Lectura Obligatoria Clase 1 y 2 Manual Negociacion

Manual para el participante del Módulo 2 Introductorio de Formación Inical en
Mediación
Formación Inicial en Mediación
Negociación
DESTINATARIOS MODALIDAD A DISTANCIA y SEMIPRESENCIAL

Manual del Módulo 2 del Programa de Formación en Mediación
Negociación y Manejo de Situaciones

Difíciles.
Este Programa fue diseñado con el propósito de brindar a los participantes de la

Formación Básica en Mediación
Herramientas prácticas para una eficaz Negociación Y Manejo De

Situaciones Difíciles.
Se espera que al finalizar el programa, usted logre:
 Identificar pasos en el proceso de negociación y Enunciar criterios a tener en cuenta para

“Negociar en positivo”.
 Adquirir habilidades para el manejo del poder en la negociación efectuando una negociación
siguiendo un plan predeterminado y lógico.
 Identificar comportamientos de los negociadores que favorecen y/o perjudican el resultado de

una negociación estableciendo estrategias de cambio personales en su rol como negociadores.
 Aplicar en situaciones reales las nuevas pautas de comportamiento adquiridas.
 Perfeccionar las habilidades de negociador, aumentando la efectividad personal
incorporando técnicas de manejo de situaciones difíciles
FORMACION EJECUTIVA.
CONSULTORES EN CAPACITACION & DESARROLLO DE RRHH
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2
Ejes temáticos
Este Manual contiene los siguientes Ejes temáticos:
PREPARACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
LOS ENFOQUES DE LA NEGOCIACIÓN
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
TÉCNICAS Y HABILIDADES DEL NEGOCIADOR EFICAZ
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Referencia Gràfica
En este manual usted encontrará íconos que le indicarán:
Definición
Información importante
Momento de reflexión.
Información complementaria.
Introducción o enlace al próximo tema

a desarrollar.
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Parte I:
Preparación del Proceso de Negociación
¿ ¿ QUE ES NEGOCIACIÒN?
CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN
Es la habilidad de influir en las decisiones de la otra parte con la cual

tenemos algunos intereses opuestos, pero con la que también podemos
tener intereses en común. (Fisher)
La negociación no se limita a la actividad de sentarse formalmente a una mesa, uno

frente a otro, para discutir un asunto contencioso. Es una actividad sin protocolo en la
que usted se empeña cuando se trata de conseguir algo que necesita, o desea, de la otra
persona.
Piense por un momento en la manera en que usted toma decisiones importantes en su

vida: ¿cuántas de esas decisiones las tomó usted solo y cuántas tuvo que tomar con
otros, por medio de negociaciones? La negociación es la mejor forma de tomar
decisiones en la vida personal y profesional.
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Aunque no estemos personalmente en una “mesa de negociación”, nuestra vida se ve
afectada constantemente por el resultado de otras negociaciones en las que no
participamos, por ejemplo: cuando las conversaciones entre nuestra empresa y un
comprador potencial fracasan, la empresa puede quebrar y hasta podemos quedar sin
trabajo... etc.
En síntesis, las negociaciones moldean nuestra vida.
Ejercicio: “Y usted… ¿Está negociando?”
Identifique tres situaciones de trabajo en las que usted debe negociar a

diario para cumplir con su tarea y con las tareas de los demás.
Comparta sus ideas con el resto del grupo.
Anote aquí sus conclusiones…
Analicemos: ¿cuál cree usted que es el secreto del éxito en una

negociación?
Simplemente prepararse.
Antes de cada reunión, prepárese; después de cada reunión, prepárese; evalúe su

progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse. La mayoría de las negociaciones
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están ganadas o perdidas de antemano según la calidad de la preparación. Los que
creen que pueden improvisar están equivocados. Aunque logren llegar a un acuerdo,
pueden perder oportunidades de ganancia conjunta que podrían haber descubierto al
prepararse.
Cuando se trata de la preparación, la objeción que escuchamos con frecuencia es “¡Yo

no tengo tiempo para prepararme!”. Existe la tendencia a poner el tiempo de la
preparación en el último lugar de las cosas por hacer. Y la verdad es que Ud. no puede
darse el lujo de no prepararse. Las negociaciones producirían mejores resultados si la
gente gastara más de su limitado tiempo preparándose y menos en las verdaderas
reuniones.
Ante esto la pregunta es:
¿Cómo debo prepararme?
Cómo prepararse para negociar: Puntos importantes
Existen cinco puntos a tener en cuenta durante el proceso de la negociación:
1. Intereses.
2. Opciones para satisfacer esos intereses.
3. Normas para resolver las diferencias con equidad.
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4. Alternativas para la negociación.
5. Propuestas para el acuerdo.
Típicamente la negociación comienza cuando la posición de una parte entra en

conflicto con la posición de la otra parte. Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio,
ambas partes tienen que comenzar por descifrar los intereses de ambas partes.
A menos que Ud. sepa hacia dónde va, probablemente no llegue a allí.
Usted puede descubrir sus propios intereses de una manera sencilla que es
preguntándose ¿Por qué? ¿Para qué quiero esto? Es importante evaluar los propios
intereses para no cometer un error muy común: canjear un interés importante por otro
menos importante.
Ej.: Si la relación con un cliente promete ser muy lucrativa, el interés principal podría
ser ese. El secundario, sería obtener una ganancia extra del proyecto. Y en tercer
lugar, evitar sentar un precedente de trabajar extra sin la compensación
correspondiente.
La negociación es una vía en dos sentidos, uno no puede satisfacer sus intereses si no
satisface los de la otra parte. Por lo tanto, es tan importante conocer los propios
intereses como conocer los interese de la otra parte.
En este punto tengamos en cuenta que, tan importantes como los hechos son las
percepciones que se tiene de los mismos. Si uno no entiende la perspectiva -el punto de
vista del otro- tampoco tendrá éxito para negociar o salvar las diferencias.
La habilidad personal más importante en la negociación es la habilidad de ponerse en

el lugar de los demás. Si quiere cambiar el pensamiento de otros sobre determinado
punto, primero deberá entender cuál es ese pensamiento.
Opciones para satisfacer los intereses
El propósito de identificar los intereses de cada parte es ver si uno puede crear
opciones para un posible acuerdo. Las personas que negocian con éxito, no negocian
una suma fija sino que la amplían. Veamos un ejemplo:
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Dos niños se peleaban por una naranja y no lograban ponerse de acuerdo sobre quien
se quedaría con ella. Recurren a la madre para zanjar la diferencia y ella en forma
salomónica divide la naranja por la mitad y le da una parte a cada uno. Esta es la
forma más común de reaccionar frente a los conflictos: partir la deferencia. Sin
embargo, esta no siempre es la manera más gananciosa.
Si la madre hubiera indagado en el interés de uno y del otro por quedarse con la
naranja hubiera observado que la mejor alternativa era agrandar la naranja dándole
a uno la cáscara y al otro la pulpa ¿Por qué? Porque uno quería la cáscara para
hacer una torta y el otro la pulpa para hacer jugo.
Normas para resolver las diferencias con equidad
Una vez que haya agrandado la suma debe pensar cómo dividirla. El método más
común es la lucha de posiciones. Cada uno insiste en su posición para que el otro ceda.
El problema es que a nadie le gusta darse por vencido. Los negociadores de éxito
eluden la lucha de posiciones transformando el proceso de selección en una búsqueda
conjunta de una solución justa y satisfactoria para ambas partes. Para esto confían en
criterios independientes, que sirven de regla para medir o determinar si la solución es
justa o no.
Estas normas o reglas comunes podrían ser valores del mercado, leyes, la forma en que
se han resuelto conflictos similares con anterioridad, tratamiento equitativo. La otra
parte acepta más fácilmente cuando la opción no es algo que simplemente decide Ud.
sino que es aceptado también por terceros.
Alternativas para la negociación
Generalmente la gente entra a una negociación en busca de un acuerdo y busca

alternativas solamente si las cosas no avanzan como esperaban. Hay que considerar
que el propósito de una negociación no siempre es llegar a un acuerdo
El propósito de la negociación es explorar si usted puede satisfacer mejor sus intereses

por medio de un acuerdo que por medio de su maan, es decir, su mejor alternativa fuera
del acuerdo negociado. Su MAAN es la clave del poder en la negociación, es su mejor
curso de acción para satisfacer sus intereses sin el consentimiento de la otra parte.
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Ej.: Si usted está negociando un aumento de sueldo, su MAAN podría ser conseguir un
puesto en otra empresa. Cuanto mejor sea su MAAN, mayor será su poder de
negociación.
En primer lugar debe identificar su MAAN. Para esto debe considerar tres clases de
alternativas
¿Qué puede usted hacer aisladamente para satisfacer sus intereses?
¿Qué puede usted hacer directamente a la otra parte para que

respete sus intereses?
¿En qué forma puede usted introducir una tercera persona en la

situación para apoyar sus intereses?
Y cuando haya creado un conjunto de alternativas posibles elija la que más satisfaga
sus intereses.
Promueva su MAAN, este no suele existir sino que hay que desarrollarlo, y si no es
muy sólido debe hacer todo lo posible por mejorarlo. Solo identificarlo no sirve; es
necesario también ponerse en acción para crearlo o promoverlo.
Una vez que identificó y promovió su MAAN, puede preguntarse ¿es necesario que
negocie? ¿Alguna vez se preguntó por qué algunas personas siguen intentando
negociar con sus hijos adolescentes rebeldes o un jefe abusivo? Quizás sea el hábito, la
culpa o el miedo, pero con frecuencia la razón fundamental es que el empleado o los
padres perdieron de vista su mejor alternativa al acuerdo negociado.
Pero recuerde que es fácil también sobreestimar su MAAN y el hecho de saber de

antemano que este no es tan sólido como creía, debe llevarlo a trabajar más
fuertemente en lograr un acuerdo negociado.
Por otro lado, identificar el MAAN de ellos lo ayuda a formarse una idea del reto que
enfrenta desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa de la otra parte.
Y esto le ayuda a evitar dos errores: subestimar y sobrestimar esa alternativa.
Propuestas para el acuerdo
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Lo que diferencia una propuesta de una simple opción es el compromiso. Una
propuesta es un compromiso posible que usted está dispuesto a aceptar. Obviamente
puede haber más de un acuerdo posible que satisfaga sus intereses y por eso es
necesario tener en cuenta aspirar a una meta “grande”. Desde una posición realista esto
significa que está dentro de los límites fijados por la justicia y por la mejor alternativa
de la otra parte.
Desarrollar una retirada, es decir: ¿qué acuerdo, tal vez todavía lejos del perfecto,
satisface mis intereses básicos lo suficiente como para que yo quede razonablemente
satisfecho?
Y si por último, usted no puede lograr un acuerdo tan bueno como este, debe
considerar retirarse de la negociación y recurrir a una alternativa. Esto funciona como
una señal de detención que le recuerda que está en peligro de aceptar un acuerdo peor
para usted que su MAAN.
La preparación es más fácil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los demás
aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a tratar puntos difíciles y le brindan estímulo
moral. Considere ensayar lo que usted le dirá a la otra parte y las posibles
contestaciones que ésta le dará. ¿Por qué no prepararse para una negociación difícil?
El mejor sitio donde cometer errores es aquel donde uno se prepara con un amigo y no
en el lugar en el que se lleva a cabo la negociación real. Un colega puede hacer el papel
de la otra parte por unos momentos y usted poner a prueba el poder de persuasión, el
enfoque de los intereses, las opciones, las normas, etc. Prevea las tácticas que puede
utilizar la otra parte y piense anticipadamente la mejor forma de responder.
Recuerde no se nace siendo un buen negociador, se aprende a serlo.

Negociar es una habilidad que se desarrolla.
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ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
En toda negociación existen siete elementos a tener en cuenta:
Intereses: esto es lo que la gente realmente quiere, lo que no puede

negociar.
Alternativas: son las posibilidades que están fuera de la mesa de

negociación, nadie puede ir a una negociación y no tener una alternativa
de máxima y una de mínima. Recordemos que el MAAN es nuestra mejor
alternativa para un acuerdo negociado. Si la propuesta es menor que mi
mejor alternativa entonces no llego a un acuerdo.
Opciones: son las posibilidades que están dentro de la mesa de

negociación a través de la técnica de brainstorming se generan opciones
así como van llegando se anotan sin juzgarlas.
Legitimidad: es la búsqueda de criterios objetivos.
Compromiso: son planteos que buscan un acuerdo claro, práctico,

verificable de cumplimento posible.
Comunicación: debe ser eficiente y bilateral (hablaremos en profundidad

de este tema en el módulo 4).
Relación: tener en cuenta que el éxito de la negociación depende en gran

parte de trabajar juntos en lugar de atacarse.
Es importante considerar que en un proceso de negociación deben estar presentes los

siete elementos.
Ejercicio: ¿Qué se entiende por Negociación?
Defina qué entiende usted por Negociación.
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Comparta su idea con el resto del grupo.
Anote aquí sus conclusiones…
PREPARACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Con un simple formulario usted puede ayudarse para ir preparado una negociación y
obtener una rápida composición de lugar acerca de la misma. Darse el tiempo de llenar
un formulario puede ser una buena manera de empezar a prepararse más a fondo y
puede servirle de guía durante una conversación para llegar a opciones constructivas y
criterios razonables entre los cuales elegir.
A continuación le proponemos reflexionar respecto de lo importante que

es estar preparado para negociar.
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Aquello que me importa de verdad. Mis deseos,
Mis intereses
necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores
Opciones Posibles acuerdos que podemos alcanzar
Los criterios o precedentes externos que pueden

Legitimidad convencer a uno o ambos de que un acuerdo
propuesto es justo
Lo que yo creo que a la otra parte le importa de

Los intereses de la otra
verdad. Sus deseos, necesidades, preocupaciones,
parte
esperanzas y temores
¿Qué puedo hacer si me marcho sin llegar a un

Mi alternativa de
acuerdo? ¿Qué es lo mejor? ¿Qué debería hacer
salida
realmente?
Si llegamos a un acuerdo, nos comprometemos en una

Compromiso
opción
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ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
En todo proceso negociador intervienen principios que actúan e intervienen

interrelacionados. Ellos son:
Satisfacer necesidades más que deseos
Conocer el alcance y la fuerza del poder de cada parte y usarlo

adecuadamente
Plantear el caso de la forma más ventajosa posible
Establecer aspiraciones altas pero razonables
Desarrollar opciones y una estrategia de concesiones
Gestionar la información hábilmente
Gestionar la relación interpersonal
¿Cómo se relacionan estos principios entre sí? y ¿cómo se aplican a un proceso negociador?
Por ejemplo, cuando usted y su cliente están desarrollando una transacción, usted debe
enmarcar su posición en forma ventajosa aunque sin perder de vista cuáles son las necesidades
de la otra parte. Es por ello que en un proceso negociador estos principios se agrupan en tres
áreas que le servirán de ayuda para preparar y actuar en una negociación y originar un acuerdo
con la otra parte. Estas áreas son
Análisis
Estrategia
Gestión
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Le proponemos analizar cómo se relacionan entre sí los principios y las áreas consideradas.
En el esquema se distinguen cada una de las áreas y los principios que intervienen en ellas.
Ver el proceso negociador como una serie de fases diferenciadas entre sí lo ayudará a
aprender nuevas experiencias y a mejorar su capacidad negociadora.
Durante la etapa de análisis usted simplemente trata de hacer un diagnóstico de la situación,

de recoger información, de organizarla y de reflexionar sobre ella. Querrá considerar los
problemas humanos de las percepciones, emociones hostiles, las comunicaciones poco claras.
Querrá identificar las opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como base para un
acuerdo.
Durante la etapa de planeamiento usted se ocupa de los mismos 4 elementos por segunda
vez, (las personas, los intereses, las opciones, los criterios) generando ideas y diciendo qué
debe hacerse, ¿cómo piensa manejar el problema de las personas?, ¿cuáles son los más
importantes de sus intereses, ¿cuáles son algunos de los objetivos realistas? Será necesario
que usted genere opciones y criterios adicionales para seleccionarlas.
Durante la etapa de gestión, o de discusión, cuando las partes se están comunicando,

buscando un acuerdo; los mismos cuatro elementos serán el mejor tema de discusión. Se
puede reconocer y manejar las diferencias de percepción, los sentimientos de frustración y de
ira, y las dificultades de comunicación. Cada parte debe llegar a entender los intereses de la
otra. Entonces cada una puede colaborar en la generación de opciones que sean mutuamente
ventajosas y buscar acuerdos basados en criterios objetivos para resolver los intereses
opuestos.
DIFERENCIAS ENTRE POSICIÓN, NECESIDAD E INTERÉS
Las posiciones son generalmente el punto de vista del problema o lo que decimos sobre el
problema: lo que cada parte dice que quiere, el modo de plantear una pretensión, una visión
parcializada de la realidad. Recordemos el ejemplo de la naranja: detrás de lo que decían,
generalmente existen motivaciones que son lo que deseamos en realidad, que no siempre es lo
que decimos, no siempre coincide la posición con el interés. Para verlo más claro, la posición
es el punto de vista del problema y los intereses son los deseos, las preocupaciones, los
temores, en definitiva, lo que motiva a la gente a actuar, es como dice Fisher: el resorte
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silencioso detrás del ruido de la posición. La posición generalmente es estática, flamea a veces
como una consigna de ahí que no es la única que tenemos mientras que los intereses que son
las motivaciones y por eso no pueden cambiarse.
Ej: Quiero comprar una casa, esa casa para el vendedor cuesta $ 100000 y el comprador está
dispuesto a pagar $ 95000 ¿qué hay detrás de cada una de estas cifras? Probablemente el
vendedor necesite esa cifra para llegar a un acuerdo con su ex esposa -supongamos- o con
un socio, o para hacer frente a alguna obligación y la otra parte que no piensa en dar más de
$ 95000; quizás necesite no excederse de ese monto porque...
Entonces queda claro que cuando hablamos de dinero no hablamos solamente de dinero;
hablamos de necesidades, de intereses, de preocupaciones, de temores. En definitiva, de lo que
no podemos prescindir. Las necesidades son también los valores humanos, no se pueden
negociar porque es de lo que no podemos prescindir.
Para que quede más claro, establecemos la Pirámide del PIN.
En la base tenemos las necesidades, arriba de éstas los intereses y más arriba las posiciones.
Resumiendo; las posiciones es lo que afirmamos, los intereses lo que queremos y las
necesidades lo que debemos tener, lo no negociable.
El sociólogo Maslow, en su libro “Motivación y Personalidad” del año 1974 ideó una
pirámide en la cual se establece el orden de las necesidades humanas.
Él dice que los seres humanos tienen necesidades que van de mayor a menor como una
pirámide. En la base están las necesidades fisiológicas. Una persona que carece de abrigo, de
comida o de agua no está en condiciones de discutir un problema de autorrealización.
Luego sigue la de seguridad que sería la necesidad de sentirse seguro físicamente. Luego las
de pertenencia y cariño, que es sentirse seguro psicológicamente
Luego autoestima, que es sentirse valorado por los demás y por uno mismo, respetado.
Luego la autorrealización que es la escala superior donde una persona, teniendo satisfecho
todo lo demás, se encuentra mucho mejor preparado para lograr metas, objetivos y proyectos
para cubrir sus necesidades de autorrealización.
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Parte II:
LOS ENFOQUES DE LA
NEGOCIACIÓN
TEORÍA DEL CONFLICTO
Definición. Diferentes estilos de comportamiento
¿Por qué la gente se sienta a negociar?
La respuesta es porque se encuentra frente a un conflicto. Ahora bien, ¿qué

entendemos por conflicto?
Según la definición de Joyce L.Hocker - William W.Wilmot ,

conflicto es una lucha manifiesta de voluntades entre dos o más
personas interdependientes. Estas personas perciben que sus objetivos
se contraponen, que los recursos con los que cuentan para alcanzarlos
son escasos y que el otro es un obstáculo para lograr sus metas.
Haremos hincapié en dos conceptos de esta definición:
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La Percepción
Lo que cuenta es como el otro entiende una situación desde su propio punto de vista y
a través de sus filtros y no como esa situación sea realmente. Donde uno ve una gota
otro puede ver una catarata.
El Obstáculo.
Para salvar este obstáculo es necesario idear un nuevo carril, recursos diferentes, otras
soluciones creativas que modifiquen la percepción. Es decir, hay que trabajar sobre la
percepción de los conflictos para encontrar soluciones creativas.
El conflicto siempre es un choque ya que una parte quiere una cosa y la otra parte otra.
A este enfrentamiento podemos llegar por muchas motivaciones basadas en diferentes
deseos, valores, creencias, percepciones, etc.
En neurolingüística se dice que el mapa no es el territorio. Esto quiere decir que cada
uno ve algo distinto siempre frente a las cosas. Si un instructor preguntara, en una
clase, qué es lo que está percibiendo un participante u otro, seguramente percibirían
cosas diferentes. Esto sucede porque todo pasa por filtros internos que todas las
personas tenemos. Esos filtros tienen que ver con la historia de vida, la educación, la
cultura, etc. En una palabra, es todo lo que hace que seamos como somos. Inclusive el
poder económico
Pero es necesario que veamos al conflicto como parte de la vida, ya que no hay
existencia sin conflictos.
Ury dice que lo importante no es el conflicto sino como nos enfrentamos a él. Él dice
que “conflicto es como la lluvia bien administrada. Puede generar un excelente sistema
de riego, o si no, puede inundarnos”. Es decir que si al conflicto lo manejamos bien,
puede ser la oportunidad para un cambio para preservar relaciones. Etc. Si lo manejo
mal puedo generar un daño muy importante.
Las nuevas teorías del conflicto arrancan de los años 80 y con ellas surgen los métodos
de resolución de conflictos y las teorías de negociación colaborativa. El conflicto para
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estas teorías es visto como crisis en el sentido griego de oportunidad para el
crecimiento y para el cambio.
Existen diferentes maneras de resolver o enfrentarse a un conflicto. Dubin y Trust

idearon un cuadro que establece los diferentes comportamientos frente a un conflicto.
La conciliación:
Se concilia en sumas fijas, esto quiere decir que todo lo que una parte gana es todo lo
que la otra parte pierde. Ej.: tengo 100. 60 para una parte, 40 para la otra. Es lo que se
llama regateo.
Negociación altamente competitiva: donde el que ejerce el poder, la fuerza el que más
presiona, es el que obtiene todo lo que la otra parte pierde. Es altamente riesgosa si pretendo preservar las
relaciones, ya que las daña.
Ceder. Ceder, es dejar que la otra parte se quede con el 100%, se puede ceder por
muchos motivos, por no tener poder, por miedo, por necesidad, etc.
Evitar. Es esquivar el conflicto, es no verlo, negarlo. Es un mecanismo de defensa por

el cual frente al conflicto no se hace nada.
El cuadro demuestra como se van satisfaciendo los intereses de las partes de 0 a 100%
y entonces queda una última forma que es la negociación colaborativa donde se dice
que todos ganan porque se satisfacen los intereses de ambas partes
Tengamos en cuenta que la elección de una u otra forma de enfrentarnos al conflicto

depende de las circunstancias y de la evaluación que hagamos de él. Todo depende de
la estrategia que elijamos para negociar frente a cada caso en particular.
Esta clasificación de negociación, como vimos, esta directamente relacionada con la

manera en que nos enfrentamos al conflicto. Luego hay otras clasificaciones que están
relacionadas con la forma de negociar.
Esta clasificación de negociación, como vimos, está directamente relacionda

con la manera en que nos enfrentamos al conflicto, luego hay otras
clasificaciones que están relacionadas con la forma de negociar. Las
veremos a continuación.
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TIPOS DE NEGOCIACIÓN
Dijimos anteriormente que también las formas de negociar pueden clasificarse

dependiendo de nuestro comportamiento. Y desde este punto de vista, a la
negociación podemos clasificarla en una negociación basada en posiciones o
basada en principios. A su vez, la negociación basada en posiciones pude involucrar
un comportamiento suave o duro.
Veamos las diferencias en un cuadro comparativo:
NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES

NEGOCIACIÓN BASADA EN
PRINCIPIOS
SUAVE DURO
Los participantes son Los participantes son Los participantes están solucionando un
amigos adversarios problema
El objetivo es lograr un El objetivo es lograr un resultado sensato en

El objetivo es la victoria
acuerdo forma eficiente y amistosa
Separe a las personas del problema

Haga concesiones para Exija concesiones como
cultivar la relación condición para la relación
Sea suave con las

Sea duro con el problema y con Sea suave con las personas y duro con el
personas y con el
las personas problema
problema
Confíe en los otros Desconfíe de los otros Proceda independientemente de la confianza
Cambie sus posición Concéntrese en los intereses, no en las

Mantenga su posición
fácilmente posiciones
Haga ofertas Amenace Explore los intereses
Dé a conocer su última Engañe respecto de su última

Evite tener una última posición
posición posición
Acepte pérdidas
Exija ventajas unilaterales
unilaterales para lograr Invente opciones de mutuo beneficio
como precio del acuerdo
un acuerdo
Busque la única
Busque la única respuesta: la Desarrolle múltiples opciones entre las
respuesta: la que ellos
que usted aceptará. cuales pueda escoger; decida más tarde.
aceptarán
Insista en lograr un
Insista en su posición Insista en criterios objetivos
acuerdo
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Trate de evitar un
Trate de ganar en un Trate de lograr un resultado basado en
enfrentamiento de
enfrentamiento de voluntades criterios independientes de la voluntad
voluntades
Razone y permanezca abierto ante las

Ceda ante la presión Aplique presión razones; ceda ante los principios, no ante las
presiones
Resumiendo, cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a

tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, debe ser eficiente, y
debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. Un
acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses
legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos
con equidad y que es durable.
LINEAMIENTOS DE LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA
La negociación colaborativa se basa en 4 principios:
1. Separar las personas del problema
2. Concentrarse en los interese no en las posiciones
3. Buscar opciones viables
4. Buscar criterios objetivo
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Separar a las personas del problema
Los seres humanos somos intensamente emotivos, tenemos diferentes percepciones de

la realidad y nos cuesta mucho comunicarnos en forma clara. Cuando se presenta un
conflicto, las personas comienzan a hablar desde sí mismos y a veces atacando a otros
o refiriéndose a la persona del otro.
Quienes idearon este método vieron que cuando se atacaba objetivamente el problema
y se separaba a las personas del mismo, se podían lograr acuerdos beneficiosos para
ambas partes. La formula ya no era una ecuación que llevara a un asuma fija sino a una
suma variable donde ganan las dos partes, y el tema no se subjetiviza, sino que lo que
se ataca es el problema y se cuida la relación entre las personas.
Volvamos al ejemplo de la media naranja. Podríamos ver que el poder separa

equitativamente, de acuerdo con el pensamiento tradicional, que suponía que eso era lo
que cada parte quería. No siempre esos acuerdos salomónicos llegan a los resultados
queridos por las partes. Sin embargo repensando el caso de acuerdo con la forma de
negociación colaborativa vemos que cada parte puede llevarse el 100% de la naranja,
preservar la relación, u objetivar el problema.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
Como ya vimos, la posición es la pretensión de las partes, lo que “dicen querer”. Pero
volviendo al ejemplo de la media naranja, generalmente no es lo que realmente
quieren.
El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones sino el

conflicto entre necesidades, deseos, preocupaciones y temores. Todos estos son los
intereses. Y ¿como se identifican los intereses?
Por lo general una posición es concreta y explicita, pero los intereses subyacentes
pueden ser implícitos e intangibles y tal vez inconsistentes. Para identificarlos, una
técnica básica es ponerse en el lugar del otro. Analice las posiciones y pregúntese ¿por
qué? Y luego pregúntese ¿por qué no? en relación a la posición de la otra parte, para
descubrir los intereses de ellos.
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Hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y legitimidad de sus
intereses es parte importante de toda negociación. Una sugerencia es ser específico. Si
Ud. se muestra respetuoso de los intereses de la otra parte puede poner todo el énfasis
en sus propios interese. Uno de los fines para que la otra parte tenga en cuenta los
intereses suyos es establecer la legitimidad de estos. Tiene que establecer que Ud. no
los esta atacando personalmente sino que su problema requiere atención. De modo que
si quiere que los otros tengan en cuanta “sus” intereses empiece por demostrarles que
Ud. tiene en cuenta los de ellos. Además es bueno reconocer que esos intereses son
parte del problema general a resolver. Y por supuesto, si quiere que lo escuchen y
comprendan su razonamiento, explique sus intereses y su razonamiento y después sus
conclusiones o propuestas.
Recomendaciones:
Mire hacia adelante, no hacia atrás.
Sea duro con el problema y suave con las personas
Sea concreto pero flexible
Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema
Exprese el problema antes que su respuesta
Buscar opciones viables
Para encontrar opciones viables o de mutuo beneficio, lo primero que tenemos que
hacer es identificar los diferentes tipos de intereses para poder diferenciarlos y elegir la
estrategia adecuada de negociación.
Los intereses comunes, intereses opuestos, intereses diferentes.
Hay causas que impiden identificar intereses:
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Estrategias de ocultamiento: no decir nada esperando a que sea primero
el otro el que hable
Desconocimiento de procedimientos exploratorios: no conoce las

técnicas para poder salir de las posiciones
Aferrarse a una posición
Desconocimiento de sus propios intereses: si no saben lo que quieren

¿cómo podrán transmitirlo?
Todo esto conduce a un impasse y bloquea la negociación, es ese tiempo muerto donde
no pasa nada, donde no vamos ni para adelante ni para atrás.
Frente a esto tenemos que tener en cuenta que
Son válidos todos los intereses en juego
Siempre hay mas de una solución aceptable para cada problema
Saber qué preguntas se tienen que hacer para salir del impasee (abiertas)
Las soluciones pueden intercambiarse y/o comunicarse
Pueden existir soluciones que satisfagan la mayoría de los intereses de

cada parte
Comúnmente, las negociaciones terminan con la mitad de la naranja para cada parte en
lugar de que una parte se quede con toda la fruta y la otra con toda la cáscara. ¿Por
qué?
A pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, las personas que participan de la
negociación rara vez se dan cuenta de esto. Hay cuatro obstáculos principales que
impiden la invención de gran número de opciones.
Juicios prematuros
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La búsqueda de una sola respuesta
El supuesto de que “el pastel” es de un tamaño fijo
La creencia de que la solución del problema de ellos “es de ellos”
Para inventar opciones creativas se necesita
Separar el acto de inventar opciones creativas del de juzgarlas
Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta
Buscar beneficios mutuos
Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión.
Técnica de brainstorming
No existe una única manera de llevar adelante esta técnica, pero es útil tener en cuenta
las siguientes recomendaciones.
Recomendaciones Previas
Definir su propósito
Seleccione unos pocos participantes
Modifique el ambiente
Seleccione un facilitador
Recomendaciones Durante:
Acomode a los participantes uno al lado del otro frente al problema
Aclare las reglas incluyendo la regla de “no criticar”
Suministren ideas
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Registre las ideas de manera que todos lo vean
Recomendaciones Posteriores:
Señale las ideas más prometedoras
Invente como mejorar las ideas prometedoras
Reserve un tiempo para evaluar ideas y decidir
Buscar criterios objetivos
Supongamos que Ud. ha celebrado un contrato de precio fijo para construir su casa, en
el cual se estipula que los cimientos serán de concreto, pero no especifica la
profundidad que deben tener. El contratista sugiere que tres metros. Usted cree que lo
mas usual son cinco metros para ese tipo de casa. Supongamos que el contratista dice
“yo le di el gusto de poner vigas de acero en el techo. Ahora le toca a Ud.
complacerme en aceptar cimientos poco profundos”
Ningún propietario cedería. En vez de regatear, el propietario insistiría en decidir el

asunto con base en criterios objetivos de seguridad.
Es tan difícil hacer un buen contrato como hacer cimientos sólidos. Si la necesidad de
criterios objetivos es tan clara en una negociación entre el propietario y el contratista
¿por qué no ha de serlo en los negocios?
27
Parte III:
El proceso de comunicación
No nos detendremos aquí a estudiar cómo se desarrolla el sistema de la comunicación

humana ya que lo veremos en los módulos siguientes, nos concentraremos en identificar
cuáles son los elementos básicos que intervienen en él.
Ejercicio: “El Proceso de la Comunicación”
Señale en los cuadros y líneas punteadas del siguiente esquema los

elementos que intervienen en un proceso de comunicación. Como
ayuda adicional, se proporciona un listado con términos claves usados
en comunicación para identificar dichos elementos.
Luego comparta sus conclusiones con el grupo
Esquema de la Comunicación
Voz Inflexión Receptor Emoción

Conversación Semántica Protocolo Lenguaje
Emisor Símbolo Exposición Valor
Juicio Mensaje Medio de comunicación Rumor
Estatus Empatía Repetición Decodificación
28
Imagen mental Codificación Chisme Brecha
Flujo Filtro Retroinformación Prejuicio

Interpretación Escucha eficaz Sonido Código
* Encierre en un círculo, los términos claves y regístrelos en el esquema anterior. Importante: uno de los términos se
repite dos veces en el esquema de comunicación.
El Proceso de la comunicación humana se desarrolla de acuerdo con una serie de

principios. Los principios más aceptados son:
Es imposible no comunicarse.
Toda comunicación se establece en dos niveles: contenido y

relación.
Nos comunicamos a través de la palabra y el cuerpo.
Analicemos cada uno de ellos…
Es imposible no comunicarse
Imagínese por un instante que está en una conferencia cómodamente apoyado sobre un
costado de la butaca. Una persona se acerca y se sienta justo a su lado. Lo más
probable es que usted modifique su postura y adopte una posición correcta.
Si analiza la situación, no hubo palabras ni gestos entre ustedes, pero la sola presencia
de otra persona lo obligó a modificar su comportamiento.
Toda comunicación se establece en dos niveles: contenido y relación
Piense en esta frase “Necesito el catálogo de productos para el Cuidado de la Piel”,

dicha por un Supervisor en tono amable.
29
Ahora imagine esa misma frase pronunciada por el mismo Supervisor pero en un tono
de voz agresivo porque pidió que ese catálogo le fuera entregado en el día de ayer y no
lo recibió.
Nos comunicamos a través de la palabra y el cuerpo
Usted maneja dos herramientas de comunicación que generan un gran impacto en su

relación con los demás:
LA PALABRA HABLADA, que todos escuchan.
EL CUERPO, que todos ven.
Nos detendremos aquí para profundizar cómo a través del cuerpo transmitimos
mensajes que influyen significativamente en la forma de pensar y actuar de las
personas.
La imagen personal (la expresión de los gestos, el movimiento de las manos

y de los brazos, etc.) es un aspecto a tener en cuenta al momento de
negociar y querer transmitir confianza y seguridad a los demás.
30
Los filtros de la comunicación
Usted sabe que cada vez que intenta comunicarse produce acciones en las otras
personas y que la comunicación posee reglas de funcionamiento propias sobre las
cuales se desarrollan las relaciones interpersonales.
En todo proceso de comunicación existe una pérdida de información desde quien emite
hasta quien recibe y viceversa.
El punto a tratar aquí es que ninguna persona, por más esfuerzo que hagamos, captará
nuestro mensaje tal cual lo tenemos en nuestra mente.
Las interrupciones o distorsiones en el proceso de comunicación se conocen como

filtros de la comunicación.
Para aumentar nuestra capacidad de comunicación efectiva identificaremos

a continuación algunas barreras que actúan como filtros que limitan o
impiden nuestra comunicación y afectan la forma en que nos relacionamos
con los demás.-
Las barreras de la comunicación
Existen varios tipos de barreras que influyen en nuestra comunicación y que pueden ser
fuente de distorsión de los mensajes.
31
Identificar estas barreras nos ayuda a elevar la calidad de la comunicación y mejorar
nuestras relaciones interpersonales.
Estas barreras pueden clasificarse de la siguiente manera:
BARRERAS CARACTERÍSTICA
Dependen de las personas y derivan de las

 PERSONALES emociones, las percepciones, los valores, la
educación, etc.
Tienen su origen en el ambiente físico, como es el

 FÍSICAS
ruido, las distancias físicas, etc.
Derivan de las diferentes interpretaciones dadas a las

palabras. Podemos coincidir en el significado de
 DEL LENGUAJE
dichas palabras, pero tener diferentes definiciones
sobre ellas.
Dependen del tipo de canal utilizado para la

 EN LOS CANALES comunicación, como pueden ser: el teléfono, el e-
mail, la comunicación escrita, etc.
Sin lugar a dudas, cada una de estas barreras ocasiona

distorsión en los mensajes y perjudican la comunicación
eficaz. Veamos ahora que ocurre con estas barreras en las
relaciones interpersonales.
32
La distorsión de los mensajes: ¿cómo afecta las relaciones
interpersonales?
Imagine esta situación: una pareja bailando en completa armonía en medio de un gran
salón y a media luz. Es casi imposible determinar si es el caballero quien está
marcando los pasos o si es la dama, o si es la música la que conduce a los dos a través
del salón.
Muy por el contrario, si la pareja no posee armonía cada uno tirará para su lado y se
pisarán los pies.
Lo mismo ocurre con la comunicación interpersonal. Si la comunicación es eficiente y

si no existen distorsiones en los mensajes, observaremos cómo las dos personas están
sintonizadas en la misma vibración. En cambio, si hay distorsión de los mensajes, si
hay dificultades para comprender lo que el otro quiere o necesita, cada uno defenderá
su posición.
Mejorar nuestra comunicación interpersonal implica reducir al mínimo las

distorsiones producidas en los mensajes.-
Recordemos que el éxito o el fracaso de un proyecto, o la mera distribución de las

tareas entre los integrantes de nuestro equipo de trabajo, o la revisión de cualquier
informe con un colega de otro sector, dependerá de la calidad de la información
recibida y ésta dependerá a su vez de la naturaleza y la calidad de la relación entre
las personas.
Algunas veces en la relación con otras personas tenemos miedo a comunicarnos,

tenemos miedo a que nos rechacen, o a volvernos más vulnerables, o a perder prestigio,
33
o a perder poder... pero por sobre todo tenemos miedo a la responsabilidad que
implica comunicar.
Tenemos miedo porque comunicar o comunicarnos nos obliga a establecer relaciones,

a involucrarnos y a sentirnos afectados por las decisiones o acciones comunicadas por
otras personas, al mismo tiempo que no siempre somos conscientes de que nuestros
actos o formas de proceder o comunicar también afectan a los demás y que esto tiene
un impacto casi directo sobre las gestiones diarias de trabajo.
La mejor manera de optimizar nuestra comunicación es entendiendo que cada persona

posee diferentes estilos de comunicación que se pueden combinar entre sí, de acuerdo
con las circunstancias. Una vez identificado dicho estilo personal, Usted podrá
comprender y establecer una relación de empatía con sus interlocutores y lograr así,
resultados positivos para ambas partes.
Le proponemos a continuación analizar los diferentes estilos personales de

comunicación
Los estilos personales de comunicación
Cada persona posee un estilo personal predominante para comunicarse, lo cual no

quiere decir que posee un único estilo. Estos estilos pueden combinarse entre sí para
dar una respuesta efectiva a las demandas planteadas por otros.
34
Reconocer el estilo personal de comunicación es la más poderosa herramienta aplicada
a las relaciones interpersonales y su no reconocimiento suele ser la raíz de la mayoría
de los malentendidos, peleas y procesos grupales deficientes.
Se conocen cuatro estilos de comunicación que se organizan en lo que se ha dado a

conocer como la Comunicación F.I.N.A, denominada así por cada una de las iniciales
de los cuatro estilos propuestos.
Estos estilos de comunicación son:
FUNCIONAL: Prioriza los intereses de las personas y de

las relaciones.
INTUITIVO: Prioriza los procesos y la visión global.
NORMATIVO: Prioriza el orden, la acción y las reglas.
ANALÍTICO: Prioriza las ideas y las teorías.
No olvide que identificar su propio estilo y saber combinarlo adaptándose a

las situaciones y a sus interlocutores, le ayudará a hacer más eficaz su
trabajo. Como último paso de este programa, nos focalizaremos en tratar el
tema de cómo hacer efectivas las relaciones interpersonales mediante la
aplicación de algunas de las técnicas de escucha activa.-
35
¿Cómo hacer efectivas las relaciones
interpersonales?
“Si yo tuviera que resumir en una sola frase el principio más importante que he
aprendido en el campo de las relaciones interpersonales, diría lo siguiente: procure
primero comprender y después ser comprendido”.
STEPHEN R. COVEY1
La relación entre las personas es algo más que el simple “estar juntos”. Necesitamos conocer y
comprender al otro, estar de acuerdo en los objetivos, los intereses y en el rumbo hacia dónde vamos.
Para establecer una relación con otra persona y para sostenerla en el tiempo y que además sea
provechosa para ambas, necesitamos de la comunicación. Si la comunicación no se da, la relación se
daña y finalmente fracasa.
Aquí radica la importancia de la comunicación en las relaciones personales: es la comunicación la que

permite construir y afianzar las relaciones.
Es el momento de reflexionar que, para comunicarnos debemos ser capaces de comunicar los
sentimientos, ideas e intenciones de manera tal que la otra persona pueda entender el mensaje y, a su
vez, nosotros poder comprender qué es lo que los demás nos quieren decir y para qué.
36
Un elemento clave en toda interacción personal es el “saber escuchar”. Se nos enseña a oír pero no a
escuchar.
Hay una frase muy representativa de Stephen R. Covey que dice: “la mayor parte de la
personas no escuchan con la intención de comprender, sino de contestar”.
Leamos el siguiente ejemplo que describe una situación de diálogo entre dos colegas
que esperan tomar un café en el buffet de la empresa:
Ana: “Hola Oscar, ¿Cómo estás?”
Oscar: “Hola Ani, la verdad me duele un poco la cabeza porque tengo gripe desde…”.
(Ana lo interrumpe abruptamente).
Ana: “Gripe?! Eso no es nada, yo estuve enferma la semana pasada y estuve siete días
en cama, con fiebre, escalofríos y ni siquiera pude asistir al brindis de la semana
pasada en conmemoración de...... bla, bla, bla, bla, bla...”.
Es probable que Oscar haya pensado que Ana no estaba interesada en él, que lo haya oído sin prestarle
atención y finalmente se despidieron sin saber cómo estaba ninguno de los dos.
¿Cuántas veces le ha sucedido a Ud. lo mismo?, o lo que es peor ¿Cuántas veces ha

sido Ud. quien hace una pregunta, sin realmente estar interesado en escuchar la
respuesta?
La verdad es que la mayoría de las personas estamos más interesadas en hablar que en
escuchar, ya que consideramos que lo que tenemos que decir es lo más importante y
merece toda la atención.
Escuchar es una habilidad que se puede desarrollar con la práctica y lograr así una
comunicación eficaz.
VeamosFORMACION
cuales sonEJECUTIVA.
las tècnicas de escucha activa disponibles
para optimizar la comunicaciòn
37
Técnicas de escucha activa
Si usted no escucha con cuidado, pueden suceder tres cosas:
Escuchará lo que usted desea escuchar.
Escuchará lo que usted espera escuchar.
No reconocerá la diferencia entre una afirmación, una objeción y una

pregunta.
La pregunta que todos nos hacemos es:
¿Hay elementos que nos ayuden a mejorar la capacidad

de escucha para evitar errores?
La respuesta es SI: las técnicas de escucha activa sirven para comunicarnos mejor.
Ellas son:
38
No interrumpir.
Focalizarse en el otro.
Parafraseo.
Invitación a proseguir.
Profundizar en los sentimientos.
Analicemos cada una de estas técnicas...
No interrumpir
El primer paso es guardar silencio. El silencio es la primera condición para la escucha activa. La
escucha activa es algo más que callarse, implica parar el reloj interior, atender a nuestro
interlocutor, mirarlo a los ojos, evitar distraernos con lo que pasa a nuestro alrededor, atender a lo
que dice y a cómo lo dice.
Focalizarse en el otro
Focalice su atención en lo que la otra persona está transmitiéndole. Muchas veces sucede que nos
adelantamos a dar una interpretación personal a lo que el otro nos dice antes que éste termine su
oración, basándonos en nuestros propios puntos de vista y considerando que aquellos son iguales a
los de la otra persona.
Ejemplos
“...De acuerdo con lo que planteás, te propongo establecer una fecha límite
para cerrar el proyecto y presentarlo...”.
“...Teniendo en cuenta la cantidad de trabajo adicional que tenés, podemos
organizarnos mejor distribuyendo las tareas entre todos...”.
39
Parafraseo
Es una técnica que ayuda a comprender qué es lo que la otra persona está diciendo y nos identifica
como oyentes atentos. Su uso permite evitar tener que aclarar puntos que creíamos haber
entendido.
Ejemplos
“¿Me estas diciendo que no recibiste el sobre con los últimos informes de
despacho y ese es el motivo por el cual no están cargados los registros en el
sistema?”.
“Veamos si entiendo... ¿lo que intentás decirme es que no estás en condiciones

de hacer la presentación al equipo?”.
Invitación a proseguir
Esta técnica resulta eficaz cuando necesitamos alentar a una persona a que continúe con la
explicación de una idea para completar la información que necesitamos. Para esto, deberemos
utilizar preguntas que inviten al receptor a ampliar su mensaje y facilitar nuestra comprensión.
Ejemplos
“¿Qué pasó luego de enviar los archivos?”.
“¿Qué información obtuviste de la reunión con los proveedores?”.
Profundizar en los sentimientos
La aplicación de esta técnica es eficaz para demostrar interés, empatía y comprensión. Refleja que
somos oyentes sensibles y capaces de ponernos en el lugar del otro. Cuando el receptor nos
comunica un problema o una situación debemos dar claras señales verbales y no verbales de que
nos ponemos en su lugar.
Ejemplos
40
“Entiendo como te sentís respecto de la situación actual”.
“Supongo que debe ser frustrante no haber recibido una respuesta
concreta”.
Módulo IV
TÉCNICAS Y HABILIDADES DEL

NEGOCIADOR EFICAZ
Cuántas veces se habrá preguntado: “¿Qué estará pensado…?” como parte de su

estrategia personal para saber qué es lo que la otra persona quiere o piensa respecto de
tal o cual cosa y, de este modo, Usted poder hacer una propuesta o dar una solución
apropiada.
Es importante reconocer cómo piensa la persona con quien nos relacionamos para
comunicarle efectivamente nuestras ideas y así también propiciar el espacio para ser
escuchados.
Para reconocer qué forma de pensar tiene una persona, se asocia el pensamiento a un
determinado color que puede ser: blanco, rojo, negro, amarillo, verde o azul2. Cada
color tiene un significado y caracteriza el pensamiento de esa persona.
41
Proponemos a continuación, un cuadro resumido de las principales
características por cada pensamiento y algunas recomendaciones de QUE
HACER y QUE NO HACER según la manera de pensar que tienen las
personas.
Tipo de Pensamiento y ¿Qué hacer? ¿Qué no hacer?

Características
Se caracteriza por su  Organice bien la  No usar expresiones como:

habilidad de trabajar con la información. “YO CREO” o “ME
 Tenga a mano todos los PARECE”.
información.
datos.  Evitar las ambigüedades.
 Ve hechos concretos.
BLANCO
 Use gráficos y  No recurrir a la emotividad.

 Maneja datos. representaciones.  No presionar, déjelo
 Procesa información.  Mencione antecedentes. razonar.
 Organiza las ideas.  Demuestre con datos y
 Registra y recuerda. cálculos.
 No interpreta ni da
opiniones.
42
Se destaca por su habilidad  Anticiparse a las  No decir que su idea es
para percibir los aspectos objeciones. Demostrar que perfecta o que no tiene fallas
se ocupó de pensar en los o aspectos débiles.
negativos de las cosas, pero aspectos débiles y que sabe
 No sobreabundar en datos.
no es negativo. qué hacer si se presentan
problemas.  No abusar del entusiasmo.
 Ve los aspectos negativos.
NEGRO
 Estar preparado para  No enojarse si encuentra

 Detecta los riesgos y
minimizar las objeciones puntos débiles en su
peligros.
sin negarlas. propuesta.
 Enjuicia.
 No contradecirlo.
 Encuentra la razón por lo que
 Agradecer sus
algo no resultará.
señalamientos.
 Descubre errores.
 Advierte.
Se caracteriza por su  Aceptar sus ideas.  No presente ideas como
“cerradas”.
creatividad.  Mostrar entusiasmo.
 No impida la participación.
 Es creativo.  Concentrarse en el núcleo
VERDE
de la información.  No compita para ver quién

 Genera cambios.
 Disfrutar y hacerla tiene mejores ideas.
 Propone ideas.
disfrutar.  No aburra, no abunde en
 Genera situaciones nuevas. demasiados datos.
 Hacerlo sentir cómodo.
 Es imaginativo.
 Le gustan los cambios.
Su eje principal son los  Mostrar entusiasmo con  No abunde en detalles, en
sentimientos y las emociones. sentido común. datos o referencias.
 Usar un lenguaje franco y  No bloquee las expresiones
 Expresa con facilidad sus
simple. de su interlocutor.
ROJO
sentimientos y emociones.
 Mostrar sus sentimientos.  No lo confunda con
 Se apoya en sus intuiciones.
demasiada información y ni
 Mantener a la persona
 No necesita justificar lo que con su dominio del tema.
(interlocutor) como centro
siente.
de la conversación.
 Actúa por gustos y
 Observar sus gestos.
preferencias.
43
Se destaca por su  Usar un lenguaje práctico y  No se detenga en detalles.
sencillo.
predisposición a la acción.  No frene la conversación.
 Ser breve.
 Se muestra optimista.  No muestre dudas.
AMARILLO
 Mostrar salidas operativas

 Destaca lo positivo de las  No prolongue los tiempos, o
(Cómo se pasa a la acción).
cosas. postergue tareas.
 Mostrarse optimista.
 Ve las oportunidades.
 Encuentra las fortalezas.
 Es lógico y práctico.
 Prefiere los hechos antes que
las palabras.
Se caracteriza por su  Mostrar ventajas.  No discuta.
capacidad de manejar  Ofrecer un horizonte  No se muestre cerrado.
procesos. amplio de observación.  No circunscriba el análisis a
 Es moderador y controlador  Analizar las consecuencias pocas cosas.
AZUL
de su propuesta.
 Es regulador y conductor  No compita.
 Mostrarse seguro.
 Es armonizador y
estimulador  Ocuparse de los intereses
del interlocutor.
 Mostrarle los beneficios de
lograr una posición mejor.
Más allá de proponernos identificar en una persona la forma que tiene de pensar, también es
importante tener en cuenta ciertas actitudes o características personales que hacen que esa persona
sea diferente a las demás, y en consecuencia, el trato sea especial.
A diario interactuamos con personas que son poco comunicativas o amistosas, reflexivas o
indecisas, y frente a cada una de ellas nos expresamos o actuamos de manera diferente. Para saber
cómo proceder según la actitud que demuestre la persona, le recomendamos identificar los tipos de
personas y qué se debe hacer para relacionarse con ellas…
RESPECTO DE LAS
USTED DEBE ...
PERSONAS...
44
POCO COMUNICATIVAS O  Hablarles pausadamente, pero mostrándose entusiasmado.
SILENCIOSAS
 Actuar con rapidez, sin perder tiempo en darle explicaciones o detalles

insignificantes al menos que se lo pidan.
IMPULSIVAS
 Evitar las frases largas, con demasiadas palabras para no desviar su
atención.
 Darles respuestas claras y completas a todas las preguntas que formulen.
 Asegurarse que comprenden lo que Usted pretende decirles. Repetir sus
CAUTAS O REFLEXIVAS
argumentos cada vez que se lo demanden.
 Dedicarles todo el tiempo que sea necesario.
 Controlar la situación siguiendo una línea de presentación y
AMISTOSAS minimizando los desvíos que puedan presentarse.
 No dejarse manipular con su encanto y cordialidad.
 Mostrarse diplomático.
INDECISAS  Asesorarlas, darles opiniones, aconsejarlas.
 Insistirles para que tomen decisiones rápidas.
Los Efectos de los Estilos Personales
Una persona fuerte o agresiva tiene una tendencia natural a dominar a otras personas,
provocando en ellas una postura de inflexibilidad y terquedad.
Por el contrario, una persona amistosa o cálida tiende a crear relaciones duraderas y
basadas en la confianza. Esa confianza y la natural sensibilidad de una persona
amistosa produce en los demás un tipo de comunicación abierta y de comprensión que
da lugar a acuerdos mutuamente satisfactorios.
Pero si esa misma persona es demasiado confiada o crédula y debe hacer frente a
personas agresivas y competitivas, lo más probable es que, éstas últimas, consideren
esa cordialidad como una señal de debilidad y podrían tratar de explotarla.
Estos ejemplos sirven para demostrar que no existe un único estilo personal para
manejar las relaciones interpersonales, por lo tanto cada situación y persona requiere
de una evaluación particular para adaptar nuestro estilo y estrategia de trabajo.
En las relaciones interpersonales básicamente se agrupan a las personas en tres grandes

dimensiones según sus actitudes:
45
Las personas dominantes: tienen afinidad con el poder; van contra otros
con fuerza y agresividad.
Las personas dependientes: tienen afinidad con la calidez; van hacia

otros con calidez, confianza y amistad.
Las personas distantes: tienen afinidad con los hechos

impersonales; se alejan de los demás con cautela, distancia e
indiferencia.
Es importante aclarar que todas las personas tendemos a cambiar de estilo dependiendo
de la situación, aunque tenemos un estilo personal preferido en el que ponemos énfasis.
Ciertas cualidades personales pueden favorecernos para determinadas situaciones y

perjudicarnos para otras.
Algunos de los efectos que producen poseer un estilo dominante, dependiente o

distante pueden ser:
Estilo Personal Efectos
El dominio es valioso en situaciones

 El Dominante antagónicas o de alta presión pero ofende a
muchas personas.
La dependencia ayuda a establecer relaciones
fuertes, de confianza pero puede llevar a que la
 El Dependiente persona sea excesivamente generosa y ser vista
como una débil o irracional por las personas
dominantes.
La distancia ayuda a prepararse y dominar la
situación y a evitar los efectos destructivos de
las emociones pero causa insensibilidad y, a los
El Distante demás, podría incomodarles la frialdad de la
persona distante.
Manejar una situación o tratar un asunto muchas veces se vuelve difícil. Las personas
involucradas ponen demasiado énfasis en la comodidad personal, en exigir que la otra
46
parte se acomode a su estilo personal y en no preocuparse de entender cuál es el estilo
del otro y lograr adaptarse al contexto basándose en la eficacia.
Todos alguna vez hemos ejercido y ejercemos el poder para lograr algo que es
importante para nosotros y ver así satisfechos nuestros intereses. Pero… ¿Qué es el
poder?
¿QUE ES EL PODER?
Es la capacidad de influir en los demás ganando su voluntad
para que cumplan con nuestros fines.
Cuando negociamos hacemos uso del poder casi de manera constante. Podemos
identificar los siguientes Tipos de Poder:
Resulta como una imposición. Está centrado en la

El Poder de la Amenaza fuerza que ejerce una parte sobre la otra. Este tipo de
poder es aconsejable cuando las partes no están
interesadas en mantener una relación duradera.
El Poder Compensatorio Emana de la riqueza o de la capacidad de satisfacer los
47
deseos de ambas partes de una negociación.
Se basa en el conocimiento por la información o la

tecnología que maneja una de las partes. Éste es un
El Poder de la Persuasión poder clave porque permite establecer una mejor
interrelación para actuar sobre el convencimiento de
las partes involucradas
El Poder de una buena La experiencia personal nos demuestra que las buenas
relaciones interpersonales son una fuente de poder
Relación de trabajo inmejorable ya que se basa en cuidar a lar personas con
las que me interesa mantener relaciones a largo plazo.
El poder de inventar opciones Emana de la riqueza o de la capacidad de satisfacer los

deseos de ambas partes de una negociación.
elegantes

El poder de comprender los poder clave porque permite establecer una mejor
intereses del otro interrelación para actuar sobre el convencimiento de
.Hemos visto que a la otra parte en un conflicto le

resulta mucho más sencillo aceptar una propuesta
El Poder de recurrir a normas cuando no es la otra parte quien la propone sino que la
de legitimidad misma es aceptada fácilmente por terceros, ya que la
misma se basa en criterios que no pueden ser
desconocidos ni ignorados, como son leyes ,
costumbres, normas de procedimientos internas etc

El poder de tener un buen poder clave porque permite establecer una mejor
MAAN interrelación para actuar sobre el convencimiento de
¿Qué hay que hacer para mejorar el poder en la negociación?
48
Como vimos son muchas las fuentes de poder en una negociación. Pero no olvidemos
que una de ellas es tener un buen MAAN. Recuerde Que es sumamente persuasivo
decir que Ud. tiene una alternativa mejor fuera del acuerdo negociado, siempre que la
otra parte le crea.
El poder de negociación es la capacidad de convencer a alguien de que

haga algo. El que usted pueda obtener poder de negociación a través de
sus recursos depende del contexto, de la persona a quien trata de
convencer y de lo que desee lograr de ella
¿QUE PASA SI ELLOS NO ENTRAN EN EL JUEGO?
Usted puede estar tratando de encontrar posibles acuerdos que maximicen los
beneficios para ambas partes, y ellos pueden ocuparse en atacar o desestimar todas sus
propuestas.
Frente a esto existen tres estrategias;
Centrarse en lo Ud puede hacer (lo vinimos desarrollando hasta aquí)
Centrarse en lo que ellos pueden hacer
Centrarse en lo que puede hacer un tercero
49
Centrarse en lo que puede hacer la otra parte
Si ellos lo atacan, usted puede sentir la tentación de contraatacar. Pero si lo hace,

terminará jugando el juego de la negociación basada en posiciones. Usted mismo se
encerrará. ¿Cómo evitar el ciclo de acción y reacción? En lugar de oponer resistencia a
su fuerza canalícela, y no reaccione. En lugar de declaraciones haga preguntas. Las
declaraciones generan resistencia las preguntas permiten que la otra parte se exprese
Que Ud. comprenda los puntos de vista del otro le proporcionan un blanco donde
focalizarse. El silencio es una de sus mejores armas. Y si hace una pregunta honesta
que es respondida de forma insuficiente, espere; por lo general la gente se siete
incómoda con el silencio. Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la
situación de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario. Algunos de los
mejores momentos de la negociación pueden lograrse guardando silencio.
Generalmente el ataque consiste en tres maniobras
No ataque su posición trátela como si fuera una opción

La afirmación enérgica de su más. Suponga que toa posición que ellos asuman es un
posición intento sincero y actúe en consecuencia. Para llegar a
mejorar las opciones presentadas discuta
hipotéticamente lo que pasaría si una de sus posiciones
se aceptara
En lugar de resistir la crítica de la otra parte pida que se

las hagan. En lugar de pedirles que acepten o rechacen
una idea pregúnteles que deficiencias tienen. Convierta
la crítica en un ingrediente esencial del proceso de
El ataque contra sus ideas negociación y no en un obstáculo, revisando sus ideas a
la luz de lo que usted percibe sobre los intereses de la
otra parte. Otra manera de canalizar la crítica es alterar
la situación y pedirles consejo. Pregúnteles lo que
harían si ellos estuvieran en su lugar.
Cuando esto suceda resista la tentación de defenderse y

El ataque contra usted atacarlos. Escúchelos y cuando terminen convierta el
ataque hacia Ud. en un ataque al problema.
50
TÁCTICAS ENGAÑOSAS
Las tácticas engañosas más comunes pueden dividirse en tres categorías:
Engaño deliberado
Guerra psicológica
Presiones
Engaño deliberado: la forma más antigua de jugar sucio en la negociación es hacer

afirmaciones falsas. ¿Qué hacer? Separe las personas del problema. A menos que
tenga buenas razones para confiar, no confíe. La negociación debe hacerse
independientemente de la confianza. La rutina de verificar las afirmaciones sobre los
hechos reduce la tentación de utilizar el engaño.
Autoridad ambigua: La otra parte puede dejar que usted crea que tiene autoridad
para negociar cuando no la tiene. Después de haber logrado un acuerdo le anuncian
que deben someterlo a la aprobación de otra persona. ¿Qué hacer para evitar esto?
No suponga la autoridad de la otra parte, averígüelo antes. Insista en la reciprocidad.
Intenciones dudosas: Cuando el problema es la ambigüedad en las intenciones de

cumplir un acuerdo, la solución es incluir normas para su cumplimiento.
Verdades parciales: Una mentira o engaño deliberado no es lo mismo que no

expresar la totalidad d una opinión. Frente a esto introducir a un tercero de confianza
para que nos diga si existe la posibilidad de un acuerdo pude ser una solución.
Guerra Psicológica
Situaciones tensas: Esto es la manipulación del ambiente físico si Ud. se encuentra en

un ambiente que lo perjudica no dude en decirlo.
51
Ataques personales: Pueden hacer comentarios sobre su modo de relacionarse, o que
no es bienvenido o querido por el entorno o quizás comentarios que pueden atacar su
status profesional. En cada caso, el reconocimiento de la táctica contribuirá a anular
su efecto, discutirla explícitamente con la otra parte es una forma de evitar que se
repita.
El juego del bueno y el malo: Dos personas de la misma parte durante una
negociación una adopta una posición dura y la otra se manifiesta flexible. Esta es una
forma de manipulación psicológica. Pero si Ud. la reconoce no se dejará engañar.
Amenazas: Las amenazas son presiones. Los buenos negociadores rara vez recurren a
ellas. No necesitan hacerlo ya que existen otras maneras de dar la misma información.
Para que sean efectivas deben ser creíbles.
Presiones
Negativa a negociar: Primero reconozca la táctica, segundo discuta su negativa a

negociar, tercero sugiera opciones, y cuarto insista en usar criterios
Exigencias exageradas: Pídales una justificación de su posición basada en principios,

hasta que aún a ellos les parezca ridículo.
Tácticas de atrincheramiento: Lo mismo que las amenazas esta táctica depende de la

comunicación
El socio inconmovible: Es una de las tácticas más comunes justificar la negativa a

ceder alegando que personalmente no tendría problemas pero que su socio no lo deja.
Reconocer abiertamente sin enfrentarse ni discutir puede ser una solución.
Demoras premeditadas: posponer la decisión hasta un momento que se considere

favorable. Ante esto busque condiciones objetivas de establecer plazos.
Analicemos a continuación, qué podemos hacer para manejar situaciones

difíciles…
52
Manejo de Situaciones Difíciles
Una situación se vuelve difícil cuando las partes no ponen el mayor esfuerzo por
generar alternativas que permitan obtener una respuesta o solución apropiada para el
tema en cuestión. Los intereses y las opiniones entran en conflicto y cada una de las
personas que intervienen adopta una postura rígida y para nada resolutiva bloqueando
el proceso continuo de trabajo.
A través del siguiente ejercicio, le proponemos reflexionar respecto de cómo manejar

una situación difícil y lograr resultados positivos.
Ejercicio: “Esa situación difícil”
Identifique una situación que le haya resultado difícil de manejar o

negociar y comente qué actitud o respuesta brindó o le brindaron.
ACTITUD O RESPUESTA
MARCO DE SITUACIÓN
DADA O RECIBIDA
53
Si usted debe enfrentar situaciones que le resultan difíciles de manejar, le recomendamos....
MANTENER LA CALMA
Sea paciente. Para mantener una actitud profesional y amigable, concéntrese

en los aspectos positivos de la situación haciéndole saber a la otra parte qué
puede hacer por él, o qué cosas él puede hacer por usted.
DESPERSONALIZAR
Seguramente hay personas dentro de su empresa con quienes debe

relacionarse para poder cumplir con sus tareas. Esas personas pueden o no
conocerlo, por lo tanto, si enfrenta una situación conflictiva con ellas no
piense que están dirigiendo su acción y sus palabras hacia usted
específicamente. No considere las críticas o los enojos como una agresión
personal.
DEJAR QUE LOS DEMÁS SE EXPRESEN
Si usted está negociando un pedido o haciendo una demanda puntual de

trabajo y hay cosas que la otra parte puede no estar de acuerdo, entonces deje
que se exprese y le explique el por qué de sus razones. No bloquee las ideas
haciendo interrupciones.
EXPRESAR EMPATÍA
Exprese comprensión por el problema o la demanda que le está planteando: su

colega, cliente o proveedor. Esto le permitirá entender la naturaleza de la
situación y saber cómo actuar en consecuencia aunque no esté de acuerdo con
él.
54
PROPONER SOLUCIONES
Proponga soluciones posibles generando una serie de alternativas para evaluar

cuál es la más apropiada y factible de llevar a cabo para ambas partes.
Acuerde con la otra persona los pasos a seguir.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA:
SI... ¡DE ACUERDO! COMO NEGOCIAR SIN CEDER.. Roger Fisher, Wilyam Ury 1944
SUPERE EL NO. COMO NEGOCIAR CON PERSONAS OBSTINADAS. William Ury 1993
LA NEGOCIACIÓN RACIONAL EN UN MUNDO IRRACIONAL., Max Bazerman 1992
EL ARTE DE NEGOCIAR., Max Rafia.1993
SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA, Ed. Grijalbo. 1 Stephen R. Covey,
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR, Edward del Bono.
55
Hemos llegado al final del módulo “NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE
SITUACIONES DIFICILES”.
Es importante que a partir de ahora usted como Profesional destine parte de

su tiempo a rever las páginas y el contenido de este manual, reflexionando
respecto de qué hacer para mejorar y elevar la calidad de los procesos de
trabajo y cómo colaborar con los demás para que así sea. Siempre tenga en
cuenta no hacer aquello que no le gustaría que le hicieran.
Lograr que todos cooperemos por ayudar al otro a lograr sus objetivos sin
entorpecer el camino, es una tarea que demanda de esfuerzo personal y de
equipo para optimizar los resultados de la gestión.
El desafío que propone este programa es desterrar “viejas prácticas” para

aprender nuevas formas de hacer las cosas y enfrentar una constante
superación personal como profesional.
Muchas Gracias por participar

de este programa de formación.
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Lectura Obligatoria Clase 1 y 2 Manual Negociacion

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Manual para el participante del Módulo 2 Introductorio de Formación Inical en

Formación Inicial en Mediación

DESTINATARIOS MODALIDAD A DISTANCIA y SEMIPRESENCIAL

Negociación y Manejo de Situaciones

Este Programa fue diseñado con el propósito de brindar a los participantes de la

Herramientas prácticas para una eficaz Negociación Y Manejo De

Se espera que al finalizar el programa, usted logre:

 Identificar pasos en el proceso de negociación y Enunciar criterios a tener en cuenta para

 Identificar comportamientos de los negociadores que favorecen y/o perjudican el resultado de

 Aplicar en situaciones reales las nuevas pautas de comportamiento adquiridas.

 Perfeccionar las habilidades de negociador, aumentando la efectividad personal

incorporando técnicas de manejo de situaciones difíciles

CONSULTORES EN CAPACITACION & DESARROLLO DE RRHH

Este Manual contiene los siguientes Ejes temáticos:

PREPARACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

LOS ENFOQUES DE LA NEGOCIACIÓN

TÉCNICAS Y HABILIDADES DEL NEGOCIADOR EFICAZ

CONSULTORES EN CAPACITACION & DESARROLLO DE RRHH

En este manual usted encontrará íconos que le indicarán:

Introducción o enlace al próximo tema

CONSULTORES EN CAPACITACION & DESARROLLO DE RRHH

Es la habilidad de influir en las decisiones de la otra parte con la cual

La negociación no se limita a la actividad de sentarse formalmente a una mesa, uno

Piense por un momento en la manera en que usted toma decisiones importantes en su

CONSULTORES EN CAPACITACION & DESARROLLO DE RRHH

En síntesis, las negociaciones moldean nuestra vida.

Ejercicio: “Y usted… ¿Está negociando?”

Identifique tres situaciones de trabajo en las que usted debe negociar a

Comparta sus ideas con el resto del grupo.

Anote aquí sus conclusiones…

Analicemos: ¿cuál cree usted que es el secreto del éxito en una

Antes de cada reunión, prepárese; después de cada reunión, prepárese; evalúe su

CONSULTORES EN CAPACITACION & DESARROLLO DE RRHH

Cuando se trata de la preparación, la objeción que escuchamos con frecuencia es “¡Yo

Ante esto la pregunta es:

¿Cómo debo prepararme?

Cómo prepararse para negociar: Puntos importantes

Existen cinco puntos a tener en cuenta durante el proceso de la negociación:

2. Opciones para satisfacer esos intereses.

3. Normas para resolver las diferencias con equidad.

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5. Propuestas para el acuerdo.

Típicamente la negociación comienza cuando la posición de una parte entra en

La habilidad personal más importante en la negociación es la habilidad de ponerse en

Opciones para satisfacer los intereses

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Normas para resolver las diferencias con equidad

Alternativas para la negociación

Generalmente la gente entra a una negociación en busca de un acuerdo y busca

El propósito de la negociación es explorar si usted puede satisfacer mejor sus intereses

CONSULTORES EN CAPACITACION & DESARROLLO DE RRHH

¿Qué puede usted hacer aisladamente para satisfacer sus intereses?

¿Qué puede usted hacer directamente a la otra parte para que

¿En qué forma puede usted introducir una tercera persona en la

Pero recuerde que es fácil también sobreestimar su MAAN y el hecho de saber de

Propuestas para el acuerdo

CONSULTORES EN CAPACITACION & DESARROLLO DE RRHH

Recuerde no se nace siendo un buen negociador, se aprende a serlo.

CONSULTORES EN CAPACITACION & DESARROLLO DE RRHH

En toda negociación existen siete elementos a tener en cuenta:

Intereses: esto es lo que la gente realmente quiere, lo que no puede

Alternativas: son las posibilidades que están fuera de la mesa de

Opciones: son las posibilidades que están dentro de la mesa de