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CULTURA EMPRESARIAL.

La cultura empresarial es entendida por Montesinos (1995) como "el conjunto de valores, principios, normas, percepciones de vida, conocimientos de los procesos productivos, etctera...). Por lo tanto, la cultura empresarial comprende las reglas y normas efectivas de conducta profesional, las fronteras entre comportamiento competitivo y no tico y la aplicacin de los cdigos de conducta en las negociaciones. Mediante procesos de socializacin secundaria, los individuos aprenden conocimientos culturales relevantes para su desempeo ocupacional profesional y creando subculturas como por ejemplo, la mdica, la legal, etc.

La cultura empresarial de una sociedad determinada, proporciona el esquema valorativo que establece el sentido de un sistema de relaciones entre las caractersticas de las organizaciones llamadas empresas y la de sus principales actores, empresarios y administradores. La cultura empresarial, en este sentido, est implicada en lo que Checkland (1981) denomina "Weltanschauung", la cual es descrita como "la perspectiva o punto de vista, imgen o modelo del mundo, que da sentido a este sistema y a su proceso de transformacin" (Sez Vacas, 1996) En este sentido, es importante entender como las diferencias culturales de los grupos hegemnicos y clases dominantes de una nacin, pueden ser las promotoras de su desarrollo, o bien constituirse en sus obstculos que dificulten las transiciones a estadios ms elevados. La cultura de la empresa (Newman y Alexander: 1990) es un conjunto de valores compartidos que se reflejan en el comportamiento y, en los mejores casos, estimula la bsqueda de una finalidad comn.

La poltica empresarial, as como la poltica industrial quedan as, determinadas al entorno cultural, sociopoltico y econmico en los cuales se ponen en prctica. El comportamiento empresarial tiene su desarrollo dentro de un marco cultural en el cual se realizan las interacciones entre la cultura y la empresa. Un conocimiento de la cultura en la cual operan las empresas nos permite comprender los comportamientos empresariales. Fukuyama (1996) concluye que "La cultura inhibe el crecimiento de grandes compaas en algunas sociedades, lo permite en otras y estimula el surgimiento de nuevas formas de empresa econmica..."

Al respecto de la poltica industrial, Zabludowsky (1996) concluye que "las oportunidades de xito no dependen de una poltica industrial que a menudo se concibe en trminos demasiado abstractos sin tomar en cuenta el entorno cultural, poltico e histrico especfico en que se ponen en prctica" y analizando sobre las consecuencias que los factores culturales tienen sobre la planificacin, concluye: "es necesario mantenernos alerta para que la pobreza del discurso economicista no sea reemplazado por un discurso de corte cultural poco slido pero provocador y sumamente taquillero".

La preocupacin del texto de Fukuyama (1996), segn Zabludowsky (1996), en torno a la cultura empresarial en Mxico, se puede citar el anlisis de Adler Lomnitz y Prez Lizaur (1987) sobre una familia de la lite mexicana, quienes "recurren ms al trmino de solidaridad que al de confianza y -a la manera de Coleman y otros socilogos- consideran que sta se manifiesta como un conjunto de obligaciones y expectativas que regulan las relaciones mutuas y que dan lugar a una ideologa compartida, a un conjunto de rituales, y diferentes modalidades para el otorgamiento de apoyos emocionales y financieros".

Luego las autoras analizan el concepto de familia existente en sociedades "con familias de dos generaciones", como la estadounidense, a diferencia de lo que ocurre en un tipo de sociedad como la mexicana, en donde, "la "gran familia" involucra a padres, abuelos, tos, y otros familiares que establecen estrechas relaciones de por vida, y constituye una de las bases ms importantes de solidaridad econmica, social y ritual." As tambin, sostienen las mismas investigadoras, "en las familias mexicanas la presencia de stos no slo se mantiene de forma intensa a lo largo de una vida sino que incluso se le agregan otros miembros de una "familia" sin vnculos consanguneos, como lo es la comadre o el compadre, etc.

Tambin es criticado Fukuyama (1996) por manejar conceptos confusamente, como el de empresa familiar. Para Salo Gravinsky, consultor de empresas mexicano, de acuerdo con Zabludowski (1996), "una empresa es familiar en la medida en que una familia tiene el control de la misma independientemente de su tamao...las empresas familiares se enfrentan a problemas comunes: cul es el familiar ms capacitado para el cargo; quien debe ser el heredero; cmo se lleva a cabo la sucesin dentro de la empresa; qu papel deben jugar los parientes polticos, etctera" As, los grandes grupos empresariales son considerados empresas familiares, ya sea porque una familia tiene el control mayoritario de las acciones y por que sus miembros trabajan en la misma.

Para tratar de comprender el impacto que la cultura empresarial tiene en los aspectos del comportamiento humano en las organizaciones, podemos esquematizarlo de la forma siguiente:

FILOSOFIA Y ADMINISTRACION Y CLIMA

CULTURA ---------> OPERACION DE LAS----------> DE LAS

EMPRESARIAL EMPRESAS. ORGANIZACIONES

Este enfoque cultural del comportamiento empresarial "descubre las pautas evidentes y estructuras entretejidas que sirven de directivas y lmites a las acciones de la empresa y a menudo revelan los sutiles y subyacentes medios y objetivos del comportamiento. Semejante enfoque de la empresa seala que los hombres no proceden de la misma manera, ni por las mismas razones, ni con los mismos fines en todas las culturas...puede ser acertado suponer que los hombres de negocios, como todos los individuos, tratan de maximizar sus satisfacciones en funcin de las elecciones que hacen y las alternativas que perciben, pero la esencia del enfoque cultural es que las percepciones y satisfacciones de una cultura pueden diferir sustancialmente de las de otra." ( McGuirre: 1974; Herskovits, 1952.)

Una variante de la cultura empresarial es la concepcin de lo que se conoce como cultura de la productividad o cultura de la produccin, concepto que nos preocupa en Mxico, en donde hablamos de una nueva cultura de la productividad y la calidad. Para Hernndez, Garca y Wilde, la cultura de la produccin o cultura productiva es la comprensin del origen y desarrollo de "las caractersticas de la cultura como resultado de la interaccin de individuos en un colectivo con el objeto de producir, es decir, alcanzar objetos econmicos y sociales, sumados a una serie de herramientas tcnicas y administrativas en un centro de produccin". Esta cultura de la productividad implica el reconocimiento del "factor cultural como la fuente que da origen a la determinacin de los sujetos" segn Daz (1995).

El origen de esta cultura productiva en Mxico segn Hernndez, Garca y Wilde (1995) se basa en elementos que integran una "cultura productiva de tipo excluyente" enfatizado por la generacin de "modelos de organizacin, smbolos de autoridad, actitudes de mandar-obedecer, as como costumbres y hbitos de exclusin de los trabajadores para mejorar en la empresa; se les ha excluido tambin de la construccin de las decisiones, y se han subvalorado a veces sin analizar sus cualidades humanas y profesionales que podran enriquecer la gestin del proceso productivo". Estos elementos que son el origen de la cultura productiva mexicana, de acuerdo con estos autores son los siguientes:

1).-PERCEPCIN QUE LA EMPRESA GUARDA DE SI MISMA Y ANTE LOS OTROS.

a.- Se percibe como un sistema cerrado en abierto rechazo a influencias de trabajador y sindicato. b.- Se reconoce y delimita la funcin y espacio de actuacin de los otros (trabajador -sindicato).

c.- Divisin excluyente de sus reas internas como planeacin, supervisin y operacin. d.- Todo proceso de innovacin o cambio slo proviene de s misma de sus reas de ingeniera. e.- El eje del entendimiento es la desconfianza expresada en el rgido control sobre las tareas y actitudes del trabajador. f.- Los aspectos de relacin con trabajador y sindicato se canalizan a un rea especializada sin importar el origen ni causa de la relacin. g.-Se desarroll una relacin directa entre: actitud negativa-castigo que mantiene latente en todo momento la rivalidad en el centro de trabajo. h.- No existe ningn inters ni intensin por hacer participar al trabajador en la mejora de la empresa. i.- Se centraliza la toma de decisiones en la empresa, excluyendo a los trabajadores directos. j.- Se genera un consenso basado en la aceptacin y la coercin. 2).- PERCEPCIN QUE EL TRABAJADOR GUARDA DE SI MISMO Y ANTE LOS OTROS.

a.- Se percibe como un ser abierto a la influencia limitada pero determinante de los otros. b.- Su compromiso ante el trabajo se limita a ejecutar la orden recibida. c.- Percibe que no se le contrata para pensar, sino slo para obedecer, ejecutar y repetir, no para innovar. d.- Proveer equipo de trabajo, material adecuado y la orden precisa es responsabilidad slo de la empresa. e.- El trabajo-deber consiste en aplicar la orden en funcin de la descripcin de tareas del puesto de trabajo. f.- El responsable de terminar bien el trabajo no slo el trabajador, sino de manera esencial lo es tambin el supervisor. g.- No interesa aportar trabajo, esfuerzo o conocimiento ms all del establecido en la contratacin y por lo que ser renumerado. h.- Se afilia al sindicato buscando la tutela para equilibrar derechos y obligaciones ante la empresa, para regular un consenso en el que no particip. C).- PERCEPCIN QUE EL SINDICATO GUARDA DE SI MISMO Y ANTE LOS OTROS.

a.- Se percibe como un sistema cerrado en abierto rechazo a la influencia de la empresa. b.- Su identidad comienza con un alejamiento de cualquier responsabilidad respecto a la concepcin, planeacin y supervisin de la produccin. c.- Percibe que la administracin de la produccin forma parte del dominio exclusivo de la empresa. d.- Representa y negocia las condiciones de contratacin (obedecer-ejecutar-remunerar) de todos sus afiliados. e.- Puede equilibrar algunos ritmos de trabajo en funcin de la salud o de mejoras salariales. f.- Busca disminuir la arbitrariedad que nace de las rgidas jerarquas al interior de la empresa. g.- Buscar que el empresario no se aparte de las normas negociadas. h.- No interesa al sindicato aportar ms all del compromiso fijo establecido con la empresa al momento de la contratacin colectiva. A estas percepciones agregarmaos las percepciones que los empresarios tienen del modelo de nacin que desean para el futuro, segn Montesinos (1995) quien comenta las metas que los empresarios desean y esperan alcanzar en los prximos diez aos de un estudio elaborado por el organismo empresarial Coparmex (1993).

D).- DESEOS DEL MODELO DE NACIN QUE LOS EMPRESARIOS ESPERAN ALCANZAR EN LOS PRXIMOS DIEZ AOS.

1).- Gobierno sin empresas, promotor y no rector de la economa. 2).- Sindicalismo promotor de la actividad. 3).- Plena competencia electoral; democracia participativa. 4).- Slida economa formal que minimice la economa subterrnea. 5).- Legislacin fiscal simple y estable, cargas fiscal competitiva. 6).- Aumento consistente y generalizado del poder adquisitivo. 7).- Desarrollo pleno de una slida cultura de excelencia empresarial.

En esta ltima meta a lograr antes del ao 2003, podemos apreciar la importancia que para el empresariado mexicano tiene el desarrollo de una cultura propia. As, los alcances de estas metas empresariales, segn Montesinos (1995) pueden ser comprendidas mejor con los "posibles alcances de la incipiente cultura empresarial, con un enfoque, ahora, predominantemente laboral, organizacional".

De acuerdo con Goffe y Jones (1995), las similaridades en las que va a estar un administrador en una variedad de culturas puede ser una de las cosas ms importantes para ser explicadas y existen poderosas fuerzas econmicas y sociales que determinan el contenidos similares de su trabajo administrativo y organizacionales, como por ejemplo, el nfasis que adquieren los factores relacionados con las limitaciones del sistema econmico capitalista mundial, la globalizacin de los negocios y el incremento de la competitividad internacional, as como los grandes desarrollos tecnolgicos. Podemos realizar comparaciones de prcticas de cultura empresarial entre las diferentes sociedades para determinar su impacto en los aspectos polticos, econmicos y sociales en general.

Una lnea de investigacin surgida de los anlisis del determinismo religioso y cultural como los principales factores del crecimiento y desarrollo econmico de la sociedad capitalista de Max Weber, ha sido particularmente prolfica en investigaciones sobre las causas culturales determinantes de la pobreza, como por ejemplo Woolf (1989), y anteriormente, Harrington (1974), entre otros. Mencin aparte de Lewis (1990) que realizara estudios de antropologa social y cultural de la pobreza en Mxico. Un trabajo reciente de reyes Heroles (1991) concluye que la cultura es un factor determinante en el desarrollo de los pueblos argumentando que constituye, por lo tanto, "una gua en la conducta de millones de seres humanos, que con ella, modifican su entorno y su situacin".

As conceptualizada, la cultura sirve de fundamento para la formacin de "culturas de la acumulacin" como el elemento que puede dar estabilidad a los procesos de crecimiento" de "culturas de pobreza" con efectos contrarios a dicho desarrollo. Este argumento fue ya ampliamente desarrollado por Weber, quien seala la importancia de la religin en la cultura empresarial. El anlisis de Reyes Heroles (1995, 1991) deja en claro que no se debe caer en el pensamiento simplista de que "con crecimiento la pobreza desaparecer. Ella es un mal endmico de nuestra cultura que debemos encarar."

Desde los trabajos del economista Adam Smith (1937) se considera que el ser humano tiene en su naturaleza intrnsecamente la propensin a perseguir sus propios intereses, y por lo tanto esto es lo que lo motiva. Esta afirmacin de la racionalidad del comportamiento humano es aceptada por

la mayora de los estudiosos de la cultura empresarial, quienes adems concluyen que las decisiones son determinada por un contexto cultural. McGuirre sostiene que "En diversas culturas, los hombres pueden proceder de manera de fomentar sus propios intereses y elegir entre alternativas de acuerdo con ese objetivo, pero qu alternativa eligen y por qu la eligen es a menudo determinado culturalmente. As, sostener que los hombres se comportan de un modo racional no quiere decir mucho, a menos que se conozcan los determinantes y restricciones culturales -los preceptos y las pautas culturales- que influyen en el comportamiento."

El sistema de valores y creencias de una cultura empresarial en una sociedad determinada, puede retrazar o acelerar su desarrollo, como la demuestran los trabajos de Max Weber en su ya clsico estudio "El espritu del capitalismo y la tica protestante", Joseph Schumpeter en su "Teora econmica del desarrollo" y el socilogo Talcott Parsons quien realiza un anlisis comparativo de la cultura empresarial existente en Estados Unidos y Latinoamrica, tomando en cuenta un juego de variables pares polarizadas que favorecen o entorpecen el desarrollo:

FAVORECEN EL DESARROLLO ENTORPECEN EL DESARROLLO

__________________________________________________________________

Eficiencia-----------------------------------------------------------------Adscripcin

Universalismo-----------------------------------------------------------Particularismo

Especificidad-------------------------------------------------------------Generalidad

Adaptado de Trueba D. Jos. (1976) Sociologa de la Empresa. Imes, Mxico. 1976.

Sobre la cultura empresarial de Latinoamrica, Lipset y Solari (1965) analizan varios estudios realizados con anterioridad, pero las conclusiones que obtienen dejan mucho que pensar. Es muy difcil realizar objetivamente estos estudios comparativos de culturas empresariales de sociedades diferentes. Todava se carece de una metodologa propia.

Para entender la cultura empresarial, la lectura de la "Ideologa de la burguesa industrial en sociedades dependientes" de Fernando Enrique Cardoso (1971) nos ayudar. Este autor seala que se trata de un problema de relaciones entre la ideologa y la estructura, entre las instituciones y sus orientaciones, de entender la ideologa y las expectativas personales como parte integrante de las estructuras y como principio inspirador de la misma. "...en la historia se advierten voluntades particulares guiadas por valores y motivadas por estmulos." Para Cardoso (1971), la ideologa es el indicador de los valores. Su enfoque es funcionalista.

Otro enfoque sobre la cultura empresarial, divergente del anterior es el de Trueba (1976), quien toma en consideracin "la ideologa y la intensionalidad como elementos exgenos al sistema funcional, en donde los valores de orientacin son factores causales de dicho sistema; lo conforman y lo orientan y, sin embargo, tambin reciben la influencia del mismo." Por lo tanto, la cultura empresarial es el resultado de un proceso histrico que proporciona al empresario "un bagage cultural y tecnolgico, a partir del cual entendern la sociedad en la que le ha tocado vivir y tratar de influir en ella a travs de la accin de sus empresas..."

Existen varios modelos tericos para explicar el comportamiento gerencial determinado por una cultura:

a.- Modelo deliberativo basado en el principio de que la cultura empresarial es resultado del medio ambiente que proporciona informacin incompleta y con un alto nivel de incertidumbre de las diferentes variables, lo que impide racionalizar y maximizar sus actividades conforme a la teora econmica clsica. Margolis (1958) es uno de los investigadores que sostienen esta teora.

b.- Modelos biolgicos: las teoras de la homeostasis y viabilidad.

La teora homeosttica se inicia con Cannon (1939) y Boulding (1971) quienes compararon la estabilidad que mantienen los organismos vivos con la estabilidad de las organizaciones polticas, sociales e industriales debido a condiciones de equilibrio homeosttico, como resultado de las fuerzas internas y externas que se interrelacionan. Basados en este principio, Nauth(1956) sostiene que el equilibrio de esas variables determina las posiciones de las empresas y Chamberlain (1955) propone una teora general de proceso econmico con fundamento en la negociacin.

La teora del anlisis de viabilidad queda comprendida dentro de las corrientes evolucionista derivadas de los estudios de Darwin, y surge para explicar la sobrevivencia de las empresas, ya sea por adaptacin o por adopcin a un medio ambiente con un alto nivel de incertidumbre segn Alchian (1950) y Enke (1951).

Todos estos modelos de cultura empresarial presentan muchas dificultades y han sido duramente criticados, ya que ninguna da explicaciones de cmo establecer el estado "ideal" o porque ignoran los aspectos del comportamiento humano.

Finalmente, al considerar los avances para entender el comportamiento de los empresarios y administradores, debido a las dificultades que presentan las investigaciones hasta ahora, se plantea una paradoja: por un lado existen claras evidencias de las variaciones en los valores, las actitudes y el comportamiento de los administradores en las diferentes culturas, pero por otro lado, existe una urgencia por encontrar marcos tericos comunes que tengan aplicaciones a niveles estructurales en las organizaciones (Goffe y Jones:1995). Los modelos sociotcnicos y el groupware, son entre otros muchos enfoques, constituyen marcos tericos de modelos constructivos que facilitan la implantacin de procesos tecnolgicos y contribuyen a modificar los paradigmas culturales empresariales, alcanzando un "estado biolgico nuevo en el que la tecnologa revela y entrega todo su potencial amplificador, se integra en la cultura y en los procesos de la empresa" segn Sez Vacas (1996).

Hernndez, Garca y Wilde (1995) por ejemplo, dan cuenta de diferentes resistencias al surgimiento de una nueva cultura empresarial que reconozca la dinamicidad de "las influencias de los nuevos elementos que se van incorporando al sistema de la produccin o debido a la salida de algunos elementos o a los cambios que genera en esas relaciones las reglas o smbolos de actuacin", de entre las cuales pueden surgir la nueva cultura empresarial.

En lo que la mayora de los investigadores que reconocen la importancia de los contextos culturales estn de acuerdo, es en que los perfiles motivacionales y los comportamientos de los administradores estn diferenciados culturalmente. Y el reconocimiento que se haga de estas diferencias en percepcin y motivacin, segn Goffe y Jones (1995), incrementar la efectividad de los administradores para mejorar el desempeo de los equipos de trabajo de las diferentes naciones, como puede apreciarse en las proporciones de los esfuerzos dedicados a las actividades de la tarea en oposicin a las actividades de mantenimiento del grupo, as como los diferentes significados que se dan a una misma conducta en diferentes culturas, en donde la tarea "es

entender otras culturas y operar en ellas, adems de explicar y traducirlas a otros. Como el antroplogo, los administradores necesitan conocer algo de la historia de las sociedades en las cuales necesitan operar" (Goffe y Jones:1995).

Para la formacin de una verdadera cultura empresarial en Mxico, a la que Bjar (1979) denomina "cultura nacional industrial", a partir de una cultura que es predominantemente indgena con tendencias conservadoras muy arraigadas, se requieren resolver problemas complejos de lo que el autor enfatiza como parte de la sociedad industrial: "La slida red de relaciones personalistas, el entrecruzamiento de los intereses privados con los intereses pblicos y la perdurabilidad de las pautas de conducta hispnica han fortalecido las barreras estructurales que impiden la modernizacin, la racionalizacin y la integracin de grupos no asimilados a la vida nacional." Por otra parte, Montesinos (1995) que los empresarios mexicanos constituyen una "clase social acostumbrada, aunque lo niegue, al paternalismo, la corrupcin, los negocios de saliva, donde queda garantizada la pronta obtencin de jugosas ganancias, as como a despreciar a la clase trabajadora".

Lo que ahora se denomina como "la nueva cultura empresarial" (Montesinos, 1995) surgi de una confrontacin entre los empresarios y el gobierno de Echeverra (1970-76), con un carter ideolgico-poltico radical que culmina con la alianza de la tecnocracia y los empresarios para la defenza de sus propios intereses de clase dominante. Se crean para este fn nuevas organizaciones, como el Consejo Coordinador Empresarial en 1975 y otras organizaciones de la sociedad civil con trabajo y movilizacin poltica para protestar por la nacionalizacin de la banca en 1982, y con trabajo ideolgico que pregona una nueva cultura empresarial.

La formacin de una cultura empresarial del Estado con la integracin de grandes empresas administradas y dirigidas por el Estado, como sucedi en las dcadas pasadas en Mxico, demostr rpidamente signos de agotamiento debido a factoresque permitieron la corrupcin y la ineficiencia. En esta lnea de investigacin, Fukuyama (1996), argumenta que las empresas "dirigidas por el Estado son casi siempre menos eficientes que sus equivalentes privadas: las administraciones sufren la constante tentacin de basar sus decisiones con criterios polticos ms que de mercado, y la inversin estatal estratgica puede estar mal dirigida debido a simple error de clculo. En algunas culturas, las compaas dirigidas por el Estado pueden estar menos administradas que en otras, y existen mecanismos para protegerlas de presiones polticas. Pero aunque las paraestatales de Singapur y Taiwan puedan haber sido mejor dirigidas que las de Brasil o Mxico, an as han tenido tendencia a ser menos eficientes y dinmicas que sus equivalentes en el sector privado."

La nueva cultura poltica de los empresarios mexicanos se consolida durante el gobierno de Salinas de Gortari (1988-94) cuando queda claro lo que Montesinos (1995) denomina "la privatizacin del sistema poltico mexicano" a pesar de todas las crticas en contra del nuevo modelo de desarrollo econmico impuesto que empezaba a mostrar serias deficiencias y limitaciones para los mismos intereses de los algunos grupos empresariales, antes del final de su mandato. El proyecto neoliberal comienza a desacreditarse y a deslegitimarse a raz de los sucesos polticos del 94 y la alizanza tecnocracia-empresarios que lo impulsa, se ven presionados a modificar estrategias para mantener su hegemona. La crisis econmica y poltica que se vive pone en riesgo la continuidad del proyecto, por lo que el nuevo discurso empresarial empiezan a evidenciar la necesidad de que gobierne el Partido Accin Nacional. La crisis mexicana, afirma Montesinos (1995), "es, entonces, un excelente contexto para el chantaje poltico empresarial".

Pero tambin la cultura empresarial mexicana est en crisis. Sus valores, principios, conocimientos de procesos productivos, etc. tambin estn en crisis. Acostumbrados a la ganancia fcil sin el menor riesgo, protegidos por las polticas pblicas empresariales de un modelo econmico que les apoyaba otorgndoles muchos beneficios y ventajas: subsidios, mercados cautivos, protecciones arancelarias, etc. Segn Montesinos (1995), es un mito empresarial la "idea del empresario schumpeteriano que otorga prestigio a este sector social al caracterizarlo como un inversionista de riesgo" y por lo tanto, difcilmente podemos esperar una propuesta seria del sector empresarial "que realmente aspire a superar la profunda crisis por la que atraviesa la sociedad mexicana". Pero la respuesta es entonces "identificar tanto los rasgos de la cultura empresarial como sus posibles efectos en la requerida construccin de una nueva cultura de la empresa. Su cultura manifiesta, entonces, nos permitir deducir lo que de ellos podemos obtener en el presente, y por tanto, lo que tendremos que cambiar en el futuro".

La inmersin de Mxico en la globalizacin "nos ha hecho ms conscientes del profundo retraso histrico que impide nuestra incorporacin al proceso de globalizacin como un socio decalidad. Y sin duda, la causa responde al miserable capital cultural que nuestra clase empresarial tiene al finalizar el siglo XX", concluye Montesinos (1995) en su investigacin sobre la cultura empresarial mexicana. As pues, la misma cultura empresarial mexicana es una paradoja: "en el caso mexicano, el proceso de redefinicin del orden internacional, nos ha hecho conscientes de la pobre calidad de nuestra clase empresarial, pues provista de una percepcin oligrquica que ya no responde a las circunstancias actuales, no tiene la capacidad, cuando menos, de impulsar una nueva cultura laboral que promueva relaciones sociales en el mbito econmico, dignificando el papel de los otros, y que por tanto, garanticen la participacin comprometida de las masas trabajadoras."

Por lo tanto, permanece el cuestionamiento Cmo puede servir de ejemplo para modelar una cultura empresarial que impulse una nueva cultura laboral? En las condiciones actuales, este es un dilema por resolver.

La nueva cultura empresarial que emerja debe reconocer los cambios y las transformaciones en la identidad de los agentes de la produccin y en "la percepcin que ahora tiene la empresa respecto de los trabajadores directos y sus organizaciones", en el reconocimiento de "los valores que tienen los trabajadores acerca de la empresa y el trabajo en la situacin actual, y cmo la empresa puede redimensionar dichos valores desde el momento que el trabajador ingresa en el trabajo" y en la "construccin de nuevos hbitos, valores, actitudes, as como la renovacin del significado de los smbolos en el trabajo y un consenso sustentado en el acuerdo, no en la aceptacin por la coercin" tal y como lo sealan Hernndez, Garca y Wilde (1995), quienes proponen una nueva percepcin de la empresa hacia los trabajadores y el sindicato y viceversa, basada en los siguientes puntos:

1).- Los trabajadores no slo ejecutan ordenes, ahora se intenta involucrarlos en tareas de autocontrol y mejora continua del proceso y del producto (mantenimiento, planeacin), adquiriendo mayor responsabilidad y nuevos contenidos de las tareas disminuyendo el rol de la supervisin.

2).- Se modifica el nivel, amplitud e intensidad del control de la empresa sobre el proceso de trabajo diluyendo dicho control hacia el grueso de los trabajadores, los cuales lo asumen colectivamente, en equipos de trabajo, crculos de calidad u otras formas de organizacin.

3).- Se reduce la especializacin y rigidez del "experto" en relaciones laborales, atendindose algunos problemas en el lugar y por los protagonistas que lo originan, descentralizando as funciones de regulacin de controversia en el centro de produccin.

4).- Surge de manera clara y en desarrollo el inters de la empresa por comprometer e involucrar al trabajador en los objetivos, las metas y la innovacin de sta.

5).- La empresa intenta reducir la participacin de los aspectos que son regulados por la organizacin sindical debido a que esta desconoce las nuevas caractersticas del proceso productivo.

6).- Se crean formas o modelos y sistemas participativos controlados por la empresa para regular los requerimientos de los trabajadores, buscando anular la validez o razn de ser de las organizaciones sindicales.

7).- Se intenta (aunque con poco xito) crear un nuevo acervo de valores que sean compartidos por los trabajadores directos, como el compromiso con cierto tipo de identidad de la empresa.

Existe realmente una cultura empresarial en Mxico, en donde se fomente y se motive a los jvenes a ser emprendedores para crear su propia empresa o en su defecto prevalezca en las nuevas generaciones una ideologa con la suficiente motivacin y creatividad para mantener, innovar y hacer crecer la empresa familiar, para aquellos afortunados que sus antecesores pudieron en su momento fundar su empresa, y que a pesar de todo (los malos gobiernos, las crisis econmicas, los pocos apoyos financieros, la competencia desleal, el contrabando, las devaluaciones, el IMSS, los impuestos y un sin nmero ms de variables que usted conoce ms que yo) sigue viento en popa?

En mi opinin la cultura empresarial, es el resultado o producto de un proceso educativo y de valores que nos va dando la sociedad en donde nos desarrollamos, y el pilar de dicho proceso, est en la educacin y valores que nos trasmiten nuestros padres y la escuela. De acuerdo al perfil de persona que quiere nuestro sistema socio-poltico. Es el sistema educativo el resultado de este perfil, cuyo objetivo es que el profesor es la mxima autoridad en el aula y tiene el poder para decidir lo que se tiene que hacer y cmo lo tiene que hacer y el estudiante se convierte en una persona que sigue y recibe instrucciones por una autoridad llamado maestro, y si en casa seguimos el mismo esquema por parte de los padres, donde nos indican y hasta nos imponen en ocasiones la carrera que desean ellos que nosotros estudiemos, estas situaciones bloquearn nuestro espritu emprendedor. En conclusin el sistema educativo nos prepara para ser buenos empleados y empresarios dependientes de un sistema proteccionista olvidando el desarrollo de la creatividad y fomento a nuestro sentido emprendedor, de tal suerte que se abandona una sociedad en evolucin.

Y si lo transferimos a nuestro inicio a la vida laboral, estamos preocupados en qu empresa me puede contratar para empezar ha recibir rdenes e instrucciones de lo que tengo que hacer por una persona llamado jefe. Habr gente en este mundo donde su objetivo de vida est para recibir y cumplir instrucciones, habr otros que por no desarrollar su creatividad y su sentido de arriesgar para crecer y conocer se queda sin realizarlo y pierda su potencial que podra haber realizado en una actividad que siempre dese; por lo que, esta situacin con el tiempo quizs genere frustracin, enojo y un disgusto con el trabajo que realiza.

Uno de las satisfacciones ms importantes en nuestro proceso de vida es trabajar y hacer lo que ms nos gusta, y si tenemos este tipo de motivaciones la creatividad florecer y nos conllevar a ser emprendedores.

Para el mundo actual en donde la empresa est afectada por decisiones y variables de nuestro sistema econmico como del mundo, la cultura empresarial debe de reflejar a un empresario emprendedor, ntegro, que tome decisiones rpidas y eficaces, que busque el desarrollo de sus empleados como el de su comunidad y respete el medio ambiente en el que participa. Es por eso que es necesario un cambio desde las relaciones familiares como educativas en donde se respete el proceso de cada persona, la diversidad de su talento y la capacidad de elegir, de tal forma que llegue el momento que le permita desarrollarse en el mundo laboral.

Si la cultura empresarial es el resultado de los principios culturales y de valores recibidos a lo largo de nuestra etapa de crecimiento a travs del sistema familiar y educativo, y a la fecha las generaciones salientes no traen consigo ese espritu emprendedor ni esa motivacin para realizar y poner en prctica sus ideas, entonces el paso a seguir es empezar hacer las cosas de otra manera para obtener resultados distintos a los conocidos...

Es una locura continuar haciendo las cosas de la misma manera y pretender tener resultados distintos.

Albert Einstein

Entonces, para qu tener un sistema educativo que nicamente valora la memorizacin matemtica o de lenguaje descartando las diversas habilidades del ser humano (espaciales, interpersonales, artsticas, corporales, etc.) para qu tener universidades con carreras que no satisfacen las necesidades de los estudiantes ni de las de nuestro mundo laboral.

En cualquier cultura donde haya un clima de respeto y libertad y se valore al ser humano como persona, tender a elegir estas mismas orientaciones valricas y de esta forma habr un impacto por una cultura sana, productiva, fomentando la creatividad de talentos empresariales... y por ende nacer una nueva cultura empresarial.

Sin duda, a travs de los aos el obstculo principal del liderazgo se ha localizado en la mente de quien lo ejerce, en la persona misma. La costumbre de hacer las cosas siempre de la misma forma, afecta esencialmente de dos maneras: la primera, impide al lder ver las situaciones de modo diferente, de ver ms all de lo ordinario, de visualizar nuevos escenarios, por lo que, las acciones cotidianas las convierten en hbitos o vicios que difcilmente las pueden cambiar. Adems, la influencia del contexto refuerza el actuar diario, forzando en el cerebro determinados esquemas mentales, que hacen creer que la forma en que est actuando la persona es la mejor, y que difcilmente encontrar otras maneras de hacer mejor las cosas.

Cuando el ser humano, piensa, realiza una accin, o una tarea determinada, en el cerebro se lleva a cabo un proceso fsico-qumico, llamado sinapsis, el cual se realiza a travs de las neuronas y los axones. Con el tiempo y la repeticin se construyen rutas por donde ese proceso fsico-qumico se ejecuta, hasta llegar a dominar a tal grado el proceso, que las acciones se desarrollan automticamente, en el interior del cerebro, por ejemplo, manejar una bicicleta, un automvil o nadar, entre otros. Este fenmeno, tiene que ver no slo con el aspecto psicomotor, sino tambin con situaciones cognoscitivas. Por lo que, una persona puede realizar diversas acciones al mismo tiempo una vez dominadas, gracias a los surcos mentales o bien, a los esquemas mentales formados en el cerebro.

La segunda afectacin que ocurre en el interior del cerebro, es que al no realizar nuevas tareas o actividades mentales diferentes, no se generan nuevas conexiones neuronales en el cerebro, por lo que, las neuronas que no se utilizan llegan a sucumbir por la falta de actividad, ya que, comnmente siempre se usan las mismas conexiones, y se disminuye la posibilidad de mejorar la capacidad del cerebro.

Por lo tanto, los esquemas mentales, la persona los construye por la experiencia previa que ha adquirido y la influencia del medio donde se desenvuelve, ya sea, en casa o en la escuela, en el barrio o la ciudad donde vive, tambin influye la cultura del pas. Tcnicamente un esquema mental se define como: la forma de pensar, de percibir el entorno o de hacer las cosas. Tambin los expertos emplean otra acepcin del concepto, esquemas mentales, y se les llaman, paradigmas o modelos mentales.

Con seguridad, han escuchado la frase tan trillada, la ceguera de taller no nos permite mejorar el rea de trabajo, la productividad, o superar a la competencia, dicha frase es una realidad del mundo laboral, e inclusive, en cualquier campo de la vida moderna. Es posible que alguien piense,

yo no tengo ese problema, slo a algunos les sucede, sin embargo, permtame decirles que es un problema comn, la ceguera de taller es un excelente ejemplo de un esquema mental o un paradigma de la sociedad moderna, por esa razn, existen tantos errores, accidentes, prdidas econmicas, baja productividad y falta de competitividad en las organizaciones, lo cual, repercute en la competitividad de los pases.

Veamos alrededor de nuestro entorno, por citar slo un ejemplo, cuntas veces escuchamos, para qu te esfuerzas?, no vale la pena, no reconocen nuestro trabajo, mejor haz como que trabajas, y las personas se dejan llevar por la corriente. Esta postura de las personas genera a travs del tiempo esquemas mentales, que se convierten en vicios, ocasionando severos daos a la imagen y a la economa del pas. O bien, s usted es una persona que tiene que ver con la vida acadmica, cuntas veces ha visto en los equipos de trabajo de la escuela, cuando se les asigna alguna tarea, algn integrante del equipo, piense o inclusive lo diga, que fulano o mengano realicen el trabajo, al final me incluyen en la lista y tengo mi calificacin. Todo es tan normal que se arraiga un paradigma de tal forma, que si alguien en el equipo exige que si no se trabaj por igual, no se les d la misma calificacin en el proyecto, esto, es mal visto por los jvenes, ya que el esquema mental, es que slo algunos trabajan, y terminan relegando a lo jvenes que no estn de acuerdo con los malos hbitos o los vicios.

Con base en lo anterior, podemos decir que los paradigmas se construyen por la costumbre de ver o hacer las cosas, casi siempre de la misma manera, y cuando aparece algo diferente y la persona desea desplazar lo que ya existe en su mente, entra en conflicto y le es muy difcil cambiarlo o remplazarlo. Por lo que, el lder debe estar listo y preparado para aceptar nuevas propuestas, o buscar alternativas que sean innovadoras y le permitan mejorar continuamente, tanto en el aspecto personal como en lo profesional, ya que, la prctica permanente y sistemtica generar un liderazgo innovador y creativo, fomentando en su gente el hbito de ver ms all de lo ordinario.

Estimados amigos: no porque nos halla dado buenos resultados durante aos la forma de hacer las cosas de la misma manera, no quiere decir que no existan otras formas de hacer las cosas, incluso mejor de cmo las hemos venido haciendo, les invito a que fomentemos una disposicin al cambio, una renovacin de paradigmas permanentemente.