Está en la página 1de 287

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR EL CENTRO DE NEGOCIOS DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

PROPUESTA DE RED EMPRESARIAL PARA LOS PEQUEOS Y MEDIANOS JOYEROS DE PLATA DE LIMA METROPOLITANA

PRESENTADA POR: Sra. GISSELLA ARIAS DAZ Sra. KARINA CATACORA VILLASANTE Sra. PATRICIA COSSIO LPEZ Sra. ANY LOAYZA ANZARDO Srta. ERIKA PAREDES REYNA

Asesor: Profesor FERNANDO DALESSIO IPINZA

Surco, diciembre del 2006 Lima, Per

ii

AGRADECIMIENTO

Expresamos nuestra mayor gratitud y profundo aprecio a:

Nuestro asesor Fernando DAlessio Ipinza, por su constante y cuidadoso asesoramiento, quien nos ha guiado en el proyecto de investigacin.

Nuestras familias, por su paciencia y constante apoyo durante toda esta etapa.

iii

DEDICATORIA
A Dios por su infinita bondad, a mis padres por su ejemplo y motivacin constante y a mi querido esposo Fernando por su amor, entusiasmo e incondicional apoyo. Gissella Arias Daz

A Dios, a mi familia por todo su amor, apoyo y comprensin, y a mi hijo Juan Pablo, la bendicin ms grande de mi vida. Karina Catacora Villasante

A la memoria de mi querido padre, a mi madre, a Edgar mi esposo, y a mis queridos hijos Edgar y Allison por su amor y apoyo incondicional para el logro de esta meta. Patricia Cosso Lpez

A mis queridos Anbal mi esposo y a Micaela mi hija, por su amor y apoyo incondicional, a mis padres y hermanos por su comprensin y a la memoria de mi querida abuela Chabuca. Any Loayza Anzardo

A mis queridos padres Jos y Carmen, por su apoyo incondicional a ampliar mis conocimientos y alcanzar mis metas profesionales y a Dios por otorgarme la sabidura y la salud para lograrlo. Erika Paredes Reyna

iv

NDICE GENERAL
Pgina NDICE DE TABLAS NDICE DE FIGURAS DECLARACIN DE LOS ALUMNOS RESUMEN EJECUTIVO ABSTRACT CAPTULO I 1.1. 1.2. INTRODUCCIN El sector de joyera Joyera competitiva 1 2 3 3 4 6 ix x xii xiii xv

1.2.1. Joya, diseos y tendencias 1.2.2. Competitividad en la joyera 1.3. 1.4. El mercado mundial de la plata Las empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana Planteamiento del problema Justificacin Preguntas de investigacin Limitaciones Alcance y viabilidad

1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

8 8 9 10 10 11 11 11 12

1.10. Objetivos 1.10.1. Objetivo general 1.10.2. Objetivos especficos 1.11. Metodologa

v CAPTULO II 2.1. MARCO TERICO Proceso estratgico 14 14 15 18 21 22 25 27 28 31 32

2.1.1. Definicin de proceso estratgico 2.1.2. Modelo secuencial del proceso estratgico 2.2 . Asociatividad como estrategia de supervivencia

2.2.1. Ventajas de asociarse 2.2.2. Predisposicin a la asociatividad 2.3. 2.4. Diamante competitivo Redes empresariales, herramienta para la competitividad

2.4.1. Definicin de red empresarial 2.4.2. Redes horizontales 2.4.3. Redes verticales 2.4.4. Caractersticas de las redes empresariales en medianas y pequeas empresas 2.4.5. Etapas de implementacin de las redes empresariales en pequeas y medianas empresas 2.5. 2.5. Estructura de la red empresarial Conclusiones

32

33 35 37

CAPTULO III DIAGNSTICO DE LA INDUSTRIA DE JOYAS DE PLATA 3.1. Anlisis externo 39 39 41 47 48 50

3.1.1. Anlisis poltico, gubernamental y legal 3.1.2. Anlisis econmico 3.1.3. Anlisis social y cultural 3.1.4. Anlisis tecnolgico 3.1.5. Anlisis ecolgico

vi 3.2. 3.3. 3.4. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) Matriz de perfil competitivo Anlisis interno 51 54 60 60 71 76 77 80 82

3.4.1. Anlisis administrativo 3.4.2. Anlisis de mercadotecnia 3.4.3. Anlisis financiero 3.4.4. Anlisis de la produccin y la tecnologa 3.4.5. Anlisis de los factores de investigacin y desarrollo 3.5. 3.6. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) Importancia de las pequeas y medianas empresas en la economa nacional Diagnstico de las pequeas y medianas empresas de joyera de plata en Lima Metropolitana

86

3.7.

89

3.7.1. Anlisis de las pequeas y medianas empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana con el modelo del diamante competitivo de M. Porter 3.7.2. Anlisis de las cinco fuerzas de M.Porter 3.8. Proceso productivo de las joyas de plata

90 107 117 121 122 125

3.8.1. La importancia del diseo en la produccin de joyas 3.8.2. Materia prima 3.9. Conclusiones

CAPTULO IV PROCESO ESTRATGICO 4.1. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas (FODA)

127 129 129 130 130

4.1.1. Estrategias FO 4.1.2. Estrategias DO 4.1.3. Estrategias FA 4.1.4. Estrategias DA

vii 4.2. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA) Matriz interna y externa (IE) Matriz de la gran estrategia (GE) Matriz de decisin Matriz cuantitativa de planeamiento estratgico Evaluacin de las estrategias Implementacin de las estrategias con los objetivos a largo plazo Redes empresariales como estrategia de de desarrollo del sector joyera de plata

131 133 133 135 140 142

4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.

142

4.9.

143 144

4.10. Conclusiones CAPTULO V PROPUESTA DE RED EMPRESARIAL PARA LAS PYME DE LIMA METROPOLITANA 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. Implementacin de red empresarial Misin Visin Valores Objetivos Propuesta de red empresarial

145 147 147 148 149 149 150 161 162 169 171

5.6.1. Red empresarial horizontal 5.6.2. Red empresarial vertical 5.7. 5.8. 5.9. Agentes involucrados en el funcionamiento de la red Factores de xito del fomento de la red empresarial Conclusiones

viii CAPTULO VI IMPLEMENTACIN Y CONTROL 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. Objetivo a largo plazo 1 Objetivo a largo plazo 2 Objetivo a largo plazo 3 Objetivo a largo plazo 4 Polticas Asignacin de recursos Desarrollo cultural, resistencia al cambio y motivacin Propuesta para la evaluacin y control Conclusiones 173 174 175 176 177 178

178 179 181

6.8. 6.9.

CAPTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1. 7.2. Conclusiones Recomendaciones 183 185 187 190 191

NDICE DE ABREVIATURAS Y SIGLAS GLOSARIO REFERENCIAS APNDICES A. Investigacin de la predisposicin de las PYME de joyera de plata a asociarse B. Encuesta realizada a los joyeros productores de plata C. Manual de buenas prcticas de manufactura D. Minuta de entrevista en PROMPEX E. Minuta de entrevista en el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo F. Daos que causan a la salud de los trabajadores los diversos agentes qumicos en el ambiente de trabajo

195 228 230 257

264

270

ix NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Exportaciones peruanas totales Tabla 2. Exportaciones peruanas de joyera de plata 2006 Tabla 3. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) Tabla 4. Matriz de perfil competitivo Tabla 5. Matriz de evaluacin de factores internos Tabla 6. Distribucin de las empresas formales segn el rango de tamao (a noviembre de 2004) Tabla 7. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Tabla 8. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la Accin (PEYEA) Tabla 9. Matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (MCPE) Tabla 10. Evaluacin de las estrategias Tabla 11. Objetivos a largo plazo del sector joyera de plata Tabla 12. Interrelacin de los objetivos a largo plazo y las estrategias Tabla 13. Medidas de desempeo Tabla 14. Distribucin del tamao de la muestra por distritos Tabla 15. Anlisis de sensibilidad para la estimacin del tamao de la muestra considerando el error mximo permisible

43 44 54 60 86

88

128

131 141 142 142

143 181 199

200

x NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Participacin en la produccin mundial de plata 2005 Figura 2. Modelo secuencial de proceso estratgico Figura 3. Teora de la accin planeada Figura 4. Los determinantes de la ventaja nacional competitiva Figura 5. Relaciones horizontales Figura 6. Relaciones verticales Figura 7. Modelo de funcionamiento de una red empresarial Figura 8. Producto Bruto Interno (variacin %) Figura 9. Estructura de la Direccin Nacional de Artesana del MINCETUR Figura 10.Participacin de la PYME formal por sectores Figura 11.Determinantes de la competitividad Figura 12.Las cinco fuerzas competitivas de Porter Figura 13.Las cinco fuerzas competitivas de las PYME productoras de joyera de plata de Lima Metropolitana Figura 14.Esquema general del proceso productivo de joyera de plata Figura 15.Cadena productiva de la plata Figura 16.Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin Figura 17.Matriz interna-externa Figura 18.Matriz de la gran estrategia Figura 19.Matriz de decisin Figura 20.Propuesta de red empresarial para las PYME productoras de joyas de plata de Lima Metropolitana

5 16 24 25 31 32 36 45

65 89 106 107

117

118 124 132 133 134 135

150

Figura 21.Etapa piloto (ao 1)

160

xi Figura 22.Etapa de institucionalizacin (ao 2) Figura 23.Etapa de consolidacin (ao 3) 160 161

xii DECLARACIN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO Por el presente documento los alumnos de la maestra: 1.- Gissella Arias Daz 2.- Karina Catacora Villasante 3.- Patricia Cossio Lpez 4.- Any Loayza Anzardo 5.- Erika Paredes Reyna Quienes hemos elaborado la tesis denominada: Propuesta de Red Empresarial para los Medianos y Pequeos Joyeros de Plata de Lima Metropolitana para optar el grado de Magster en Administracin Estratgica de Negocios otorgado por la Pontificia Universidad Catlica del Per, declaramos que el presente trabajo ha sido ntegramente elaborado por nosotros y que en l no existe plagio de naturaleza alguna, en especial copia de otro trabajo de tesis o similar presentado por cualquier persona ante cualquier institucin educativa o no. Igualmente dejamos expresa constancia que las citas de otros autores han sido debidamente identificadas en el trabajo, por lo que no hemos asumido como nuestras las opiniones vertidas por terceros, ya sea de fuentes encontradas en medios escritos o en Internet. En caso de incumplimiento de esta declaracin, nos sometemos a lo dispuesto en las normas acadmicas de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Surco, diciembre del 2006

Gissella Arias Daz

Karina Catacora Villasante

Patricia Cossio Lpez

Any Loayza Anzardo

Erika Paredes Reyna

xiii RESUMEN EJECUTIVO

La produccin de joyera de plata constituye una actividad arraigada en la cultura del Per, congregando en Lima Metropolitana a un nmero importante de productores, la mayora de ellas micro, pequeas y medianas empresas. A pesar del potencial y ventajas comparativas con que cuenta dicho sector, entre los cuales pueden mencionarse un importante nmero de artesanos con experiencia en la manipulacin del material que podra otorgar valor agregado al producto, y ser Per el segundo productor de plata a nivel mundial, lo cual debera facilitar el aprovisionamiento de materia prima, a la fecha no ha logrado un desarrollo importante. Ello se debe principalmente a que los pequeos productores de joyas de plata afrontan serias limitaciones tanto econmicas, tecnolgicas, productivas, de gestin, aprovisionamiento y comercializacin, que los hacen poco competitivos, no teniendo la capacidad de superar por s solos estas restricciones en las condiciones que operan actualmente. Una de sus principales caractersticas constituye el realizar sus actividades de manera atomizada y desarticulada, lo cual crea un ambiente de alta competencia que ha desencadenado una guerra de precios que viene perjudicando el desarrollo del sector, al mermar la rentabilidad del negocio e imposibilitar la inversin en el mismo, llevndolos a sacrificar la calidad del producto. En estas circunstancias, el desarrollo del sector y la exportacin de la joya de plata peruana es slo una ilusin, siendo prcticamente imposible ingresar en el mercado global de una manera competitiva. Si bien han existido algunas iniciativas por parte de instituciones del Gobierno para promover de manera general el desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas, stas no han tenido mayor impacto en el

xiv sector de joyera de plata de Lima Metropolitana. En ese contexto, es necesario formular una alternativa viable que permita el desarrollo de los pequeos y medianos joyeros de plata de Lima Metropolitana, que considere sus caractersticas particulares y posibilidades reales. La presente tesis desarrolla un anlisis de los pequeos y medianos joyeros de plata de Lima Metropolitana para, a partir de ello y a la luz del anlisis bibliogrfico efectuado, proponer como alternativa de desarrollo la formulacin de una Red Empresarial que les permita obtener las ventajas de la asociatividad y la generacin de una verdadera oferta exportable.

xv ABSTRACT

The production of silver jewelry is a deeply-rooted activity in the Peruvian culture, gathering in the metropolitan area of Lima an important number of producers, most of them micro, small, and medium size. In spite of the potential and comparative advantages this sector has, in which we can mention an important number of craftsmen with experience in the manipulation of the material, which could add added value to the product, and make Peru the second producer of silver in the world which should facilitate the supply of the material, as of today has not been able to reach an important development. This is mainly because the small producers of silver jewelry face serious technological, productive, managerial, supply, and trading limitations, which make them little competitive, not having the capacity of overcoming alone this restrictions in the current conditions.

One of its main characteristics is developing its activities in an atomized and unarticulated manner, which creates a high competition environment that has brought a price war that is undermining the development of this sector, diminishing the profitability of the activity, making investing impossible, sacrificing the quality of the product. Under these circumstances, the development of this sector and the exports of Peruvian silver jewelry is just an illusion, making impossible the stepping into a global market in a competitive way.

Though there have been some initiatives from governmental institutions in order to promote in a general way the development of micro, small, and medium size businesses, these havent had a great impact in the silver jewelry

xvi sector of the metropolitan area of Lima. In this context, it is necessary to present a viable alternative to encourage the development of small and medium size jewelers of silver in this sector, which considers their particular characteristics, and their real possibilities. Thats why this thesis develops an analysis of small and medium size jewelers in the metropolitan area of Lima, from which and together with the bibliographic analysis, we will propose a development alternative the formulation of an Entrepreneurial Network to let them get the advantages of associating, and thus the generation of a real export offer.

CAPTULO I INTRODUCCIN

1.1.

El sector de joyera

A pesar de que el Per se caracteriza por contar con muchas riquezas naturales, stas no han generado el desarrollo de los diversos sectores productivos en el pas. Si bien se ha observado un crecimiento econmico en los ltimos aos, son slo algunos sectores como la agroindustria los que han venido desarrollndose debido al aumento de las exportaciones; sin embargo, en la mayora de los casos, los sectores econmicos no han logrado un desarrollo importante debido a la tendencia de continuar exportando materia prima, sin ningn valor agregado, beneficiando al pas importador quien s utiliza dicha materia prima para generar productos con valor agregado, que posteriormente son colocados en el mercado mundial, hacindolo competitivo y desarrollando su industria. Este es el caso del sector de joyera de plata en el Per que, an siendo el segundo pas productor de plata a nivel mundial, constituye una industria no desarrollada debido, principalmente, a que casi la totalidad de dicha materia prima est siendo exportada. De esta manera, son los pases importadores de plata los que desarrollan su industria no slo en el sector de joyera, sino tambin en otros sectores productivos que utilizan dicho material, lo que les permite colocarse en una posicin competitiva a nivel internacional. El Per viene desaprovechando esta ventaja comparativa. Actualmente, el Estado est analizado las oportunidades de desarrollo que el pas tiene en sus diversos sectores productivos, siendo una de las

2 alternativas la joyera de plata, considerando no slo la disponibilidad, calidad y cercana de la materia prima a utilizar, sino especialmente a la cantidad de mano de obra especializada en esta actividad, cuyos conocimientos y habilidades han sido transmitidos principalmente de generacin en generacin. De esta manera, las ventajas comparativas antes mencionadas son factibles de constituirse en verdaderas ventajas competitivas para el sector de joyera de plata, para lo cual la presente tesis propone la implementacin de Redes Empresariales como estrategia para lograr la competitividad del sector. Con la ejecucin de estas Redes se espera el desarrollo estructurado de dicho sector que ofrezca al mundo un producto de alto valor agregado y que logre el crecimiento de la economa mediante el incremento de las exportaciones, la reduccin de la brecha en la balanza comercial y la generacin de empleos en el pas.

1.2.

Joyera competitiva

La joya se define como un objeto personal que es utilizado como adorno en el cuerpo y es llevado por personas de ambos sexos en casi todas las culturas humanas y en la mayora de los continentes. Generalmente se fabrican con piedras preciosas o semipreciosas y se elaboran con metales preciosos, como la plata, el oro, el cobre y el platino, considerndosele valiosa y deseable. Tambin puede emplearse para su fabricacin materiales de menor valor.

3 1.2.1. Joya, diseos y tendencia El diccionario de la Lengua Espaola define joya como un adorno de oro, plata o platino, con perlas o piedras preciosas o sin ellas y que es usado especialmente por las mujeres1. A la joya como adorno se le da diferentes usos, tales como aretes, collares y gargantillas, aros, pulseras, prendedores y dijes; as mismo su importancia est en el poder de diferenciacin que le da el diseo de la joya, ya que otorga una imagen moderna, versatilidad a la apariencia y es un complemento de la vestimenta. La joya con diseo se caracteriza porque su venta no es masiva. Su valor radica, adems del metal precioso que se est utilizando, en la innovacin de los modelos y en la mixtura de los materiales que se utilizan para su elaboracin. El diseo de la joya tiene que plasmar las tendencias del mercado y siguiendo las tendencias de la moda, puesto que son los clientes quienes finalmente siguen los estilos y eligen cul es el que satisface sus necesidades.

1.2.2. Competitividad en la joyera De acuerdo con el Plan Estratgico Nacional Exportador (PENX)2 la joyera competitiva se define como: La capacidad que tiene cada empresa para competir de igual a igual, con las principales empresas del mundo, en precio, calidad y servicio. Viene a ser la capacidad de producir y vender los productos ms demandados por el mercado mundial, con las caractersticas y condiciones ms demandadas (preferencias del consumidor), la mayor
Diccionario de la Lengua Espaola. Vigsima segunda edicin. Real Academia Espaola. 2001. 2 Plan Estratgico Nacional Exportador (PENX) del Plan Operativo Exportador del Sector Joyera y Orfebrera 2003-2013. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. 2003.
1

4 calidad y precios suficientemente baratos respecto a la competencia. El resultado natural de aumentar la competitividad de las empresas y del sector es expandir sus exportaciones, por encima del crecimiento de sus importaciones. La proyeccin al mercado interno en ciertos productos puede servir para establecer una plataforma base para alcanzar economas de escala. Sin embargo, es fcil la expansin de las ventas dentro del pas, en la medida que el nivel de exigencia del consumidor extranjero es mayor que el del consumidor interno y en cuanto la competencia a escala internacional es mayor a la desplegada a escala nacional. Asimismo, fortaleciendo la imagen y el diseo, con la tradicin joyera milenaria del Per que poseen los artesanos, se puede lograr piezas de joyera de alto valor agregado que no slo sean apreciadas en el mercado interno, sino tambin en el mercado internacional.

1.3.

El mercado mundial de la plata

A nivel de pases, son cuatro los que en conjunto producen ms de la mitad de la produccin mundial de plata, estos son Mxico, Per, Australia y China. El Per ha sido siempre un productor importante de plata a nivel mundial, como se muestra en la pgina siguiente (figura 1), ocupando el segundo lugar en la escala de los principales pases productores. No obstante, los reportes de fines del ao 2005 de The Silver Institute 3 colocan al Per como el primer pas productor de plata a nivel mundial.

Extrado el 1 de noviembre de 2006 de: www.silverinstitute.org

Figura 1. Participacin en la produccin mundial de plata 2005


Fuente: World Silver Institute

Sin embargo, a pesar de que el Per es el segundo productor de plata en el mundo, slo se industrializa un porcentaje mnimo de su produccin, mientras que otros pases como Italia, Suiza, India y la regin administrativa especial china de Hong Kong, que no son pases que se caracterizan por producir el metal, son los principales exportadores de joyera, lo cual indica que el Per estara desaprovechando una ventaja comparativa. El precio de la plata se negocia a nivel mundial principalmente en el London Bullion Market (LBM) y en el Commodity Exchange, expresado en dlares por onza troy. El primero es el mercado terminal de transacciones fsicas de la plata ms importante del mundo, en donde el proceso de negociacin genera un precio de referencia diariamente conocido como fix. La segunda es una bolsa de futuros y opciones que concentra la mayor parte de las actividades de fondos de inversin. El precio de la plata responde a muchos factores que hacen que este vare de manera constante. A algunos de estos factores son la especulacin en las bolsas internacionales, la produccin estimada y la real, las ventas de futuro y la oferta y la demanda mundial. Ante la mayor demanda especulativa de los

6 pases asiticos como China y Tailandia, la tendencia de la cotizacin de este metal es a la alza. La plata es un metal precioso valorado por su uso industrial, numismtico, en fotografa y joyera, as como la demanda que existe de los inversionistas como una alternativa al oro como reserva en activo financiero. El precio de la onza troy promedio del ao 2006 otorgado por la LBM fue de US$11.57.

1.4.

Las empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana

Una de las caractersticas principales del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana es que est constituido en su mayora por pequeas y medianas empresas que desarrollan su actividad con poca industrializacin; es decir, de manera artesanal, con artesanos que trabajan en pequeos talleres generalmente de naturaleza familiar y que responden a un oficio heredado de generacin en generacin. Estas pequeas y medianas empresas (PYME) carecen muchas veces de los recursos y las herramientas necesarias para su crecimiento, a pesar del apoyo que han venido mostrando algunas entidades gubernamentales y privadas al desarrollo de las PYME, no se ha efectuado un trabajo especfico en este sector que implique, realmente, un cambio en las condiciones actuales de produccin. Conforme a ello, el producto obtenido por estas empresas en realidad corresponde a uno de baja calidad que resulta poco atractivo en el mercado y que en muchos casos termina comercializndose prcticamente al peso. A pesar de tener en la mano de obra de sus fabricantes la posibilidad de brindar un valor agregado especial al producto, y permitir as su mejor cotizacin en el mercado, las condiciones del entorno del sector no han hecho factible este

7 desarrollo, al actuar estas empresas de manera desarticulada, individualmente y sin alternativas de cambio. Por ello, la presente tesis plantea la posibilidad de formar una red empresarial que permita una accin coordinada entre los agentes que la conforman, a fin de mejorar las condiciones en que estas medianas y pequeas empresas vienen trabajando. Esto permitir la obtencin de un producto que no slo sea altamente valorado en el mercado local, sino que constituya una verdadera oferta exportable que pueda cotizarse en el mercado internacional. Cabe considerar la experiencia de xito de algunas empresas del sector que, a travs de la subcontratacin y acopio de pedidos especficos en calidad y diseo a estas PYME, han podido colocar en el mercado internacional joyas de plata peruana que vienen siendo requeridas y valoradas por los consumidores ms exigentes, al resultar atractivas por la mano de obra de estos artesanos. Sin embargo, esta forma de trabajo no ha implicado ningn desarrollo para las PYME del sector, debido a que el beneficio de la exportacin no ha llegado a sus manos, convirtindose en simples proveedores a pedido de estas grandes empresas acopiadoras. De esta manera, la tesis plantea la posibilidad y viabilidad de formar redes empresariales en el sector de joyera de plata que beneficie a los agentes que la conforman, principalmente las medianas y pequeas empresas del sector, lo que les permitir acceder a las herramientas necesarias para su desarrollo y llegar a la exportacin de sus productos de manera directa, con la participacin justa en los ingresos y beneficios que ello implique.

8 1.5. Planteamiento del problema La pobreza y subdesarrollo del Per radica en la falta de actividades productivas que impliquen un valor agregado. Uno de los sectores que adolece de este problema, a pesar de las ventajas comparativas que posee, es el sector de joyera de plata en Lima Metropolitana. Esto es debido, en gran medida, a la desorganizacin existente entre todos los agentes involucrados y por estar conformado por un gran nmero de pequeas y medianas empresas productoras que actan de manera totalmente desarticulada.

Independientemente no cuentan con la capacidad necesaria para obtener un producto que pueda ser valorado tanto en el mercado nacional como en el internacional. Ante este problema, la tesis propone la formacin de una red empresarial para las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, considerando que el trabajo conjunto de estas empresas dentro de la red les permitir superar las deficiencias que ahora adolecen. Asimismo, la red empresarial permitir acceder a las condiciones necesarias para su desarrollo y obtener un producto que no slo sea valorado en el mercado local, sino que constituya una verdadera oferta exportable al cumplir los requisitos actuales del consumidor objetivo, as como los estndares de calidad necesarios para la exportacin del producto.

1.6.

Justificacin La justificacin responde a la importancia para el sector de joyera de

plata de Lima Metropolitana de contar con una alternativa de desarrollo sostenible hasta llegar a la competitividad en el mercado global, para lo cual la formacin de una red empresarial constituye una mejor alternativa.

9 Siendo as, la presente tesis ser en la prctica una herramienta y un punto de partida para las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana para que lleven a cabo la formacin de la red empresarial facilitando su organizacin, el acceso a las fuentes de financiamiento y otras coordinaciones que sean necesarias; pudiendo ser aplicado inclusive a otros sectores productivos que presenten las mismas caractersticas generales.

1.7.

Preguntas de investigacin Las preguntas de investigacin estarn referidas tanto a la situacin

actual del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana y los problemas que afronta actualmente, como a los agentes que formaran parte de la red propuesta y las condiciones necesarias para la implementacin de esta. a. Cules son los principales problemas que afrontan actualmente las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana que las hacen deficientes y desorganizadas? b. Bajo que condiciones se lograra un cambio sustancial en el sector para la superacin de sus problemas? c. Cules seran las caractersticas principales y los factores de xito de la red empresarial propuesta? d. La integracin de las redes empresariales son una estrategia de desarrollo y competitividad del sector de joyera?

10 1.8. Limitaciones

Las principales limitaciones de la presente tesis son las siguientes: a. Falta de informacin relacionada a estudios acerca de las PYME de joyera de plata. b. Falta de contactos por parte de los participantes de la cadena productiva del sector de joyera. c. Falta de informacin actualizada sobre el nivel de ventas, impuestos, informacin laboral, contribucin de los estratos de empresas de acuerdo a su tamao, estadsticas, as como estudios relacionados a la problemtica del sector y sus aportes a la actividad comercial y manufacturera. d. La informalidad presente en el sector, la escasa representacin gremial y la poca disposicin de los artesanos a compartir informacin por haber tenido anteriores experiencias adversas.

1.9.

Alcance y viabilidad El alcance de la investigacin est definido por la propuesta de una red

empresarial para las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, previo anlisis y evaluacin de la industria de joyas de plata en el Per y el anlisis estratgico del sector de joyera. Se entender como pequea y mediana empresa a todas aquellas unidades econmicas que posean hasta 50 y 100 ocupados, respectivamente, cuyos ingresos netos gravables del ejercicio por ao no son mayores a los 240 mil nuevos soles. La propuesta de red empresarial tendr en cuenta a los agentes involucrados en el sector y las condiciones necesarias para su implementacin,

11 tanto terica como prctica. Tomando como base el trabajo en conjunto y coordinado de las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, se ha visto por conveniente realizar de manera previa una encuesta entre estas empresas, a fin de determinar su predisposicin a asociarse. La viabilidad del estudio est garantizada por la informacin obtenida, tanto de fuentes primarias como de fuentes secundarias, respecto a las condiciones actuales del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana y la colaboracin mostrada por los representantes de las PYME a lo largo de la elaboracin del presente trabajo, lo cual ha permitido determinar certeramente la factibilidad de la red empresarial propuesta.

1.10. Objetivos 1.10.1. Objetivo general

Realizar un anlisis del sector de joyera de plata que permita formular una estrategia para las pequeas y medianas empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana, orientada a mejorar las oportunidades de desarrollo competitivo y con ello lograr una oferta exportable de alto valor agregado que pueda ser colocada de manera directa en el mercado internacional, logrando as la competitividad del sector.

1.10.2. a.

Objetivos especficos

Promover el desarrollo de una cultura dinmica, emprendedora e innovadora a travs de mecanismos de articulacin empresarial.

b.

Identificar los factores internos y externos del sector de joyera de plata que condicionarn el desarrollo de las redes empresariales.

12 1.11. Metodologa La metodologa realizada se basa en el anlisis bibliogrfico de la teora de redes desarrollada en el marco terico, que incluye documentos de trabajo referidos a diferentes proyectos de redes empresariales en el mundo. Asimismo, se han realizado entrevistas personales con algunos de los autores de dichos trabajos bibliogrficos, as como los representantes de las

instituciones que trabajan con las PYME. De igual forma, se ha realizado una investigacin bajo un anlisis exploratorio cualitativo simple, descrito en el Apndice A (pg. 195), que

consistir en la aplicacin de encuestas en las que se analiza la predisposicin de las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana a asociarse, considerando las variables principales que segn ellos influenciaran en su decisin de formar parte de una red empresarial. La forma de medicin de dicha predisposicin se ejecut a travs de la encuesta detallada en el Apndice A de la presente tesis. Para la elaboracin de dicha encuesta, se ha efectuado previamente un focus group con un grupo de representantes de pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, elegido aleatoriamente, que ha permitido, por un lado, determinar las variables utilizadas que constituiran las condiciones fundamentales para trabajar colectivamente y, por otro lado, verificar la comprensin del instrumento por parte de los entrevistados. Conforme se desarrolla en el Apndice A, la aplicacin de dicha encuesta parte de la premisa que afirma que las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, estaran dispuestas a asociarse en determinadas condiciones que se cumpliran bajo el

13 esquema productivo de redes empresariales. Dicha premisa ser objeto de validacin a travs de la realizacin de la encuesta, partiendo de la teora que la predisposicin a una conducta determina la accin. Con la finalidad de alcanzar los objetivos planteados en la presente investigacin, el desarrollo del diagnstico actual del sector se ha analizado a travs de las matrices de factores internos y externos donde se resumen las principales fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas del sector de joyera. Posteriormente, se aplicar el anlisis de las matrices de posicin estratgica y evaluacin de la accin, interna y externa, de la gran estrategia, y finalmente de la decisin; todas ellas para determinar su posicin estratgica y cmo deben enfrentarla. El anlisis de las matrices antes mencionadas permitir definir qu estrategias deben ser priorizadas a fin de que puedan ser implantadas sobre la base de la visin planteada y lograr los objetivos de largo plazo. Finalmente, para el cumplimiento de los objetivos se definirn indicadores y actividades que debern ser monitoreadas y controladas por los organismos que se propondrn como responsables de cada actividad.

14

CAPTULO II MARCO TERICO

2.1.

Proceso estratgico 2.1.1. Definicin de proceso estratgico Segn David, F. (2003), la direccin estratgica o administracin

estratgica, se define como el arte y la ciencia de formular y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos, siendo utilizada tambin como sinnimo de planeacin estratgica4. El autor afirma que el proceso de direccin estratgica es un enfoque sistemtico, lgico y objetivo, para la toma de decisiones, en la cual la intuicin y el anlisis son piezas fundamentales; la intuicin sobre todo es til en etapas de mucha incertidumbre, mientras que el anlisis es necesario para elegir con juicio las mejores opciones dentro de varias propuestas. El autor recalca que el pensamiento analtico debe complementarse con el pensamiento intuitivo para lograr la decisin correcta. DAlessio (2006), define la administracin estratgica como el proceso mediante el cual las organizaciones se formulan objetivos a seguir; siendo las estrategias los medios o el camino para alcanzar dichos objetivos. Las estrategias son a largo plazo y dependen mucho del sector en el que se encuentran; no hay estrategias que se puedan implementar en el corto plazo. Segn David, F. (2003), las etapas del proceso de direccin estratgica son tres: la formulacin de la estrategia, su implantacin y finalmente su evaluacin.
Segn David, F. (2003), Planeacin Estratgica es un trmino que se utiliza ms en el mundo de los negocios, mientras que Direccin Estratgica se usa en el ambiente acadmico.
4

15 a. Formulacin de la estrategia

En ella se define cual es la situacin actual del negocio en el que se desea actuar, y se propone una serie de estrategias alternativas y la eleccin de las estrategias especficas a seguir. b. Implantacin de la estrategia

El objetivo principal de esta etapa es movilizar a todo el personal, incluyendo trabajadores y gerentes, para poner en accin las estrategias propuestas. c. Evaluacin de la estrategia

En esta etapa los gerentes determinan, a travs de la evaluacin detallada de los resultados, cules de las estrategias propuestas funcionan o no. Como menciona el autor, la evaluacin de la estrategia es necesaria debido a que el xito de hoy no asegura el xito de maana.

2.1.2. Modelo secuencial del proceso estratgico El modelo secuencial del proceso estratgico, propuesto por D Alessio (2006), considera que el objetivo principal del proceso estratgico es llevar a una empresa o a un sector de una situacin inicial (deficiente) a una situacin final (ideal), mediante la implementacin de estrategias previamente analizadas (ver figura 2).

16
FORMULACIN / PLANEAMIENTO Auditoria Externa IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Entorno Lejano Entorno Cercano

Global Regin Pas Sector

PESTE

Anlisis Anlisis

Poltico Econmico Social Tecnolgic o Ecolgico Factores Clave Exito

Competidores

SIT UACIN ACT UAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

Proceso
Objetivos Largo Plazo

Estructura Organizacional Estrategias Objetivos Externas Corto Estrategias Plazo Internas Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa
SIT UACIN FUT URA ESPERADA

Estratgico

Auditoria Interna
Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANL ISIS

Anlisis

Empresa

AMOFHIT

INTUICIN EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

Figura 2. Modelo secuencial del proceso estratgico


Fuente: DAlessio, F. (2006)

El modelo secuencial del proceso estratgico se divide de la siguiente manera: a. Formulacin y planeamiento de la estrategia

Esta etapa se inicia con el enunciado de la visin, es decir qu queremos ser en el futuro?; luego la misin, que se refiere a cul es nuestro negocio y a quines nos debemos?, as como la determinacin de los valores y el cdigo de tica o conducta. Se analiza el entorno a travs de la determinacin de las oportunidades y amenazas, tomando como base las tendencias polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas y culturales (PESTEC), con lo cual se obtendr la matriz de evaluacin del factor externo (EFE). Dentro de la evaluacin externa se evalan al sector analizado y a su competencia, obteniendo as los factores claves de xito a travs de la matriz de perfil competitivo (MPC).

17 Adems de los factores externos se determinan tambin los factores internos, dentro de los cuales se consideran a las fortalezas y las debilidades tomando como base el anlisis funcional de las actividades, tales como la administracin, el marketing, las operaciones, las finanzas, los recursos humanos, los sistemas de informacin y la tecnologa (AMOFHIT), que nos permitir construir la matriz de evaluacin de factores internos (EFI). Posteriormente, se definen los objetivos a largo plazo del sector, que vienen a ser los resultados esperados que se desean conseguir mediante la misin y que sirven como gua para encausar el rumbo de la organizacin o del sector analizado. Para la evaluacin del proceso estratgico se elaboran las siguientes matrices: Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA),

sobre la base de las matrices EFE y EFI; el resultado es la creacin de cuatro tipos de estrategias, que se consiguen relacionando cada una de ellas entre s y definiendo un grupo de estrategias a proponer. Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA), en

la cual se evala cuatro aspectos principales de las empresas del sector: la fortaleza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), que son dimensiones internas versus la estabilidad del entorno (EE), y la fortaleza de la industria (FI), que son dimensiones externas. Matriz interna y externa (IE), en la que se relacionan los resultados de

las matrices EFI y EFE en un eje de coordenadas; se definen tres sectores, cada uno de los cuales posee diferentes implicaciones estratgicas: el primero

18 es crecer y construir, el segundo es conservar y mantener, y el tercero es cosechar y enajenar. b. Implementacin y direccin de la estrategia

En esta etapa se definen previamente los objetivos a corto plazo, es decir las metas a lograr para alcanzar los objetivos deseados en el largo plazo. Es la etapa de la determinacin de las mejores alternativas estratgicas definidas en la etapa anterior, utilizando una tcnica analtica denominada matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (MCPE). El proceso estratgico culminar con la implementacin de las estrategias escogidas; as como tambin con la determinacin de los mecanismos de evaluacin y control de las mismas, ya que su implementacin generar consecuencias a largo plazo. Por lo tanto, se requiere de un monitoreo permanente que permita implementar medidas de correccin a tiempo, si estas fuesen necesarias, mediante una retroalimentacin adecuada.

2.2.

Asociatividad como estrategia de supervivencia

La asociatividad es un trmino recurrente, sobre todo cuando hace referencia a las estrategias de subsistencia de las empresas de menor tamao ante los procesos de expansin e integracin econmica; es vista como un asunto de urgencia para reorganizar la estructura productiva del pas. El trmino asociatividad como tal no figura en el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. Es un trmino novedoso utilizado hace varios aos por los estudiosos de la competitividad de las empresas en el mundo y, debido a su continuado uso, es posible que prximamente se incorpore oficialmente al idioma espaol como lo han hecho otros trminos tcnicos.

19 Rosales (1997), define asociatividad como un mecanismo de

cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn. El autor sostiene que la asociatividad cuenta con seis distinciones importantes que ubican con mayor precisin su significado: Es una estrategia colectiva Tiene carcter voluntario No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonoma gerencial de las empresas participantes Puede adoptar diversas modalidades jurdicas u organizacionales Es exclusiva para pequeas y medianas empresas Es una estrategia colectiva, porque las empresas se unen para solventar problemas comunes, mediante la accin voluntaria de los participantes; la asociatividad puede estar incentivada por instituciones ajenas a la empresa, como el Estado o los gremios empresariales. El alto grado de autonoma de las empresas participantes hace posible que cada empresa maneje sus propios recursos y beneficios de formas diferentes, pero con la condicin de que cumpla con la cuota de esfuerzo que le corresponde. Dicha autonoma es un incentivo para las empresas y un aliciente para conseguir el desarrollo en conjunto, que puede ser a travs de procesos, capacitacin, comercializacin, etc., no existiendo lmites para la cooperacin entre los participantes.

20 Dini (2004), indica que la metodologa de promocin de las actividades asociativas sugiere poner especial atencin en algunas caractersticas de operacin de los proyectos: a. Es imprescindible la participacin de los empresarios en todas las fases de los proyectos, a fin de asegurar que las iniciativas resulten pertinentes. Asimismo, se precisa que, en el caso de los proyectos de redes empresariales, la institucin promotora debe establecer vnculos con las empresas que estn interesadas en desarrollar un negocio colectivo en los proyectos de desarrollo de la competitividad de los sistemas productivos. b. Para estimular el inters de los empresarios para asociarse, es necesario poner nfasis en los beneficios tangibles que se pueden lograr en el corto tiempo. Los resultados ms significativos son aquellos en los que se han obtenido importantes cambios de las prcticas, organizacin y tecnologa que las empresas han introducido. c. El desarrollo de vnculos de confianza se logra paulatinamente a travs de la ejecucin de acciones conjuntas entre las empresas; para ello es necesario que los empresarios expliquen y verifiquen el logro de resultados mediante indicadores que permitan medir los avances (calendario de metas). d. Es necesario tener un horizonte de planificacin: este podra tener una duracin de 3 a 5 aos, en los que se evaluarn la puesta en marcha y la consolidacin de las estrategias de desarrollo logradas. e. Las estrategias para alcanzar la sostenibilidad de los proyectos son claves para el xito de la asociatividad.

21 La asociatividad, tal como se ha sealado, constituye uno de los caminos posibles para el desarrollo de las pequeas y medianas empresas; y no slo para lograr la supervivencia en unos mercados cada vez ms abiertos a la competencia, sino rescatar formas alternativas de riqueza y equidad para este sector a travs de la cooperacin.

2.2.1. Ventajas de asociarse Como se ha indicado, la cooperacin y articulacin de esfuerzos entre empresas puede contribuir eficazmente a resolver problemas o debilidades que stas tienen actualmente en un mercado cada vez ms cambiante. Al respecto, Bischi, David y Koper (como se cita en Comisin de Promocin de la Pequea y Mediana Empresa PROMPYME, 2003), en su estudio de la asociatividad, destaca la bsqueda de beneficios comunes y menores costos en la formacin de asociacin, unin y aglomeracin de los distintos agentes, entre los cuales tenemos la posibilidad de poder disminuir la incertidumbre latente en el mercado y hacer frente a las debilidades inherentes en las empresas. En este sentido, la asociatividad es un medio que conjuga las fortalezas y las capacidades que cada una de ellas pueden aportar al desarrollo de un sector productivo. Asimismo, se puede alcanzar una economa de escalas; esta mejora se ve reflejada en un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada en las empresas, as como un mayor grado de especializacin y descuentos en la compra de los insumos. La creacin de relaciones de cooperacin entre las empresas permite aumentar la capacidad de respuesta y ser ms flexibles a los cambios de la demanda de los mercados, as como tambin la difusin de la innovacin a

22 travs del intercambio de conocimientos y experiencias, acelerando su proceso de aprendizaje; el resultado es una eficiencia colectiva. Otras ventajas que podran lograrse al conjugar esfuerzos son: incrementar la produccin, obtener mayor poder de negociacin y

conocimientos en materia de tcnicas de promocin y comercializacin, acceder a tecnologas que puedan mejorar los procesos, aumentando con ello la productividad y, sobre todo, hacer ms fcil la obtencin del financiamiento necesario para llevar a cabo el desarrollo de la red. En general, estas ventajas no podran ser aprovechadas si es que las pequeas y medianas empresas siguen actuando en forma aislada y con muchas limitaciones.

2.2.2. Predisposicin a la asociatividad Entre pequeos y medianos productores del sector de joyera del Per ha existido; desde mucho tiempo atrs, poca predisposicin a asociarse; y esto se puede apreciar en la escasez de proyectos asociativos importantes y a la poca efectividad que se ha logrado en cuanto a desarrollar lazos de cooperacin a largo plazo. El aislamiento en el cual se encuentran inmersos varios sectores productivos del pas, se debe principalmente a la poca promocin que brindan las entidades gubernamentales y las empresas pblicas y privadas acerca de las grandes oportunidades de desarrollo que podran lograrse si se tomara en cuenta la asociatividad como estrategia para lograr la tan ansiada competitividad. El comportamiento mostrado por la mayora de las pequeas y medianas empresas es de supervivencia; la actitud de mantenerse aisladas y de no formar parte de una asociacin se ha debido, principalmente, a la falta de

23 confianza que existe en la sociedad. En los ltimos aos se han visto innumerables casos de corrupcin e inmoralidad, en los que personas con importantes cargos polticos en la sociedad peruana se han visto

comprometidas, generando mucha desconfianza en el poblador en general. Es necesario resaltar que existe poca disposicin de parte de los empresarios peruanos por compartir sus conocimientos y habilidades, debido a la falta de tica y respeto, sobre todo cuando se refiere a la propiedad intelectual. En este sentido, no existe una legislacin coherente con respecto al tema es muy frecuente la copia de diseos y productos sin el pago de las respectivos derechos de autor. Sin embargo, en los ltimos aos la actitud hacia la asociatividad ha ido cambiando progresivamente, sobre todo porque los empresarios han empezado a tomar conciencia de que la nica forma de lograr la competitividad es a travs de la aglomeracin de fuerzas y conocimientos. Para analizar el comportamiento de los joyeros de plata de Lima Metropolitana con respecto a la asociatividad, es necesario tomar como base las investigaciones hechas acerca de los factores que pueden predecir el

comportamiento humano. En general, se puede decir que el comportamiento humano se basa en factores psicolgicos y sociales, como las caractersticas afectivas (por ejemplo: los estados de nimo y las emociones), y cognitivas (por ejemplo: las creencias y las expectativas). Segn Fishben y Ajzen (1975), varios factores anteceden y explican el comportamiento humano; el determinante de la conducta no es la actitud propiamente, sino la intencin de realizarla. En este sentido, la intencin de

24 conducta est dada por dos factores: la actitud (factor individual) y la norma subjetiva (factor socio-cultural). Como se puede apreciar en la figura 3 la actitud y la norma subjetiva nos pueden ayudar a predecir el comportamiento de las personas. La actitud est determinada por las creencias que la persona tiene hacia algo o alguien y la evaluacin positiva o negativa que se tenga hacia esta, lo que indica cuan importante es para la persona. En el caso de la norma subjetiva, est dada por la percepcin de las creencias que las otras personas tienen acerca de la conducta del individuo y, por otro lado, la motivacin del individuo por satisfacer las expectativas que los otros tienen acerca de l.

Norma Subjetiva Intencin

Conducta

Actitud

Figura 3. Teora de la accin planeada


Fuente: Fishben y Ajzen (1975).

La intencin que precede al comportamiento es definida por los autores como la representacin cognitiva de la disposicin que tiene una persona para realizar determinado comportamiento. En tal sentido, los individuos realizarn un comportamiento determinado, siempre y cuando tengan una actitud positiva hacia su ejecucin y cuando crean que es importante lo que los otros piensan acerca de lo que l debe realizar.

25 2.3. Diamante competitivo

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y por ello las empresas trabajan para lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad que les permita mantener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico frente a su competencia. De igual manera, la globalizacin ha mostrado el rol determinante que desempea la competitividad cuando las empresas se proponen desarrollar y conquistar nuevos mercados,

aprovechando las oportunidades y recursos con los que cuentan. Conforme a ello Porter, M. (1990), analiz el origen de la competitividad de las naciones a travs de un estudio en el cual concluy que las empresas logran ventajas competitivas a travs del fomento de la innovacin. El autor seala que la capacidad de las empresas para lograr innovacin radica en la prctica de cuatro atributos que crean el entorno nacional en que las empresas nacen y aprenden a competir; estos atributos son los que el autor llama El pquer de la ventaja competitiva (ver figura 4).
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa Condiciones de los factores Condiciones de la demanda

Sectores afines y auxiliares

Figura 4. Los determinantes de la ventaja nacional competitiva


Fuente: Porter, M. (1990)

26 a. Condiciones de los factores

Factores como la mano de obra, los recursos naturales, el capital y la infraestructura, son los llamados factores de produccin; estos factores pueden ser divididos en bsicos y avanzados, as como especializados y genricos. Los factores bsicos, como la mano de obra o las fuentes de materia prima, no generan por s solos una ventaja competitiva, ya que se pueden acceder a ellos fcilmente sin requerir de mayor esfuerzo (a travs de la tecnologa, por ejemplo). Mientras que los factores avanzados requieren de fuertes inversiones, infraestructura especial y personal calificado con altos

conocimientos. Los factores genricos son comunes a todas las industrias, por lo que no generan ventajas sostenibles; sin embargo, para innovar, las empresas deben tener acceso a personas idneas con destrezas apropiadas y requeridas. Porter indica que una Nacin no hereda sino crea los factores ms importantes de la produccin, tales como los recursos humanos especializados o una base cientfica. En tal sentido, cada factor debe estar altamente especializado para satisfacer las necesidades particulares de cada sector o industria. Conforme a ello, los factores ms importantes de la produccin son especializados y requieren grandes inversiones. b. Condiciones de la demanda

El autor seala que las naciones logran ventaja competitiva en los sectores en donde la demanda interior brinda a sus empresas una imagen anticipada de las necesidades de los compradores; es decir, los demandantes exigentes presionan a los oferentes con sus demandas de productos innovadores y hacen que se anticipen a sus necesidades. En este sentido, seran los

27 compradores los que ayudan a las empresas a innovar con mayor rapidez para que as puedan lograr ventajas competitivas frente a sus rivales. c. Sectores afines y auxiliares

Este tercer amplio atributo hace referencia al papel preponderante de los proveedores de servicios frente a sus clientes. Estos ayudan acelerando el ritmo de la innovacin siempre que los recursos que proveen lleguen de un modo eficaz, rpido, econmico y algunas veces preferentes, ya que se basan en estrechas relaciones de trabajo y confianza. d. Estrategia, estructura y rivalidad en la empresa

Finalmente, este atributo est referido a las condiciones que prevalecen en cada Nacin en relacin a la organizacin y al manejo de las empresas. Referido al marco institucional, puede contribuir a crear reglas de juego claras y estables en una Nacin, as como a la competencia directa que impulsa a las empresas a trabajar para aumentar su productividad e innovacin. La competencia domstica incentiva a las empresas a estar preparadas para enfrentar al comercio exterior.

2.4.

Redes empresariales, herramienta para la competitividad

La apertura de la economa ha transformado radicalmente los escenarios en que se mueven las empresas: se ha producido una madurez de los mercados. La economa actual est fuertemente determinada por el llamado fenmeno de la globalizacin lo que, entre otras repercusiones, ha originado una mayor presin competitiva. Esta presin afecta en particular a las medianas y pequeas empresas, puesto que estas presentan importantes desventajas de costos, as como problemas para incorporar nueva tecnologa y mejorar sus procesos con los que puedan incrementar su competitividad. Es as que la

28 presin competitiva est generando nuevas formas de competir que a su vez implica una nueva orientacin en la manera de dirigir las empresas; es decir, una forma diferente en la que ya no se percibe a los agentes que operan en el entorno empresarial como simples competidores, sino ms bien como posibles colaboradores, con lo cual la cooperacin es vista como una herramienta para competir y con xito. Actualmente, los pases en vas de desarrollo estn cambiando. Las PYME estn tomando conciencia de la necesidad de recibir asistencia tcnica a travs de vnculos entre empresas, estableciendo sistemas de relaciones eficientes con su entorno productivo e institucional que aprovechen las nuevas oportunidades que ofrece el mercado. Conforme a ello, las empresas para competir no slo dependern de sus propios recursos sino tambin del tipo de relaciones que sean capaces de establecer con otras organizaciones: un sistema de organizacin en red entendido como una forma de cooperacin empresarial.

2.4.1 Definicin de red empresarial Segn la definicin de la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) 5 , las redes empresariales son grupos de empresas que cooperan en un proyecto conjunto de desarrollo

complementndose entre s y especializndose para superar los problemas comunes, conseguir eficacia colectiva y obtener una penetracin de mercado mayor que la lograda por s solas. Estas pueden establecerse dentro de

La ONUDI se estableci en 1966, convirtindose en un organismo especializado de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) en 1985. Tiene como finalidad mejorar las condiciones de vida de la poblacin mundial y ofrecer soluciones concretas para el desarrollo industrial de los pases en va de desarrollo y aquellos en transicin. Actualmente cuenta con 168 estados miembros.

29 conglomerados de empresas o de manera independiente, siendo definidas como concentraciones sectoriales y geogrficas de empresas que producen y venden una serie de artculos similares entre s o complementarios y, por tanto, se enfrentan con problemas y oportunidades comunes6. Asimismo, Lpez Cerdn (2003), define como red empresarial a una alianza estratgica permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. A diferencia de los denominados cluster y distritos industriales, las redes empresariales se caracterizan por estar conformadas por un nmero menor de empresas, claramente identificables, que hacen de su composicin menos variable y que no necesariamente corresponden a un mismo territorio. Desde ese punto de vista se propone la aplicacin de redes empresariales en los pases en desarrollo como una fase preparatoria de los empresarios para la accin conjunta, que podra llevar a la conformacin y desarrollo de distritos industriales, considerando que ambos esquemas presentan como esencial un componente involucrados.7 Desde este punto de vista, las aplicaciones de las redes empresariales son, principalmente, reforzar a las empresas con una posicin dbil en el mercado, haciendo posible su supervivencia, consolidacin, crecimiento, rentabilidad y permanencia en el mercado; desarrollar plataformas de proveedores; posicionar competitivamente a la empresa en el mercado; ofrecer
6 7

sinrgico

entre

sus

miembros

agentes

econmicos

ONUDI (2003). Desarrollo de Conglomerados y Redes de PYME. Pg. 8 Lpez Cerdn (2003). Redes Empresariales: Experiencias en la Regin Andina. Pg. 22

30 un esquema confiable para efectos del financiamiento ante la banca comercial; facilitar a las pequeas y medianas empresas el acceso a mercados globales a travs de productos diferenciados, aumentando su participacin e importancia. Deben resaltarse los beneficios que implica la conformacin de redes empresariales, para efectos de desarrollar conjuntamente las etapas del proceso productivo en las cuales no resultan ser eficientes de manera individual, ya sea por los altos costos fijos, exigencias tecnolgicas o de volmenes de comercializacin. Dini (2004), seal que en el modelo de redes empresariales las ventajas competitivas ms importantes estn relacionadas con la capacidad de los agentes de un sector de actuar conjuntamente; motivo por el cual la ejecucin e implementacin de dichos modelos busca apoyar la consolidacin de las relaciones de confianza entre ellos, principalmente pequeas y medianas empresas, para as impulsar la realizacin de actividades asociativas. En principio, este modelo considera que existen dos categoras generales de modalidades de asociacin, las cuales pueden ser: a. b. Redes o grupos empresariales Amplias agrupaciones El primer grupo se caracteriza por: (i) tratarse de un nmero limitado de empresas o agentes, que se asocian a fin de obtener metas comunes; (ii) el beneficio obtenido favorece principalmente a dicho grupo de agentes. Por otro lado, el segundo grupo se caracteriza por (i) comprender un grupo ms amplio de empresas que desarrollan relaciones con la finalidad de mejorar la competitividad; (ii) la generacin de externalidades que permiten que

31 el beneficio obtenido por dicha relacin no slo favorezca a los agentes asociados, sino que trascienda al sector en general. Se considera que ambas modalidades de asociacin pueden

diferenciarse a su vez entre horizontales y verticales, dependiendo de la relacin predominante entre las empresas que la conforman: horizontal, en caso las empresas o agentes pertenezcan a un mismo rubro; y verticales, en caso predominen las relaciones entre empresas de los distintos eslabones de la cadena de valor.

2.4.2. Redes horizontales Este sistema de enlace ser aquel conformado por un conjunto de entre 5 y 20 empresas que operan en el mismo mbito productivo ubicadas, generalmente, en la misma localidad. Buscan alcanzar economas de escala que les permita reducir el costo de los insumos y justificar la incorporacin de tecnologas ms productivas o atacar mercados de grandes volmenes. A ellas corresponde una coordinacin que puede ir desde la unin informal hasta la constitucin de una empresa comn que se encargue de coordinar los negocios asociativos. Como lo muestra la figura 5, estas redes horizontales estarn compuestas por empresas de un mismo eslabn.

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Figura 5. Relaciones horizontales


Fuente: Lpez-Cerdn,P.(2005)

32 2.4.3. Redes verticales Constituyen ms bien programas de encadenamiento entre grandes empresas, clientes y pequeos proveedores, o entre grandes productores y pequeos clientes/distribuidores, teniendo como objetivo incrementar la eficiencia de los mecanismos de proveedura o distribucin. Las redes verticales estn compuestas por empresas en eslabones consecutivos, como se muestra en la figura 6.

Cliente

Comercializadoras

Transportistas

Empresa

Proveedor

Productor

Figura 6. Relaciones verticales


Fuente: Lpez-Cerdn,P.(2005).

2.4.4. Caractersticas de las redes empresariales en pequeas y medianas empresas De la experiencia recogida en la implementacin de redes empresariales en las PYME en otros pases, resulta pertinente considerar las siguientes

caractersticas:

33 a. Las labores de coordinacin generalmente se encuentran a cargo de instituciones de apoyo, debido a sus altos costos. b. La importancia de la capacitacin en el proceso de (i) uniformizar los conocimientos, (ii) corregir las prcticas productivas incorrectas e ineficientes, (iii) consolidar los vnculos de confianza entre los agentes. c. La identificacin de nichos de mercado como estrategia principal; para lo cual, generalmente, se fijan estndares de calidad y procesos de monitoreo, as como recrean servicios colectivos de acopio y distribucin. d. El desequilibrio del poder de negociacin entre las empresas, los clientes y proveedores. e. Los resultados esperados que justifican la inversin efectuada.

Conforme a ello, las empresas ya no pueden considerarse como algo aislado; por el contrario, estn en permanente contacto con proveedores y clientes. Todas las decisiones empresariales que permitan aprovechar las

oportunidades que se ofrecen en el mercado deben considerar no slo los recursos y las capacidades internas, sino tambin las del resto de los agentes involucrados.

2.4.5. Etapas de implementacin de las redes empresariales en pequeas y medianas empresas Segn Vega, Prez, Burneo y Prez (2005), la implementacin de los proyectos bajo el esquema de redes empresariales por parte de la ONUDI, se ha realizado en cinco etapas:

34 a. Primera etapa: promocin y seleccin

Implica despertar el inters y seleccionar a las empresas que participarn en la red empresarial; esto es, el proceso comprendido desde la venta de la idea hasta la formacin del grupo. En esta etapa se identifica a las empresas que conforman los grupos, llevndose a cabo una primera reunin y la programacin de actividades para mejorar su empresa y abrirse a la colaboracin con otros. b. Segunda etapa: rompimiento del hielo

Implica la integracin del grupo de empresas a travs del conocimiento recproco de las mismas y el establecimiento de normas conjuntas, as como de ideas preliminares de lo que ser el trabajo asociativo. c. Tercera etapa: desarrollo de acciones piloto

Desarrollar experimentos con el grupo, a fin de que pueda percibir los beneficios de la asociatividad y prepararlo para mayores retos. Para ello se desarrollan, de manera inicial, las actividades directivas y divisiones de funciones y se realiza un anlisis preliminar de las empresas identificando los intereses comunes de las partes, diseando un plan piloto y constituyendo un fondo de ahorro del grupo. d. Cuarta etapa: diseo de la estrategia a largo plazo

Permite definir la viabilidad del proyecto, para lo cual se precisan las funciones colectivas y la forma jurdica a adoptarse. Se realiza un diagnstico a profundidad e identifican las reas principales; y se disea el proyecto estratgico.

35 e. Quinta etapa: consolidacin e independencia

En esta etapa se inician las operaciones y se desarrolla la administracin de la red. Sus caractersticas principales son: La conformacin de un directorio colectivo de la unidad de negocio

asociativo y de la estructura tcnica de apoyo El ajuste del enfoque estratgico El logro de modalidades de especializacin y complementacin La estimulacin de una reestructuracin de la cadena productiva El proyecto estratgico alcanza su punto de equilibrio La adecuacin de la oferta de las instituciones de apoyo A pesar de los beneficios que representan las redes empresariales, es difcil que nazcan de manera espontnea. Para ello es necesario que se rompa con la desconfianza entre los empresarios participantes de la red. Por otro lado, los efectos de la red empresarial generan sinergias importantes en la medida que el grupo formado establezca relaciones de cooperacin con otras entidades institucionales y productivas.

2.5.

Estructura de la red empresarial

Como se ha mencionado, una de las ventajas de asociarse es que las empresas logran mejorar su posicin en el mercado, para lo cual deben contar con una estructura que les permita tener acceso a diferentes servicios especializados, tales como asesora y capacitacin, comercializacin e innovacin, nuevos diseos y organizacin y, sobre todo, acceso a financiamiento (ver figura 7).

36

Asesora y capacitacin Financiamiento PROVEEDORES Compra directa Materias primas e insumos RED EMPRESARIAL

Promocin y comercializacin

CLIENTE FINAL Ventas directas Evitar a los intermediarios

Innovacin y lanzamiento de nuevos productos

Organizacin

Adquisicin de bienes de capital

Figura 7. Modelo de funcionamiento de una red empresarial


Fuente: Lpez-Cerdn,C (2003).

A travs de las redes, las pequeas y medianas empresas pueden conseguir lo que a nivel individual era muy difcil conseguir: elevar su rentabilidad y consolidar su permanencia en el mercado. Para Lpez Cerdn (2003), no existe un acuerdo sobre el tamao de la red: se puede partir de 3 empresas, pero hay que tomar en cuenta que cuando la red empresarial es muy pequea, es muy poco el poder de negociacin entre las que la conforman; por otro lado, en una red conformada por ms de 20 empresas, es ms difcil gestionar el consenso entre todos lo empresarios. Es por esta razn que las redes empresariales generalmente se componen de entre 7 a 10 empresas, con caractersticas similares en cuanto a produccin, conocimientos y habilidades. Asimismo, la metodologa que sigue la ONUDI respecto a las redes empresariales es darle el enfoque de relaciones de cooperacin entre pequeas y medianas empresas. Este enfoque busca aumentar la capacidad

37 de los proveedores sin descuidar la participacin desde el principio de las empresas clientes. Las fases en el proceso son las siguientes: a. b. Evaluacin de los proveedores potenciales y actuales Conversaciones en mesas redondas entre las empresas, los clientes y los proveedores c. Anlisis detallado para determinar las esferas de mejora en las operaciones de los proveedores d. Aplicaciones de planes de mejora integrados Bsicamente, estos planes de mejora estn ligados con la capacitacin, trabajo en equipo, bases de confianza, planificacin y tcnicas de produccin.

2.6.

Conclusiones

En este captulo se presenta el marco terico que ser la base para el desarrollo de la presente tesis, inicindose con el proceso estratgico. Se revisaron las teoras de Fred David para las definiciones de direccin estratgica y las etapas de proceso estratgico que incluyen la formulacin, la implantacin y la evaluacin de las estrategias. Del mismo modo, se revis la propuesta de Fernando DAlessio respecto a su modelo secuencial del proceso estratgico; y a Michael Porter, sobre la ventaja competitiva de las naciones que ser el marco para el anlisis del sector de joyera de plata en el Per. Para el desarrollo de la investigacin se buscar medir la predisposicin de los pequeos y medianos empresarios hacia la asociacin como estrategia colectiva de desarrollo sectorial. Para tal fin se revis la teora de la accin razonada de Fishben y Ajzen (1975), la cual indica que la determinante de la conducta no es la actitud propiamente, sino la intencin de realizarla.

38 Finalmente, se presenta el desarrollo de las redes empresariales como una nueva forma de competir sealando las etapas para su implementacin en las pequeas y medianas empresas basada en la teora de Lpez-Cerdn (2003), que servir de marco para la propuesta de red empresarial en las pequeas y medianas empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana.

39

CAPTULO III DIAGNSTICO DE LA INDUSTRIA DE JOYAS DE PLATA

3.1. Anlisis externo 3.1.1. Anlisis poltico, gubernamental y legal La poltica es una variable importante que puede influenciar en las organizaciones. En este sentido, el Estado siente la necesidad de redefinir sus funciones, su intervencin selectiva y el gasto pblico. El Estado queda, entonces, convertido en promotor de la actividad privada, asumiendo un rol protagnico e importante como regulador, controlador y supervisor de las actividades. El Per se ha caracterizado por estar en una situacin de incertidumbre poltica generalizada, debido a la falta de consistencia por parte de sus actores. A lo largo de su historia, el mbito poltico ha respondido principalmente a caudillismos insostenibles en el tiempo, lo cual no ha permitido consolidar un sector poltico estable que tenga una proyeccin que permita una clara poltica de gobierno consecuente a lo largo del tiempo. Otro aspecto poltico que tiene una incidencia negativa en el desarrollo de la industria es el nivel de corrupcin que muestra el pas. Se considera que la corrupcin constituye un elemento perjudicial para todas las industrias, en la medida que crea una externalidad negativa que lleva principalmente a la informalidad de las empresas al tratar de evitar un rgimen fiscal y social que consideran corrupto. Ello incide en la competitividad de las empresas y en los diversos sectores, en la medida que crea diferencias de costos entre los competidores y debilita el rol del Estado

40 como promotor del desarrollo y fiscalizador del cumplimiento del ordenamiento legal. La accin gubernamental es favorable respecto al fomento y apoyo de las exportaciones, habindose logrado de manera general un aumento considerable en las mismas. El Gobierno ha venido promoviendo la exportacin de productos principalmente en el sector agroindustrial (esprragos, uvas, alcachofas, etc.), a travs de la creacin de instituciones encargadas de facilitar esta actividad; estos organismos han venido elaborando no slo planes y proyectos con ese fin, sino tambin capacitando y brindando informacin sobre mercados de destino. En el mbito internacional se ha logrado un avance en relacin a los acuerdos internacionales que viabilizan las exportaciones, habindose logrado la firma del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos, que a la fecha se encuentra pendiente de aprobacin por dicho pas. Asimismo, se suscribi el Acuerdo de Libre Comercio con Tailandia, que constituye una oportunidad de desarrollo de las exportaciones, y se firm un acta de entendimiento con Singapur que permitir cerrar las negociaciones de un Tratado de Libre Comercio entre ambos pases. Si bien estas acciones constituyen un progreso en el desarrollo de las exportaciones, incluyendo el sector joyera de plata, deberan ser reforzadas con un constante cambio de polticas a fin de no quedar solo en buenas intenciones; es necesaria una accin efectiva por parte del Estado. El marco legal de un pas tiene mucha importancia en tanto constituye un mecanismo que permite impulsar el desarrollo de los distintos sectores productivos y econmicos. De esta manera, el Gobierno puede establecer

41 cambios en la poltica fiscal y monetaria que viabilicen la inversin de los diversos sectores productivos del pas. Asimismo, a travs de la emisin de leyes, puede promover el desarrollo de los mismos facilitando especialmente la exportacin de productos y servicios y la importacin de insumos y tecnologa que permitan aumentar la productividad y competitividad de la industria. Con respecto a la promocin y apoyo a las pequeas y medianas empresas, se han presentado avances a travs de la Ley N 2805, Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa, la cual tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo de las micro y pequeas empresas, a fin de incrementar el empleo sostenible, productividad y rentabilidad; la contribucin al Producto Bruto Interno (PBI), la ampliacin del mercado interno y las exportaciones, as como la contribucin a la recaudacin tributaria.

3.1.2. Anlisis econmico El crecimiento econmico a nivel mundial ha favorecido la produccin local de plata ante los elevados precios en el mercado internacional, creando un escenario positivo para mayores inversiones en exploracin y ampliacin minera en el pas. Asimismo, la cotizacin de la plata ha continuado con una tendencia alcista impulsada por el mayor consumo mundial por parte de la industria proveniente de Asia.8 La plata se produce en 55 pases alrededor del mundo, siendo slo Per, Mxico, Australia y China los pases que representan ms de la mitad de la produccin mundial total. El Per ha sido siempre un importante productor de plata a nivel mundial, ocupando el segundo lugar en la escala de principales
8

Tomado del estudio sobre la plata. Maximixe, Riesgos de Mercados. Diciembre 2005. Pg. 65

42 pases productores. No obstante, los reportes del ao 2005 de The Silver Institute colocan al Per en el primer lugar, con una participacin del 16% (3,2 millones) de la produccin mundial. Cabe indicar que la produccin minera de plata en el mundo se ha incrementado en los ltimos 10 aos, pasando de 13.9 millones de kg en el ao 1996 a 18.2 millones de kg en el ao 2005, mientras que la demanda se ha incrementado en menor cuanta, pasando de 22.9 a 25.8 millones de kg durante el mismo periodo. Las economas de los pases emergentes se encuentran muy expuestas a lo que sucede globalmente. El Per no es la excepcin, ya que en los ltimos aos ha gozado del incremento de sus exportaciones debido, entre otras variables, a los excelentes precios de los minerales y en general de todos los commodities. China est originando una nueva forma de dependencia no solamente porque el Per le vende directamente productos, sino porque es un pas que est generando una fuerte demanda de materias primas, lo que provoca el aumento del precio de las mismas. Las actividades primarias y extractivas son el motor de la economa peruana vindose beneficiadas por el alza de los precios internacionales. Esto genera, a su vez, incrementos en inversiones privadas (nacionales y extranjeras) y con ella el crecimiento de las exportaciones. En la tabla 1 se puede apreciar que las exportaciones peruanas totales, al cierre de junio del 2006, han mostrado un rcord histrico al alcanzar USD 1,983.40 millones, USD 560.30 millones ms de los registrados en junio del 2005, con lo cual se acumularon 52 meses de incrementos.9

Per Crece. Reporte mensual del sector (julio 2006). Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Extrado el 12 de noviembre de 2006 de http://www.mincetur.gob.pe

43

Tabla 1. Exportaciones peruanas totales (Millones de USD FOB)

Sector Junio-06 Var % Ener-Jun 06 Var % Total Tradicional 1,562 58.4 7,781 36.0 Total No 422 26.8 2,353 16.7 Tradicional Total 1,983 39.4 10,134 30.9 Fuente: Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (2006)

Por otro lado, en la tabla 2 se puede apreciar cules son los principales pases de destino de las exportaciones peruanas respecto a la joyera de plata, siendo Estados Unidos el primer pas con 8,166.57 kg de enero a octubre del ao 2006. El segundo pas es Italia, con 1,276.92 kg, y el tercero Alemania, con 972.46 kg.

44 Tabla 2. Exportaciones peruanas de joyera de plata 2006 (De enero a octubre)


Cdigo pas US FR DE CO EC GB BO IT ES CA AU AT BE KR JP ZL CH ZA AR VL NL SV RU PA SE AW Total Nombre pas Estados Unidos Francia Alemania Colombia Ecuador Reino Unido Bolivia Italia Espaa Canad Australia Austria Blgica Corea del sur Japn Suiza Chile Sur frica Argentina Venezuela Pases Bajos El Salvador Federacin Rusa Panam Suecia Arabia Peso neto Kg. 8,166.57 652.26 972.56 256.92 223.45 467.28 78.49 1,276.92 695.71 176.98 806.04 52.45 307.63 4.11 244.49 79.23 11.00 16.06 22.78 8.59 52.42 2.53 0.22 0.21 11.75 17.75 14,604.30 Valor FOB USD 666,474.56 456,499.64 107,645.80 91,457.30 88,802.60 74,226.98 68,134.11 49,067.65 36,473.93 30,492.68 15,08.15 12,639.00 8,350.00 7,506.41 4,363.10 3,419.25 3,066.87 1,991.49 1,513.66 1,183.46 1,053.64 692.84 339.12 308.29 241.20 60.00 1,731,084.73

Fuente: PROMPEX (2006)

Como se aprecia en la figura 8 (pgina siguiente), el Producto Bruto Interno (PBI) durante el ao 2005 mostr un crecimiento de 6.7% con respecto al ao anterior, lo que refleja una tendencia constante de crecimiento sin presiones inflacionarias durante los ltimos 4 aos. Este crecimiento se debe principalmente al impulso de las exportaciones y al incremento de la demanda interna.

45

8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 0.9 0.3 2.8 4.9 3.8 4.8 6.7

Figura 8. Producto Bruto Interno (Variacin %)


Fuente: Banco Central de Reserva del Per, (2006)

El mayor crecimiento de la demanda interna durante el ao 2005 se atribuye a la expansin del consumo y la inversin privada, que se asocian a los mayores niveles de empleo e ingresos y a las mejores condiciones de acceso al mercado de crdito. El mayor consumo privado se reflej en el crecimiento de las importaciones de bienes (6.8%) y la mayor venta de vehculos nuevos (27.6%). En cuanto a las ciudades del interior del pas el mayor consumo se debi, principalmente, a la generacin de empleo, producto del desarrollo de la agro-exportacin y la pesca, sobre todo en las regiones del norte del pas. El crecimiento de la inversin privada se vio favorecida por las mayores utilidades conseguidas por las empresas, reflejadas en las expansiones de sus plantas y la mayor demanda de sus inmuebles. Los crditos hipotecarios de las entidades bancarias crecieron gracias a los programas promovidos por el Estado, como el Fondo Mi Vivienda y Techo Propio. La inflacin acumulada al ao 2005 fue de 1.5%, debido, principalmente, a la reversin de los choques ocurridos durante el ao 2004, los que ubicaron transitoriamente la tasa de inflacin en el lmite superior de la meta (3.5%). El

46 tipo de cambio del dlar norteamericano respecto al nuevo sol en dicho ao alcanz los S/. 3.43 a finales del ao 2005, mostrando una depreciacin nominal de 4.53% respecto al ao anterior. La cada del tipo de cambio refleja los slidos fundamentos macroeconmicos, gracias al supervit de la balanza comercial y al aumento de las remesas de peruanos en el extranjero. Durante el ao 2006 se espera que el PBI siga creciendo a una tasa entre 5.0% y 5.5%, impulsado por el desempeo de la demanda interna, y que al cierre del ao alcance un promedio cercano al 7%. En los ltimos aos la demanda a nivel mundial de joyas de plata se ha visto incrementada, mostrando un mayor dinamismo que los mercados de joyas de oro y platino. El nico pas latinoamericano que ha logrado un desarrollado importante en este sector manufacturero es Mxico. En el Per, el mercado de la joyera de plata es an incipiente, mostrando un ligero crecimiento en los ltimos aos que podra, en el mediano y largo plazo, llegar a cumplir un papel trascendental en el desarrollo del sector. Actualmente, la industria de la joyera de plata en el pas se encuentra concentrada en unos cuantos grandes productores, existiendo una gran masa de empresas informales que no cuentan con asesoramiento tcnico y la capacitacin necesaria para llegar a ofrecer un producto con valor agregado y, sobre todo, que cumplan con los estndares internacionales requeridos. Es importante destacar que el pas no est aprovechando la ventaja comparativa que representa ser el segundo productor de plata a nivel mundial, ya que casi toda la produccin que se obtiene de la materia prima se exporta, debido a que a travs de la exportacin se pueden utilizar las exoneraciones del IGV. Por tanto, slo las grandes empresas productoras de joyas y con

47 mayor capital adquieren la materia prima de manera formal asegurando, as, la calidad de la plata; por el contrario, los pequeos productores la adquieren informalmente utilizando materia prima de baja calidad.

3.1.3. Anlisis social y cultural Segn el ltimo censo realizado a nivel nacional el ao 2005, el Per tiene 27179,432 millones de habitantes, de los cuales, alrededor de 8142,000 millones estn concentrados en el departamento de Lima10. La proporcin tan elevada de habitantes se debe, principalmente, a que Lima es la capital del Per y el mejor destino para la migracin de la mayora de pobladores de los distintos departamentos del interior del pas que buscan obtener mayores beneficios laborales y una mejora en la calidad de vida de sus familias. Respecto al empleo, el Ministerio de Trabajo report una evolucin positiva en el sector urbano, explicado principalmente por el crecimiento del consumo privado. La variacin anual (diciembre del 2005) del empleo en empresas privadas con 10 y ms trabajadores del rea urbana fue de 5.7%, respecto al ao anterior.11 La mayora de los joyeros de plata de Lima Metropolitana se dedican a la joyera por tradicin familiar empleando tcnicas que han pasado de generacin en generacin, buscando, constantemente, perfeccionarlas en el proceso de produccin de las joyas. El desarrollo de la industria de joyera de plata con perspectivas de exportacin contribuye, a la vez, a la preservacin de las culturas, tradiciones y
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI). Extrado el 12 de noviembre del 2006 de http://64.76.93.135/DocumentosPublicos/Proyeccion.pdf 11 Extrado el 12 de noviembre de http://www.mintra.gob.pe/peel/publicaciones/evolucion/empleo_diciembre_2005.pdf
10

48 estilos de vida de los pueblos; actualmente es generadora de empleo en el pas. El productor joyero de plata de Lima, se caracteriza por tener una produccin a pequea escala y por su dominio del diseo, presentndose en forma atomizada en pequeos talleres distribuidos alrededor de Lima Metropolitana. El sector de joyera de plata no cuenta con el debido apoyo del Estado, ni cuenta con un gremio de joyeros plateros que pueda dedicarse a gestionar las acciones necesarias para lograr el desarrollo sostenido del sector. Respecto a la capacitacin, en Lima Metropolitana no existe la cantidad suficiente de centros y escuelas de capacitacin tcnica en la fabricacin y diseo de joyas de plata; los existentes no tienen la capacidad suficiente para satisfacer la oferta de personal calificado. La mayora de los joyeros desarrollan sus habilidades a medida que van realizando sus labores diarias.

3.1.4. Anlisis tecnolgico La tecnologa es un factor de suma importancia para el incremento de la productividad. Para el caso del sector de joyera de plata, las tcnicas y modalidades en la produccin obedecen a sus conocimientos tradicionales. Son pocos los esfuerzos orientados a incorporar tcnicas y equipos modernos que, sin duda, tendran un gran impacto en la productividad y en la mejora de la calidad de sus productos. Actualmente existe la intencin de lograr la modernizacin requerida; a pesar de ello, se espera que el legado histrico y cultural referido a las tcnicas ancestrales se conserve. En tal sentido, sera recomendable que stas se complementen con tcnicas modernas a fin de enriquecer y ampliar la oferta de los productos.

49 Segn el Plan Estratgico Nacional Exportador 2003-2013, en el Per se distinguen bsicamente dos perfiles de joyeros: el joyero industrial exportador y el tradicional o artesanal. La diferencia principal que se desprende entre ambos perfiles es la calidad del producto, el uso de la tecnologa en la produccin y el acabado de las piezas que ofrecen al mercado. El joyero de plata industrial exportador debe cumplir con un alto nivel de calidad y, sobre todo, con los estndares exigidos por el mercado internacional, relacionado al diseo de las piezas y a la pureza de la materia prima. Para este fin es necesario contar con los recursos y la capacidad instalada adecuada para atender dichas demandas. El uso de la tecnologa est presente en la produccin y acabado, al igual que la presencia de labores artesanales en sus diseos; en tal sentido, el joyero industrial exportador est orientado a la innovacin tecnolgica. Para poder instalar, poner operativa o modernizar una planta de produccin de joyera, segn el Manual de Buenas Prcticas de Manufactura12, es necesario contar con los siguientes equipos: horno de fundicin, laminadora, trefiladota, equipos de soldadura, pulidora, entre otros. Es difcil que el pequeo joyero platero pueda acceder a todos estos equipos, bsicamente por la dificultad en el acceso a financiamiento para capital de trabajo. Es por eso que la produccin del joyero platero es atendida dentro de pequeos talleres o muchas veces dentro de su propia casa. Los equipos con los que trabajan son por lo general rsticos, muchos de los cuales

12

El Manual de Buenas Prcticas de Manufactura (ver apndice C) es una recopilacin de normas, procedimientos, requisitos legales de la cadena de suministros de las empresas productoras del sector joyera de metales preciosos. Fue elaborado por la Comisin Nacional de Joyera y Orfebrera en Metales Preciosos.

50 son confeccionados por ellos mismos, a pesar de ser conscientes de que una herramienta adecuada favorece al buen acabado del producto. El pequeo productor de joyas de plata muestra una limitada predisposicin a la innovacin con respecto a las tcnicas de trabajo y a la utilizacin de los insumos. En el Per se desarrolla muy poca tecnologa y existe escasa participacin de centros de asesora, a pesar de ser un aspecto importante para el xito de proyectos de desarrollo.

3.1.5. Anlisis ecolgico El anlisis ecolgico del sector de joyera de plata supone reconocer y evaluar el impacto de las interacciones e interrelaciones entre los participantes y su medio ambiente. Es importante que todos los agentes promuevan las acciones necesarias para brindar la seguridad y la confianza en la actividad minera moderna, que debe ser respetuosa del desarrollo sostenido de los pueblos a travs de la preservacin del medio ambiente y de sus recursos naturales. La explotacin del mineral para el desarrollo de la actividad productiva de la joyera de plata impacta fuertemente en la evolucin del sector, pues ste podra verse afectado ante una situacin de desequilibrio del medio ambiente originada por problemas de contaminacin, generacin de deshechos y explotacin indiscriminada de recursos naturales alrededor de una explotacin minera. Asimismo, el deficiente historial ambiental de la minera en el pas ha generado la desconfianza de la poblacin hacia la empresa minera y sus actividades relacionadas. La insuficiente y poco oportuna comunicacin de la empresa con los pobladores locales, hacen que se incremente el temor y la incertidumbre sobre los costos ambientales de corto y largo plazo que cada uno

51 de ellos tiene que enfrentar. Si a esto se aade la manipulacin poltica de la temtica ambiental junto al fenmeno de degradacin natural de la zona, es el manejo ecolgico del medio ambiente una actividad crtica en el desarrollo de la actividad minera.

3.2.

Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

Para la elaboracin de la matriz EFE se obtuvieron los factores externos agrupando las oportunidades y amenazas del sector joyera de plata. A los mismos se les otorg pesos entre 0 y 1, siendo 1 la suma de todos los pesos; luego se le asign un valor para cada factor que fue del 1 al 4, obtenindose as un puntaje ponderado para el sector. El sector de joyera de plata de Lima Metropolitana presenta un promedio ponderado de 1.75, tal como se muestra en la tabla 3 (pg. 54).

Oportunidades 1. Crecimiento de la demanda de joyera de plata

El mercado internacional muestra un importante crecimiento de la demanda de joyera de plata, generando una oportunidad amplia de desarrollo para el sector. 2. Apertura de nuevos mercados a travs de tratados internacionales

La firma de tratados internacionales, principalmente el Tratado de Libre Comercio (TLC), es una oportunidad importante porque permiten que la produccin de joyera de plata pueda ser an ms conocidas y competitivas en los Estados Unidos, pas que resulta muy interesante para colocar los productos.

52 3. Cercana de la materia prima, incentivo al consumo interno de la plata.

El Per es el segundo productor de plata a nivel mundial, motivo por el cual se tiene una oportunidad para desarrollar y potenciar el sector de joyera de plata. 4. Apoyo y fomento hacia el desarrollo de la industria por parte del Estado

a travs de instituciones gubernamentales A travs de la promocin y fomento de programas de desarrollo de sectores productivos que pueden contribuir al desarrollo del sector. 5. Crecimiento internacional del sector joyera

A nivel internacional se observa un crecimiento importante del sector de joyera de plata, debido a que las empresas estn invirtiendo en este sector motivadas por el incremento del gasto de los consumidores. 6. Preferencias por el uso de joyas de plata

A nivel internacional se muestra un crecimiento importante por el uso de las joyas de plata, generando la oportunidad de desarrollo del sector con miras a la exportacin.

Amenazas 1. Mayor capacidad de respuesta de los pases competidores ante las

nuevas tendencias Es importante precisar que el sector de joyera de plata de Lima Metropolitana emplea tecnologa obsoleta, la cual genera que la capacidad de respuesta sea lenta ante los cambios en las tendencias de la moda en joyera de plata a nivel mundial. 2. Comercio informal

En Lima Metropolitana existe un porcentaje elevado de comerciantes informales, debido a los altos porcentajes de impuestos que tienen que pagar y

53 los bajos mrgenes de ganancia, lo cual genera una competencia desleal para los empresarios formales. 3. Empresarios recelosos de asociarse

Existe una falta de confianza entre los productores en la medida que no trabajan con un estndar de produccin: son demasiados en nmero y no se conocen entre ellos. 4. Actual surgimiento de nuevos competidores

Las nuevas tendencias por el uso de la joyera de plata a nivel local e internacional, hace que se generen nuevos competidores. 5. Inestabilidad jurdica y poltica

Las tendencias polticas cambiantes han hecho que las empresas se desmotiven al desear invertir en el comercio y la industria en general, incluyendo a la joyera de plata. 6. Cambio de tendencias en el uso de metales para joyera

Debido a la dependencia de las tendencias del mercado, estas influyen directamente en el material que se debe utilizar para la produccin de la joya. 7. Bajo costo de mano de obra de competidores

El competidor directo para el Per es la India, pas que tiene menor costo de mano de obra registrada. 8. Posicionamiento de los competidores internacionales

Pases como Italia y Mxico ya cuentan con un posicionamiento reconocido internacionalmente, por lo que ser necesario que el Per ingrese con una oferta interesante para competir con dicho posicionamiento.

54 Tabla 3. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

PESO OPORTUNIDADES 1. Crecimiento de la demanda de la joyera de plata. 2. Apertura de nuevos mercados a travs de tratados internacionales 3. Cercana de la materia prima, incentivo al consumo interno de la plata 4. Apoyo y fomento hacia el desarrollo de la industria por parte del Estado a travs de instituciones gubernamentales. 5. Crecimiento internacional del sector joyera. 6. Preferencias por el uso de joyas de plata. AMENAZAS 1. Mayor capacidad de respuesta de los pases competidores ante las nuevas tendencias. 2. Comercio informal. 3. Empresarios recelosos de asociarse. 4. Actual surgimiento de nuevos competidores. 5. Inestabilidad poltica y jurdica. 6. Cambio de tendencia en el uso de metales para joyera. 7. Bajo costo de mano de obra de competidores. 8. Posicionamiento de los competidores internacionales.

VALOR

PONDERACION

0.18 0.13 0.01

2.0 3.0 1.0

0.36 0.39 0.01

0.07 0.02 0.05

2.0 1.0 2.0

0.14 0.02 0.10

0.15 0.01 0.16 0.03 0.04 0.07 0.03 0.05

1.0 1.0 2.0 2.0 1.0 1.0 1.0 1.0 Ponderado

0.15 0.01 0.32 0.06 0.04 0.07 0.03 0.05 1.75

3.3. Matriz de perfil competitivo Para la elaboracin de la matriz de perfil competitivo se determinaron a Italia, Mxico e India como pases que compiten con el Per en el mercado mundial del sector de joyera de plata. Luego se establecieron los factores claves de xito para, finalmente, otorgar un peso a cada uno de estos factores, segn el orden de importancia. Posteriormente, se calific a cada pas de acuerdo a los factores establecidos con una puntuacin de 4, para el mayor, y de 1, para el

55 menor. Tal como se aprecia en la tabla 4 (pg. 60) el principal competidor en el sector de joyera de plata es Italia, con una puntuacin de 3.3.

India La India es uno de los principales pases exportadores de gemas (principalmente diamantes) y joyas de oro y plata en el mundo; esta actividad es una de las principales fuentes de divisas del pas. La mayor parte de la joyera producida en el pas es hecha a mano, y el gobierno est involucrado en la capacitacin y mejora tecnolgica de los artesanos con el objetivo de brindar un producto de alta calidad al mercado mundial: sobre todo buscan asegurar que sus trabajadores aprendan los matices de diseos valorados por Occidente, los cuales tienen significativas diferencias con los existentes en el mercado local13. La joya india es muy apreciada porque en ella destacan los adornos de gran tamao realizados con plata de Rajasthn, la filigrana de Orissa y los diseos al estilo mongol. Son muy apreciadas las joyas con gemas como el laspislzuli, zfiros estrella, piedra luna, aguamarinas y, sobre todo, diamantes, que son engastados al gusto de los consumidores. Los talleres de joyas en la India estn divididos por cientos de pequeas unidades de entre 5 a 10 es, entre los que se encuentran una gran cantidad de menores de edad, quienes deben trabajar al menos durante 2 aos poder cobrar un salario que puede llegar a ser de 15 cntimos de euro por cada pieza acabada. Slo en los 2 principales centros de acabados de joyas de este pas existen cerca de 20 mil nios empleados en condiciones infrahumanas, segn la Organizacin Internacional del Trabajo.
Extrado el 09 de diciembre del 2006 de http://indiainbusiness.nic.in/languages/Spanish/Gems%20and%20Jewellery.pdf
13

56 La India es el nico pas que ha mantenido una tendencia creciente de consumo de joyas de plata en prcticamente toda la dcada del 90. La poblacin valora grandemente la posesin de oro y plata; por tal motivo, y a pesar de la crisis mundial que se ha observado en los ltimos aos, la India ha mantenido un crecimiento acumulado de la demanda de plata para joyera y orfebrera de por lo menos el 100% entre los aos 1992 a 2002. A partir de ese momento hasta hoy, la India ha sufrido una notable disminucin de sus exportaciones de joyera de plata sobretodo porque a pesar de haber sido el principal demandante de la materia prima en el ao 2002, a partir de ese ao sufri una terrible crisis econmica debido a la prdida del valor de su moneda, y una fuerte crisis en su agricultura debido a las inundaciones14. Segn UN Commodity Trade Statistics Database (COMTRADE)15, base de datos de la Organizacin de Naciones Unidas, la India ha exportado en el ao 2004 aproximadamente USD 87782,565 en valor y 300,615 kg de joyas de plata; mientras que en el ao 2005, las exportaciones se redujeron a USD 76497,838 en valor y 238,006 kg de joyas de plata.

Italia Italia es el centro de la produccin de joyera en la Unin Europea, con una produccin que en el ao 2002 fue de 8,750 millones de euros, con aproximadamente 7,800 compaas productoras de joyas de oro y plata, ubicadas principalmente en las ciudades de Arezzo, Vicenza, Vacenza Po, Lombarda y Miln. La mayora de los productores tienden a especializarse en un tipo particular de joyera, fabricndolas con diseos originales que

Extrado el 09 de diciembre del 2006 de http://www.economia.gob.mx/pics/p/p518/Estudio.pdf Extrado el 09 de diciembre del 2006 de http://unstats.un.org/unsd/comtrade/ce/ceSnapshot.aspx?px=H0&cc=711311
15

14

57 responden a los requerimientos de sus consumidores quienes demandan cada vez ms piezas individuales. Esto permite que los exportadores identifiquen nichos individuales de mercado y puedan desarrollar su produccin en funcin a ella. 16 Segn el estudio de mercado compilado por Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries (CBI), Italia desarrolla una produccin a gran escala que responde a la demanda del mercado especializado; sin embargo, tambin desarrolla producciones ms pequeas que han podido acceder al mercado a travs de determinados puntos de venta al por menor (ferias de artesanas, mercados minoristas no especializados, ventas por correo e Internet) algunos de los cuales, dada su produccin a baja escala, tienen la facilidad de producir y responder rdenes a corto plazo que responden a la demanda repentina para algunos artculos especiales. Respecto a la joyera de plata, segn dicho estudio, Italia domina la produccin con un rendimiento, en el ao 2003, de 45.5 millones de onzas, constituyndose en uno de los tres principales productores a nivel mundial junto a la India y Tailandia, conformando el 60% de la produccin total de joyas de plata a nivel mundial. Las exportaciones de joyera italiana llegaron, en el ao 2002, a 4,812 toneladas, valorizadas en 4,971 millones de euros. Si bien el producto ms importante es el de joyas de oro, las joyas de plata ocupan el segundo lugar, correspondiendo en dicho ao al 8% de las exportaciones por un valor aproximado de 422 millones de euros. De acuerdo a dicha fuente, a pesar de no producir plata, Italia consumi el 42.2% del total demandado por el sector joyero orfebre, lo cual muestra un

16

Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries (2004). Pg. 37.

58 buen desarrollo de mecanismo de aprovisionamiento de materia prima que puede constituir una ventaja competitiva muy importante en comparacin a Per.

Mxico Mxico es el primer productor mundial de plata; sus principales yacimientos se localizan en la Sierra Madre Occidental, en la cordillera Neovolcnica y en la serrana de Zacatecas, con grandes centros extractivos en Pachuca, Parral y, sobre todo, en Real ngeles, la mayor mina de plata del mundo.17 Mxico es un pas tradicionalmente minero cuya plata ha sido trabajada por artesanos que han ganado reconocimiento a nivel mundial. La ciudad de Taxco es la que ms ha promovido el desarrollo de la platera en este pas y, con el apoyo del Gobierno, todos los 27 de junio de cada ao se celebra el Da de la Plata a nivel nacional. La fabricacin de joyera es tradicional y predominantemente artesanal; las habilidades de los artesanos han sido heredadas por tradicin familiar utilizando tcnicas poco elaboradas;

bsicamente, el valor agregado radica en la creatividad e ingenio de los mismos productores. Respecto al diseo de la joya, Llorente, JL (1998) seala que entre las tendencias ms marcadas de la joyera de plata se encuentra la mexicana, cuyo diseo se caracteriza por sus grandes piezas e incrustaciones de piedras blandas. La comercializacin de los artculos de joyera en este pas generalmente se realiza a travs de centros tursticos nacionales, as como en las grandes ciudades.
17

Gran Enciclopedia Larousse. Volumen 15. Pg. 7237. Editorial Planeta.

59 Segn UN COMTRADE 18, la exportacin de joyera mexicana al cierre del ao 2005 ascendi a USD 187894,226, observndose un incremento del 67% respecto al ao anterior.

Extrado el 11 de diciembre del 2006 de http://unstats.un.org/unsd/comtrade/dqBasicQueryResults.aspx?px=H0&cc=711311&r=484&y= 2005

18

60 Tabla 4. Matriz de perfil competitivo


Factor determinante de xito 1. Promocin 2. Calidad del producto 3. Rgimen especial de incentivo a las PYME 4. Fuentes de financiamiento 5. Tecnologa e industrializacin 6. Capacitacin 7. Diseo del producto 8. Posicionamiento del producto 9. Precios competitivos 10. Desarrollo de canales de distribucin Valor:

Peso
Valor

Per
Pondera cin Valor

Italia
Ponderaci n

Mxico
Valor Pondera cin Valor

India
Pondera cin

0.15 0.18

2 4

0.30 0.72

4 4

0.60 0.72

2 2

0.30 0.36

2 3

0.30 0.54

0.03 0.10 0.10 0.03 0.13 0.10 0.15 0.03 1.0

2 3 1 2 2 1 4 2

0.06 0.30 0.10 0.06 0.26 0.10 0.60 0.06 2.56

2 3 4 3 4 4 1 3

0.06 0.30 0.40 0.09 0.52 0.40 0.15 0.09 3.33

2 3 2 3 1 3 4 2

0.06 0.30 0.20 0.09 0.13 0.30 0.60 0.06 2.4

1 1 4 3 3 4 2 1

0.03 0.10 0.40 0.09 0.39 0.40 0.30 0.03 2.58

4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor

2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor

3.4.

Anlisis interno 3.4.1. Anlisis administrativo Para el anlisis administrativo se han considerado a entidades

gubernamentales y no gubernamentales, as como asociaciones relacionadas con el trabajo de artesanos joyeros y artistas plateros peruanos, promoviendo as su desarrollo en el comercio exterior. De una manera precisa se puede precisar que el inters por el sector de joyera de plata en el Per es mnimo, debido a que han existido esfuerzos por realizar mejoras para el sector, pero sin resultados positivos, dado que existe demasiado celo entre los mismos joyeros por brindar informacin, y as poder generar acciones de mejora.

61

a.

Patronato de la plata

Es la asociacin cultural cuya finalidad es desarrollar todo tipo de actividades dirigidas a destacar los valores culturales, histricos y artsticos de la plata y la platera peruana, as como realizar actividades, exhibiciones y publicaciones al respecto.19 En el patronato participan voluntariamente personas dedicadas a la produccin minera e industrial de la plata que se encuentran relacionados con la historia y el arte y que valoran la importancia que tiene dentro del Per y el mundo. El principal objetivo del patronato es incentivar el uso de la plata en el Per y, sobre todo, difundir el trabajo de artesanos y artistas plateros peruanos. Para el manejo eficiente de las actividades del patronato, estas han sido divididas en cuatro reas: Concurso Nacional Plata del Per: Esta rea tiene como objetivo principal preservar la tradicin de las familias artesanas que de generacin en generacin han transmitido la habilidad artesanal y desarrollado nuevos modelos de joyera. Cada ao se entregan premios a las mejores piezas entre todos los participantes del patronato, demostrando una mejora progresiva en relacin al acabado de la pieza. Exposiciones nacionales e internacionales:

Exposiciones realizadas en diferentes ciudades del Per y del mundo con el apoyo de empresas privadas y del Ministerio de Relaciones Exteriores del Per.

19

Extrado el 7 de julio de 2006 de www.patronatoplatadelperu.org

62 Publicaciones: El objetivo de esta rea es lograr la edicin de los documentos relacionados con la historia platera del Per, desarrollado en 4 etapas: precolombina, virreinal, republicana y contempornea. Asimismo, aquellos temas relacionados a la tecnologa minera, monedas y medallas. Encuentro Hispanoamericano de Plateros: El Primer Encuentro Hispanoamericano de Plateros se realiz en la ciudad del Cuzco en el ao 2001. Sus fines fueron dar a conocer y fortalecer vnculos de intercambio de ideas y nuevas tcnicas desarrolladas por los plateros, para as establecer una cercana con cada uno de los pases que participaron.

b.

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Oficina Tcnica del Centro de Innovacin Tecnolgica (CITE) de Artesana

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) define su competencia en la promocin, orientacin y regulacin de la artesana en la Ley N 27790 (Art.2), Ley de Organizacin y Funciones del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Sus objetivos son los siguientes20: Promover el desarrollo de la actividad artesanal, a travs del incremento de la productividad y competitividad de sus agentes, fortaleciendo su identidad y su acceso al mercado nacional y de exportacin (Art. 4 e). Preservar a travs de la produccin artesanal los valores culturales, histricos y la identidad nacional (Art. 4 f)

20

Extrado el 07 de julio de 2006 de www.mincetur.gob.pe/Artesania.

63 Asimismo, el Art. 5 define las siguientes funciones del MINCETUR en materia de artesana: Promover la capacitacin, acceso a sistemas de informacin, asistencia tcnica y asesora al sector artesanal (Numeral 15). Promover la constitucin de Centros de Innovacin Tecnolgicas CITES- artesanales y actividades conexas (Numeral 16). Gestionar y canalizar la cooperacin tcnica internacional destinada al desarrollo de la artesana (Numeral 17). Promover la imagen del Per con el fin de fomentar el desarrollo del comercio exterior y el turismo, incluyendo la artesana (Numeral 18). Mediante Decreto Supremo N 005-2002-MINCETUR, se aprob el

Reglamento de Organizacin y Funciones del MINCETUR, norma que en su Artculo 71 define la competencia de la Direccin Nacional de Artesana-DNA. Las funciones de la DNA son las siguientes21: Ejecutar el plan estratgico de desarrollo de la actividad artesanal. Ejecutar la poltica nacional de desarrollo de la actividad artesanal. Fomentar, desarrollar y ejecutar proyectos, programas u otros

mecanismos para promover la competitividad de la actividad artesanal. Promover el desarrollo de productos artesanales orientados a la exportacin y el mercado turstico. Supervisar y evaluar el desarrollo de la actividad artesanal y la aplicacin de las normas y procedimientos especficos. Promover y supervisar el desarrollo de centros de formacin de artesanos a nivel acadmico y tcnico.

21

Ibdem.

64 Promover la inversin privada en la actividad artesanal. Promover y orientar la actividad artesanal. Gestionar recursos de la Cooperacin Tcnica Internacional para el desarrollo de la actividad artesanal, en coordinacin con la Agencia Peruana de Cooperacin Internacional - APCI. Fomentar y promover la organizacin empresarial de los productores artesanales y el fortalecimiento gremial a nivel nacional. Propiciar la conservacin, preservacin y rescate de las tcnicas de produccin tradicional. Promover mecanismos e instrumentos para el desarrollo de la actividad artesanal, vinculados a la actividad turstica. Fomentar la formalizacin de los productores artesanales. Apoyar, orientar y supervisar a las direcciones regionales sectoriales en la aplicacin de las polticas, normas e instrumentos de promocin y desarrollo de la artesana. Propiciar y promover mecanismos para proteger la propiedad intelectual de las obras de artesana. Declarar como eventos de inters artesanal aquellos orientados a promover la actividad artesanal. Emitir opinin sobre los proyectos de normas legales, administrativas, acuerdos y convenios internacionales que tengan relacin con la actividad artesanal. Asistir por encargo o delegacin en representacin del sector a eventos nacionales e internacionales vinculados a los asuntos materia de su competencia.

65

Figura 9: Estructura de la Direccin Nacional de Artesana del MINCETUR


Fuente: Misterio de Comercio Exterior y Turismo (2006)

El objetivo de la Direccin Nacional de Artesana (DNA) es ejecutar las polticas de desarrollo de la actividad artesanal y supervisar su cumplimiento, as como propiciar el desarrollo de las inversiones y la competitividad artesanal en el mercado local e internacional.

c.

Sociedad Nacional de Industrias

La Sociedad Nacional de industrias (SIN) es la institucin que agrupa a las empresas industriales privadas del Per; no persigue fines de lucro ni desarrolla actividad poltica alguna. Se orienta a la defensa de los intereses de los industriales peruanos a travs de la modernizacin de sus actividades, en beneficio de la industria nacional en su conjunto. Sus objetivos son los siguientes22: Defender la propiedad e iniciativa privada como eje de la democracia y el desarrollo econmico de la Nacin. Fomentar la modernizacin de las actividades productivas nacionales, en especial de la industria.

22

Extrado el 10 de julio de 2006 de www.sni.org.pe

66 Cooperar en la formulacin de las disposiciones legales que contribuyan a acelerar el crecimiento industrial del pas. Orientar y coordinar la opinin de los asociados sobre los problemas nacionales. Representar y defender los intereses de sus asociados. La SIN es reconocida como una de las instituciones ms influyentes del pas y la nica especializada en la promocin y defensa de las industrias manufactureras en el Per. Los comits, que renen a importantes grupos empresariales de distintos rubros de acuerdo a la actividad manufacturera, son parte de la estructura del SIN; su misin es promover el desarrollo, el

crecimiento y la cadena de valor de la industria, en beneficio del consumidor. Los comits tienen como objetivos la promocin, defensa y estudio de la actividad industrial privada y la libre competencia, propiciando la unin institucional y la coordinacin entre sus miembros. Actualmente, dentro de los comits creados se encuentra el Comit de Fabricantes de Artculos de Plata, conformado por 5 empresas cuyo giro es la fabricacin de joyas y artculos de plata; tiene como presidente al Sr. Alfonso Torres Della Pina. Las compaas que lo conforman son: Arte Industrial S.A., Acosta Stock E.I.R.L., Platera del Pilar S.A., Torres Della Pina Orfebres S.A. y Vasco S.A.C.

d.

Asociacin de Exportadores

La Asociacin de Exportadores (ADEX) es una asociacin empresarial privada que presta servicios a sus asociados exportadores e importadores relacionados con el comercio exterior, orientndolos para el xito de sus negocios y promoviendo la competitividad del sector exportador. Ofrece asesoras,

67 capacitaciones, innovaciones permanentes de diversas propuestas para el desarrollo del comercio exterior, fomentando as la cultura exportadora del Per. Sus principales objetivos son23: Contribuir a la competitividad de sus asociados Facilitar el desarrollo de mercados de sus asociados Facilitar el desarrollo de la oferta exportable de sus asociados Liderar el comercio exterior ADEX cuenta con informacin de diversos sectores econmicos y dentro de ellos se encuentra el de Artesanas. En l se fomenta la exportacin de diversas artesanas peruanas, entre ellas la platera, valindose de la

modalidad de las ferias internacionales donde se exponen los principales trabajos en diversos pases del mundo.

e.

Comisin para la Promocin de Exportaciones

Mediante Decreto Legislativo N 805 fue creada la Comisin para la Promocin de Exportaciones - PROMPEX - con el propsito de conducir las actividades de promocin comercial de las exportaciones de bienes y servicios peruanos en el exterior. Acta como agencia de promocin de las exportaciones del Per, mediante un sistema de comercio exterior con instituciones vinculadas a la promocin y desarrollo de las exportaciones peruanas. Asimismo, opera como organismo ejecutor de las polticas de promocin de exportaciones en concordancia con el Plan Estratgico Nacional Exportador PENX -, a travs

23

Extrado el 10 de julio de 2006 de www.adexperu.org.pe

68 de herramientas de desarrollo de oferta exportable, apertura de mercados internacionales y acciones de apoyo a la gestin empresarial24. La Comisin Multisectorial Permanente del PENX est integrada, respecto al Plan Operativo Exportador del Sector Joyera y Orfebrera, por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, la Presidencia de Consejo de Ministros y el Consejo Nacional de Competitividad, el Ministerio de Relaciones Exteriores, el Ministerio de la Produccin, el Ministerio de Economa y Finanzas, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, y otras sociedades civiles vinculadas a la actividad. Entre los objetivos estratgicos especficos de PROMPEX se encuentran los siguientes: Contribuir a la adecuacin de la oferta exportable propiciando una cultura de calidad, con especial nfasis en las pequeas y medianas empresas. Lograr la apertura de los productos peruanos en los mercados internacionales. Contribuir con las empresas exportadoras para que desarrollen y optimicen su gestin. Lograr una eficiente gestin interna de la institucin a travs de la implementacin de una estructura organizacional dinmica.

f.

Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa

A travs de la Dcimo Primera Disposicin Complementaria y final de la Ley N 27711, se cre el Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa

Extrado el 05 de diciembre del 2006 de http://www.prompex.gob.pe/PROMPEX/Portal/Menu/DefaultMenu.aspx?.menuId=101

24

69 PROMPYME -, como un Organismo Pblico Descentralizado (OPD) adscrito al Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, sobre la base de la Comisin de Promocin de la Pequea y Micro Empresa, creada mediante Decreto Supremo N 059-97-PCM, la cual tiene como objetivo principal promover la ampliacin y el dinamismo de los mercados de las micro y pequeas empresas, en el marco de las polticas establecidas en el sector. PROMPYME tiene como objetivo principal mejorar el acceso de la pequea y micro empresa a los mercados en los que actualmente participa o que potencialmente podra incursionar, tanto en el sector pblico como el privado.

g.

Centros de Innovacin Tecnolgica

Con el fin de promover la capacitacin y formacin de joyeros con competitividad en el diseo, produccin y comercializacin de joyas, se crearon los Centros de Innovacin Tecnolgica (CITE), en Piura y Cajamarca, lo que demuestra el impulso que se realiza a la joyera artesanal. El CITE de joyera de Catacaos - Piura, se destaca por la produccin de joyas de oro y plata y, sobre todo, por la aplicacin de la tcnica de filigrana, que consiste en transformar los metales en finsimos hilos a travs del proceso de laminado y trefilado, logrando obtener joyas de notable belleza. Esta tcnica puede ser utilizada para elaborar diversos productos como aretes, collares, sortijas, pulseras, prendedores y dijes. Asimismo, el CITE de joyera de Catacaos fomenta la alta calidad, el uso de tecnologa, la productividad y la innovacin de las empresas asociadas con el fin de aumentar la competitividad del producto a ofrecer.

70 Entre los principales servicios que ofrece el Centro de Innovacin Tecnolgica de Catacaos relacionados con la joyera se encuentran25: Fundicin; para obtener aleaciones del metal en placas o barras de acuerdo al uso. Laminado; proceso mediante el cual las placas o barras de la fundicin se adelgazan hasta 1mm de espesor. Trefilado; fase en la que se reduce el metal a hilos de hasta 0.20mm. Casting; proceso en el que se obtiene una pieza partiendo de un molde de cera o metal. Diamantado; trabajo mediante el cual se realizan cortes al metal obteniendo superficies similares a las piedras preciosas. Prensado; en el que se obtienen formas determinadas de acuerdo a la matriz utilizada. Limpieza de joyas; proceso de pulido, secado o limpieza por ultrasonido para dar acabado a las joyas. Servicio de maquinaria manual, agrandador de aros, cizalla, secador, entre otros. Impresin con pantgrafo e impresin en metales diversos. Venta de materiales e insumos de calidad para joyera. Fotografa digital, para la elaboracin de catlogos de joyera. Servicios de capacitacin, diseo de joyera, gestin en diseo, acabados y normas tcnicas en joyera, gestin empresarial, etc.
25

Participacin en ferias, ruedas de negocio y exposiciones. Servicio de Internet, para la bsqueda de informacin en pginas Web.

Extrado el 6 de julio de 2006 de www.arteturcites.com.pe

71 El Centro de Innovacin Tecnolgica de joyera Koriwasi en Cajamarca, nace de la alianza de diversas instituciones lideradas por el MINCETUR, que al igual que en Piura promueve la produccin de joyas artesanales en el pas y difunde el trabajo de artesanos peruanos. Este apoyo al desarrollo de la produccin artesanal de joyera permite que se puedan aplicar nuevas tcnicas para incrementar la productividad; ms an, promueve su industrializacin, a fin de que se puedan reducir costos y ofrecer precios ms competitivos, lo cual favorecera al trabajo de los artesanos joyeros.

3.4.2

Anlisis de mercadotecnia

Anlisis de clientes Este anlisis ha sido elaborado tomando como referente a los Estados Unidos como pas destino de las joyas de plata. Segn el Plan Operativo Exportador del Sector Joyera y Orfebrera (2004), el consumidor estadounidense realiza entre 2,4 y 3,8 compras de joyas al ao; calculndose que cada ciudadano gasta alrededor de USD 23 en joyera al ao, de los cuales USD 16 son destinados a comprar joyera importada. Asimismo, se calcula que la mayor parte de los consumidores de joyera estn entre los 18 y 24 aos, encontrndose en personas mayores de 35 aos a los consumidores de joyas con piedras de colores y compradores de joyas de plata de mayor precio. En ese contexto, seran las mujeres las que tendran una mayor incidencia en la compra de joyera, representando un 48%, frente al 36% constituido por hombres que, sin embargo, son los que compran las piezas ms costosas en su mayora para regalo. Considerando dicho aspecto del cliente (consumidor), las piezas de joyera que prefiere este segmento de mujeres modernas, en trminos

72 generales, deben ser verstiles; es decir, lucir bien con un traje ejecutivo en el da y al, mismo tiempo, sensuales en la noche. Y la plata, definitivamente, representa un material que permite esta versatilidad, siendo preferida por stas consumidoras, junto con el oro y el platino. Segn seala la misma fuente, el gusto femenino de este segmento tiende hacia los elementos mviles, tales como cadenas de diferentes longitudes, aretes colgantes y, de preferencia, con uso de gemas de colores. Otro segmento importante del consumidor de joyera de plata es el pblico adolescente, que busca principalmente imitar las piezas de joyera utilizada por sus dolos juveniles, en su mayora anillos y medallones de plata y oro blanco. Asimismo, se puede observar una alta exigencia de calidad en el producto, referida especialmente al tema de diseo. En ese aspecto, es importante para el consumidor identificar a la joya con un diseador reconocido, lo cual muchas veces definir la compra. Adems, existe una gran relacin entre la joyera y la moda, debiendo sta recoger las tendencias actuales. Por ello, si bien la joyera de plata viene siendo altamente valorada por la versatilidad que da dicho material, es claro que un factor importante para su xito constituye el diseo en sus productos. Considerando tambin que los consumidores americanos tienen una alta preferencia por las tendencias tnicas en los accesorios y en los objetos de joyera, es claro que ello constituye una ventaja comparativa respecto a los dems pases productores de joyera de plata, al manejar estilos que, fusionados con un diseo actual, pueden ser altamente requeridos en el mercado internacional.

73 En este sentido, se observa una alta valoracin del producto hecho a mano, especialmente en el mercado internacional, en el que dichos productos elaborados artesanalmente son escasos y onerosos. En el Per, por el contrario, se puede encontrar una cantidad importante de artesanos que trabajan y producen manualmente joyas de plata. Existe adems una preferencia por la joyera importada, ya que de USD 23 dlares al ao que en promedio gasta cada ciudadano en joyera, USD16 se destina a comprar joyera importada. Las temporadas de mayor consumo de joyera son las pocas festivas, siendo las ms importantes el da de la madre, San Valentn y Navidad, generndose en esta ltima un incremento en las ventas de casi el triple con respecto al promedio de las ventas durante el resto del ao.

Venta de productos y servicios Para efectos de la penetracin en el mercado internacional, el Estado Peruano viene apoyando a la industria nacional a travs de la promocin de sus productos, tanto los denominados productos bandera como otros en los cuales se incluye la joyera de plata. Dicha promocin se realiza a travs de la organizacin de ferias internacionales en el Per y en el extranjero, en las que se muestran y ofrecen a la venta los productos. En efecto, un ejemplo de ello es el evento denominado Per Moda organizado el ao 2005, que permiti concretar negocios por un monto de 31 millones de dlares, con una participacin de 225 expositores, entre los cuales se encontraban fabricantes de joyas de plata. Dicho evento cont con la participacin de numerosos pases visitantes como Alemania, Argentina, Bolivia, Brasil, Canad, Chile, Colombia, Ecuador, Espaa, Estados Unidos,

74 Finlandia, Francia, Guatemala, Italia, Japn, Mxico, Panam, Portugal, Puerto Rico, Sudfrica, Reino Unido y Venezuela. Asimismo, la exportacin de los productos peruanos, entre los cuales se incluye las joyas de plata, viene siendo favorecida a travs de la creacin de Per Marketplaces 26 por parte de PROMPEX, que facilita la promocin y adquisicin de los productos on-line. Las ventajas de la tecnologa, especialmente Internet, desarrolla un canal adecuado para la relacin del Business to Customer (B2C)27, al llegar directamente al consumidor final. La eficacia e idoneidad de estas formas de publicidad a travs de la realizacin de ferias internacionales, la colocacin de los productos en exposiciones del exterior y la utilizacin del Internet para su venta, se han materializado en el incremento obtenido en las exportaciones de este sector. Sin perjuicio de ello, y no obstante las ventajas que implica este tipo de canal de promocin y venta de productos, resulta necesario el desarrollo y construccin de una relacin directa con el cliente, que permita conocer de una mejor manera sus gustos y necesidades, as como obtener su fidelizacin a la marca.

Productos y servicios Segn el plan operativo exportador del sector joyera y orfebrera (2004), los productos que se exportan en la lnea de joyera de plata son bsicamente aretes, cadenas simples o estilo cordn, collares, brazaletes y pulseras.

www.perumarketplaces.com es una pgina web creada por PROMPEX, institucin del Estado que tiene como misin facilitar y promover las exportaciones peruanas. 27 Abreviatura comercial para la expresin de business to customer: comercio electrnico entre empresas y clientes.

26

75 Existe la necesidad de un cambio en el producto que se ha venido desarrollando especialmente en el aspecto del diseo, ya que si bien puede tener matices o rasgos prehispnicos, este debe ser sofisticado y moderno, que recoja las tendencias actuales de la moda en joyera. Hay algunas empresas del sector que vienen desarrollando productos con dichas caractersticas y que se han preocupado por estos aspectos, aunque lamentablemente a la fecha son muy pocas. Para la implantacin de una estrategia de desarrollo de producto y posicionamiento del mismo, un aspecto importante que debe considerarse es la certificacin de la calidad del producto; respecto a lo cual ya existen iniciativas de instituciones del gobierno central como el MINCETUR y PROMPEX, habiendo elaborado el Manual de las Buenas Prcticas de Manufactura y las normas tcnicas peruanas en la realizacin de dichos productos. Asimismo, permitir desarrollar una marca propia, tal como Inca Silver para que, de alguna manera, se empiece a identificar el producto peruano. El desarrollo de esta marca es una necesidad tangible, que constituir el mecanismo ms idneo a fin de posicionarlo en el mercado internacional como un producto de alta calidad y diseo.

Distribucin De los estudios de mercado obtenidos se ha establecido que los establecimientos de joyeras son el canal preferido por los consumidores de joyera fina, mientras que la joyera de fantasa se distribuye principalmente a travs de las tiendas por departamentos y almacenes, generalmente concurridos por los consumidores ms jvenes.

76 Asimismo, existen empresas nacionales que vienen ofreciendo y colocando sus productos de manera directa al consumidor final de cualquier parte del mundo a travs del comercio electrnico. De esta manera, mediante las pginas Web de algunas exportadoras, es posible encontrar los productos y precios que se ofrecen con la facilidad de obtener muestras a precio unitario, con la posibilidad de descuento de acuerdo al nmero de piezas que se solicite. A travs de dicho sistema de envo, tambin es factible ordenar productos personalizados o diferenciados pudiendo, inclusive, enviar el diseo que se desea. En caso de ser pedidos en pequeas cantidades, la entrega se ofrece dentro de los siguientes siete das o menos ofreciendo, adems, informacin respecto a los sobre costos y procedimientos de aduanas.

3.4.3. Anlisis financiero Para el anlisis financiero es necesario precisar que en Lima Metropolitana, al final del primer semestre del ao 2006, existieron alrededor de 1,900 empresas registradas en la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT), que cuentan con Registro nico de Contribuyente (RUC), y que consignan como giro de negocio actividades relacionadas a la joyera y afines. Adicionalmente, existe un gran nmero de talleres que se dedican a la fabricacin y comercializacin de joyas de plata de forma informal, debido a que no estn registrados en la SUNAT. Pese al alto nivel de informalidad existente en el pas, el sector de joyera de plata sigue en crecimiento, impulsado, principalmente, por la solidez de la demanda interna y, en menor medida, por el acelerado crecimiento de las exportaciones. No obstante este crecimiento, la persistente guerra de precios con los dems productores y

77 comercializadores de joyas de plata pone en riesgo la rentabilidad de las empresas. En el sector de joyera de plata existen empresas que destacan por la calidad reconocida del producto que, sin embargo, no tienen an la capacidad econmica que les permita crecer, por tener un acceso limitado a fuentes de financiamiento. A la fecha no se cuenta con informacin detallada de la situacin financiera del sector de joyera de plata. Asimismo, al no existir un real apoyo por parte del Estado, los joyeros tienen que recurrir a la banca comercial: en la mayora de casos no califican para obtener prstamos para capital de trabajo y los pocos que pueden acceder a crditos, los obtienen a tasas de inters muy elevadas que perjudican sus mrgenes de ganancia.

3.4.4. Anlisis de la produccin y la tecnologa Anlisis de la produccin En el segmento empresarial formal la produccin de las joyas de plata en el Per se realiza a nivel del sector industrial exportador, la pequea empresa y la mediana industria. El pequeo artesano joyero no es considerado dentro de este segmento empresarial formal, pues su produccin a baja escala y su alta informalidad lo aleja de los ndices de medicin formal del crecimiento de esta industria. La produccin de joyas de plata se desarrolla dentro del mbito de la actividad privada y, en su mayora, se constituyen alrededor de ncleos familiares de las zonas rurales y sobre todo urbanas del pas. Comparten esta labor como medio de vida, pues les genera un efecto integrador en su economa y les ocasiona un alto nivel de ocupacin entre sus integrantes.

78 La produccin en el segmento joyero artesanal en el pas est altamente atomizada en pequeos artesanos y en pequeas empresas que difcilmente acceden a mejorar su tecnologa. Compiten por precios en desmedro del

propio negocio, buscan reducir sus costos afectando la calidad de los insumos, desalientan la creacin de nuevos diseos y recurren a la copia de modelos y al menoscabo de la calidad para ofrecer precios menores que sus competidores en el mercado. En las pequeas empresas de produccin de joyas de plata, la incorporacin de aprendices en el oficio tiene por objetivo cuidar el know how desarrollado al interior de ellas, debido al temor de la competencia desleal que incluso se origina dentro de la propia industria; por ello los trabajadores son adiestrados en labores especficas dentro del proceso productivo. En la joyera industrial, a diferencia de la joyera artesanal, se mezcla el arte de la manufactura manual con el manejo de la materia prima y los recursos humanos, mediante el uso de tecnologa utilizada en el proceso productivo. La produccin a nivel del joyero tradicional y artesanal se realiza en talleres poco implementados donde los equipos, las maquinarias y las instalaciones, se han ido acondicionando conforme al crecimiento en el volumen de ventas sin una mayor integracin con su cadena productiva, abastecindose de mineral a travs de empresas laminadoras y mineros informales, mostrando as poca capacidad en el producto. Existe una alta atomizacin de la oferta y concentracin de la produccin de los artesanos joyeros en las principales ciudades (Lima, Cuzco, Piura), lo que, sumado a una escasa agremiacin, los conduce a desarrollar una guerra

79 de precios que trae como consecuencia una prdida en sus mrgenes y reduccin de su eficiencia. Las polticas y procedimientos de control an resultan ineficientes para el desarrollo del sector, sin contar con un marco integral de poltica de calidad orientado a reducir prdidas y mejorar la competitividad de la industria. Los Centros de Innovacin Tecnolgica (CITE) realizan importantes esfuerzos para el mejoramiento de la produccin en este sector, mediante la difusin de tecnologa en los procesos de produccin, orientados a lograr una mayor eficiencia en trminos de precios y calidad.

Anlisis de la tecnologa El programa de los CITE facilita el desarrollo de tecnologa a favor del sector de joyera e infunde una cultura empresarial con visin de comercializacin internacional. As tambin, existen instituciones estatales que brindan cursos de capacitacin para joyeros, talleres e institutos tcnicos tales como el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI), el Ministerio de Trabajo y talleres especializados. La gestin de esta actividad tambin est apoyada por gremios estatales que se desarrollan a travs de la Asociacin de Exportadores del Per (ADEX), la Sociedad de Comercio Exterior del Per (COMEX), la Sociedad Nacional de Industria (SIN), la Confederacin Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP); la Comisin para la Promocin de Exportaciones (PROMPEX) y el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR). El sector de joyera de plata carece de tecnologa y mtodos de trabajo especializados que permitan la conformacin de una oferta exportable capaz de competir en el mercado internacional. Su bajo nivel tecnolgico y la mano

80 de obra no tecnificada, generan obstculos en la produccin de calidad con estndares requeridos y en los volmenes solicitados en los plazos requeridos. Resulta necesaria una mayor inversin en tecnologa para el sector que permita mejorar la productividad y calidad de las joyas de plata. Este es un factor crtico para su desarrollo y comercializacin a gran escala que permite lograr la competitividad necesaria para desarrollar la expansin de esta actividad a travs de la exportacin. El Per es un mercado prcticamente virgen en cuanto a joyera se refiere: pese a ser el segundo pas productor de plata a nivel mundial, la mayor parte de su produccin se va en lingotes al exterior. Y es que la industria de la joyera peruana adems de carecer de la tecnologa necesaria para producir joyas de calidad internacional, adolece de la legislacin adecuada que permita a las empresas medianas comprar la plata directamente a las mineras, obligando a las pequeas y medianas empresas a comprar a las minas informales.

3.4.5. Anlisis de los factores de investigacin y desarrollo Actualmente, en el Per las empresas productoras de joyera de plata no realizan Investigacin y Desarrollo (I+D) que permita desarrollar productos competitivos. Esto se presenta en las medianas y pequeas empresas as como en la gran mayora de los artesanos informales, debido principalmente a que no se cuenta con programas de capacitacin dirigidos a profesionales y tcnicos de estas empresas. El poco desarrollo que se viene haciendo en I+D solo se restringe a las grandes empresas productoras de plata que, a pesar de ello, no llegan a los

81 estndares requeridos para competir con la oferta presentada por pases como Italia y Mxico, por ejemplo. De acuerdo con David, F. (2003), los gastos en I+D deben orientarse al desarrollo de nuevos o mejores productos antes que los competidores mejoren la calidad de los suyos. Es as que estos gastos tienen que ser considerados dentro de la inversin que las empresas peruanas dedicadas a la joyera deberan estar obligadas a realizar, si es que desean conseguir una ventaja comparativa frente a sus competidores. En general, la funcin que debe tener la I+D en las empresas es apoyar a los negocios existentes mediante el desarrollo de nuevos productos o mejorar los productos que ya se ofrecen; para conseguir esto es necesario incrementar la eficiencia de la manufactura y ampliar las capacidades tecnolgicas de los productores. Los joyeros de medianas y pequeas empresas son principalmente tomadores de diseos con poca diversificacin que se concentran

generalmente en producir cadenas tipo cordn, en lugar de productos con valor agregado. El problema radica en su falta de aprendizaje y conocimiento, debido a que no cuentan con el apoyo de instituciones o escuelas especializadas de diseo en el pas a fin de que puedan actualizar sus conocimientos. Actualmente, en el Per, no existen instituciones especializadas en capacitacin en joyera de plata: solo una carrera tcnica en el SENATI y la propuesta por parte de algunos CITE de propiciar cursos, como es el caso del CITE de Catacaos y otros escasos talleres particulares que capacitan a su personal. El SENATI ofrece la carrera tcnica de joyero-orfebre, que brinda los conocimientos tecnolgicos propios de la ocupacin mediante los programas

82 dirigidos a la fabricacin, produccin en serie y elaboracin de presupuestos. Su duracin es de 3 semestres y puede ser tomado en sucursales de la institucin en las ciudades de Piura, Lima, Huancayo y Juliaca. Las instituciones promotoras gubernamentales como PROMPEX y PROMPYME, no proveen programas de capacitacin para tcnicos en joyera. Sus funciones son principalmente informativas y de promocin, as como de coordinacin de charlas con la participacin de profesionales extranjeros, ya que el pas no cuenta con profesionales destacados en el rubro. La I+D en el sector joyera requiere de grandes inversiones sobre todo si se quiere conseguir un producto con valor agregado y producirlo en cantidades que puedan hacer frente a la demanda creciente del mercado internacional; por ello es imprescindible acceder a mecanismos mediante los cuales estos fondos puedan conseguirse a travs de la promocin de la inversin extranjera o por parte del Gobierno central.

3.5.

Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)

Para la elaboracin de la matriz EFI se determinaron los factores internos clave, agrupndolos segn las fortalezas y debilidades del sector joyera de plata. A cada uno de estos factores se les otorg un peso entre 0 y 1, llegando a 1 la suma de todos los pesos; luego se le asign un valor para cada factor entre 1 y 4, obtenindose as un puntaje ponderado para el sector. El sector de joyera de plata presenta un promedio de 2.33, siendo este un puntaje intermedio.

83 Fortalezas 1. Gran cantidad de mano de obra artesanal que le da mayor valor agregado al producto (hecho a mano) En los mercados internacionales se valoran las joyas hechas a mano, debido a la dedicacin y el detalle que implica cada una de ellas. 2. Materia prima, segundo productor de plata en el mundo

La cercana de los artesanos a la fuente de materia prima es una fortaleza que deber ser aprovechada para la produccin de la joya. 3. Cultura y tradicin milenaria en joyera de plata: experiencia artesanal

Dado que el Per es un pas joyero y orfebre por tradicin, cuenta con artesanos de amplia experiencia en la fabricacin de los productos. 4. Existencia de un plan operativo exportador del sector joyera de plata

El plan operativo exportador constituye una herramienta importante para lograr, con la ayuda del Gobierno, el desarrollo del sector. 5. Creciente voluntad e inters de las PYME a exportar

Las PYME de joyera de plata buscan ampliar sus mercados a travs de las exportaciones, con el fin de conseguir mayores mrgenes por producto. 6. Mano de obra barata

El sector de joyera de plata cuenta con una amplia oferta de mano de obra, con lo cual se beneficia el costo final de la joya. Debilidades 1. Producto no posicionado

Es necesario realizar campaas que promocionen la joyera del Per, ya que, a pesar de ser reconocida por los mercados internacionales, an no se encuentra posicionada por falta de promocin y publicidad.

84 2. Predominancia de diseos prehispnicos con poco estilo actual y de creacin propia Los mercados van evolucionando y con ellos las tendencias, por eso es importante tener una gama de diseos que se puedan ofrecer adicionalmente a los prehispnicos. 3. Escaso personal profesional y tcnico capacitado

La mayora de las personas que se dedican a la joyera han adquirido la experiencia por herencia familiar, motivo por el cual es necesaria la capacitacin tanto a nivel de gestin de empresas como de diseo. 4. Escasa inversin en tecnologa; investigacin y desarrollo slo se da en grandes empresas La mayora de empresas en Lima Metropolitana dedicadas a la joyera son PYME, lo cual conlleva a que la inversin sea mnima debido a la falta de capital de trabajo para una inversin en infraestructura. 5. Poca predisposicin de las PYME a la asociatividad.

Debido a la desconfianza de los productores de joyas existe poca predisposicin a trabajar colectivamente, lo cual no les ha permitido obtener los beneficios que ofrece la asociatividad. 6. Falta de instituciones que agrupen a los pequeos y medianos joyeros.

Prcticamente no existe una asociacin que agrupe a las PYME de joyeros de plata, lo que podra favorecer en la obtencin de beneficios y alternativas de desarrollo del sector. 7. Informalidad en la prctica productiva

Ello ha trado como consecuencia el desprestigio respecto a la calidad del producto ofrecido por el sector y la guerra de precios entre los competidores.

85 8. Escasa capacidad empresarial: competitividad

La produccin de las PYME que conforman el sector de joyera de plata es artesanal e incipiente, no siendo competitiva respecto a la produccin de otros pases. En esas condiciones, es imposible su ingreso al mercado global.

86 Tabla 5: Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) Factores Internos Claves FORTALEZAS
1. Gran cantidad de mano de obra artesanal, que le da mayor valor agregado al producto (Hecho a mano). 2. Materia prima: segundo productor de plata en el mundo. 3. Cultura y tradicin milenaria en joyera de plata: experiencia artesanal. 4. Existencia de un plan operativo exportador del sector joyera. 5. Creciente voluntad e inters de las PYME a exportar. 6. Mano de obra barata.

PESO

VALOR

PONDERACION

0.10 0.10 0.08 0.05 0.05 0.05

4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 4.0

0.40 0.40 0.24 0.15 0.15 0.20

DEBILIDADES
1. Producto no posicionado. 2. Predominancia de diseos pre hispnicos, con poco estilo actual y de creacin propia. 3. Escaso personal profesional y tcnico debidamente capacitado. 4. Escasa inversin en tecnologa; investigacin y desarrollo (I+D) slo se da en grandes empresas. 5. Poca predisposicin de las PYME a la asociatividad. 6. Falta de instituciones que agrupen a los pequeos y medianos joyeros. 7. Informalidad en la prctica productiva. 8. Escasa capacidad empresarial: competitividad.

0.13 0.08 0.08 0.08 0.05 0.05 0.03 0.07

1.0 2.0 1.0 2.0 1.0 2.0 2.0 1.0 Promedio

0.13 0.16 0.08 0.16 0.05 0.01 0.06 0.14 2.33

3.6. Importancia de las pequeas y medianas empresas en la economa nacional Segn lo establecido por la Ley N 28015, que tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo de las micro y pequeas empresas, la MYPE es la unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin,

87 transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. 28 De igual forma, establece que las MYPE deben reunir determinadas caractersticas: a. De acuerdo al nmero total de trabajadores. La microempresa abarca de 1 hasta 10 trabajadores, mientras que la pequea empresa abarca de 1 hasta 50 trabajadores. b. De acuerdo a los niveles de ventas anuales. La microempresa corresponde hasta un monto mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT), mientras que la pequea empresa responde a ventas anuales desde dicho monto hasta 850 UIT.

El informe de la situacin de la PYME en el Per, publicado en septiembre de 2005 por PROMPYME y el MTPE, seala el rol fundamental que cumplen las PYME dentro de la estructura econmica del Per, pues ellas concentran el 98.35% del total de empresas. Contribuyen, aproximadamente, con el 42% de la produccin nacional y utilizan cerca del 88% del empleo privado, adems de representar a la mayor cantidad de unidades econmicas en cada una de las regiones del pas, por lo que su consolidacin puede contribuir con la generacin de riqueza interna. Las PYME se caracterizan por seguir una configuracin de negocio sencilla que les brinda flexibilidad y versatilidad para adaptarse fcilmente a las necesidades cambiantes de los mercados, en comparacin con las grandes compaas que, como resultado de sus inversiones a gran escala, ven

Ley 28015, Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa MYPE, promulgada el 2 de julio de 2003 y publicada en el diario oficial El Peruano, el 3 de julio de 2003.

28

88 reducidas sus posibilidades de respuesta ante cambios en el entorno productivo. Segn el estudio presentado por PROMPYME (2005) 29 , en el pas funcionan cerca de 2.5 millones de PYME entre formales e informales; nmero que ha crecido a una tasa de 29% entre los aos 2001 al 2004, en contrapartida con las medianas y grandes empresas que crecieron un 48% en el mismo perodo, aunque slo representan el 1.65% del total de empresas en el pas.

Tabla 6. Distribucin de las empresas formales segn el rango de tamao (a noviembre de 2004)
Tipo de empresa Micro empresa Pequea empresa Mediana y gran empresa TOTAL Nmero de empresas 622.209 25.938 10.899 659.046 Porcentaje Ventas anuales (aprox.)

94,41% menores o iguales a 150 UIT 3,94% menores o iguales a 850 UIT 1,65% mayores a 850 UIT 100,00%

Fuente: Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (2005)

Entre las PYME existe un alto porcentaje de informalidad; en general PROMPYME (2004) ha determinado que en el caso de las microempresas el 25.1% son formales, mientras que el 74.9% es informal; y en el caso de las pequeas empresas el nmero de formales es mayor, llegando hasta un 62.8%, siendo informales slo el 37.2%. Es importante resaltar que las pequeas y medianas empresas, a pesar de su debilitado desarrollo, contribuyen fuertemente en la economa nacional: las ventas mensuales que reportaron las PYME formales en el ao 2004

29

Prompyme (2005). La situacin de las micro y pequeas empresa en el Per.

89 llegaron al orden de USD 1,400 millones en promedio; el nivel mostrado por las microempresas lleg al orden de los USD 2,622 dlares, mientras que las pequeas empresas llegaron a ventas mensuales de USD 26,773 en promedio. Otra de las contribuciones importantes de las PYME es la de generar empleo en forma intensa; de esta manera constituyen uno de los sectores empresariales ms fuertes, ya que aporta el 88% de empleos y genera 7.2 millones de puestos de trabajo. No existe sector econmico ni productivo donde no haya una PYME que genere importantes fuentes de empleo. Slo en el sector agropecuario estas representan el 99.4% de participacin, como se muestra en la figura 10; as mismo, representan el 98.80% en el sector de comercio, el 98.7% del sector servicios, el 96.80% del sector construccin y el 96.7% del sector manufactura.

100%
98.8%

99.4% 98.7%

99%

98%
96.8%

97%

96.7%

96%

95%
Manufactura Construccin Servicios Comercio Agropecuario

Figura 10. Participacin de la PYME formal por sectores (En porcentaje del total de empresas)
Fuente: Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa (2005)

3.7.

Diagnstico de las pequeas y medianas empresas de joyera de plata

en Lima Metropolitana Las PYME del sector de joyera de plata, al igual que las PYME en general, adolecen de una serie de limitantes debido, en muchos casos, a su escasa

90 dimensin, as como a sus dbiles relaciones de cooperacin y asociatividad en las mismas, lo cual no permite lograr el desarrollo deseado a pesar de tener un importante potencial competitivo. Se desarrollar el diagnstico de las capacidades competitivas de dichas empresas a travs de la aplicacin de las teoras acerca de competitividad propuestas por Michael E. Porter. En primer lugar, se analizar el potencial que estas empresas poseen para lograr ser competitivos, a travs del modelo del diamante competitivo y, a continuacin, realizaremos un anlisis de los competidores en su entorno con el modelo de las cinco fuerzas competitivas.

3.7.1. Anlisis de las pequeas y medianas empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana con el modelo del diamante competitivo de M. Porter De acuerdo al planteamiento de Porter (1990), las empresas logran ventajas competitivas a travs de fomentar la innovacin; es decir, cuando tienen la capacidad de disear, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o ms baratos que los de la competencia. En tal sentido, su capacidad y empuje se ven afectados por una serie de atributos que las naciones deben poseer. Estos atributos crean el entorno nacional en el que las empresas se desenvuelven y en la que las mismas aprenden a competir en forma exitosas dentro y fuera de los lmites del pas. Las empresas logran ventaja frente a sus competidores cuando se sienten presionadas y tratan de cumplir retos; en este contexto, las empresas se benefician de fuertes rivales nacionales, proveedores agresivos en el pas y clientes nacionales exigentes. La innovacin se refiere tanto a las nuevas tecnologas como a nuevas formas de hacer las cosas, y a percibir una nueva base de competencia y

91 adaptacin de mejores medios para competir. Algunas de las innovaciones crean ventajas cuando logran identificar oportunidades en el mercado totalmente nuevas o enfocndose en nichos que otros no han podido percibir. Una vez que las empresas logran la ventaja competitiva, slo pueden conservarla mediante una mejora continua, es decir buscar la manera de mejorarla. Los atributos de una Nacin a los que hace referencia el estudio de Porter, crean el pquer de la ventaja nacional; considerado por el autor como el campo de juego que las naciones establecen y en el que las empresas nacen y aprenden a competir. Estos son: a. Las condiciones de los factores b. Las condiciones de la demanda c. Los sectores afines y auxiliares d. Las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas

Es importante considerar dentro del entorno a dos elementos adicionales: la casualidad y el papel del Gobierno. En el pquer de la ventaja nacional cada atributo, o as de pquer, representa a los factores esenciales para lograr el liderazgo internacional. A menudo el efecto de una carta afecta a las otras, puesto que todas se interrelacionan, haciendo de este un sistema dinmico y de constante cambio. A continuacin analizaremos cada uno de estos atributos:

92 a) Condiciones de los factores:

Una Nacin no hereda sino que crea los factores que le permiten lograr buenos resultados en la produccin; es decir, aquellos que implican una importante y continua inversin y especializacin con el objetivo de competir en un determinado entorno; los factores principales a considerar pueden ser fuerza de trabajo, los recursos naturales, el capital y la infraestructura, as como las habilidades, conocimientos y tecnologas. Los factores en general pueden subdividirse en factores bsicos y avanzados; entre los factores bsicos se consideran los recursos naturales, la ubicacin geogrfica y la mano de obra no especializada o semi especializada; mientras que los factores avanzados comprenden la infraestructura, los recursos humanos altamente especializados y el soporte en ciencia y tecnologa. Los factores bsicos son aquellos que existen en cualquier

industria, mientras que los avanzados se crean y son los que aportan de forma significativa a la creacin de la ventaja competitiva de sta. No hay una correlacin entre la dotacin de recursos naturales y el desarrollo. Lo primero significar nicamente una ventaja comparativa, mientras que obtener desarrollo implica la concurrencia no slo de la presencia de mano de obra, sino de la especializacin de los recursos humanos en determinadas tecnologas. No se trata de contar slo con acceso al recurso, sino de poseer una infraestructura que apoye la productividad y una base cientfica proveniente de un conjunto de instituciones que realicen

investigaciones. A continuacin se analizan algunos de los factores bsicos y avanzados de las pequeas y medianas empresas joyeras de Lima Metropolitana:

93 Materia prima

El sector joyera de plata no se ha desarrollado pese a tener el recurso natural, pues como lo seala el modelo propuesto, la presencia del recurso no es suficiente para lograr el desempeo adecuado de la industria. A pesar de ser el segundo pas productor de plata a nivel mundial, los medianos y pequeos productores no tienen acceso a este recurso en forma adecuada y confiable. En particular la explotacin de este mineral, que se realiza en las minas tanto subterrneas como a tajo abierto en el pas, se destina principalmente a la exportacin, es decir como materia prima; esto debido a que las empresas mineras reciben beneficios tributarios que no percibiran si venden su produccin en el mercado interno. En este sentido, es muy escasa la inversin que se hace en la transformacin del material que se extrae en un producto de alto valor agregado. Ubicacin geogrfica Los productores joyeros que adquieren la plata localmente (pequeos mineros formales e informales), pagan el precio de la cotizacin internacional ms una serie de sobrecostos 30 . Esto hace que la materia prima sea cara perjudicando, sobre todo, el desarrollo de la actividad de los medianos y pequeos artesanos que se ven imposibilitados de adquirir el metal de manera formal y en cantidades suficientes. La plata adquirida a productores formales cuenta con el grado de pureza necesaria para la exportacin (Ley 0.925), mientras que los productores o vendedores informales comercializan la llamada plata pia o granaya, que si

Plan Estratgico Nacional Exportador 2003 2013 (PENX), 2004. El precio de la plata adquirida en el mercado local se desagrega de la siguiente forma: Precio plata refinada: Precio en New York o Londres + Seguros y fletes + Porcentaje por grado de pureza + IGV. Pg. 25.

30

94 bien es refinada, no cuenta con el grado de pureza necesaria para utilizarla en joyas de calidad y menos para productos que puedan ser competitivos. Los joyeros productores del Cercado de Lima sealan las dificultades de abastecimiento de la plata a precios competitivos, por lo que acuden a la compra del mineral en el mercado negro, procedente de minas informales o del recuperado por material reciclado; es decir, de antiguos ornamentos o joyas de plata fundidas. Recursos humanos especializados Las pequeas y medianas empresas joyeras de plata de Lima Metropolitana muestran escasas capacidades gerenciales al igual que la mayora de PYME del pas. Esto limita las competencias necesarias para un efectivo y adecuado manejo de la empresa, sobre todo para prepararla para la innovacin y diferenciacin frente a la competencia y para un planeamiento estratgico en el marco de la integracin comercial. Los joyeros en general se interesan en el cambio de las tendencias y son seguidores de los patrones de la moda, pero poseen escasas capacidades de inteligencia comercial hacen muy poca inversin en diseos nuevos y poseen dbil gestin de comercializacin. Se abocan a vender, sin gestionar adecuadamente a sus clientes, y sus decisiones son tomadas con base a su experiencia de mercado. Las pequeas y medianas empresas productoras de joyas de plata de Lima Metropolitana se desenvuelven en la esfera del corto plazo, a pesar que consideran importante incrementar sus habilidades en gestin. No asignan adecuada prioridad a la capacitacin por la inversin en tiempo y dinero que ello significa, pues su objetivo principal es obtener beneficios inmediatos a

95 travs de mayores ventas, ingresos, utilidades, etc. Adems debe considerarse que la mayora de estas empresas son familiares y, por lo tanto, los conocimientos se trasmiten de unos a otros y slo se enfocan en un nicho muy reducido del mercado o, simplemente, hacen lo que las empresas ms grandes les solicitan. No se dispone de informacin estadstica respecto a la poblacin de joyeros que han seguido cursos de capacitacin tcnica, pero en los ltimos aos se ha incrementado el nmero de organismos que ofrecen estos programa orientados a desarrollar capacidades formativas y de gestin entre los joyeros. Entre los ms destacados estn: el SENATI, los CITE y la Municipalidad de Lima que, con el apoyo del Banco Mundial y la Japan Social Development Found, vienen ejecutando el proyecto Construyendo

capacidades comerciales en artesanos productores, orientados a crear habilidades de gestin para la conformacin de consorcios orientado a la produccin de joyas de plata. La gran produccin del sector joyera de plata es realizada por artesanos de manera informal, ya sea agrupados de manera individual familiar con

formacin eminentemente prctica y/o tradicional, adquirida por herencia o por medio de continuas pruebas de ensayo y error. La carencia de capacitacin no slo podra deberse a su desinters, sino, principalmente, a la escasez de tiempo por obligaciones laborales y familiares, sino tambin a la falta de informacin adecuada y a la insuficiencia de recursos econmicos para solventar dicha capacitacin31.

31

Plan Estratgico Nacional Exportador 2003 2013 (PENX), 2004. Pg. 15.

96 Los pequeos y medianos productores de joyas de plata en Lima Metropolitana escasamente recurren a la asistencia tcnica independiente o a mejorar los procesos productivos, la calidad de la gestin, obtener un ambiente de trabajo ms cmodo y adoptar eficientes controles de calidad del producto; asimismo reducir los costos de los errores e ineficiencias con el propsito de lograr la competitividad de su empresa. El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, a travs del Programa Per Emprendedor, busca apoyar el desarrollo de las PYME en servicios orientados a mejorar la gestin de la empresa, la calidad y diseo de sus productos, la productividad de sus procesos, las condiciones y la calidad de trabajo, a travs de un Programa de Bonos que opera como instrumento de descuento sobre el precio de venta del servicio 32 que el empresario desea contratar para resolver problemas de su empresa. b) Condiciones de la demanda:

Est referido a la naturaleza de la demanda del mercado local para la industria de determinado producto o servicio. Al respecto Porter (1990) resalta la importancia del mercado local en el efecto que genera a las compaas respecto a cmo perciben stas las necesidades de los compradores. En otras palabras, las naciones ganaran ventajas competitivas en las industrias donde la demanda local brindar a las compaas una clara y temprana visin de las necesidades emergentes del consumidor, que les permita innovar a comparacin de las empresas extranjeras y captar as el mercado externo. 33

32

Los Proveedores de Servicios de Desarrollo Empresarial estn conformados por universidades, institutos de educacin superior, centros de ocupacin tcnica, organismos no gubernamentales, instituciones consultoras y expertos individuales que brindan el servicio de formacin de emprendedores, capacitan, asesoran y asisten tcnicamente al joven emprendedor en la realizacin de su idea de negocio. El programa fue creado en el ao 2003. 33 Porter (1990). Pg. 82.

97 De acuerdo a lo indicado por Jaime Flores Castro, gerente de Desarrollo Empresarial de la Municipalidad de Lima Metropolitana
34

existen

aproximadamente diez mil joyeros en Lima Metropolitana, distribuidos principalmente en los distritos de Cercado de Lima, Miraflores y San Juan de Lurigancho. Sin embargo, a pesar del gran nmero de productores, no se ha logrado desarrollar una oferta hacia el mercado externo que permita obtener las ventajas de la globalizacin. De la informacin obtenida a travs de las entrevistas realizadas a los joyeros de plata de Lima Metropolitana que recibieron demandas para ser destinadas al exterior, se determin que stos no colocan sus productos directamente, sino que atienden a mayoristas que trabajan con delears en el mercado extranjero. En realidad, la demanda local no ha brindado mucha ayuda en este extremo, por cuanto su carcter no corresponde a la del mercado externo. No slo es poco exigente en cuanto a calidad y diseo, dndole mayor importancia al precio, sino que en una gran proporcin est dirigida a artculos artesanales, de carcter tnico, que son adquiridos por los turistas no como el producto joya, sino como recuerdos del pas. De esta manera, la demanda interna y la informacin brindada por sta no ha sido un determinante para el desarrollo de la industria en el sector de joyera de plata. Los joyeros artesanos de Lima Metropolitana generalmente copian diseos importados y compiten con un producto poco diferenciado, cayendo en guerra de precios con sus competidores y sacrificando mrgenes de rentabilidad en el negocio. Esto desencadena un crculo vicioso con escasos beneficios marginales en esta actividad, que les impide la inversin e innovacin. Por esta razn, muy pocos
34

Ceremonia de Clausura del Proyecto Construyendo Capacidades Comerciales en Artesanos Productores, realizada el 07 de noviembre de 2006.

98 empresarios apuestan por una marca propia e invierten en diseos innovadores y modernos. Contrariamente a ello, el mercado externo es sumamente exigente no slo en la calidad de la materia prima y en plazos de entrega, sino tambin en innovacin en diseos y en la calidad de los mismos productos. Las pequeas y medianas empresas de joyera de Lima Metropolitana no han generado an canales formales hacia el mercado externo; muchas de estas empresas no han incursionado an en la exportacin de sus productos y carecen de articulacin empresarial, en un nivel horizontal, reduciendo con ello su poder de negociacin. En este sentido, es de suma importancia crear lazos de asociatividad entre las PYME del sector joyera, de modo que hagan posible lograr una oferta sostenible que permita vencer las resistencias por parte de los actores principales (los empresarios joyeros) que an son reacios a compartir experiencias y conocimientos debido a su propia idiosincrasia, y al sacrificio que les signific adquirir conocimientos y habilidades propias. Otro problema a superar para atender pedidos al exterior es la heterogeneidad existente en la capacidad productiva de las PYME productoras de joyas de plata en Lima Metropolitana. Muy pocas empresas cuentan con maquinarias modernas; la mayora de stas son de diferente antigedad y capacidad, lo que dificulta la obtencin de un producto final homogneo que cumpla con los volmenes y estndares de calidad solicitados. Es por esta razn que la forma ideal de asociarse es a travs de redes empresariales, en las que empresas de iguales condiciones y niveles pueden trabajar en colaboracin.

99 Las pequeas y medianas empresas que deseen desarrollar una oferta exportadora interesante necesitan revisar sus procesos, invertir en

investigacin y desarrollo y renovar su flota de mquinas, con el objetivo de mejorar su productividad y hacer ms eficientes sus procesos. Con ello podran ofrecer a sus clientes productos de alto valor agregado y, sobre todo, conocer sus preferencias a travs de una comunicacin permanente, de manera que puedan cubrir las expectativas en el mercado externo. De acuerdo a ello, las PYME requieren de fuentes de financiamiento que les permita conseguir los recursos econmicos para llevar a cabo todas estas mejoras y prepararse para afrontar nuevos retos, as como nuevos mercados cada vez ms exigentes. c) Los proveedores y los sectores afines y auxiliares

Debido a la pequea envergadura de sus operaciones y de sus empresas en general, las pequeas y microempresas de joyera de plata se caracterizan por su flexibilidad; es decir, pueden cambiar de lnea de produccin fcilmente. A pesar de ello, tienen serias dificultades en la integracin de la cadena productiva, sobre todo cuando tratan de conformar consorcios o cluster de empresas para, en conjunto, lograr la competitividad deseada. Un importante aporte al respecto lo hace PROMPYME, que viene impulsando una serie de programas en pro de lograr la competitividad de estas pequeas y medianas empresas. Dentro de los ejecutados est el de Desarrollo de redes empresariales en los conglomerados de confecciones en Gamarra y de turismo en Cusco, con una inversin de USD 1.6 millones, a realizarse en un plazo de 36 meses de ejecucin iniciado en septiembre del 2004. Igualmente existen otros programas como los de redes empresariales en

100 Chulucanas Piura, y proyectos de redes verticales de subcontratacin, como la de Textil La Mar, entre otros. Una de las principales limitaciones para la competitividad de los joyeros es la forma desarticulada en la que se desarrollan. Esto debido a que no se ha promovido el trabajo en conjunto ni se han propiciado importantes lazos de confianza entre ellos. La ausencia de articulacin empresarial reduce el poder de negociacin y la escala de produccin de las empresas a nivel horizontal; a nivel vertical, no existe un eficiente manejo de las cadenas productivas, debido a la falta de coordinacin y comunicacin entre los joyeros y sus proveedores o clientes. En tanto, en empresas medianas y grandes el poder de negociacin es mayor lo que hace posible una cadena de valor sostenible con el tiempo. Un punto importante para lograr mejorar sustancialmente la cadena productiva de los joyeros de plata de Lima Metropolitana, sera acceder en forma conjunta a la materia prima: en este caso, las compras podran hacerse en forma peridica y en conjunto y, con ello, mejorar sustancialmente su poder de negociacin, lo cual se vera reflejado en precios ms bajos y acceso a crditos. Asimismo, ya no tendran la preocupacin de obtener materia prima de alta calidad pudiendo, para ello, exigir a sus proveedores una certificacin de la misma que respalde la calidad de los productos ofrecidos tanto al mercado interno como externo. Muchas de las PYME no tienen facilidades para acceder al financiamiento de la banca tradicional, ya que an no participan activamente en el sector debido a la informalidad. Conforme a ello, las PYME formales pierden la oportunidad de un financiamiento adecuado y ms bien acceden a la banca

101 especializada que coloca capitales en forma gil pero a costos superiores al promedio del mercado, agudizando an ms su situacin econmica. Actualmente, las pequeas y medianas empresas no conocen los mercados a los cuales se van a dirigir ni los canales de distribucin adecuados ni las condiciones de ventas que puedan mejorar sustancialmente la rentabilidad de su negocio. Es muy escasa la inversin que se hace en conocer al consumidor final y las tendencias del mercado; ello los hace producir slo artculos simples y sin ningn valor agregado, reduciendo as su competitividad. d) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Este factor est referido al contexto y las circunstancias propias de una Nacin, las cuales generan fuertes tendencias en cmo las empresas se crean, organizan y administran, y en la naturaleza de la rivalidad de originada entre ellos. Estructura Empresarial

La estructura del sector se caracteriza por un gran nmero de PYME, en su mayora informales, lo cual constituye un rasgo general en las industrias locales. Son pocas las empresas grandes de joyera de plata en Lima Metropolitana, siendo stas principalmente las que sirven de intermediarios entre pequeos productores y el mercado externo. Las PYME de este sector emplean un nmero de trabajadores con una moderada y alta rotacin, quienes con el tiempo se independizan e incursionan en el negocio, poniendo pequeos talleres y formando nuevas microempresas; considerando el apoyo estatal para la creacin de este tipo de empresas y las facilidades en los regmenes tributarios para su formalizacin. Sin embargo, la proliferacin de estas PYME podra constituir un obstculo para el

102 establecimiento de vnculos asociativos, especialmente respecto a la estandarizacin de los productos y considerando las diferentes capacidades y condiciones de cada una de ellas. Organizacin:

Las PYME de joyera de plata de Lima Metropolitana, forman una oferta atomizada en el sector joyera que no est representada a nivel gremial y carece de participacin activa en centrales sindicales, debido justamente a su desarticulacin. Son muy pocas las asociaciones de joyeros formadas en Lima Metropolitana y, las que se han conocido de cerca, estn constituidas por 20 25 joyeros, muchos de los cuales son informales. Sin embargo, se han dado conocidos intentos por asociarse. Gestin:

Las PYME productoras de joyera de plata de Lima Metropolitana poseen escasa capacidad gerencial, lo cual restringe sus competencias, teniendo una formacin primordialmente emprica; es decir, la mayora de los conocimientos adquiridos los han obtenido en base a la experiencia. Ello hace que su produccin no sea eficiente, frustrando economas de escala con talleres muy reducidos, maquinaria no automatizada, y sin mtodos de trabajo modernos que optimicen los tiempos de fabricacin de las joyas que les permitan elevar la productividad y cumplir con estndares internacionales. Sin embargo, existe en ellas el inters de una formacin y capacitacin profesional, especialmente en las jvenes generaciones, a fin de que puedan asumir y desempear un mejor manejo de la empresa, que ha generado que muchos de los hijos de estos pequeos y medianos empresarios estn

103 recibiendo instruccin universitaria en carreras como administracin, marketing, diseo, entre otras. Rivalidad de las empresas:

Las empresas productoras de joyas de plata en Lima Metropolitana enfrentan a nivel interno una alta competencia, tanto entre empresas formales como en informales, con un uso intensivo de mano de obra y con productos poco diferenciados. Si bien esta competencia podra determinar el desarrollo de habilidades y ventajas que pudieran aplicarse exitosamente en el mercado internacional, esto no se ha dado en nuestro pas. La rivalidad entre los

competidores se ha visto reflejada principalmente en una lucha de precios, ms no en el desarrollo del producto. Adems de los factores expuestos, existen otros adicionales que complementan el diamante competitivo que pueden influir considerablemente en el entorno: el Gobierno y la casualidad. El Gobierno:

El modelo de Porter otorga gran importancia al papel que tiene el Gobierno en influir positiva o negativamente sobre los cuatro determinantes de la competitividad mediante leyes, normas y polticas con las que pueden aumentar o disminuir las probabilidades de conseguir la ventaja competitiva, mas no crendolas. A la fecha, el Gobierno ha iniciado una serie de programas orientados a brindar apoyo a la MYPE a travs de la conformacin del Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa (CODEMYPE), y la aprobacin del Plan Nacional de Promocin y Formalizacin para la

104 Competitividad y Desarrollo de las MYPE 2005-2006 35 , a fin de dotarlas de competencias que sostengan y fortalezcan su contribucin en la economa. A nivel nacional las PYME brindan empleo al 80% de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) y generan cerca del 40% del PBI36; por ello, el Estado ha propiciado su actividad productora a travs de la actualizacin de las leyes que regulan las compras estatales con el objeto de simplificar los procedimientos de adquisiciones, y se ha convertido en el principal cliente de este importante segmento de empresas37. Asimismo, ha permitido a las PYME el acceso a regmenes tributarios especiales a fin de facilitar su formalizacin y desarrollo, como por ejemplo el Rgimen nico Simplificado (RUS), aprobado por el Decreto Legislativo 937, publicado el 14 de noviembre de 2003. Estn incluidos en dicho rgimen las personas naturales y sucesiones indivisas domiciliadas en el pas, que obtengan rentas de tercera categora de acuerdo con la Ley del Impuesto a la Renta provenientes de las actividades de comercio y/o industria y/o actividades de servicios, cuyos ingresos brutos no exceden de S/.80,000 nuevos soles en un cuatrimestre calendario. Dicho rgimen sustituye el pago del Impuesto a la Renta, el Impuesto General a las Ventas y el Impuesto de Promocin Municipal por el pago de una cuota fija mensual que depende del ingreso mensual; estando adems inafecto al Impuesto Extraordinario de Solidaridad. De igual forma, se ha implementado el Rgimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), aprobado por Decreto Legislativo N 938, publicado el 14 de noviembre de 2003, que incluye a las personas naturales o jurdicas que

El Decreto Supremo N009-2006-TR aprueba el Plan Nacional de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de las MYPE 2005-2009. 36 Extrado el 6 de noviembre de 2006 de www.mypeperu.gob.pe/peruemprendedor.php 37 Ley N 26850, Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

35

105 desarrollando actividades correspondientes a renta de tercera categora, obtengan ingresos netos gravables del ejercicio anterior no mayores a los S/. 240 mil nuevos soles. Adems de estas facilidades tributarias dirigidas a apoyar la formalidad de las PYME, el Estado tiene la obligacin de dotar de infraestructura y servicios bsicos, a fin de que sean competitivas en los mercados locales e internacionales, con acciones orientadas a simplificar procedimientos

administrativos, como es el caso de la obtencin de licencias de funcionamiento. La casualidad:

Los acontecimientos casuales tambin ejercen influencia sobre la ventaja competitiva. Entre las casualidades que Porter menciona estn los inventos, las discontinuidades tecnolgicas, las discontinuidades en los costos, en los insumos, los cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en el tipo de cambio, los aumentos insospechados de la demanda mundial, las decisiones polticas de gobiernos extranjeros y los conflictos blicos. Los joyeros productores de joyas de plata de Lima Metropolitana han visto incrementarse el nivel de precios internacionales de la plata, encareciendo el precio de compra de la materia prima en el mercado formal. Por ello prefirieron la compra informal de este producto afectando su competitividad al adquirir el metal con menor grado de pureza. En la figura 11 se presentan los determinantes de la competitividad de las PYME productoras de joyera de plata de Lima Metropolitana.

106
Factores bsicos La plata producida por el pas es principalmente destinada a mercados internacionales como materia prima. Abastecimiento de la materia en el mercado informal, uso de material reciclado. Empleo de mano de obra familiar permanente. Empleo de mano de obra temporal para cubrir demandas estacionales. Mano de obra no especializada, con poca experiencia. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Debilidad organizativa, ausencia de asociaciones. Atomizacin que dificulta la asociatividad, la homogenizacin de maquinarias y el alineamiento de esfuerzos. No existe manejo administrativo competitivo. Ineficiencias a nivel productivo.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA

CONDICIONES DE LOS FACTORES

Gobierno y causalidad Algunos de los problemas que enfrentan se relacionan con los servicios que el Estado debe prestar: proteccin a la propiedad intelectual Demora y alto costo en la entrega de licencias de funcionamiento. Labor insuficiente de PROMPYME.

CONDICIONES DE LA DEMANDA

Factores avanzados Tecnologa de informacin poco aprovechada. Limitada capacidad gerencial. No se asigna a la capacitacin una prioridad adecuada.

SECTORES AFINES Y AUXILIARES

Sectores afines y auxiliares Se caracteriza por su flexibilidad. Ausencia de articulacin empresarial en un nivel horizontal (asociatividad), reduciendo el poder de negociacin y escala de produccin. No existe a nivel vertical una masa crtica de empresas que puedan relacionarse como proveedores o clientes con otras empresas que forman parte de la misma cadena de valor. Falta de preocupacin por acercarse a los consumidores directos. Altos costos de financiamiento para solventar inversiones y capital de trabajo.

Condiciones de la demanda Su produccin est orientada principalmente al mercado interno. El grado de sofisticacin del mercado interno es bajo, la demanda es poco exigente. Es un mercado de precios, se sacrifica la calidad por el precio. Pocos apuestan por una marca propia con diseos innovadores. Se utiliza la plata pia para competir en costos. No se ha generado canales formales hacia el mercado externo. El mercado externo es muy exigente, no se ha logrado la estandarizacin del producto. Actualmente no se est en capacidad de exportar de manera competitiva y sostenida en el tiempo.

Figura 11. Determinantes de la competitividad


Fuente: Porter,M. (1990)

107 3.7.2. Anlisis de las cinco fuerzas de M. Porter El anlisis de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 2006), permite identificar los factores que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste, as como la(s) fuerza(s) ms importante(s) en la competitividad de dicho sector (ver figura 12). Seguidamente se emplea esta herramienta para analizar a las pequeas y medianas empresas productoras de joyas de plata de Lima Metropolitana.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Poder de negociacin de los proveedores

La rivalidad entre los competidores

Poder de negociacin de los compradores

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Figura 12. Las cinco fuerzas competitivas de Porter


Fuente: Porter, M. (2006)

a.

Amenaza de entrada de nuevos competidores:

De acuerdo a Porter (2006), el ingreso de nuevos participantes implica una mayor capacidad en la industria, el deseo de conquistar una participacin de mercado, y mayores recursos, generando una reduccin de precios o un incremento en los costos de las actuales empresas competidoras. El riesgo de su ingreso est determinado por la existencia de las denominadas barreras actuales contra la entrada y por la reaccin previsible de los actuales competidores.

108 Entre las principales fuentes de las barreras contra la entrada se citan, principalmente, seis: economas de escala, diferenciacin de productos, necesidades de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribucin y las desventajas de costos independientes de las economas de escala. Las economas de escala pueden presentarse en diversas reas funcionales de la empresa (por ejemplo: produccin, investigacin, marketing) u operaciones o actividades especficas (tales como fuerza de ventas, sistema de distribucin y compras, entre otras) y se considera una barrera de entrada en la medida que obliga, de cierta manera, a que los nuevos entrantes efecten grandes inversiones, exponindolos a una reaccin violenta de los actuales competidores. Actualmente, en el sector joyera de plata de Lima Metropolitana, no existe una condicin de esta naturaleza, en la medida que no se identifica una economa de escala. Como se ha manifestado anteriormente, este sector se caracteriza por estar conformado por PYME que desarrollan su actividad a baja escala, con un desarrollo incipiente en sus funciones. Igualmente, las pocas empresas que ostentan una posicin y desarrollo superior tampoco constituyen un segmento tan importante como para generar una barrera de entrada de esta naturaleza. Sin embargo, resulta interesante reconocer que la implementacin de la red empresarial podra generar dicha barrera a nuevos competidores, en la medida que la integracin vertical genera ahorros entre los participantes en las etapas de produccin y distribucin. La diferenciacin de productos sta referida a la identificacin de marca y lealtad de los consumidores respecto a las empresas ya establecidas. Ello

109 constituye una barrera al ingreso en la medida que obliga a los nuevos participantes a efectuar grandes inversiones a fin de contrarrestar esta situacin de fidelidad de los consumidores, situacin que en general no se supera de manera inmediata. Si bien este tipo de barreras resulta ser muy importante en algunas industrias, en el sector de joyera de plata de Lima Metropolitana no lo es, por cuanto no existe una identificacin del consumidor respecto a una marca en especial. Si bien hay excepciones respecto a la identificacin de marca y calidad de una o dos grandes empresas del sector, ello no constituye una barrera de ingreso en s, estando dirigida e identificada nicamente en un segmento especfico de los consumidores que corresponden a los ms altos niveles econmicos. En general, no existe una identificacin del consumidor con una marca o un productor especfico del sector, y que no existe una diferenciacin marcada en los productos ofrecidos por las PYME que la conforman, siendo casi nulo para el consumidor el costo de cambiar de un proveedor a otro. Las necesidades de capital son consideradas una barrera contra la entrada en la medida que existe la necesidad de invertir grandes recursos econmicos para competir, lo cual sucede en algunas industrias como la extraccin de minerales o la fabricacin de computadoras. En el caso del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, esta necesidad de gran inversin no se ha visto a la fecha: solamente las pocas grandes empresas del sector vienen invirtiendo en sus operaciones, ya que la mayora son PYME que desarrollan sus actividades de manera artesanal. Si bien la inversin en las actividades constituye una necesidad y, de alguna manera, la poca inversin

110 realizada a la fecha por los actuales competidores ha incidido en la poca productividad y desarrollo del sector, no podra considerarse a la necesidad del capital como una barrera de ingreso a este sector. Respecto a los costos cambiantes, pueden ser considerados una barrera en la medida que el nuevo proveedor debe ofrecer una mejora importante en el producto que entrega, a fin de compensar los costos en las que el consumidor incurre al cambiar de un proveedor a otro. Ello implica una inversin considerable que generalmente desalienta a los nuevos entrantes. En el sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, no existe esta barrera en tanto los costos de cambio de proveedor para el consumidor de la joya es prcticamente nulo, al tratarse de productos no diferenciados y sin variables de fidelidad al proveedor. Los accesos a los canales de distribucin son considerados una barrera contra la entrada en tanto resulta difcil para un nuevo competidor asegurar la distribucin de su producto cuando los canales ordinarios vienen trabajando con la competencia. Ello requiere esfuerzo e inversin que desalienta en muchos casos el ingreso de nuevos participantes, especialmente cuando se trata de industrias con canales limitados. Como se ha mencionado anteriormente, en el sector de joyera de plata de Lima Metropolitana se encuentra poco desarrollada la distribucin del producto, no existiendo canales adecuados para llegar a los consumidores ms que una venta directa por parte de las PYME que la conforman. Slo las grandes empresas, que constituyen una minora en el sector, son las que cuentan con un sistema de distribucin desarrollado, pero no constituyen en realidad una barrera contra el ingreso de nuevos participantes.

111 Con relacin a las desventajas de costos independientes de las economas de escala, estn referidas a las ventajas de costos que los competidores actuales pueden tener sobre los posibles entrantes,

independientemente de las economas de escala, tales como productos patentados, acceso preferencial a materias primas, ubicacin favorable, subsidios gubernamentales y curva de aprendizaje. Si bien algunos de estos elementos se presentan en el sector, como ubicacin favorable, o acceso preferencial a materias primas que pudieran tener algunos antiguos competidores, eso no constituye en s una barrera de entrada, por cuanto las ventajas obtenidas no son significativas, ya que los actuales participantes del mercado comparten, en general, similares condiciones. Adems de las ya mencionadas cabe resaltar otra fuente de barreras contra la entrada: poltica gubernamental. El Gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso a determinadas industrias, aplicando controles para conceder licencias o restringiendo el acceso a materias primas. Si bien no existe una exigencia especial para el ingreso de una nueva empresa al sector de joyera de plata, podra considerarse que la recuperacin del impuesto para la exportacin de la plata constituye una barrera importante para la competencia formal en esta industria, en la medida que hace ms cara la compra local de la materia prima, restando competitividad al sector. Para contrarrestar esta situacin sera factible que el Gobierno dicte normas dirigidas a incentivar que una parte de la produccin de plata sea destinada al sector de joyera, otorgando beneficios tributarios de similar naturaleza.

112 A pesar de ello, y luego del anlisis de este aspecto, puede considerarse que el riesgo del ingreso de nuevos participantes al sector de joyera de plata de Lima Metropolitana es alto. b. La rivalidad entre los competidores

Este punto analiza el grado de rivalidad existente entre los actuales participantes en el mercado, a fin de alcanzar una mejor posicin en el mercado para lo cual, generalmente, optan por una fuerte competencia de precios o de publicidad. La intensidad de la rivalidad proviene de varios factores que interactan entre s, tales como los competidores numerosos o de igual fuerza, y la ausencia de diferenciacin. Al respecto se considera que cuando existen numerosas compaas en el mercado, algunas de ellas tienden a introducir tcticas ofensivas importantes que intensifican la competencia. Asimismo, cuando existe ausencia de diferenciacin en los productos (bienes o servicios) stos son percibidos como mercancas, quedando la decisin de consumo definida por el precio y el servicio, lo cual intensifica la competencia de las empresas en esos dos aspectos. En el sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, principalmente conformado por PYME de escaso desarrollo comercial que trabajan de manera independiente y con reducida implementacin tecnolgica y productiva, actualmente se percibe una guerra de precios, que ha llevado a los productores a ofrecer sus productos a precios muy cercanos al costo, reduciendo los mrgenes de rentabilidad al mnimo, lo cual incide directamente en la competitividad del sector. Tanto por la existencia de numerosas PYME en el sector, la mayora de ellas de igual fuerza en el mercado, como por la poca

113 diferenciacin en los productos ofrecidos, existe una fuerte rivalidad entre los actuales competidores del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana que, lamentablemente, no ha desencadenado en un desarrollo del mismo; por el contrario, ha llevado a sus participantes a una fuerte lucha de precios que ha mermado la rentabilidad del negocio, dificultando la implementacin de tecnologa en la produccin y mejora en el servicio. c. Amenaza de ingresos de productos sustitutos

La importancia de los productos sustitutos radica en que stos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, al establecer un tope a los precios que pueden cobrarse por el producto o servicio, ya que de ser stos muy altos, fcilmente el consumidor optar por el producto suplente. Al constituir un lmite para las utilidades del sector, la existencia de productos sustitutos reduce el atractivo del mismo. De acuerdo al anlisis de Porter (2006), entendiendo como producto sustituto aquel que realiza la misma funcin que el de una industria determinada, poseen una especial consideracin aquellos que generan industrias con altas utilidades y que estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de precio desempeo. En el caso de las joyas de plata producidas por los joyeros artesanos de Lima Metropolitana, deben considerarse como productos sustitutos a las joyas de fantasa y a las de oro. Las primeras aparecen en el mercado en diversas modalidades: por su fcil produccin no slo pueden responder ms rpidamente a las nuevas tendencias del mercado, sino que adems se ofrecen a un precio menor que el de las joyas de plata, siendo altamente rentables. Asimismo, las joyas de oro, an ostentando un precio mucho mayor que el de la joya de plata, resultan de atractiva compra no

114 slo por su valor sino muchas veces como inversin, siendo un limitante en la prctica para el precio de la joya de plata. d. Poder de negociacin de los proveedores

Es importante considerar el poder de negociacin que pueden tener los proveedores en una industria, en la medida que tienen la libertad de elevar sus precios o reducir la calidad de sus productos. Segn Porter (2006), las condiciones que pueden determinar que los proveedores ostenten dicho poder pueden ser: (i) que sean pocas las empresas o muestren una mayor concentracin que la industria a la que venden sus productos; (ii) que no se vean en la necesidad de competir con productos sustitutos; (iii) que la industria a la cual proveen no constituye un cliente importante al colocar sus productos en diversas industrias; (iv) que el producto del proveedor sea un insumo importante para la industria; (v) que cuenten con productos diferenciados; (vi) que constituyan una amenaza para la integracin vertical. Debe tomarse en cuenta el alto poder de negociacin de los proveedores respecto al sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, en la medida que son pocos los proveedores formales de plata de ley, a diferencia del gran nmero diseminado de compradores en la industria correspondientes a las PYME productoras de joyas de plata, quienes adquieren el insumo en volmenes reducidos y de manera individual. Esto ocurre al no existir una integracin vertical que permita una compra eficiente del insumo con adquisiciones programadas y en volumen considerable, o con alianzas estratgicas entre las empresas mineras y joyeras con el propsito de facilitar la provisin de materiales a precios ex fbrica 38 . De igual forma, los
38

La facilitacin de la obtencin de materia prima de calidad (oro y plata) para los joyeros, es el primer objetivo general del Plan Estratgico Nacional Exportador 2003-2013 (PENX), 2004.

115 proveedores de plata no compiten con productos sustitutos, siendo dicho producto el insumo esencial para la elaboracin de la joya de plata. Un aspecto importante sobre este punto constituye la actuacin del Gobierno, el cual, como se mencion anteriormente, podra establecer la obligacin de disponer parte de la plata extrada al sector de joyera, tal y como vienen haciendo algunas grandes empresas mineras, a fin de colaborar con la colectividad. De esta manera, el Gobierno podra incidir en esta fuerza competitiva. e. Poder de negociacin de los compradores

Este poder radica en la posibilidad de los compradores de obligar a la industria a reducir los precios o negociar mejor calidad o ms servicios. Algunas de las situaciones en las cuales se entiende que existe un alto poder de negociacin de los compradores son cuando: (i) existe una concentracin de compradores o la compra es por grandes volmenes; (ii) los productos adquiridos por los compradores constituyen parte considerable de los costos que realiza; (iii) los productos son indiferenciados; (iv) hay bajos costos cambiantes. En el mercado de joyera de plata de Lima Metropolitana, los compradores de joyas de plata producidas por las pequeas y medianas empresas tienen un alto poder de negociacin, dado que el producto que ofrecen es poco diferenciado, lo cual facilita su sustitucin o reemplazo y alienta la competencia de precios entre las empresas productoras. En este contexto, no existe ningn costo cambiante (costo adicional para el cliente al cambiar de proveedor) ni la fidelidad por parte de los clientes.

116 Conforme a lo expuesto, encontramos que las fuerzas que ms influyen en la competitividad del sector joyera producida por las PYME se presentan de la siguiente manera: a. Alta probabilidad de ingreso de nuevos participantes, ya que no existe ninguna barrera contra un ingreso importante. b. Una alta intensidad en la competencia por parte de los actuales participantes, representada principalmente por una guerra de precios. c. Una alta disponibilidad de productos sustitutos, correspondiente a joyas de fantasa y oro. d. Alto poder de negociacin de los proveedores al ser pocos y abastecer del insumo esencial de la joya. e. Alto poder de negociacin de los compradores ante la inexistencia de costos cambiantes y poca diferenciacin del producto. En la figura 13 se presentan las cinco fuerzas competitivas de pequeas y medianas productoras de joyera de Lima Metropolitana. las

117

Amenaza de entrada de nuevos competidores Probabilidad - Alta Barreras contra el ingreso - Mnimas

Poder de negociacin de los proveedores


Nmero de proveedores Pocos Poder de negociacin - Alto

Rivalidad entre los competidores


Nmero de competidores Muchos Guerra de precios Constante Diferenciacin en el producto - Poca

Poder de negociacin de los compradores


Costos cambiantes - Inexistentes Facilidad para encontrar sustitutos Alta

Amenaza de ingreso de productos sustitutos


Disponibilidad del producto sustituto Muy alta Relacin valor precio - Alta

Figura 13. Las cinco fuerzas competitivas de las PYME productoras de joyera de plata de Lima Metropolitana
Fuente: Porter,M. (2006)

3.8.

Proceso productivo de las joyas de plata

La seleccin del proceso productivo corresponde a una decisin de nivel estratgico, a la que hace referencia Porter, y est relacionada fuertemente con el diseo del producto, los volmenes de produccin y las tecnologas utilizadas. La produccin de las joyas de plata en los talleres de trabajo de las pequeas y medianas empresas sigue un flujo intermitente a travs de la elaboracin de lotes. La figura 14 muestra las etapas del proceso productivo en la fabricacin de joyera de plata; proceso que, en el caso de las PYME, es llevado a cabo

118 con escasa inversin de recursos en investigacin y desarrollo y con uso intensivo de mano de obra. Julin Molina, director general del Instituto de la Mediana y Pequea Industria Valenciana (Espaa)39, destaca el carcter estratgico y competitivo de esta actividad e indica que el diseo constituye un factor de innovacin bsico para los sectores productivos, tanto en el mbito del producto como en el de la imagen.

SACADO DE FUEGO

ENGASTADO O CLAVADORES FUNCION O MICROFUNCION


(GRABADO)

MODELAJE

PULIDO, ELECTROPULIDO, BOMBO, PLATEADO, RODINADO

DISEO DE LA PIEZA

ACABADO

Figura 14. Esquema general del proceso productivo de joyera de plata


Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. (2001)

a.

Diseo y modelaje

El inicio del proceso de fabricacin de la joya lo determina el diseo de la pieza que materializa la idea creativa del diseador, considerando las tendencias que observa en el mercado, la ergonoma y calidad del material a utilizar en post de lograr la joya requerida. Partiendo del diseo, plasmado en un dibujo, se crea una pieza de cera, escayola o metal que sirve de modelo para fabricar un molde de caucho o silicona, con el que posteriormente se crearn nuevas piezas.

39

Instituto de la Mediana y Pequea Industria Valenciana (IMPIVA). Extrado el 26 de noviembre de 2006 de http://www.aimme.es/documentos/difusion/general/paginas/impiva20050131.htm

119 b. Fundicin

La tcnica de fundicin del metal ms extendida en joyera es la de "cera perdida" o microfusin, consistente en reproducir la pieza en cera, empleando un molde de caucho o silicona. La pieza en cera obtenida se embute en una pasta de yeso dejando abiertas las partes superior e inferior del molde, para luego introducirlo en el horno, con lo que la cera derretida saldr por la parte inferior quedando su interior moldeado con la forma de las piezas que se van a fabricar. La aleacin metlica de plata de 925 milsimas: 92.5% de plata y 7.5% de cobre y estao u otras aleaciones, se vierten en el molde que se centrifuga para que el metal se reparta bien por todos los intersticios, para luego dejarlo enfriar y obtener as la pieza reproducida conforme al molde. c. Repaso o secado de fuego

En esta fase las piezas son trabajadas a mano. En la mesa de trabajo del joyero se liman, sueldan y revisan las piezas que previamente han pasado por el proceso previo de casting o cera perdida. El decapado o blanqueamiento es llevado a cabo mediante inmersin de las piezas en un bao de cido sulfrico, diluido al 15%, caliente o bases (hidrxido sdico o potsico) tambin diluidas, para luego lavarlas con agua. Algunas piezas son sumergidas en un bao de ultrasonido para su posterior desengrase. d. Engastado

Las joyas que llevan piedras e incrustaciones son trabajadas para adosar o engastarse sobre las piezas de plata. El grabado de las joyas se realiza con lser o fresa y, en algunos casos, puede realizarse a mano.

120 e. Pulido

Las piezas adquieren una presentacin homognea mediante el pulido realizado con mquinas provistas de muelas rotativas con cepillos

intercambiables de cerdas de diferente dureza, fieltro o cuero. Tambin se utilizan mquinas conocidas como bombos, que hacen girar inmersas en abrasivos40 hasta obtener su pulido deseado. Otra tcnica utilizada para lograr abrillantar la superficie de las piezas y conseguir su pulido es el electropulido, consistente en la inmersin de las piezas en un bao de sustancias cidas que permite eliminar las capas superficiales formadas por labores de laminacin y pulido41. f. Electrodeposicin las piezas

La electrodeposicin o tratamiento de superficie se inicia mediante la inmersin de las piezas en baos bsicos con o sin el aporte de ultrasonidos, o bien en baos de cianuro de sodio (CNNa) o cianuro potsico (CNK), para conseguir el desengrase o decapado (blanqueamiento) de las piezas. g. Acabado

Las piezas se terminan de abrillantar mediante el pulido u otro sistema, y se limpian mediante un bao de ultrasonido para adquirir su presentacin final. h. Los residuos

En el proceso productivo de las joyas de plata las limallas, residuos del taller y filtros de aspiracin de la maquinaria de pulido, son recogidos para recuperar el metal y utilizarlo nuevamente en el proceso de fabricacin de las piezas.

40

Se utilizan como abrasivos a la arena, piezas de porcelana (de distintas clases y tamaos), bolas metlicas e incluso agujas imantadas que desgastan la superficie del metal afectando su textura. 41 El electropulido confiere a la superficie terminada una capa de xido de cromo y nquel extremadamente delgada y transparente, que le otorga a la pieza tratada una excelente pasividad en relacin con numerosos reactivos qumicos.

121 La labor de produccin de la joya artesanal implica contacto con elementos metlicos presentes en el ambiente de trabajo del taller de joyera en forma de polvo, humo o aerosoles cuyas concentraciones son regulados por las autoridades sanitarias para controlar los valores lmites y evitar sus efectos nocivos en la salud del trabajador. La presencia de agentes qumicos como cidos, bases y sales en los baos de decapado, y electrlisis y slice cristalina, proveniente de las ceras de pulido y amianto, como placa aislante del calor para los trabajos de soldadura, pueden ocasionar daos a la salud como intoxicaciones de diversa ndole, que pueden ser desarrolladas por el organismo a corto o largo plazo. En el apndice F (pg. 270) se muestran los daos que causan a la salud de los trabajadores los diversos agentes qumicos presentes en el ambiente de trabajo.

3.8.1. La importancia del diseo en la produccin de joyas Las PYME joyeras realizan sus actividades siguiendo procesos muy tradicionales en los que el mejoramiento y el aprendizaje se logra por continuas pruebas de ensayo error, lo cual, aunado a la baja formacin tcnica y administrativa del recurso humano, incide negativamente en los niveles de eficiencia y productividad del sector. Julin Molina, director general del Instituto de la Mediana y Pequea Industria Valenciana (Espaa) 42, se refiere al diseo como un instrumento adecuado para ofrecer vas de competitividad alternativas basadas en la diferenciacin del producto y la identificacin de quien lo produce, para asentar

42

Instituto de la Mediana y Pequea Industria Valenciana (IMPIVA) (2005). Extrado el 26 de noviembre de 2006 de http://www.aimme.es/documentos/difusion/general/paginas/impiva20050131.htm

122 una imagen de calidad de producto y de la empresa que logre transmitir al consumidor la percepcin de una relacin calidad/precio superior a la que ofrecen los competidores centrados fundamentalmente en el factor precio. Segn Madeleine Burns, directora nacional de Artesana del

MINCETUR 43 , el sector de joyera de plata en el Per puede trabajar su producto enfocndolo como pieza nica, en un mercado que demanda una alta cuota de diseo y calidad, o concentrar sus esfuerzos para abocarse a un mercado de bisutera en el que tambin se requiere diseo; por ello, es crucial la propuesta que lance el producto al mercado y el conocimiento de este para el xito de la estrategia. Las CITE vienen trabajando en la gestin del diseo capacitando al joyero para que aprenda a identificar las tendencias internacionales y consiga mezclarlas con su propia experiencia. La CITE Korihuasi tiene un programa de diseo muy eficaz que logra que el joyero consiga ir desde la etapa de la creacin del modelo hasta convertir este en una joya fsica para la produccin, logrando con ello que el artesano materialice su inventiva a travs del trabajo de la pieza lograda.

3.8.2. Materia prima El abastecimiento de la materia prima sigue al diseo en el circuito de produccin de las joyas. Esta actividad consiste en la adquisicin de la plata, piedras e insumos, para la elaboracin de las muestras de los productos y para la venta de joyera.

Alvarado, J., Garcia-Godos, C., Ninanya, C., Salazar, A. (2005). Plan de Negocios de Exportacin de Joyera de Diseo al Mercado. Tesis de maestra no publicada, Escuela de Administracin de Negocios para Graduados ESAN, Lima, Per.

43

123 La plata La plata utilizada en joyera es adquirida localmente a cotizacin internacional; y pese a la cercana del productor con zonas de extraccin minera, no se cuenta con fcil acceso a la materia prima, debiendo pagarse elevados precios por la compra directa al productor. La mayor parte de la produccin nacional es exportada y goza de beneficios tributarios por la recuperacin del IGV que alcanza a las exportaciones, por lo que resulta ms ventajosa su exportacin que su comercializacin en el mercado local. La plata adquirida a productores formales cuenta con un grado de pureza necesaria para la exportacin (ley 0.925), mientras que los vendedores informales comercializan la llamada plata pia o granalla que si bien es refinada, no cuenta con el grado de pureza necesaria para su exportacin44. Esta ltima modalidad de adquisicin del mineral promueve la informalidad en la cadena productiva, evitando la facturacin de las ventas producidas con este insumo y utilizando formas de elusin y evasin tributaria que le eviten mayores costos productivos. Las PYME adquieren el mineral principalmente del mercado informal proveniente del reciclado de joyas antiguas, monedas, radiografas y de la extraccin artesanal del mineral. La figura 15 muestra la cadena productiva que se inicia con la adquisicin de la plata proveniente de la minera (plata en lingotes) o en las refineras (plata en granalla).

44

Plan Estratgico Nacional Exportador 2003-2013 (PENX), 2004, Pg. 25.

124

REFINERIA AGENTE EXPORTADOR MINA

ARTESANO GRANALLA
LAMINADOR REVENDEDOR (Nal./Exp.)

LINGOTE

JOYERA

JOYERA ANTIGUA, PELUSAS, MONEDAS, RADIOGRAFAS

RECICLADOR DE PLATA PLATERA


CONSUMIDOR FINAL (Nal./Exp.)

Figura 15. Cadena productiva de la plata


Fuente: Escuela de Administracin de Negocios para Graduados (2005) Plan de Negocios de Exportacin de Joyera de Diseo al Mercado Norteamericano

Las labores de produccin que se realizan en talleres pueden tener esquemas de subcontratacin de servicios de laminado, como es el caso de Procesadora Sudamericana SRL45, que atiende este servicio con la venta de la materia prima. El producto vendido cuenta con una aleacin 1000 que requiere de menos aleaciones, mediante fundicin, para transformarla en plata 950, que es la ms utilizada en joyera de alto diseo. Los volmenes mnimos que comercializan las empresas formales es 0.5 kilogramos de peso. Los precios internacionales de la plata han mostrado una evolucin creciente afectando la produccin joyera de muchos pases46. En general, las PYME joyeras de Lima Metropolitana presentan escasa inversin en tecnologa e investigacin, mantienen procesos con bajos niveles de eficiencia y requieren introducir a su produccin el diseo, la gestin de recursos y el conocimiento de mercado para lograr posicionar sus productos.
Procesadora Sudamericana SRL es el principal proveedor formal de plata de las empresas encuestadas. 46 De GFMS Interim Silver Market Review. 2006.
45

125 3.9. Conclusiones En este captulo se ha realizado el anlisis de la industria de las joyas de plata. Para ello, primero se realizar un anlisis externo en el que se sealaron las amenazas y oportunidades del sector; del mismo modo, se analizaron a los principales pases competidores en joyera de plata, pudiendo apreciar que Italia es el pas que presenta el mayor valor en los factores crticos de xito. Para realizar el anlisis interno se mostraron las fortalezas del sector, siendo las ms importantes la mano de obra artesanal y que el Per es el segundo productor de plata a nivel mundial. Dentro de sus debilidades se tienen: la poca estandarizacin de procesos, la falta de planeacin de las funciones administrativas, la escasa implementacin de controles y el uso de tecnologa inapropiada para atender altas demandas en calidad y diseo del mercado externo, lo cual ha dado como consecuencia una competencia interna de precios con escasos mrgenes de rentabilidad de negocio y desaliento de la inversin en esta actividad. Al realizar el anlisis de las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, se identific como uno de los principales problemas del sector la alta informalidad existente entre sus partcipes, que impide el acceso a fuentes de financiamiento que permitan crecer e invertir en el desarrollo del sector. En la actualidad las PYME joyeras participan en un mercado con productos pocos diferenciados, en el que la guerra de precios afecta los mrgenes de rentabilidad de esta actividad. La falta de capacitacin y el uso inadecuado de la tecnologa en los procesos productivos de las PYME, sumada a la escasa inversin en investigacin y desarrollo, hacen que el producto final mantenga dependencia

126 en diseo de los mercados extranjeros y poca capacidad productiva, lo que limita sus posibilidades de ingresar con xito a los mercados internacionales; a esto puede sumarse la heterogeneidad existente en este sector. Del anlisis realizado se identifica que las condiciones bsicas que determinaran un cambio sustancial en el entorno actual del sector sera, que los joyeros de plata tengan acceso a la materia prima de calidad a travs de la compra formal del producto, as como a la inversin en capacitacin y asesora en diseo y conocimiento del mercado. Para superar estos problemas, es necesario promover la participacin integrada de los actores del sector y lograr su representatividad e implicancia en instituciones e iniciativas de promocin y fomento de la actividad joyera. Adems es necesario promover lazos de confianza orientados a vencer la resistencia existente por compartir informacin de parte de los joyeros de plata de Lima Metropolitana, debido a la gran desconfianza que origina, adems, una participacin desarticulada en el mercado.

127

CAPTULO IV PROCESO ESTRATGICO

4.1.

Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)

La matriz FODA, o matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se forma a partir del ajuste de las matrices EFE, del anlisis del entorno, y de la matriz EFI del anlisis del entorno del sector de joyera en plata. Con la matriz EFE se identific las fortalezas y debilidades y con la matriz EFI las oportunidades y amenazas; con estos cuatro factores se ha construido la matriz FODA (ver tabla 7) de la cual se desprenden una serie de estrategias especficas que sern analizadas posteriormente. Las estrategias identificadas se encuentran ubicadas en los cuatro cuadrantes de la matriz, segn el tipo de combinacin: FO, que vincula las fortalezas con las oportunidades; FA, las fortalezas con las amenazas; DO, las debilidades con las oportunidades; y, finalmente, DA, las debilidades con las amenazas. El orden en que estas se presentan en los diferentes cuadrantes no indica prioridad, sino fueron desarrolladas sin orden de importancia a medida que se realizaba el anlisis. Las estrategias especficas identificadas en la matriz FODA del sector de joyera de plata son:

128 Tabla 7: Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1 Gran cantidad de mano de obra artesanal, 1 Producto no posicionado. que le da mayor valor agregado al producto ("hecho a mano") 2 Materia prima: Per es el segundo productor de plata en el mundo 3 Cultura y tradicin milenaria en joyera de plata: experiencia artesanal 4 Existencia de un plan operativo exportador del sector de joyera 5 Creciente voluntad e interes de las PYMES a exportar 6 Mano de obra barata 2 Predominancia de diseos pre hispnicos, con poco estilo actual y de creacin propia. 3 Escaso personal profesional y tcnico debidamente capacitado. 4 Escasa inversin en tecnologa, investigacin y desarrollo (I+D), slo se da 5 Poca predisposicin de las PYMES a la asociatividad. 6 Falta de instituciones que agrupen a los pequeos y medianos joyeros 7 Informalidad en la prctica productiva 8 Escasa capacidad empresarial, competitividad OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1 Crecimiento de la demanda de la joyera de 1 Conseguir que parte de la produccion de 1 Introducir a nuevos mercados la joya peruana, posicionndola como una marca plata. plata pueda ser utilizada por los productores ("Inca Silver") que este asociada a la nacionales (F2/O3) experiencia y pureza en la joya (D1/O2-O3) 2 Apertura de nuevos mercados a travs de 2 Desarrollar un producto con marca nacional 2 Aprovechar el apoyo de las instituciones tratados internacionales y de alto valor agregado (F3/O1-O2-O4) gubernamentales para acceder a lineas de financiamiento, que permita obtener el desarrollo en el diseo y la calidad del producto (D2/O4) 3 Cercana de la materia prima, incentivo al 3 Promocion de la fabricacin "hecho a mano" 3 Promover e informar las ventajas de la consumo interno de la plata como parte de la ventaja competitiva de los exportacin entre las PYMES de Joyera de pequeos y medianos productores (F1Plata, a travs de las actividades de F4/O2-O4) fomento por parte de las entidades gubernamentales (D8-D7/O2-O4) 4 Apoyo y fomento hacia el desarrollo de la 4 Aumentar los niveles de produccin a 4 Promover la asociacin de los pequeos y medianos productores,como nica forma de industria por parte del Estado a travs de precios responder al incremento de la demanda y al instituciones gubernamentales competitivos, utilizando para ello el bajo surgimiento de nuevos mercados costo (D5,D6,D7/O1,O2,O4) de mano de obra, a fin de cubrir la demanda creciente a nivel mundial (F6/O1-O2). 5 Preferencias por el uso de joyas de plata 5 Elaboracin de un plan de desarrollo dirigido 5 Creacin de ferias y exposiciones en pases a las PYMES de joyera de plata (F4-F5/O4extranjeros donde exista una importante O5) demanda de joyas de plata (D1/O1,O2,O5,O6)

6 Crecimiento internacional del sector joyera. AMENAZAS 1 Mayor capacidad de respuesta de los pases competidores ante las nuevas tendencias. 2 ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

3 4

5 6 7 8

1 Desarrollo de mercados: promocionar el uso 1 Desarrollar productos alternativos, que de la joya de plata peruana a nivel impliquen trabajo artesanal, poco internacional (F1-F4/A6-A8) estandarizado, y que respondan a nuevos consumidores que an no tengan un producto posicionado (D2-A8) Comercio informal 2 Elaborar productos con alto valor agregado, para mitigar el surgimiento de nuevos competidores que no cuente con esa posibilidad (F1-F3/A1-A4) Empresarios recelosos de asociarse 2 Diversificacin de las joyas de plata con complementos, como imitaciones de piedras Actual surgimiento de nuevos competidores 3 Utilizar el alto nivel de produccin para preciosas, que requieran poca creatividad y mitigar el bajo costo de los competidores diseo (D2-A6) (F2,F6/A7) Inestabilidad poltica y jurdica 3 Promover lazos de confianza entre los pequeos y medianos productores a traves Cambio de tendencia en el uso de metales de la asociatividad (D5/A3) para joyera. Bajo costo de mano de obra de competidores. Posicionamiento de los competidores internacionales.

129 4.1.1. Estrategias FO Estas estrategias utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. a. Conseguir que parte de la produccin de plata pueda ser utilizada por los productores nacionales. b. c. Desarrollar producto con marca nacional y de alto valor agregado. Promocin de la fabricacin "hecha a mano" como parte de la ventaja competitiva de los pequeos y medianos artesanos. d. Aumentar los niveles de produccin a precios competitivos, utilizando para ello el bajo costo por mano de obra de los artesanos. e. Elaboracin de un plan de desarrollo dirigido a las PYME de joyera de plata. 4.1.2. Estrategias DO Estas estrategias tienen como objetivo mejorar las debilidades internas a travs del aprovechamiento de las oportunidades externas. a. Introducir a nuevos mercados la joya peruana, posicionndola como una marca ("Inca Silver") que est asociada a la experiencia y pureza de la joya. b. Aprovechar el apoyo de las instituciones gubernamentales para acceder a lneas de financiamiento que permitan obtener el desarrollo del diseo y calidad del producto. c. Promover e informar las ventajas de la exportacin entre las PYME de joyera de plata, a travs de las actividades de fomento por parte de las entidades gubernamentales.

130 d. Promover la asociacin de los pequeos y medianos productores como nica forma de responder al incremento de la demanda y al surgimiento de nuevos mercados. e. Creacin de ferias y exposiciones en pases extranjeros donde exista una importante demanda de joyas de plata. 4.1.3. Estrategias FA Estas estrategias usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. a. Desarrollo de mercados: promocionar el uso de la joya de plata peruana a nivel internacional. b. Elaborar productos con alto valor agregado para mitigar el surgimiento de nuevos competidores que no cuenten con esa posibilidad. c. Utilizar el alto nivel de produccin para mitigar el bajo costo de los competidores. 4.1.4. Estrategias DA Estas estrategias son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. a. Desarrollar productos alternativos que impliquen trabajo artesanal, poco estandarizado y que respondan a nuevos consumidores que an no tengan un productor posicionado. b. Diversificacin de las joyas en plata con complementos, como imitaciones de piedras preciosas que requieran poca creatividad y diseo con nuevas tendencias tnicas. c. Promover lazos de confianza entre los pequeos y medianos empresarios a travs de la asociatividad.

131 4.2. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA)

La matriz PEYEA mostrar la apropiada postura estratgica con los valores identificados para las fortalezas determinantes de cada cuadrante, as como el grfico del perfil de estrategia. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) sern los mayores determinantes de la posicin estratgica del sector de joyera de plata, mientras que las Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) se refiere a la posicin estratgica de la industria del sector joyera.

Tabla 8. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA)


POSICIN ESTRATGICA EXTERNA Fortaleza Financiera - FF Retorno sobre la inversin Capital de trabajo Liquidez Flujo de caja Facilidad de salida al mercado Riesgo involucrado en el negocio Total Fortaleza Financiera Ventaja Competitiva - VC Participacin en el mercado Calidad de producto Lealtad del consumidor Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad de introduccin de nuevos productos POSICIN ESTRATGICA EXTERNA Estabilidad del Entorno - EE Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Total Estabilidad del Entorno Fortaleza de la Industria - FI Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad, utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores Total Fortaleza de la Industria

3 2 2 5 3 3 3 -1 -2 -2 -1 -2 -2

-5 -4 -2 -2 -2 -3 5 4 2 1 5 3 1 1 2,8

Total Ventaja Competitiva

-1,7

X= 1.08 Y= 0.0

El anlisis de la matriz y el perfil estratgico de PEYEA nos indica que el sector de joyera de plata tiene diversas ventajas como el potencial de crecimiento de utilidades; as como desventajas financieras, tales como el capital de trabajo y la liquidez.

132

Alto
Fortaleza Financiera (FF) 6 5 4 Conservador 3 2
3

Agresivo

1
1.67

0
-1 -1 -2

1.08
1 2

2.75

-6

-5

-4

-3

-2

Bajo
Ventaja Competitiva (VC)
-3

Alto

Fortaleza de la Industria (FI)

-3 Competitivo -4 -5

Defensivo

Bajo
-6 Estabilidad del Entorno (EE)

Figura 16. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin

En la figura 16 se muestra la ubicacin del vector resultante del anlisis de las posiciones estratgicas tanto internas como externas. De acuerdo a los resultados esta matriz, cuyo vector es horizontal derecho con direccin al este, indica que las estrategias a adoptar pueden ser agresivas y competitivas, tales como: a. Estrategias de penetracin de mercado en pases donde sea apreciada la joya de plata peruana. b. Estrategias de competitividad que permitan el desarrollo del producto con valor agregado.

133 4.3. Matriz interna y externa (IE)

Para la matriz IE se posicionaron los valores obtenidos de las matrices EFI y EFE, tal como se observa en la figura 17.
TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFI TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFE Slido 3.0 a 4.0 4,0 I Alto 3.0 a 4.0 3,0 IV Medio 2.0 a 2.99 2,0 VII Bajo 1.00 a 1.99 1,0 VIII EFE 1.75 EFI 2.35 IX V VI 3,0 II Promedio 2.0 a 2.99 2,0 III Dbil 1.00 a 1.99 1,0

Figura 17. Matriz interna externa

El anlisis de los resultados de la matriz ubica al sector de joyera de plata en el cuadrante VIII, que recomienda las estrategias de cosechar o enajenar. Asimismo, se aconsejan las estrategias de desarrollo de producto y la de promocin del desarrollo de nuevos mercados.

4.4.

Matriz de la gran estrategia (GE)

La matriz de la gran estrategia es una herramienta conocida para formular estrategias evaluativos: a. b. Posicin competitiva Crecimiento del mercado alternativas; se basa principalmente en dos dimensiones

134
Rpido Crecimiento del Mercado II
Desarrollo de mercados

F
Posicin Competitiva Dbil

Penetracin de mercados Desarrollo de producto

Posicin Competitiva Fuerte

III

IV

Lento Crecimiento del Mercado

Figura 18. Matriz de la gran estrategia

En tal sentido, el sector de joyera de plata se ubica en el segundo cuadrante de la matriz, pues su industria se desarrolla en: a. Mercados en crecimiento cuyos volmenes mundiales exportables de joyera de plata pasaron de US$ 2,431941,111 en el ao 2004 a US$ 2,739952,102 en el 2005, registrando una tasa de crecimiento anual del 13% respecto al ao anterior.47 b. Posicin competitiva dbil, pues en el 2005 el Per export US$ 1,351,321,02 (valor FOB) de su produccin de joyera de plata48. c. Escasa innovacin y poca inversin tecnolgica que impide competir con productos diferenciados, as como ofrecer diseos que respondan a nuevas tendencias del mercado y conformar una oferta de calidad exportable.

47

Extrado el 02 de diciembre del 2006 de http://unstats.un.org/unsd/comtrade/ce/ceSnapshot.aspx?px=H0&cc=71131 48 Extrado el 02 de diciembre del 2006 de http://www.aduanet.gob.pe/servlet/SJRPPais

135 Las estrategias alternativas que se desprenden de este anlisis son: a. El desarrollo de productos con mayor valor agregado destinados a nichos especficos del mercado, en los cuales se pueda ofrecer un producto de manera intensiva. b. Realizar alianzas con proveedores, asociaciones o cadenas de distribucin, a partir de la integracin de los pequeos y medianos productores de plata para mejorar la calidad, estandarizar el producto y disear una oferta exportable.

4.5.

Matriz de decisin

Tomando en consideracin las estrategias especficas obtenidas a partir del anlisis de la matriz FODA, y complementndolas con las resultantes de las matrices PEYEA, IE y GE, en la figura 19 se puede observar que las estrategias que tuvieron mayor frecuencia fueron las estrategias II, III, V, VI, IX y XVI.
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS MATRIZ FODA PEYEA IE GE TOTAL I X X 2 X 3 X 3 II X X III X X IV X X 2 X 3 X 3 2 V X X VI X X VII X X VIII X X 2 IX X X X 3 X X XI X XII X X XIII X X X 2 X 2 2 2 2 2 XIV X X XV X X XVI X X X 3

Figura 19. Matriz de decisin A continuacin se detallan las estrategias especficas: I Conseguir que parte de la produccin de plata pueda ser utilizada por los productores nacionales. II III Desarrollar un producto con marca nacional y de alto valor agregado. Promocionar la fabricacin hecho a mano como parte de la ventaja competitiva de medianos y pequeos productores.

136 IV Aumentar los niveles de produccin a precios competitivos, utilizando para ello el bajo costo de mano de obra, a fin de cubrir la demanda creciente a nivel mundial. V VI Elaborar un plan de desarrollo dirigido a las PYME de joyera de plata. Introducir a nuevos mercados la joya peruana, posicionndola como una marca Inca Silver que est asociada a la experiencia y pureza de la joya. VII Aprovechar el apoyo de las instituciones gubernamentales para acceder a lneas de financiamiento que permitan obtener el desarrollo del diseo y calidad del producto. VIII Promover e informar las ventajas de la explotacin entre las PYME de joyera de plata, a travs de las actividades de fomento por parte de las entidades gubernamentales. IX Promover la asociacin de los medianos y pequeos productores como nica forma de responder al incremento de la demanda y surgimiento de nuevos mercados. X Crear ferias y exposiciones en pases extranjeros donde exista una importante demanda de joyas de plata. XI Desarrollar mercados: promocionar el uso de la joya de plata peruana a nivel internacional. XII Elaborar productos con alto valor agregar para mitigar el surgimiento de nuevos competidores que no cuenten con esta posibilidad. XIII Utilizar el alto nivel de produccin para mitigar el bajo costo de los competidores.

137 XIV Desarrollar productos alternativos que impidan el trabajo artesanal poco estandarizado y que respondan a nuevos consumidores que an no tengan un producto posicionado. XV Diversificar las joyas de plata con complementos como imitaciones de piedras preciosas que requieran poca creatividad y diseo. XVI Promover lazos de confianza entre los medianos y pequeos empresarios productores de plata a travs de la asociatividad.

Las marcas x en la figura 19 significan que las estrategias que se identificaron en la matriz FODA guardan relacin con las que surgen en las otras matrices. En consecuencia, de acuerdo a los resultados obtenidos, se considerarn como estrategias prioritarias las siguientes: II, III, V, VI, IX y XVI. Las estrategias seleccionadas, luego de considerar la totalidad de las matrices, son las siguientes: II. 1. Desarrollar un producto con marca nacional y de alto valor agregado. Promocionar del uso de la joyera de plata a travs de ferias locales con la participacin de empresas y organismos gubernamentales que permitan incrementar la demanda de joyas de plata. 2. 3. Mayor inversin en los centros de innovacin tecnolgica. Invertir en capacitacin y nuevas formas de trabajo en plata, a fin de lograr diseos modernos de la joya que estn a la vanguardia de la moda. III. Promocionar la fabricacin hecho a mano como parte de la ventaja competitiva de pequeos y medianos productores. 1. Promover, con el apoyo de PROMPEX, la participacin de las empresas de joyera en ferias internacionales.

138 2. Promocionar a la joyera de plata peruana con el apoyo de las embajadas en actividades protocolares. 3. Promocionar la joya hecha a mano trabajando conjuntamente con las agencias de viaje, como parte de los atractivos del Per. V. 1. Elaborar un plan de desarrollo dirigido a las PYME de joyera de plata Elaborar un anlisis de las PYME de joyera de plata en colaboracin con el Ministerio de la Produccin y PROMPYME. 2. Crear un gremio asociativo de medianos y pequeos joyeros que trabaje conjuntamente con ADEX y PROMPEX, con el fin de lograr un marco legal dirigido a las exportaciones de sus productos. Las pequeas y medianas empresas productoras de joyera de plata adolecen de mecanismos de gestin que los impulsen al desarrollo, producto de una serie de limitaciones debido a su desarticulacin. En este sentido, es necesario implementar una estructura asociativa que les permita hacer frente a los nuevos retos, producto de la apertura de los mercados. VI. Introducir a nuevos mercados la joya peruana, posicionndola como una marca Inca Silver que sea asociada a la experiencia y pureza de la joya. 1. El desarrollo del producto debe aprovechar el reconocimiento mundial de la cultura inca como marca de bandera, para lograr el posicionamiento de la joyera de playa peruana como un producto de alta calidad y pureza.

139 2. Las entidades promotoras del turismo como MINCETUR difundan el trabajo de los artistas plateros peruanos, as como la calidad de la materia prima. IX. Promover la asociacin de los pequeos y medianos productores como nica forma de responder al incremento de la demanda y al surgimiento de nuevos mercados. 1. Promover la asociacin e integracin de pequeos y medianos joyeros a fin de compartir experiencias, tecnologa, investigacin y conocimientos del mercado; y lograr as responder de forma activa y organizada al incremento de la demanda y al surgimiento de nuevos mercados. 2. Prximamente se firmar el Tratado de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos, con el que se abrirn interesantes oportunidades para el sector de joyera de plata. XVI. Promover lazos de confianza entre los pequeos y medianos productores a travs de la asociatividad. 1. Crear una red empresarial que promueva la asociacin de los pequeos y medianos joyeros de plata, a travs de fuertes lazos de confianza y objetivos comunes, a fin de que les sea ms fcil la obtencin de apoyo para su desarrollo. 2. Mostrar las ventajas y beneficios que se pueden obtener al realizar trabajo en conjunto, dentro de los cuales est el apoyo de entidades gubernamentales promotoras de desarrollo de los sectores productivos en el pas; as como tener acceso a fuentes de financiamiento de organismos internacionales.

140 4.6. Matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (MCPE)

La matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (ver tabla 9) muestra el grado de atraccin de las estrategias establecidas con respecto al impacto del factor de xito crtico externo o interno. De acuerdo a su grado de atraccin, la evaluacin en la matriz cuantitativa de planeamiento estratgico presenta el siguiente orden: a. Promover la asociacin de pequeos y medianos productores, como nica forma de responder al incremento de la demanda y surgimiento de nuevos mercados (5.92 puntos). b. Elaborar un plan de desarrollo dirigido a las PYME de joyera de plata (5.82 puntos). c. Promover lazos de confianza entre los pequeos y medianos productores a travs de la asociatividad (5.63 puntos). d. Promover la fabricacin hecho a mano como parte de la ventaja competitiva de pequeos y medianos empresarios (5.55 puntos). e. Desarrollar productos con marca nacional y de alto valor agregado (5.39 puntos). f. Introducir a nuevos mercados la joya peruana posicionndola como marca Inca silver asociado a la experiencia y pureza de la joya (4.60 puntos).

141

TABLA 9. Matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (MCPE)


Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4
Introducir a nuevos mercados la joya peruana, posicionndola como marca "Inca Silver" que se asocia a la experiencia y pureza de la joya

Estrategia 5
Promover la asociacin de pequeos y medianos productores, como nica forma de responder al incremento de la demanda y al surgimiento de nuevos mercados

Estrategia 6
Promover lazos de confianza entre los pequeos y medianos productores a travs de la asociatividad

FACTORES DETERMINANTES DE XITO

PESO

Promocin de la fabricacin "Hecho Desarrollar producto con Elaboracin de un plan de a mano" como parte de la ventaja marca nacional y de alto valor desarrollo dirigido a PYME de competitiva de pequeos y agregado joyera de plata medianos empresarios

CA

TCA

CA

TCA

CA

TCA

CA

TCA

CA

TCA

CA

TCA

OPORTUNIDADES 1. Crecimiento de la demanda de la joyera de plata. 2. Apertura de nuevos mercados a travs de tratados internacionales. 3. Cercana de la materia prima, incentivo al consumo interno de la plata. 4. Apoyo y fomento hacia el desarrollo de la industria por parte del Estado a travs de instituciones gubernamentales. 5. Crecimiento internacional del sector joyera.

0,18 0,13 0,01 0,07 0,02 0,05

3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 1 3 1 3

0,54 0,39 0,03 0,14 0,04 0,15 0,45 0,02 0,32 0,09 0,04 0,21 0,03 0,15 2,6

3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 1 3 1 3

0,54 0,39 0,02 0,14 0,06 0,15 0,45 0,02 0,48 0,09 0,04 0,21 0,03 0,15 2,77

3 3 3 3 4 2 2 2 4 1 1 2 1 1

0,54 0,39 0,03 0,21 0,08 0,10 0,3 0,02 0,64 0,03 0,04 0,14 0,03 0,05 2,60

4 3 1 2 3 2 2 3 2 1 1 1 1 2

0,72 0,39 0,01 0,14 0,06 0,10 0,3 0,03 0,32 0,03 0,04 0,07 0,03 0,10 2,34

3 4 2 4 4 3 1 2 4 2 2 1 2 2

0,54 0,52 0,02 0,28 0,08 0,15 0,15 0,02 0,64 0,06 0,08 0,07 0,06 0,10 2,77

2 2 3 4 3 2 1 4 4 3 4 1 2 1

0,36 0,26 0,03 0,28 0,06 0,10 0,15 0,04 0,64 0,09 0,16 0,07 0,06 0,05 2,35

6. Preferencias por uso de joyas de plata. AMENAZAS 1. Mayor capacidad de respuesta de los pases competidores ante las 0,15 nuevas tendencias. 2. Comercio informal. 0,01 3. Artesanos recelosos de asociarse. 0,16 4. Actual surgimiento de nuevos competidores . 0,03 5. Inestabilidad poltica y jurdica. 6. Cambio de tendencia en el uso de metales para joyera. 7. Bajo costo de mano de obra de competidores. 8. Posicionamiento de los competidores internacionales. Sub Total FORTALEZAS 1. Gran cantidad de mano de obra artesanal que le da mayor valor agregado al producto (Hecho a mano). 2. Materia prima: segundo productor de plata. 3. Cultura y tradicin milenaria en joyera de plata: experiencia artesanal. 4. Existencia de un plan operativo exportador de joyera. 5. Creciente voluntad e inters de las PYME a exportar. 6. Mano de obra barata. DEBILIDADES 1. Producto no posicionado. 2. Predominancia de diseos prehispnicos con poco estilo actual y de creacin propia. 3. Escaso personal profesional y tcnico debidamente capacitado. 4. Escasa inversin en tecnologa, investigacin y desarrollo (I+D), slo se da en grandes empresas. 5. Poca predisposicin de las PYME a la asociatividad. 6. Falta de instituciones que agrupen a los pequeosy medianos joyeros. 7. Informalidad en la prctica productiva. 8. Escasa capacidad empresarial: competitividad. Sub Total Total 0,04 0,07 0,03 0,05 1,00

0,10 0,10 0,08 0,05 0,05 0,05 0,13 0,08 0,08 0,08 0,05 0,05 0,03 0,07 1,00

3 2 3 2 1 2 4 3 4 3 3 2 3 2

0,30 0,20 0,24 0,10 0,05 0,10 0,52 0,24 0,32 0,24 0,15 0,10 0,09 0,14 2,79 5,39

4 2 4 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2

0,40 0,20 0,32 0,10 0,10 0,10 0,39 0,24 0,16 0,24 0,15 0,15 0,09 0,14 2,78 5,55

3 4 3 4 4 1 3 3 3 3 4 3 3 4

0,30 0,40 0,24 0,20 0,20 0,05 0,39 0,24 0,24 0,24 0,20 0,15 0,09 0,28 3,22 5,82

4 1 3 4 3 1 1 2 3 2 2 2 3 2

0,40 0,10 0,24 0,20 0,15 0,05 0,13 0,16 0,24 0,16 0,10 0,10 0,09 0,14 2,26 4,60

4 1 3 3 4 3 2 3 4 4 4 4 3 4

0,40 0,10 0,24 0,15 0,2 0,15 0,26 0,24 0,32 0,32 0,20 0,20 0,09 0,28 3,15 5,92

4 1 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 3 4

0,40 0,10 0,32 0,20 0,20 0,15 0,26 0,24 0,32 0,32 0,20 0,20 0,09 0,28 3,28 5,63

142 4.7. Evaluacin de las estrategias A continuacin se evaluarn las estrategias de la matriz cuantitativa de planteamiento estratgico (MCPE), tomando como referentes a la consistencia, consonancia, ventaja y viabilidad. Como se muestra en la tabla 10, las seis estrategias cumplen con los criterios anteriormente descritos. Tabla 10. Evaluacin de las estrategias

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5 Estrategia 6

Consistencia Consonancia Factibilidad SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Ventaja SI SI SI SI SI SI

Viabilidad SI SI SI SI SI SI

4.8.

Implementacin de las estrategias con los objetivos a largo plazo Como ltimo paso, como se muestra en la tabla 11, se evaluar la relacin de las estrategias seleccionadas con los objetivos a largo plazo para los siguientes cinco aos, considerando las caractersticas del sector joyera de plata. Tabla 11. Objetivos a largo plazo del sector joyera de plata

Objetivos a largo plazo


OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4
Incrementar el volmen de las exportaciones de joyera de plata en un 20%. Desarrollo de la capacidad de innovacin, diseo y nuevas tcnicas de creacin de joyas de plata que consideren las tendencias del mercado. Promover la creacin de 20 redes empresariales de joyera de plata en Lima Metropolitana. Que el joyero artesano logre el 20% de la participacin de utilidades por las ventas del producto.

142

143 A continuacin, la tabla 12 muestra la interrelacin de los objetivos a largo plazo y las estrategias seleccionadas a fin de definir las estrategias que permitirn alcanzar las metas planteadas para el sector de joyera de plata. Las seis estrategias seleccionadas estn interrelacionadas con los cuatro objetivos a largo plazo del sector, lo cual le permitir alcanzar los objetivos y cumplir con la misin del sector de joyera. Tabla 12. Interrelacin de los objetivos a largo plazo y las estrategias

OLP 1 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5 Estrategia 6 X X X X X X

OLP 2 X X X X X X

OLP 3 X X X X X X

OLP 4 X X X X X X

4.9.

Redes empresariales como estrategia de desarrollo del sector de joyera

de plata De acuerdo al anlisis del proceso estratgico basado en las matrices utilizadas, se han identificado estrategias especficas recogidas en la matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (ver tabla 9), de las cuales podemos observar que las estrategias con mayor puntaje estn relacionadas a la promocin de la asociacin de los pequeos y medianos productores de joyas de plata, as como la elaboracin de un plan de desarrollo de dicho sector. Considerando ello se propone la aplicacin de la teora de redes recogida en el marco terico, formulando la creacin de una red empresarial

143

144 que responder a las estrategias antes mencionadas en la medida que permitirn la integracin de las pequeas y medianas empresas productoras de joyas de plata de Lima Metropolitana. Esto con el objetivo principal de superar las limitaciones que tienen actualmente mediante la asociatividad y la generacin de confianza que permitan desarrollar su competitividad productiva, conjugando las fortalezas y capacidades de cada una de ellas en la bsqueda de beneficios comunes, menores costos, disminucin de incertidumbre, compartiendo conocimientos y experiencias logrando as el desarrollo del sector.

4.10. Conclusiones El proceso estratgico del sector de joyera de playa se inicia con la elaboracin de las matrices FODA, PEYEA, EI y GE, sobre la base de la informacin obtenida en las matrices EFE y EFI. A partir del anlisis de dichas matrices se obtuvieron 16 estrategias especficas que, al ser cuantificadas a travs de la frecuencia con las matrices anteriormente nombradas, se convierten finalmente en 6 estrategias. Posteriormente, se efectu la

evaluacin de las estrategias obtenidas en relacin con la consistencia, consonancia, factibilidad, ventaja y viabilidad, as como su concordancia con los objetivos a largo plazo con el fin de que dichas estrategias aseguren el cumplimiento de los mismos. Finalmente, como resultado del anlisis del proceso estratgico, se propone la creacin de una red empresarial como estrategia de competitividad para el desarrollo del sector, basndose en mecanismos de cooperacin entre las empresas integrantes unidas por un objetivo comn.

144

145

CAPTULO V PROPUESTA DE RED EMPRESARIAL PARA LAS PYME DE LIMA METROPOLITANA

5.1.

Implementacin de la red empresarial

Resulta evidente que el nuevo entorno econmico brinda nuevas oportunidades a los productores de bienes y servicios, los cuales tienen frente a ellos un mundo de posibilidades ante las nuevas necesidades y exigencias de un consumidor ms exigente e informado. Sin embargo, para responder a estas oportunidades, no sern suficientes las actuales condiciones de produccin y comercializacin, ya que resulta indispensable mejorar la calidad de los productos y servicios para responder a las necesidades del consumidor, as como diversificar la oferta fomentando la innovacin y competitivos. Para lograr ello no slo es necesario mejorar la gestin administrativa de los actuales productores, sino especficamente de las pequeas y medianas empresas. Existe la alternativa de formar, a travs de la asociatividad, una red empresarial que permita conseguir de manera colectiva, entre los agentes involucrados, las mejoras necesarias para aprovechar las oportunidades que este nuevo entorno ofrece. Como se ha tratado en el captulo II, correspondiente al marco terico, el enfoque referido a redes empresariales ofrece una alternativa a las pequeas y medianas empresas a fin de que puedan superar las limitaciones de capacidad de productividad que las caracteriza y, a travs de la articulacin de los entrar en nuevos mercados con precios

145

146 agentes de la red, lograr ser ms competitivos en el mercado. A travs de la formacin de redes empresariales, las pequeas y medianas empresas lograrn ingresar a nuevos mercados, ampliar su economa de escala, acelerar su proceso de aprendizaje e intercambio de experiencias e incrementan su poder de negociacin con los dems agentes involucrados. Aplicar dicha alternativa constituye una alternativa de desarrollo para los joyeros de plata de Lima Metropolitana. Siguiendo la metodologa para la implementacin de redes

empresariales utilizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a travs del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) 49, la modalidad aplicable en este caso, referida a la asociacin a travs de redes o grupos empresariales, tendr como finalidad la obtencin de metas comunes por parte de los agentes involucrados, los cuales se apropiarn casi completamente de los beneficios obtenidos sin generar externalidades que beneficien a otras empresas. Las categoras de asociacin pueden ser de naturaleza horizontal y vertical, dependiendo si en ellas predominan las relaciones entre empresas del mismo rubro o de distintos eslabones de la cadena productiva. En este caso en particular, la propuesta del presente estudio corresponde a ambas modalidades de coordinacin. De esta manera, dentro del modelo propuesto, se plantear la formacin de una red empresarial horizontal que relacione a un grupo de productores, entre 5 y 20, con las caractersticas de pequeas y medianas empresas, con la finalidad de obtener una produccin a escala, estandarizada, que les provea de
Dini (2004). Gua prctica para la puesta en marcha de proyectos de fomento de clusters. Pg. 5.
49

146

147 una reduccin de costos significativa y la incorporacin de tecnologa en la produccin. Asimismo obtendran como beneficio el desarrollo de una oferta exportable que les permita introducir sus productos al mercado exterior, inicialmente en los Estados Unidos de Norteamrica. Del mismo modo, se propone la formacin de una red vertical entre la red de productores y las empresas proveedoras tanto del material necesario (recursos) para elaborar la oferta exportable como de servicios

complementarios en el caso de las distribuidoras de dicho producto a fin de obtener el beneficio comn referido a la comercializacin en gran escala. En este caso es justificada la creacin de una instancia de coordinacin que acte como centro comercializador con los clientes y/o distribuidores50.

5.2.

Misin

Elaborar productos de alto valor agregado, fomentando para ello el desarrollo de los pequeos y medianos productores que participan en el sector de joyera de plata, a travs de la capacitacin, especializacin e implementacin de tecnologa que les permita desarrollar sus habilidades; obteniendo as el crecimiento econmico del sector y teniendo como principio que el esfuerzo y compromiso en el trabajo permitir alcanzar la obtencin de dichos objetivos.

5.3.

Visin

Ser reconocido como uno de los tres mejores sectores productivos a nivel nacional, caracterizado por la produccin de joyas de plata de alta calidad y valor agregado, con una participacin importante en las exportaciones totales del pas que nos permita ser reconocidos a nivel mundial como los mejores
50

Dini (2004). Gua prctica para la puesta en marcha de proyectos de fomento de clusters. Pg. 8.

147

148 productores de joyera de plata a nivel latinoamericano en los prximos 10 aos, colaborando as con en el desarrollo econmico del Per.

5.4.

Valores

Las bases que guiarn el comportamiento a seguir para el sector de joyera de plata son los siguientes: Trabajo: Honesto y comprometido como herramienta bsica para obtener los objetivos comunes trazados. Igualdad de oportunidades: Confianza en la calidad del trabajo de las empresas que forman parte de la red empresarial, brindndoles las herramientas necesarias a fin de lograr el desarrollo de habilidades y destrezas. Confianza: Lograr que las empresas desarrollen lazos de confianza que les permita trabajar de manera conjunta, a fin de integrar sus esfuerzos con el propsito de ejecutar proyectos que complementen las capacidades productivas y obtener as ventajas econmicas a corto y mediano plazo. Calidad: A travs de una capacitacin adecuada que permita ofrecer productos de alto valor agregado, a fin de que se pueda competir en el mercado global y que responda a los estndares internacionales requeridos en la industria. Innovacin: Se aplicar de manera conjunta las nuevas tcnicas y diseos que respondan a las nuevas tendencias internacionales, con el objetivo de brindar una oferta apreciada en los mercados

internacionales.

148

149 Se incide mucho en fomentar la confianza entre los integrantes de la red, principalmente en las empresas productoras de plata y en las instituciones de apoyo para de evitar algn tipo de comportamiento oportunista que bloquee las iniciativas de cooperacin. Para incrementar la confianza y consolidar la red de empresas, se establecen reglamentos escritos, funciones y facultades sobre las iniciativas del grupo y actividades que faciliten el conocimiento mutuo, a fin de mostrar las ventajas de la colaboracin que fomenten la confianza e impulsen los proyectos estratgicos.

5.5.

Objetivos

Corresponde a los objetivos a largo plazo propuestos para los prximos cinco aos, definidos de la siguiente manera: a. Incrementar el nmero de empresas exportadoras de joyera de plata en un 20%. b. Desarrollar la capacidad de innovacin y nuevas tcnicas de creacin de joyas de plata que consideren las tendencias del mercado. c. Promover la creacin de 20 redes empresariales de joyera de plata en Lima Metropolitana. d. Lograr que el joyero artesano alcance el 20% de participacin en las ventas de los productos.

5.6.

Propuesta de red empresarial

El modelo propuesto en el presente estudio tiene como ncleo a una red empresarial horizontal constituida por un conjunto de empresas unidas mediante lazos de confianza, por un objetivo comn; y, a su vez, est conformada por una red empresarial vertical en la que se interrelacionan otros

149

150 agentes a la red, como son: los proveedores, las instituciones de apoyo, las instituciones financieras, la empresa comercializadora y el cliente final. La red a formar estara determinada de la siguiente manera:

Instituciones de Apoyo

Instituciones Financieras

Otras instituciones y empresas

Proveedor de materia prima Proveedor de Tecnologa y Servicios

E1 E2

E3 PL E5 E6 A E4

Cliente final

(Unidad articuladora)

Capacitacin y asistencia tcnica

Innovacin y lanzamiento de nuevos productos

Promocin y comercializacin

Figura 20. Propuesta de red empresarial para las PYME productoras de joyas de plata de Lima Metropolitana

5.6.1. Red empresarial horizontal La red empresarial horizontal estar constituida por un conjunto de empresas con similitudes en cuanto a capacidades productivas, econmicas y de conocimientos y habilidades, unidas por un objetivo comn que puede ser el de generar una oferta exportable de alto valor agregado. Como se menciona en el captulo III, las pequeas y medianas empresas de joyeros de plata de Lima Metropolitana se caracterizan por la produccin a pequea escala, con escaso desarrollo de la calidad y diseo, correspondiendo principalmente a grupos familiares que producen en virtud de

150

151 los conocimientos transmitidos a travs de generaciones. En tal sentido, la forma en que estas empresas pueden contrarrestar dichas limitaciones es a travs de la asociatividad, mediante la cual comparten tanto riesgos como beneficios en forma conjunta. Uno de los problemas ms importante de los productores es la informalidad, especialmente en lo que se refiere a la obtencin de la materia prima ya que, a fin de obtener el menor precio del mercado, trabajan con plata de baja calidad con ley menor a 0.925, obtenida de pequeas minas en produccin en el mercado interno. Ello ha tenido incidencia en la posibilidad de mejora del producto y en su mejor cotizacin en el mercado, a pesar de la gran cantidad de productores ofertantes. De esta manera, las joyas producidas, en muchos de los casos, carecen de una estandarizacin adecuada, puesto que son elaboradas principalmente de manera artesanal, con naturaleza simple y con diseos bsicos; es decir, poco elaboradas (cadena cordn), lo que hace difcil que puedan ser objeto de una oferta exportable interesante en las condiciones actuales que tiene el mercado. Son tambin limitadas las condiciones en que se desarrolla la produccin: talleres pequeos y sin la implementacin de tecnologa adecuada; personal con conocimientos adquiridos bsicamente por la experiencia en el oficio, ms no por una capacitacin adecuada, que trabaja, en muchos de los casos, sin las condiciones laborales establecidas por nuestro ordenamiento legal. Si bien esas son algunas de las principales condiciones actuales en que las pequeas y medianas empresas vienen desarrollando su produccin de

151

152 joyas de plata en Lima Metropolitana, es factible considerar que el trabajo coordinado entre un grupo determinado de estas empresas, a travs de la formacin de una red empresarial, permitira obtener una produccin mayor y ms eficiente, logrando as los objetivos definidos inicialmente. El conocimiento que tienen sobre el trabajo del material y la mano de obra son un elemento importante para considerar la posibilidad de dar un valor agregado al producto que pueda corresponder a las necesidades del consumidor actual, especialmente en el extranjero, en donde la elaboracin a mano de la joya es altamente valorada, sobre todo en sociedades donde este estilo de trabajo ha sido reemplazado hace mucho por las mquinas. Segn la Dra. Annamaria Fontana, directora de Proyeccin y Desarrollo de la Scuola dArte e Mestieri di Vicenza (Italia) 51 , lo que deben hacer las empresas para lograr la competitividad deseada es utilizar diseos que tengan bases en las culturas milenarias de los pases latinoamericanos y plasmarlos en joyas, pero con estilos modernos; es decir, con innovacin. Existe actualmente en las universidades de Italia una tendencia en los diseadores por estudiar las manifestaciones de arte de las culturas antiguas, como por ejemplo los arcos romanos o esculturas famosas, y plasmarlas en diseos modernos de joyas, las que tienen una enorme aceptacin en mercados tan exigentes como el europeo y el americano. La actuacin coordinada entre la red de empresas ayudar a incrementar la productividad y permitir reducir los costos que actualmente afrontan y, especialmente, brindar la posibilidad de lograr una escala
51

Expositora extranjera en la ceremonia de clausura de proyecto Construyendo capacidades comerciales en artesanos productores , dirigido a joyeros artesanos de Lima Metropolitana, organizado por la Municipalidad de Lima y auspiciado por el Banco Mundial, Japan Social Development Fund y Propyme de la Universidad del Pacfico. Gran Hotel Bolivar, 07 de noviembre del 2006.

152

153 productiva suficiente para su exportacin; de continuar con la produccin de manera individual difcilmente se lograr. Esta produccin coordinada sera facilitada por la ubicacin geogrfica de los productores joyeros, los cuales, como mencionamos anteriormente, se encuentran en la mayora de distritos que corresponden a Lima Metropolitana. Existen actualmente concentraciones de pequeas y medianas empresas distribuidoras de joyas de plata; por ejemplo, los joyeros de la Av. La Paz en Miraflores, La Colmena en el centro histrico de la ciudad; los joyeros de Villa El Salvador, entre otros. Sin embargo, a pesar de su cercana, no tienen relaciones directas y ms bien existe entre ellos una disputa en cuanto a la oferta que presentan, generando una intensa guerra de precios por ganar clientes. Esto daa el mercado, pues los montos bajan a casi el precio de costo de la joya. A esto se ana la presencia de joyeros informales que ingresan al mercado productos de mucho menor precio pero de deficiente calidad. La estructura que se plantea para la red horizontal se basa en el objetivo principal del negocio; es decir, en la produccin de una oferta exportable que beneficie a pequeas y medianas empresas. En tal sentido, para lograr la ansiada asociatividad entre ellas, se plantea la creacin de los siguientes agentes que conformarn la red, cuya funcin principal ser conseguir la articulacin de esta en un perodo mximo de 3 aos; al trmino de estos la red debe conseguir obtener un auto sostenimiento que permita, finalmente, incrementar el nmero de empresas exportadoras de un producto con valor agregado al mercado externo. Tales agentes sern los siguientes:

153

154

a.

Unidad articuladora (UA)

Sobre la base de casos estudiados en Latinoamrica, se puede apreciar que existe an dificultad en la implementacin de una propuesta de redes empresariales en esta parte del hemisferio, a comparacin de pases desarrollados como Italia, donde fue ms fcil, sobre todo, por las diferentes condiciones socio-culturales de ese pas. En nuestras sociedades an persiste la individualidad y la desconfianza que generan la atomizacin de las pequeas y medianas empresas; en tal sentido, dentro de su propuesta de redes empresariales, Lpez Cerdn (2003)
52

plante la idea de utilizar a un

profesional capacitado que tuviera en sus manos la tarea de promocionar y desarrollar las redes de PYME, ya que las empresas adolecen de la gestin requerida para tal funcin. La unidad articuladora estar conformada por profesionales, quienes tendran como objetivo principal crear lazos de confianza entre las empresas que forman parte de la red. Si no hay confianza, no se puede crear una relacin de cooperacin: los empresarios deben confiar en la capacidad y compromisos de los otros y, por ello, la labor del articulador cobra importancia trascendental.

Objetivos de la unidad articuladora Los objetivos que tendra la unidad articuladora seran: Eliminar todo obstculo para la conformacin de la red Promover y guiar el proceso de construccin de la red Propulsar el rpido aprendizaje de las mismas

52

Lpez Cerdn, C. (2003). Redes Empresariales: Experiencias en la Regin Andina. Pg. 47.

154

155 Caractersticas de la unidad articuladora Entre las caractersticas que la unidad articuladora debera tener, se consideran las siguientes: El equipo tcnico que la conforme debe ser autnomo, evitando parcializarse con intereses de algunos integrantes y cuidando siempre de no perder credibilidad entre las empresas asociadas. Debido a la importancia de su funcin, la labor del articulador debe ser a dedicacin exclusiva, no pudiendo desarrollar alguna otra labor que le reste el tiempo necesario para la red. Una de las funciones del articulador es lograr la auto sostenibilidad: sta se debe conseguir antes de finalizar el perodo de ayuda financiera del organismo promotor que generalmente es de 3 aos. Es necesario que mientras dure el proyecto se evite rotacin del personal profesional que desarrolla la labor de articulador, debido a la trascendencia de su tarea en la gestin de la red.

Funciones de la unidad articuladora Debido a la envergadura de los proyectos de redes en las pequeas y medianas empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana, la unidad articuladora, a diferencia de lo propuesto por Lpez Cerdn (2003)53, debera estar constituida por un grupo de profesionales que harn la labor tanto de gestin como la de administracin; en este sentido, sus funciones principales sern:

53

Lpez Cerdn, C. (2003), propone que la estructura de la Unidad Articuladora, debe estar definida por 2 niveles de organizacin: un Consejo Ejecutivo, que viene a ser un rgano de gobierno, la unidad que se encarga de la gestin de la red empresarial y es la mxima autoridad en la red; y el segundo nivel que estara conformado por la unidad articuladora misma, que es el instrumento de ejecucin del proyectos de redes de PYME.

155

156 Desarrollar la metodologa para la promocin, capacitacin y asistencia tcnica para la puesta en marcha de las redes empresariales, de acuerdo a la realidad de las PYME en el sector. Generar proyectos viables para el desarrollo de las redes de empresas Definir los criterios de seleccin de las empresas que integrarn la red Disear y administrar sistemas de incentivos para las PYME. Sensibilizar a los empresarios, Gobierno y organizaciones de apoyo, con respecto a los beneficios de trabajar asociativamente. Desarrollar alianzas con otras instituciones de apoyo nacionales y extranjeras.

Estructura y forma jurdica La estructura de la unidad articuladora depender en gran medida de los proyectos a realizar, ya que cada caso debe estudiarse particularmente. En general, la unidad de articulacin estara conformada por un director, tres tcnicos de apoyo y una secretaria ejecutiva; asimismo, es necesario considerar consultores externos que darn apoyo tcnico a la red de PYME. En la forma jurdica hay que considerar que es una entidad de asistencia tcnica y apoyo, por lo tanto su constitucin jurdica debe ser adecuada a las formas civiles, segn Allen Fernando Concha, jefe de Planificacin y Desarrollo de Proyectos de PROMPYME. La experiencia que se ha obtenido en los casos de redes empresariales promovidas por este organismo en el pas se caracteriza por preferir la constitucin de una empresa totalmente

independiente en lugar de utilizar la razn social de una de ellas. En otros casos, como los referidos por el Sr. Luis Nuez de la Direccin de Competitividad del Ministerio de la Produccin, algunas de las redes formadas

156

157 han preferido utilizar la modalidad de consorcios, principalmente en la etapa inicial de su formacin54.

Estrategia de la unidad articuladora Las estrategias de articulacin que se deben seguir se basarn en dos puntos principales: Desarrollo de nuevas redes empresariales

La unidad articuladora basar sus estrategias en brindar el asesoramiento y asistencia tcnica a aquellas empresas que tengan potencial para integrar la red; de igual forma, coordinar el apoyo de consultores externos que puedan proporcionar el apoyo necesario para facilitar la asociatividad y el trabajo en conjunto. Los honorarios profesionales mximos que se podran pagar por un profesional altamente capacitado son del orden de los US $10,000 por cada red. A los 3 meses de convocadas las empresas, se tomar la decisin de quin ocupar el cargo de gerente de la unidad articuladora, y ste trabajar por contrato durante un perodo de tiempo no menor a un ao; el sueldo de ste profesional no ser mayor de US $ 1000 por mes. Apoyo a redes ya formadas

La Unidad articuladora apoyar a redes en funcionamiento a travs del financiamiento necesario para hacer frente a los gastos de estructura (constitucin de la red, planilla, alquileres, seguros, oficina, etc.); as como los gastos de promocin (investigacin de mercado, ferias, publicidad, viajes comerciales, etc.).

54

Segn el Ministerio de la Produccin se denomina consorcio a la modalidad de asociacin de empresas que se rigen por el Art. 445 de la Ley General de Sociedades, que establece que el contrato de consorcio es aquel por virtud del cual dos o ms personas se asocian para participar en forma activa y directa en un determinado negocio o empresa, con el propsito de obtener un beneficio econmico.

157

158

b.

Promotoras locales o lderes empresariales

Segn Lpez Cerdn (2003), el segundo paso que se debe seguir en el desarrollo de las redes empresariales es el de ejecutar alianzas estratgicas con instituciones locales que puedan ser tiles para la promocin de la asociatividad entre las pequeas y medianas empresas; en este sentido, se crearn las promotoras locales. Sern creadas por la unidad articuladora y cumplirn una funcin de articulacin a un segundo nivel, es decir directamente con las empresas que conforman la red. Las promotoras locales (PL) son empresas que no dependen administrativamente de la unidad articuladora, aunque sea sta la que se encargar de crearla y coordinar sus acciones. Algunos ejemplos de instituciones locales relacionadas con el sector pueden ser: El patronato de la plata La Cmara de Comercio de Lima La Municipalidad de Lima Metropolitana Incuba Centrum Catlica Organismos no gubernamentales (ONG)

Funciones de las promotoras locales Las funciones principales de las PL estaran consideradas en la siguiente relacin: Identificar oportunidades de negocio colectivo entre las PYME. Promover y desarrollar redes proporcionndoles asistencia tcnica a travs de la sensibilizacin de los empresarios, estimulando una base de confianza y apoyando a los empresarios en la puesta en marcha de los

158

159 proyectos; pero, sobre todo, seleccionarn las PYME que por sus caractersticas estn en condiciones de solventar econmicamente los gastos que la asociacin programe hacer. Conducir a las PYME al sistema de incentivos administrado por la unidad articuladora Gestionar la vinculacin de las redes constituidas

Estructura y forma jurdica Las promotoras locales debern estar integradas por uno o dos especialistas que dominen el tema y que se dediquen a tiempo completo o parcial a esta labor, ya que su funcin ser coordinar con las empresas asociadas. Las promotoras locales son empresas que constituyen otras instituciones ya formadas y que su inters es slo colaborar con las actividades de articulacin de la red; en tal sentido, estas empresas no cuentan con una estructura jurdica especfica, sino que mantendrn la que ya tienen con la institucin a la que pertenecen.

Estrategias de las promotoras locales Las estrategias se realizan a travs de una serie de etapas de implementacin que se desarrollarn a medida que la red adquiera mayor auto-sostenimiento. Entre dichas etapas podemos considerar: Fase piloto

En esta fase inicial de campo los articuladores de las promotoras locales acompaarn en el proceso de promocin y desarrollo de una o ms redes empresariales: asimismo, apoyarn con el entrenamiento y se encargarn de generar una red de PYME.

159

160

FASE I : PILOTO
Entrenamiento de Promotoras Locales

UNIDAD ARTICULADORA

PL 1

PL 2

PL 3

PL 4

RESULTADO :

2 REDES

Figura 21. Etapa piloto (ao 1)


Fuente: Lpez Cerdn, C. (2003)

Fase de institucionalizacin

Una vez que la PL haya logrado el proceso de articulacin de una o dos redes, ellas pueden empezar a articular directamente una o dos redes por articulador, pasando la posta a la unidad articuladora, encargada de atender a 6 redes como mnimo; es decir, se conseguir el desarrollo de 8 redes en total con 4 PL por cada red.

FASE II : INSTITUCIONALIZACION
Ejecucin de Proyectos por las Promotoras Locales

UNIDAD ARTICULADORA

PL 1 2R
RESULTADO :

PL 1 2R

PL 1 2R

PL 1 2R
8 REDES

Figura 22. Etapa de institucionalizacin (ao 2)


Fuente: Lpez Cerdn, C. (2003).

160

161 Fase de consolidacin

En esta etapa los articuladores de las PL estn en la capacidad de encargarse de la articulacin por ellos mismos; la unidad articuladora slo actuar como supervisora.

FASE III : CONSOLIDACION


Multiplicar proyecto a travs de las Promotoras Locales

UNIDAD ARTICULADORA

PL 1 3R
RESULTADO :

PL 1 3R

PL 1 3R

PL 1 3R
12 REDES

Figura 23. Etapa de consolidacin (ao 3)


Fuente: Lpez Cerdn, C. (2003).

5.6.2. Red empresarial vertical Considerando que uno de los objetivos de la red horizontal est referido a la produccin de una oferta exportable que beneficie a medianas y pequeas productoras de joyas de plata de Lima Metropolitana, la formacin de una red vertical que favorezca y facilite dicho objetivo constituye una alternativa que debe considerarse, y que permitir no slo reducir los costos de la red horizontal, respecto a las diferentes adquisiciones de bienes y servicios con sus proveedores, sino que le permitir llegar directamente al consumidor final; en este caso al consumidor extranjero, meta de la exportacin del producto. De esta manera los objetivos de esta red sern:

161

162 La reduccin de costos de adquisicin de bienes y servicios con proveedores Facilitar la obtencin de dichos bienes y servicios que impliquen tanto materia prima como tecnologa, capacitacin y manejo administrativo idneo Facilitar la negociacin directa de la red horizontal de productores de joyas de plata de Lima Metropolitana con el mercado meta establecido, abaratando costos de transaccin e intermediarios y logrando mayor beneficio para los agentes que conforman la red

5.7.

Agentes involucrados en el funcionamiento de la red

Los agentes que formarn parte de esta red vertical son los siguientes: a. Proveedores de materia prima:

Actualmente la provisin de materia prima constituye un problema que afrontan las medianas y pequeas empresas productoras de joyas de plata en Lima Metropolitana, no slo porque la efectan de manera individual, elevando as los costos de transaccin, sino debido a las pocas alternativas que existen en el mercado para conseguir los recursos que estn correctamente certificados. Esto ocurre a pesar de que en el mercado interno existe una cantidad importante de plata como recurso; no olvidemos que el Per ocupa el segundo lugar como productor de plata en el mundo. Este problema resulta de vital importancia considerando que la calidad del material es determinante en la calidad futura de la joya, lo cual es un aspecto fundamental para las posibilidades de exportacin de las mismas. Actualmente la forma de adquisicin de la materia prima (plata) puede realizarse de tres formas: en el mercado nacional formal, en el mercado

162

163 internacional o en el mercado informal (extraccin artesanal de minas informales y reciclaje). Las dos primeras permiten al adquirente contar con la acreditacin de la calidad del mineral, precisado para efectos de la exportacin de la joya, adquirindose en ley 1000 para, posteriormente, ser transformada y trabajada en joya a ley 950 925. En la prctica la mayora de las pequeas y medianas empresas productoras de joyas de plata de Lima Metropolitana, adquiere el material en el mercado informal o en el mercado nacional formal, a travs de la empresa Procesadora Sudamericana SRL, industria laminadora que constituira parte de esta red como agente proveedor de material. Otros agentes a ser considerados en la red como proveedores de materia prima, son los referidos a las piedras preciosas o semi preciosas, semillas naturales, madera y conchas marinas, que son utilizadas en la elaboracin de la joya como aplicaciones, tales como las piedras ans, obsidiana, celestina, palo andino, gata, cuarzo, pirita, entre otras. Actualmente stas son adquiridas por joyeros artesanos en volmenes pequeos a los mineros informales nacionales o a travs de distribuidores que las importan de Bolivia, y las negocian de acuerdo a su calidad y las cancelan al contado. Las conchas spondylus, originarias de Ecuador, son bastante apreciadas en la produccin de sortijas, collares y pulseras, y se adquieren a distribuidores nacionales formales o comerciantes importadores que cruzan la frontera para ofrecer directamente su producto. Consideramos que la red debe tener en cuenta a una de las empresas proveedoras de dicho material en el mercado local o internacional.

163

164 Incluyendo en la red a dichas empresas se podr no slo asegurar la provisin de material de calidad garantizada, sino que podr obtenerse una reduccin en los costos que su adquisicin implica, considerando que el alto precio de la plata es uno de los principales problemas que los pequeos y medianos empresarios afrontan actualmente. En realidad dicho problema constituye uno de los motivos que ha impedido el desarrollo de las medianas y pequeas empresas productoras de joyas de plata de Lima Metropolitana, debido a que, para la exportacin, el grado de pureza requerido es la plata de ley 0.92555, libre de otros materiales que puedan abaratar su valor.

b.

Proveedores de tecnologa y servicios:

Dentro de la red propuesta es importante considerar la integracin de proveedores no slo de materia prima, sino tambin de maquinarias, tecnologa y servicios necesarios para la mejora y desarrollo de la produccin, en la escala requerida. De esta forma, se considera en dicha relacin a las instituciones, sean pblicas o privadas, especializadas en la capacitacin de personal

especializado en la joyera en plata, que cuenten con informacin que permita el incremento de la productividad de la red. Acceder a estos servicios de manera individual, por cada uno de los agentes de la red horizontal, constituye un aspecto difcil que hacerlo de manera colectiva, considerando, adems, que ello incrementara tambin los costos de produccin. Dentro de estos proveedores de servicios tambin debe considerarse a las
55

instituciones o entidades financieras que permitan lograr el acceso a

Partida arancelaria 7113110000. Fuente: Aduanas.

164

165 financiamiento para la adquisicin de maquinaria y tecnologa, as como para la mejora de otros aspectos en la produccin. La inclusin de dichas instituciones a la red en el apoyo al desarrollo de la red horizontal, permitir la obtencin de los objetivos establecidos, brindando mayor seguridad a las entidades financieras y reduciendo, por consecuencia, en los costos que ello genere. Es importante tomar en cuenta que existen interesantes ventajas de acceder a programas de ayuda internacionales cuando la reputacin del cluster es reconocida, entidades como el Banco Mundial cuenta con lneas de financiamiento para agrupamiento de empresas que han demostrado eficiencia en pases en vas de desarrollo como el Per. De esta manera, la provisin no slo ser respecto a las principales mquinas utilizadas en el proceso productivo, tales como laminadoras, prensas, cortadoras y pulidoras, sino ser, adems, dirigida a otros servicios que permitir desarrollar el plan de crecimiento y proyeccin de la red.

c.

Instituciones de apoyo

Las instituciones de apoyo econmico que pueden participar de los programas de articulacin e integracin productiva de las redes empresariales de PYME de los joyeros de Lima Metropolitana, son empresas que promueven el uso de instrumentos que potencian el programa de trabajo de la unidad articuladora. Estas pueden estar conformadas a travs de instituciones gubernamentales de apoyo a la competitividad de la pequea y mediana empresa, como parte de su labor de promocin al empleo, sobre todo, en aquellas regiones donde impera la pobreza y que cuentan con enormes potenciales de desarrollo y generacin directo de empleo. Entre las empresas encomendadas a esta labor pueden considerarse:

165

166

Comisin de promocin de la pequea y micro empresa (PROMPYME) PROMPYME deber contribuir en generar planes y propuestas de capacitacin que puedan ayudar en la mejora de las capacidades de los joyeros de plata de Lima Metropolitana, a fin de que se stos puedan entender los beneficios que pueden obtener de la asociatividad. Con ello el poder de negociacin de las empresas se incrementar y, sobretodo, se podrn aumentar las cifras de empresas exportadoras que incursionen en nuevos mercados. Entre los proyectos que PROMPYME est realizando se encuentran los siguientes: Proyecto de redes empresariales (productores queseros de TallamacCajamarca; Conglomerado de confecciones de Gamarra; Turismo en Cuzco, etc.) MYPE Plaza, vitrina virtual de MYPE.

Comisin para la Promocin de Exportaciones (PROMPEX) Su funcin se basa en desarrollar actividades que impulsen la oferta exportadora del pas a travs de la promocin de una imagen favorable de productos y servicios de alta calidad. Esta entidad debe contribuir con la red empresarial ejecutando acciones que contribuyan a generar una oferta atractiva en los mercados internacionales de las joyas de plata. Asimismo, debe brindar el apoyo necesario para que las empresas involucradas puedan desarrollar las capacidades que le permitan mejorar su gestin y desarrollo de mercados. Estos son algunos de sus aportes: Estudios sobre la competitividad del sector de joyera y marca Per (Proyecto BID)

166

167 Estudios de mercado europeos Promocin y apoyo a travs de ferias internacionales

Ministerio de la Produccin Entre los objetivos del ministerio estn fomentar e incorporar la investigacin, innovacin y transferencia tecnolgica de los procesos productivos de los sectores al que est dirigido. El aporte que puede dar a la red empresarial es el de conducir y ejecutar programas de desarrollo social de las pequeas y medianas empresas que puedan generar el desarrollo de la competitividad y el aumento de la productividad de las empresas involucradas. Dentro de los programas ya iniciados se encuentran: Programa Mypeper Programa Emprende Per Programa Sierra Exportadora

Ministerio de Industria, Comercio y Turismo El aporte que este ministerio puede dar a las redes empresariales de joyeros de plata est referido a promover las exportaciones y normar el comercio internacional con los pases demandantes, con la potestad de suscribir convenios que puedan beneficiar a las redes exportadoras. Otra de sus funciones es la promocin del turismo y puede ser, adems, el ente gubernativo que impulse la joyera de plata como complemento de la actividad artesanal en muchos pases. Entre sus principales acciones realizadas en los ltimos aos se encuentran: Conglomerados artesanales en varias regiones (tejido, cermica, adornos, etc.)

167

168 Centros de Innovacin Tecnolgica (CITE Sipn, CITE Artesana Ucayali, CITE Cermica de Chulucanas, etc.) Seminarios de cultura organizacional para PYME.

d.

Instituciones financieras

No todas las instituciones financieras tienen dentro de sus productos alguno que ofrezca algn tipo de apoyo econmico a la micro y pequea empresa, pero entre las que s cuentan con programas y crditos en los cuales muchas de ellas han logrado conseguir el financiamiento para la adquisicin de capital de trabajo y maquinarias, se encuentran: el Banco de Crdito, el Banco del Trabajo, el Banco de la Nacin, Scotiabank, Mi Banco y la Caja Municipal de Lima Metropolitana.

e.

Otras instituciones y empresas

Entre las cuales se encuentran: Empresas mineras productoras de plata cercanas a Lima56, tales como: Morococha, Casapalca, Uchucchacua, etc. Grandes empresas productoras de joyas de plata: Dellapina, Ilaria, Camusso, Vasco, etc. Cmaras y organismos empresariales como: la Cmara de Comercio de Lima, la Sociedad Nacional de Industria o el Patronato de la Plata Centro de servicios tecnolgicos y/o empresariales, tales como SENATI, TECSUP, etc. Centros de educacin superior como universidades e institutos superiores

56

Extrado el 20 de noviembre 2006 de http://www.minem.gob.pe/mineria/estad_anual2005.asp

168

169 Sector privado no lucrativo, como las ONG

Funciones de las instituciones de apoyo Las funciones principales de los agentes econmicos son: Proveer el financiamiento necesario para la ejecucin del proyecto Difundir los beneficios de la red empresarial Apoyar en la capacitacin y conocimiento de los miembros de la red empresarial Crear el ambiente o clima de negocios en el que se desenvolver la red Ofertar servicios especializados como consultoras, especialistas, tecnologa, etc.

5.8.

Factores de xito del fomento de la red empresarial

Como se muestra en el captulo II correspondiente al marco terico, existen etapas de implementacin para las redes empresariales. Para que este proceso se lleve a cabo, son los mismos empresarios que conforman la red los que deben percibir los distintos beneficios que otorga la asociatividad en comparacin con lo que obtienen trabajando de una manera individual. Para ello, ser muy importante fomentar la comunicacin en el grupo, con lo cual se puede limitar el riesgo y la desconfianza de los participantes. De acuerdo a lo sealado por Lpez-Cerdn, P. (2005), los factores de xito relacionados al fomento de la red empresarial son los siguientes: a. Intercambio de informacin

Pertenecer a una red empresarial promueve el conocimiento y el intento de fortalecer los vnculos de intercambio de ideas, as como de nuevas tcnicas de produccin desarrolladas por las distintas empresas joyeras, evitando el

169

170 sentimiento de celo entre los que conforman la red en relacin a las tcnicas y nuevos diseos. Gracias al intercambio de conocimientos es posible que en el futuro la calidad y el diseo de los productos ofrecidos mejoren y puedan ser brindados a mejores precios en los mercados internacionales, vidos de innovacin y buen gusto. b. Estructura de relaciones

Se intenta mejorar un posicionamiento competitivo de las empresas sobre la base de relaciones de cooperacin productiva, con la constante participacin de los que componen la red a fin de trabajar por un objetivo comn. A travs de estas relaciones se hace ms fcil poder obtener el apoyo y financiamiento necesario para mejorar la produccin y reducir sustancialmente el riesgo al fracaso y sobre todo generar un clima propicio para las inversiones en el sector. c. Base de confianza

Alcanzada a travs del acercamiento de las empresas de un mismo sector econmico que trabajan por una visin y un proyecto comn. La construccin de los vnculos de confianza entre los miembros se trabaja en cooperacin y tienen mejores resultados cuando los empresarios perciben beneficios de sus acciones mancomunadas. d. Actuar conjuntamente

Promover la participacin y ejecucin de actividades en forma coordinada, con el fin de generar beneficios conjuntos que apunten a mejorar la competitividad y ampliar su mercado, logrando el desarrollo del sector en su conjunto.

170

171 e. Eficiencia colectiva

Es el resultado del trabajo en cooperacin entre empresas que tienen un objetivo comn, con apoyo de todos los agentes que la involucran, a fin de que puedan beneficiarse las empresas participantes en la red, obteniendo con ello no solo el crecimiento econmico ansiado, sino el desarrollo en sus procesos, conocimientos y tecnologa, que no lograran aisladamente.

5.9.

Conclusiones

Las pequeas y medianas empresas que se dedican a la produccin de joyas de plata en el pas, adolecen de las competencias necesarias para enfrentar el reto de incursionar en nuevos mercados debido, principalmente, a que no cuentan con una oferta importante y, en la mayora de casos, a su baja capacidad productiva, as como a una deficiente calidad y diseo en su oferta. La mejor alternativa de desarrollo de las PYME de este sector es a travs de la asociatividad, en la que grupos de empresas conformen redes empresariales mediante las cuales puedan conseguir beneficios que no lograran estando aisladas y desarticuladas. Entre las principales ventajas podran considerarse el obtener la materia prima ms fcilmente, aumentar el poder de negociacin con sus proveedores, incrementar su productividad y, sobre todo, lograr un producto de alto valor agregado. La estructura organizacional de redes empresariales que se proponen en el presente estudio, estara conformada por una mezcla de lo que sera una red horizontal y una red vertical. La red horizontal es la que congrega a la empresas con similares caractersticas, que se asocian para lograr la competitividad necesaria y en la que existen 2 agentes que aportarn las herramientas necesarias y las capacidades de gestin requeridas para la

171

172 obtencin de sus objetivos principales. La red vertical estar conformada por la red horizontal antes mencionada, que actuar como ncleo del sistema y en la cual participarn los dems agentes, como son: los proveedores de materia prima, los proveedores de tecnologa y servicios, las instituciones de apoyo, las entidades financieras, la empresa comercializadora y, por ltimo, el cliente. Finalmente se hace referencia a los factores de xito que podran conllevar la implementacin de la red empresarial propuesta; entre los que destacan el importante flujo de informacin y conocimientos entre las empresas, las relaciones de cooperacin, los vnculos de confianza, la participacin y el trabajo en equipo, y la eficiencia colectiva en el objetivo de lograr metas comunes de las empresas participantes.

172

173

CAPTULO VI IMPLEMENTACIN Y CONTROL

En el presente captulo se desarrollarn los objetivos a corto plazo que sern definidos de acuerdo a los objetivos a largo plazo determinados en el captulo precedente, as como las polticas que guiarn las estrategias propuestas. Es de resaltar la importancia que tiene el compromiso de todos los agentes involucrados en la ejecucin del proyecto, dentro de los cuales se consideran a los pequeos y medianos joyeros de plata, las entidades de apoyo y los organismos del Gobierno responsables de llevar a cabo las actividades planteadas. Sobre la base de los objetivos a largo plazo establecidos en el captulo V, se han definido los de corto plazo que estn relacionados con cada uno de ellos; asimismo, se detallan las acciones que deben ser implementadas para el cumplimiento de los mismos.

6.1.

Objetivo a largo plazo 1

Incrementar el volumen de las exportaciones de joyera de plata en un 20%. a. Objetivo a corto plazo 1

Lograr exportar productos con marca propia, Inca Silver. Acciones a realizar: Crear el registro de marcas propias como producto de bandera. Con el apoyo de PROMPEX y ADEX, realizar campaas comerciales priorizando el producto hecho a mano en los pases de mayor demanda.

173

174 Establecer normas y certificados de calidad que permitan posicionar a la joya peruana de plata como un producto de alta calidad. Orientar a los pequeos y medianos productores de joyera a identificar fuentes de financiamiento adecuadas. b. Objetivo a corto plazo 2

Lograr incentivos tributarios para las empresas que ofrecen productos con marca propia. Acciones a realizar: Acreditar la calidad de las piezas y las buenas prcticas de produccin en la elaboracin de las joyas. Formalizar la situacin tributaria de los artesanos. Coordinar con el Congreso de la Repblica la creacin del proyecto de ley de exportacin de productos de plata. Propiciar un marco tributario que atraiga a la inversin en el sector.

6.2.

Objetivo a largo plazo 2

Desarrollar la capacidad de innovacin, diseo y nuevas tcnicas de creacin de joyas de plata que consideren las tendencias del mercado. c. Objetivo a corto plazo 3

Mejorar las habilidades de diseo de las joyas de las pequeas y medianas empresas. Acciones a realizar: Capacitar en diseo creativo a joyeros calificados en coordinacin con principales centros de enseanza (Escuela Nacional de Bellas Artes, Centros de capacitacin tecnolgica, etc.).

174

175 Promover programas de becas para cursos y talleres especializados en diseo de joyas en el Per y el extranjero, dirigidos a los artesanos joyeros. Impulsar la estandarizacin relacionada a la produccin de la joya en plata. d. Objetivo a corto plazo 4

Adecuar los productos de acuerdo a las tendencias internacionales. Acciones a realizar: Asistir a eventos internacionales de joyera a fin de recabar informacin sobre nuevas tendencias y estilos en los diseos de joyas. Propiciar visitas a los pases que utilizan la ltima tecnologa en la produccin de joyera.

6.3.

Objetivo a largo plazo 3

Promover la creacin de 20 redes empresariales de joyera de plata en Lima Metropolitana. e. Objetivo a corto plazo 5

Desarrollar mecanismos de asociacin de las pequeas y medianas empresas productores de joyas de plata. Acciones a realizar: Promocionar eventos con el fin de informar a los pequeos y medianos productores de plata acerca de los beneficios de las asociaciones, resaltando sus ventajas. Buscar el acercamiento entre el sector privado y los pequeos y medianos productores organizados, con el fin de generar un clima favorable para la inversin.

175

176 Fomentar la creacin de la red de joyeros que tenga como factor comn mejorar su produccin, ampliar sus mercados y acceder a mayores recursos. Informar a las pequeas y medianas empresas sobre la oferta de joyera de plata. Implementar una base de datos de consultores especializados en el tema de gestin empresarial. f. Objetivo a corto plazo 6

Promover la inversin privada en las empresas que conforman la red empresarial de joyera de plata en un 5% anual. Promover mecanismos de fomento del uso de tecnologa en las zonas de mayor produccin de joyera artesanal. Mejorar el acceso de los empresarios a la informacin acerca de tecnologa aplicada a la joyera. Crear concurso de joyeros plateros que implique el reconocimiento del diseo y la tecnologa utilizada.

6.4.

Objetivo a largo plazo 4

Lograr que el joyero artesano alcance el 20% de la participacin de utilidades por las ventas de producto. g. Objetivo a corto plazo 7

Posicionar la joyera de plata dentro de las tres mejores en los Estados Unidos. Acciones a realizar: Efectuar inversiones en diseo de la joya de plata a producir, la cual permita incorporar un alto valor agregado en el trabajo de la mano de obra, creando un mayor margen de ganancia al productor. 176

177 Promover la inversin privada por medio del incentivo a las exportaciones, que impulse el contacto con potenciales clientes extranjeros que demanden productos con altos estndares de calidad y que estn dispuestos a pagar por ello. h. Objetivo a corto plazo 8

Mejorar el poder de negociacin de los productores de joyera de plata. Acciones a realizar: Incentivar que los productores participen en la distribucin y promocin de producto en los mercados destino. Informar sobre los beneficios de formar parte de una red articuladora de joyeros de plata.

6.5.

Polticas

Para la aplicacin de las estrategias definidas es necesario que el sector de joyera siga las siguientes polticas que sern la base para el control y la gestin de la red empresarial de pequeas y medianas empresas de joyera de plata. a. Desarrollar una cultura emprendedora Fortalecer e incentivar la cultura empresarial entre los miembros que conformen redes empresariales de joyera de plata, creando un programa especial de emprendedores en donde se incentive las ideas innovadoras y competitivas. b. Buscar adaptarse a las costumbres y cultura de quienes conformen redes de joyeros as como a los agentes involucrados, respetando y aceptando sus valores. c. Fortalecer las relaciones entre el sector de joyera de plata y el Estado.

177

178 d. Promover la capacitacin permanente en tecnolgica sin perder la ventaja competitiva del trabajo artesanal. e. Desarrollar talleres de gestin administrativa y financiera, de manera que las empresas productoras de joyera se mantengan informados. f. Incentivar el control de calidad tanto en los productos as como en los procesos, de tal forma que se obtenga un producto de alto valor agregado que pueda ser certificado. g. Desarrollar la capacidad innovadora de diseos en funcin a la demanda internacional. h. Promover contactos con las fuentes cooperantes internacionales.

6.6.

Asignacin de recursos

Los recursos deben estar al alcance de la asociacin de joyeros de plata, dado que se trata de una red de empresas privadas. Estos pueden ser recursos financieros que pueden provenir de la banca de fomento, as como de inversionistas privados o de entidades de apoyo del Gobierno. El dinero que se logre recaudar ser utilizado para promocionar el producto de plata hecho a mano dentro del pas, promover la creacin de nuevas redes empresariales de joyera y dar a conocer los objetivos planteados para el sector de joyera a los interesados, a fin de aunar esfuerzos para el cumplimiento de los mismos.

6.7.

Desarrollo cultural, resistencia al cambio y motivacin

La situacin propuesta requiere un cambio de mentalidad para el pequeo y mediano productor de joyera y no es fcil: muchos de ellos han desarrollado empresas familiares que han perdurado a travs de generaciones de

178

179 artesanos. Es por esta razn que el cambio del individualismo a la articulacin en red deber ser paulatino; a travs de la comunicacin permanente, fluidez de la informacin respecto de los beneficios que se pueden lograr si estn articulados, de un impulso al progreso y una promocin de la competencia con otros mercados que, en muchos casos, cuentan con menos recursos minerales. Es necesario concienciar al productor joyero sealndole que solo ofertando un producto de alta calidad y diseo, lograr conquistar parte de la demanda actual de joyas de plata en el mundo. Es necesario respetar las costumbres y creencias de los diferentes participantes, as como la conservacin del medio ambiente, evitando la contaminacin, producto de los procesos de produccin y la utilizacin de suministros qumicos en la confeccin de joyas. Por otro lado, como resultado de las encuestas realizadas respecto a la predisposicin de los joyeros de Lima Metropolitana a la asociacin, se

observ que en algunos casos existe cierto celo profesional respecto al diseo propio de cada empresario, lo cual podra dificultar la cooperacin entre los que conformen las redes empresariales. Por ello es importante que todos los agentes involucrados estn comprometidos y comprendan la importancia de establecer una red empresarial como una herramienta que permita alcanzar el logro de los objetivos propuestos.

6.8. Propuesta para la evaluacin y control El proceso de implementacin es una pieza clave para obtener los objetivos a largo plazo. Este trae como consecuencia tambin la necesidad de un control que pueda medir si se est logrando en forma gradual los objetivos para los

179

180 cuales fueron propuestas las estrategias, las cuales deben ser monitoreadas analizando su efectividad frente a los objetivos planteados. En este sentido, se sugiere una serie de indicadores que puedan medir la gestin de implantacin y que estn orientados en cinco perspectivas importantes: Recursos fsicos / Productividad, Organizacin, Marketing, Recursos Humanos y Recursos Financieros / Utilidades. Si las condiciones del entorno cambiasen, de modo tal que se vean afectados los objetivos de largo plazo al punto de replantearlos, sern los mismo organismos ejecutores los responsables de determinar el cumplimiento de cada uno de los objetivos y de evaluar la necesidad de ir reenfocando y adaptando las estrategias planteadas inicialmente.

180

181

Medida de Organismo Desempeo Ejecutor rea clave Objetivos Unidad Recursos Lograr exportar productos con Nmero de Fsicos / marca propia "Inca Silver" en los productos Productividad prximos dos aos. exportados Nmero Aduanas Promover la inversin privada en las empresas que conforman la Recursos red empresarial de joyera de plata Mquinas Mincetur / Fsicos / modernas Nmero Prompex Productividad en un 5%. Lograr incentivos tributarios para las empresas que ofrecen Leyes Sunat / Congreso Organizacin productos con marca propia. promulgadas Nmero Peruano Desarrollo de mecanismos de asociacin de las PYME Asociaciones Organizacin productores de joyas de plata. creadas Nmero Mincetur Participacin en Adecuacin de los productos de ferias acuerdo a las tendencias internacionales Nmero Adex/Prompex internacionales. Marketing Ranking en Posicionamiento de la joyera de encuesta anual en plata dentro de las 3 mejores los Estados Marketing preferidas en los Estados Unidos. Unidos Posicin Prompex Certificados de participacin Cite / Escuelas de Recursos Mejora de las habilidades de extendidos Nmero Bellas Artes Humanos diseo de las joyas de plata. Mejorar el poder de negociacin Recursos Financieros / de los productores de joyera de Precio pagado por Utilidades plata. la joyera de plata US$/Unid. Exportadores

Tabla 13. Medidas de desempeo

6.9.

Conclusiones

En este captulo se formulan los objetivos a corto plazo que permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo, dentro de los cuales se propone la creacin de redes empresariales para los joyeros de plata de Lima Metropolitana y para quienes se encuentren interesados en crecer como empresas, mejorar la calidad de su producto y ampliar sus mercados. Las polticas propuestas son de suma importancia ya que sern la base para la gestin de la red empresarial de joyera de plata, en donde se fomente la cultura emprendedora y la confianza en el sistema, con el fin de dejar de lado cualquier tipo de celo profesional entre sus miembros.

181

182 Las estrategias planteadas debern ser monitoreadas por cada organismo ejecutor responsable de llevar a cabo las actividades a fin de determinar si efectivamente estn cumpliendo con los objetivos planteados adems debern ser analizadas para evaluar si es que estas deben ser modificadas y adaptarse a las nuevas condiciones del entorno.

182

183

CAPTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1.

Conclusiones

a. La joyera de plata constituye un sector con altas posibilidades de desarrollo, dada la versatilidad de la materia prima que lo diferencia de las dems metales; constituyendo la joya con diseo la ms atractiva para el nuevo consumidor. b. La experiencia ancestral en la produccin joyera permitir competir en un mercado que valore la produccin de piezas nicas hechas a mano, que mezclen matices de rasgos prehispnicos sofisticados y con un diseo profesional que recoja tendencias actuales de la moda en joyera. c. El sector de joyera de plata de Lima Metropolitana se encuentra conformado principalmente por PYME, que trabajan de manera independiente y desarticulada, con un alto grado de competencia. Ello, aunado a la escasa inversin en tecnologa y desarrollo de procesos, ha llevado a la obtencin de un producto de baja calidad y poco elaborado, a pesar de la experiencia y habilidad de los artesanos que constituye una posibilidad de dar un valor agregado al producto, respecto a la competencia mundial. d. La dificultad de obtener materia prima de alta calidad constituye un problema del sector que coloca a los proveedores de dicho material en una situacin privilegiada. Resulta necesario establecer las condiciones para asegurar el abastecimiento de materia prima de calidad al sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, que permita aprovechar la

183

184 cercana a sta a diferencia de los dems pases productores de joyas de plata. e. Existen muy pocos centros de capacitacin tcnica en fabricacin de joyas de plata que promuevan y mejoren el nivel de capacitacin de los productores de joyera de plata a fin de acrecentar la productividad. f. No existen acciones conjuntas adecuadas entre los organismos del Estado y las organizaciones privadas que promuevan una cultura de exportacin en la poblacin. g. Para lograr la competitividad del sector es necesario la formacin de una red empresarial en la que participen todos los agentes involucrados y trabajen en coordinacin, bajo un objetivo en comn. h. A travs de la asociatividad las empresas logran desarrollar factores de xito que les proporcionan una serie de beneficios, como son los de compartir retos en forma conjunta mediante fuertes lazos de confianza, desarrollar sus habilidades compartiendo informacin y conocimientos, as como generar relaciones de cooperacin entre las empresas, conseguir la eficiencia colectiva y promover el trabajo en equipo. i. Las redes empresariales constituyen la mejor alternativa de desarrollo de las pequeas y medianas empresas de joyeros de plata de Lima Metropolitana, ya que gracias a esta forma de articulacin las empresas integrantes obtienen los beneficios de la asociatividad, unindose para superar sus limitaciones y fortalecer sus capacidades, reduciendo sustancialmente el riesgo al fracaso.

184

185 7.2. Recomendaciones

Adems de la implementacin de las estrategias planteadas en el captulo V, se recomiendan las siguientes acciones: a. Mantener informacin actualizada del sector que permita a las entidades gubernamentales manejar y proporcionar estadsticas actuales. b. Promover estudios de mercado sobre las preferencias de los consumidores respecto al uso y diseo de las joyas de plata, a fin de desarrollar estrategias de marketing respecto al producto y a la capacitacin de nuevos mercados. c. Buscar de la cooperacin con otros pases plateros para incentivar el intercambio de ideas y nuevas tcnicas desarrolladas en la manufactura de la plata. d. El Estado, a travs de PROMPEX, debe incrementar las acciones de promocin del sector de joyera con el fin de incrementar su consumo en el mercado interno y externo. e. Crear una acreditacin especial otorgada por la asociacin de exportadores de joyera de plata, a fin de mantener los estndares de calidad adecuados y evitar que proveedores informales alteren la calidad de la materia prima. f. Crear, por parte del Estado, un fondo que facilite el acceso a lneas de crdito de las PYME. Asimismo, se debe establecer una base de datos respecto a las PYME que cuenten con un buen historial de pagos, que facilite su acceso a financiamiento. g. Establecer legislativamente el otorgamiento de incentivos tributarios para las compaas mineras que destinen parte de la extraccin de plata

185

186 obtenida al sector de joyera de plata, facilitando el aprovisionamiento de materia prima. h. Desarrollar una marca colectiva para competir en el mundo, que represente garanta en los procesos y calidad en el producto. i. La red empresarial propuesta para el sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, deber mostrar una estructura organizacional en la que se mezcla en una red horizontal, conformada por empresas de caractersticas similares, con una red vertical, mediante lo cual la horizontal se interrelacione con otros agentes. j. La red empresarial de joyera de plata deber trabajar conjuntamente con PROMPYME, a fin de fomentar el desarrollo de tecnologa que permita proveer a las empresas que conforman la red, de moderna maquinaria para el proceso productivo de la joya. k. El producto a ser elaborado por la red propuesta debe responder a los ms altos estndares de calidad y a las tendencias de moda actuales. Considerando ello, resulta indispensable el desarrollo de estudios de marketing y la participacin de diseadores de joyas especializados de manera paralela a la implementacin de la red.

186

187

NDICE DE ABREVIATURAS Y SIGLAS

ADEX AMOFHIT

Asociacin de Exportadores Administracin, Marketing, Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin y Tecnologa Agencia Peruana de Cooperacin Internacional Ley de Promocin Comercial Andina y Erradicacin de Drogas Banco Central de Reserva del Per Banco Interamericano de Desarrollo Business to Customer Centro de Innovacin Tecnolgica Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa Confederacin Nacional de Instituciones Empresariales Privadas Sociedad de Comercio Exterior del Per Debilidades y amenazas Debilidades y oportunidades Estabilidad del entorno Evaluacin de factores externos Evaluacin de factores internos Fortalezas y amenazas Fortaleza financiera Fortaleza de la industria Fortalezas y oportunidades Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

APCI ATPDEA

BCRP BID B2C CITE CODEMYPE

CONFIEP

COMEX DA DO EE EFE EFI FA FF FI FO FODA

187

188 FOMIN FONCODES GE I+D IE IGV INDECOPI Fondo Multilateral de Inversiones Fondo Nacional de Compensacin y Desarrollo Social Gran estrategia Investigacin y desarrollo Interna y externa Impuesto General a las Ventas Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual Instituto Nacional de Estadstica e Informtica London Bullion Market Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico Ministerio de Comercio y Turismo Matriz de Perfil Competitivo Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo Organismo No Gubernamental Organizacin las de Naciones Unidas Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial Producto Bruto Interno Poblacin Econmicamente Activa Plan Estratgico Nacional Exportador Polticas econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas y culturales Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin Promotoras locales Comisin para la Promocin de Exportaciones Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa

INEI LBM MCPE MINCETUR MPC MTPE ONG ONU ONUDI

PBI PEA PENX PESTEC

PEYEA PL PROMPEX PROMPYME

188

189 PYME RER RUS SENATI SNI SRL SUNAT TLC UA UIT VC Pequea y Mediana Empresa Rgimen Especial del Impuesto a la Renta Rgimen nico Simplificado Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial Sociedad Nacional de Industria Sociedad de Responsabilidad Limitada Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria Tratado de Libre Comercio Unidad articuladora Unidad Impositiva Tributaria Ventaja competitiva

189

190

GLOSARIO

Calidad. Conjunto de propiedades inherentes a un producto o servicio que es percibido por el cliente y apreciado como igual, mejor o peor que otros productos o servicios similares. Proceso. Conjunto de actividades que toman una entrada (insumos/costos) y la convierten en un salida (producto/beneficios), con el consiguiente valor agregado. Produccin. Compra, coordinacin y ensamble de recursos para manufacturar un producto o entregar un servicio. Producto. Es cualquier objeto o servicio que puede ser ofrecido a un mercado para satisfacer una necesidad. Es ms que un objeto fsico, es un complejo conjunto de beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben que obtienen cuando lo compran. Ventaja competitiva. Son aquellas caractersticas diferenciadoras sobre la competencia que reducen los costos de los productos, ventajas que suelen ser el resultado del producto o del mercado. Ventaja comparativa. Es la capacidad que tiene un pas de producir un bien a un costo de oportunidad menor, con relacin a otros bienes que su socio comercial.

190

191

REFERENCIAS
Alvarado, J., Garca Godos,P., Minanya,C., Salazar, A. (2005) Plan de Negocios de Exportacin de Joyera de Diseo al mercado. Tesis de Maestra no publicada, Escuela de Administracin de Negocios para Graduados, Lima, Per. Asociacin de Exportadores-ADEX (2006). Objetivos estratgicos de la Asociacin de exportadores. Recuperado el 10 de julio de 2006 de http://www.adexperu.org.pe/misin_visin.htm. Banco Central de Reserva del Per (2006). Recuperado el 06 de julio del 2006 de http//bcrp.gob.pe Centre for the promotion of imports from developing countries (2004). EU Market survey 2004 Jewellery Centro de Innovacin Tecnolgica (2006). Servicios que ofrece el CITE. Recuperado el 06 de julio del 2006 de http://www.arteturcites.com.pe/servicios.php Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa-PROMPYME (2003). Estudio sobre Cluster y Asociatividad. Lima: Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo. Comisin de Promocin de la Pequea y Mediana Empresa-PROMPYME (2005). La situacin de la pequea y micro empresa en el Per. Lima: Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo Consejo de Juventudes Nacionales (2006). Perfil de Proyecto para una Planta de Joyera Industrial en el distrito, provincia y departamento de Cajamarca. Recuperado el 05 de julio del 2006 de http://www.proinversion.gob.pe/oportunidades/Proyectos/II_Etapa/0098CE3-MAN.pdf. DAlessio, F. (2006). Curso de Direccin Estratgica. Lima: Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica del Per. David, F. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9a. ed.). Mxico: Pearson Prentice Hill. Dini, M. (2002). Como apoyar la articulacin productiva. Experiencias en america latina. Santiago de Chile. Dini, M. (2004). Gua prctica para la puesta en marcha de proyectos de fomento de clusters. FOMIN. Fishben & Ajzen (1975). Belief, attitudes, intention and behavior and introduction to theory and research. Massachussets: Addison-Wesley.

191

192 Gran Enciclopedia Larousse (2006) Vol 15. Editora Planeta. Espaa. Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (2006). Recuperado el 12 de noviembre del 2006 de http://64.76.93.135/DocumentosPublicos/Proyeccion.pdf Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. (2001) Revista 12 2001. Espaa. Instituto de la Mediana y Pequea Industria Valenciana (IMPIVA). Recuperado el 26 de noviembre de 2006, de htpp://ww.aimme.es/documentos/difusion/general/paginas/impiva200501 31.htm. Lpez-Cerdn, C. (2003). Redes Empresariales: Experiencias en la Regin Andina. Lima: MINKA y la Cooperacin Italiana. Lpez-Cerdn, P. (2005). Aspectos conceptuales de la asociatividad y cooperacin empresarial en Pyme. Venezuela: IBERPYME. Llorente, J.L. (1998). La Joyera y sus Tcnicas (5ta. ed.). Argentina: Paraninfo Maximixe (2005, Diciembre). Riesgos de Mercado: Plata. Per. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2004). Per: Plan Operativo Exportador del Sector Joyera y Orfebrera 2003-2013. Lima. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2006). Per Crece: Reporte Mensual del Sector. Julio 2006. Lima. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2006). Recuperado el 07 de julio de 2006 www.mincetur,gob.pe/Artesania. Ministerio de Energa y Minas (2006). Recuperado el 20 de noviembre de 2006 de http://www.minem.gob.pe/mineria/estad_anual2005.asp. Ministerio de la Produccin (2006). Manual contrato de consorcios sin contabilidad independiente, asociatividad empresarial, herramienta para la competitividad. Lima. Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (2005). Recuperado el 12 de Noviembre del 2006 de http://www.mintra.gob.pe/peel/publicaciones/evolucion/empleo_diciembr e_2005.pdf Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial-ONUDI (2003). Desarrollo de Conglomerados y Redes de PYME. Austria: Centro Internacional de Viena.

192

193 Patronato de la Plata (2006). Recuperado el 07 de julio del 2006 de http://www.patronatoplatadelperu.org Porter, M. (1990). Dnde radica la ventaja competitiva de las naciones?. United States:The Harvard Business Review. Porter, M. (2006). Estrategia competitiva. Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Mexico: Compaa Editorial Continental. Promocin de la pequea y mediana empresa-PROMPEX (2002). Plan Estratgico Nacional Exportador. Lima, Per. Promocin de la pequea y mediana empresa-PROMPEX (2006). Recuperado el 11 de noviembre del 2006 de http://www.prompexstat.gob.pe Promocin de la pequea y mediana empresa-PROMPEX (2006). Recuperado el 05 de diciembre de 2006 de http://www.prompex.gob.pe/PROMPEX/Portal/Menu/DefaultMenu.aspx?. menuId=101 Real Academia Espaola (2001). Diccionario de la Lengua Espaola. (22a ed.) Rosales, R. (1997). La asociatividad como estrategia de fortalecimiento de las PYMEs. Edicin 51. Caracas: SELA. Secretaria de Economa (2006). Recuperado el 09 de diciembre del 2006 de http://www.economia.gob.mx/pics/p/p518/Estudio.pdf. Sociedad nacional de industrias (2006). Objetivos de la Sociedad nacional de industrias. Recuperado el 09 de julio de 2006 de http://www.sni.org.pe./nosotros/objetivos.php Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria-SUNAT (2006). Recuperado el 10 de noviembre del 2006 de http://www.sunat.gob.pe Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria-SUNAT (2006). Recuperado el el 02 de diciembre del 2006 de http://www.aduanet.gob.pe/servlet/SJRPPais . The Gem & Jewellery Export Promotion Council (2006). Recuperado el 09 de diciembre del 2006 de http://indiainbusiness.nic.in/languages/Spanish/Gems%20and%20Jewell ery.pdf The Silver Institute. Top 20 silver producing countries in 2005. Recuperado el 01 de noviembre del 2006 de http://www.silverinstitute.org/suply/production.php United Nations Commodity Trade Statistics Database (2006)

193

194 Recuperado el 09 de diciembre del 2006 de http://unstats.un.org/unsd/comtrade/ce/ceSnapshot.aspx?px=H0&cc=711 311 Vega, M., Prez, R., Burneo, M. & Prez, R. (2005, junio). Metodologa de Apoyo para el Desarrollo de Redes Horizontales de Empresas Paso a Paso. Lima: Comisin de Promocin de la Pequea y Mediana Empresa-PROMPYME.

194

195

APNDICE A INVESTIGACIN DE LA PREDISPOSICIN DE LAS PYME DE JOYERA DE PLATA PARA ASOCIARSE

Poblacin objetivo La poblacin objetivo del presente estudio est conformada por el total de pequeos y medianos empresarios, joyeros de plata de Lima Metropolitana. Debido a la escasa informacin estadstica de dicha poblacin solo se ha considerado para el presente trabajo de investigacin, a las pequeas y medianas empresas formales, comprendidas dentro de Lima Metropolitana, debidamente registradas en el padrn de contribuyentes (PN o PJ) de la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria, en adelante SUNAT57. De la fuente informativa de la SUNAT, se considera slo aquellas empresas que estn registradas dentro del rubro fabricantes de joyas y artculos conexos. Debido a que actualmente no se cuenta con registros exactos de las PYMES en el pas, sobre todo de aquellas dedicadas al rubro de la joyera de plata, se ha visto por conveniente considerar para efectos de la investigacin a todas aquellas empresas que se dedican a la fabricacin de joyas, tanto de oro como de plata. Es as que para el nivel del anlisis de la presente investigacin, no se ha hecho distincin alguna entre ambos metales; en este sentido se considera que el nmero de empresas que figuran en dicha

SUNAT (2005). La informacin obtenida forma parte de la base de datos de la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria, proporcionada en forma confidencial. Dicha informacin es accesible slo a personal interno de la empresa; por lo tanto, los datos obtenidos cuentan con la debida certificacin.

57

195

196 relacin se tomar como la poblacin de joyeros de plata formales en Lima Metropolitana. Segn las consideraciones hechas en el ltimo informe de

PROMPYME58, las PYME estaran conformando aproximadamente el 6% del total de empresas formales que existen en el pas, de las cuales un 93% representa a las microempresas. Debido a ello es muy difcil estimar cual es el porcentaje exacto que se maneja a nivel del sector de joyera de plata. De esta manera, de la relacin de empresas con la que se cuenta, un 6% se considera como la poblacin conformada por las PYME; por lo tanto, un total de la poblacin a analizar ser de 69 empresas.

Tipo de Investigacin La presente investigacin tiene un diseo de tipo no experimental59 debido a que no se realiza una manipulacin deliberada de las variables, es decir, se analizan los fenmenos tal y como se presentan en su contexto natural para despus analizarlos. Dentro de los tipos de diseos no experimentales la investigacin realizada es transeccional, ya que se recolectan datos en un momento determinado. La principal razn de este estudio es poder inferir los resultados de la muestra perteneciente a un grupo de joyeros y aplicarlos a la poblacin completa de pequeos y medianos joyeros de plata en Lima Metropolitana. El estudio tiene un enfoque cualitativo porque utiliza la recoleccin de datos sin medicin numrica para descubrir o afinar preguntas de investigacin.

PROMPYME (2005). La Situacin de la micro y pequea empresa en el Per. Pg. 3. Hernandez, R.; Fernandez, C. y Baptista P. (2003). Metodologa de la Investigacin. Pg. 267.
59

58

196

197 Aunque puede o no probar alguna hiptesis, este enfoque es muy usado en investigaciones donde se desea conocer algn fenmeno social. El estudio tiene un alcance exploratorio y su propsito es empezar a conocer a la poblacin objetiva; se realiza en un momento dado y en un entorno muy poco conocido y del que no se tiene informacin anterior. Mucha de la literatura analizada muestra ideas vagas en cuanto a la predisposicin de los joyeros a la asociatividad, pero se tiene la informacin de que existen algunas variables que pueden dar indicios sobre qu es lo que ms valoran ellos en cuanto a formar parte de una asociacin.

Diseo de la muestra Unidad de muestreo: La unidad de muestreo est representada por cada una de las personas que han contestado las encuestas, joyeros de plata de Lima Metropolitana que estn registrados en la SUNAT y que por la cantidad de operarios con los que cuentan, pueden ser catalogados como pequea o mediana empresa.

Seleccin de la muestra: La seleccin de la muestra ser probabilstica (aleatoria), es decir, todos los elementos de la poblacin tendrn la misma probabilidad de ser elegidos. El tipo de muestreo probabilstico a usar ser el estratificado, considerando que las unidades muestrales poseern un determinado atributo para distinguirlas. En este caso la muestra estar diferenciada por los diversos distritos de Lima Metropolitana, con lo que se lograr aumentar su precisin. As, se puede afirmar que los elementos muestrales no solo tienen la misma probabilidad de

197

198 ser elegidos sino que, adems, estn relacionados entre s mediante la ubicacin geogrfica de las diferentes zonas consideradas. En este proceso se determinan diferentes tamaos de la muestra dependiendo de la cantidad promedio de joyeros productores que se encuentran distribuidos en los diferentes distritos. El clculo de la cantidad de joyeros en cada distrito se determin en base a la informacin consignada por la SUNAT, en la que se registra la direccin de cada una de estas empresas. Se puede apreciar la distribucin de la muestra en la tabla 14. Los principales distritos de Lima metropolitana que cuentan con una cantidad importante de este tipo de PYME son: Cercado de Lima, con 25%; Miraflores, 8%; San Martn de Porres, 7%; San Juan de Lurigancho, 6%; Comas, 5%; Santiago de Surco y Rmac, con 4%, etc.

198

199
TABLA 14. Distribucin del tamao de la muestra por distritos
Distrito Total % de la poblacin Muestra

LIMA MIRAFLORES SAN MARTN DE PORRES SAN JUAN DE LURIGANCHO COMAS SANTIAGO DE SURCO RMAC CALLAO CHORRILLOS LOS OLIVOS INDEPENDENCIA LA VICTORIA BREA SAN ISIDRO SAN MIGUEL LINCE SAN BORJA SAN JUAN DE MIRAFLORES VILLA EL SALVADOR JESS MARA PUENTE PIEDRA SURQUILLO LA MOLINA LURIGANCHO CARABAYLLO VILLA MARA DEL TRIUNFO ATE PUEBLO LIBRE SANTA ANITA EL AGUSTINO MAGDALENA DEL MAR BARRANCO LURN CARMEN DE LA LEGUA REYNOSO CHACLACAYO VENTANILLA BELLAVISTA LA PERLA LA PUNTA SAN LUIS PACHACAMAC ANCN SANTA MARA DEL MAR Total

484 155 128 122 97 80 73 60 53 47 41 41 37 35 34 33 33 33 31 30 28 27 25 25 24 23 20 19 15 12 10 9 9 8 7 7 6 5 5 5 3 1 1 1.941

25% 8% 7% 6% 5% 4% 4% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%

17 6 5 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 69

Tamao de la muestra: Para determinar el tamao de la muestra se utilizan las siguientes frmulas: En primer lugar se calcula el tamao de muestra provisional:

n=

s2 V2

Donde: n es el tamao de muestra provisional, s2 es la varianza de la muestra, y v2 es la varianza de la poblacin

199

200 Para efectos del clculo se consideran los siguientes datos: - Poblacin base - Participacin de las PYME - Poblacin final - Nivel de confianza - Z 1-/2 - Error aceptado (e) - Proporcin que acepta (p) 1,941 empresas con RUC 6% 116 95% 1.96 0.08 0.50 PYME con RUC

- s2 = varianza de la muestra p (1-p) 0.25

Finalmente, para obtener el tamao definitivo de la muestra se usa la siguiente frmula:

s 2 * ( Z1 / 2 ) n= e2
Resultando el factor de ajuste:

151 joyeros

n=

n 1 + n/ N

0.93

TABLA 15. Anlisis de sensibilidad para la estimacin del tamao de la muestra considerando el error mximo permisible
p = Valor estimado de la proporcin de la poblacin 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 116 116 116 115 115 111 112 111 111 109 105 106 105 104 100 97 98 97 95 90 89 90 89 86 80 81 81 77 70 82 73 74 73 69 61 65 65 61 53 66 58 59 58 54 46 52 53 52 48 41

Error mximo permisible para un nivel de confianza del 95%

66 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.10

0.30 115 111 104 95 86 77 69 61 54 48

0.90 113 103 90 76 64 53 45 38 32 27

200

201 El tamao de muestra obtenido es de 66 joyeros. Margen de maniobra: 3.5% La muestra total a realizar es finalmente de 69 joyeros.

Diseo de la encuesta La encuesta est conformada por 17 preguntas para evaluar las variables que permitan definir la predisposicin de los pequeos y medianos joyeros de plata a asociarse. Estas preguntas han sido diseadas de tal forma que resulten claras y comprensibles, evitando as inducir a respuestas que puedan, de alguna manera, sesgar los resultados. Cuenta con una seccin inicial, donde se incluyen datos generales de los encuestados, como sexo, grado de instruccin y nmero de operarios para tener una idea del tamao de la empresa y poder catalogarla posteriormente como pequea o mediana empresa. Este grupo de preguntas de datos generales tiene la siguiente estructura: Una pregunta para medir la variable independiente sexo: nivel de medicin nominal Una pregunta para medir la variable independiente grado de instruccin: nivel de medicin ordinal. Una pregunta para la medicin de la variable independiente nmeros de operarios: nivel de medicin nominal.

Las siguientes preguntas se han diseado bajo el escalamiento tipo Likert, que consiste en un conjunto de tems presentado en forma de afirmaciones o juicios. La persona entrevistada decide sobre el grado de acuerdo o desacuerdo que tiene con respecto a cada afirmacin y ello se

201

202 clasifica en una escala del 1 al 5. Las variables que se consideran en el anlisis de la predisposicin de los joyeros de plata son las siguientes: a. Cooperacin: variable referida a la disposicin de formar asociaciones

en torno a una visin de negocio u objetivo en comn. b. Conocimiento y tecnologa: mejora en las habilidades y destrezas, as

como mayor acceso al desarrollo tecnolgico e informativo. c. Beneficio econmico: incremento de los mrgenes de ganancia en base

a una buena gestin de los recursos y a mejoras en el acceso a crditos. d. e. Confianza: conviccin de que el objetivo trazado se alcanzar. Compromiso: obligarse al cumplimiento de objetivos y acciones

indicadas y requeridas empeando los esfuerzos y recursos necesarios para alcanzarlos. Segn las variables tomadas en cuenta en el anlisis la distribucin de las preguntas se considera en el siguiente orden: Tres preguntas para la medicin de la variable cooperacin (preguntas de la 1 a la 3). Tres preguntas para la medicin de la variable conocimientos y tecnologa (preguntas de la 4 a la 6). Cuatro preguntas para la medicin de la variable beneficio econmico (preguntas de la 7 a la 10). Cuatro preguntas para la medicin de la variable confianza (preguntas de la 11 a la 14). Tres preguntas para la medicin de la variable compromiso (preguntas de la 15 a la 17).

202

203 La encuesta final fue realizada, en la mayora de casos, directamente por las personas que conforman el grupo de tesis pues la intencin ha sido tratar de conseguir la mayor cantidad de informacin que pueda servir de sustento en muchas de las afirmaciones dadas en el presente estudio. En otros casos se contrat los servicios de dos personas para que realicen encuestas en lugares ms distantes, cumpliendo as con el total de encuestas aconsejadas para dicha muestra. Los encuestadores son egresados universitarios con amplia experiencia en este oficio, han trabajado en anteriores oportunidades para la empresa Apoyo Consultores y tambin prestaron sus servicios para algunos trabajos de investigacin previos, realizados por algunos miembros de la tesis. Dichas personas mostraron responsabilidad y eficacia en la toma de datos, participaron activamente en el desarrollo del proceso y aportaron ideas y sugerencias para el logro de los objetivos de dicha encuesta. Para confimar la calidad y el desenvolvimiento de los encuestados se consideraron, adems, las visitas intempestivas por parte de los investigadores. La encuesta se realiz en el periodo de un mes debido a la dificultad que hubo en contactarse con los joyeros en sus fbricas, sumado al hecho de que muchas de las empresas visitadas se encuentran prcticamente en lugares poco seguros. En algunos casos hubo joyeros que se mostraron reticentes a contestar la encuesta, afirmando que estaban muy ocupados; otros nunca fueron ubicados en las direcciones registradas en el listado de la SUNAT. Cabe mencionar que las preguntas bajo la escala de Likert han sido llenadas directamente por el encuestado, es decir que los encuestadores no han tenido posibilidad de alterar las respuestas. De igual forma las personas

203

204 encuestadas no se sintieron presionadas o nerviosas. Uno de los requisitos principales de los encuestados fue que conocieron detalladamente el significado de cada una de las preguntas; de lo contrario, se les brindara el apoyo necesario si este fuera conveniente. A pesar de que las preguntas han sido confeccionadas de tal manera que sean fcilmente entendible, das previos a la encuesta final se realiz un focus group para saber si el nivel educativo de los joyeros (la mayora con estudios primarios) podra afectar al entendimiento de las preguntas y, por ende, al desarrollo de la encuesta final. De esta manera, se incidi en el apoyo personalizado por parte del encuestador para disminuir el riesgo de equivocacin, en la respuesta de los encuestados.

Focus group El objetivo del focus group fue hacer una primera verificacin de la estructura y deficiencias de la encuesta original. Para ello, se cont con el apoyo de dos importantes asociaciones de pequeos joyeros de plata de Lima Metropolitana, gracias a la ayuda de uno de sus dirigentes el Sr. Luis William. Estas asociaciones congregan a cerca de 50 joyeros artesanos, micro y pequeos empresarios, que fueron de suma ayuda en esta etapa para conocer la problemtica desde la perspectiva de los joyeros informales. Estos joyeros de plata fueron convocados aprovechando que se encontraban realizando un curso de capacitacin en joyera y gestin empresarial, organizado por la Municipalidad de Lima Metropolitana. La cantidad de encuestas que se obtuvieron fue de 20. El resultado de dicho focus group hizo posible reformular algunas de las preguntas que no eran fcilmente comprendidas por los encuestados, mientras que otras tuvieron que ser eliminadas porque se

204

205 repetan. De un total de 20 preguntas de la encuesta original, slo 17 quedaron despus de este proceso.

Realizacin del piloto La encuesta piloto se aplic a una muestra de 20 personas con la finalidad de confirmar que los cambios realizados hayan mejorado el entendimiento de la misma; esta prueba permiti, nuevamente, hacer los ltimos ajustes de la encuesta. En base a la realizacin del piloto se vio por conveniente considerar tres preguntas abiertas, en la cual se deja libertad al encuestado de manifestar de forma clara y franca su opinin acerca de cules seran los motivos por los que ellos aceptaran asociarse y cules los motivos por los que no accederan a ello.

205

206

Estadstica descriptiva La distribucin por distrito de los encuestados se realiz por medio de la tcnica de muestreo aleatorio, obtenindose que Lima Cercado es el distrito ms representativo con el 24.64% del total de la muestra. El segundo distrito importante fue Miraflores con un 8.7% del total, seguido de San Martn de Porres que aporta el 7.25% de la informacin procesada.
A. DISTRITO DE RESIDENCIA
Frecuencia Ate Brea Callao Carabayllo Chorrillos Comas Independencia Jess Mara La Molina La Victoria Lima Lince Los Olivos Lurigancho Magdalena Miraflores Pueblo Libre Puente Piedra Rmac San Borja San Isidro San Juan De Lurigancho San Juan De Miraflores San Martn De Porres San Miguel Santa Anita Santiago De Surco Surquillo Ventanilla Villa El Salvador Villa Mara Del Triunfo Total 1 1 2 1 2 3 1 1 1 2 17 1 2 1 1 6 1 1 3 1 1 4 1 5 1 1 3 1 1 1 1 69 Porcentaje 1.45 1.45 2.90 1.45 2.90 4.35 1.45 1.45 1.45 2.90 24.64 1.45 2.90 1.45 1.45 8.70 1.45 1.45 4.35 1.45 1.45 5.80 1.45 7.25 1.45 1.45 4.35 1.45 1.45 1.45 1.45 100.00 Porcentaje vlido 1.45 1.45 2.90 1.45 2.90 4.35 1.45 1.45 1.45 2.90 24.64 1.45 2.90 1.45 1.45 8.70 1.45 1.45 4.35 1.45 1.45 5.80 1.45 7.25 1.45 1.45 4.35 1.45 1.45 1.45 1.45 100.00 Porcentaje acumulado 1.45 2.90 5.80 7.25 10.14 14.49 15.94 17.39 18.84 21.74 46.38 47.83 50.72 52.17 53.62 62.32 63.77 65.22 69.57 71.01 72.46 78.26 79.71 86.96 88.41 89.86 94.20 95.65 97.10 98.55 100.00

206

207 Preguntas de control Se realizaron peguntas orientadas a determinar rasgos generales de los encuestados tales como gnero, grado de instruccin y cantidad de operarios.

Masculino Femenino Total

Frecuencia 33 36 69

B. GNERO Porcentaje Porcentaje vlido 47.83 47.83 52.17 52.17 100.00 100.00

Porcentaje acumulado 47.83 100.00

De la distribucin por gnero dentro de las PYME dedicadas al rubro de joyera de plata de Lima Metropolitana se obtuvo que el 47.83% de las empresas joyeras son administradas por varones, mientras que el 52.17% restante es manejado por mujeres.

Genero
% de encuestados 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 47.83% 52.17%

Masculino
Sexo

Femenino

Secundaria Superior Tcnica Total

Frecuencia 20 45 4 69

C. GRADO DE INSTRUCCIN Porcentaje Porcentaje vlido 28.99 28.99 65.22 65.22 5.80 5.80 100.00 100.00

Porcentaje acumulado 28.99 94.20 100.00

207

208 En cuanto al grado de instruccin, observamos que el 65.22% de las joyeras encuestadas son manejadas por administradores con educacin superior, un 28.99% tcnica.
Grado de instruccin
% de encuestados 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Secundaria Superior Grado Tcnica 28.99% 5.80% 65.22%

tiene educacin secundaria y el 5.80% restante tiene educacin

D. NMERO DE OPERARIOS Frecuencia Entre 11 y 20 Entre 20 y 49 Total 65 4 69

Porcentaje 94.20 5.80 100.00

Porcentaje vlido 94.20 5.80 100.00

Porcentaje acumulado 94.20 100.00

Con respecto al nmero de operarios observamos que el 94.20% de las joyeras encuestadas tienen entre 11 y 20 empleados, y un 5.80% posee entre 20 y 49 empleados se ha considerado dentro de esta variable a los vendedores y personal administrativo.

208

209

Nmero de operarios
% de encuestados 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Entre 11 y 20 Nmero Entre 20 y 49

94.20%

5.80%

Variables de asociacin

Para realizar el anlisis de esta variable utilizaremos los resultados de las tres primeras preguntas de la encuesta.
1. CONSIDERA NECESARIO QUE LOS JOYEROS DE PLATA SE ASOCIEN PARA LOGRAR ENTRAR A OTROS MERCADOS? Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje vlido acumulado Totalmente en desacuerdo 2 2.90 2.90 2.90 En desacuerdo 4 5.80 5.80 8.70 Ni de acuerdo, ni en 2 2.90 2.90 11.59 desacuerdo De acuerdo 34 49.28 49.28 60.87 Totalmente de acuerdo 27 39.13 39.13 100.00 Total 69 100.00 100.00

De los resultados obtenidos en la encuesta observamos que un importante 88.41% de los encuestados considera necesario que los joyeros de plata se asocien para lograr entrar en otros mercados. Este porcentaje agrupa tanto a los que respondieron totalmente de acuerdo como a los que indicaron de acuerdo. Solo el 11.59% de las empresas encuestadas indicaron que les es indiferente o no se encuentra de acuerdo con la idea de asociarse.

209

210

Pregunta 01: Considera necesario que los joyeros de plata se asocien para lograr entrar a otros mercados?
60.00% % de encuestados

49.28% 39.13%

40.00%

20.00% 2.90% 0.00% Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 5.80% 2.90%

2. CREE USTED QUE ASOCINDOSE LOS JOYEROS PODRAN OBTENER MS VENTAJAS QUE SI ESTUVIERAN SOLOS?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje Acumulado

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

1 4 3 33 28 69

1.45 5.80 4.35 47.83 40.58 100.00

1.45 5.80 4.35 47.83 40.58 100.00

1.45 7.25 11.59 59.42 100.00

De los resultados obtenidos en la encuesta, observamos que un importante 88.41% (totalmente de acuerdo ms de acuerdo) de los encuestados considera que los joyeros podran obtener mayores ventajas que estando solos, frente al 11.59% indiferente a la propuesta o que no se encuentra de acuerdo con ella. Como hemos observado, las dos primeras preguntas poseen la misma proporcin, lo que quiere decir que, segn la percepcin de los joyeros es favorable, la idea de asociarse para entrar a otros mercados y obtener mayores beneficios.

210

211

Pregunta 02: Cree usted que asocindose los joyeros podran obtener ms ventajas que si estuvieran solos?
% de encuestados 60.00% 40.00% 20.00%

47.83%

40.58%

1.45%
0.00% Totalmente en desacuerdo

5.80%
En desacuerdo

4.35%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

3. USTED CONSIDERA QUE PARA ASOCIARSE ES NECESARIO QUE LAS SOCIEDADES BUSQUEN LOGRAR POR LO MENOS UN OBJETIVO EN COMN?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje Acumulado

En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

3 2 22 42 69

4.35 2.90 31.88 60.87 100.00

4.35 2.90 31.88 60.87 100.00

4.35 7.25 39.13 100.00

Segn los resultados de la encuesta, el 92.75% de los joyeros de plata encuestados est de acuerdo o totalmente de acuerdo en que las empresas asociadas busquen un objetivo comn, en oposicin con el 7.25% que no est de acuerdo con esta idea.
Pregunta 03: Usted considera que para asociarse es necesario que las sociedades busquen lograr por lo menos un objetivo en comn?
% de encuestados 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 4.35% 2.90% 31.88%

60.87%

211

212 Como conclusin del anlisis descriptivo de esta variable se aprecia que, aproximadamente, ms del 90% de las joyeras entrevistadas estara dispuesta a asociarse.

Variable de conocimientos y tecnologa

4. CREE USTED QUE DEBERA AMPLIAR SUS CONOCIMIENTOS Y CAPACITACIN PARA COMPETIR EN OTROS MERCADOS? Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje vlido acumulado De acuerdo 8 11.59 11.59 11.59 Totalmente de 61 88.41 88.41 100.00 acuerdo Total 69 100.00 100.00

El total de los entrevistados respondi que es necesario ampliar los conocimientos y capacidades para poder competir en otros mercados, siendo un 88.41% la muestra la que est totalmente de acuerdo y un 11.59% est solamente de acuerdo
Pregunta 04: Cree usted que debera ampliar sus conocimientos y capacitacin para competir en otros mercados?
% de encuestados 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% De acuerdo Totalmente de acuerdo 11.59% 88.41%

212

213

5. CREE USTED QUE EL ASOCIARSE PERMITIRA EL ACCESO A MAYOR CONOCIMIENTO Y TECNOLOGA?


Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje Acumulado

En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

3 2 29 35 69

4.35 2.90 42.03 50.72 100.00

4.35 2.90 42.03 50.72 100.00

4.35 7.25 49.28 100.00

El 92.75% de los encuestados respondi que est de acuerdo o totalmente de acuerdo con la premisa de que al asociarse se puede adquirir mayor

conocimiento y tecnologa para mejorar el producto, frente al 7.25% que indica lo contrario.
Pregunta 05: Cree usted que debera ampliar sus conocimientos y capacitacin para competir en otros mercados?
% de encuestados 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo Acuerdo Totalmente de acuerdo

42.03% 4.35% 2.90%

50.72%

6. CONSIDERA NECESARIA LA CAPACITACIN Y LA TECNOLOGA PARA LOGRAR UN PRODUCTO DE ALTA CALIDAD?


Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

2 7 60 69

2.90 10.14 86.96 100.00

2.90 10.14 86.96 100.00

2.90 13.04 100.00

La mayora de encuestados considera necesario la capacitacin y la tecnologa para lograr un producto de alta calidad. Mostraron una disposicin positiva, 213

214 pues el 97.10% afirma que es necesario o totalmente necesario este aspecto y el 2.90% no define su posicin frente al interrogante formulada. Obsrvese que la tabla no presenta respuestas contrarias a la propuesta.
Pregunta 06: Considera necesaria la capacitacin y la tecnologa para lograr un producto de alta calidad?
% de encuestados 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Ni de acuerdo, ni en desacuerdo Acuerdo Totalmente de acuerdo 2.90% 10.14% 86.96%

De la observacin de esta variable se concluye que, al igual que la primera variable estudiada, existe aproximadamente un 90% que est a favor de mejorar la tecnologa y capacitaciones para lograr mejores productos, entrar en nuevos mercados y poder competir en ellos.

Variable de beneficio econmico Esta variable busca describir la percepcin de las joyeras de plata de Lima Metropolitana con respecto a los beneficios econmicos que pueden lograr si deciden asociarse, en oposicin a las dificultades econmicas que afrontan las empresas que no se encuentran asociadas.

214

215
7. CONSIDERA USTED QUE ES NECESARIO OBTENER FINANCIAMIENTO PARA HACER CRECER SU NEGOCIO?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

3 3 25 38 69

4.35 4.35 36.23 55.07 100.00

4.35 4.35 36.23 55.07 100.00

4.35 8.70 44.93 100.00

En cuanto a la pregunta referida al financiamiento se observa que un 91.30% de los entrevistados lo consideran necesario para el crecimiento de su negocio, frente al 8.7% que no opina lo mismo.

Pregunta 07: Considera usted que es necesario obtener financiamiento para hacer crecer su negocio?
% de encuestados 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 4.35% 4.35% 36.23% 55.07%

8. CREE USTED QUE TRABAJANDO EN SOCIEDAD SE PODRAN OBTENER MAYORES BENEFICIOS ECONMICOS?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

1 7 2 32 27 69

1.45 10.14 2.90 46.38 39.13 100.00

1.45 10.14 2.90 46.38 39.13 100.00

1.45 11.59 14.49 60.87 100.00

215

216 De los resultados obtenidos tenemos al 46.38% de los entrevistados que est de acuerdo con la afirmacin de obtener mayores beneficios econmicos si se trabaja en sociedad; el 39.13% est totalmente de acuerdo, frente al 10.14% est en desacuerdo.

Pregunta 08: Cree usted que trabajando en sociedad se podran obtener mayores beneficios econmicos?
% en encuestados 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Totalmente En en desacuerdo desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 1.45% 10.14% 2.90% 46.38% 39.13%

9. CREE USTED QUE VENDIENDO SUS PRODUCTOS EN EL EXTRANJERO SE OBTENDRAN MAYORES GANANCIAS QUE VENDINDOLO DENTRO DEL PAS?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

2 1 11 55 69

2.90 1.45 15.94 79.71 100.00

2.90 1.45 15.94 79.71 100.00

2.90 4.35 20.29 100.00

El 95.65% de los entrevistados est de acuerdo o totalmente de acuerdo en considerar que al vender sus productos en el extranjero se obtendrn mayores ganancias que vendindolos dentro del pas.

216

217

Pregunta 09: Cree usted que vendiendo sus productos en el extranjero se obtendran mayores ganancias que vendindolo dentro del pas?
% de encuestados 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 2.90% 1.45% 15.94% 79.71%

10. CREE USTED. QUE PARTICIPANDO EN UNA ASOCIACIN PODRA ACCEDER A NUEVAS Y/O MEJORES FUENTES DE FINANCIAMIENTO?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Totalmente en desacuerdo Desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo Acuerdo Totalmente de acuerdo Total

1 2 2 28 36 69

1.45 2.90 2.90 40.58 52.17 100.00

1.45 2.90 2.90 40.58 52.17 100.00

1.45 4.35 7.25 47.83 100.00

El 92.75% de los entrevistados est de acuerdo o totalmente de acuerdo en considerar que una sociedad permite acceder a nuevas y/o mejores fuentes de financiamiento, frente al 4.35% que manifiesta desacuerdo.

217

218

Pregunta 10: Cree usted. Que participando en una asociacin podra acceder a nuevas y/o mejores fuentes de financiamiento?
60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 1.45% 2.90% 2.90% 52.17% 40.58%

Se observa que aproximadamente el 90% de las empresas encuestadas consideran la asociacin como un factor que permite adquirir crecimiento econmico mediante el uso de fuentes de financiamiento.

Variable de confianza Esta variable busca medir la percepcin de los entrevistados con respecto a la lealtad y valores que deben poseer las empresas con las que les gustara asociarse.
11. CONSIDERA QUE LA OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO DE SU NEGOCIO ES UN FACTOR IMPORTANTE PARA ASOCIARSE?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

3 15 7 26 18 69

4.35 21.74 10.14 37.68 26.09 100.00

4.35 21.74 10.14 37.68 26.09 100.00

4.35 26.09 36.23 73.91 100.00

Se observa que no existe tendencia positiva ni negativa en cuanto a esta pregunta, mostrando lo siguientes resultados: el 37.68% est de acuerdo con que la oportunidad de crecimiento de un negocio es un factor importante para

218

219 asociarse, el 26.09% est totalmente de acuerdo, el 21.74% est en desacuerdo y un 10.14% no se encuentra de acuerdo ni en desacuerdo.
Pregunta 11: Considera que la oportunidad de crecimiento de su negocio es un factor importante para asociarse?
60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 37.68% 21.74% 4.35% Totalmente En en desacuerdo desacuerdo 10.14% Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

% de encuestados

26.09%

12. CONSIDERA QUE ASOCINDOSE EXISTE MENOS RIESGO AL FRACASO QUE SI ESTUVIERAN SOLOS EN EL NEGOCIO?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

4 18 5 22 20 69

5.80 26.09 7.25 31.88 28.99 100.00

5.80 26.09 7.25 31.88 28.99 100.00

5.80 31.88 39.13 71.01 100.00

Con respecto a la menor probabilidad de riesgo al fracaso que existe si se estuviera asociado, los entrevistados respondieron que estn De acuerdo en un 31.88%; totalmente de acuerdo, un 28.99%. El 26.09% est en desacuerdo con este punto, y un 7.25% tiene dudas respecto a la consulta propuesta.

219

220

Pregunta 12: Considera que asocindose existe menos riesgo al fracaso que si estuvieran solos en el negocio?
60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 31.88% 7.25% En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 28.99%

26.09% 5.80% Totalmente en desacuerdo

13. CREE USTED QUE EN UNA ASOCIACIN PUEDAN EXISTIR PROBLEMAS DE DESLEALTAD DE ALGUNOS DE SUS MIEMBROS?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

5 3 3 29 29 69

7.25 4.35 4.35 42.03 42.03 100.00

7.25 4.35 4.35 42.03 42.03 100.00

7.25 11.59 15.94 57.97 100.00

El 84.06% de las empresas joyeras entrevistadas est de acuerdo o totalmente de acuerdo en la presencia de deslealtad en el interior de las asociaciones. Ello se constituye en uno de los principales problemas ante a la propuesta de asociatividad en las empresas.

% De encuestados

Pregunta 13: Cree usted que en una asociacin puedan existir problemas de deslealtad de algunos de sus miembros?
60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 42.03% 7.25% 4.35% 4.35% Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 42.03%

Totalmente En en desacuerdo desacuerdo

220

221
14. CONSIDERA QUE LAS EMPRESAS QUE SE ASOCIAN PODRAN COMPARTIR EN FORMA CONFIABLE INFORMACIN Y CONOCIMIENTOS? Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje vlido acumulado Totalmente en desacuerdo 9 13.04 13.04 13.04 En desacuerdo 25 36.23 36.23 49.28 Ni de acuerdo, ni en 6 8.70 8.70 57.97 desacuerdo De acuerdo 23 33.33 33.33 91.30 Totalmente de acuerdo 6 8.70 8.70 100.00 Total 69 100.00 100.00

En cuanto a la forma de compartir informacin, observamos que el 36.23% de los encuestados est en desacuerdo con la premisa de poder compartir en forma confiable la informacin y conocimientos, mientras que el 33.33% est de acuerdo con la idea.
Pregunta 14: Considera que las empresas que se asocian podran compartir en forma confiable informacin y conocimientos? % de encuesta 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Totalmente En en desacuerdo desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 13.04% 36.23% 8.70% 33.33% 8.70%

Los resultados obtenidos entre la pregunta 11 y 14 nos dan una idea de por qu los empresarios joyeros de plata de Lima Metropolitana no se asocian, a pesar de conocer que asociados obtendrn mayores beneficios econmicos.

221

222 Variable de compromiso

15. CONSIDERA USTED QUE LAS EMPRESA QUE SE ASOCIAN SE DEBERAN COMPROMETER CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Totalmente en desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

1 7 39 22 69

1.45 10.14 56.52 31.88 100.00

1.45 10.14 56.52 31.88 100.00

1.45 11.59 68.12 100.00

El 56.52% de los encuestados est de acuerdo en comprometerse con los objetivos del negocio; el 31.88% est totalmente de acuerdo, y slo el 10.14% responde que no se encuentra de acuerdo ni en desacuerdo.
Pregunta 15: Considera usted que las empresa que se asocian se deberan comprometer con los objetivos del negocio?
% de encuesta
60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Totalmente en desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 1.45% 10.14% 56.52% 31.88%

16. CREE USTED QUE LAS PERSONAS AL ASOCIARSE CUMPLEN CON LOS ACUERDOS Y COMPROMISOS QUE EXIGE CUALQUIER ASOCIACIN?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

3 11 12 25 18 69

4.35 15.94 17.39 36.23 26.09 100.00

4.35 15.94 17.39 36.23 26.09 100.00

4.35 20.29 37.68 73.91 100.00

De los resultados obtenidos en la encuesta se observa que el 36.23% est de acuerdo en considerar que las personas, al asociarse, cumplen con los 222

223 compromisos que exige cualquier asociacin, mientras que el 26.09% est totalmente de acuerdo, y el 17.39% no se encuentra Ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
Pregunta 16: Cree usted que las personas al asociarse cumplen con los acuerdos y compromisos que exige cualquier asociacin?
% de encuesta 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 36.23% 4.35% 15.94% 17.39%

26.09%

Totalmente En en desacuerdo desacuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

17. CONSIDERA QUE LOS MIEMBROS DE UNA ASOCIACIN CUMPLIRAN CON LOS ESTNDARES DE CALIDAD Y DISEO QUE LE PIDE LA ASOCIACIN?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total

1 6 8 32 22 69

1.45 8.70 11.59 46.38 31.88 100.00

1.45 8.70 11.59 46.38 31.88 100.00

1.45 10.14 21.74 68.12 100.00

El 10.14% de los entrevistados est en desacuerdo o totalmente en desacuerdo en considerar que los miembros de la sociedad cumplirn con los estndares de calidad y diseo que les exige la sociedad, lo que puede deberse a experiencias negativas. De otro lado, el 11.59% no est ni de acuerdo, ni en desacuerdo, frente al 78.26% que est de acuerdo o totalmente de acuerdo con este aspecto.

223

224

% de entrevistados

Pregunta 17: Considera que los miembros de una asociacin cumpliran con los estndares de calidad y diseo que le pide la asociacin?
60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 46.38% 1.45% 8.70% 11.59% Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 31.88%

Totalmente En en desacuerdo desacuerdo

La variable de compromiso presenta nuevamente la desconfianza como un factor que afecta la percepcin de la calidad del producto de los asociados, ya que algunas empresas entrevistadas consideran que los estndares de calidad de su producto son superiores a los producidos por otros.
18 POR QU MOTIVO USTED NO FORMARA PARTE DE UNA ASOCIACIN O SOCIEDAD DE PRODUCCIN?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Desconfianza Deslealtad Prefiere trabajar solo(a) Diferencias Discrepancias Por el tipo de socios Falta de capital Otros Total

21 17 5 4 4 3 2 13 69

30.43 24.64 7.25 5.80 5.80 4.35 2.90 18.84 100.00

30.43 24.64 7.25 5.80 5.80 4.35 2.90 1.45 100.00

33.33 57.97 98.55 63.77 69.57 91.30 73.91 1.45

En esta pregunta libre los entrevistados coincidieron en un 30.43% al decir que la desconfianza es el principal problema por el cual no se asociaran; en algunos casos mencionaron que solo lo haran con empresas conocidas o con sus familiares. En este misma pregunta tambin observamos que el 24.64% considera la deslealtad como el principal motivo por el cual no se asociaran.

224

225

Pregunta 18: Por qu motivo usted no formara parte de una asociacin o sociedad de produccin?

18.84% 30.43% 2.90% 4.35%

5.80% 5.80% 7.25% 24.64%


Deslealtad Discrepancias Otros Prefiere trabajar solo(a) Por el tipo de socios

Desconfianza Diferencias Falta de capital

19 POR QU MOTIVO USTED SI FORMARA PARTE DE UNA ASOCIACIN O SOCIEDAD DE PRODUCCIN?


Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Exportar Beneficios econmicos Financiamiento Aumentar ventas Crecimiento Capacidad Promocionar el producto Nuevos mercados Ninguno Intercambiar conocimientos Entrada a mercados nuevos Confianza Capital Otros Total

19 11 5 4 4 3 2 2 2 2 2 2 2 9 69

27.54 15.94 7.25 5.80 5.80 4.35 2.90 2.90 2.90 2.90 2.90 2.90 2.90 13.04 100.00

27.54 15.94 7.25 5.80 5.80 4.35 2.90 2.90 2.90 2.90 2.90 2.90 2.90 13.04 100.00

73.91 100.00 42.03 5.80 86.96 95.65 21.74 30.43 33.33 40.58 76.81 91.30 94.20 100.00

225

226 El 27.54% de los entrevistados mencion que uno de los principales motivos por el que se asociara sera la posibilidad de exportar; el 15.94% lo hara por obtener beneficios econmicos. Otros motivos tambin mencionados fueron aumentar ventas y obtener mejores fuentes de financiamiento.

Pregunta 19: Por qu motivo usted si formara parte de una asociacin o sociedad de produccin?
13.04% 2.90% 2.90% 27.54%

2.90% 4.35% 5.80%

15.94% 5.80% 7.25%

Exportar Aumentar ventas Promocionar el producto Intercambiar conocimientos Capital

Beneficios econmicos Crecimiento Nuevos mercados Entrada a mercados nuevos Otros

Financiamiento Capacidad Ninguno Confianza

Conclusiones

El desarrollo de la encuesta nos permite concluir lo siguiente: 1. Las empresas estn dispuestas a asociarse siempre y cuando conozcan al grupo de empresarios con los que van a participar o sean ellos sus familiares. 2. Las asociaciones son percibidas como un medio para obtener financiamiento, a travs del cual se pueden crear nuevas empresas o hacer desarrollar sus propios negocios. 3. Los principales problemas a los que se enfrentaran las empresas para poder generar sociedades son la desconfianza y la deslealtad.

226

227 4. El principal motivo por el cual se asociaran las empresas, es la posibilidad de expandir sus mercados hacia la exportacin.

227

228

APNDICE B

PREDISPOSICIN DE LOS PEQUEOS Y MEDIANOS JOYEROS DE PLATA A ASOCIARSE


(Datos para ser llenado por el encuestado) Fecha de aplicacin de la encuesta: ......................................... Distrito en que se ubica su taller ...........................................

DATOS GENERALES Y DEMOGRFICOS a) Sexo Masculino b) Grado de instruccin Primaria b) Nmero de operarios: De 1 a 10 entre 11 y 20 entre 20 a 49 De 50 a ms Secundaria Superior Tcnica Ninguna Femenino

1. Considera necesario que los joyeros de plata se asocien para lograr entrar a otros mercados?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

2. Cree Ud. que asocindose los joyeros podran obtener ms ventajas que si estuvieran solos?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

3. Considera necesario que las sociedades busquen lograr por lo menos un objetivo en comn?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

4. Cree Ud. que debera ampliar sus conocimientos y capacitacin para competir en otros mercados?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

5. Cree Ud. que el asociarse permitira el acceso a mayor conocimiento y tecnologa?


1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

6. Considera necesaria la capacitacin y la tecnologa para lograr un producto de alta calidad ?


1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

7. Considera Ud que es necesario obtener financiamiento para hacer crecer su negocio?


1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

8. Cree Ud. que trabajando en sociedad se podran obtener mayores beneficios econmicos?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

9. Cree Ud. que vendiendo sus productos en el extranjero se obtendrian mayores ganancias que vendindolo dentro del pas?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

10. Cree Ud. que participando en una asociacin podra acceder a nuevas y/o mejores fuentes de financiamiento?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

228

229

11. Considera que existe una oportunidad de crecimiento de su negocio al asociarse?


1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

12. Considera que asociandose existe menos riesgo al fracaso que si estuvieran solos en el negocio?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

13. Cree Ud. que en una asociacion pueda existir problemas de deslealtad de algunos de sus miembros?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

14 . Considera que las empresas que se asocian podrian compartir en forma confiable informacin y conocimientos?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

15. Considera usted que las empresa al asociarse podrian lograr el crecimiento conjunto del negocio?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

16. Cree Ud. que las personas al asociarse cumplen con los acuerdos y compromisos que exige cualquier asociacin ?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

17. Considera que los miembros de una asociacin cumpliran con los estndares de calidad y diseo que le pide la asociacin ?
1
Totalmente en desacuerdo

5
Totalmente de acuerdo

PREGUNTAS ABIERTAS 18. Por qu motivos usted no formara parte de una asociacin o sociedad de produccin ?
__________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________

19. Por qu motivos usted s formara parte de una asociacin o sociedad de produccin ?
__________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________

COMENTARIOS Y/O SUGERENCIAS :


__________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________

229

230

APNDICE C

MANUAL DE BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA

230

231

CONTENIDO
Captulo Ttulo Prlogo Introduccin Objetivos Alcance Requisitos Generales Organizacin y Funciones Requisitos Legales Compras Especificaciones de productos comprados Controles sobre los productos comprados Seleccin y Evaluacin de proveedores Infraestructura y Recursos Ambientes de Trabajo Generalidades Edificios e Instalaciones Alumbrado Ventilacin reas Auxiliares reas de Almacenamiento reas de Produccin Equipos Disposiciones de Seguridad Generalidades Equipos de Proteccin Personal Competencia del Personal Disposiciones relativas al Personal Higiene y Aspecto Uniforme Educacin y Capacitacin Disposiciones relativas a Limpieza y desinfeccin Disposiciones relativas al Mantenimiento Procesos Planificacin de la Produccin Procedimientos Operativos Generalidades Disposiciones relativas al Proceso N de pgina 04 05 07 07 08 08 08 09 09 09 10 11 11 11 11 12 12 12 13 13 14 14 14 14 15 16 16 16 16 17 17 19 19 19 19 20

1.0 1.1 1.2 2.0 2.1 2.2 2.3 3.0 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.6 3.7 4.0 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2

231

232
CONTENIDO
Captulo 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.4.1 4.4.2 5.0 5.1 5.2 5.3 5.4 6.0 6.1 6.2 6.3 7.0 8.0 Ttulo Controles de Proceso Generalidades Disposiciones relativas a las Aleaciones Patrones Manipulacin, Almacenamiento y Conservacin de Productos Generalidades Manipulacin y Almacenamiento Productos Inspecciones y Pruebas en proceso Inspecciones y Pruebas finales Mtodos Analticos Tratamiento de productos no conformes Inspeccin de Aplicacin del Manual de BPM Metodologa de Verificacin Procesos de Evaluacin Emisin de Resultados Documentacin Convenios con Terceros N de pgina 21 21 22 23 23 23 24 24 24 24 25 26 26 26 27 28 29

232

233

PRLOGO

El presente Manual de Buenas Practicas de Manufactura es una recopilacin de normas, procedimientos, controles de proceso, requisitos legales de toda la cadena de suministro de las Empresas Productoras del Sector de Joyera y Orfebrera de Metales Preciosos y la valiosa experiencia y aportes de las personas que desde hace muchos aos trabajan en las Empresas del Sector.

Nos ha tocado vivir una poca de desafos y cambios continuos, sobre todo en las exigencias de nuestros clientes. Cuando estas exigencias se refieren a garantizar la calidad de nuestros productos, resulta imperativo su cumplimiento. Aunque nuestra realidad econmica no permite implementar todas las exigencias en un corto plazo, tenemos claro el principal objetivo: la calidad que ofrecemos a nuestros clientes en cada uno de los productos que les ofrecemos.

Por estas razones, las Empresas Productoras del Sector de Joyera y Orfebrera de Metales Preciosos se han trazado planes concretos para la implementacin e implantacin del Manual de Buenas Prcticas de Manufactura como cultura de vida. Nos tomar algn tiempo pero estando comprometidos con esta tarea podremos mejorar la competitividad de nuestros productos. Todos hemos asumido el compromiso de cumplir los planes en el tiempo y con la Calidad Garantizada, que es la calidad que debemos a nuestros clientes y que es a la vez la calidad que todos nosotros hacemos, con nuestras iniciativas y esfuerzos.

233

234
INTRODUCCIN

Nuestros clientes tienen el derecho de esperar que los productos que adquieren sean de una calidad garantizada.

Los hbitos de compra de los clientes han sufrido cambios de manera importante en el mundo durante las ltimas dos dcadas y en el mundo se han tenido que desarrollar nuevas tcnicas de produccin, preparacin y distribucin de productos que reflejan estos cambios. En consecuencia, un control efectivo de la calidad y una organizacin eficiente ser vital para evitar las adversas consecuencias de productos no conformes sobre la satisfaccin de nuestros clientes y la economa de las empresas.

Es muy importante que todos, fabricantes, proveedores y distribuidores asuman la responsabilidad de asegurar que los productos sean garantizados y adecuados para nuestros clientes.

Este Manual de Buenas Prcticas de Manufactura busca constituirse en una base slida para asegurar la calidad de los productos que fabricamos y deber utilizarse como una herramienta de aseguramiento de la calidad para incrementar la seguridad en la fabricacin y la confianza de los clientes en los productos que fabricamos.

Slo el cumplimiento de las normas y guas aqu estipuladas y su mejoramiento continuo en el tiempo garantizarn a nuestros clientes la calidad de los productos que les suministramos. En consecuencia, las pautas establecidas en este Manual son de carcter obligatorio, por lo que todas las personas comprometidas con los procesos de suministro de materias primas, insumos, materiales y equipos, de las reas de fabricacin, almacenamiento y conservacin, distribucin y comercializacin debern cumplirlas en lo que de este Manual atae a cada una. Se trata de una gua para la manufactura de productos de orfebrera y joyera en el sentido de organizar y llevar a cabo la produccin de los mismos en forma segura. De manera que los factores humanos, tcnicos y administrativos, que influyen sobre la calidad de los productos, estn efectivamente bajo control. Los problemas deben ser reducidos, eliminados y lo ms importante: anticipados. Si bien se limitan a formalizar el aspecto referido a la manufactura, se crea un concepto de Calidad Total. Las mismas: Alientan a las empresas a formalizar su aseguramiento de calidad proponindoles una metodologa a seguir: Establecen una serie de pautas para las diferentes etapas del proceso de manufactura. Describen actividades que guan el aseguramiento de la calidad.

234

235
Por su parte no deben caducar, ya sea por: Desarrollos tecnolgicos ligados a maquinarias, empaques o equipos de control. Progresos en procesos de manufactura y tcnicas de acondicionamiento. Evoluciones en la organizacin de la produccin.

Cada empresa deber implementar prcticas de manufactura de acuerdo a su realidad, tal que aseguren un nivel de garanta al menos igual al propuesto en estas recomendaciones. La Direccin de las Empresas Productoras del Sector tiene un rol protagnico relevante en que estas normas de BPM se apliquen. Debe procurar que los recursos humanos, instalaciones y mquinas as lo permitan.

Comisin de las Empresas del Sector de Joyera y Orfebrera de Metales Preciosos

235

236
A. OBJETIVOS El presente Manual de Buenas Prcticas de Manufactura: Establece los requisitos que deben cumplir las Empresas Productoras del Sector de Joyera y Orfebrera de Metales Preciosos para demostrar la capacidad de suministrar productos acordes con los requisitos especificados y reglamentados. Define actividades especficas para administrar la Calidad de los procesos, materiales, mtodos, equipos, y competencia del personal involucrados en cada rea especfica de la cadena de suministro relacionada con los productos que fabricamos. Provee una gua para evaluar los niveles de cumplimiento contra los lineamientos definidos y establecidos. Obtener un certificado que acredite que la empresa viene produciendo bajo las condiciones del presente manual.

B.

ALCANCE

La cadena de produccin Este Manual sigue la cadena de produccin desde la adquisicin de la materia prima hasta el cliente final, estipulando las condiciones de proceso necesarias para la produccin de nuestros productos. Deber complementarse con los requisitos y criterios especficos para cada producto. Funcin de cada Empresa, rea o Divisin Los responsables de cada Empresa, rea o Divisin comprometida con los fines de este Manual, consideran el contenido del mismo y deciden la mejor manera de implantar los principios en l estipulados, para: a. Garantizar la calidad de nuestros productos. b. Dar la confianza a nuestros clientes con vistas a mantener relaciones comerciales de largo plazo con ellos; c. Desarrollar programas de educacin que comuniquen de manera efectiva los principios del Manual a nuestro personal. d. Asegurar que los clientes tengan la informacin necesaria en forma clara y de fcil comprensin por medio de la certificacin de la calidad de nuestros productos.

236

237
CAPITULO 1: REQUISITOS GENERALES

1.1 ORGANIZACIN Y FUNCIONES La Empresa debe:

a) Tener una organizacin definida, representada en un organigrama conocido y actualizado el cual deber estar aprobado por el nivel funcional ms alto.

b) Establecer, de ser necesario, las principales responsabilidades y autoridad de los niveles directivos en cada organizacin para proveer mecanismos que faciliten la comunicacin interna.

c) Informar claramente a la Comisin de Orfebrera y Joyera de Metales Preciosos quin es el Responsable Tcnico de la organizacin.

1.2 REQUISITOS LEGALES La Empresa debe cumplir:

a) Con las regulaciones legales establecidas por el Per a nivel nacional e internacional en forma de leyes, cdigos y decretos a travs de sus entes estatales (Ministerios, Superintendencias, DINANDRO, etc.) b) Con las Normas Tcnicas Peruanas recomendadas y emitidas por el Instituto de Defensa al Consumidor y la Propiedad Intelectual (INDECOPI).

c) Con las Leyes laborales vigentes

237

238
CAPTULO 2: COMPRAS

2.1 ESPECIFICACIONES DE PRODUCTOS COMPRADOS La Empresa debe: a) Contar con especificaciones escritas, aprobadas y acordadas con los proveedores de las materias primas e insumos. b) Desarrollar mecanismos de compra que permitan asegurar que especficamente lo que se necesita. lo que se compra es

c) Establecer los niveles de aprobacin para realizar las compras de las materias primas, insumos y materiales. d) Cada Empresa deber establecer mecanismos de compras, los mismos que deben contener datos describiendo claramente el producto.

2.2 CONTROLES SOBRE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La Empresa debe:

a) Definir si se debe aplicar algn control sobre los productos recibidos o en su defecto solicitar a los proveedores los certificados que acrediten que los mismos cumplen con las especificaciones. b) Establecer un procedimiento para la recepcin y despacho de materiales utilizados en la fabricacin de los productos. c) Registrar cada recepcin y despacho que se realiza as como verificar su conformidad. Los registros deben contener informacin que permitan la identificacin del producto. d) Almacenar los materiales bajo condiciones adecuadas en forma ordenada para permitir la separacin de los lotes y rotacin del stock e) Almacenar las materias primas o insumos sujetos al rgimen especial de control en depsitos o instalaciones cerrados, llevando un registro especial de control de acuerdo a la ley. f) Almacenar las materias primas o insumos txicos, inflamables, explosivas, corrosivas y radioactivas, en reas separadas y de acceso restringido.

238

239
g) Comunicar a las reas responsables si durante la recepcin, fueron detectados daos causados a los embalajes que puedan afectar adversamente la calidad de los materiales.

2.3 SELECCIN Y EVALUACIN DE PROVEEDORES La Empresa debe: a) Establecer una lista de proveedores calificados subdivididos por rubro reconocidos para el sector. b) Establecer un mecanismo de seleccin con criterios establecidos para poder ingresar a esta relacin. c) Evaluar peridicamente el desempeo de los proveedores en base a la totalidad de atributos que se valoran, como por ejemplo la oportunidad en las entregas.

239

240
CAPITULO 3: INFRAESTRUCTURA Y RECURSOS

3.1 AMBIENTES DE TRABAJO

3.1.1 GENERALIDADES La Empresa debe: a) Disponer de instalaciones y edificaciones localizadas, proyectadas, construidas, adaptadas y mantenidas de forma que se adecuen a las operaciones a ser ejecutadas. b) Disponer que su diseo minimice el riesgo de errores y posibilitar la limpieza efectiva y el mantenimiento. c) Contar con procedimientos adecuados y constantes de mantenimiento de las instalaciones, sin poner en riesgo a las personas, equipos y productos. d) Disponer de instalaciones en condiciones adecuadas de iluminacin, temperatura, humedad y ventilacin que no afecten adversamente, directa o indirectamente a las personas, al producto fabricado o al funcionamiento de los equipos.

3.1.2

EDIFICIOS E INSTALACIONES

3.1.2.1 Los edificios y las instalaciones deben ser de construccin slida y mantenerse en buen estado. 3.1.2.2 La Planta debe disponer de espacio suficiente para cumplir de manera satisfactoria todas las operaciones. 3.1.2.3 El diseo de la Planta debe permitir una limpieza fcil y satisfactoria. 3.1.2.4 En las zonas de produccin: a) Los pisos, paredes y techos deben ser de material lavable, lisos y fciles de limpiar y desinfectar. b) Los vestuarios y baos deben estar debidamente alumbrados y ventilados. c) Los lavaderos o depsitos de recuperacin que se encuentran en las zonas de produccin deben disponer de agua fra y estar provistas de tuberas que llevan las aguas residuales a los desages.

240

241
3.1.3 ALUMBRADO

3.1.3.1 Todas las instalaciones deben tener el alumbrado natural o artificial necesario para realizar las labores de trabajo. 3.1.3.2 El alumbrado no debe alterar los colores, y la intensidad de luz deber ser la adecuada para realizar un trabajo eficiente de acuerdo a las tres clasificaciones siguientes: a) reas de Produccin; b) Ambientes de Acabado, Inspeccin y Control de Calidad; c) En las otras zonas de la Planta. 3.1.4 VENTILACIN

3.1.4.1 La ventilacin en la Planta debe evitar el calor excesivo, la condensacin del vapor y el polvo y eliminar el aire contaminado. 3.1.4.2 La Planta debe presentar aberturas de ventilacin.

3.1.5 REAS AUXILIARES 3.1.5.1 Cuando hubiera salas de descanso o comedores stas debern estar separadas de las dems reas. 3.1.5.2 Los vestuarios, lavatorios y sanitarios deben ser de fcil acceso y apropiados para el nmero de usuarios. 3.1.5.3 En lo posible, las reas de mantenimiento debern estar situados en locales separados de las reas de produccin. 3.1.5.4 Cuando haya necesidad de mantener herramientas y piezas en las reas de produccin, las mismas debern ser mantenidas en salas o armarios reservados para este fin.

3.1.6 REAS DE ALMACENAMIENTO 3.1.6.1 Las reas de almacenamiento deben tener capacidad suficiente para almacenar ordenadamente en sectores, varias categoras de materiales y productos: materias primas, materiales de embalaje, materiales intermedios, a granel, productos terminados, productos aprobados, reprobados, devueltos o recogidos del mercado. 3.1.6.2 Las reas de almacenamiento deben ser limpias, secas y mantenidas dentro de limites

241

242
aceptables de temperatura y humedad. 3.1.6.3 Para sustancias sujetas a rgimen especial de control, deben existir depsitos o instalaciones cerradas, con acceso restringido de acuerdo a la legislacin pertinente. 3.1.6.4 Los materiales que presenten riesgos de incendio o de explosin, deben ser almacenadas en reas aisladas, seguras y ventiladas de acuerdo a la legislacin vigente.

3.1.7 REA DE PRODUCCIN 3.1.7.1 Las instalaciones deben estar ubicadas de tal forma que la produccin pueda llevarse a cabo en un orden lgico y concordante con la secuencia de las operaciones de produccin. Asimismo deben reunir las condiciones exigidas de limpieza.

3.1.7.2 Las reas productivas deben ser ventiladas de modo adecuado a los productos manipulados, las operaciones realizadas y el ambiente externo.

3.2 EQUIPOS La Empresa debe:

a) Elaborar una relacin de los equipos mnimos necesarios para la fabricacin y cuales pueden ser realizados por terceros debidamente identificados, incluyendo los requisitos de los mismos.

Equipo mnimo necesario para empresas productoras de Joyera: Horno de fundicin Laminadora Trefiladora Equipo de soldadura Pulidora

Equipo mnimo necesario para empresas productoras de Orfebrera: Torno Estampadora Equipo de Galvnica Horno de fundicin Equipo de soldadura Pulidora Prensa

242

243
b) Establecer que los equipos deben ser localizados, diseados, construidos, adaptados y mantenidos en forma de estar adecuados a las operaciones a ser realizadas.

c) Establecer que los equipos deben mantenerse en buenas condiciones de operacin, de acuerdo a programas preestablecidos por departamentos competentes de la empresa, o bien por la persona designada especficamente para ste efecto.

d) Establecer un registro de todas las operaciones de mantenimiento llevadas a cabo en los equipos.

e) Establecer que los equipos de medicin, pesada, registro y control deben calibrarse y comprobarse a intervalos definidos segn mtodos adecuados. Debe conservarse un registro en archivo de estas pruebas.

3.3 DISPOSICIONES DE SEGURIDAD 3.3.1 GENERALIDADES

La Empresa debe:

a) Establecer procedimientos escritos de seguridad, de acuerdo a la legislacin pertinente incluyndose en los mismos la descripcin de equipamientos de seguridad, individual o colectiva, necesarios para el desarrollo de las actividades.

b) Establecer procedimientos escritos para caso de incendio o de emergencia con una descripcin de la localizacin de extintores y bocas de agua. El nmero y tipo de extintores y de bocas de agua debe ser suficiente y de libre acceso.

3.3.2 EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL La Empresa debe: a) Asegurar que el personal usa los implementos de seguridad requeridos para la actividad que est desarrollando: 3.3.2.1 Actividades que impliquen desbaste de material: a) Soldadura elctrica: careta para soldadura elctrica. b) Soldadura autgena: lentes para soldadura autgena, guantes de cuero. c) Esmerilar: careta transparente o lentes de proteccin. 3.3.2.2 Actividades en zonas de ruido: auriculares o tapones protectores.

243

244
3.3.2.3 Actividades sobre pisos hmedos: botas de jebe. 3.3.2.4 Actividades en zonas con polvo: mscaras para polvo y mandil. 3.3.2.5 Manipulacin de equipos elctricos: zapatos dielctricos y herramientas dielctricas. 3.3.2.6 Manipulacin de equipos de media y alta tensin: zapatos dielctricos, guantes, herramientas dielctricas. 3.3.2.7 Manipulacin de gases txicos (gases de amoniaco): mscara antigases. 3.3.2.8 Manipulacin de soluciones mscara antigases. de limpieza (soda y cido): lentes, guantes, mandil,

3.4 COMPETENCIA DEL PERSONAL La Empresa debe: a) Emplear y mantener personal calificado y competente, en nmero suficiente para la fabricacin. La calificacin y competencia del personal pueden ser definidas en base a una educacin adecuada, capacitacin o experiencia. b) Mantener un programa de entrenamiento inicial y continuo y hacer constar el registro y evaluaciones de este entrenamiento. c) Disponer que todos los funcionarios deben ser entrenados adecuadamente por la Empresa, para las tareas y responsabilidades designadas y para la aplicacin y mantenimiento de las Buenas Prcticas de Manufactura (BPM).

3.5

DISPOSICIONES RELATIVAS AL PERSONAL

La Empresa debe establecer, de ser posible, mecanismos para cumplir con las siguientes disposiciones relativas al personal: 3.5.1 HIGIENE Y ASPECTO

3.5.1.1 No deber usar alhajas u otros accesorios dentro de la planta (zonas de produccin, almacenes, talleres de mantenimiento) y/o durante la ejecucin del trabajo 3.5.1.2 No deber comer, ni fumar en el horario de trabajo, ni en los vestuarios, ni fuera del rea designada para tal fin. No ingresar a la planta con alimentos. En el caso del refrigerio, este se realizar en las reas pre establecidas. 3.5.2 UNIFORME

3.5.2.1 Deber mantener en todo momento el uniforme requerido en buen estado.

244

245
3.5.2.2 Se deber tener un control del personal al ingreso y salida de la empresa. 3.5.3 EDUCACIN Y CAPACITACIN 3.5.3.1 La capacitacin en Buenas Prcticas de Manufactura se deber llevar acabo por lo menos una vez al ao. 3.5.3.2 Los Responsables de rea debern capacitar al personal en coordinacin con el rea de Control de Calidad y de Recursos Humanos, mediante folletos y charlas acerca de: a) La higiene personal y presentacin; b) La manipulacin y proteccin de equipos, maquinaras, materia prima, material de empacado y producto final; b) Las acciones a tomar en caso de accidentes y/o emergencias. 3.5.4 SEGURIDAD

3.5.4.1 Se deber controlar al personal al ingreso y salida de la empresa.

3.6 DISPOSICIONES RELATIVAS A LIMPIEZA Y DESINFECCIN 3.6.1 EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y OTROS 3.6.1.1 Todos los equipos y cualquier otro elemento que se encuentre en el interior de la planta debern estar limpios y en orden. 3.6.1.2 Las herramientas, repuestos y otros elementos usados por el personal se debern mantener en orden y en los lugares asignados. 3.6.1.3 En el rea de produccin: a) Se debern guardar los productos qumicos, limpiadores, lubricantes, en los lugares asignados y debidamente rotulados. Se deber desechar los trapos utilizados para la limpieza despus de su uso. b) Se deber comunicar al Supervisor de Planta, la presencia de aceite, grasas, pedazos de metal u otras piezas en las maquinaras equipos, que afecten su funcionamiento. 3.6.1.4 Personal de Limpieza: a) Deber proveer de material necesario a los servicios higinicos y a las reas que lo requieran.

245

246
b) Deber mantener limpios los pisos, paredes, puertas, ventanas y esquinas y/o ngulos de difcil acceso de las reas de toda la planta y alrededores.

3.7

DISPOSICIONES RELATIVAS AL MANTENIMIENTO La Empresa deber establecer mecanismos para que todo el personal informe a su jefe inmediato cualquier desperfecto que ocurriese en planta.

3.7.1

Personal de Almacn:

3.7.1.1 Deber realizar la inspeccin y/o verificacin del cumplimiento del mantenimiento de equipos utilizados para la manipulacin y almacenamiento de los materiales y productos. 3.7.2 Personal de Mantenimiento:

3.7.2.1 Deber inspeccionar techos, paredes y puertas. Deber realizar las reparaciones ante cualquier indicativo de deterioro (grietas, rasgaduras, desniveles, roturas, descascarados y otros). 3.7.2.2 Deber verificar el correcto mantenimiento y funcionamiento de los equipos.

246

247
CAPTULO 4: PROCESOS

4.1 PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN La Empresa debe: a) Establecer, de ser posible, un criterio de programacin de la produccin acorde con las necesidades de su organizacin. b) Documentar los procesos usados en manufactura los cuales deben ser validados antes de la puesta del producto en el mercado. c) Efectuar las operaciones de los procesos de manufactura en su propia planta o acudir a terceros debidamente identificados, de acuerdo a lo establecido en el captulo 8 del presente Manual.

4.2 PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

4.2.1 GENERALIDADES

La Empresa debe:

Formalizar las actividades operativas mediante procedimientos documentados o instrucciones de trabajo que permitan una mayor claridad y homogeneidad en la ejecucin de los mismos.

Establecer que en caso de que ocurran desvos de las instrucciones o los procedimientos, los mismos debern ser aprobados por escrito, por una persona autorizada, con la participacin del rea de Control de Calidad cuando fuera necesario.

4.2.2 DISPOSICIONES RELATIVAS AL PROCESO 4.2.2.1 Los procedimientos deben incluir: a) Una declaracin del emplazamiento de la elaboracin y la maquinaria principal que se vaya a utilizar. b) Los mtodos o su referencia, que se vayan a utilizar para preparar la maquinaria fundamental (por ejemplo, limpieza, ensamblaje, calibrado) y otros si es aplicable.

247

248
c) Instrucciones detalladas del proceso paso a paso, si es aplicable. d) Instrucciones de todos los controles durante el proceso con sus lmites. e) Deben anexarse los rtulos de identificacin de las materias primas pesadas y/o medidas, cuando no existiera otro sistema de seguridad equivalente. f) Debe, de ser posible, ser anexado el rtulo del producto final con un nmero de lote.

4.2.2.2. Orden de Produccin 4.2.2.2.1 Todo lote de un producto debe ser producido de acuerdo a una orden de produccin escrita que contenga las informaciones relevantes de las aleaciones patrones, incluyendo de ser posible, al trmino de la produccin, los siguientes datos: a) nombre del producto b) cdigo del producto fabricado. c) los datos y horarios de inicio y trmino de las diferentes etapas de la produccin. d) el nombre del operador responsable de las diferentes etapas de produccin y de la persona que refrenda esas operaciones. e) el peso del artculo, registrado hasta con dos decimales como mximo, para lo cual se deber contar con balanzas debidamente calibradas.

f)

los controles en proceso realizados, la rbrica de la(s) persona(s) que los hayan ejecutado y los resultados obtenidos.

g) el rendimiento obtenido y las observaciones sobre cualquier error significativo del rendimiento esperado. h) observaciones sobre problemas especiales incluyendo detalles como la autorizacin firmada para cada alteracin de la frmula de produccin o instrucciones de procesamiento. i) constancia del control de calidad y su resultado. si los artculos son rechazados, indicacin de su eliminacin o empleo.

248

249
4.2.2.3. Archivo de Registros 4.2.2.3.1 Los registros deben ser mantenidos de modo que permitan un rastreo de las actividades referentes a la produccin y al control de calidad de los productos.

4.3 CONTROLES DE PROCESO 4.3.1 GENERALIDADES

La Empresa debe: a) Formalizar un mecanismo de control del proceso de fabricacin del producto de acuerdo a la magnitud de la misma. b) Identificar cada producto a ser manufacturado (nombre, cdigo) de manera que en cada etapa del proceso, cada operador pueda encontrar la referencia para llevar a cabo los controles necesarios. c) Contar, de ser posible con la siguiente informacin para llevar a cabo estas operaciones en forma eficiente: * Identificacin (nombre comercial, cdigo interno) * Cantidad fabricada d) Establecer mecanismos por las cuales los resultados deben ser registrados, visados y utilizados. Los registros deben poseer al menos, la siguiente informacin: * Resultado del control y comentarios si los hubiera * Decisin claramente sealada: ACEPTADO, RECHAZADO, PENDIENTE. e) Definir cualquier sistema de registro que puede ser utilizado, bajo la condicin que los documentos puedan consultarse rpidamente y se encuentren en buenas condiciones.

f)

De ser posible establecer mecanismos para realizar conciliaciones de materiales y los rendimientos verificados. Cualquier discrepancia con los lmites preestablecidos debe ser informado, investigado y registrado.

4.3.2

DISPOSICIONES RELATIVAS A LAS ALEACIONES PATRONES

Las aleaciones patrones sern especificadas en las normas tcnicas desarrolladas para el Sector de Joyera y Orfebrera y su cumplimiento ser un requisito obligatorio para todas las

249

250
Empresas Productoras del Sector.

4.4 MANIPULACIN, ALMACENAMIENTO Y CONSERVACIN DE PRODUCTOS 4.4.1 GENERALIDADES

La Empresa debe:

a) Formalizar un mecanismo de manipulacin, almacenamiento y conservacin de los productos. b) Identificar reas de almacenamiento de los materiales o productos, en espera de uso o entrega. c) Controlar el proceso de embalaje y marcado del producto de tal manera que permita asegurar la conformidad con la especificacin establecida.

4.4.2 MANIPULACIN Y ALMACENAMIENTO reas de Almacn, Produccin y Control de Calidad: a) Se debe almacenar la materia prima, insumos qumicos, material de empacado y envasado en forma adecuada. b) Se debe identificar todo material / producto recibido por los almacenes con su respectiva identificacin.

250

251
CAPTULO 5: PRODUCTOS

5.1 INSPECCIONES Y PRUEBAS EN PROCESO La Empresa debe:

a) Establecer y formalizar las principales inspecciones y pruebas a realizar durante el proceso de fabricacin.

b) Establecer los controles de proceso los cuales estarn definidos por el rubro de fabricacin de la Empresa (rubro Oro , rubro Plata y sus combinaciones).

c) Utilizar controles y anlisis para verificar las especificaciones de las aleaciones establecidas para los productos a fabricar tanto en el rubro Oro como en el rubro Plata y combinaciones.

5.2 INSPECCIONES Y PRUEBAS FINALES La Empresa debe establecer y formalizar las principales inspecciones a realizar al producto final .

5.3 MTODOS ANALTICOS La Empresa debe: a) Disponer de un Laboratorio de control, propio o de terceros, con personal suficiente, calificado y equipado para realizar todas las pruebas de control de calidad necesaria tanto para los productos en proceso como para el producto final. b) Asegurar que las pruebas deben ser ejecutadas de acuerdo con procedimientos estndar escritos y validados. c) Asegurar que los instrumentos deben ser calibrados a intervalos adecuados y los reactivos deben ser de la calidad apropiada. d) El sector vinculado al control de calidad debe tener disponible la siguiente documentacin: a) procedimientos de muestreo; b) mtodos de anlisis y registro;

251

252
c) boletines y/o certificados analticos, conteniendo como mnimo la siguiente informacin: d.1) el nombre del material o producto. d.2) el nombre del fabricante o proveedor. d.3) referencias a procedimientos de anlisis pertinentes. d.4) los resultados de los anlisis, incluyendo las fechas de los mismos y observaciones, d.5) las firmas y aclaracin de firmas de las personas que efectuaron los anlisis.

5.4 TRATAMIENTO DE PRODUCTOS NO CONFORMES La Empresa debe:

a) Establecer un mecanismo para el tratamiento de los productos no conformes para asegurar que stos no lleguen de alguna manera al cliente final b) Mantener instrucciones escritas para tratar los reclamos y desvos referentes a la calidad de los productos.

c) Registrar e investigar todo reclamo referente a desvos en la calidad de un producto. El responsable por el control de calidad debe ser involucrado en el estudio de tales problemas y los registros deben incluir, como mnimo, las siguientes informaciones: a. nombre del producto; b. cdigo del producto;

d) Asegurar que todas las decisiones y medidas tomadas como resultado de un reclamo deben ser registradas, firmadas, fechadas y anexadas a los correspondientes registros del lote del producto.

252

253

CAPTULO 6: INSPECCIN DE APLICACIN DEL MANUAL DE BPM

6.1 METODOLOGA DE VERIFICACIN La Empresa debe:

a) Realizar auto-inspecciones peridicas para la verificacin del cumplimiento BPM, en todos los aspectos de la produccin y de control de calidad.

de las

b) Establecer la frecuencia de las auto-inspecciones la cual depender de las necesidades de la empresa.

6.2 PROCESOS DE EVALUACIN La Empresa, en lo posible, debe:

a) Establecer una metodologa para evaluar e inspeccionar la implantacin e implementacin del Manual de Buenas Prcticas de Manufactura en las Empresas del Sector. b) Realizar la inspeccin de acuerdo a formatos de inspeccin que involucran:

A: B: C: D: E: F:

Infraestructura Manejo de materias primas, insumos, materiales, producto terminado, equipos Personal, Ambiente Seguridad, Maquinarias, Equipos y Accesorios.

c) Esta evaluacin ser realizada por un equipo tcnico nombrado por la Comisin Nacional de Joyera y Orfebrera de Metales Preciosos, la cual emitir el correspondiente certificado en funcin al informe tcnico. d) La Comisin de Orfebrera y Joyera de Metales Preciosos evaluar anualmente como mnimo, la aplicacin del presente Manual de BPM en las Empresas Productoras del Sector. Dicha evaluacin ser realizada en coordinacin por un ente calificado y autorizado.

253

254
e) El incumplimiento de los requisitos del presente Manual ser sancionado con la suspensin o inhabilitacin del Certificado expedido, informndose a las autoridades y entidades competentes; responsabilidad que de igual forma ser asumida por la Comisin Nacional de Joyera y Orfebrera, la cual emitir su resolucin en funcin al informe del equipo tcnico conformado para tal fin.

6.3 EMISIN DE RESULTADOS Las conclusiones del informe de la auto-inspeccin debern incluir:

a. los resultados de la auto-inspeccin, b. las evaluaciones y conclusiones, c. las acciones correctivas recomendadas.

254

255
CAPITULO 7. DOCUMENTACION

7.1

GENERALIDADES

La Empresa debe: a) Establecer la documentacin adecuada para definir las especificaciones de los materiales y de los mtodos de fabricacin y control, a fin de asegurar que todo el personal involucrado en la fabricacin sepa decidir que hacer y cuando hacerlo. b) Garantizar que las personas autorizadas tengan todas las informaciones necesarias para que puedan decidir sobre la liberacin o no de un lote de producto a la venta adems de posibilitar el rastreo que permita una investigacin de la historia de cualquier partida bajo sospecha de error. c) Asegurar que los documentos deben ser preparados, revisados y distribuidos con cuidado. d) Asegurar que los documentos deben ser aprobados, firmados y fechados por las personas autorizadas. Ningn documento debe ser modificado sin previa autorizacin. e) Asegurar que el contenido de los documentos no podr ser ambiguo: el ttulo, la naturaleza y su objetivo deben ser presentados en forma clara, legible, dispuesto en forma ordenada y de fcil verificacin. La reproduccin de los documentos de trabajo a partir de documentos matrices deber ser hecha de forma que impida que los errores sean reproducidos. f) Asegurar que los documentos deben ser regularmente revisados y actualizados;

g) Establecer un sistema que impida el uso inadvertido de la versin sustituida cuando sta haya sido modificada. h) Asegurar que cualquier alteracin hecha en los documentos debe ser firmada y fechada debiendo posibilitar la lectura de la informacin original. Cuando corresponda, deber ser registrado el motivo de la alteracin.

255

256
CAPITULO 8. CONVENIOS CON TERCEROS 8.1 GENERALIDADES

Se debe establecer que:

a) La produccin y el control de calidad por convenios con terceros solamente podr ser efectuado por fabricantes que posean la Autorizacin de Funcionamiento del Organismo Oficial Competente y podr circunscribirse a labores de ensamblaje y, en el caso de procesos donde haya transformacin de productos el acuerdo se realizar con empresas que cumplan con el presente Manual de BPM. b) Debe existir un convenio escrito entre ambas partes el cual estipule claramente las obligaciones de cada una de ellas. c) El prestador de servicio no podr transferir a terceros los servicios que le fueron confiados.

256

257

APNDICE D MINUTA DE ENTREVISTA EN PROMPEX

Entrevistado:

Miguel Viaa Rosa-Prez Encargado del Sector de Artesana y Joyera de Plata.

Fecha: Hora de inicio:

16 de noviembre de 2006 10:20 a.m.

Hora de trmino: 11:20 a.m. Lugar: Oficinas de Prompex San Isidro

Es la joyera un sector o un subsector? Cmo lo denominan ustedes? Es un sector pequeo. PROMPEX ve todo lo concerniente a promocin y difusin, participacin en ferias y misiones y, a veces, bajamos un poco ms: ya que coordinamos con MINCETUR, FONCODES, PROMPYME. Tambin vemos el tema de normas tcnicas pero que, vindolo bien, no lo tendramos que ver, y los programas de capacitacin en Lima y regiones, que tambin los desarrollamos con esas entidades de manera conjunta. Cmo se hacen las convocatorias en PROMPEX? La difusin la realizamos a nuestra base de datos en PROMPEX y ADEX; adicional a ello llevamos la informacin a entidades como ADEX, la Sociedad Nacional de Industrias y ONG, con las que, de una forma u otra, trabajamos. No tenemos presupuesto para difusin. En base a esta labor tenemos las empresas interesadas en participar con productos de calidad y capacidad de

257

258 produccin, y que adems tengan experiencia de negociacin en ferias, as como todo el material promocional adecuado y lista de precios. En PROMPEX tambin viajan a ferias y eventos? Claro. Nosotros organizamos la participacin de empresas peruanas y, normalmente, un funcionario que viaja con el grupo para poder coordinar todos los aspectos relacionados, como el envo de los productos y todos los problemas que se presentan en la feria, directamente con el organizador de la feria. Es el que selecciona y escoge los stands, contrata a la empresa constructora, ya que la feria solo te brinda el piso; luego vemos los temas de los paneles, mesas, etc. y cualquier dificultad que tengan las empresas. Cmo hacen los joyeros si quieren participar en esas ferias que ustedes estn promoviendo o respaldando? Nosotros hacemos la difusin por lo menos 6 meses antes de cada feria. No se da asesora, pero las ferias tienen determinados costos como del stand, por ejemplo; lo dems lo paga la empresa. Estamos hablando de un presupuesto promedio de 6 mil dlares, entre gastos de stand, pasajes y estada, envo de joyera, etc. Qu tanta recepcin tiene? La empresa que va a una feria debe estar preparada. Si t envas el mejor producto y la empresa no sabe negociar, entonces ha perdido su plata. Existen empresas que han ido y, por obstinadas, han regresado sin ningn resultado. Por eso, a empresas que son nuevas y nunca han ido a una feria, les

indicamos que todava no es el momento y que inicien en ferias locales, como por ejemplo Per Moda; que participen aqu, que conozcan el mercado,

258

259 conozcan la oferta y aprendan a negociar. Es mejor que aprendan aqu a que aprendan all. Cules son los pases en los que se da, mayormente, este tipo de ferias? De por s, en los Estados Unidos de Norteamrica: Las Vegas, Los ngeles, New Cork; en Europa tenemos Alemania, Espaa y Francia. Y cuntos joyeros van a este tipo de ferias? Aproximadamente un grupo de 5 a 6. Con qu frecuencia se realizan estas ferias? Por presupuesto organizamos 5 ferias al ao, entre artesana y joyera. Muchas veces en artesana pueden ingresar ambas lneas: artesana y joyera; pero el prximo ao tenemos Per Moda y la feria de Las Vegas, especialmente de joyera, plata y oro. El Per tiene principalmente plata, las joyas de oro no van all porque tienen sus clientes propios. Quines participan en estas ferias: realmente, empresas grandes o pequeas? Son empresas medianas las que van a las ferias, pero tratan siempre de buscar financiamiento, cooperacin de otras entidades. Por ejemplo, en estos momentos han ido a la feria de Alemania 6 empresas joyeras, a travs de una institucin suiza que promueve importaciones al mercado europeo. Han entrado a un programa de tres aos y, a travs de ello, asistieron a esta feria que subvenciona una parte cada ao.

259

260 En su opinin cul es la principal problemtica para poder salir a exportar? La falta de informacin y la falta de cultura exportadora de muchas empresas. Hay empresas que por primera vez participan en el Per Moda: tenan mercado local, se les abrieron ciertas puertas y contactos a nivel de instituciones. Aparte de participar en este certamen, tienen que ser los clientes que, a mediano o largo plazo, le den resultados, ya que no es en la misma feria que se logran los pedidos, sino en los 5, 6 7 meses posteriores. Pero luego descubren las diferentes puertas que se les abren: PROMPEX, a travs de ferias, misiones comerciales e instituciones como las cmaras de comercio y otras entidades, abren las puertas para la participacin en diferentes actividades de promocin que, de alguna forma, son subvencionadas. Lo que ocurre es que hay mucha falta de informacin por parte de instituciones que no se acercan a obtenerla. Otro es el tema de capacidad de produccin. Las empresas no tienen capacidad de produccin en joyera de plata: a la cuarta o quinta vez que el comprador le pide nuevos diseos, la empresa no va a esa velocidad y tampoco tiene la capacidad para trabajar esas cantidades porque tampoco les conviene; quizs en oro s, porque son grandes y financiadas por compradores internacionales, americanos, que pagan gran parte de su produccin e incluso son socios dentro de su empresa. En conclusin, en joyera de plata no hay capacidad de produccin, no hay asociatividad, no hay una cultura exportadora de los artesanos y, en muchos casos, no tienen informacin adecuada para seguir y se concentran en el mercado local, mal barateando los productos. Te dicen 925 950 y no llegan ni a 9.

260

261

Si la informacin es una de las principales dificultades, de quin es ese rol? No hay una entidad que se dedique a la direccin de ese grupo del sector. Hay esfuerzos aislados, instituciones como PROMPYME, MINCETUR, PROMPEX, tienen que ver el tema de exportacin. Pero contina siendo muy informal. Se debera crear el tema de la marca Per en joyera para que todos los productos que se exporten y se adhieran a esta marca cumplan con determinados requisitos, como el manual de Buenas Prcticas o las normas tcnicas de joyera. Cuando recin cumplan con estos puntos obtienen el sello, y eso les da un plus al valor de la pieza y puede vender productos de calidad que tienen la marca Per. Esto lo venimos haciendo y es promovido por MINCETUR. En su opinin cules son las ventajas o fortalezas de los productos en joyera de plata producidos en el Per? Principalmente en el tema de diseo, porque la plata para todos es igual, es commodity. Aqu la mano de obra es ms barata y las piedras que tenemos tienen que basarse en eso, porque los competidores de Turqua e India tienen tecnologa y mayor capacidad de inversin, aunque tambin la mano de obra en esos pases es barata, por eso, las empresas italianas, europeas, han ido a esos mercados buscando a las empresas que invierten en tecnologa, ya que all es ms avanzada. No tenemos capacidad de produccin pero, en base a lo que tenemos, debemos diferenciarnos: en diseo, en las piedras y la mano de obra barata

261

262 El insumo es caro? El insumo es igual para todos. A las minas no les interesa venderle al joyero porque tienen todo vendido. La mina prefiere vender al exterior porque al exportar tiene el beneficio de la devolucin del IGV, en cambio, si vende aqu, no tiene ese beneficio y pierde. Se sabe cuntas personas estn involucradas en esta actividad?, cuntos joyeros hay? Yo he escuchado cifras de 15 a 20 mil, pero no hay nada oficial porque no hay una representacin oficial de joyeros; entonces, al no haber una asociacin importante de joyeros, no se puede sentar en una mesa de negociacin con ellos. Conoces de casos de asociatividad que se lleven a cabo en el sector y se hayan implantado con xito? En el sector joyera es muy poco, es un sector informal. Lo que se puede encontrar en organizacin en Lima es muy dbil, el que est ms organizado es el de Catacaos, porque all se encuentra el Centro de Innovacin Tecnolgico de joyera (CITE). Hay otro cite en Cajamarca, en Corihuasi, que tendr 2 a 3 aos y que est formando joyeros jvenes; pero Catacaos tiene ms fuerza, ms tiempo, pero no hay ejemplos de agrupaciones de asociatividad en las regiones, es muy pobre; quiz en Arequipa, en los que hay una mesa de artesanos de joyera formada hace un ao. La joyera sigue siendo un sector informal, todava no hay resultados exitosos ni una cultura de asociatividad por parte del artesano joyero

262

263 La asociatividad como medio o herramienta es til o necesaria? Sera til porque en primer lugar fomentara la formalidad y luego habra mayor capacidad de produccin, adems tendran mayor poder de negociacin y compra de insumos. Por qu no ocurre la asociatividad en joyera? Es un tema cultural, del artesano; el joyero es ms celoso con su producto, ms individualista, todo lo ve beneficio para l mismo y no para su sector.

263

264

APNDICE E MINUTA DE ENTREVISTA EN EL MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIN DEL EMPLEO

Entrevistado:

Zoraida Snchez Manrique Directora Nacional de PYMES

Fecha: Hora de inicio:

16 de noviembre de 2006 11:15 a.m.

Hora de trmino: 12:00 a.m. Lugar: Oficinas de Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo Jess Mara

Qu

acciones

concretas

tiene

el

ministerio

para

promover

la

asociatividad en las PYME? De acuerdo a la estratificacin de las PYME se han creado diferentes productos, algunos de ellos se encuentran en subsistencia, en acumulacin, en desarrollo; entonces, para cada estrato de PYME debe haber un producto que satisfaga la necesidad de estas. De acuerdo a su ciclo de vida se encuentra, dnde se encuentra y qu tipo de asistencia requiere. No se trata de tener una mirada general, ya que lo que puede funcionar para un giro puede no funcionar para otro. Deben haber estrategias diferenciadas de accin: un tema puede estar en la capacitacin, en la asistencia tcnica, en mejorar y lograr nuevos productos, en el financiamiento, y otro tema, generalmente, est en el mercado, cmo accedes directamente o si lo haces a travs de grupos.

264

265 Pero es clara la orientacin, percibe que se tiene necesidad de consorciarse o asociarse? Claro, sobre todo para los pequeos, que no tienen como competir sino crean conglomerados. Por ejemplo, tienes muchas empresas pequeitas que no estn siquiera formalizadas: cmo van competir sino tiene siquiera un RUC, de repente el conglomerado le puede dar cierta representatividad y a travs de ese registro empezar a vender en formalidad y tener una presencia en el mercado. Y cuntos no tienen representatividad? Existen sectores en los cuales no hay liderazgo, entonces la labor es mucho ms compleja Es un tema de sensibilizacin. Por decirte, muchos grupos de artesanos se agrupan para vender su producto a travs de una subcontrata con empresas grandes; por ejemplo, los artesanos y joyeros. Hay gente que puede organizarse y tener a alguien que los represente y que pueda facturar. El tema tambin tiene mucho que ver con la idiosincrasia: es un tema cultural, a veces creen que agremiarse es compartir los conocimientos y ciertas destrezas y que todos van a conocer cmo hago tal proceso, tal diseo y les va a salir ms competencia y no van a poder vender ni salir del mercado. Eso es un tema cultural pero tambin organizacional; es decir, yo creo que s tendramos que apostar en este tema de cooperacin empresarial. Es una salida? Es una salida para los pequeos. Si las grandes empresas se consorcian, hacen alianzas, hacen complementariedad, por qu los pequeos no lo hacen; hoy ms que nunca es necesario.

265

266 Es cuestin de mirarnos en una cadena de la que somos parte y de saber cmo fortalecemos a cada punto de esta cadena; eso ayuda porque hay un efecto de arrastre. El Estado tiene programas con Bonos para las PYME? Bonopyme incide en lo que necesita el empresario. La ministra, por ejemplo, habl de un bono diagnstico que ayuda a la empresa a diagnosticar y saber exactamente qu es lo que necesita. De repente ayuda en financiamiento, asesora de mercado, asesora en diseo, tema de empaque, tema de marca. Hay otro tema que est conexo a la importancia de consorciarse, la marca colectiva. Es muy difcil competir sin haber patentado, sin haber registrado tu marca en INDECOPI. Competir es tambin haber cumplido con una serie de requisitos, sino te condenas a vivir de una manera no s si informal, pero un poco a la suerte; ests en manos de los acopiadores que finalmente s son los que estn organizados y venden a travs tuyo; ellos s son los que se llevan la mayor parte. No solo basta con capacitarte hay que tener una idea de negocio, un plan de negocio, hoy ms que nunca. Pero los pequeos empresarios no pueden conocer todo, por eso es que los programas de segundo piso deben ordenar todas esas ideas, esas destrezas, mejorarlas. Si no ha emprendido ningn negocio, pues ir a los programas de emprendimiento para que pueda madurar alguna idea de negocio y terminar haciendo un programa de negocio para que cuando lo tenga saber a qu se va a meter. Ahora, un sujeto que no ha tenido una experiencia de negocio y quiere tenerla, definitivamente no es sujeto de crdito ni siquiera en una ONG porque el riesgo es muy alto; el riesgo de la mora para la ONG, y, el riesgo de

266

267 endeudamiento para el cliente, es tambin muy alto. All hay que trabajar bastante. Y, en los que ya estn insertados hay que trabajar de alguna manera para mejorar esa habilidad, ese espertiz, e indicar en el plan de negocio si su problema es un tema de financiamiento o un tema de mercado. Es grande el rol del Estado. El rol del Estado es un rol normativo que hay que promover a travs y las leyes de los decretos de urgencia y a travs de la promocin de exportaciones. Mi empresa, por ejemplo, con este tema de ventanilla nica, est abaratando costos y centralizando en una sola ubicacin el tema de la formalizacin. Antes el microempresario tena que ir por varios sitios, mientras que ahora tenemos una ventanilla nica e integrada que le permite al microempresario formalizarse. Este es un tema de promocin, porque adems tienes quien te da el requisito de manera integral y no es necesario estar yendo a SUNAT a la municipalidad o al banco, sino que tienes todo integrado. El rol del Estado es un rol ejecutor, velar y facilitar que, a travs de las leyes y la promocin, se concrete el desarrollo de la microempresa; es un rol normativo de polticas. Hay ahora ms micro empresarios? El Per es un pas de microempresarios de subsistencia. La poblacin econmicamente activa (PEA) est compuesta mayormente por

microempresarios de subsistencia; es un pas de autoempleados, de subempleados, en los que todos se dedican a hacer una actividad econmica. El pas tiene a eso y la PEA lo demuestra; el tema es cmo ayudamos a dinamizar eso que es lo que ms ingresos genera; pero ahora hay ms

267

268 ocupacin. El tema es cuntos de ellos querrn pasar de ese nivel de subsistencia a un nivel un poco mayor, de otras actividades de mayores ganancias. Es un salto que implica otras responsabilidades y hay tres ministerios trabajando en esta problemtica; por ejemplo, el MINDES est ubicado en el estrato de las subsistencia, nosotros, en el Ministerio de Trabajo, apuntamos ms a la empresa que ya est encaminada, a la que ya est insertada en el mercado; pero, que si no se refuerza, puede salir del mercado. El tema no es solo formalizarla, sino ver que la empresa pueda ser competitiva, o sea que pueda mantenerse en el mercado; y el Ministerio de la Produccin tiene todo el tema de la produccin y trabaja con PROMPEX y ADEX. No es un tema de formalizacin, es decir que tienes un RUC y puedes vender. Es un tema de control de calidad, ms complejo, de marca. No puedes vender algo que no tiene marca, porque ello puede generar un problema de responsabilidad social empresarial: no hay marca, personas trabajan all, en qu condiciones laboran. Finalmente pueden estar all, saber hacer, tener destreza, pero no tienen mercado ni apoyo para registrar marcas y generar una formalizacin; de repente el tema tampoco era por all, sino que no haba mercado. En su opinin las PYME deben considerar el asociarse? S porque son pequeas y requieren de mucho capital para andar solas, sino no crecen o pueden desaparecer. Aunque, tambin son muy verstiles, pero el tema es quin los junta, quin los anima; a veces se organizan por gremios, pero son ms reivindicativos, de pliego de reclamos, qu preactivos. En China, por ejemplo, lo que hacen los gremios es hacer planes de negocio para poder buscar financiamiento. Van con una propuesta y tocan puertas. Bueno, el

268

269 Estado tambin lanza ofertas para la actividad productiva privada; ese nivel no lo tenemos ac: aqu se agremian ms por un tema reivindicativo, de aranceles, de impuestos, para comprar maquinaria, pero no es el punto.

269

270

APNDICE F
DAOS QUE CAUSAN A LA SALUD DE LOS TRABAJADORES LOS DIVERSOS AGENTES QUMICOS PRESENTES EN EL AMBIENTE DE TRABAJO
AGENTE QUMICO ALUMINIO Metal Humos de soldadura, como aluminio Sales solubles, somo aluminio ANTIMONIO y sus compuestos BERILIO y sus componentes CADMIO ZINC Oxido de Zinc (humos) Polvo COBRE Humos Polvos y nieblas CROMO Metal y compuestos inorgnicos cromo Cromo compuesto solubles Cromo compuesto insolubles MERCURIO Elemental y compuesto inorgnico NIQUEL Metal Compuesto insoluble Compuesto soluble ORO metal PLATA Metal Compuesto solubles PLATINO coroplatinados PLOMO Elemental y compuesto inorgnico RODIO Metal Compuesto insolubles Compuesto solubles CIDO CLORHDRICO o Cloruro de Hidrgeno CIDO FLUORHDRICO o fluoruro de Hidrgeno CIDO NTRICO CIDOSULFRICO HIDRXIDO POTASICO HIDRXIDO SDICO SALES DE CIANURO CIANURO DE HIDRGENO SLICE CRISTALINA 1 2 X X X X X 3 4 5 6 7 8 9 10

X X X

X X

X X X X X X X X X X X X

X X

X X

X X X

X X X

X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

X X X

270

271 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Quemaduras Irritante pulmonar Sensibilizantes Va drmica Fiebre del soldador Sistema nervioso central Sistema cardiovascular Asma silicosis Rin

10. Cancergeno

271

También podría gustarte