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    El socrato para trata con personas difelesconsiste en saber ‘controlar tanto sus emociones como ls tuyas, {céme mantener la ‘alma on una conversacion tensa? eCémo permanecer rme frente 8 comentarios pasivoragresivos? 2 cémo saber si eres tuna persona coma que results diel trabsar? En este libro se exponen las investigaciones que explican nuestras respuestas emocionales ante personas difelesy muestra cbmo dlsoralar a ompataylaresencia neceserias para conseguir que teas relacioner rean més postivas Los libros da ect serie sb n en articles de expertos ate ellos Daniel Goleman Tony Schwartz Nick Morgan Denial Gilbert (COMO SER MAS HUMANO EN EL TRABAJO. onal de HBR ofroce uns seleccdn de jentes y esenciales sobre los aspects human de lo vida profesional extraides de aticloe de la Harvard Business Roview, Cada libro de esta serie presenta investigaciones contrast das que muestran cémo las emocionasitervienen en nuestra vide labora. coms, ofrace consejos pricticos para coordinara equipos Y gestionerstuseiones conflctivas,ytextorestimulantes que ayudan 8 conseguir el bienestar emacional en el rabso,Inspiradores y précticos, estos libros definen las habildades sociales que cuslquier Profesional debe domina. REM sez INN ( L E DIFICIL ee Inteligencia Emocional Cémo tratar con GENTE DIFICIL Serie Inteligencia Emocional de HBR (Cémo ser més humano en el entorno profesional ata sere sobre intligencaemocional,extaida de artculos de 1a Hareurd Business Reis, presenta texts eidadesamente selecionados sobre los aspectos humanos de la vida labora ¥ personal. Kstas letras, stimulants y prieties, sudan & conseguir el bienestaemocional ene abo Mindfulness Aeslencia Felicidad ‘Empatia Lauténica liderazgo Infuenciay persuasin Ccéme tratarcon gente afi Liderazgo (Leadership Presence) Props, sentido y pasion ‘utoconciencia onus Saber escuchar Confanza Poder eintuencia (to ibro sobre intligencia emeciona de a Harvard Busines Review (Guia HBR: Intligencia Emocional Cémotratarcon _ GENTE DIFICIL overt Management ‘arcsona Misco Boston, masschusets cei a aan on es cmpein 0 eset Laces ‘eri Ul 81 Contenidos |. Antes de resolver un conflict, averigua si esté rio caliente 2 ‘usenet punto medio (uitartensi6n alas conversacionestensas 13 ‘cémo hablar cuando ets echo emocionalmente un a EL socreto de tratar con personas difciles: teres el protagonista, 49 ‘Tres nuevas lentes por las que irar (Quéhacer cuando un compatierotetratamal 57 No tedsjes ovasalar ‘Qué hacer con un compafiero de trabajo pasivo-agresivo 13 Nolo acuses ‘amycato ‘Cémo trabajar con alguien que siempre esta estresado oa Celebre sus vetovas ebeca ight 7. Cémo ser jfe de alguien a quien todo le parece urgente 107 Ayal avr las consecuoncias 8. cOdias atu joer a7 Influir ona ef cuando chocan vuestas personalidades indice Como tratar con GENTE DIFICIL Antes de resolver un conflicto, averigua si esta frio o caliente Mark Gerzon ‘omo lider, deberds afrontar algunos contlic- tos; son gajes del oficio, pero antes de inten- tar solucionarlos, el primer paso es hacerse ‘esta pregunta: Se trata de un conflicto fio o caliente? Para responder a esta pregunta tan fundamental, ten en cuenta estas definiciones: Un conflict caliente se caracteriza por la vis- ceralidad de una o varias de las partes enfren- tadas, que manifiestan una, o mas, de estas ‘conductas:levantar la voz o gritar; exhi idadfisica,agitacion o amenazas; usar me ratr con ent it lenguaje incendiario; mostrarse descontrolado y potencialmente explosivo. Un conflict fifo se caracteriza por la indiferen- cia de una o més de las partes enfrentadas que parecen reprimir sus emociones y manifiestan ‘una. o més de estas conductas: murmurat 0 apretar los labios; esta fisicamente retraido 0 controlado; apartarse, o rehuir el contacto por alguna otra va; guardar silencio o hablar eon. ‘un tono pasivo agresivo; mostrarse hermético, o fro, ‘Ninguno de estos tipos de conflicto es eonstrue- tivo, Tienen muchas mis probabilidades de ser pro- , cexplica Fast. Hasta un pequefio gesto, como acabar ‘un correo electrénico com las palabras «muchas gra- cias por tu ayuda», o clogiar ala persona en euestién ‘por algo que admiras de verdad, puede ser itil’ Fljate en lo que haces En estas situaciones también es necesaria la introspec- cin, «2s muy ficil deci: "No, es que es un borde"», dice Woodward, Sin embargo, ¢s posible que trabajéis mo ratarcon gn i en una cultura muy competitiva o en la que no tenga, prioridad la buena edueacin. Plantéae la posibilidad de que estés malinterpretando su condueta, o reaccio- ‘nando de manera exagerada, o agravando el problema sin saberlo. las hecho algo que pueda haber levado ala persona en cuestin a que se sienta amenazada 0 1 que te considere desleal? Autoevaluarse puede ser diffi, asi que pide una segunda opinién a alguien ‘de confianza, a alguien que te diga la verdad, no solo lo que quieres oft Ahora bien, tampoco te eches una parte desmesurada de la culpa. «Es importante legar un equilibro entre no ser amenazador y no dejarse pisotear, porque para lo tinico que sirve es para provo- car mas agresiones», dice Fast. «ls muy corriente que las vietimas den por supuesto que la culpa es suyam, ‘cuando no lo es, confirma Namie. No te dejes avasallar No tengas miedo de denunciar una mala conducta ‘en cuanto se produzca. «Yo creo firmemente en (6 ace cuando un compaferote tata corregi las cosas de inmediato —dice Woodward—. Si en una reunién alguien te llama “earitio’ dile en- soguida: “No me gusta que me llamen asi, Llimame por mi nombre, por favor"». Si te incomoda reaccio- nar de modo tan piiblico e inmediato, Woodward te aconseja que To expongas cuando te sientas eapaz. Al final de la reunién puedes decir: «No me gusta que me llamen “carifo", Es denigrante». Deja claro que no compensa tratarte asi. «EI mensaje deberia ser: No te metas conmigo, que no vale la pena», dice Namie. Busca ayuda «A todo el mundo le conviene tener alianzas en el trabajo, gente de todos los niveles, superior, igual inferior, que pueda salir en su defensa», dice Wood- ward. Habla con estos apoyos y averigua cémo pueden ayudarte, bien sea confirmando tu punto de vista, bien sea hablando en tu favor. Bs posible ‘que al final tengas que recurrir a alguien con més mo tratar con pnt fet autoridad, o a recursos humanos, pero antes «de- bes tratar de arreglar Ia relacién extraoficialmente>, dice Woodward. Pon de manifiesto el coste para la empresa Si tienes que tomar medidas oficiales, empieza por tu jefe —suponiendo que no sea tu agresor—, aun- ue es posible que tengas que apelar a instancias sis altas en la jerarquia. A ps el que alguien te escucha, Namie aconseja centrar Ja conversacién en los perjuicios que eausa la gon- ducta de la otra persona a Ia empresa, «Habla de ‘como esté afeetando a la moral y al rendimiento», aconseja Fast, Los alegatos personales no suelen funcionar, y degeneran muchas veces en discusio- nes del tipo «tu palabra contra la mia». «No cuentes ir del momento en uuna historia de héridas emocionales —aconseja Na- . Argumenta que la otra persona esté costando dinero a a organizacién. ‘us acer cuando un compara te tata ma sé consciente de las limitaciones ‘Si nada de lo expuesto hasta ahora surte efecto, ten ‘drs que hacerte una pregunta: des una mala con ‘ducta, una falta de respeto, o estoy suftiendo acoso? ‘Si te encuentras en una situacién no solo dificil, sino de malos tratos, Namie y Woodward estén de acuerdo en que las posibilidades de cambio son es- ‘casas. «La tiniea vez que he visto cambiar a un aco sador es cuando ha sido piblicamente despedido. Las sanciones no funcionan, asegura Woodward. Lo que tienes que hacer es tomar medidas para pro- tegerte, Si el mundo fuera perfecto, los altos directi- ‘vos despedirian de inmediato a las personas t6xieas cil, para el entorno laboral, por supuesto, pero Namie y Woodward estin de acuerdo en que no sucede casi ‘nunca. «Aunque haya estadisticas muy claras sobre Ja ineideneia {del acoso] en la moral, la retentiva y cl rendimiento, es muy dificil que las organizacio- nes tomen alguna medida», dice Woodward. Si en bina tratarcon ent ie tu puesto de trabajo te ves sometido a malos tratos, tal ver la solucién més viable sea marcharse, supo- rniendo que sea posible. El Workplace Bullying Ins- titute ha realizado encuestas por internet segin las ceales hay mas gente que se queda en una situacién de acoso por orgullo —el 40 por ciento de los en- ceuestados— que por motivos econémicos —el 38 por ciento—. $i te preocupa dejar que el acosador ‘se salga con Ia suya, dice Namie, ser mejor que te preocupes por tu propio bienestar* ipios que recordar Halo: + Saber que la mayoria dela gente acta con. agresividad en el trabajo porque se siente amenazada. + Preguntarte si ests siendo demasiado suscepti- ble osi estis malinterpretando la situacion, (8 acer cuando un compar teat ma + Denunciar de inmediato la conducta, inadecuada. Nolo hagas: + Cargar con la culpa. Muchos acosadoreseligen a victimas muy eapacitadas y estimadas. + Hacer que la situacién vaya a mayores antes de Ihaber intentado resolverla de manera informal yon la ayuda de tus aliados. + Suftirinnecesariamente, Sia situacion per- site, y puedes marcharte, mérchate. Ejemplo #1: No te quedes y sufras Hace 1 afios, Heather Reynolds entré a trabajar en la ‘linica de otro veterinario, Adam, con la intencién de comprar una parte del negocio (los nombres y deta- Tes de estos ejemplos han sido modificados). Al prin- cipio, Adam parecia entusiasmado con que viniera mo waar cof gone ie Heather a trabajar con él «Bra postive, me apoyada xy me animaba. Estaba muy muy animado con mi Tle- ‘gada», explica ella. Después de varios meses, Heather ‘compré la mitad de la empresa y se convirt6 en socia de Adam, Las cosas siguieron yendo bien hasta que, al eabo de un ao, tras una discusién que no parecia tener ‘mportancia, Adam estuvo seis semanas sin dirigile la palabra a Heather. Cuando ella le pidi6 explicacio- nes, él le dijo que se estaba planteando prescindir de ‘lla como socia. Heather se quedé de piedra. Habia pedido un préstamo para invertir en la clini, y no sabia qué hacer. Al final hicieron las paces, pero Heather no tard6 demasiado en darse cuenta de que era una constante: cada vez que habia un conflcto, Adam reaccionaba ‘gual. «Si lo contradecia, se cerraba en banda. Si le pedia explicaciones, aiin se cerraba mis», dice. Al fi- nal se dio cuenta de que era mas eficaz alimentar su ego. «Sile dorabas la pildora, diciéndole lo bueno que cera yo bien que lo habia hecho en alin easo, volvia (0 acer cuando un compafero teat ma ponerse de tu lado. Aprendf a hacer una especie de baile para sobrevivir>. “A pesar de todo, la intransigencia de Adam pasé factura a Heather. El aiio pasado tuvieron un choque ‘tan grave que Adam estuvo tres meses sin hablar con lla, Heather acudié a un mediador, que Ia ayudé a darse cuenta de que Adam era un nareisistay un aco- ‘sador, y que se sentia amenazado por su competencia. A finales del afio pasado, Heather Ie dijo que estaba buscando a alguien que le comprara su parte de la empresa, y él se ofreci6 a quedarse con ella, «Era lo mejor que podia hacer —dice Heather—. Ojaké me bbubiera ido la primera vex que me ensefié emo era de verdad», Ejemplo #2: Denuncia la mala conducta (Christine Johnson estaba entusiasmada con su nuevo puesto de diectora adjunta de una empresa de co- ‘municacin con sede en San Francisco. Al tratarse de ‘émo waar cn gent et tun cargo de nueva ereacién, iba a tener a sus érde- nes a un equipo de trabajadores que ya pertenecian a Ja empresa. Fue bien recibida por todos, excepto por ‘una persona: Terry. «Lo que no sabia, aunque luego ‘me enteré, era que Terry habia aspirado al puesto, y le daba rabia que no se To hubieran dado», explica Christine, Durante las primeras semanas, Terry estuvo agre- sivo, «Me pasaba el dia esquivando sus pequetios ataques», recuerda Christine, Terry siempre le pre- ‘guntaba eémo queria supervisar el trabajo dela plan- till, qué provedimientos habia pensado implantar y ‘elles tenfan que ser sus relaciones en lo referente a los proyectos que Hevaba él, Christine, ahora que lo piensa, se da cuenta de que todas las preguntas es- taban pensadas para dejarla como una persona sin preparacién ni competencia. «¥ yo estaba demasiado verde para conteétar que ain no lo sabia, dice. ‘Terry empez6 a mandarle cinewenta correos elee- ‘tr6nicos antes de las nueve de la mafiana, pidiendo confirmacién, y sia las once no habia contestado, le (sacar cuando un compara eat ma cseribia para preguntar si habia lefdo los correos. Me molestaba todo el rato. Hasta me planteé cam= biar de trabajo. Me sentia sin aliados, y no estaba segura de que fuera el trabajo que queria», dice, A las cinco semanas de este acoso, se encar6 con Te ry durante una renin de personal. «No paraba de hacerme preguntas, hasta que se me acabé la paciencia», dice, Le espet6 a Terry con mal tono: ‘. ‘imo tratar con gant ie stablece pautas vilidas para todos ‘También puedes recurrir alos demas para buscar una solueién a largo plazo. «Como equipo podéis estable- ‘cer normas saludables», dice MeKee. Pods poneros de acuerdo todos juntos en ser més francos a la hora de hablar de vuestrasfrustraciones, y dar forma alas conversaciones sinceras y directas que queréis que se produzean, También podéis haceros mutuamente ‘esponsables, Situ compafiero problemético tiende a ‘ncumplir lo pactado, podéis aprovechar las reuni nes para dejar constancia por escrito lo que le toca hhacer a cada uno, a fin de que el reparto de tareas ‘quede claro. La presin positiva de los compatieros y Ja responsabilidad paibliea pueden hacer ceder hasta al peor de Ios incumplidores. En situaciones extremas, pide ayuda Cuando un compafiero de trabajo trata persistente- ‘mente de desautorizarte, 0 de impedir que hagas tu ‘cud hacer con un compat detrabso paso ages trabajo, y los observadores externos confirman tu versén, s posible que no tengas mis remedio que llegar mis lejos. «i tends el mismo jefe, quiz pue- das pele ayuda», dice MeKee,Podrias decile a ta jefe: «fay una cttad eonereta que nos ha llamado Ja atencién a muchos, y queria hablar de eémo me cst afeetando a la hora de cumplir con mi trabajo. Pero , recuerda Mitch, El primer voluntario fue {La idea fancioné. Una ver que Mitch envié Ia lista de tareas, Sarah ya'no pudo seguir poniendo excusas. ra responsable ante todos los presentes en las reu niones. A Mitch, por su parte, no le molest el trabajo adicional: «El esfuerzo de més que invert era menos (6 hacercon un compat detabao pao apres que el tiempo que me pasaba echando pestes de mi compaiiera y yendo de un lado al otro para recoger Jos cabos sueltos de lo que dejaba inacabado. De he- ‘cho, ayudé a todo el departamento a ser més produe- tivo, Ojalé lo hubiéramos hecho mucho antes». Ejemplo #2: No tardes demasiado en pedir ayuda A Emily Sullivan, consultors de marketing digital en una agenca pequeia la habian ascendido hacia poco, _yestaba al rent de un equipo de ocho personas Uno de sus subordinados directs, Will, hal In agencia solo tres meses antes del ascenso de Emily, 1 se notaba que no estaba muy content de tenerla 4e pronto como nueva jel. Sin embargo, «era muy ‘bueno en su trabajo, extremadamentecompetente», reeuerda Emily y, dado que asta entonces habian trabajado «en bastante armonia como compaeros de trabajo, ealegré de teneroen el grupo. ‘entrado en Co rate gente it Por desgracia, se wolvié muy fl tener a Will como suborinado, Reduca sa commonicacin con Emily lo cstrictamente neces, no participa atvamente en las sesiones de formacién que organiabe ytorpeeaba ‘sus iniciativas. Lo primero que hizo Emily, en sus en- cuentros en sltaro con, fue preguntas pasaba algo. ajo que no, pero en vista de que persist en la nnisma actitnd, Ely salié tomar un efécon ly le regunt ilo habia ofenio sin darse venta os pre- feria quele mandaran de otra manera. Hlreconoié que habia un echogue de personalidades», pero lo dj ah, ‘yen ofcna sgn tratandla con desprecio. Emily se enter por ottos miembros del agenda de qe Hegaba alestremo de tchara de «vag ein «Lo skim que queria 0 era lear problema mas arriba en el esaafin, con el esgo que podia com portar paral arera de Wills cuenta Emily A in de ‘ventas, Willer un miembro valioso det equipo y ella queria protegero. Al final, sin embargo, e dio cuenta de quehabria sido mejor aeuirasa jefe deste el primer ‘momento, Cuando iz, el eee de muy ear que * (haze con un compare de abso pashe ages no haber sabidogestionar a un integrante clave del ipo equivalia ano haber hecho bien su trabajo. Al cabo de un aio, tanto Emily como Will se fue- ron voluntariamente de la agenca, pro ninguno de los dos quedé satisfecho con ls cireunstancias. Emily dice que, si pudiera volver atrés en el tempo, habla- ria antes con su jefe, documentaria mejor la eactitud ‘xiao de Willy, sino se produjera una mejora deis- tica, lo despdiia «sn vacilar», AMY GALLO es redactora adjunta de Harvard Business Review Y autora de HBR Guide to Dealing with Conflict Harvard Business Review, 2017). Esrbe y habla sobre dingmieas en l entoro labora. Visita su web amyegalla.com y siguela en Titer @amyegalo, Nota 1. Véase, por ejemplo, Mure Maignan Wilkins, «Signs ‘Youre Being Passive-Aggresives, hbrorg (20 de junio ‘de 2018: cor.as)-DuR Adapt contenido publica e bong {de enero de 2015 (product #10209) Cémo trabajar con alguien que siempre esta estresado Rebecca knight conocemos a gente que siempre parece cestresada, a personas que aseguran estar hasta 1 euello de trabajo, sobrecargadas de proyec- tos y sin un minuto libre. Puede ser dificil trabajar con este tipo de compaiieros, pero lo més probable fs que no haya otra alternativa. éCOmo se trata alos colegas que no toleran el esrés? Qué es mejor, abor- dar directamente el tema o probar otras ticticas para ayudarlos a tranguilizarse y eentrarse? ZY emo pue- des protegerte de sus emociones téxicas? me atar co pte i Bl estrés forma parte de la vida cotidiana. «Todos pasamos por épocas de mucho estrés —expliea Caro~ line Webb, autora de Cémo tener un buen da Son Gpocas que pueden durar diez minutos, diez dias 0 diez meses», Sin embargo, para algunas personas «el str es una pata habitual. Es gente que siempre siempre con el agua al cuello». Trabajar en estrecha colaboraeién con una persona asf puede ser todo un reto, «Pero no hay que convertirlos en los malos dela pelicula —sostiene Holly Weeks, autora de Failure to Communicate. No pienses “éQué puedo hacer para ‘cambiar a esta persona?” Piensa en mo neutralizar la situacién y en qué puedes hacer para ti mismo», ‘Mis allé de situ compatiero te despiertairritacién 0 ‘compasién, aqui tienes unos euantos trucos para una colaboracién més efiaz. ‘céo trabajar con algion que sompe esd eats ‘No juzques Lo primero es lo primero: asegsiate de no estar siendo demasiado critico, «El nivel de tolerancia al cestrés es enormemente variable. Un estrés que a ti te puede parecer t6xico para otro puede ser estimu- lante ~explica Weeks. Por eso es peligroso juzgar ‘madecuada la manera que tiene una persona de en- frentarse al estrés, a menos que seas psicélogo>. In- tenta no ver esta tendencia de tu compaiiero «como tun defecto de caricter, sino como una earacterfs- tica», Webb sefiala que es posible que tu colega se limite a reaccionar ante las earacteristicas del tra- bajo actual, que es «un no parar». «Antes podi ‘mos a casa y olvidarnos del trabajo hasta el dia si- suiente», pero «la presin de estar siempre conec~ tado» que impera en nuestros dias pesa més a unas personas que a otras. eo tratar co gente die Reconoce el estrés Es importante hacer que la persona estresada se sienta «vista y escuchada», afirma Webb. «Dile algo asi como: “Me he fijado en que ayer trabajaste hasta, bien entrada la noche, y no era la primera ver. 2Cémo te va2"». Luego, cuando tu compaiiero haya enume- ado el eatilogo habitual de presiones, «di: “Debe de ser duro” No importa que lo pienses o no. Es cémo se siente esa persona, y reconocerlo 0s da a ambos la ‘oportunidad de ir mas alli». Al mismo tiempo, dice ‘Weeks, no tienes que «activar» 0 agitar al compaiiero hhaciendo comentarios como «iNo sé cémo To aguan- ‘tas! Esta empresa te mata a trabajar!». No sirve de nada. Lo que hay que decir, segiin Weeks, es algo mas neutral, como «pues si que haces malabarismos» Elogia ‘«Una de las mejores maneras de «sacar a una per~ sona estresada del modo Tucha o huida [es] con un 96 ‘mo abs con alguien que siempre exes ‘umplido», dice Webb. «La persona en cuestiénsiente «que no contola nada, que es una incompetente yque no la respetan, Un cumplido es una manera fil de ayudarle a reeuperar su mejor versiin», Elogar el rendimiento de alguien en su puesto de trabajo da al logiado una «imagen des mismo [alterna] como Profesional competente y positivon, aide Weeks. Cita algo conereto.Podras dest, por ejemplo: «La presen tacién de la semana pasada te salié de maravilla, Es- ‘vate muy tranquilo y muy sereno, y os eientes se ‘quedaron impresionadoss Valorar a alguien puede ser una inicitiva de gran potencia. «Cuando Te dices alas personas cimo las ves i, adoptan ese papel> Ofrece ayuda tra estrategia es offecer tu apoyo a la persona es probable es que no puedas hacer nada, pero tu ofrei- rmiento daria la ota persona la oportunidad de pen me tratar con gente ie saren soluciones y no sentirse sola en el mundo». Eso si, deja claro que no es un cheque en blanco para pedi ayuda a cualquier hora y en eualquier lugar, advierte ‘Weeks. «Deja claro lo que ests en stuacion de hacer». El mensaje deberia ser: «Soy un recurso limitado, pero site encuentras en apuros, estoy dispuesto a ayudarte> Fragmenta tus peticiones Al tratarcon compaiieros de trabajo estresados, busca, vias para «reducir su carga cognitivan, dice Web. «No empeores su sensacién de que no dan abasto». Por ejemplo, puedes abreviar los corres electrénicos ‘que les envias, fraccionar ts peticiones mis extensas, «en pasos mis pequefios fomentar Ia divisién de los ‘trabajos en tareas manejables. «Acta con inteligen- al fragmentar tu petcion», aiade. Pero no vayas demasiado lejos. Deberis conciliar las deficiencias, 4e tu compatiero con tu propio deseo, y necesidad, ‘de terminar las cosas A fin de cuentas, «tu trabajo es aque se haga lo que necesitas que se haga». imo trabajar con algun que sempre et eres ide una cuantificacién Si parece que los nervios de tu compaftero de trabajo estin incidiendo en su capacidad de concentracién. y si te preocupa sineeramente su salud—, Weeks aconseja que le pidas més detalles. «Dile: “En una eseala del uno al diez, équé preocupado deberia es- tar por tu nivel de estrés?” Hazle comprender que ti ‘no puedes ealeular lo mal que lo pasay. Puede que te sorprendan las respuestas. «Qui te digan: "Ah, pues tun cinco’, en euyo caso no haré falta que pidas una ambulancia, 0 quizi te revelen que su mujer tiene ‘cancer y que estén pasando un momento muy difi- ily. En gran medida, el origen de Ia tension «no es asunto tuyor, Disténciate un poco Elestrés puede ser contagioso; por lo tanto, «sé bas- tante consciente de ti mismo para saber qué efectos tiene en ti —dice Webb—. Cuando una persona es mo waar con nei ‘téxiea y te roba energia, a veces es necesario buscar la ‘manera de distanciarte de ella, o de limitar vuestras interacciones». No siempre es fil, claro, y menos si ‘rabajéis en la misma unidad y os asignan los mismos proyectos. En tal caso, dice Weeks, mira Ia situacién porel lado bueno: «En To que a la tipologia humana de las oficinas se refiere, el que te dejaré empanta- nado seri el lacénico y relajado, el que no se respon- sabiliza de lo suyo —explica—. Quiza tus preferencias ro se inclinen por el eardcter de los estresados, pero ddan menos problemas» Principios que recordar Hazto: + Prestar apoyo preguntando si puedes ayudar en algo. Asi, ta compatiero de trabajo agobiado por clestrés se sentiri menos solo. “+ Mejorar con elogios la imagen que tiene de si ‘mismo tu compar. 100 imo tray con alpien que spect eres + Pensren manera de reduc sucagacogn- tia, como fiaeiona el trabajo en tareas mis ‘manejables. {Noo hagas: + Jagat. EU hecho de que tu compaieroexterio- Fee eats de una forma diferente a a tuya no es necesriamente un defect de carécer. + Aetivar ala persona, Recooce el estes, sencl- Tamente, yhuego trata de ayudar a tu compa- sero superato + Dejarte absorber. Es mejor que busques mane- ras de distanciarte de tu compaiiero. Ejemplo #1: Ofrece ayuda y perspectiva Karoli Hindriks, la fundadora y directora general de_ obbatical, una empresa internacional de colocacién, ‘rabajé anteriormente en una compafia donde tenia (mo waar congo ‘au cargo a una directiva de marketing muy ansiosa. Acesta mujer ~a quien lamaremos Jenny— «le abru- ‘aba y estresaba tanto su trabajo que empezaba 1 repercutir seriamente en su rendimiento general —recuerda Karoli~. Todo el mundo se daba cuenta de que trabajaba mucho, pero yo también veia sus ojeras, ylo nerviosa e irritable que estaba. ‘Karoli era consciente de que no era quién para juz- sarla. Todo apuntaba, simplemente, aque Jenny era asi, ‘Lo que hizo fue apoyarla y hablar sobre el trabajo que tenia que hacer Jenny en términos de pequetias etapas, cn lugar de wna tinica tarea larga y desalentadora, «Le pedi que se imaginase una habitacion muy desordenada ‘que e debi limpiar. Le dife que pensaraen que entraba en Ia habitacién y veia la ropa tirada por el suelo, la ‘montaia de envoltoris de caramelos debajo de la cama, ya capa de polvo sobre todas as superfices», «Le dije que teriia dos opciones: o rendirse, ve~ nirse abajo y resignarse al desorden,o recoger el pri- ‘mer par de caleetines que viera y alegrarse de estar ‘un paso mas cerca de haber hecho limpieza general. 202 eo rabajar con agen que slampe esters Paso a paso, centimetro acentimetzo, objeto a objeto, crearia orden». ‘Karol explica que Jenny fue receptiva al mensaje ««Empecé a ver cémo iba compartiendo sus peque- fias victorias y eudnto la alegraban —cuenta—. Su rendimiento mejoré drésticamente, y los miembros de su equipo volvieron a estar cémodos al comuni: ‘arse con ella». Ejemplo #2: Sé empatico y elogia las virtudes de tus compafieros de trabajo estresados ‘Al principio de su trayectoria, Jan Bruce trabajé como editora y correctora en una revista de salud y bienestar para consumidores. «Era un entorno de ‘mucho estrés, en un sector que es como una olla a resin —recuerda—. Por la oficina se pavoneaban ‘muchas personalidades muy marcadas, Habja una cultura toxiea, y se tendiaa lo despectivo» 03 ‘Cémo tratar con grt ‘A.una de sus compaieras més cereanas —a quien Mamaremos Abby—empez6 a devorarla la tensién del ‘trabajo. «Como habia tenide mucho éxito en la orga nizacin, y la habfan aseendido muchas veces, estaba sometida a una presién extrema», explca Jan. En un ‘momento dado empezé a trabajar tanto que «ya no podia concentrarse. Se estaba poniendo enferma a ‘causa del estrés Jan reeuerda que se acered a Abby con «actitud ‘empitica» y preocupacién. «Le dije: "Sé que te pre- sionan mucho. £Cémo lo llevas?" lo que hizo que Abby quisiese hablar conmigo y confiara en mi A partir de entonces hablaron varias veces, y Jan ‘vio que Abby estaba decidida a rendir al méximo y triunfar, pero que también necesitaba un respiro ¥ uitarse de encima una parte del estrés. «Su actitud cera como de decir: “Yo esto lo superaré. Si trabajo _mas horas y me esfuerzo mas, todo i bien"». 1a reaccién de Jan fue elogiar su talento y sus ea pacidades, «Le dije: “Estis haciendo un trabajo fan- tstico, te han puesto al frente de toda una nueva ‘otra conalgien que siempre sets divisin, y encima tienes a cuatro hijos pequefios en casa, Mas allé de lo que puedas sentir hoy, eres de una intligencia y de una competencia enormes. Eso no lo olvides. $i se te olvda alguna ver, agus me tie- nes para recordértlo> Abby le agradeci su apoyo, y con el paso del tiempo establecieron una relaciin de trabajo muy strech, Actualmente, Jan es cofundadora y directora ge- neral de MeQuilibrium, una plataorma de software «que ayuda a empresas ytrabajadores a gestionar me- {or su creatividad, su salud y su bienestar. REBECCA KNIGHT cs periodista cane en Boston, y da ela- ses en ln Wesleyan University. Ha publcado en el New York Times, USA Taday ye Financial Times. Repro de ibrar palcdociginsimente de agua de 20 (rode sH103TOS) Cémo ser jefe de alguien a quien todo le parece urgente zis rds sabemos lo que es impacientarnos por la inacién de un empleado lento 0 demasiado cauteloso, pero en el otro extremo hay emplea- dos que tienen tl necesidad de resolver las cosas que se presiptan ose pasan de intensos,y meten la pata, Son capaces de legar aun mal acuerdo soo para poder decir que lo han cerrado, ode emit una direct sin pensar a fondo en sus repercusiones solo para poder decirque han tratado un problema con determinacin, EI problema esque, a veces, estos empleados pue- den haber recbido elogios por ese comportamiento, incluso cuando daba lugar a errores que huego ellos rmismos poian «salvar» heroicamente. Cuando la ur- ‘enc forma parte de Ia cultura de una organizacion, Co ratar con pre fet pede parecer que i deprisa sea una exignci, tanto para los ieres como para los empleados que trabajan de cara al piblio, nivel bisico, dado quel urgencia genera tanta actividad, puede ser dill reeonocerla como un problema organizacional; pero lo es, y no pequefo, Segin os ejeetivos, cada dia de trabajo se pierden miles de délares por eulpa de decisionesrati- arias 0 arbitrarias debidas @ una toma de decisones ppuramente formal y no estratégea, Sin embargo, a pesar de lo perjudicial que puede ser la urgencia cuando nose controa, los empleados sensibles a lla suelenfigurar entre los ms eompro- retidos dela plantilla ya menudo, destacan por su productvidad. Agut tienes unos evantos pasos con Tos que podtés mitigar el impacto negativo desu ur- ‘gencia, ayudatlos a centrar Ia intensidad en los ob- §etivos adecuados e inspiartes mejores decisiones @ largo plazo antes de‘atuar “Ayidates @ que reconozcan céme influyen en los demés. Haz que tus empleados urgentes comprendan que la ‘cho srjfe degen a quon od parece ugar colaboracin es buena para todes, incluso para ellos amismos. Un viepresidente adjunto con quien trabsié tenia una percepeién correcta de To que habia que hacer, peo se empecinaba en querer tener todo lo antes posible, y para ello, en muchos casos, atuaba de forma unilateral. Como su urgencia solo absr- caba sus propios objetivos taeas, ea visto como un ‘al compaiiero de trabajo, que no sabia trabajar en equipo. Yo animé a su je a que subrayara la impor- tancia dela colaboraciin ya que le pidiera que prepa- ase un equivalente a los «estudio de impacto» para verse obligadoainteractur y cooperar con los dems. Su efe también aprendié ano seguir elogiindolo por cada logro, sno por el proceso: la planificacin con {junta la coordinacidn y el éxito interdepartamental. “Animales 0 que tengan en cuenta todas las consecuen- cias de sus actos. Una de ls earactersticas de los cempleados urgentes es que solo ven la ventajas de actuar deprisa, no los efectos negatvos de um exeeso

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