Gestión de Acabados

Gestión de Acabados
Sesión 1
domingo, 25 de Junio de 2023

Introducción
Es momento de presentarnos,
empecemos por:
• Nombre
• Empresa
• Rol
• Experiencia
• Experiencia Lean
© ab Escuela de la Construcción 2
ab Escuela
Iniciamos en el 2018
Capacitando en Lima, Perú
+ 6,000
Profesionales
Presencial y Online en Latinoamérica
+ 10
Empresas
ab Escuela
• Hasta el momento:
• +10 Gemba Walks
• +90 Mentorias Gratuitas
• +20 Lean Coffees
• +5 Lean Bears
Reglas de Compromiso
Empezar y acabar a tiempo Una conversación a la vez
Aquí todos somos iguales Evita las distracciones
Habla y comparte tus ideas Mantente enfocado
Escucha activamente ¡Diviértete!
Contenido
Lean en la Construcción Sistema de Producción Mapeo de la Cadena de Valor

Eficiente (Value Stream Mapping)
• Lean Cosntruction
• Asegurar que los flujos no paren • Value Stream Mapping
• Principios Lean
• Lograr flujo eficientes • Taller para entender VSM
• Lograr procesos eficientes • Taller VSM Aplicado
Lean en la Construcción
Historia del LCI
1900 1948 1993 2004
Sakichi Toyoda pone en Taiichi Ono bajo la dirección Conocen a Lauri Koskela y Crear un contrato que
practica los principios del de Eiji Toyoda desarrolla el fundan el International Incentive y premie a las
Justo a Tiempo y de la Kanban o sistema de tarjetas, Group for Lean organizaciones por trabajar
Construction - IGLC en equipo
eliminación de desperdicios dando inicio al Modelo
en su fábrica textil Toyota
1930 1979 1997 1999 2011

Kichiro Toyoda visita USA y se Glenn Ballard y Greg Howell Howell y Ballard deciden crear el Primeras Un grupo de empresas peruanas
da con la sorpresa de ver se conocen. Lean Construction Institute implementaciones deciden crear el LCI Perú
todos estos carros en las Lean en el Perú
calles, algo increíble y nuevo.
Impacto de implementar Lean
Los PROYECTOS que usan LEAN INTENSAMENTE, son más probables que acaben
dentro del plazo y dentro del costo
3X 2X
Gestión del Cambio

(organizacional)
9
Principios Lean Construction
Optimizar el
Presentado en el Lean Congress 2022.
Es una nueva forma de todo
gestionar los proyectos de 2
Construcción que se basa
fundamentalmente en el
Respeto por las personas y
Mejora continua Generar Valor
sus 5 Pensamientos clave. Respeto por las
6 3
PERSONAS
1
Reducir el
Foco en el Flujo
desperdicio
5 4
Optimizar el
todo
• Estar abierto a las ideas de los
demás 2
• Aceptar criticas constructivas y

discutir abiertamente temas
que podría parecer
indiscutibles Mejora continua Generar Valor
• Reconocer el valor individual y Respeto por las
del equipo 6 3
• Crear un entorno laboral

saludable
PERSONAS
1
• Enfocarse en solucionar
problemas y no señalar
“culpables”
Reducir el
Foco en el Flujo
desperdicio
5 4
Optimizar el
todo
• Pensar en partes, o partes
del proyecto, no ofrece un 2
horizonte sobre todo el

proyecto.
• Siempre, debemos Respeto por las
preocuparnos por todo el 6 3
proyecto. PERSONAS
1
Reducir el
Foco en el Flujo
desperdicio
5 4
Optimizar el
todo

Respeto por las
6 3
PERSONAS
1
Reducir el
Foco en el Flujo
desperdicio
5 4
Valor en la construcción
El ideal de Lean es crear valor para el cliente, sin embargo es necesario entender
como está compuesta la cadena de valor
El siguiente Valor
El cliente
El planeta Involucrados en la cadena para el
que paga
de valor cliente
Optimizar el
todo

Respeto por las
6 3
PERSONAS
1
Reducir el
Foco en el Flujo
desperdicio
5 4
Pensamiento Lean
Así de difícil es ver el

desperdicio
Ejercicio: encuentra las 21 Diferencias
“El tipo de
desperdicio
más peligroso
es el que No
podemos
reconocer”
Shigeo Shingo
Creador del Poka Yoque
Las 3 Mu’s de Toyota
La eliminación de
desperdicios, o Muda,
como se conoce, no es la
única ‘M’ del sistema de
producción 3M o 3MU
de Toyota, hay dos M
más: la Mura (Variación)
y el Muri (Sobrecarga,
cuellos de botella).
Muda o Desperdicio
NO REPETIR
NO preguntar
Retrabajos (defectos)
Esperas
Producir de mas
Exceder el alcance
Transporte innecesario
Inventario
Residuos
Ejercicio 10 min
Observe la
ejecución del
trabajo de cierta
actividad(es) de una
partida especifica e
identifique
desperdicios.
Recuerde que los

desperdicios deben
ser descritos como
problemas.
Identificar Desperdicios impacta en el presup.
Optimizar el
todo

Respeto por las
6 3
PERSONAS
1
Reducir el
Foco en el Flujo
desperdicio
5 4
Flujos y procesos
S I E M
Seguridad Información Equipos Materiales
• Espacios seguros, • Planos, • Adquisición, • Cotización y selección,

• Condiciones seguras • Especificaciones • Alquiler, • Negociación y Compra,
• Comportamientos • Decisiones • Consumibles, • Importación, expediting,
seguros • Repuestos, • Inspecciones,
• Mantenimiento • Almacenamiento
Actividad
• Capaces • Tareas previas • Layout
• Responsables • Permisos, licencias • Señalización
• Confiables • Protocolos • Protecciones colectivas
• Liberaciones • Rutas de maniobras
P R E
Req. Previos
Personas Espacio
o externos
Los 7 Flujos (estar preparado)
SIEMPRE
(7 flujos, recursos o restricciones) Se toman en cuenta para asegurar un flujo continuo en la producción
Seguridad
Información
Espacio
Materiales
Personas
Requisitos (previos o externos)
Equipos (herramientas)
© Lean Construction Institute 26
Optimizar el
todo

Respeto por las
6 3
• “Hoy mejor que ayer,
mañana mejor que hoy”
PERSONAS
1
• Lean busca alcanzar la
excelencia
Reducir el
Foco en el Flujo
desperdicio
5 4
PDCA : Método para resolver problemas
1. Partimos de un estándar
o buenas practicas
Tomar
Plan
2. Al aplicar el ciclo PDCA Acción
(Plan)
generamos Valor (Act)
3. Lo que se busca es la Verificar Hacer

innovación lo cual nos (Check) (Do)
permite ir más allá de las
buenas prácticas
4. Finalmente el ciclo PDCA

nos permite estandarizar y
lograr la excelencia Estándar Generar
Valor
Sistema de Producción Eficiente
Sistema de Produccion Eficiente
Asegurar que
Un Sistema de Producción flujos no paren
Eficiente se basa en 4 2
principios fundamentales.
La aplicación del pensamiento NEGOCIO

Lean y sus principios clave es
imprescindible. SALUDABLE
1
Procesos
Flujos Eficientes Eficientes
3 4
Sistema de Produccion Eficiente
Un negocio saludable requiere de: Asegurar que
flujos no paren
2
El Big Room o Sala de Producción Lean, NEGOCIO

brinda estos y más beneficios.
SALUDABLE
1
Flujos Procesos
Eficientes Eficientes
3 4
Asegurar que los flujos no paren
Lo logramos mediante el Sistema Last
Asegurar que
Planner®, en lo cual buscamos reducir la flujos no paren
variabilidad, anticipando el trabajo y
2
planificando mediante promesas confiables.
NEGOCIO
SALUDABLE
1
Flujos Procesos
3 4
Flujos Eficientes
Lo logramos mediante el uso del Takt Asegurar que
Planning, más conocido en Perú como Trenes flujos no paren
de Trabajo o Trenes de Actividades . 2
Sectorizamos y programamos rítmicamente
para uniformar los flujos.
NEGOCIO
SALUDABLE
1
Flujos Procesos
3 4
Procesos Eficientes
Lo logramos mediante el uso de herramientas Asegurar que
como Carta Balance, Nivel General de flujos no paren
Actividades, Diagrama Spaguetti, Mapa de 2
Cadena de Valor (VSM), entre otros.
NEGOCIO
SALUDABLE
1
Flujos Procesos
3 4
Mapa de la Cadena de Valor
Value Stream Maping (VSM)
Mapa la Cadena de Valor (VSM)
• También conocido como Mapa del
Flujo Valor, es una herramienta
que permite visualizar y analizar
el los materiales, personas e
información requerida para
desarrollar un producto o servicio.
• Transmite de forma clara los

procesos y flujos para desarrollar
un producto o servicio.
• Se utiliza como una herramienta (Fuente: Ing. Henry Galindo)
de mejora continua y también

como una técnica de diagnóstico
Lean.
Mapa la Cadena de Valor (VSM)
• Pueden existir diferentes
productos o servicios dentro
del producto a analizar
(subproductos). Es decir, un
VSM puede incluir uno o
más VSM’s.
• Por ello, se debe mantener el

foco en el producto o
servicio a mapear y evitar
entrar en detalles (Fuente: Ing. Henry Galindo)
innecesarios de los
subproductos.
Partes de un VSM
(Fuente: Ing. Henry Galindo)
VSM: Una herramienta de Mejora Continua
Nosotros mapeamos para:
Entender cómo funciona el proceso

Medir el desempeño actual (recursos, tiempo,
calidad)
Identificar problemas y causas

Mejorar en base a las causas raíz
Pasos para elaborar un VSM
1. Definir el producto o servicio a mapear e identificar el valor
VSM ACTUAL
• Definir el entregable o elemento Valorizable (considerar el volumen)
• Identificar el cliente y sus requisitos
• Reconocer el flujo de producción y sus procesos involucrados
2. Listar y recolectar datos de cada tarea/actividad
• Identificar el tipo de tarea/actividad: transformación, espera o decisión.
• Considerar MO, MAT.,MAQ., tiempos de duración y calidad.
• Calcular el Tiempo de Ciclo (CT), Tiempo de Espera (LT) y Takt Time.
• Identificar el flujo principal y los flujos secundarios
(Espinoza et al., 2021)
3. Graficar el VSM ACTUAL
4. Mapeando el Valor VSM FUTURO

• Utilizar NGA y/o CB para medir el trabajo con valor agregado (TP) y no agregado (TC y TNC)
• Identificar tipos de desperdicios (NO REPETIR)
5. Identificar oportunidades de mejora.
• Definir el nuevo Takt time (SMART) para cumplir con la demanda
• Eliminar y/o reducir desperdicios (TC y TNC) pensando en un flujo continuo (reducir LT) y
finalmente mejorar los procesos (procesos eficientes)
• Implementar las mejoras mediante un análisis de causa raíz de los problemas
6. Implementar el VSM FUTURO
• Elaborar un Plan de implementación y Seguimiento (Espinoza et al., 2021)
Algunas preguntas que debemos hacernos
• ¿Qué partida se quiere analizar y por qué?
• ¿Para quién se realiza este trabajo y qué es lo que necesita?
• ¿Cómo está diseñada la producción y cuántas unidades se producen?
• ¿Qué actividades se realizan y cuál es la secuencia de actividades?
• ¿Cuánto recurso se utiliza y cuánto demora cada actividad?
• ¿Cuál es el tiempo de producción y cuánto de este son esperas? ¿Cuál es el
ritmo de producción?
• ¿Cuál es la línea de producción principal?
3. Dibujar el VSM ACTUAL
VSM ACTUAL
4. Analizar el Mapa VSM FUTURO
• ¿Por qué existen esperas?
• ¿Qué hace cada trabajador?
• ¿Se está cumpliendo con la demanda? ¿A qué velocidad se debe producir?
• ¿Qué hacer para que el trabajo no pare?¿Se pueden mejorar los procesos?
• ¿Cuál es el problema y por qué está ocurriendo?
• ¿Qué acciones correctivas se deben tomar?
6. Dibujar el VSM FUTURO
• ¿Qué se necesita para la implementación y quién será el responsable?
Aplicación de VSM por Maryori Quelcahuanca
Egresada del Curso Lean Construction de ab Escuela
© ab Escuela de la Construcción (Fuente: Ing. Maryori Quelcahuanca, 2023) 45

VSM de un Food Truck
Caso: L&M Burguer
• Leslie y Mario son dos emprendedores que han
iniciado un negocio de venta de Hot Dogs en un
parque local. Ofrecen combos de Hot Dogs con
opciones de fruta y bebida entre las 10 AM y 2
PM. Los clientes dicen que la calidad es buena,
pero los tiempos de espera son largos.
• Luego de dos semanas, el negocio va caminando
bien y empiezan a crecer las ventas. Leslie y
Mario comienzan a notar que están cumpliendo
ajustadamente con la demanda de los clientes y
no están ganando mucho dinero al final de cada
día. A ellos les gustaría mejorar su proceso para
satisfacer las crecientes necesidades de sus
clientes, por ese motivo han recolectado la
siguiente información de los procesos y
necesitan ayuda para analizarlos.
VSM de la Situación Actual
VSM ACTUAL: Paso 1
• Definir el entregable o elemento Valorizable (considerar el volumen)
• Identificar el cliente y sus requisitos
• Reconocer el flujo de producción y sus procesos involucrados
Valor
2 Combos
Tiempos de espera cortos
VSM ACTUAL: Paso 2
2.1 Identificar el tipo de tarea/actividad: transformación,
espera o decisión.
Proceso Proceso
Transformación:
Proveedor / distribuidor conversión Proveedor
que / distribuidor forma parte del producto
Transporte Transporte
Proceso
Flujo principal Flujo principal
Flujo secundario Flujo de información Flujo secundario Flujo de información
Proveedor / distribuidor
Transporte
Conversión directa DecisFlujo

ión principal
Si Decisión Si
Tarea Tarea Flujo secundario Flujo de información
o
Proceso de adición de No Valor
Conversión de No
soporte Conversión de soporte
(Flujo Principal)
Inventario / espera
(Flujo
Inventario / espera
de información) (Flujo de materiales)
Decisión Si
Tarea
No
Espera: Gente esperando Inventario / espera

Decisión: Existe más de
trabajo o trabajo esperando una opción
gente
VSM ACTUAL: Paso 2 10 min
2.1 Identificar el tipo de tarea/actividad
Transformación: conversión que forma parte del
producto
Espera: Gente esperando trabajo o trabajo esperando

gente
Decisión: Existe más de una opción
VSM ACTUAL: Paso 2
Solución 2.1
VSM ACTUAL: Paso 2
2.2 Considerar M.O., MAT., MAQ., tiempos de duración, y
calidad.
2.3 Calcular el Tiempo de Ciclo (CT) , Tiempo de Espera
(LT) y Takt Time
2.2 Tiempo de cada tarea para producir 1 orden o Tiempo por orden (T/O)
2.3 Tiempo total para producir 1 orden o Tiempo de Ciclo (TC)
VSM ACTUAL: Paso 2
Solución 2.2 y 2.3
El 10% de las órdenes

regresan de la Tarea 8 a la
Tare 3
Por lo que esas tareas

realizan un 10% adicional del
trabajo.
VSM ACTUAL: Paso 2
2. Listar y recolectar datos de cada
tarea/actividad
2.4 Identificar el flujo principal (donde se agrega el
valor) y los flujos secundarios
2.4 Identificar el flujo principal
Tarea
Flujo Principal
Nº X
Tarea
Nº Y
VSM ACTUAL: Paso 2
Solución 2.4
Flujo Principal
VSM ACTUAL: Paso 3
3. Graficar el VSM ACTUAL
Usando la simbología, dibujar el VSM ACTUAL ubicando el flujo principal en el centro y en línea horizontal
VSM ACTUAL
Simbología
Flujo principal
3. Usando la simbología, dibujar el VSM ACTUAL ubicando el flujo
principal en el centro y en línea horizontal
Simbología
Flujo principal
VSM ACTUAL
Solución 3
1. Tomar la Orden 10. Entrega pedido

al cliente
2. Entra 11. Alistar la

12. Limpiar
la Orden Zona de Trabajo
(4 × 10) × 60 𝑠 𝑠 𝑠
= 48 48
50 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 CONTROL DE CALIDAD (10%)
NO
SI
5. Coloca los
3. Hay Hot NO 4. Agrega Hot NO SI
Hot Dogs en el 6. ¿Otro
Dogs Dogs a la 8. OK? 9. Agregar bebida
pan, agrega Hot Dog? 7. Sale
cocinados? parrilla
fruta la
Orden
SI
Tiempo de Ciclo (CT) = 446 s
VSM ACTUAL
Completar
2.2 Añadir Tiempos de duración (T) y Aseguramiento de la Calidad (QA) de cada actividad.
T = 30 s
QA = 100 %
Dibujar la línea de tiempo debajo del flujo principal para ver el Tiempo de Valor
Agregado (VAT) y el Tiempo de Esperas (LT).
VAT = 1h 21 min
LT = 1h 46 min
VSM ACTUAL 10 min
Completar 2.2
T=
QA =
VAT =
LT =
VSM ACTUAL: VSM 1
Solución 2.2
10. Entrega pedido T = 30 s

1. Tomar la Orden al cliente QA = 100%
11. Alistar la
12. Limpiar
2. Entra T =60 s Zona de Trabajo
la Orden
QA = 100%
T =48 s T = 48 s
T =30 s QA = 100% QA =100%

CONTROL DE CALIDAD (10%)
QA = 100%
SI
NO
3. Hay Hot NO 5. Coloca los Hot NO SI

Dogs 4. Agrega Hot Dogs en el pan, 6. ¿Otro 8. OK? 9. Agregar
cocinados? Dogs a la parrilla agrega Hot Dog? 7. Sale bebida
fruta la
Orden T = 11 s T = 10 s
T =88 s T =44 s
T =22 s
SI QA = 90% T =22 s QA = 90% QA = 100%
QA =90% QA = 90% T =33 s
QA = 90% QA = 90% CT = 446 s
22 s 88 s 44 s 22 s 11 s 10 s VAT = 192 s
30 s 33 s LT = 63 s
VSM 1
Completar
2.3 Calcular el Takt time : Ritmo de producción para cumplir con la demanda
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
(𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = )
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛:
10 𝑎𝑚 − 2𝑝𝑚
4 × 60 𝑚𝑖𝑛
𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 =
50 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
= 4.8 𝑚𝑖𝑛 = 288 𝑠
VSM 1: Identificando Problemas
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐 = 446 𝑠𝑒𝑔
Tiempo de ciclo = 446 s > Takt time = 288 s

4 × 60 𝑚𝑖𝑛 ¿Qué significa esto?
𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 = = 288 𝑠𝑒𝑔
50 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 4 × 60 × 60 𝑠
𝑸𝒖𝒆 𝒔𝒐𝒍𝒐 𝒂𝒕𝒆𝒏𝒅𝒆𝒓é 𝒂 ∶ #𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = = = 32 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 446 𝑠
Capacidad Actual
Existen 18 ordenes diarias no atendidas
VSM 1: Ligeras Mejoras
• Se puede aprovechar los tiempos

muertos, cuando no hay pedido por
atender, para 11. Alistar la Zona de
trabajo y 12. Limpiar.
• Esto significa que cada hora se

utilizarán 10 minutos para ejecutar
ambas actividades. Quedando solo
50 min de cada hora para la
producción.
VSM 1: Ligeras Mejoras
Anteriormente: Ahora:
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛:
10 𝑎𝑚 − 2𝑝𝑚 11- Alistar zona de trabajo 12-Limpiar
4×60 𝑚𝑖𝑛 4 × 50 𝑚𝑖𝑛

1. 𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 = = 4.8 min = 288 𝑠 1. 𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 = = 4.0 min = 𝟐𝟒𝟎 𝒔
50 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 50 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
2. 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐 = 7.4 𝑚𝑖𝑛 = 446 𝑠 2. 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐 = 5.8 𝑚𝑖𝑛 = 𝟑𝟓𝟎 𝒔
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 4 × 60 × 60 𝑠
3. # 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 = = = 32 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 4×50 𝑚𝑖𝑛 4×50×60 𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 446 𝑠 3. # 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 = 5.8 𝑚𝑖𝑛
= 350 𝑠
= 𝟑𝟒 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔
De esta manera se pueden atender a 2 clientes más
VSM ACTUAL MEJORADO: VSM 2
T = 48 s
12. Limpiar
QA =100%
11. Alistar la T =48 s
Zona de Trabajo QA = 100%
1. Tomar la Orden
2. Entra T =60 s al cliente QA = 100%

la Orden
QA = 100%
T =30 s
QA = 100%
SI
NO

fruta la
Orden T = 11 s T = 10 s
T =88 s T =44 s
T =22 s
SI QA = 90% T =22 s QA = 90% QA = 100%
QA =90% QA = 90% T =33 s
QA = 90% QA = 90%
CT = 350 s
22 s 88 s 44 s 22 s 11 s 10 s
VAT = 192 s
30 s 33 s
LT = 63 s
Mapeando el Valor
VSM 2: Paso 4
4. Mapeando el Valor
4.1 Utilizar NGA y/o CB para medir el trabajo con valor agregado (TP) y no agregado (TC y TNC)
4.2 Identificar tipos de desperdicios (NO REPETIR)
Desperdicios
NGA y/o CB
Mapeando el Valor
Actividades que agregan valor (Productiva)
• Transforma o configura material o información o personas. Se potencian
• Se hace bien la primera vez.
• El cliente lo desea.
Actividades que no agregan valor pero son necesarias

(Contributoria) Se reducen
• No se crea valor, pero no se puede eliminar por falta de tecnología,
procedimientos, normas, burocracia, etc.
Ejemplos: coordinación de proyecto, regulaciones, procedimientos de
la empresa, leyes, etc.
Actividades que no agregan valor y no son necesarias (No

Se eliminan
Contributoria)
• Consume recursos, pero no crea valor ante los ojos del cliente
Ejemplos: tiempo de espera, inventario, reproceso, autorizaciones
excesivas, accidentes
Mapeando Valor en el VSM 2
T = 48 s
12. Limpiar
QA =100%
11. Alistar la T =48 s
1. Tomar la Orden

la Orden
QA = 100%
T =30 s
QA = 100%
SI
NO

fruta la
Orden T = 11 s T = 10 s
T =88 s T =44 s
T =22 s
SI QA = 90% T =22 s QA = 90% QA = 100%
QA =90% QA = 90% T =33 s
QA = 90% QA = 90%
CT = 350 s
22 s 88 s 44 s 22 s 11 s 10 s
VAT = 192 s
30 s 33 s
LT = 63 s
VSM 2 15 min
4.1 Utilizar NGA y/o CB para medir el trabajo con valor agregado (TP)
y no agreado (TC y TNC)
Completar el cuadro
VSM 2: Mapeando el Valor
Solución 4.1 12. Limpiar
T = 48 s
TP
QA =100%
11. Alistar la T =48 s TC

TNC
1. Tomar la Orden

la Orden
QA = 100%
T =30 s
QA = 100%
SI
NO

cocinados? Dogs a la parrilla agrega Hot Dog? bebida
fruta 7. Sale la
Orden
T = 11 s T = 10 s
T =88 s T =44 s
T =22 s
SI QA = 90% T =22 s QA = 90% QA = 100%
QA =90% QA = 90% T =33 s
QA = 90% QA = 90%
CT = 350 s
22 s 88 s 44 s 22 s 11 s 10 s
VAT = 192 s
30 s 33 s
LT = 63 s
VSM 2: Mapeando el Valor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
T Total 60 30 22 88 44 22 33 11 10 30 350
T.P. 80 40 10 130
T.C. 60 20 20 10 30 140
T.N.C. 30 2 8 4 2 33 1 80
NGA
23% T.P.
37%
T.C.
40%
T.N.C.
VSM ACUTAL MEJORADO: VSM 2
T = 48 s
12. Limpiar TP
QA =100%

TNC
1. Tomar la Orden

la Orden
QA = 100%
T =30 s
QA = 100%
SI
NO

fruta 7. Sale la
Orden
T = 11 s T = 10 s
T =88 s T =44 s
T =22 s
SI QA = 90% T =22 s QA = 90% QA = 100%
QA =90% QA = 90% T =33 s
QA = 90% QA = 90%
CT = 350 s
22 s 88 s 44 s 22 s 11 s 10 s
VAT = 192 s
30 s 33 s
LT = 63 s
VSM FUTURO
VSM FUTURO: Paso 5
5.1 Definir el nuevo Takt time (SMART) para cumplir con la demanda
𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒂𝒕𝒆𝒏𝒅𝒆𝒓 𝒂 𝟓𝟎 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 = 𝟐𝟒𝟎 𝒔 𝑶𝒃𝒋𝒆𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔 𝑺𝑴𝑨𝑹𝑻

El ritmo de Producción para cumplir con la demanda
de 50 clientes es de 240 s
Se debe apuntar a rediseñar la Producción tal que :

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒊𝒄𝒍𝒐 𝑻𝑪 ≤ 𝑻𝒂𝒌 𝑻𝒊𝒎𝒆 = 𝟐𝟒𝟎𝒔
• Partidas • m3,ml • LPS • MO, • Crono

• Actividid • P1S1 • Sectoriz MAT, grama
ades ando EQ
• Tareas • Trenes • 7 flujos
de (SIEMP
trabajo RE)
VSM FUTURO: Paso 5
5.2 Eliminar y/o reducir desperdicios (TC y TNC) pensando en un flujo continuo y finalmente mejorar los
procesos (procesos eficientes)
5.3 Implementar las mejoras mediante un análisis de causa raíz de los problemas
𝑬𝒍𝒊𝒎𝒊𝒏𝒂𝒓 𝑻𝑵𝑪 𝒚 𝑹𝒆𝒅𝒖𝒄𝒊𝒓 𝑻𝑪

𝑨𝒏á𝒍𝒊𝒔𝒊𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒖𝒔𝒂 𝑹𝒂í𝒛
Contramedi Responsabl
Causa Raíz Fecha Empresa
da e
La causa raíz se
encuentra aquí
Rediseñando el VSM 2
T = 48 s
12. Limpiar TP
QA =100%

autoservicio TNC
1. Tomar la Orden

la Orden
QA = 100%
T =30 s
QA = 100%
SI
autoservicio NO

fruta 7. Sale la
Orden
T = 11 s T = 10 s
T =88 s T =44 s
T =22 s
SI QA = 90% T =22 s QA = 90% QA = 100%
QA =90% QA = 90% T =33 s
QA = 90% QA = 90%
CT = 350 s
22 s 88 s 44 s 22 s 11 s 10 s
VAT = 192 s
30 s 33 s
LT = 63 s
VSM FUTURO 11. Alistar la T =48 s

TP
12. 12. T = 48 s
Limpiar Limpiar QA =100%
TC
AUTO CONTROL DE CALIDAD (100%) TNC
T = 20 s T = 10 s 7. Entrega pedido
QA = 100%
al cliente
3. Cliente pide 1. Hay Hot QA =100%
directamente Dogs SI
cocinados
T = 60 s ?
QA = 100%
NO
T = 80 s
2. Agrega Hot Dogs
QA =
a la parrilla 100%
SI
4. Coloca Hot Dogs NO

en el pan, agrega 5. ¿Otro 6. Agregar
fruta Hot Dog? bebida(s) CT = 240 s
T =40 s
QA = 100%
T = 10 s VAT = 130 s
T = 20 s QA = 100%
LT = 0 s
QA = 100%
120 s 10 s
VSM FUTURO: Mapeando el Valor
1 2 3 4 5 6 7 Total
T Total 20 80 60 40 20 10 10 240
T.P. 80 40 10 130
T.C. 20 60 20 10 110
T.N.C. 0
NGA
46%
54%
TP TC
VSM FUTURO: Paso 6
6. Implementar el VSM FUTURO
Elaborar un Plan de la implementación y seguimiento
Responsab Acción Lección

Actividad Fecha %Avance Indicador Impacto
le correctiva aprendida
Resumen
Tiempo de Ciclo = 446 s


-22%
-31%
- 46% en total del Tiempo de Ciclo
Caso: VSM Aplicado a Muros Anclados
Caso de Estudio
El caso de estudio se centra en la construcción de 9 sótanos, durante la pandemia del COVID 19.
Ubicación: San Isidro, Lima, Perú
Proyecto de Oficinas:
• 12 pisos
• 9 sótanos (estacionamientos y almacenes)
• Área de terreno = 1,487.65 m2
• Profundidad de exc. = 30.55 m
• 350 paneles de muros anclados
• Duración = 9 meses
• Fase: Subestructura
VSM 1: ACTUAL
VSM 2: FUTURO 1 (Método Pachamanca)
VSM 2: Algunas mejoras
El peso de la Se rellenaron tubos de Se usaron barretas de concreto con la punta de

retroexcavadora puede concreto, se cortaron del acero en vez de sea completamente de acero para
provocar que el muro espesor del muro y se hacerlos más ligeros agilizar el trabajo. Esta mejora
pierda su verticalidad colocaron en diferentes fue propuesta por el maestro. (Espinoza et al., 2021)
puntos para mantener su
verticalidad
VSM 3: FUTURO 2 (Método Concreto Lanzado)
VSM 3: Algunas consideraciones
Comparación
Método Tradicional
Método Pachamanca
Método Shootcrete
Reducción total = 40%

Caso: VSM Aplicado a Acabados
Partida: Piso Laminado
El caso de estudio se centra en un edificio multifamiliar en
Pueblo Libre, Lima. En este edificio se instaló piso tipo
laminado en la sala, pasadizo, dormitorios y sala de estudio
de cada departamento.
Edificio Plaza La Bandera:
• 15 pisos (piso 16 destinado a áreas de entretenimiento)

• 3 sótanos para estacionamientos
• 44 departamentos
Se planificó el ingreso del subcontratista de piso laminado al

final de todas las partidas de acabados con la finalidad de
proteger al piso de los golpes por pisadas de otros
operarios, pero las circunstancias no lo permitieron, ya que
las demás partidas de acabados se retrasaron. Imagen referencial.
(Barbaran et al., 2018)
1. Lote de producción
Se define una unidad de producción (Lote) = 1 departamento.
Planta típica de Edificio Plaza La Bandera (Imagen real de Obra). Imagen referencial
2. Datos a medir e Indicadores de Producción
Se registrarán los
datos en campo
para cada
actividad: 1 juego
de datos por
actividad con la
finalidad de
determinar un
promedio.
Luego se
Interpretarán los
datos con los
indicadores de
producción.
Datos a medir en terreno Indicadores de productividad

2. Datos a medir e Indicadores de Producción
Tiempos de monitoreo: se realizarán tiempos de monitoreo durante la ejecución de las actividades de
los procesos constructivos como una muestra representativa de lo que pasa a lo largo de su ejecución.
Cuadro de monitoreo de una actividad de un proceso constructivo
X: Intervalos de 5 min, en el cual el obrero no realiza ningún trabajo.

A: Intervalos de 5min, en el cual el obrero está ausente
3. Procesamiento de datos
Se adaptaron fórmulas para estandarizar el nivel de
producción. Los indicadores finales son un promedio de
todas las muestras registradas por actividad.
Duración: El tiempo que tarda en realizarse una

actividad por unidad de flujo. Cuantifica la inversión de
tiempo por actividad.
Cálculo de D: la colocación de piso laminado tiene una

duración total de 1 día (8.5 horas) y se instalan 66 m2,
entonces:
Imagen referencial.

Porcentaje de tiempo de preparativos (PTP): cantidad de
tiempo invertido en la preparación de una actividad dividida
entre la duración total.
Ejemplo: Si transcurre 1 día para la colocación de piso

laminado de un departamento y su preparación demandó 30
min.
Imagen referencial.

Porcentaje de trabajo efectivo (PTE): duraciones que agregan valor a la actividad respecto al tiempo
total invertido. Para efectos de cálculo es la duración total DT restado de los tiempos de espera TE, los
tiempos preparativos TP, y los días de suspensión DS.
𝑻𝑬 𝑻𝑷 𝑫𝑺
𝑷𝑻𝑬 = 𝟏− − − ∗ 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝑴 𝑫𝑻 𝑫𝑻
El PTE resalta la baja participación que hubo por parte del obrero, además de la demanda del tiempo
preparativo y las esperas ocurridas durante el tiempo de monitoreo.
Ejemplo: si la colocación de piso laminado tuvo una duración de 12 días, de los cuales se registraron que 5 días
estuvo ausente el operario. Además se registró un tiempo de preparación de 100 min y que durante el tiempo de
monitoreo realizado de 60 min se observó 10 minutos de espera. Entonces:
𝟏𝟎 𝟏𝟎𝟎 𝟓
𝑷𝑻𝑬 = 𝟏− − − ∗ 𝟏𝟎𝟎% = 𝟑𝟗% (Barbaran et al., 2018)
𝟔𝟎 𝟑𝟓𝟕𝟎 𝟏𝟐

Índice de labor contributoria (ILC): Se realiza un tiempo de monitoreo en intervalos de 5 minutos, en el
cual tendremos que anotar la cantidad de obreros en la ejecución de una actividad, así como marcar los
intervalos en que no agreguen valor (ausencias o no realizan trabajo).
#O: Número de operarios #I: Número de intervalos

#A: Número de intervalos ausente. #X: Número de intervalos en que el operario no agrega valor.
Ejemplo: Colocación de piso laminado: se identificaron 3 obreros

#O = 3
#I = 12
#A = 2
#X = 8

Rendimiento: cantidad de unidades de flujo dividido por la cantidad de horas hombre:
Ejemplo: Un obrero instaló 66 m2 de piso laminado en un día. (1 día=8.5 horas).
Espera de inventario (EI): tiempo entre una actividad culminada y el comienzo de la activ. sucesora.
Tiempo de ciclo total (TCT): duración ejecución de todas las actividades incluyendo esperas
Tiempo de valor agregado (TVA): suma de los tiempos en que el obrero agrega valor a la actividad.
Porcentaje de valor agregado (PVA): tiempo de valor agregado dividido por el tiempo de ciclo total.
𝑇𝑉𝐴
𝑃𝑉𝐴 = ∗ 100% (Barbaran et al., 2018)
𝑇𝐶𝑇

4. Proceso constructivo
a) Ambientado de material: inicia con el transporte
del material 48 horas antes, para que el material
esté a temperatura ambiente y de este modo
evitar una variación del volumen, ya sea por
expansión o contracción.
b) Colocado de espuma: se corta el rollo según las

medidas del ambiente, luego se coloca sobre el
contra piso. Una función importante es disimular
los desniveles existentes en el contra piso.
c) Colocado de piso laminado: se colocan las

láminas de pisos, de tal manera de hacer encajar
las láminas contiguas evitando aberturas. El
laminado no llega a estar en contacto con las
paredes, ya que el contra zócalo cubrirá ese Proceso Constructivo Piso Laminado
detalle y en el caso de cambios de tipo de piso
“laminado-mayólica” se emplea un perfil de (Barbaran et al., 2018)
dilatación para una vista más agradable.

4. Proceso constructivo
d) Contra zócalos y perfiles: inicia al término
de la colocación del piso. Además de tener
una vista agradable en el ambiente, cubre las
irregularidades en los bordes, ya que el
contra zócalo “muerde” el piso laminado.
e) Masillado de aberturas: Por lo general no se

debería masillar este tipo de pisos, ya que
son pisos prefabricados. Pero se observa en
muchas ocasiones quiñes, producto del
tránsito de los operarios o de caída de
herramientas y/o materiales. Por otro lado,
también se utiliza sikaflex en el borde del
contra zócalo y la pared con la finalidad de Proceso Constructivo Piso Laminado
cubrir las aberturas

5. Material, Herramientas y Equipos
Materiales, herramientas y equipos para Piso Laminado
Proceso Constructivo Piso Laminado

6. Cuadrilla Y Rendimiento
• Inicialmente hubo poco control en la etapa de
acabados, sumado a la dificultad presente en esta
etapa, hizo que los subcontratistas avancen muy
desordenado y lento.
• Por ello, el subcontratista tenía un solo operario, este

se acomodaba en las zonas donde pudiera trabajar
sin interrupciones.
Cuadrillas y Rendimiento de Piso Laminado.

7. Restricciones y pérdidas frecuentes.
Para identificar las restricciones y pérdidas durante la instalación se aplicó la teoría de Transformación-
Flujo-Valor
Transformación:
• Diseño del ambiente requiere cortes
especiales provocando pérdida de material.
• Se emplea cartón para cubrir el piso instalado.
• Colocar masilla para cubrir quiñes por caída

de materiales o el tránsito de personas.
Partida de Piso Laminado incompleto (Imagen real de Obra).


Flujo:
• Hacer ajustes para que las piezas contiguas se
engranen correctamente.
• Transporte innecesario de material muy deteriorado.

• Exceso de material transportado.
• Elementos de otras partidas obstaculizan el trabajo

continuo.
(Barbaran et al., 2018) Aberturas en Piso Laminado (Imagen real de
Obra).

Valor:
• Cambiar bloques dañados por quiñes o por tránsito de partidas posteriores.
• Colocar láminas de cartón para nivelar el contrapiso.
Falta de planificación:
• La partida de piso laminado se vio obligado a postergar su actividad, ya que en el área
de trabajo había materiales de otra partida dificultando de esta manera la correcta
ejecución.

8. Datos obtenidos en campo e indicadores
de productividad
El estudio de la participación de los operarios en las diferentes actividades se ha realizado solo en
aquellas actividades en la que la duración de la actividad es significativa.
Actividad: Colocado de piso laminado.
Datos registrados en campo de colocado de Piso Laminado.

Indicadores de productividad de colocado de
Piso Laminado

8. Datos obtenidos en campo e indicadores
de productividad
Si bien el índice de labor contributiva ILC es alto (87.78%),
vemos que el porcentaje de trabajo efectivo PTE es bajo
(59.31%), esto se da porque en el departamento 202 hubo 2
días en los cuales no se efectuaron ningún tipo de trabajo.
El PTE considera los días no trabajados dentro de la

duración total que se demora en ejecutar una actividad, de
este modo refleja que una actividad tuvo problemas de flujo.
En este caso hubieron 2 partidas en un mismo ambiente,
por ello se decidió postergar la partida de piso laminado.
Indicadores de productividad de colocado de
Piso Laminado

VSM 1: ACTUAL
• Los tiempos de espera son producto de la
falta de coordinación entre el arquitecto y el
subcontratista respecto al diseño. Por
ejemplo, el subcontratista no tiene
información de cuál es el límite en los
cambios de piso de mayólica de los baños y
el piso laminado del pasadizo.
• También se desconoce la ubicación del riel

de las mamparas.
• Por otro lado, la falta de planificación con el

resto de partidas y el retraso de estas,
impide un flujo continuo en la instalación del
piso y por ello se postergan las actividades.

9. Análisis de la situación actual
Planificación de las partidas de acabados:
• La empresa trabaja con subcontratistas de su confianza con los cuales ya han trabajado en proyectos
anteriores. Por lo tanto, su estrecha relación y el poco control en la supervisión, dan lugar a incumplimiento
de plazo y a un inadecuado orden de las diversas partidas.
• Los operarios realizan sus actividades donde haya campo (libertad de restricciones), es decir no hay un
avance uniforme en los departamentos, ya que se ubican en áreas que no interfieran con otras partidasm
generando avances incompletos (trabajo en proceso o Inventario) y pérdidas de tiempo, ya que los
operarios necesitan regresar a los lugares donde ya habían trabajado transportando nuevamente sus
materiales, herramientas y equipos de trabajo. La participación de los jefes de obra para solucionar este
inconveniente a través de los subcontratistas es mínimo, generalmente tratan temas de diseño o cuando
una actividad está retrasando a un grupo de partidas.
• Hay partidas de acabados inconclusas, y no hay fecha de reingreso de los operarios de dichas partidas.
Por otro lado, se ha considerado conveniente dejar avanzar otras partidas con la finalidad de dejar de
sobrecargar los pisos con varias especialidades presentes, pero esta decisión recae en una falta de
incumplimiento del plazo y pérdidas desde el punto de vista del cliente final.

Abastecimiento de materiales
• La empresa maneja un tiempo estipulado de 4 días de plazo para hacer llegar el material a obra desde el
pedido por parte de los operarios de las diferentes partidas de acabado. Por un lado, los operarios
realizan el pedido cuando el material está por terminarse, lo cual genera tiempos de espera y tiempos en
la re-preparación de materiales para continuar una actividad.
• Además, es necesario implementar una mejor gestión del inventario de materiales en almacén, ya que
sucedió que un operario de la actividad de empapelado no pudo continuar su trabajo, ya que
supuestamente no había papel, luego se observó que entre los materiales se encontraban los rollos de
papel.

Pagos a los subcontratistas:
• La modalidad de pago a los trabajadores es por destajo. Esta modalidad sumada a la poca supervisión
existente en obra puede generar grandes problemas. Por ejemplo, ha sucedido (en otras partidas no
estudiadas en este proyecto) que en la partida de muebles de cocina, se diseñó y ejecutó cajones de
dimensiones pequeñas, lo cual no fue lo solicitado por parte de oficina técnica que decidió no pagar al
subcontratista el trabajo realizado de 6 muebles de cocina generándose una paralización de la partida de
un mes aproximadamente.
• Por otro lado, oficina técnica retiene un porcentaje de las valorizaciones semanales a modo de garantía,
esto genera un problema entre el subcontratista y sus trabajadores, porque estos últimos consideran que
no son bien pagados provocando molestia y preocupación, finalmente dicha situación puede afectar
directamente en el rendimiento de los trabajadores.
• Además, existe un mal manejo de los recursos económicos. La empresa tiene un contrato con el banco,
en el cual este último desembolsa la suma de dinero correspondiente al avance y que parte de ella sirve
para pagar a los trabajadores, pero el dinero se destinó a otro proyecto perjudicando de esta manera a
los trabajadores

Cuadrillas y rendimiento:
• El manejo de las cuadrillas lo deciden los propios subcontratistas en base al trabajo de inventario
ejecutable del que dispongan. Por lo tanto, se ha observado que el campo libre que tienen por ejecutar es
poco en relación al rendimiento de los operarios. Es importante liberar las restricciones con la finalidad de
que el operario tenga un trabajo continuo y de esta manera un mejor rendimiento. Las partidas
perjudicadas fueron pisos laminados y empapelado de muros.
Ritmo de producción:
• Los operarios de las diferentes partidas inician sus labores por donde haya campo, es decir no hay un
avance uniforme controlado de las partidas. Esta realidad en general es poco discutida entre ingenieros y
arquitectos. Por otro lado, hace falta liberar restricciones en campo y brindar facilidades para que los
operarios realicen un trabajo continuo, por este motivo es que algunos de ellos no asisten diariamente a
la obra teniendo que ser avisados por el ingeniero residente el día de su reincorporación en obra, pero al
cabo de unos días la misma situación se repite. Finalmente, considerando el ritmo de trabajo, los
cronogramas de obra son desactualizados rápidamente en la primera semana de puesta en ejecución.
Movimiento y transporte:
• Debido a la falta de planificación y una carencia de orden en la secuencia de partida de acabados, se ha
observado que por motivos de la participación simultánea de actividades en un mismo ambiente, se ha
optado por parar la actividad en dicho ambiente para ir a otro. Esto produce transporte de materiales,
herramientas y equipos a otra zona de trabajo, lo cual recae en pérdidas de tiempo, porque nuevamente
se tendrá que continuar la actividad en la zona anterior. Por otro lado, cuando se transporta mayor
cantidad de la que se necesita a una zona de trabajo se produce transporte innecesario, ya que luego
tendrá que ser llevado a una nueva zona.
Especificaciones de diseño:
• Este problema se dio básicamente al inicio de la ejecución de las partidas, ya que no se tenían planos
con los detalles de arquitectura. Por ejemplo, el subcontratista de piso laminado, no sabía los límites de
cambio de tipo de piso (piso laminado - cerámico), por lo que se generaba un tiempo de espera hasta la
orden del arquitecto. Similar situación se da en la partida de empapelado, ya que se desconoce los muros
a colocarse papel. Por lo general, el arquitecto es el que toma las decisiones in-situ y de no ser de agrado
para el dueño de la empresa, entonces se procede a modificar provocando trabajos rehechos.
10. Propuesta
Se propone un proceso sistematizado de la planificación y control de acabados que pueden
aplicarse a cualquier partida de la etapa de acabados.
Paso 1: Realizar un estudio detallado de todo lo que implica la partida: Describir cada
actividad de la partida reconociendo los tiempos de duración aproximados en relación al metrado
y los materiales que involucren.
Paso 2: Realizar un análisis de restricciones: Es importante reconocer el estado óptimo del

área de trabajo previo a la instalación de una partida de acabado.
Paso 3: Análisis de Flujo de información y material: Debe haber un estudio previo con la
finalidad de detectar las incompatibilidades y/o la falta de información en planos para que al
momento que el operario necesite iniciar su partida no tenga mayor inconveniente. Cabe recalcar
que siempre hay inconvenientes de último minuto en obra, para ello se debería contratar a un
arquitecto con la capacidad de absolución de problemas.

10. Propuesta
Paso 4: Identificar el mejor momento de ingreso de una partida: Se sabe que un ambiente
consta de varios acabados (partidas), entonces es importante saber identificar una adecuada
secuencia de las partidas con la finalidad de no entorpecer el trabajo y peor aún dañar el trabajo
de los demás. Estos temas se deben conversar en las reuniones de trabajo. Además, se propone
un tren de trabajo en el ítem de Mejoramiento General.
Paso 5: Aplicar el mapeo de cadenas de valor en la ejecución: Una vez iniciada la partida es
importante recopilar información estando en el campo, como los tiempos de ejecución, los
tiempos de inactividad, los problemas suscitados, la falta de materiales, etc. Con la finalidad de
realizar un ajuste a la programación que hicimos en un primer momento y sobre esto se vuelve a
programar.
Paso 6: Reportar el Porcentaje de Plan Cumplido: Con la información recopilada en campo,

podemos contrastar el avance proyectos en el tiempo proyectado y el avance real en el tiempo
real e identificar cuáles fueron las causas que llevaron a no cumplir con lo programado

10. Propuesta
Paso 7: Reuniones semanales: Las reuniones semanales es un paso sumamente importante,
es el momento donde se tiene el tiempo para mejorar la relación comunicativa con el personal,
para ello, se debe brindar la confianza al trabajador para que pueda compartir sus ideas
libremente. A continuación se brindar una serie de temas para abordar la reunión y hacer que el
personal participe
• ¿Qué porcentaje de avance logramos esta semana?

• ¿Qué pasó?
• ¿Cómo podemos mejorar?
• Crear conciencia en los trabajadores sobre el cuidado del trabajo de los demás.
• Replantear los objetivos para la presente semana Volver a reportar el porcentaje de avance
completado.
• Plantear que necesitan para lograr con el objetivo (materiales, personal, etc).
• También es importante comunicar que la empresa como tal está abierta a escuchar
sugerencias que permitan alcanzar el objetivo en un menor tiempo.

VSM FUTURO

11. Implementación del VSM FUTURO
Tren de actividades en Lookahead: se tiene proyecto avanzar a razón de 2 pisos por semana a
cargo de 2 operarios y 1 ayudante. “PL12D1” significa piso laminado del piso 12, dpto. 1
Para mayor información, visitar: https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/12504

Mejoras
• La partida de piso laminado debe ser una de las últimas en la programación, ya que por las
características propias de su ejecución sobre el contra piso no permite el tránsito libre de otras
partidas de acabados o de lo contrario se expone a que el piso laminado se maltrate producto de
pisadas y/o caída de objetos. Por otro lado, programando la partida de piso laminado al final, se
busca evitar un uso en exceso de láminas de cartón para proteger el trabajo realizado. Además, las
puertas prefabricadas ya se encontrarán instaladas, la cual nos servirá como un elemento de control
de ingreso de operarios, de esta manera si alguien desea ingresar a un ambiente se le hará firmar un
registro (fecha y hora de ingreso) y por lo tanto se hará responsable del cuidado del departamento
verificando previamente el estado del mismo.
• Como se mencionó anteriormente los detalles de diseño de todas las partidas debe ser coordinado
previamente en una reunión entre el dueño de la empresa, arquitecto, ingenieros, y los
subcontratistas de acabados. Respecto al material de segunda mano, este debe ser seleccionado y
separado desde el lugar de origen, ya que de esta manera estamos evitando el transporte de material
deteriorado y pérdidas de tiempo en hacer ajustes al material para poder empalmarlos. Finalmente, el
practicante de ingeniería debe facilitar el metrado aproximado de piso laminado en los diferentes
departamentos, de esta manera evitamos el transporte innecesario al lugar de instalación.

Lean Quote
“La mayor parte del costo y gran

parte de la calidad en un proyecto
de construcción están supeditadas
a la producción y, por lo tanto, el
diseño de la producción será
crucial no solo para "hacer las
cosas bien" sino también, lo que
Stephen Emmitt
Arquitecto, investigador
implementador de Gestión de
e es más importante, para "hacer las
Diseño y Construcción Eficaz
mediante el trabajo
cosas correctas. ”
colaborativo.

Conclusiones
• El VSM forma la base de un plan de implementación Lean
• Provee un lenguaje común y sencillo para hablar de los procesos
• Transparenta los flujos de recursos y de información y permite ver cómo
interactúan entre sí.
• Permite diferenciar la brecha entre el estado actual y estado futuro que queremos
lograr.
• Permite identificar desperdicios y encontrar oportunidades de mejora.
• Involucra a todos los interesado en el proceso de mejora.

¿Preguntas?

Incrementa la productividad en el proyecto,
Plus & Delta la calidad del producto, la motivación del equipo
Plus
Lo que produjo valor
durante la sesión y debe
repetirse
Delta
Lo que podría mejorar para
la próxima sesión

Tarea: Lidera el cambio Lean
Esta tarea tiene el objetivo de establecer los primeros pasos de la
implementación de Lean Construction en los proyectos de
construcción.
Entregables:
• Foto del acrónimo NO REPETIR (8 desperdicios) pegado en

algún lugar del proyecto o sitio de trabajo.
• Foto del acrónimo SIEMPRE (7 flujos o restricciones) pegado en

algún lugar del proyecto o sitio de trabajo.
Nota: Ambos entregables son de carácter obligatorio para la emisión Consultoría y Capacitación
del Certificado y se debe enviar al correo y/o WhatsApp de ab Escuela.
El mejor trabajo, se compartirá en nuestras redes: YouTube, Facebook y +51 923 842 940
LinkedIn. informes@abescuela.pe
¡Muchos Éxitos!
130
Trabajo Final
El trabajo final tiene el objetivo de impulsar la mejora continua en
sus proyectos, mediante la aplicación de un Mapa de Flujo de Valor
(VSM).
Entregables:
• Grabación del proceso constructivo o administrativo que se

va a mapear (Al iniciar la grabación, es necesario presentarse
e indicar su rol actual, tipo de proyecto en el que se
encuentra y el motivo por el cual va a mapear dicho proceso)
• Mapa de Flujo de Valor Actual (VSM ACTUAL) del proceso

escogido (en formato .pdf)
Nota: Ambos entregables son de carácter obligatorio para la

emisión del Certificado y deben enviarse al correo y/o numero de ab Consultoría y Capacitación
Escuela. El mejor trabajo, se compartirá en nuestras redes:
YouTube, Facebook y LinkedIn. +51 923 842 940
informes@abescuela.pe
¡Muchos Éxitos!
131
Consultoría y Capacitación
+51 923 842 940
informes@abescuela.pe

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domingo, 25 de Junio de 2023

Empezar y acabar a tiempo Una conversación a la vez

Aquí todos somos iguales Evita las distracciones

Habla y comparte tus ideas Mantente enfocado

Escucha activamente ¡Diviértete!

Lean en la Construcción Sistema de Producción Mapeo de la Cadena de Valor

• Lograr procesos eficientes • Taller VSM Aplicado

1930 1979 1997 1999 2011

Gestión del Cambio

• Aceptar criticas constructivas y

• Crear un entorno laboral

horizonte sobre todo el

Mejora continua Generar Valor

Mejora continua Generar Valor

Así de difícil es ver el

Recuerde que los

Mejora continua Generar Valor

• Espacios seguros, • Planos, • Adquisición, • Cotización y selección,

Mejora continua Generar Valor

3. Lo que se busca es la Verificar Hacer

4. Finalmente el ciclo PDCA

La aplicación del pensamiento NEGOCIO

El Big Room o Sala de Producción Lean, NEGOCIO

• Transmite de forma clara los

• Se utiliza como una herramienta (Fuente: Ing. Henry Galindo)

de mejora continua y también

• Por ello, se debe mantener el

(Fuente: Ing. Henry Galindo)

Entender cómo funciona el proceso

Identificar problemas y causas

4. Mapeando el Valor VSM FUTURO

© ab Escuela de la Construcción (Fuente: Ing. Maryori Quelcahuanca, 2023) 45

Tiempos de espera cortos

Conversión directa DecisFlujo

Espera: Gente esperando Inventario / espera

Espera: Gente esperando trabajo o trabajo esperando

Decisión: Existe más de una opción

El 10% de las órdenes

Por lo que esas tareas

1. Tomar la Orden 10. Entrega pedido

2. Entra 11. Alistar la

Tiempo de Ciclo (CT) = 446 s

10. Entrega pedido T = 30 s

T =30 s QA = 100% QA =100%

3. Hay Hot NO 5. Coloca los Hot NO SI

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐 = 446 𝑠𝑒𝑔

Tiempo de ciclo = 446 s > Takt time = 288 s

Existen 18 ordenes diarias no atendidas

• Se puede aprovechar los tiempos

• Esto significa que cada hora se

4×60 𝑚𝑖𝑛 4 × 50 𝑚𝑖𝑛

De esta manera se pueden atender a 2 clientes más

11. Alistar la T =48 s

Zona de Trabajo QA = 100%

2. Entra T =60 s al cliente QA = 100%

3. Hay Hot NO 5. Coloca los Hot NO SI

Actividades que no agregan valor pero son necesarias

Actividades que no agregan valor y no son necesarias (No

11. Alistar la T =48 s

Zona de Trabajo QA = 100%

2. Entra T =60 s al cliente QA = 100%

3. Hay Hot NO 5. Coloca los Hot NO SI