Guia Modulo 4

4
Módulo
Diplomado en Gerencia de
Marketing para el Cambio
Marketing Estratégico
Diplomado Gerencia de Marketing para el Cambio – Unidad 4
MÓDULO IV: MARKETING ESTRATÉGICO
Objetivo:
Al finalizar el módulo, las personas participantes estarán en capacidad de implementar
prácticas de marketing estratégico mediante la conceptualización y uso de los
conocimientos adquiridos estudiando su entorno laboral, de forma eficiente, de acuerdo a
las técnicas establecidas.
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Índice del Módulo IV: Marketing Estratégico
4.1. Planeación estratégica de marketing .............................................................. 01

4.1.1. El proceso de administración en el marketing. ............................................. 01
4.1.2. Naturaleza de la planeación ........................................................................ 02
4.1.3. Conceptos esenciales de planeación ............................................................. 02
4.1.4. Alcance de la planeación ……....……….………………………………………03
4.1.5. Planeación estratégica de la empresa .......................................................... 04
4.1.6. Planeación estratégica de marketing ........................................................... 08
4.1.6.1. Análisis de la situación ............................................................................ 08
4.1.6.2. Pronósticos de mercadotecnia .................................................................. 10
4.1.6.3. Objetivos de marketing ............................................................................ 11
4.1.6.4. Mercados meta y demanda del mercado .................................................... 11
4.1.7. Plan anual de marketing ............................................................................. 12
4.2. Mix de marketing .......................................................................................... 12
4.2.1. Mezcla de marketing “productos” .............................................................. 13
4.2.2. Características y clasificación de los productos ............................................ 13
4.2.3. Dimensiones de un producto: la jerarquía de valor para el consumidor ........... 13
4.2.4. Clasificaciones de productos ........................................................................ 14
4.3. Tipos de estrategias ....................................................................................... 17
4.4. Estrategias de posicionamiento ...................................................................... 18
4.4.1. Estrategias de posicionamiento del producto ................................................ 19
4.4.2. El posicionamiento empresarial y la diferenciación de la oferta..................... 19
4.4.3. Diferenciación del producto ......................................................................... 20
4.4.3.2. Diferenciación y valor para el cliente ........................................................ 21
4.4.4. Diferenciación por los servicios ................................................................... 21
4.4.5. Diferenciación por la marca ........................................................................ 21
4.4.6. Diferenciación en los bajos costes de compra…. ........................................... 22
4.4.7. La decisión del nombre de marca y de su gestión .......................................... 22
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4.5. Estrategias de fijación de precio..................................................................... 24

4.5.1. El entorno actual de fijación de precios ....................................................... 24
4.5.2. Fijación de precios: Una decisión difícil pero importante .............................. 25
4.5.2.1. Factores a considerar al fijar precios... ..................................................... 26
4.5.2.3. Estrategia de mezcla de marketing ........................................................... 28
4.5.2.3. Consideraciones de la organización........................................................... 26
4.5.3. Factores externos que afectan las decisiones de fijación de precios ................ 28
4.5.3.1. El mercado y la demanda ......................................................................... 28
4.5.4. Métodos para medir la relación precio-demanda .......................................... 28
4.6. Estrategias de penetración de marketing ........................................................ 32
4.7. Implementación de la estrategia de marketing ................................................ 33
4.7.1. Evaluación y control ................................................................................... 32
Bibliografía ......................................................................................................... 35
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MÓDULO IV: MARKETING ESTRATÉGICO
4.1. Planeación estratégica de marketing

Para Stanton (2007) el proceso de administración aplicado al marketing consiste
básicamente en:
1. Planear un programa de marketing

2. Ponerlo en marcha
3. Evaluar su rendimiento.
La etapa de planeación comprende el establecimiento de metas y el diseño de las

estrategias y tácticas para alcanzarlas. La etapa de implantación entraña diseñar y
asignar personal a la organización de marketing, para luego dirigir su operación de
acuerdo con el plan. La etapa de evaluación consiste en analizar el desempeño en relación
con las metas de la organización. Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e
interrelacionada del proceso de administración. Es decir, los resultados de esta etapa se
aprovechan para planear las metas y objetivos de periodos futuros.
4.1.1. El proceso de administración en el marketing
Fuente: Stanton, W (2007) “Fundamento de Marketing” pág. 596
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4.1.2. Naturaleza de la planeación
Para Kotler, la administración debe empezar por decidir qué pretende lograr como
organización total y trazar un plan estratégico para conseguir estos resultados. Con base
en este plan general, cada división de la organización debe determinar cuáles serán sus
propios planes. Desde luego, hay que considerar la función del marketing en estos planes.
Si planear es tan importante, ¿qué es exactamente la planeación? Dicho con

sencillez, planear es decidir ahora qué se hará después, incluyendo cómo y cuándo se hará.
Sin un plan no se puede actuar de manera eficaz y eficiente, porque no se sabe qué debe
hacerse ni cómo.
En la planeación estratégica, los gerentes hacen corresponder los recursos de la

organización con sus oportunidades de marketing en el largo plazo. Una perspectiva a
largo plazo no significa que los planes se conciban o ejecuten con lentitud. La expresión
ventana estratégica (strategic window) se usa para referirse al tiempo limitado en que los
recursos de una empresa concuerdan con una oportunidad particular en el mercado. En
general, la “ventana” sólo está abierta durante un periodo relativamente breve. Así, una
empresa debe ser capaz de moverse de manera rápida y decidida cuando se abre una
ventana estratégica.
4.1.3. Conceptos esenciales de planeación
El lector necesita familiarizarse no sólo con los términos antes explicados, sino también
con otros términos básicos que se emplean al estudiar la administración de marketing,
sobre todo en la fase de planeación.
Misión: La misión de una organización enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades
satisface y qué tipos de productos ofrece. Una declaración de misión indica, en términos
generales, los límites de las actividades de una organización.
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Una declaración de misión no debe ser muy extensa ni vaga ni demasiado estrecha y
específica, para que revista utilidad. Decir que la misión de la compañía es “beneficiar a
los consumidores de este país” es demasiado vago; declarar que el propósito es “fabricar
pelotas de tenis” es demasiado estrecho. Ninguna de las dos declaraciones esboza
beneficios significativos para los clientes, ni brinda lineamientos a los administradores. A
menos que el propósito de la empresa sea claro para sus ejecutivos, la planeación
estratégica probablemente culminará en desacuerdos y confusiones.
Objetivos y metas: Aunque a veces se diferencian, tratamos a los objetivos y a las metas
como sinónimos. Un objetivo es un resultado deseado. La planeación eficaz comienza con
un conjunto de objetivos que se alcanzan con la ejecución de los planes. Para que los
objetivos sean valiosos y asequibles, deben:
 Ser claros y específicos.

 Estar enunciados por escrito.
 Ser ambiciosos pero realistas.
 Ser congruentes entre sí.
 Ser cuantitativamente mensurables, cuando es posible.
 Estar vinculados a un periodo particular.
Ejemplo de objetivos de Motorola:
“El objetivo de Motorola es satisfacer las necesidades de la comunidad con integridad,

ofreciendo a nuestros clientes productos y servicios de la mejor calidad a un precio justo. Con
este fin, queremos obtener los beneficios necesarios para el crecimiento de la empresa, lo que a
su vez permitirá a empleados y accionistas lograr sus objetivos personales.”
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Estrategias y tácticas: El término estrategia se aplicaba originalmente a las

operaciones militares. En los negocios, estrategia es un plan amplio de acción por el que
la organización pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su misión. En marketing, la
relación entre los objetivos y las
estrategias puede ilustrarse como sigue:
4.1.4. Alcance de la planeación
La planeación puede abarcar periodos

breves o largos. La planeación estratégica
es, por lo regular, de largo alcance, que
abarca tres, cinco o inclusive más años.
Exige la participación de la dirección y a menudo requiere personal de planeación.
La planeación a largo plazo atañe a los temas de toda la compañía, como ampliar o
restringir la producción, mercados y líneas de productos.
La planeación a corto plazo cubre un año o menos y es la responsabilidad de gerentes de

nivel medio y bajo.
La planeación de las estrategias de marketing debe ejecutarse en tres niveles:
 Planeación estratégica de la compañía. En este nivel, la administración
define la misión de la compañía, impone las metas de largo alcance y formula

estrategias generales para conseguirlas. Las metas y estrategias de la compañía se
convierten en el marco de referencia para la planeación en las áreas funcionales de la
empresa, como producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo, y
marketing.
 Planeación estratégica de marketing. Los ejecutivos de la dirección imponen
las metas y estrategias del esfuerzo de marketing de la organización. Como es obvio,
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la planeación estratégica de marketing debe coordinarse con la planeación de toda la

compañía.
 Planeación anual de marketing. Cubriendo un periodo específico, por lo general
de un año, un plan anual de marketing se basa en la planeación estratégica de

marketing de la empresa.
Las actitudes hacia la planeación estratégica parecen darse en ciclos. Durante la década
de 1970, la planeación estratégica era muy valorada en las grandes corporaciones.
Entonces, durante la década de 1980 y casi toda la de 1990, el enfoque cambió a la
implantación y la evaluación, especialmente los esfuerzos por impulsar la eficacia y la
rentabilidad. Ahora la planeación estratégica vuelve a ser favorecida, particularmente en
lo que respecta a la expansión global.
4.1.5. Planeación estratégica de la empresa
La planeación estratégica de la compañía consta de cuatro pasos esenciales:
1. Definir la misión de la organización.

2. Analizar la situación.
3. Plantear los objetivos de la organización.
4. Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos.
1. Definir la misión de la organización. Para Kotler, para definir su misión, la

empresa deberá responder las preguntas clásicas de Peter Drucker:
 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿Quién es el cliente?
 ¿Qué tiene valor para el cliente?
 ¿Cuál será nuestro negocio?
 ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
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Estas preguntas, que parecen fáciles de contestar, son de las más complejas que la empresa
tendrá que responder en su historia. Las empresas exitosas se las hacen y las responden
continuamente.
Las organizaciones desarrollan declaraciones de misión que comparten con sus gerentes,
sus empleados y (en muchas ocasiones) con sus clientes. Una declaración de misión clara
y bien pensada provee un sentido compartido de propósito, dirección y oportunidad.
Las buenas declaraciones de misión tienen cinco características principales.
1) Se centran en un número limitado de metas. La declaración “queremos fabricar los

productos de más alta calidad, ofrecer más servicio, lograr la más amplia distribución
y vender a los precios más bajos” exige demasiado.
2) Enfatizan las políticas y valores principales de la empresa. Restringen el rango de

decisión individual para que los empleados actúen con consistencia en asuntos
importantes.
3) Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operará la

empresa.
4) Tienen una visión de largo plazo. La dirección deberá cambiar la misión solamente
cuando ésta deje de ser relevante.
5) Son tan cortas, memorables y significativas como sea posible. Más que una
declaración de misión, el consultor de marketing Guy Kawasaki recomienda
desarrollar enunciados corporativos de tres o cuatro palabras:
Ejemplo:
Mary Kay: “Enriquecer la vida de las mujeres”.
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 Comparación de misión
Demasiado frecuentemente se encuentran misiones de empresas que se asemejan a esta:
Nuestro compromiso consiste en trabajar por la calidad de vida de las diferentes culturas y
comunidades del mundo, sin discriminación alguna de sexo, edad, preferencia sexual,
religión o invalidez, para clientes, distribuidores, empleados o accionistas.
Trabajamos por el planeta con los más altos estándares de integridad, buenas
prácticas y sostenibilidad, mediante políticas de apertura y transparencia que son
sometidas a la investigación del foro de auditoría International Quality Business
Global Audit, para garantizar de este modo resultados mensurables a escala mundial.
Buenas declaraciones de Misiones:
Empresa Definición basada en el Definición basada

producto en el mercado
Amazon.com Vendemos libros, videos, Hacemos de la compra en Internet una
CD, juguetes, aparatos experiencia rápida, sencilla y
eléctricos, hardware, agradable. Nuestra tienda virtual es el
electrodomésticos y otros lugar en el que se pueden encontrar y
productos descubrir todas las cosas que una quiera
comprar online.
eBay Celebramos subastas online “Ayudamos a las personas a comerciar
con prácticamente cualquier cosa que se
les ocurra. Seguiremos mejorando las
experiencias de comercio en línea para
todos: coleccionistas, intermediarios,
pequeños negocios, buscadores de
objetos exclusivos, buscadores de
gangas, vendedores de oportunidades y
curiosos.”
Fuente: Kotler P., Armstrong G. Cámara D. y Cruz Roche (2004) Marketing” pág.46.
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2. Realizar un análisis de la situación, el segundo paso, es vital porque muchos

factores dentro y fuera de la compañía influyen en la planeación estratégica. Un
análisis de la situación consiste en reunir y estudiar la información que atañe a uno
o más aspectos específicos de la organización. En la sección siguiente diremos más
sobre el análisis de la situación.
3. Plantear los objetivos de la organización. El tercer paso en la planeación

estratégica de la compañía, decidir un conjunto de objetivos, guía a la organización
para cumplir su misión. Los objetivos también brindan criterios para evaluar el
desempeño.
Tres niveles de planeación organizacional
Fuente: Stanton, W (2007) Libro “Fundamento de Marketing” pág. 596
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Las estrategias de la organización representan planes de acción amplios por medio de los
cuales la empresa trata de cumplir su misión y alcanzar sus metas. Las estrategias se
eligen para toda la compañía si es pequeña y tiene un solo producto o bien para cada
división si se trata de una compañía grande con muchos productos o unidades.
4.1.6. Planeación estratégica de marketing
La utilidad de la planeación estratégica es proporcionar alternativas de acción que generen

decisiones más acertadas para el beneficio de la empresa. Dichas alternativas son
resultado de estudios efectuados tanto en la empresa, como en el medio que la circunscribe.
Sin embargo, la utilidad de tan importante herramienta administrativa será mínima si no
se lleva a cabo lo planeado.
Debido a que la empresa debe adaptarse al medio en el cual se desenvuelve, la planeación

estratégica representa una situación en constante cambio.
Después de la planeación para la empresa como un todo, la administración requiere trazar

planes para cada área funcional importante, incluyendo marketing. Desde luego, la
planeación de cada función debe estar guiada por la misión de toda la empresa y por sus
objetivos. La planeación estratégica de marketing es un proceso de cinco pasos:
1. Realizar un análisis de la situación.

2. Establecer objetivos de marketing.
3. Elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado.
4. Diseñar una mezcla estratégica de marketing.
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4.1.6.1. Análisis de la situación
El primer paso de la planeación estratégica de marketing es el análisis de la situación,

que consiste en examinar dónde ha estado el programa de marketing de la compañía, cómo
ha funcionado y qué es probable que enfrente en los años por venir. Esto permite a la
administración determinar si es necesario revisar los planes viejos o diseñar nuevos para
conseguir los objetivos de la compañía.
El análisis de la situación normalmente abarca las fuerzas del ambiente externo y los
recursos internos aparte del marketing. Este análisis también considera los grupos de
consumidores que atiende la compañía, las estrategias para satisfacerlos y las medidas
fundamentales del desempeño del marketing. Hay que prestar la atención debida a
identificar y evaluar a los competidores que atienden a los mismos mercados. El análisis
de la situación permite “quitarse las anteojeras”, es decir, colocarse en nuevas
perspectivas de las actividades centrales de la organización y poner en duda las premisas
sobre cómo hace negocios (premisas tales como “debemos ofrecer precios competitivos”).
Ejemplo: El siguiente análisis FODA incluye las principales fortalezas y debilidades de la

empresa, y describe las oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta una empresa
llamada Pegasus.
Análisis Externo Ambiente Interno

Amenazas: Fortalezas:
 Competencia futura o potencial de  Profunda experiencia en el sector y
algún agente consolidado en el perspicacia.
mercado.  Diseñadores de productos creativos y
 Depresión económica que podría influir prácticos.
negativamente en el gasto dedicado a  Modelo de negocio flexible y muy
productos de acondicionamientos eficiente, que emplea la venta y la
físicos y recreativos. distribución directas.
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 La publicación de un estudio que

cuestione la seguridad del patinaje o la
imposibilidad de evitar los principales
traumatismos provocados como
consecuencia de practicar el patinaje.
Oportunidades:
Oportunidades Debilidades:
Debilidades
 Participación en un sector en  Dependencia de capital externo para
expansión. ampliar el negocio.
 Descenso del costo de los productos  Falta de minoristas que puedan
mediante las economías de escala. trabajar cara a cara con los clientes
 Capacidad de potenciar los esfuerzos para generar conciencia de marca y
de marketing de otros participantes en dar a conocer el producto.
el sector para contribuir a incrementar  Dificultad para generar conciencia de
el mercado general. marca como empresa nueva
Fuente: Kotler, P. y Keller, K (2012) “Dirección de marketing” pág.63.
4.1.6.2. Pronósticos de mercadotecnia
Pronóstico de ventas. Estimación de las ventas en dinero o unidades, para un periodo

específico, con un plan de mercadotecnia propuesto y bajo supuestas fuerzas económicas
internas y externas a la empresa.
Dentro de la planeación de la mercadotecnia, el pronóstico de ventas es un aspecto

sumamente importante debido a que es la base de todos los presupuestos y operaciones de
la empresa. Normalmente, el pronóstico de ventas se puede realizar una vez que la
empresa ha determinado cuál es su mercado actual y/o potencial de ventas; sin embargo,
muchas empresas comienzan directamente su planeación de mercado con un pronóstico de
ventas. Así, el pronóstico de ventas es una estimación de las ventas, en pesos o unidades
físicas, para un periodo específico, con un plan de mercadotecnia propuesto y bajo una
supuesta serie de fuerzas económicas internas y externas a la empresa.
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Es importante hacer notar que un pronóstico de ventas está influido por el programa de
mercadotecnia que se proponga la empresa y por una serie de factores externos. También
cabe recalcar que un pronóstico de ventas no es una estimación de ventas bajo condiciones
ideales, sino más bien es un cálculo del potencial de ventas, por lo que depende de las
metas y estrategias predeterminadas por la empresa. Cuando un pronóstico queda listo, se
convierte en un factor de control de toda la planeación operacional de la empresa.
La planeación financiera se basa en las ventas previstas o anticipadas para calcular los
recursos y las posibilidades de producción a fin de determinar las necesidades de mano de
obra, compra de materias primas, expansión de la empresa y otras necesidades. En
general, el periodo utilizado para un pronóstico de ventas es de un año, aunque muchas
empresas lo hacen por periodos de tres o seis meses; la revisión de los pronósticos anuales
puede ser mensual o trimestral. Los pronósticos de ventas coinciden con el plan financiero
anual y con los balances anuales; frecuentemente se usan para una estimación de la
actividad comercial. Algunos de los factores que pueden influir en el volumen de ventas
futuras son:
 Las condiciones dentro de la empresa.

 Las condiciones dentro de la industria.
 Las condiciones socioeconómicas generales.
Cada uno de estos factores tendrá distintos efectos sobre el pronóstico de ventas. Es por
eso que se debe investigar y analizar la mayor información posible con respecto al efecto
que éstos pueden tener sobre el volumen de ventas futuras. (Fisher y Espejo, 2011).
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4.1.6.3. Objetivos de marketing
Objetivo de la mercadotecnia. Determina lo que se desea alcanzar mediante las

actividades mercadológicas.
La determinación de los objetivos debe hacerse por escrito a fin de que se pueda comprobar
con exactitud su grado de cumplimiento. Los objetivos deben expresarse en forma clara y
sencilla para que todo el personal de mercadotecnia lo pueda comprender fácilmente. Es
importante señalar que los objetivos de la mercadotecnia deben ser congruentes con las
metas generales de la empresa, ya que de lo contrario, no sólo es poco probable que se
alcancen los objetivos de la mercadotecnia, sino que además se puede entorpecer el logro
de las metas generales de la empresa. Los objetivos deben plantearse de forma concreta
ya que deben ser evaluados y medidos para ver si fueron alcanzados, por ejemplo, se planea
obtener un aumento de 10% de participación de mercado; se desea obtener 20% de
aumento en las ventas del producto x con respecto al año anterior, etcétera. (Fisher y
Espejo, 2011).
La planeación estratégica requiere concordar los recursos de la organización con sus

oportunidades de mercado. Con esto presente, cada objetivo de marketing debe recibir un
grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en esta área y en la
organización. A continuación, los recursos deben asignarse de acuerdo con esas
prioridades.
4.1.6.4. Mercados meta y demanda del mercado
Elegir los mercados meta es la cuarta etapa de la planeación de marketing. Un mercado

es un conjunto de personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para
gastar y la disposición para comprar. Por ejemplo, muchas personas prefieren los viajes
por aire y tienen la capacidad y la disposición para pagarlos. Sin embargo, este amplio
grupo está compuesto de varios segmentos (es decir, partes del mercado) con diversas
preferencias. Como por lo regular una organización no puede satisfacer a todos los
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segmentos con distintas necesidades, es prudente concentrarse en uno o algunos

segmentos.
Un mercado meta es el grupo de personas u organizaciones al que la empresa dirige su

programa de marketing. A fin de seleccionar estos mercados, la empresa debe pronosticar
la demanda, es decir, las ventas, en los segmentos de mercado que parezcan promisorios.
Los resultados de este pronóstico son información valiosa para decidir si vale la pena un
segmento específico o deben considerarse segmentos alternativos.
4.1.7. Plan anual de marketing
Aparte de la planeación estratégica para varios años, también es vital una planeación más
concreta y a corto plazo. La elaboración de un plan anual sigue a la planeación estratégica.
Un plan anual de marketing es el programa detallado de acción de las actividades de
marketing en el año por división específica de la empresa o producto importante. Debe ser
un documento escrito, no sólo un concepto mental.
Propósitos y responsabilidades Un plan anual de marketing cumple varios propósitos:
• Resume las estrategias y tácticas de marketing con las que se alcanzarán los objetivos
concretos el año siguiente. Así, se convierte en una guía sobre “cómo hacerlo” para
los ejecutivos y otros empleados de marketing.
• El plan también señala lo que hay que hacer con respecto de los otros pasos del proceso
administrativo, a saber, la implantación y la evaluación del programa de marketing.
• Además, el plan esboza quién es el responsable de qué actividades, cuándo hay que
realizarlas y cuánto tiempo y dinero se les puede dedicar.
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4.2. Mix de marketing
Para analizar sus oportunidades, la gerencia debe diseñar una mezcla de marketing, que
es la combinación de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: un producto,
cómo se distribuye, cómo se promueve y cuál es su precio. Estos elementos tienen por
objeto complacer al mercado meta e, igualmente importante, cumplir con los objetivos de
marketing de la organización.
4.2.1. Mezcla de marketing “productos”
Según Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel (2011) Un producto se
puede definir como todo aquello, propicio o adverso, que una persona recibe en un
intercambio. Puede ser un bien tangible como un par de zapatos, un servicio como un corte
de cabello, una idea como “No tire basura” o cualquier combinación de estos tres. (Pág.
337).
4.2.2. Características y clasificación de los productos
Para Kotler en su libro dirección de marketing un producto es todo aquello que se ofrece
en el mercado para satisfacer un deseo o una necesidad. Los productos que se
comercializan se dividen en productos físicos, servicios, experiencias, eventos, personas,
lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas.
4.2.3. Dimensiones de un producto: la jerarquía de valor para el consumidor
Al diseñar una oferta, los mercadólogos tienen que considerar cinco dimensiones o niveles
del producto
Estas cinco dimensiones conforman la jerarquía de valor para el consumidor. El nivel

fundamental es el beneficio central, que es aquel servicio o beneficio que realmente
le interesa adquirir al consumidor. En el caso de un hotel, por ejemplo, lo que se compra
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es “descanso y sueño”. El comprador de un taladro lo que compra en realidad es la

posibilidad de hacer “agujeros”. Los mercadólogos se deben ver a sí mismos como
proveedores de beneficios. En el segundo nivel, los mercadólogos deben convertir
ese beneficio básico en un producto básico. Así, la habitación de un hotel incluye una cama,
un baño, toallas, un escritorio, un vestidor y un armario.
En el tercer nivel, los mercadólogos preparan un producto esperado, es decir, un

conjunto de atributos y condiciones que los compradores habitualmente esperan cuando
adquieren ese producto. Los huéspedes de un hotel esperan sábanas y toallas limpias,
lámparas que funcionen, y un cierto grado de tranquilidad. Puesto que la mayoría de los
hoteles reúnen estos requisitos esperados, el viajero suele elegir el hotel que más le agrade
o el que resulte más barato.
En el cuarto nivel, los mercadólogos configuran lo que se denomina un producto

aumentado, es decir, aquel que sobrepasa las expectativas de los consumidores. En los
países desarrollados es en este nivel donde tiene lugar el posicionamiento de marca y la
competencia. Sin embargo, en países en vías de desarrollo con mercados emergentes, la
competencia suele tener lugar en la dimensión del producto esperado.
La diferenciación surge a través de la mejora del producto, que a su vez lleva al profesional
de marketing a estudiar el sistema de consumo total del usuario: el modo en que el
comprador adquiere y utiliza un producto, así como los servicios asociados a éste.
En el quinto nivel se encuentra el producto potencial, que incluye todas las mejoras
y transformaciones que el producto podría incorporar en el futuro. Aquí es donde las
empresas investigan nuevas fórmulas para satisfacer a sus clientes y diferenciar las
ofertas. Por ejemplo, en una era en la que los clientes demandan conexiones inalámbricas
a Internet y una velocidad de conexión cada vez mayor, Verizon invierte su capital en
crear toda una serie de productos potenciales. (Pág.373).
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4.2.4. Clasificaciones de productos
Tradicionalmente, los mercadólogos han clasificado los productos en función de sus

diferentes características: duración, tangibilidad y tipo de uso (de consumo o industrial).
Para cada tipo de producto existe una adecuada estrategia de mezcla de marketing.
Duración y tangibilidad Los productos se clasifican en tres grupos de acuerdo con su

duración y tangibilidad:
1. Bienes perecederos: son todos aquellos bienes tangibles que se terminan en un

solo uso, o si acaso, en unos cuantos, como la cerveza o el jabón. Como estos bienes se
consumen rápidamente y se adquieren con frecuencia, la estrategia apropiada es
aumentar su disponibilidad en el mercado, aplicar un pequeño margen de ganancia y
anunciarlos para inducir a la prueba del producto y generar preferencia.
2. Bienes duraderos: son todos aquellos bienes tangibles que sobreviven a múltiples
usos, como los refrigeradores, las herramientas, o la ropa. Los bienes duraderos
requieren más venta personal y más servicios, exigen un mayor margen de ganancia, y
precisan más garantías por parte del vendedor.
3. Servicios: son todos aquellos productos intangibles, inseparables, variables y

perecederos. En consecuencia, exigen un mayor control de calidad, credibilidad del
proveedor y adaptabilidad. Algunos ejemplos son los cortes de cabello, la asesoría legal
y las reparaciones de electrodomésticos.
Clasificación de los bienes de consumo: La gran mayoría de los bienes que adquieren
los consumidores son susceptibles de clasificarse en función de los hábitos de compra.
Podemos distinguir así entre bienes de conveniencia, de compra, de especialidad y bienes
no buscados.
Los consumidores adquieren los bienes de conveniencia con frecuencia, de forma inmediata
y con un esfuerzo mínimo. Algunos ejemplos son los productos derivados del tabaco, el
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jabón o los periódicos. Estos artículos se subdividen en más categorías. Por un lado, se
encuentran los productos de uso común, que son los que los consumidores compran
habitualmente, como por ejemplo, la kétchup Heinz, la crema dental Crest y las galletas
Ritz. Los bienes de impulso son aquellos que se adquieren sin planeación o sin esfuerzo de
búsqueda. Los caramelos o las revistas pertenecen a esta categoría.
Los bienes de emergencia son los que se

adquieren cuando surge una necesidad
apremiante (un paraguas durante una tormenta,
o botas y palas durante la primera nevada del
invierno). Los fabricantes colocarán los
productos de impulso o de emergencia en aquellos lugares donde haya más probabilidad
de que los consumidores sientan la necesidad de realizar una compra.
Los bienes de compra son aquellos artículos con los que el
consumidor, en el proceso de selección y adquisición, hace

comparaciones en términos de adecuación, calidad, precio y estilo. Por
ejemplo, a esta categoría pertenecen los muebles, la ropa, los autos
usados y los electrodomésticos de gran tamaño. Los bienes de compra
también se subdividen en otras categorías.
Los bienes de compra homogéneos son aquellos que el comprador considera

similares en calidad pero lo suficientemente distintos en precio como para justificar las
comparaciones de compra.
Los bienes de compra heterogéneos son aquellos en los que las características del
producto son más importantes que el precio. El vendedor de bienes de compra
heterogéneos debe ofrecer una amplia variedad para satisfacer los distintos gustos
individuales, y contar con una fuerza de ventas bien preparada para informar y asesorar
a los clientes.
INFOTEP Pag. 22
Los bienes de especialidad son aquellos productos que

tienen características o identificaciones de marca exclusivas
por las cuales hay un número suficiente de compradores que
están dispuestos a hacer un esfuerzo de compra especial.
Algunos ejemplos de este tipo de productos son los
automóviles, los estereofónicos, los equipos fotográficos y los trajes para caballero.
Un Mercedes es un producto de especialidad porque los compradores interesados estarán
dispuestos a desplazarse largas distancias para adquirir uno. Los bienes de especialidad
no requieren comparaciones por parte del cliente, quien sólo invierte su tiempo en
encontrar a los vendedores que le puedan ofrecer los productos deseados. Los vendedores
no necesitan estar estratégicamente situados, aunque deben propiciar que los compradores
potenciales los encuentren con facilidad.
Los bienes no buscados son aquellos cuya existencia desconoce el consumidor, o que, si los
conoce, no piensa en adquirirlos, como por ejemplo, los detectores de humo. Los ejemplos
clásicos de bienes no buscados son los seguros de vida, los lotes en los cementerios, las
lápidas funerarias y las enciclopedias. Los bienes no buscados requieren un esfuerzo de
marketing considerable y un importante respaldo del personal de ventas.
Clasificación de los bienes industriales: Los bienes industriales se clasifican en función de

su incorporación al proceso productivo y de su costo relativo. Cabe distinguir tres grupos
de bienes industriales: materiales y piezas; bienes de capital; y suministros y servicios.
En la categoría de materiales y piezas se incluyen todos aquellos bienes que integran el

producto del fabricante. Se dividen en dos clases: materias primas, y piezas y materiales
manufacturados. Las materias primas, a su vez, se dividen en dos grupos principales:
productos agropecuarios (por ejemplo, trigo, algodón, ganado, frutas y verduras) y
productos naturales (como pescado, madera, petróleo crudo y hierro).
Los bienes de capital son bienes duraderos que facilitan el desarrollo o la administración
del producto final. Éstos se dividen en dos categorías: instalaciones y equipo. Las
INFOTEP Pag. 23
instalaciones son edificios (fábricas, oficinas) y maquinaria pesada (generadores, prensas,

servidores informáticos, ascensores). Las instalaciones son compras muy importantes que
se adquieren directamente del productor, con una compra precedida de un largo periodo
de negociación. El equipo de ventas del fabricante incluye personal técnico. Los
fabricantes deben adaptarse a las necesidades de diseño especificadas y prestar servicios
postventa. También se utiliza la publicidad, pero es mucho menos importante que la venta
personal.
Los suministros y los servicios son bienes y servicios no duraderos que facilitan el
desarrollo y la administración de los productos terminados. Los suministros son de dos
tipos: productos destinados a mantenimiento y reparaciones (pintura, clavos, escobas), y
suministros operativos (lubricante, carbón, papel, lápices). En conjunto, se les conoce
como los bienes MRO (mantenimiento, reparación y operación). Son el equivalente de los
bienes de conveniencia en el mercado industrial, y normalmente se adquieren mediante
recompras que implican un esfuerzo mínimo.
4.3. Tipos de estrategias
Las estrategias genéricas. Michael Porter propone tres estrategias genéricas
que proveen un buen punto de partida para el pensamiento estratégico: liderazgo general
de costos, diferenciación y enfoque.
Liderazgo general de costos. Las empresas trabajan para lograr los costos
de producción y distribución más bajos, con el fin de poder ofrecer un
menor precio que los competidores y obtener cuota de mercado. En
este caso necesitan menos habilidad de marketing; el problema es que
INFOTEP Pag. 24
usualmente otras empresas competirán con costos aún más bajos, y perjudicarán a aquella
cuyo futuro entero dependía de los costos.
Diferenciación. El negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área

importante de beneficios al cliente, valorada por una gran parte del mercado. La empresa
que busca liderazgo de calidad, por ejemplo, deberá fabricar productos con los mejores
componentes, ensamblarlos de
manera experta, inspeccionarlos
cuidadosamente y comunicar su
calidad con eficacia.
Enfoque. El negocio se enfoca en uno o más segmentos estrechos del mercado, los llega
a conocer íntimamente, y persigue el liderazgo en costos o la
diferenciación dentro de su segmento meta.
Según Porter, las empresas que usan la misma estrategia para el

mismo mercado meta conforman un grupo estratégico. La empresa
que lleva a cabo la estrategia de la mejor manera obtendrá las mayores ganancias.
Porter hace una distinción entre la eficacia operacional y la estrategia. Los competidores
pueden copiar con rapidez a la empresa eficaz en operaciones utilizando benchmarks y
otras herramientas, con las que disminuyen la ventaja de la efectividad operacional. Porter
define la estrategia como “la creación de una posición única y valiosa, que implica un
conjunto diferente de actividades”. Una empresa puede proclamar que tiene una estrategia
cuando “lleva a cabo diferentes actividades que sus rivales, o implementa actividades
similares de manera diferente”.
INFOTEP Pag. 25
Muchas alianzas estratégicas toman la forma de alianzas de marketing. Éstas se clasifican

en cuatro categorías principales:
1. Alianzas de productos o servicios. Una empresa

otorga licencia a otra para fabricar sus productos, o dos
empresas comercializan juntas sus productos
complementarios o un nuevo producto. El sector de las
tarjetas de crédito es una compleja combinación de tarjetas
comercializadas conjuntamente por bancos como MasterCard, empresas de tarjetas de
crédito como Visa.
2. Alianzas promocionales. Una empresa acuerda llevar a

cabo una promoción para el producto o servicio de otra.
McDonald’s se alió con Disney durante 10 años para ofrecer
productos relacionados con los estrenos cinematográficos de
esta última como regalo en sus comidas para niños.
3. Alianzas logísticas. Una empresa ofrece servicios de logística para el producto de

otra.
4.4. Estrategias de posicionamiento

El objetivo de una estrategia de posicionamiento es crear una posición producto-precio
que sea atractiva para el mercado objetivo y que genere una buena fuente de cash flow
para la empresa. La consecución de un determinado nivel de cuota de mercado es un factor
clave en el éxito de toda estrategia de marketing. La cuota de mercado depende
directamente de la fuerza del posicionamiento empresarial y del esfuerzo de marketing de
la compañía.
INFOTEP Pag. 26
4.4.1. Estrategias de posicionamiento del producto
La creación de un posicionamiento de producto atractivo y la consecución del nivel deseado

de cuota de mercado requieren un esfuerzo continuado en la dirección de producto de la
empresa. La primera tarea es desarrollar una estrategia de posicionamiento empresarial,
diseñada en torno a las necesidades del mercado objetivo. Antes del diseño de esta
estrategia la empresa debe responder a varias preguntas: ¿Quién es nuestro cliente
objetivo? ¿Cuál es nuestra estrategia de posicionamiento? ¿Creará nuestra

estrategia de posicionamiento un valor superior para nuestros clientes
objetivo? Para cada precio particular, la empresa necesita decidir un posicionamiento,
bien centrado en precios más bajos o en alguna fuente de diferenciación, que resulte
significativamente atractiva para su público objetivo.
La elección del nombre de marca y las estrategias de gestión de la marca constituyen la
segunda área de responsabilidad de la dirección de producto. ¿Cuál debería ser la
amplitud de la línea? ¿Qué marcas deberían crearse para comunicar una

imagen consistente y la identidad deseada en el mercado objetivo? ¿Cómo
pueden gestionarse los puntos fuertes y débiles de una marca para aumentar
su valor?
El desarrollo de la estrategia global de posicionamiento requiere coordinar estas tres

estrategias para poder desarrollar así el total de capacidades y beneficio potencial de la
empresa.
4.4.2. El posicionamiento empresarial y la diferenciación de la oferta
Partiendo de las necesidades de los clientes, las empresas tienen que desarrollar para sus
productos una posición, que de alguna forma, sea diferencialmente superior a las
INFOTEP Pag. 27
posiciones de los productos de la competencia. En los mercados especialmente sensibles a

los precios, el posicionamiento del producto requiere, generalmente, establecer precios
más bajos, dado que las otras fuentes de diferenciación carecen de valor para el cliente
objetivo.
En aquellos casos en los que la diferenciación sea posible y valorada por los clientes, la
empresa dispone de otras alternativas. En aquellos casos en los que una empresa disponga
de diferencias competitivas en el producto, en el servicio, en la imagen de marca, que sean
significativas y positivamente valoradas por su público objetivo, la empresa dispondrá del
potencial de crear una posición de producto más atractiva que la competencia. Con
independencia de la estrategia de diferenciación de producto decidida, el objetivo es
proporcionar al cliente un valor superior al que ofrece la competencia.
Fuente: Best, R. (2011) “Marketing Estratégico” pág.214
4.4.3. Diferenciación del producto
Existen muchos clientes que no buscan el menor precio y que están dispuestos a pagar un
precio superior si el producto les proporciona los beneficios que ellos buscan. Las
diferencias en la calidad, nivel de confianza, y prestaciones de un producto pueden atraer
a aquellos clientes que busquen productos cuyos resultados sean superiores a la media. A
INFOTEP Pag. 28
la hora de encontrar diferenciaciones en los productos se pueden distinguir ocho

dimensiones. En el otro extremo se encuentran los elementos estéticos de la calidad como
posible fuente de diferenciación. Estos elementos estéticos (apariencia, reputación) sólo
tendrán importancia si se cumple con las expectativas de calidad de los clientes en los
otros elementos de calidad.
4.4.3.2. Diferenciación y valor para el cliente
Fuente: Best, R (2011) “Marketing Estratégico” pág.215
4.4.4. Diferenciación por los servicios
Los servicios, al igual que los productos físicos, constituyen una importante fuente de
diferenciación, componente básico de la estrategia de posicionamiento empresarial.
Empresas como FedEx han conseguido una posición superior por los servicios ofrecidos.
Otras empresas pueden ofrecer productos físicamente iguales, pero proporcionar servicios
superiores es un elemento clave en la diferenciación de las ofertas.
4.4.5. Diferenciación por la marca
El comportamiento de compra de los clientes, ya sea en el mercado de consumo o en el

empresarial, se ve muy influenciado por el nombre de la marca o por la seguridad que
INFOTEP Pag. 29
ofrece el nombre de una compañía. Marcas como Lexus o Mercedes poseen fuertes
asociaciones con prestigio o estatus. La importancia que algunos clientes dan a estos
beneficios de la marca refuerza su posicionamiento y ventaja competitiva a través de la
diferenciación.
La diferenciación por la marca proporciona otro camino para posicionar los productos de
una empresa en relación con los de la competencia y crear en los clientes, beneficios y
valor adicionales.
Tener una marca fuerte refuerza las asociaciones positivas de la calidad de un producto,
mantiene un alto nivel de notoriedad y proporciona una personalidad a la marca. Marcas
fuertes como Coca-Cola aprovechan las evaluaciones positivas para realizar extensiones
de la marca.
4.4.6. Diferenciación en los bajos costes de compra
Pero las empresas pueden diferenciar también sus ofertas por los costes de adquisición o
de utilización de sus productos. Esta forma de diferenciar las ofertas es particularmente
importante en aquellos mercados en los que el precio constituye una fuente de valor muy
importante para los clientes. Pero, incluso en estas situaciones, la empresa no puede
olvidar el cuidado de su producto, servicios o decisiones relacionadas con la marca. Deberá
cuidar las expectativas de sus clientes sobre estos temas, aunque la fuerza de su
posicionamiento resida en precios más atractivos.
4.4.7. La decisión del nombre de marca y de su gestión
El desarrollo de posicionamiento de un producto requiere también escoger y gestionar un

nombre de marca que comunique el posicionamiento deseado. El nombre de marca
proporciona una identidad al producto o servicio, al tiempo que le permite una rápida
comprensión de sus beneficios básicos, sean éstos racionales o emocionales.
INFOTEP Pag. 30
La identidad de la marca: Una buena gestión de la marca requiere el desarrollo de unas

determinadas prácticas de marketing. Una empresa que esté fuertemente orientada hacia
el mercado, que lo haya segmentado y que realice un seguimiento permanente del
comportamiento de los clientes, se encuentra en la mejor posición para construir, de forma
exitosa, la identidad de la marca. Una empresa centrada en su interior, sencillamente no
contará con la información suficiente del mercado para construir una identidad de marca
significativa para su público objetivo. A la hora de desarrollar la identidad de la marca,
el primer paso es definir el posicionamiento deseado para el producto y la proposición de
valor para un público objetivo determinado. Si no se han decidido estas especificaciones,
el proceso de identificación de la marca se deteriorara con rapidez, y se centrará en las
características del producto, en lugar de concentrarse en los beneficios para los clientes.
La codificación de la marca: Una decisión estratégica importante en el proceso de gestión

de una marca es su creación inicial y la concreción en aplicaciones específicas. Dado que
existen muchas opciones, hemos creado un sistema de codificación, que ayuda a
comprender cómo convertir el posicionamiento de un producto en un nombre de marca,
con una determinada imagen, para un mercado específico. El sistema de codificación tiene
varios componentes, comenzando por el nombre de la empresa, continuando por el nombre
de la marca y reforzándolo o modificándolo con la aportación de submarcas, números,
letras, nombre de producto y beneficios.
Nombres de empresa tales como Nike o General Electric han creado una «marca
paraguas», que se puede acoplar a una amplia variedad de productos, a comercializar en
diversas áreas producto mercado. Nike se asocia con competitividad y puede encontrarse
en mercados como el fútbol, golf, baloncesto y muchos otros. La imagen de General
Electric se asocia con fiabilidad y valor para el cliente, en productos como bombillas,
sistemas médicos, sistemas de generación de energía, motores eléctricos, equipos de
transporte, equipos de distribución eléctrica, aviones, créditos y otros servicios financieros.
INFOTEP Pag. 31
Nombre de la compañía y de la marca: Es una estrategia muy utilizada por muchas

empresas del sector del automóvil. Bajo la protección del nombre de la compañía se
incluyen nombres de marcas muy conocidas como Mustang y Explorer. Como puede verse
en la tabla que se acompaña, los nombres de marca se reforzaron con el acompañamiento
de submarcas, letras y números.
Nombre de marca y beneficios: La empresa Braun ha lanzado con éxito la marca de cepillo
de dientes Oral-B. Partiendo de la ventaja de la notoriedad e imagen de calidad de la
marca Oral-B, la empresa ha extendido el nombre de la marca, incluyendo la naturaleza
de los beneficios primarios que diferencian a unos productos de otros. Así, la marca Oral-
B, eliminador de la placa bacteriana, va claramente dirigida al público objetivo que busca
el beneficio de eliminación de la placa bacteriana. La inclusión del beneficio del producto
permite que los clientes puedan diferenciar fácilmente entre las aplicaciones de una marca
y otra.
Nombre de marca exclusivamente: La empresa Procter & Gamble es famosa por su

estrategia de utilizar sólo nombres de marca. La empresa atiende a un mismo mercado
con varias marcas, y los equipos directivos trabajan duro para desarrollar la diferenciación
de sus marcas. Cada marca tiene un enfoque único y su propia estrategia de
posicionamiento. La empresa piensa que la inclusión del nombre de la compañía podría
diluir el posicionamiento de las marcas individuales. Por otra parte, como la compañía
consigue que sus productos se encuentren bien posicionados en las tiendas adecuadas, la
inclusión de letras o submarcas añadiría poco valor a los consumidores. En esta estrategia
de nombre de marca exclusivo, el beneficio básico, con frecuencia, está ligado con el
nombre, lo que favorece la comunicación del posicionamiento deseado para la marca. (pág.
229).
INFOTEP Pag. 32
4.4. Estrategias de fijación de precio
En la actualidad las compañías enfrentan un entorno de precios que cambia constante y

velozmente. La reciente recesión económica ha colocado a muchas empresas en una
“encrucijada de precios”. Un analista lo resume de la siguiente forma: “Prácticamente no
tienen poder de fijar precios. Es imposible
elevarlos y, con frecuencia, la presión por
reducirlos continúa siendo constante”. “La
gente de negocios de todas las industrias se
queja de lo mismo”, comenta otro analista. “No
pueden elevar los precios y eso los está
matando.” Parecería que casi todas las
compañías están bajando sus precios, y eso merma sus utilidades.
A pesar de todo, disminuir los precios no siempre constituye la mejor respuesta. La

reducción innecesaria de los precios originaría pérdidas de utilidades y afectar las guerras
de precios; además, trasmitiría a los clientes la idea de que el precio es más importante
que la marca. En cambio, las compañías deberían vender valor, no precio. Tienen que
persuadir a los clientes de que el pago de un precio más alto por la marca de la empresa
se justifica por el mayor valor que proporciona. El reto consiste en encontrar el precio que
permita que la empresa logre una utilidad justa, cultivando el valor que crea para el
cliente.
¿Qué es el precio?
Cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma de los valores que
los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.
(Kotler y Armstrong, 2007).
INFOTEP Pag. 33
4.5.1. El entorno actual de fijación de precios
A lo largo de la mayor parte de la historia, los precios se establecían a través de

negociaciones entre compradores y vendedores. Las políticas de precios fijos (fijar un
precio para todos los compradores) es una idea relativamente moderna que surgió con el
desarrollo de las ventas al detalle a gran escala hacia finales del siglo XIX. En la
actualidad, la mayoría de los precios se fijan de esta forma. No obstante, algunas
compañías están revirtiendo la tendencia a los precios fijos: utilizan la fijación de precios
dinámica, es decir, fijar distintos precios dependiendo de los clientes y de las situaciones
individuales.
A partir de las prácticas de asignación de precios fijos del siglo pasado, parece que ahora
la Web nos está llevando de nueva cuenta hacia una nueva era de fijación de precios fluida.
“Potencialmente, [Internet] podría eliminar los precios etiquetados y dirigirnos a una era
de asignación de precios dinámica”, indica un escritor, “en la cual un amplio rango de
bienes tendrían un precio acorde con lo que el mercado pueda tolerar, instantánea e
constantemente”.
La fijación dinámica de precios ofrece muchas ventajas para los comerciantes. Por
ejemplo, vendedores por Internet como Amazon.com buscan en sus bases de datos para
evaluar los deseos de un comprador específico, medir sus recursos, buscar de forma
instantánea los artículos que se ajusten al comportamiento del comprador, y fijar los
precios de acuerdo con ello.
4.5.2. Fijación de precios: Una decisión difícil pero importante
En la mezcla de marketing, el precio es el único elemento que genera utilidades; todos los
demás elementos representan costos. El precio también es uno de los elementos más
flexibles de la mezcla de marketing. A diferencia de las características del producto y los
compromisos de canal, el precio puede modificarse con rapidez.
INFOTEP Pag. 34
Al mismo tiempo, la fijación de precios es la principal dificultad que enfrentan muchos

ejecutivos de marketing, y muchas compañías no la manejan bien. Un problema frecuente
es que las compañías suelen reducir los precios con demasiada rapidez como para lograr
una venta, en vez de convencer a los compradores de que sus productos valen un precio
más alto. Otros errores comunes incluyen la asignación de precios demasiado orientada
hacia los costos y no hacia el valor para el cliente, así como la fijación de precios que no
toma en cuenta el resto de la mezcla de marketing.
4.5.2.1. Factores a considerar al fijar precios
Las decisiones de fijación de precios de una compañía se ven afectadas tanto por factores
internos como por factores externos del entorno.
Factores Factores
Internos Externos
Objetivo de Naturaleza del

marketing Mercado y la
Demanda
Estrategia de la
mezcla de Competencia
marketing
Otros factores del

Costo entornos: economia
distribuidores,
gobierno, etc.
Aspescto de la
organización
Fuente: Kotler y Armstrong, 2007 “Fundamento de Marketing”
INFOTEP Pag. 35
4.5.2.2. Objetivos de marketing
Antes de establecer los precios, la compañía debe decidir qué estrategia usará con el
producto. Si la empresa ya seleccionó con cuidado su mercado meta y su posicionamiento,
entonces su estrategia de mezcla de marketing, incluyendo la fijación de precios, será
bastante directa. Por ejemplo, cuando Toyota
desarrolló su marca Lexus para competir con
los automóviles europeos de lujo en el
segmento de ingresos más altos, ello implicó
cobrar un precio más elevado. En contraste,
cuando lanzó su modelo Echo “energético
pero económico”, un automóvil con “un
precio etiquetado que realmente puede ayudarlo a alcanzar sus sueños”, este
posicionamiento requirió cobrar un precio bajo. De este modo, la estrategia de fijación de
precios está determinada, en gran parte, por las decisiones del posicionamiento en el
mercado.
Al mismo tiempo, la compañía podría buscar objetivos generales o específicos adicionales.

Los objetivos generales incluyen la supervivencia, la maximización de las utilidades
actuales, el liderazgo en la participación en el mercado y el liderazgo en la calidad del
producto. A un nivel más específico, una compañía fijaría precios bajos para evitar que
los competidores ingresen al mercado, o fijar precios a los niveles de los competidores
para estabilizar el mercado. También puede fijar precios para mantener la lealtad y el
apoyo de los distribuidores o para evitar la intervención del gobierno. Los precios quizá se
reduzcan de manera temporal para motivar el interés por un producto, o para llevar más
clientes a una tienda de ventas al detalle. O bien, podría fijarse el precio de un producto
para ayudar a las ventas de otros productos de la línea de la compañía. Así, la fijación de
precios juega un papel clave para que la compañía alcance sus objetivos en muchos niveles.
INFOTEP Pag. 36
4.5.2.3. Estrategia de mezcla de marketing
El precio es sólo una de las herramientas de la mezcla de marketing que utiliza una
compañía para lograr sus objetivos de marketing. Las decisiones de fijación de precios
deben coordinarse con las decisiones de diseño, distribución y promoción del producto,
para conformar un programa de marketing consistente y eficaz. Las decisiones que se
toman respecto de otras variables de la mezcla de marketing también podrían afectar las
decisiones de fijación de precios. Por ejemplo, la decisión de posicionar el producto con
un desempeño de alta calidad implicaría que el vendedor cobre un precio más alto para
cubrir los costos más elevados. En tanto que los productores que esperan que sus
distribuidores apoyen y promueven sus productos quizá tengan que establecer precios con
mayores márgenes para ellos.
Muchas empresas apoyan esta clase de estrategias de posicionamiento en el precio con

una técnica llamada determinación de costos por objetivo, que es un arma estratégica
poderosa. La determinación de costos por objetivo revierte el proceso común en el cual
primero se diseña un nuevo producto, luego se determina su costo, y después se formula la
pregunta “¿podemos venderlo a ese precio?” En cambio, inicia con un precio de venta
ideal, basado en aspectos del cliente, y después se determinan los costos que aseguren que
se cumpla con ese precio.
4.5.2.3. Consideraciones de la organización
La gerencia debe decidir quién en la organización deberá fijar los precios. Las compañías
manejan la asignación de precios de diversas formas. En las empresas pequeñas, la alta
gerencia suele fijar los precios en vez de los departamentos de marketing y ventas. En las
compañías grandes, la fijación de precios tiende a estar en manos de gerentes de división
o de una línea de productos. En los mercados industriales, en ocasiones los representantes
INFOTEP Pag. 37
de ventas están autorizados para negociar con los clientes dentro de ciertos rangos de
precios.
Aun así, la alta gerencia establece los objetivos y las políticas de fijación de precios, y a
menudo aprueba los precios propuestos por las gerencias de menor nivel o por los
representantes de ventas. En industrias donde la asignación de precios es un factor
fundamental (aeroespaciales, acereras, ferrocarriles, compañías petroleras), las empresas
suelen tener un departamento de fijación de precios que establece los mejores precios o
que ayuda a otros a hacerlo. Este departamento debe reportar al departamento de
marketing o a la alta gerencia. Otros individuos que influyen en la asignación de precios
son los gerentes de ventas, los gerentes de producción, los gerentes de finanzas y los
contadores.
4.5.3. Factores externos que afectan las decisiones de fijación de precios

Entre los factores externos que afectan la decisión de fijación de precios están la
naturaleza del mercado y de la demanda, así como la competencia y otros elementos del
entorno.
4.5.3.1. El mercado y la demanda

En tanto que los costos establecen el límite inferior de precios, el mercado y la demanda
señalan el límite superior. Tanto los consumidores como los compradores industriales
equilibran el precio de un producto o servicio, respecto de los beneficios de poseerlo. Así,
antes de fijar precios, el comerciante debe entender la relación que hay entre el precio y
la demanda de su producto.
4.5.4. Métodos para medir la relación precio-demanda:
Fijación de precios en diferentes tipos de mercados: La libertad que tiene el vendedor para fijar
precios varía según los diferentes tipos de mercados. Los economistas reconocen cuatro
tipos de mercados, cada uno de los cuales representa un reto diferente en cuanto a la
fijación de precios.
INFOTEP Pag. 38
Si hay competencia pura, el mercado consiste en muchos compradores y vendedores que

comercian con algún producto básico uniforme como trigo, cobre o valores financieros.
Ningún comprador o vendedor individual tiene un efecto importante sobre el precio vigente
en el mercado. Un comerciante no puede cobrar más que el precio vigente, porque los
compradores obtienen tanto como necesiten al precio vigente. Los vendedores tampoco
cobran menos del precio de mercado porque venden todo lo que deseen a ese precio. Si el
precio y las utilidades aumentan, nuevos vendedores podrían entrar con facilidad en el
mercado.
En un mercado puramente competitivo, la investigación de mercados, el desarrollo de

productos, la fijación de precios, la publicidad y la promoción de ventas desempeñan un
papel menor o nulo. Así, los comerciantes en estos mercados no dedican mucho tiempo a
la estrategia de marketing.
En la competencia monopolista, el mercado consiste en muchos compradores y vendedores

que comercian dentro de un intervalo de precios, y no con un solo precio de mercado.
Existe un rango de precios debido a que los vendedores pueden diferenciar sus ofertas ante
los compradores. O bien, es posible que el producto físico varíe en cuanto a calidad,
funciones o estilo, o se pueden variar los servicios que le acompañan. Los compradores
ven las diferencias en los productos de los vendedores y pagan distintos precios por ellos.
Los vendedores tratan de desarrollar ofertas diferenciadas para distintos segmentos de
clientes y, además del precio, utilizan libremente la marca, la publicidad y las ventas
personales para distinguir sus ofertas.
En la competencia oligopolista, el mercado consiste en pocos vendedores que son muy

sensibles a las estrategias de precios y de marketing de sus competidores. El producto
puede ser uniforme (acero, aluminio) o no uniforme (automóviles, computadoras). Existen
pocos vendedores porque es difícil que nuevos vendedores entren en el mercado. Cada
vendedor está alerta ante las estrategias y los movimientos de sus competidores. Si una
compañía acerera disminuye los precios en un 10 por ciento, entonces los compradores
INFOTEP Pag. 39
cambiarán rápidamente a este proveedor. Los otros productores de acero deberán

responder bajando sus precios o mejorando sus servicios.
En un monopolio puro, el mercado está conformado por un solo proveedor, quien podría
ser un monopolio estatal (el servicio postal), un monopolio privado regulado (una
compañía de electricidad) o un monopolio privado no regulado (DuPont cuando introdujo
el nylon). En cada caso, la fijación de precios se maneja en forma única. En un monopolio
regulado, el gobierno permite que la compañía fije precios que generen “utilidades justas”.
Los monopolios no regulados tienen la libertad de fijar los precios que el mercado soporte.
Sin embargo, no siempre cobran el precio total por varias razones: el deseo de no atraer
a la competencia, el objetivo de penetrar más rápido en el mercado con un precio bajo o
el temor a las regulaciones estatales.
Percepciones de precios y valor del consumidor En última instancia, el consumidor

decidirá si el precio de un producto es el correcto. Las decisiones de asignación de precios,
al igual que otras decisiones de mezcla de marketing, deben orientarse hacia el comprador.
Cuando los consumidores adquieren un producto, intercambian algo de valor (el precio)
para obtener algo de valor (los beneficios de tener o usar el producto). Una fijación de
precios eficaz, orientada al comprador, implica entender qué tanto valor dan los
consumidores a los beneficios que reciben del producto, y fijar un precio adecuado a dicho
valor.
Análisis de la relación precio-demanda Cada precio que la compañía podría cobrar origina
un nivel distinto de demanda. La relación entre el precio que se cobra y el nivel de demanda
resultante se muestra en la curva de demanda de la figura 10.4. La curva de demanda
indica el número de unidades que el mercado comprará en un periodo determinado, a los
diferentes precios que podrían cobrarse. En el caso normal, la demanda y el precio se
relacionan de forma inversa, es decir, a mayor precio habrá menor demanda. De este
modo, la compañía vendería menos si aumenta su precio de P1 a P2. Entonces, es probable
INFOTEP Pag. 40
que los consumidores con presupuestos limitados compren menos de un artículo si su precio
es muy elevado.
En el caso de los bienes de prestigio, en ocasiones la curva de demanda muestra una

pendiente ascendente. Los consumidores piensan que los precios más altos significan
mayor calidad.
Elasticidad de la demanda con el precio: Los mercadólogos también necesitan conocer la

elasticidad del precio, es decir, cómo responderá la demanda ante un cambio en el precio.
El aumento del precio de P1 a P2 origina una caída relativamente pequeña en la demanda,
de Q1 a Q2. Sin embargo, el mismo aumento de precio genera una caída significativa en
la demanda, de Q’1 a Q’2. Si la demanda apenas cambia con una pequeña modificación
en el precio, decimos que la demanda es inelástica. Si la demanda cambia mucho, decimos
que la demanda es elástica. La elasticidad de la demanda respecto del precio se obtiene
con la siguiente fórmula:
Formula:
Porcentaje de cambio en la cantidad demandada

Elasticidad de la demanda respecto del precio
Porcentaje de cambio en el precio
Costos, precios y ofertas de los competidores: Para fijar sus precios, la compañía también
debe considerar los costos y los precios de los competidores, así como sus posibles
reacciones ante los cambios de precios de la propia compañía. El consumidor que está
considerando la posibilidad de comparar una cámara digital Sony evaluará su precio y su
valor, en relación con los precios y los valores de productos similares hechos por Nikon,
Kodak, Canon, Olympus y otras marcas. Además, la estrategia de fijación de precios de la
compañía afectaría la naturaleza de la competencia que enfrenta. Si Sony sigue una
estrategia de precios altos y márgenes altos, podría atraer la competencia. Sin embargo,
una estrategia de precios bajos y márgenes bajos detendría a los competidores o los sacaría
INFOTEP Pag. 41
del mercado. Sony necesita comparar sus costos y su valor con aquellos de sus
competidores, y luego utilizar tales comparaciones como punto de inicio para asignar sus
precios.
Otros factores externos: Al fijar precios, la compañía también debe considerar otros
factores de su entorno. Factores económicos como el auge o la recesión, la inflación y las
tasas de interés influyen en las decisiones de fijación de precios, ya que afectan tanto en
los costos de elaboración de un producto, como en las percepciones que tienen los
consumidores del precio y el valor del mismo. La compañía también debe considerar el
impacto que tendrán sus precios sobre otros elementos de su entorno. ¿Cómo reaccionarán
los distribuidores ante distintos precios? La empresa debe fijar precios que permitan a los
distribuidores lograr utilidades justas, que motiven su apoyo y que los ayuden a vender el
producto de manera efectiva. El gobierno es otra influencia externa importante sobre la
decisión de fijación de precios.
4.6. Estrategias de penetración de marketing
Estas estrategias persiguen la potenciación de las actuales actividades que está llevando
a cabo la empresa, sin realizar cambios importantes. Como dicen Navas y Guerras (2001),
se intenta aumentar las ventas de los productos que ya se están comercializando
dirigiéndose a sus clientes actuales o bien atrayendo a nuevos usuarios para los productos
actuales de la empresa. Si se trata de mercados maduros será más difícil conseguir el
éxito con esta estrategia, que sería más adecuada para mercados en crecimiento o para
productos que se encuentren en fases iniciales de su ciclo de vida.
Esta estrategia presenta la ventaja de que la empresa conoce el terreno en el que se mueve,
ya que conoce a fondo sus mercados, las características de los consumidores, su
competencia, etc. Sin embargo, con ella, se limita la detección de nuevas oportunidades
de negocio.
INFOTEP Pag. 42
Tal y como afirman Munuera y Rodríguez (2007), algunas formas de llevar a cabo la
penetración de mercado por parte de las empresas son:
• Incrementar la cuota de mercado, aumentando las actividades de marketing,

realizando promociones, incrementando su presupuesto de comunicación y publicidad,
reduciendo el precio, etc., o bien ofreciendo un producto diferenciado del de la
competencia.
• Aumentar la frecuencia de uso. Esto puede conseguirse aumentando la publicidad para

recordar el uso del producto, posicionando el producto como de uso frecuente o incluso
haciendo el uso del producto más fácil.
• Promover nuevos usos. La empresa puede proponer a los consumidores nuevos usos de
sus productos, o bien son los propios consumidores los que utilizan los productos para
nuevos usos. Así, por ejemplo, Gallina Blanca realizó una campaña de comunicación
de su crema de pollo Sopinstant en la que se mostraba a consumidores bebiendo el
producto en una taza, como merienda. La misma estrategia es la utilizada por Kellog’s
cuando anuncia sus cereales Special K como producto ideal para cenar.
• Aumentar los niveles de uso por ocasión, convenciendo a la gente para que consuma
más cantidad de producto en cada ocasión. Un claro ejemplo fue la campaña de
comunicación lanzada por Danone para su Petit Suisse en la que el eslogan era A mí
me daban dos.
• Búsqueda y atracción de nuevos usuarios. Se trata de ampliar el número de

consumidores o usuarios atrayendo a los no consumidores o a consumidores de
productos sustitutivos. Por ejemplo, los yogures Activia de Danone intentan, con las
últimas campañas de comunicación, promocionar su consumo entre todas las mujeres
de un determinado perfil y no solo entre las que tienen problemas de tránsito intestinal,
como hacía en un principio.
INFOTEP Pag. 43
4.7. Implementación de la estrategia de marketing
La implementación es el proceso que convierte un plan de marketing en asignaciones para

la acción y se asegura de que estas tareas se realicen de manera que se logren los objetivos
del plan. Las actividades de la implementación pueden comprender tareas detalladas,
descripciones de actividades, cronogramas, presupuestos y mucha comunicación. Aunque
la implementación es, en esencia, “hacer lo que usted dijo que haría”, varias
organizaciones experimentan fallas en la implementación de la estrategia. Los planes de
marketing más brillantes están destinados a fracasar si no se implementan de forma
apropiada. Esta comunicación detallada puede ser o no parte del plan de marketing
escrito. Si no forma parte del plan, es preciso especificarla en otra parte tan pronto como
se dé aviso del plan.
4.7.1. Evaluación y control

Una vez implementado el plan de marketing, es necesario evaluarlo. La evaluación
comprende medir el grado al que los objetivos de marketing se han logrado durante el
periodo específico. Cuatro razones comunes por las que no se logra un objetivo de
marketing son objetivos de marketing irreales, estrategias de marketing inadecuadas en
el plan, implementación deficiente y cambios en el entorno después que el objetivo se
especificó y la estrategia se implementó. Una vez que el plan se elige e implementa, es
necesario monitorear su efectividad.
El control proporciona los mecanismos para evaluar los resultados del marketing con base
en los objetivos del plan y para corregir las acciones que no ayuden a la organización a
lograr tales objetivos dentro de los lineamientos del presupuesto. Las empresas deben
establecer programas de controles formales e informales para que toda la organización
sea más eficiente.
Quizás el dispositivo de control más extenso que está al alcance de los gerentes de
marketing es la auditoría de marketing, una evaluación profunda, sistemática y periódica
INFOTEP Pag. 44
de los objetivos, estrategias, estructura y desempeño de la organización de marketing. Una

auditoría de marketing ayuda a la gerencia a distribuir con eficiencia los recursos de
marketing. Tiene cuatro características:
Amplia: La auditoría de marketing cubre todos los aspectos principales de marketing que
una organización enfrenta y no sólo los problemas.
Sistemática: La auditoría de marketing se lleva a cabo en una secuencia ordenada y

cubre el entorno de marketing, el sistema de marketing interno y las actividades de
marketing específicas de una organización. Después del diagnóstico se elabora un plan de
acción con las propuestas a corto y largo plazos para mejorar la efectividad general del
marketing.
Independiente: La auditoría de marketing es realizada, por lo general, por un elemento

interno o externo con la suficiente independencia para tener la confianza de la alta
gerencia y ser objetiva.
Periódica: La auditoría de marketing se debe llevar a cabo de forma regular y no sólo en

momentos de crisis. Ya sea que parezca tener mucho éxito o estar en graves problemas,
cualquier organización puede beneficiarse en gran medida con una auditoría de este tipo.
INFOTEP Pag. 45
Bibliografías
1. Stanton W., Michael J. B y Walker E (2007) (Fundamentos de marketing (14ta.ed)

Editora McGraw-Hill/Interamericana, México, D.F.
2. Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel (2011) “Marketing” (11e.
Ed.) Cengage Learning Editores, S.A. México, D.F.
3. Best, R. (2007) “Marketing estratégico” (4ta. Ed) Pearson Educación, S.A.,

Madrid, España.
4. Kotler, P., Armstrong, G, Cámara I, Y Cruz R, I. (2004) “Marketing” (10.ma.

Ed) Pearson Educación, S.A., Madrid, España.
5. Kotler, P. y Kevin Lane K. (2006) “Dirección de Marketing” Pearson Educación,

México, España.
INFOTEP Pag. 46

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MÓDULO IV: MARKETING ESTRATÉGICO

Índice del Módulo IV: Marketing Estratégico

4.1. Planeación estratégica de marketing .............................................................. 01

4.5. Estrategias de fijación de precio..................................................................... 24

MÓDULO IV: MARKETING ESTRATÉGICO

4.1. Planeación estratégica de marketing

1. Planear un programa de marketing

La etapa de planeación comprende el establecimiento de metas y el diseño de las

4.1.1. El proceso de administración en el marketing

Fuente: Stanton, W (2007) “Fundamento de Marketing” pág. 596

4.1.2. Naturaleza de la planeación

Si planear es tan importante, ¿qué es exactamente la planeación? Dicho con

En la planeación estratégica, los gerentes hacen corresponder los recursos de la

4.1.3. Conceptos esenciales de planeación

 Ser claros y específicos.

Ejemplo de objetivos de Motorola:

“El objetivo de Motorola es satisfacer las necesidades de la comunidad con integridad,

Estrategias y tácticas: El término estrategia se aplicaba originalmente a las

4.1.4. Alcance de la planeación

La planeación puede abarcar periodos

La planeación a corto plazo cubre un año o menos y es la responsabilidad de gerentes de

La planeación de las estrategias de marketing debe ejecutarse en tres niveles:

 Planeación estratégica de la compañía. En este nivel, la administración

define la misión de la compañía, impone las metas de largo alcance y formula

 Planeación estratégica de marketing. Los ejecutivos de la dirección imponen

las metas y estrategias del esfuerzo de marketing de la organización. Como es obvio,

la planeación estratégica de marketing debe coordinarse con la planeación de toda la

 Planeación anual de marketing. Cubriendo un periodo específico, por lo general

de un año, un plan anual de marketing se basa en la planeación estratégica de

4.1.5. Planeación estratégica de la empresa

La planeación estratégica de la compañía consta de cuatro pasos esenciales:

1. Definir la misión de la organización.

1. Definir la misión de la organización. Para Kotler, para definir su misión, la

Las buenas declaraciones de misión tienen cinco características principales.

1) Se centran en un número limitado de metas. La declaración “queremos fabricar los

2) Enfatizan las políticas y valores principales de la empresa. Restringen el rango de

3) Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operará la

Mary Kay: “Enriquecer la vida de las mujeres”.

Demasiado frecuentemente se encuentran misiones de empresas que se asemejan a esta:

Buenas declaraciones de Misiones:

Empresa Definición basada en el Definición basada

2. Realizar un análisis de la situación, el segundo paso, es vital porque muchos

3. Plantear los objetivos de la organización. El tercer paso en la planeación

Tres niveles de planeación organizacional

Fuente: Stanton, W (2007) Libro “Fundamento de Marketing” pág. 596

4.1.6. Planeación estratégica de marketing

La utilidad de la planeación estratégica es proporcionar alternativas de acción que generen

Debido a que la empresa debe adaptarse al medio en el cual se desenvuelve, la planeación

Después de la planeación para la empresa como un todo, la administración requiere trazar

1. Realizar un análisis de la situación.

4.1.6.1. Análisis de la situación

El primer paso de la planeación estratégica de marketing es el análisis de la situación,

Ejemplo: El siguiente análisis FODA incluye las principales fortalezas y debilidades de la

Análisis Externo Ambiente Interno

 La publicación de un estudio que

4.1.6.2. Pronósticos de mercadotecnia

Pronóstico de ventas. Estimación de las ventas en dinero o unidades, para un periodo

Dentro de la planeación de la mercadotecnia, el pronóstico de ventas es un aspecto

 Las condiciones dentro de la empresa.

4.1.6.3. Objetivos de marketing

Objetivo de la mercadotecnia. Determina lo que se desea alcanzar mediante las

La planeación estratégica requiere concordar los recursos de la organización con sus