estn probando nuevos tipos de incentivos laborales concebidos para una empresa mucho ms grande. UN CURIOSO ESTILO DE DIRECCIN Larry y Sergey no muestran ninguna reticencia a experimentar con ideas inusuales. Han creado un modelo de direccin en el que prcticamente no existen jerarquas predeterminadas y hay muy pocos niveles intermedios entre la base y la cspide. La gente cambia de puesto de trabajo con mucha frecuencia. Una de las obsesiones de la empresa es que los equipos que se dedican a cada uno de los proyectos estn formados por muy pocas personas. En general, bastan cinco o seis para llevar a cabo un proyecto de importancia, como por ejemplo la Google's Book Search Initiative. El proceso de seleccin en Google tiene fama de ser brutal. Las entrevistas no son realizadas exclusivamente por responsables de recursos humanos, sino que tambin intervienen personas de otras disciplinas y de distintos niveles de la organizacin. En el rea de ingeniera, Google tiene cientos de comits de seleccin que se renen una hora a la semana para evaluarlas candidaturas. Segn Larry, no sabemos si la manera que tenemos de contratar a la gente en Google es ptima, pero intentamos mejorarla continuamente. Google mantiene una base de datos con todos y cada uno de los temas en que est trabajando cada miembro de la organizacin, y enva regularmente e-mails para ir poniendo al da a los dems. A los empleados, en especial a los ingenieros, no slo se les facilita la posibilidad de conocer qu proyectos se estn llevando a cabo en la compaa, sino que incluso se les permite criticar los informes (en ocasiones, de manara no muy educada) y sugerir cambios. Todos saben en qu trabajan los dems. NO SE NECESITA EXPERIENCIA Casi todos los nuevos fichajes de Google proceden directamente de las universidades. Este truco ya lo haba utilizado antes Bill Gates cuando cre Microsoft. Al contratar a jvenes graduados con talento, la compaa adquiere una fuerte base intelectual de empleados que cobran salarios bajos y que disponen de la voluntad y la energa necesarias para trabajar muchas horas. Larry y Sergey tienden a no dar demasiada importancia a la experiencia cuando contratan a un nuevo empleado. Al fin y al cabo, ellos mismos carecan de ella. Adems, quienes han trabajado para otras empresas no suelen atreverse a romper moldes, y les cuesta adaptarse al estilo tan inusual de direccin que impera en Google. Hasta hace poco, casi nadie haba abandonado Google. Ahora que muchos han capitalizado sus stocks options, algunos de ellos se van, a menudo con la intencin de fundar sus propias empresas. Acostumbrados corno estn a la cultura de Google, es difcil tratar con ellos. EN GOOGLE HAY CLASES No siempre luce el sol en Google. Como en cualquier empresa, coexisten los buenos y los malos dirigentes. En una ocasin en que una revista on-line public un artculo sobre la reduccin de los incentivos laborales en Google, varias personas que afirmaban ser empleados o antiguos empleados de la compaa escribieron annimamente para plantear sus quejas, y la mayora lo hicieron en un tono muy custico. A lo largo de los aos, la cultura corporativa y los mtodos de contratacin han ocasionado otros problemas a Google. Los cientficos y los ingenieros poseen la mayor parte de las opciones sobre acciones, junto con los ejecutivos de mayor rango. De todos modos, algunos de los que estn fuera del rea tecnolgica lo aceptan como parte de la vida en Google. INCENTIVOS A LA BAJA

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A medida que Google crece, algunos de sus faranicos incentivos se van reduciendo. Desde luego, Larry y Sergey tuvieron al principio una manera demasiado ambiciosa e ingenua de manejar el dinero de la compaa. Pensaron que podran ser siempre igual de generosos y que el crecimiento de la empresa no influira en ello. Haban llegado a ofrecer 5.000 dlares a los empleados que compraran coches hbridos, el tipo de vehculo preferido por Larry y Sergey, pero finalmente abandonaron dicha prctica al considerar que el mercado de ese tipo de automviles ya haba tomado impulso. A mediados de 2008, cerraron el servicio de cena gratuita en las cafeteras de los edificios donde no hay ingenieros. La marcha atrs que ha tenido mayor resonancia pblica se produjo cuando Google decidi, en 2008, reducir las subvenciones para el extraordinario servicio de guardera que alberga el campus. Cuando, aos atrs, Larry v Sergey decidieron que la empresa ofreciese su propio servicio para los hijos de los empleados, optaron por crear el mejor sistema que se pudiese pagar con capital privado. Se trata de un incentivo laboral muy caro. En resumen, a medida que Google ha ido creciendo, Larry y Sergey han tenido que madurar y probar a qu sabe los incentivos; el sabor ha resultado demasiado fuerte para una empresa que cuenta con veinte mil trabajadores. El xito no siempre es una espiral ascendente. El reportero del New York Times llegaba a la conclusin de que Google se estaba convirtiendo en una empresa como cualquier otra. La situacin fue a peor cuando la recesin mundial de 2008 alcanz tambin a Google. La compaa tuvo que despedir empleados por primera vez. Comenz con varios miles de trabajadores subcontratados, empleados temporales que no formaban parte de la plantilla. Pero, en enero de 2009, la direccin reconoci que tambin Google tena que empezar a preocuparse por la cuenta de resultados. UNIDAD 4 LA VISIN CORPORATIVA DE LARRY Y SERGE Nunca llega a ser coronado por la inmortalidad quien teme ir adonde le conducen voces desconocidas. John Keats

en enero de 1999. un reportero llam a la puerta de un apartamento de Menlo Park en la que, junto al timbre, colgaba un letrero escrito a mano donde se poda leer: Google World Headquarters. Larry y Sergey haban conseguido slo cinco meses antes el dinero de su primer inversor, Andy Bechtolsheim. Los siete empleados de la joven empresa, incluidos los fundadores, continuaban trabajando en la cocina y el garaje. A partir del lunes tendremos seis empleados a tiempo completo. Esta semana son cinco, y la semana pasada, cuatro. Creo que seguiremos creciendo a este ritmo durante un tiempo,31 dijo Sergey. El cometido de Karsten Lemm, el reportero, no era el de dibujar el perfil de una joven empresa con un extraordinario porvenir. Larry y Sergey eran slo dos ms entre los nuevos empresarios que estaba entrevistando para publicar un artculo en la revista alemana Stern. Este versaba sobre Silicon Valley y las nuevas empresas que continuaban apareciendo all como setas en el bosque. En la tartica de visita de Larry Page se poda leer entonces que era el director general de Google. El signo de admiracin simbolizaba las aspiraciones que tenan los fundadores de que su empresa llegase a ser tan importante como Yahoo!. Larry y Sergey hablaron con lemm sobre el arranque de la compaa, sobre cmo conseguir el dinero y de por qu no era tarde para un nuevo buscador. Sergey aadi: .Hay algo ms importante todava, y es ofrecer al mundo lo que hemos hecho. Esto es apasionante, por supuesto. Y creemos que tiene potencial para cambiar las cosas de verdad y para siempre. En teora, en 1999 haba media docena de empresas que podran haber estado donde Google est hoy. Yahoo! era la compaa lder del mercado de Internet y la principal fuente de informacin en la web (aunque, por entonces, todava no era un buscador). Microsoft se haba vaciado lo bolsillos para apoderarse del mercado de los navegadores y lanzar el sitio web MSN, y alardeaba de haberse convertido en la verdadera inteligencia de Internet. El motor ele bsqueda AKJeves estaba en miles de millones de dlares. No obstante, la dedicacin de Larry y Sergey a su proyecto de bsqueda no fue lo nico que marc la diferencia. Tambin tomaron las decisiones empresariales adecuadas. Lo que resulta sorprendente es que hayan triunfado a pesar de su falta de experiencia en el mundo de los negocios. Antes de empezar con Google, la experiencia laboral de la pareja se reduca al semestre que Larry pas trabajando en un puesto de venta de bollera en la Universidad de Michigan. Pues bien, en diez aos han convertido Google en una compaa con 20.000 empleados y 20.000 millones de dlares de facturacin. Esta ratio de ingresos de un milln de dlares por empleado es una de las ms elevadas en el sector de las nuevas tecnologas (en Microsoft es de 700.000). Algunas personas no estn de acuerdo con el uso del trmino idealista. De hecho, la primera definicin de Google no mencionaba hacer grandes cosas para el mundo. Antes de junio de 1999, la frase empleada para proclamar la misin de la empresa era la que haban escrito apresuradamente en su pgina web: Hacer ms fcil la bsqueda de informacin de alta calidad en la web."

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Cuando, en el ao 2004, Google present su primera Oferta Pblica de Venta (OPV) de acciones, Sergey y Larry incluyeron la siguiente declaracin en una carta a Wall Street: Buscar y organizar toda la informacin del mundo es una tarea de inusual importancia, que debera realizar una compaa digna de confianza e interesada en el bien comn. Podan los fundadores imaginar que Google se hara tan grande? Segn Silverstein, as es. Recuerda una conversacin con Larry poco despus de la puesta en marcha de la empresa. Recuerdo haber odo una vez a alguien decir: "S, si cerramos este acuerdo* y algunos ms, tal vez podamos convertirnos en una empresa de diez millones de dlares". Larry dijo que nosotros tenamos que ser una empresa de diez mil millones. Pens que estaba bromeando. Pero ahora creo que no. [Larry y Sergey) siempre han , pensado a lo grande y siempre han confiado en el xito de este negocio. SLO OTRO INVENTO DE STANFORD Se trataba de un par de jovencitos de Stanford que contrataban a otros alumnos de Stanford. La competencia no los consider importantes. Louis Moner, el cofundador de AltaVista, recuerda la actitud general en esa poca: Slo se trata de un nuevo invento de Stanford. Mcnier pensaba igual. Cuando conoc a Larry y Sergey por primera vez, pens que los chicos ponan todo su empeo, pero que el mercado estaba saturado. No creo que nadie se tomara demasiado en serio a los tipos aquellos de Google. Nadie se dio cuenta de que el trfico de Google estaba aumentando Nadie les prest atencin hasta que empezaron a incrementar sus ingresos de verdad o usuarios precoces, comenzaron a desplazarse hacia Google. Aunque Google es irnicamente una empresa que obtiene todos sus ingresos gracias a la publicidad. Larry y Sergey nunca siguieron la estrategia tpica de las punto com , consistente en gastar el dinero de sus inversores en darse publicidad. Colgaron pequeos banners. En sitios web como washingtonPost.com a cambio de ofrecer asistencia en el servicio de bsqueda. Tambin fueron a un arde ferias. Generaron tal entusiasmo que se ha creado un neologismo con su nombre: el verbo googlear. Yahoo! se haba gastado una fortuna en un anuncio de televisin muy ingenioso que le preguntaba a la gente: Do you Yahoo!. No lo consiguieron. Nadie conjuga nunca el verbo Yahoo!. El resultado fue que a Google no le hizo falta invertir en publicidad. La compaa creci tan deprisa gracias al boca-oreja por medio del e-mail y los comentarios online que Larry y Sergey nunca tuvieron necesidad de gastarse el dinero En cualquier caso, la idea del PageRank fue realmente excelente seala Monier. Y aade: El PageRank es una idea extraordinariamente brillante. Supone una enorme diferencia. Pero contar vnculos es algo que cualquier motor de bsqueda poda hacer. Cuando Larry cre el PageRank, su fuente de inspiracin fue AltaVista y su capacidad para rastrear enlaces. La diferencia estriba en que Larry y Sergey se dieron cuenta de lo importante que era esa capacidad, mientras que todos los dems lo pasaron por alto. Esta opinin merece que la tengan en cuenta. En cualquier caso, se puede decir, por lo menos, que el PageRank no le lo nico que impuls a Google hasta donde es la ahora. Siempre hay que contar con el factor suerte cuando se crea una empresa nueva. A Larry y Sergey no les falt. Para empezar, encontraron un enorme vaco en el mercado, y su desmesurado amor propio y su absoluta obsesin les hicieron mantenerse a flote. Tenan una fe ciega en que la bsqueda por Internet poda, por s sola, crear una gran empresa en una poca en que todas las dems compaas estaban abandonando esa idea. Andrew Anker. cofundador de Wired Digital, empresa que cre el motor de bsqueda HotBot, y actualmente miembro de la compaa de blogs Six Apart, lo dice de otra manera: Google tuvo la fortuna de que los dems metieran la pata. SIMPLICIDAD EN UN MUNDO COMPLEJO De acuerdo, pero cmo se las arreglaron Larry y Sergey para no meter la pata? La respuesta es: intentando materializar sus ideas sobre lo que deba ser un buscador y dejndose la piel en ello. Algunas de las cosas que hicieron fueron bastante sencillas y un poco casuales. Por ejemplo, crearon una pgina de misin clara y austera que no contena ms que una casilla de bsqueda y trece palabras. El resultado final es que se convirti en una bonita experiencia para el consumidor dice Dais. Es clara, rpida y fcil. El experto en diseo de pginas web Jakob Nielsen haba estado pregonando durante aos que as era, exactamente, como deban disearse las pginas, puesto que la mayora de la gente se pierde en el confuso laberinto de la tecnologa y suea con un poco de simplicidad. Incluso hoy la mayora de las pginas web profesionales estn atestadas de publicidad, fotos, vdeos y textos, y resulta difcil encontrar lo que buscas. La simplicidad es uno de los rasgos que ms ha contribuido a la popularidad de los productos de Google y Apple. El primer equipo de Google pronto aprendi por qu un diseo sencillo era tan importante. Marissa Mayer, vicepresidenta del rea de investigacin de producto y experiencias del usuario, escribe en un blog de la compaa sobre una serie de mensajes inusuales que empez a recibir de un fan de Google. Una noche de verano del ao 2000, ya tarde, se tropez con un email cuyo contenido consista en un solo nmero, el 37. No tena ni idea de lo que significaba.

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CENTRARSE EN EL USUARIO ( CMO NO!) Esta idea ms simple forma parte de otra rareza de Larry y Sergey: anteponer las necesidades de os usuarios a cualquier otra cosa. Es la regla nmero uno de la lista que, bajo el encabezamiento Nuestra filosofa, aparece en el sitio web corporativo. Dice as: Cntrate en el usuario, y todo lo dems llegar. Larry y Sergey saban qu era lo que la gente ms odiaba de Internet: publicidad disfrazada de resultados de bsqueda, anuncios mediante pop ups no deseados, sitios web confusos y ruidosos. Ofrecer ms de lo mismo no servira de nada a los usuarios. Prometer que el cliente es lo primero se ha convertido en un tpico. Preguntemos a cualquier ejecutivo y responder que sa es la filosofa de su empresa. Pero la triste realidad es que, sorprendentemente, pocos son los que la siguen. Bastar pedir la opinin a cualquiera que haya esperado a que una compaa de comunicacin por cable le pusiera el sistema en marcha, o a quien se haya paseado por los pasillos de un hipermercado en busca del producto que quera comprar, o a quien haya tenido que esperar una hora a que le hiciera caso el servicio de atencin al cliente de una mala empresa que ha recortado la plantilla porque ha perdido ventas. La .mayora de las grandes tiendas siguen una filosofa completamente diferente. Estudian qu productos tiende la gente a comprar juntos, desde pan y mantequilla hasta pauelos y maquillaje, a fin de colocar dichos productos en las estanteras de la manera ms eficiente. Pero no miden la eficiencia en funcin de si los clientes encuentran sus productos con facilidad, sino en funcin del tiempo que stos pasan dando vueltas por los pasillos mientras buscan lo que necesitan. Y lo hace porque creen que cuanto ms rato pase el cliente en la tienda, ms posibilidades habr de que compre algo que no haba previsto. En cambio. Larry y Scrgey se han entregado a una idea sencilla: hacer las cosas con simplicidad y claridad. CONTROLAR EL CAOS Al principio, muchas de estas decisiones carecan de sentido para los inversores de Google. La comunidad de inversores en capital riesgo es un grupo pequeo donde circulan continuamente los cotilleos. A lo largo de estos aos, algunos me han dicho que varios de los capitalistas de Google, en especial Mike Moritz, se han enfrentado a Larry y Sergey por estas decisiones. John Doerr y Mike Moritz declinaron la invitacin a ser entrevistados para el presente libro.) Igual que cualquier ejecutivo de una compaa de xito, los capitalistas hacen sus planes y desarrollan una frmula sobre cmo debe crecer la compaa, y Larry y Sergey no hicieron caso de esa frmula. Limitar el nmero de anunciantes? Esa jugada, con toda seguridad, reducira los ingresos. Pero, como Larry y Sergey haban mantenido las acciones necesarias para controlar la compaa, poco podan hacer sus socios. Los capitalistas tenan un as en la manga para controlar a Larry y a Sergey La nica concesin que hicieron stos al fundar Google fue permitir que la compaa contratase a un director general con amplia experiencia. Pero los dos jvenes demoraron cuanto pudieron el cumplimiento de ese compromiso. Frustrado, Moritz amenazo con retirar el capital aportado por Sequoia si Google no cumpla lo pactado. Ms tarde, confes a Google no fue una conversacin agradable. En el momento ms acalorado, saqu toda la artillera y acabamos a gritos. En una entrevista que concedi en el ao 2000. Sergey describi al tipo de director general que buscaban. Tomamos como modelo a leff Bezos (cofundador y director general de Amazon.com). Es muy listo y sabe motivar a los empleados. Larry hace eso mejor que yo, y JeFF mejor que Larry. Es muy simptico, resulta muy agradable esta; con l. En 2001 finalmente, encontraron a Ene Schmidt, director general en Novell, que tena entonces cuarenta y seis aos y que, en gran medida, pareca estar cortado por el mismo patrn que Larry y Sergey. SOCIOS DIFCILES Schmidt todava no ha conseguido tener a Sergey completamente bajo control. A veces es casi imposible trabajar con ellos, especialmente cuando tratan con socios comerciales. Es muy conocida su reticencia a encontrarse con otros ejecutivos. Adems, llegan tarde a las reuniones y cambian las condiciones que otros han negociado. Como negociadores, tratar con ellos es horrible dice un ejecutivo de una de esas empresas. Su manera de negociar consiste en empujarte hasta que ests a punto de marcharte. Te llevan a situaciones lmite porque tienen el poder para hacerlo. No todo el mundo en Google es difcil de tratar. La mayora de los responsables que se relacionan con terceros tienen reputacin de ser muy atentos y cuidadosos. El propio Schmidt es de trato muy agradable y est involucrado, junto con Larry y Sergey, en importantes negociaciones, como por ejemplo la cesin a otros de la licencia del motor de bsqueda o la utilizacin del espacio para publicidad. Pero Larry y Sergey pueden llegar a ser muy obstinados. Saben lo que quieren y las ideas a las que desean mantenerse fieles, y conocen el valor de lo que tienen en Google. Un antiguo ejecutivo de la compaa lo describe con las siguientes palabras: Es imposible tratar con ellos porque siempre creen tener razn. UNIDAD 5 PUBLICIDAD DE MASAS

Slo una vez he dirigido a Dios una splica, una muy breve.

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Oh, Seor! Pon en ridculo a nuestros enemigos. Y Dios me escuch. En junio de 2000. Larry y Sergey se reunieron con Amrica Online. AOL se haba fusionado poco antes con Time Warner, y de esa fusin haba surgido lo que muchos observadores creyeron que sera la compaa ms importante del negocio de Internet. Los ejecutivos de AOL queran conocer mejor Google y estaban considerando la posibilidad de usar su motor de bsqueda bajo licencia. Google haba cosechado crticas muy entusiastas y, en cuanto al nmero de usuarios, creca ms deprisa que un atleta con anabolizantes. Pero slo llevaba unos pocos meses en el mercado, y la transaccin con AOL era muy importante. Tena sentido poner de acuerdo a ambas compaas; KPCB haba sido uno de los primeros inversores, tanto de Google como de AOL. Aunque en aquella poca conceder licencias de uso era el mejor modo de obtener ingresos, Larry y Sergey participaban a regaadientes en las conversaciones. Los ejecutivos de AOL empezaron hablando sobre las oportunidades potenciales que las dos empresas tenan si trabajaban juntas. Entonces, uno de ellos coment lo estpidamente que Google estaba perdiendo ingresos al rechazar la til accin del llamado posicionamiento pagado, por el que podan aparecer anuncios ocultos entre los resultados de bsqueda. Hasta ah la posibilidad de conseguir el negocio de AOL..., al menos por esa vez. En 2002, Google volvi a la mesa de negociaciones para estudiar la posibilidad de que AOL emplease su motor de bsqueda y ampliase su sistema de publicidad con el de Google. En esta ocasin fue Schmidt quien se hizo cargo de las negociaciones y fue l quien se mostr reticente a firmar un acuerdo. AOL exiga como garanta que Google pagara 50 millones de dlares como mnimo por toda la duracin del contrato. En aquella poca google slo ingresaba 80 millones al ao, SU cuenta de resultados estaba. en el umbral de rentabilidad y el activo disponible era cero 9 millones de dlares en efectivo y 9millones de deudas Pens que iramos a la bancarrota. Finalmente, Schmidt, convencido de que los inversores que haban apoyado a Google compartiran sus reticencias, decidi llevar el asunto al consejo de administracin. Estaba equivocado. Por aquel entonces, los inversores haban aprendido a confiar en la aparente imprudencia de los fundadores. Al cabo de cinco meses, resultaba evidente que Google no tendra ningn problema para satisfacer las exigencias de AOL. La relacin contina hoy en da. Con este acuerdo, Schmidt aprendi hasta qu punto eran influyentes Larry y Sergey y hasta qu punto podan tener razn..., aunque eso no ha impedido que, ocasionalmente, continen producindose discusiones a puerta cerrada sobre temas delicados. DECIR NO A LOS ANUNCIANTES De todos modos, rechazar el acuerdo con AOL a principios del ao 2000 pareca una estupidez. Lo que mar ingresos le poda hacer ganar a Google era la cesin de su tecnologa a terceros. AOL era el acuerdo ms importante que Larry y Scrgey podan haber hecho. Pero ambos tenan las ideas muy claras sobre lo que haba que hacer con la publicidad, y entre esas ideas no estaba la de dar preferencia a los anunciantes en los resultados de bsquedas prcticas conocida como inclusin pagada. Desde el comienzo de Google, Larry y Sergey han mantenido rigurosamente separados los anuncios de los resultados de bsqueda, cosa que otros no han hecho. Para ellos, no hacerlo sera engaar a los usuarios, algo que entra en la categora de la mala fe empresarial. Poda generar; ingresos, ya que los internautas entran en esas pginas creyendo errneamente que se trata de puros resultados de bsqueda, pero Larry y Sergey haban tomado la firme determinacin de no contaminar su buscador de ese modo. En 2004, Yahoo! anunci que las empresas deberan pagar una cuota para que sus sitios web fueran siempre incluidos en el ndice de resultados de bsqueda. De todos modos, a Google no le hizo falta practicar la inclusin pagada. Los ingresos crecan a buen ritmo, y Google no tuvo que sucumbir a las exigencias de inversores que persiguen cada cntimo que pueda generar la publicidad. Por el contrario, en 2002 todas las dems empresas de Internet se hallaban en peor estado que un perro apaleado. Yahoo! cotizaba a menos de 5 dlares la accin. Ask, que entonces se llamaba Askjeeves. Vio cmo sus acciones caan hasta 83 centavos. A ese precio, alguien poda haber comprado la empresa por 30 millones de dlares, cerrarla inmediatamente y aun as sacar beneficio, ya que Ask tena 100 millones en cuentas bancadas. La irona reside en que la inclusin pagada no ayudaba mucho a la cuenta de resultados. EL GRAN CAMBIO Esta devocin hacia publicidad limpia fue una de las claves del xito de Google. En los negocios, como en la Vida. los cambios aparecen por oleadas, empujados por otros cambios de mayor envergadura que suceden en el entorno. Para los cien tficos evolucionistas, el impulso que provoca los cambios en las especies es conocido como equilibrio puntuado Para el historiador de la ciencia Thomas Kuhu, el progreso en la ciencia se produce a saltos, que son consecuencia sus cambios de paradigma ocasionados por las revoluciones cientficas que crean los Einstein del mundo. Para el profesor de Harvard Clayton Christer sen, la tecnologa avanza gracias al poder de innovaciones rompedoras. En cada caso (evolucin, ciencia y negocios), las entidades seleccionadas son aquellas que poseen el fenotipo adecuado para prosperar.

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Larry y Sergey dotaron a Google del ADN que le permiti progresar y que la destin a residir en la cspide de la pirmide alimentaria de Internet. Pero esas ideas no estaban formalizadas en un pan de negocio. En realidad no haba plan de negocio. De haberlo habido, sin duda se habran detallado las fuentes de ingresos. Aunque no tenan todava ninguna idea sobre cmo funcionara la publicidad, haba algo que s saban que los anuncios tenan que ser tiles y no un estorbo. En palabras de Sergey, la clave es ofrecer publicidad que sea til para nuestros usuarios y que no baga que nuestro sitio sea lento. Les llev casi tres aos dar con la manera de cumplir los requisitos que Sergey haba estipulado. Segn Silverstein. Larry y Sergey crean que nadie en Internet haba resuelto ese problema, aunque es posible que nadie lo hubiera intentado. Larry y Sergey demostraron que haba un enorme mercado para los buscadores que diesen buenos resultados. Larry y Sergey siguen manteniendo que la publicidad slo debe aparecer cuando, de alguna manera, resulte de ayuda para el usuario. En 2006, algunos ingenieros se reunieron con ellos para proponerles algo muy sencillo: incluir anuncios en los resultados de bsquedas con imgenes. Argumentaron que con ello aadiran 80 millones de dlares a la facturacin anual. Larry respondi con una pregunta: Acaso no facturamos suficiente? . Sergey se mostr igual de escptico: No veo de qu forma eso mejorar la experiencia de nuestros usuarios, dijo. propuesta fue rechazada. LA CREACIN DE ADWORDS En 2002, la mayor parte de la publicidad, incluidos por ejemplo los anuncios en MSN, el sitio web de. Microsoft, apareca en forma de banners o de pantallas de visualizacin, carteles centelleantes que aparecan en lo alto de las pginas. Algunos buscadores y portales cobraban a los anunciantes para que sus anuncios apareciesen si los usuarios empleaban ciertas palabras en el proceso de bsqueda. Pero la mayora de los contratos estipulaban un precio predeterminado, que negociaban los agentes publicitarios. Una compaa llamada GoTo.com. Que ms tarde cambi el nombre por el de Overture ide un sistema de Pginas Amarillas en el que los usuarios. Al teclear cierras palabras de bsqueda, eran conducidos a los anunciantes. Estos pujaban para que sus anuncios apareciesen en las bsquedas efectuadas con dichas palabras. (En 2002. despus de que Google mostrase el camino a seguir. Microsoft y Yahoo! tomaron la iniciativa de comprar Overture. Yahoo! gan la subasta.) Casi desde el principio, en el ao 2000, Larry y Sergey empezaron a presentar anuncios justo al lado de los resultados de bsqueda, pero tambin vendan el espacio a cambio de una cuota predeterminada. Los ejecutivos de Google insisten en que el suyo era un planteamiento nico y en que contina evolucionando. Segn el director financiero, Hal Varan, la idea provino de GoTo. Slo que GoTo, en realidad, nunca hizo progresos. Tomamos su modelo y lo refinamos. Cuando los chicos de Google lo estudiaron, encontraron la manera de mejorarlo. El fuerte nfasis en la calidad vena de Larry y Sergey. Al principio, Google se concentr en los pequeos anunciantes, un mercado en el que tuvo que competir con eBay y con los espacios de anuncios clasificados de la prensa escrita. Esto se ajustaba a! deseo de Larry y Sergey de dirigirse a los pequeos actores del mercado y a los individuos. Los dos fundadores crean en la idea de la larga cola, los millones de internautas que buscaban servicios que nadie ofreca. EL ENFOQUE CIENTFICO El director general Eric Schmidt tambin ha realizado importantes contribuciones al desarrollo del modelo publicitario de Google. La mayor es, posiblemente, haber sabido atraer a la compaa al economista Hal Varan. En 2002, Varan, un hombre con aspecto de catedrtico, de cabello castao y gafas a lo Bill Gates, era decano de la escuela de negocios de Berkeley. Haba escrito El dominio de la informacin: una gua estratgica para la economa de la Red, un libro que analiza cmo comercializar y distribuir bienes en la economa de Internet, incluida la estrategia de precios. Una de las reas que Vanan dominaba mejor era la de prediccin de precios. Trabaj en un sistema capaz de realizar predicciones sobre el nmero de veces que la gente hara clic en los anuncios y comparar el resultado con las pujas de los anunciantes. Forma parte de una disciplina llamada diseo de mecanismos econmicos e incluye elementos de la teora de juegos. El sistema permite a los anunciantes decidir cunto pujan segn la previsin del nmero de clics que tiene un anuncio en concreto. Esta es una caracterstica muy importante del modelo, ya que los anunciantes pagan a Google el precio de la puja slo cuando alguien pulsa sobre sus anuncios. Pero el famoso secreto de Larry era algo a lo que un investigador cientfico no estaba acostumbrado. El primer sistema que desarroll Varan en el verano de 2002 tuvo un uso interno y no se hizo pblico ni siquiera en forma de documento acadmico. No obstante, Varan fue invitado a dar una conferencia en Stanford, y le permitieron decir algunas cosas sobre su trabajo, ya que se trataba de una clase con muy pocas personas. Un profesor invitado, Mark Schwartz, haba estado ocupado en una idea similar y se lo coment a Varan. Segn ste, estaba claro que segua la misma direccin que nosotros. De modo que, tras la conferencia,

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regres a Google, inform de que otros investigadores estaban desarrollando ideas parecidas y pregunt si poda publicar su trabajo. Mi peticin lleg hacia arriba, a Larry y Sergey quienes dieron su aprobacin. El inteligente sistema de publicidad diseado por Google fue otro punto de inflexin. En lugar de simplemente dar preferencia al anuncio que ms haba pujado. Google cre un bucle que se alimentaba continuamente de datos a fin de dar visibilidad al anuncio ms efectivo, no al ms caro. Cada anuncio se gana su propia reputacin. Si la gente no hace clic en l, pierde posiciones en el ranking, mientras que otros de bajo coste pueden subir. Los ejecutivos de Google han declarado que su intencin es garantizar que los anuncios sean lo ms pertinentes posible para los usuarios. Pero, de nuevo, resulta ser el enfoque ms rentable. Es mejor obtener muchos clics en un anuncio barato que ninguno en uno muy caro. Visto con perspectiva, es evidente: al mantener los anuncios ms visitados en lo ms alto de la pgina, Google consigue ms ingresos. Los competidores, sin embargo, cuestionaron desde el principio la originalidad del modelo de publicidad de Google. En 2002, tras la aparicin del AdWords, la compaa afront un pleito de Overture por violacin de patente. El pleito se resolvi en agosto de 2004, tras la compra de Overture por parte de Yahoo!. Google obtuvo la licencia de uso de las patentes a perpetuidad, a cambio del pago de 2,7 millones de acciones de la compaa, aproximadamente el 1% en aquellos momentos. LA CREACIN DE ADSENNSE En marzo de 2003, Google lanz un nuevo programa de publicidad que pretenda poner anuncios en otros sitios web en lugar de confiar exclusivamente en los anuncios relacionados con sus propios resultados de bsqueda. ste era el negocio de Link Exchange cuando, en 1998, fue adquirida por Microsoft, aunque no pas a formar parte de su modelo de negocio. Google usaba sus algoritmos para analizar los datos de una pgina web y seleccionar aquellos anuncios cuyos vnculos tenan ms posibilidades de ser visitados por los usuarios. Result, sin embargo, que otra compaa, Applied Semantics, de Santa Mnica, dispona ya de un sistema de publicidad para terceros muy similar, llamado AdSense: su especialidad tambin consista en extraer informacin de una pgina web para facilitar los anuncios ms adecuados. Un mes despus del lanzamiento de su sistema de publicidad para terceros, que no tena nombre alguno. Google anuncio la compra de Applied Semantics En un artculo aparecido en la prensa que hablaba de dicha adquisicin, Sergey declar. El elemento final y definitivo que proporcion mayor popularidad a AdSense fue la decisin de hacerlo ms rentable para sus socios comerciales. Google empez compartiendo los ingresos al 50% con los sitios web que ponan sus anuncios, en lugar de quedarse con el 80%, como se haca normalmente entonces. El motivo, segn un antiguo ejecutivo de Google, era que, sencillamente, a Sergey no le pareca correcto. El reparto actual es todava ms favorable. Los competidores han tenido que seguir el mismo camino. El resultado de todo ello es que AdSense es, con mucha diferencia, el sistema ms popular de los de su tipo y que Google se puede permitir el sacrificio de un alto porcentaje de sus ingresos de AdSense. LA RESPUESTA DE LA COMPETENCIA Los Competidores intentaron seguir el ritmo impuesto por GOOGLE, pero estaban demasiado atrasados. Microsoft inici en 2003 un proyecto para crear un nuevo motor de bsqueda y un nuevo sistema de publicidad por bsquedas, llamado Moonshot. Lanzon el buscador al mercado a finales de 2004 y el sistema de publicidad en 2006. Pero era demasiado tarde. Los anunciantes se haban volcado en Google. Hoy en da es extraordinariamente difcil para cualquier competidor alcanzar el nivel de infraestructura y diseo del sistema de publicidad de Google, ya que les lleva mucha ventaja y nunca deja de refirmar y perfeccionar sus sistemas. En comparacin, tanto Yahoo! corno Microsoft parecen estar peleando con una mano atada a la espalda. A finales de 2008, Google posea el 75% del mercado de anuncios por Internet que haban sido pagados en dlares, mientras que Yahoo! conservaba el 20% y Microsoft slo el 4%. La facturacin de Google por la publicidad alcanz los 5.500 millones de dlares en el tercer trimestre del ao, y Yahoo! se llev 1.800 millones, mientras que Microsoft Online apenas lleg a 770 millones. A principios de ese mismo ao. el director general de Microsoft. Steve Ballmer, lleg a la conclusin de que deba comprar Yahoo!, pues as podra combinar las cuotas de mercado de las bsquedas y la publicidad de ambas compaas. De nuevo los tres ejecutivos se reunieron para planear una estrategia. Yahoo! no tena suficientes anunciantes para llenar todos los espacios publicitarios de su oferta, de modo, que Google ofreci llenar esos espacios con anuncios de su propia base denunciantes, lo que permita a Yahoo! quedarse con la mayor parte de los ingresos. Los ejecutivos de Google vean esa oferta como una manera de salvar Yahoo! de las garras de Microsoft. En aquel momento pareca buena idea. No obstante, tambin eran conscientes de que el acuerdo caera como una bomba en el rgano de la Administracin que regula la competencia.

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La respuesta los cogi por sorpresa. Microsoft ejerci una gran presin para que el acuerdo fuere considerad,) anticompetitivo. Los anunciantes en prensa se quejaron de que los precios de la publicidad en Yahoo! ascenderan, ya que los anuncios en Google tendan a alcanzar precios ms altos en las pujas. Los ms crticos argan que, si el sistema de publicidad de Google desplazaba al de Yahoo!, habra menos competencia, y muchos anunciantes veran, cmo la oferta quedaba reducida nicamente a AdWords y AdSense, por lo que los precios aumentaran. El Departamento de Justicia mostraba una actitud escptica ante el acuerdo. Los ejecutivos de Google todava no comprenden las quejas. Craig Silverstein lo expresa con las siguientes palabras: En mi opinin, esos argumentos no tienen ningn sentido. No quiero decir nada contra esas personas, pero me pregunto cmo justifican algo as. El times confirm que la segunda de las mencionadas asociaciones tom esa postura tras mantener conversaciones con el Raben Group, una empresa especializada en defender a los lobbies que haba recibido 30.000 dlares de Microsoft para hacer presin contra el acuerdos. Google tambin envi a Washington a sus propios re-presentantes con el fin de favorecer la operacin, pero la inexperiencia y la soberbia les impidieron obtener resultados. Larry y Sergey tienen tendencia a creer que, puesto que estn en lo cierto, los aspectos positivos de un acuerdo bastarn por s solos para lograr cerrarlo, y los esfuerzos de Google en este caso fueron un fiel reflejo de difcil actitud que uniran sus fundadores cuando tiene:, irse trata con extraos. Un miembro del fobby tecnolgico que ha trabajado tanto para Microsoft como para Google declar al new York Tima acerca de Sergey y Larry: En su ciudad, se han ganado con creces la fama de no devolver las llamadas telefnicas y de no aparecer nunca en actos polticos. Tras el fracaso de la operacin Yahoo!, Microsoft anunci un-nuevo programa que todo el mundo ha interpretado como un movimiento a la desesperada. Se trata de pagar a los clientes que usen su buscador para encontrar y comprar artculos online. Y AHORA, QUIN TIENE EL MONOPOLIO? Google ha conseguido que sea casi imposible para otras compaas competir con su gran volumen de publicidad. Consolid su posicin en abril de 2007. Al comprar la empresa de publicidad mediante banner DoubleClick por 3.100 millones de dlares Google se halla actualmente m una posicin delicada. Al ocupar la cspide del xito en publicidad online. Con su abrumadora cuota de mercado canto en bsquedas como en publicidad, aparentemente se ha convertido en un monopolio, y a los reguladores del Gobierno no les gustan los monopolios. Actualmente, su dominio sobre la publicidad se cie a los anuncios . En la j unta anual de Google de 2008. Sergey utiliz un argumento muy parecido a los que empleaba Bill Gates cuando se defenda de sus, propios problemas con la Administracin. Gates sola decir que Microsoft no era un monopolio porque el mercado de JOS ordenadores era, en su conjunto, mucho ms grande que el sector especfico de los PC. .Al preguntar a Sergey sobre el aparente monopolio de Google en publicidad, contest: Estis demasiado centrados en la publicidad mediante buscadores. La publicidad en su conjunto es mucho ms amplia, la publicidad en Internet es mucho ms amplia. UNIDAD 6 UNA OPV CAUTIVADORA Y DIGNA DE UN GENIO Un experto en estadstica es alguien que cree que las cifran no mienten pero admite que, tras analizarlas, algunas tampoco se sostienen. Todo el mundo saba que la oferta inicial de venta pblica de acciones de Google, que se produjo en agosto de 2004, sera el acontecimiento de la dcada para Silicon Valle)', de la misma manera que las fiestas fastuosas del Gran Gatsby suponan un ineludible paseo por el lado oscuro de la vida. El ao anterior se haba filtrado la noticia de que sus beneficios alcanzaban los 100 millones de dlares, una cifra que contrastaba de manera ms que llamativa con las presentadas en su da por las OPV del boom de las puntocom, cuando compaas sin beneficios en sus cuentas de resultados salan a bolsa con poco ms que una aportacin de capital riesgo y una plegaria. En octubre de 2003, Bloomberg resumi el sentimiento sobre la rumoreada OPV citando a Kevn Calabrese, analista del Argus Research de Nueva York: La demanda resultar entre muy buena y extraordinaria. Y aadi: Google es uno de los nombres ms importantes de Internet. En apariencia, todo cambi de la noche a la maana. Cuando tuvo efecto la OPV en agosto de 2004, se convirti en la ms ridiculizada que nadie recordaba. La cotizacin baj desde el rango inicial de 108 a 135 dlares la accin, en que se situaba cuando fue anunciada la operacin. Basta 85 dlares, y tanto el pblico en general, como los grandes grupos inversores evitaron comprar acciones como si estuvieran contaminadas con ntrax. No era extrao que el pblico se mostrase escptico. Durante algunos meses antes de la OPV la prensa realiz el mayor giro en la cobertura meditica que he visto en mi vida.

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Tales hiprboles alcanzaron fantsticas proporciones. El San Francisco Chronick no se dio por vencido ni siquiera tras comprobar el asombroso comportamiento de la cotizacin (tres aos de incremento sostenido) y comparaba la operacin con el bluf burstil de Krispy Krerne, cuyas acciones llegaron a cotizar en su da a precios astronmicos. Google no tena ninguno de los problemas de Krispy Kreme (muchos de los cuales eran mencionados en el artculo del San Francisco Chronick), como las investigaciones del Gobierno sobre sus prcticas financieras, el sbito descenso de los beneficios y !a moda de las dietas bajas en hidratos de carbono, que provoc el adelgazamiento de la facturacin de la compaa. Pero cuidado, amigos, Google era un montaje! A pesar del linchamiento meditico, los ejecutivos de Google consideran que la salida a bolsa fue un xito. Para empezar, toda esa publicidad hizo que todava ms gente se decidiese a utilizar Google. Todo el mundo tena su propia opinin. Esa es una publicidad que no se puede comprar. Estuve mirando el trfico de nuestro sitio, y se estaba disparando.

UNA OPV BASADA EN LA SABIDURA POPULAR De nuevo, Larry y Sergey decidieron saltarse las reglas Hay un mtodo bien establecido para la locura que supone sacar una empresa a bolsa en Wall Street, un mtodo que cuenta con casi cien aos de historia. La norma inquebrantable es que la operacin debe ser manejada por expertos. Antes de que la empresa en cuestin empiece a cotizar, los precios son altos por inversores privados que, supuestamente, saben lo que hacen. Todo banco de inversin dispone de una cartera de inversores profesionales, la mayora de los cules son empresas que manejan el dinero de fondos de pensiones, organizaciones gubernamentales y otras instituciones que quieren obtener una alta rentabilidad. Los bancos de inversin que consiguen el contrato envan a sus ejecutivos a una reunin promocional en la que stos defienden el valor de las acciones ante sus inversores, que son quienes ponen precio a la OPV. Sin embargo, Larry y Sergey prestaron atencin a una sabidura poco convencional. Durante el boom de finales de los noventa, William R. Hambrecht, un banquero de inversiones con una larga experiencia, apareci con lo que pensaba que era una buena idea. Junto a oros socios, haba fundado en 1968 el banco de in versiones Hambrecht and Quist en San Francisco, a tres mil millas del centro financiero de Wall Street. Bill Hambrecht dej la compaa en 1998 para crear una nueva firma, la W. R. Hambrecht and Co., con la intencin de fijar los precios ci las OPV segn lo que el pblico estaba realmente dispuesto a pagar. En lugar de comercializar las OPV entre los grandes inversores nstiracionales. A Larry y Sergey les pareci buena idea. Les gustaba pensar que podan alejarse del control de las grandes instituciones, quesiempre se llevaban la mejor parte en las operaciones, y dar, en cambio, la oportunidads los inversores individuales. En 2002 se reunieron con Jay Rbter, un profesor de finanzas de la Universidad de Florida que haba pasado aos estudiando OPV, y le preguntaron su opinin sobre el sistema de OPV por medio de subasta. Ritter seal que ese sistema era menos proclive a la aparicin de conflictos de intereses. Les dije que la subasta sera mejor porque el reparto de acciones no dependera de las comisiones que junto inversor profesional] genera para los bancos de inversin, declar Ritter. En una carta que escribieron ellos mismos, incluida en el folleto que presentaron para la OPV Larry y Sergey implicaban que Google no es una empresa convencional. Ni o querernos serlo [...]. Es importante para nosotros que el proceso de esta OPV sea justo y d cabida tanto a los pequeos como a los grandes inversores [...]. Esto nos ha llevado a hacer una OPV basada en el sistema de subasta por la totalidad de la oferta. Cuando los bancos de invasin acudieron en peregrinacin a Google en busca de su mina de oro, se encontraron con que no les gustaba lo que tenan que poner encima de la mesa para conseguirla. Larry y Sergey les estaban pisando sus zapatos italianos de importacin. COMBATE A CARA DE PERRO A principios de 2004, Larry y Sergey enviaron a YV A. Hambrecht un equipo de economistas y abogados, encabezados por el consejero legal David Drummond, en busca de ms informacin. Segn Clay Corbus, director general adjunto de Kambrecht, el equipo de Google era rediente a dar ese paso tan inusual. Es imposible que lo hagamos de esta manera le dijeron. Fueron a ver de nuevo a Larry y Sergey, y stos les ordenaron que lo intentaran de nuevo y regresaran a Google con la respuesta correcta. Un ejecutivo que formaba parte de ese equipo inicial de Google dice, sin embargo, que eso no es cierto. Su condicin de propietarios de la gallina de Jos huevos de oro les otorgaba una posicin privilegiada en Val Street. Lo que pedan era mucho. No slo pretendan saltarse a los principales clientes de los bancos de inversin para ofrecer sus acciones a. los pequeos inversores, sino que adems declararon que slo pagaran a los bancos la mitad de la comisin habitual, que es del 7%. De este modo comenz una relacin de amor y odio con Google, al estilo de Csar y Cleopatra.

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Dos de los principales bancos de inversin, Morgan Stanley y Credt Suisse First Boston, tomaron una posicin predominante. Otros treinta y nueve bancos fueron autorizados a participar, incluido W. R. Hambrecht. Al tiempo que permitan a sus propios clientes pujar individualmente. No deja de ser interesante que Goldman, une de los bancos ms importantes en el mundo de las inversiones, fuera relegado a una posicin menor, lo que hizo .sospechar a mucha gente que se trataba de una venganza de Larry y Sergey por haber intentado pasar por encima de ellos. Schmidt es categrico cuando afirma que eso no es cierto. Normalmente, tres bancos no pueden ponerse a la vez en cabeza. Nuestra OPV tena un diseo tan particular que nos decidimos por aquellos que se mostraron ms predispuestos a hacer que funcionase. De todos modos, muchos de stos tampoco queran. Aunque los bancos podran haber vendido la OPV de manera muy entusiasta a sus inversores, lo que hicieron fue criticarla. Habl con un asesor financiero de uno de esos bancos que participaron en la OPy y me dijo que haba recibido instrucciones de avisar a los inversores privados de que la operacin sera un desastre. En parte, la reaccin se debi simplemente al miedo. Los bancos nunca haban hecho antes nada parecido y estaban realmente asustados por lo que pudiese suceder. Pero, en buena medida, la causa estaba tambin en su ira por las exigencias de Larry y Sergey. Un antiguo ejecutivo de Google que estuvo siguiendo la reaccin del pblico comenta que en buena medida todo eso sucedi a causa del enfado de Wall Street porque lo hicimos a nuestra manera y no a la suya, pero tambin a causa del miedo de los agentes de bolsa. Tampoco se tomaron muy en seri las visitas a los clientes de los bancos de inversin. Estaban ms interesados en hablar de las grandes cosas que ofrecan al mundo que en explicar las previsiones financieras de la empresa. Los informes que enviaban a la SEC contenan apartados con ttulos como No actuar de mala fe o hacer del mundo un lugar mejor. Parecan: aficionados. En consecuencia, los precios de salida de la OPV fueron ms bajos de lo previsto, lo que oblig a Google a reducir el nmero de acciones de la oferta a 19,6 millones, en lugar de los 25,7 millones que originalmente haba planeado sacar a bolsa. Larry y Sergey redujeron a la mitad el nmero de acciones propias de cada uno de ellos que ofrecan inicialmente, mientras que los inversores en capital riesgo que haban apostado por la compaa en sus inicios se retiraron completamente de la operacin. Un artculo del Wali Street Journal, cit a un ejecutivo de un fondo de cobertura que decidi no participar: [Google] consigui sacar de sus casillas al gremio de inversores de Wall Street al completo, y eso les hizo dao. Wall Street gana de nuevo.

CHARLATANES MALINTENCIONADOS D e todos modos, su verdadero problema que la prensa mordi el anzuelo de wall Street como una manada de lobos hambrientos a la caza de una suculenta comida en un fro da de invierno. La sabidura popular slo puede dar respuestas adecuadas si h rente dispone de la informacin adecuada. Un antiguo ejecutivo ci Google, que estuvo siguiendo la reaccin a la OPV opina que. Es ms importante lo que piensa la piensa que lo que hace Wall Street. De repente, si se hada caso a toda esa maraa de publicidad gratuita que gener la prensa alrededor de L OPV, Google pareca estar llena de problemas. El primero de la lista era el espectro de una competencia amenazante, fundamentalmente Yahoo! y Microsoft..., a pesar de que ambas compaas haban estado lanzando durante aos nuevas versiones de buscadores sin que eso tuviera el menor efecto en la cuota de mercado de Google, siempre al alza. Los inversores profesionales insistan en que Yahoo! era mejor inversin, puesto que dispona de ms fuentes de ingresos que Google, que, por el contrario, dependa enteramente de la publicidad. Se supona que Yahoo! era ms rentable que Google. Los periodistas expresaban su incredulidad ante la posibilidad de que !a OPV otorgase a Google una capitalizacin burstil comparable a la de General Motors. Todo eso eran pistas falsas que cualquier periodista especializado en prensa econmica tendra que haber sabido descartar. Sin embargo, son los beneficios, y no los ingresos, el parmetro fundamental para valorar las acciones de una empresa, Y en ese aspecto, la prensa manejaba datos errneos. Todos los artculos decan que los beneficios de Google en 2003 eran de 106 millones de dlares, mientras que los de Yahoo! ascendan a 238 millones. sas eran las cifras que las empresas haban presentado. Pero la prensa pas por alto que las dos compaas aplicaban una poltica muy distinta al calcular la depreciacin de activos. Y los analistas de Wall Street, segn parece, tambin se olvidaron de ello. El motivo era la decisin de Earry y Sergey y del equipo financiero de Google, de dejar sus cuentas impolutas antes de la Opv. La prensa tambin critic con dureza a Google por crear un sistema de acciones de dos clases. Larry, Sergey y Schmidt tendra a diez votos por accin para los temas importantes, mientras que los dems accionistas tendran slo un voto. En la carta que incluyeron en el prospecto, Larry y Sergey explicaban por qu: La estructura habitual de la propiedad en empresas que cotizan en bolsa puede poner en peligro la independencia y el enfoque hacia la objetividad, que han sido de la mayor importancia para el xito de Google en el pasado y que consideramos fundamental para su futuro. Por lo tanto, hemos puesto en prctica una estructura corporativa diseada para proteger la capacidad de Google de innovar y conservar sus caractersticas ms distintivas.

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Esto no ayud a hacer que los inversores se sintieran ms cmodos con las acciones de Google. Los periodistas de la prensa econmica que escriban sobre la OPV crean de verdad que sus informes eran justos. La Business Journalism, org incluso consider bueno ese conservadurismo, al citar las siguientes palabras de David Callaway editor jefe de CBS. MarketWatch.com: El enfoque de los medios con respecto a la OPV de Google es ms equilibrado de lo que era cinco aos atrs. Son el reflejo de un pblico que. En sus das. ya sali quemado de las OPV de las nuevas tecnologas. Pero los matemticos se dieron cuenta de que se trataba de una broma: la cifra es similar al famoso nmero irracional f, una de esas cifras que se caracterizan por poseer infinitos decimales que no siguen ningn patrn repetitivo. El valor de e, conocido como nmero de Euler o bien constante de Napier, redondeado a nueve decimales, es 2,717281828. En otras palabras, Larry y Sergey queran fijar el valor de su OPV en mil millones de o. Han demostrado, de ms de un modo, que la valoracin de cualquier valor en bolsa es, por definicin, irracional. Tan irracional como unos ejecutivos que anteponen hacer grandes cosas para el mundo a los intereses de sus accionistas. UNIDAD 7 EL SINDROME DE CHINA

En Febrero de 2006, Larry Brilliant fue a las oficinas centrales de Google para hablar con Larry y Sergey sobre un puesto de trabajo. Lo que le impresion de Larry y Sergey fue su exagerado idealismo y su enorme deseo de hacer cosas importantes para el mundo. Cuando Brilliant lleg a Google para hablar con ellos por primera vez, Larry y Sergey acababan de decidir que iniciarn operaciones en China. Google se haba convertido en censor, y eso corroa las conciencias de ambos. se fue el tema de la conversacin. Hablaron sobre si Google tena que estar en China o no. Todo giraba en torno a lo moral. Eso es algo en lo que Larry y Sergey nunca han cambiado. Piensan en primer lugar en la cuestin moral. Nunca haba visto una gran empresa en la que las dos personas que la controlaban tuvieran una base moral tan asombrosamente fuerte. DEFINICION DE MALDAD Cada vez hay ms gente que acusa a Google de tener mala fe, de ser una empresa que acta con intrnseca maldad. Qu entiende Google por tener mala fe? Sergey lo ha descrito como una disposicin a no aprovecharse de los clientes y a hacer cosas buenas para el mundo. Al final acab convirtindose en una norma escrita de carcter institucional. Todo lo que hace la empresa, sea grande o pequeo, se juzga bajo el prisma de la tica. Diez conclusiones a las que han llegado Google, el nmero seis dice: se pueden obtener ingresos actuando de forma tica. Prometieron objetividad y honestidad, en lugar de resultados de bsqueda falsos que en realidad sean publicidad pagada. Larry y Sergey no creen que las empresas sean intrnsecamente malintencionadas. La filosofa empresarial de Google, es posible actuar con tica. Google se encontr con que haba generado unas expectativas casi imposibles de satisfacer. Anker cree que el rpido xito de Google la convirti en una empresa sospechosa. Nadie puede tener una cuota en el mercado del 75% y seguir gustndole a la gente. CENSORES PROGRESISTAS Sergey dice que La norma es que depende. En realidad no tenemos una norma escrita en un pargrafo. Larry y Sergey llegaron a la conclusin de que, a veces, la censura sirve a los intereses de los propios usuarios. Aunque no les guste la censura y tratan de evitarla siempre que pueden, han acabado aceptando el penoso hecho de que, en este mundo, es imposible hacer negocios sin ella.

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A menudo, Google tambin incluye una nota en su pgina de resultados de bsqueda iniciando que ha recibido una queja, y suministra un enlace a ChillingEffects.org. Ningn otro buscador hace esto. LA QUE DECIDE Nicole Wong, segunda de a bordo del equipo legal, es la persona encargada de analizar los hechos en los asuntos relacionados con la censura y la privacidad. Es tarea de Wong convencer a Larry y Sergey de que sus respuestas son las ms adecuadas. Wong seala que en los primeros aos de Internet, cuando Larry y Sergey desarrollaron sus actitudes basadas en el puro idealismo, los principales mercados eran Estados Unidos, Canad, Europa Occidental y Australia. Hoy, Google tiene motores de bsqueda operando en setenta idiomas. La censurado es exclusiva de China, slo que la de este pas es la que ms se ve. China es uno de los temas que llevamos ms tiempo debatiendo. La censura es una prctica subjetiva, basada no solo en leyes del Gobierno sino tambin en actitudes culturales. China se reivindica como el pas con mayor nmero de internautas del planeta, ms de 253 millones a finales de Junio de 2008. La cuota del mercado de Google en China empez a flaquear y, en cambio, Baidu, que obedece la ley de censura, ganaba terreno. A lo largo y ancho de Internet, los bloggers denunciaron que Google se haba unido oficialmente a la categora de corporaciones que actan con mala fe. A fin de abrir una oficina en China, los ejecutivos de Google tuvieron que firmar un acuerdo por el que ciertas pginas y ciertos temas no apareceran en el buscador. La sola presencia de internet, incluso con restricciones, inunda cualquier pas con ms informacin de la que nunca antes ha recibido. A finales de 2007, esta ltima se haba apropiado del 62% del mercado de las bsquedas en China, dejando a Google el 24%. PERO FUE UNA BUENA DECISIN? Larry y Sergey reconocieron que la publicidad negativa que haba generado su decisin de instalarse en China haba daado la reputacin de la compaa. Larry expone una visin ms pragmtica, pues cree que tomaron la decisin, incluso si est sujeta a crticas desde fuera de la empresa. Sergey se aferra a la creencia de que Google puede que cambie algunas cosas en China si explora los lmites de la censura. Algunos de los informticos ms inteligentes de China trabajan por nosotros. Esto es algo que aportaremos en China y de lo que me siento realmente satisfecho. Google era el que sacaba mejor nota, pero los investigadores del laboratorio de estudios sociales de la Universidad de Toronto demostraron que todos los buscadores podan hacerlo mejor. La direccin de Google insiste en que ellos provocan que la competencia sea ms dura y que sus competidores tengan que responder. Muchos de los bloqueos de pginas que efectuamos en nuestro pas tienen que ver con los derechos de autor. Google, con su poderosa presencia en internet, se est convirtiendo en el censor mundial. Como compaa privada, tiene derecho a retirar de sus sitios web todo aquello que considere censurable. CAPITULO 8 QU PASA CON LA PRIVACIDAD? No se trata de saber si alguien te est vigilando o no. Se trata de conocer sus intenciones. Larry y Sergey abogan sin dudarlo por la estricta confidencialidad, y, por ello, reciben duras crticas por parte de actividades externos. Google atesora una enorme cantidad de informacin sobre las personas que utilizan sus servicios, tal vez ms que ninguna otra compaa en toda la historia. Los ordenadores de Google registran qu publicidad interesa a los usuarios, qu bsquedas realizan, en qu pginas web entran, incluso qu escriben en sus e-mails. Esto no significa que alguien en Google se dedique a leer los correos electrnicos de la gente. Son los ordenadores de Google los que trabajan en ello.

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Para Larry y Sergey, esa acumulacin de datos es necesaria para que los servicios de Google sean tiles. Pero la gente desconfa de sus intenciones. Larry explica que cuando efectas una bsqueda, confas en que te daremos los datos correctos. Nos lo tomamos muy en serio. El caso es que el Gobierno de cualquier pas hace un requerimiento legal a Google, la compaa tiene que proporcionar los datos que se le exigen. Tales datos no identifican a ninguna persona en particular, sino nicamente la direccin de Internet de un ordenador. Segn Wong, hay otra razn para que Google conserve datos de los usuarios: esta informacin ayuda a estudiar patrones de trfico que indican a ciberdelincuentes, lo que permite a la compaa prevenir ataques similares en el futuro. PODEMOS CONFIAR EN GOOGLE? La confianza del usuario es una necesidad imperiosa para Google. Violarla, o incluso la simple percepcin de que se ha violado, representa una amenaza para la competitividad de la compaa en el futuro. Una de las reglas principales es decir la de informar con todo rigor a los usuarios de cmo se utiliza la informacin. Larry y Sergey han instaurado la norma de que se trate a los usuarios con transparencia, se les ofrezca una explicacin clara y comprensible sobre lo que hace la compaa con sus datos y se les d la opcin de consentirlo o no. La mayora de la gente no elige las opciones de privacidad, y Google se queda con sus datos. La razn para mantener los datos es, en buena medida, la seguridad de las redes. Toda la empresa de Internet es objeto de spam, fraude y ataques informticos conocidos como denegacin de servicio. Este tipo de ataque consiste en enviar a un sitio web o un servidor grandes cantidades de solicitudes generadas automticamente desde muchos ordenadores a la vez, con el fin de que el sitio o el servidor en cuestin vaya ms lento o quede fuera de servicio. Google estableci su poltica: conservara los datos durante dieciocho meses y despus los convertira en annimos, de manera que no se pudiera identificar a ningn individuo ni a ningn ordenador. El resultado final, en 2008, fue el anuncio por parte de Google de que reduca el tiempo de conservacin de datos a la mitad, es decir, nueve meses. Larry y Sergey creen que la satisfaccin del usuario es de suma importancia, mientras que las quejas sobre la privacidad eran muy exageradas. Google de trabajado mejor que sus competidores en la proteccin de la privacidad de los usuarios. De hecho, a la mayora de los internautas les preocupa la privacidad menos de lo que debera, y no hacen mucho por protegerse. Wong afirma que aceptaron el compromiso por la necesidad de salvaguardar la confianza del pblico. Si la gente cree que conservamos los datos por inters propios o que estamos expuestos a los ataques de hackers con todos los datos almacenados ah, entonces perderemos su confianza y ya no volvern por ms que nuestro servicio sea excelente. Muchos defensores de la privacidad, incluida la muy respetada Fundacin Frontera Electrnica (FFE) y la Union Europea, siguen insistiendo en que Google acorte el periodo de conservacin de datos a seis meses. Wong insiste en que Google no es una de esas empresas que crean un producto y luego lo dejan sobre la mesa de un abogado de la compaa para que le d la aprobacin. ste es un ambiente nico para trabajar. Son sus ideales los que hacen que Google destaque por encima de los dems y genere confianza entre millones de personas. Google lucha por convencer a los internautas de que hace lo correcto. La verdad es que en Google tienen mucho cuidado con la privacidad de los usuarios e intentan ser concienzudos en el uso de sus datos. El negocio de los anunciantes es convertir los datos en dinero, y Google tiene acceso privilegiado a los datos. LA CONFIANZA COMO VENTAJA COMPETITIVA Los competidores de Google no tienen ningn reparo en explotar estas preocupaciones en beneficio propio. El 8 de Diciembre, Microsoft ofreci recortar a seis meses el periodo de conservacin de datos. De esa manera, dej la pelota en el tejado de Google.

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Por su parte, Ask ya ofreca al usuario la opcin de no permitir que se converse ningn dato, como hace Google cuando alguien se descarga su barra de herramientas. En 2005, Google estaba en el centro de todas las miradas por sus planes de entrar en el mercado Chino. Google, la empresa supuestamente libre de mala fe, est ms expuesta a la publicidad y las criticas. Google es una empresa que explora sus capacidades en muchas direcciones distintas. Pueden aparecer con inventos que la mayora de nosotros no hemos visto antes. Google y Microsoft sufran el sndrome de la gran empresa. En pocas palabras, dijo que la gente se imagina que si eres grande y acumulas datos, seguro que hay algo detrs. Google esa creciendo demasiado como para que la gente este tranquila y, en consecuencia, cada vez la ven mas como el lobo feroz. Si comete errores, Google tiene ms que perder que ninguno de sus competidores. ste es el castigo para quien jura pblicamente que nunca actuara de mala fe. CAPITULO 9 BIBLIOTECARIOS DESPIADADOS Todo el mundo cree en algo, y todo el mundo, en virtud de su creencia en algo, usa ese algo para confirmar su propia existencia. Nadie puede crear la biblioteca ms grande del mundo sin ser un poco despiadada. Los ptolemaicos intentaban conseguir las versiones ms antiguas que podan de cada uno de los libros, con el fin de conseguir las versiones menos contaminadas por errores de copia. Larry y Sergey han querido crear n biblioteca digital desde que estaban en stanford cobrando de la digital libraries initiative. Internet no dispone de toda la informacin mundial. Las bibliotecas son, por naturaleza, la fuente a la que acudir en busca de libros, ya el 95% de los trabajos publicados estn descatalogados hoy en da. Sergey y Larry queran acceder a este tesoro de manera exactamente igual o como lo hicieron los ptolemaicos. El primer problema al que se enfrentaron fue como dar a los libros formato digital. Se preguntaban cuanto tiempo hara falta para escanear y digitalizar todos y cada uno de los libros del mundo. Hizo tambin algo que en aquella poca era muy poco habitual entre las compaas de Software: recluto a ingenieros de robotica que disearon una mquina que pasara las paginas y las escaneara, remplazando de este modo a Marissa, Larry y su cronometro. Los programadores de Google crearon un Software de reconocimiento de pginas que poda reconocer tamaos y tipos de fuente inusuales y extraos en 430 idiomas distintos. Tras ms de un ao de discusiones, Oxford acabo convirtindose en el primer socio de la Google Print Initiative, ms adelante rebautizada como Google Book Search, con un acuerdo por el que su coleccin de ms de un milln de libros del siglo XIX seria digitalizada en tres aos. EL DILEMA DE LOS EDITORES Esa fue la parte fcil. Los libros con doscientos aos de antigedad ya no estn sujetos a derecho de autor. Pero Larry quera ttulos ms recientes. Para eso, necesitaba la ayuda de alguien que supiera cmo manejarse en el negocio de las editoriales. Encontr un joven, de nombre Adam Smith, que trabajaba para Random House. Smith no es el tpico fantico de la informtica que tanto abunda en Google. Smith se incorporo a Google en Diciembre de 2003. Un ao ms tarde, la compaa anuncio acuerdos de colaboracin para digitalizar los libros de cinco bibliotecas, las de Harvard, la Universidad de Michigan, Oxford, Stanford y la biblioteca pblica de New York. En todos los casos, los gastos correran por cuenta de Google. Los altos cargos de biblioteca Nacional Francesa se quejaron por parcialidad, pues decan que el programa de Google se encontraba en libros de Ingles. El director general de Google, Eric Schmidt, viajo a pars para explicar el programa, y Google amplio sus fuentes en el extranjero.

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Smith afirma que queremos todos los libros del mundo en cualquier idioma. Y queremos la posibilidad de efectuar bsquedas a lo largo de todo el texto de cada uno de ellos. Al principio pensaron que la idea de digitalizar libros sera aceptada fcilmente. Smith y su equipo se entrevistaron con grandes editoriales y les ofrecieron el mismo trato que a las bibliotecas: los editores suministraran los libros, y Google los digitalizara, hara la versin on-line. Google cubrira todos los gastos y ni siquiera cobrara honorarios por las ventas realizadas, aunque los editores podran publicar anuncios junto a los textos expuestos, pagando por el nmero de visitas segn las pujas de una subasta. Google solo suministrara brevsimos fragmentos de texto en cada bsqueda.

LOS OTROS LIBROS Pero la controversia sobre el programa continu. Los libros que no estn descatalogados no fueron un problema, pero si los que ya no se vuelven a editar, porque muchos de ellos siguen estando sujetos a derechos de autor y los propietarios de los derechos son a menudo difciles de encontrar. A lo largo de los aos, las leyes del copyright en Estados Unidos se han vuelto cada vez ms protectoras con los propietarios de los derechos. Los derechos de autor, adems, se han extendido a otro tipos de obras, como fotografas, pelculas, msica, teatro, y finalmente abarcan toda obra publicada, lo que incluye programas informticos, chips semiconductores y trabajo on-line. Segn Lessig, Google intenta devolver eso libros a la vida. Las ambiciones de Google de registrar todos los libros del mundo causan un problema a los editores. Google se comprometi a respetara los derechos del autor, siempre que se pudiese determinar quien los posea. La postura de Google era que el captulo II del Acta sobre derechos de Autor Milenio Digital (DMCA) de 1996 protege su trabajo, ya que el acta dispone que los editores on-line estn obligados a retirar material con copyright solo si los titulares de los derechos se lo exigen. ESTA VEZ, UNA SOLUCION DE COMPROMISO Larry y Sergey se estn haciendo mayores, y han desarrollado una mejor disposicin a buscar compromisos, aunque algunos dicen que ponen en peligro sus ideales. Cuando se anuncio el acuerdo, Sergey lo alab con entusiasmo. La misin de Google es organizar la informacin de todo el mundo y hacerla universalmente accesible y til. Hoy, conjuntamente con los autores, los editores y las bibliotecas, hemos sido capaces de dar un gran salto hacia ese objetivo. En la realidad Larry y Sergey siguen creyendo que estn protegidos por las leyes de uso correcto, incluso sin el acuerdo. La opinin generalizada en Google es que el acuerdo sirve a los intereses de todas las partes en conflicto. QUE DEPARARA EL FUTURO? Pensando en el futuro, el problema se vuelve todava ms complicado. A medida que los libros vayan pasando a formato digital, ser cada vez ms fcil que los piratas informticos los copien y los compartan. Las industrias tradicionales todava tiene que reducir cmo tratar con Internet y los cambios que provocan. Internet, con Google tirando del carro, es una alternativa a las formas tradicionales de los medios de comunicacin y de entretenimiento. Las noticias on-line estn reemplazando rpidamente a los peridicos locales. Todos los editores tendrn que aceptar Internet y debern involucrarse profundamente en los cambios que se avecinan. Google ya ha empezado a experimentar con valor de la distribucin gratuita como herramienta de marketing. No ser fcil, sin embargo, hallar soluciones a estos problemas, y muchas de las respuestas sern dictaminadas por la justicia, a menudo con Google en el papel de acusado.

UNIDAD 10

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LA NUBE DE GOOGLE

Larry y Sergey han insistido en que Google es una empresa que se dedica a las bsquedas por internet. Y que cualquier afirmacin en el sentido de que se esta convirtiendo en una compaa dedicada a la comunicacin o en una de empresa de ordenadores o de hardware es pura fantasia. Larry y Sergey comprenden lo que es internet y saben como utilizarlo. En 2000, cuando declaran la muerte de internet, Larry y Sergey entendieron su enorme potencial. Y cuando crearon la infraestructura informtica para manejar bsquedas rpidas, se dieron cuenta de que poda hacer eso y mucho ms. En internet, Google enlaza millones de pequeas computadoras que, juntos, pueden hacer clculos rpidos para enviar los resultados sin tener que atravesar medio planeta. La posibilidad de computacin en paralelo a gran escala fue articulada a finales de los 90s por alguas empresas de capital de riesgo y otras puntocom, pero fue necesaria la visin de Larry y Sergey para llevarla a cabo. En la cual no solo crearon una gigantesca red, si no crearon tambin un nuevo tipo de superordenador, uno cuyo cerebro esta esparcido por todo el mundo conectado mediante nervios de fibra ptica. Los PC acostumbran a fallar con regularidad. Pero gracias al diseo del sistema, esto no ocasiona la cada de ninguna de sus partes. La tarea es transferida a otros ordenadores hasta que las maquinas que no funcionan son retiradas del sistema y reemplazadas. LA FABRICA DE IDEAS Google esta usando este poder para cambiar las reglas del negocio. Google es una fbrica de ideas. El problema de la mayora de las empresas es lo difcil que resulta conseguir que la gente piense de manera diferente a lo que estn acostumbrados. En cambio la maquina de innovar de Google esta diseada para crear cientos o miles de proyectos de investigacin, muchos de los cuales los desarrolla una sola persona. DURAS CRTICAS Habla de cmo no se podan poner de acuerdo sobre que navegador se centraran por un lado Internet Explorer de Microsoft y por otro Firefox, pero que despus idearon un mtodo para rehacer el proceso de desarrollo de manera que los programas pudieran trabajar sin necesidad de navegador. As como a veces, las mejores respuestas no se hallan entre las soluciones que se estn barajando. EL NEGOCIO DE LOS MEDIA Google se parece cada vez ms a una empresa de medios de comunicacin. En 2006 pago 1.600 millones de dlares por You Tube, el primer proveedor de videos online del mundo. Sin embargo con su compra, Google se meti en un avispero. En 2006 Viacom los llevo a los tribunales para reclamarles una indemnizacin de un milln de dlares por permitir a los usuarios colgar en su sitio videos protegidos por derechos de autor. Por qu meterse en la distribucin de videos? Hay dos razones: una es que se trata de un enorme negocio; la otra es que realmente amplia la capacidad de mejorar sus bsquedas. El futuro de las bsquedas es ms complejo, ms tridimensional. Implica la capacidad de buscar entre imgenes, sonido, msica, espacio y tiempo. EL NEGOCIO DE LOS PC Los metadatos pueden proceder desde casi cualquier parte. Por qu no aadir el contenido personal de todo el mundo en internet? El objetivo es, primordialmente, poner informacin de cualquier persona a su propia disposicin y protegerla de miradas indiscretas, pero tambin compartirla si as lo desea. En este terreno, Google se enfrenta a una de las empresas tecnolgicas ms poderosas de todos los tiempos. Empresas como Google, Salesforce y Zoho, usan internet para hacer que el sistema sea ms eficiente, ms potente y ms barato. Los programas y los datos ya no residen en el PC, si no online. Esta tendencia se conoce con el nombre de software como servicio (SaaS) o bien como computacin en nube.

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MAS DAOS A MICROSOFT Google pas de ser una compaa dedicada a productos de consumo a entrar de lleno en el mercado del software. David Girouard, afirma que instalar software en empresas y hacer que trabajen con programas online es una manera mas de recopilar toda la informacin del mundo, aunque este tipo de informacin se encuentra restringida. Los programas de Microsoft para PC de sobremesa siguen siendo omnipresentes en las empresas. Pero Google esta haciendo progresos considerables y que entre las empresas ya hay ms de 10 millones que emplean sus programas de aplicaciones. Y as como Microsoft desbanco a IBM, Google tambin puede llegar a hacer lo mismo con Microsoft. Debido a que en Google cualquier idea es digna de atencin. As como tambin Google manda al mercado sus productos en fases beta o de prueba para luego recopilar informacin y agregarlas de ser necesarias en sus productos para hacerlas mas simples y fciles de entender, como Gmail con cinco aos en el mercado y a un sigue en su fase beta o de prueba. As como Larry y Sergey estn transformando Google en un nuevo tipo de empresa. Una empresa ms diversificada, tal vez menos especializada y, sin duda ms ambiciosa. UNIDAD 11 GOOGLE, UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES? GOOGLE EL CATALIZADOR El papel de catalizador de la industria se ha convertido en algo muy serio para Larry y le grajea enemistades entre las compaas de telefona mvil. El terremoto es internet y Google es quien va a unir de nuevo las dos mitades. En un de esas mitades esta el publico. En la otra mitad estn las compaas de telefona y de cable, que no estn dispuestas a cruzar el abismo que las separa de la oferta de internet, con sus servicios ms baratos o incluso gratuitos. Se consigui que Google pujara hasta por 5000 millones de dlares en la subasta por los derechos de un espectro inalmbrico de 700 MHz solo si la FCC estipulaba que los operadores deban mantener el sistema abierto. Con esta estrategia, Google declaro una guerra en el mercado de las telecos. Google consigui cambiar la industria de la telefona aun sin ganar la subasta CONECTANDO A LA GENTE Google insiste en que no esta realmente interesada en una compaa de telecomunicaciones. Aunque, en vista de su habilidad tecnolgica, Google bien podra hacerlo. Uno de los problemas que frena el desarrollo futuro de Google es la capacidad para que la gente se conecte a la red. No obstante Larry y Sergey tambin intentan forzar un cambio en el mundo para que se adapte a su visin de lo que debe ser internet. Google, el catalizador, arrastra a la industria de las telecomunicaciones hacia la era de internet. Pero, como un grupo de presin, Google aun deja mucho que desear y no es muy buena haciendo amigos. ALGUIEN DA WIFI GRATIS? Habla de cmo Google quera poder poner reas en las que se ofreciera conexiones a internet gratuitamente, pero las compaas rivales se quejaron y este proyecto le dieron forma de concurso publico, aunque al final Google sali victorioso. Aunque al municipio no le tendra ningn costo aun existan desconfianzas por parte de algunos polticos que detenan este proyecto con una serie de diferentes argumentos. Actualmente, la idea original de Google de crear una red WiFi gratuita esta enterrada. A las empresas les resulta demasiado difcil crear un modelo de publicidad efectiva para financiar el WiFi gratuito. Google, en cambio si podra hacerlo.

CAPITULO 12 MS ALLA DE LAS BUSQUEDAS LOS PROBLEMAS DEL MUNDO: REALIDAD Y FANTASIA

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Habla de cmo les tomo tres aos a Larry y Sergey encontrar a alguien a quien confiar la direccin de su organizacin filantrpica, Google.org. La persona elegida fue el doctor Larry brilliant. CAMBIAR EL MUNDO La dotacin de Google.org asciende a tres millones de acciones de Google, valoradas actualmente en 1000 millones de dlares. Aunque esta hace palidecer ante la Bill and Melinda Gates Foundation, copresidida por Bill Gates. La diferencia con Larry y Sergey es, segn Brilliant, es que estos, a pesar de su juventud, ya estn decididos a hacer de Google un centro de actividades filantrpicas. Brilliant introdujo en Google.org las iniciativas que ha presentado en la conferencia del TED. Una de las cuales consiste en un programa para desarrollar, mediante las tecnologas de la informacin, un sistema capaz de predecir y ayudar en la prevencin de enfermedades infecciosas, en lugar de simplemente reaccionar cuando ya han comenzado a extenderse. Otra iniciativa es la llamada informar y facilitar. De todos modos, Larry y Sergey son quienes siguen aprobando cada uno de estos proyectos. As como tambin intenta promover dos iniciativas: La cual consiste en producir energa renovable a gran escala, mas barata que las centrales elctricas de carbn. Y la otra para acelerar el desarrollo de los automviles hbridos. Esta filosofa que ha llevado a Google a financiar a otros al tiempo que desarrollo la tecnologa por su cuenta ha sido denominada filantropa hibrida. IDEAS PARA LA ERA ESPACIAL A Larry y Sergey les gusta pensar a lo grande. Buscan satisfacer sus intereses sin que importe que tan alejados de Google. Larry y Sergey estn muy interesados en los viajes espaciales. Google ya ha empezado a trabajar con la NASA en algunos divertidos proyectos de mapas espaciales que muestran imgenes de vuelos sobre la superficie de la Luna o Marte. EL AMOR Y EL DINERO En una faceta ms seria de su actividad, Larry y Sergey han invertido en Tesla Motors, esta inversin responde a su deseo de ver como el mercado del automvil se llena de vehculos que no contaminan el aire. Sergey tambin ha combinado su vida amorosa y su inters por la ciencia con otra inversin de Google. La compaa invirti 3.9 millones de dlares en 23andMe, una compaa de biotecnologa de la que su mujer, Anne Wojcicki, es cofundadora. Solo es una cosa es cierta: rompern los moldes, lo que hara que muchos se suban por las paredes, e intentaran que el mundo sea un mejor lugar en las prximas dcadas. Con lo cual podemos esperar grandes cosas de ellos.

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