Introduccion Al Marketing

3ª ed 3ª edición
Introducción al marketing
Un texto clásico ahora refrescado y remodelado para crear una
primera edición viva y dinámica, pensada para los estudiantes
españoles e hispanoamericanos.
Introducción al marketing hace del aprendizaje y la docencia de
marketing un viaje fácil, divertido y eficaz. El estilo de los autores
facilita a los estudiantes el aprendizaje de los conceptos importantes
y su aplicación por medio de gran número de casos, ejemplos e
ilustraciones. Empresas españolas o rusas, danesas o turcas explican
en sus páginas la búsqueda que emprendieron ante sus problemas de
marketing.
Con un esquema innovador e integrador, el libro presenta la
concepción más actual del marketing: el arte y la ciencia de crear
valor para los clientes con la finalidad de, a cambio, captar valor
desde los clientes.
www.pearsoned.co.uk/armstrong
Armstrong
Kotler
Merino
Pintado
Juan
Gary Armstrong
Philip Kotler
Prentice Hall
María Jesús Merino es un sello editorial de
Teresa Pintado
www.pearsoneducacion.com José María Juan
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Introducción al
MARKETING
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Introducción al
MARKETING
Gary Armstrong, University of North Carolina
Philip Kotler, Northwestern University
Michael Harker, University of Strathclyde
Ross Brennan, Middlesex University
María Jesús Merino Sanz, ESIC

Teresa Pintado Blanco, ESIC
José María Juan, ESIC
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Datos de catalogación bibliográfica
Gary Armstrong et al.
PEARSON EDUCACIÓN, S.A. 2011
ISBN: 9788483226766
Materia: 658.8
Formato: 195 x 250 mm Páginas: 436
Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra

sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley.
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o escanear algún fragmento de esta obra.
DERECHOS RESERVADOS
© 2011, PEARSON EDUCACIÓN S.A.
Ribera del Loira, 28
28042 Madrid (España)
Authorized translation from the European adapted edition of the original United States English
language edition, entitled MARKETING: AN INTRODUCTION, 8th Edition
by GARY ARMSTRONG; PHILIP KOTLER, published by Pearson Education, Inc, publishing as
Prentice Hall, Copyright © 2007. European adapted edition entitled MARKETING:
AN INTRODUCTION, 1st Edition adapted by Michael Harker and Ross Brennan,
Published by Pearson Education Limited, Copyright © 2008
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any
means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage
retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.
SPANISH language edition published by PEARSON EDUCACION S.A., Copyright © 2011.
ISBN: 9788483226766
Depósito Legal: M-
Equipo editorial:
Editor: Alberto Cañizal
Técnico editorial: María Varela
Equipo de producción:
Director: José A. Clares
Técnico: Isabel Muñoz
Fotografía de cubierta: Miguel Varela
Composición: DiScript Preimpresión, S. L.
Impreso por:
IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN
Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos
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ÍNDICE GENERAL
Prefacio a la edición en español xiii

Sobre los autores de la edición en español xvi
PARTE 1 Definición y procesos de marketing 1

Capítulo 1. Marketing: gestión de las relaciones rentables con los clientes 2
Capítulo 2. La empresa y la estrategia de marketing: construir relaciones con los clientes 30
PARTE 2 Conocimiento del mercado y de los consumidores 59

Capítulo 3. El entorno de marketing 60
Capítulo 4. La gestión de la información de marketing 86
Capítulo 5. Comportamiento de compra de los consumidores y de compradores industriales 108
PARTE 3 Diseño de una estrategia de marketing dirigida al consumidor y mix de

marketing 131
Capítulo 6. Segmentación, targeting y posicionamiento: construir relaciones adecuadas con los clientes
adecuados 132
Capítulo 7. Estrategia de producto, servicio y marca 160
Capítulo 8. Estrategia de desarrollo de nuevos productos y ciclo de vida del producto 192
Capítulo 9. Los precios: comprender y captar el valor del cliente 218
Capítulo 10. Canales de distribución y gestión de la cadena de suministro 250
Capítulo 11. Venta detallista y mayorista 270
Capítulo 12.Comunicando el valor al cliente: publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas 288
Capítulo 13. Comunicando el valor al cliente: venta personal y marketing directo 310
PARTE 4 Extensión del marketing 335

Capítulo 14. Marketing en la era digital 336
Capítulo 15. El mercado global 356
Capítulo 16. Ética, responsabilidad social y sostenibilidad 386
Glosario 403
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
Prefacio a la edición en español xiii 6. Captar el valor de los clientes 20

Sobre los autores de la edición en español xvi 6.1. Crear lealtad del cliente 21
6.2. Aumentar la participación del cliente 21
6.3. Crear valor capital del cliente 22
7. El nuevo panorama del marketing 22
PARTE 1 7.1. La nueva era digital 23
Definición y procesos de 7.2. La rápida globalización 24
7.3. La necesidad de la responsabilidad social y la
marketing 1 ética en los negocios 24
7.4. El crecimiento del marketing sin ánimo de
lucro 25
8. En resumen: ¿qué es marketing? 26
Capítulo 1. Marketing: gestión de CASO FINAL Banco Santander 27
las relaciones rentables con los Palabras clave 28
clientes 2 Referencias 28
Introducción 3
CASO INICIAL Zara 4
1. ¿Qué es el marketing? 5 Capítulo 2. La empresa y la
1.1. Definición de marketing 5 estrategia de marketing:
1.2. El proceso de marketing 6
2. Entender el mercado y las necesidades de los construir relaciones con los
clientes 6 clientes 30
2.1. Necesidades, deseos y demandas del cliente 6
Introducción 31
2.2. Ofertas de mercado: productos, servicios y
CASO INICIAL Ikea 32
experiencias 7
1. La planificación estratégica de la empresa:
2.3. Valor y satisfacción del cliente 7
2.4. Intercambios y relaciones 8
definir el papel del marketing 33
2.5. Mercados 8 1.1. Definir una misión orientada al mercado 34
3. Diseño de una estrategia de marketing 1.2. Establecer los objetivos y las metas de la
centrada en el cliente 9 compañía 36
3.1. Selección de los clientes meta 9 1.3. Diseñar la cartera de negocios 37
3.2. Selección de una propuesta de valor 10 2. Planificación de marketing. Construir
3.3. Orientaciones de la dirección de marketing 10 relaciones con los clientes 41
4. Preparación de un plan de marketing 14 2.1. Crear relaciones con otros departamentos de
5. Creación de relaciones con los clientes 14 la empresa 41
5.1. Gestión de las relaciones con el cliente 15 2.2. Crear relaciones en el sistema de marketing 42
5.2. La naturaleza cambiante de las relaciones con 3. Estrategia de marketing y marketing mix 44
los clientes 17 3.1. Estrategia de marketing centrada en el cliente 45
5.3. Gestión de las relaciones con los socios 19 3.2. Desarrollo del mix de marketing 46
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viii CONTENIDOS
4. Gestión de marketing 48 1. Determinación de las necesidades de

4.1.
Análisis de marketing 49 información de marketing 92
4.2.
Planificación de marketing 50 2. Desarrollo de la información de marketing 92
4.3.
Implementación de marketing 51 2.1. Datos internos 92
4.4.
Organización del departamento de marketing 52 2.2. Inteligencia de marketing 92
4.5.
Control de marketing 53 3. Investigación de mercados 93
5. Medir y gestionar el entorno de marketing 54 3.1. Definición del problema y de los objetivos de
CASO FINAL McDonald’s 55 la investigación 94
Palabras clave 57 3.2. Desarrollo del plan de investigación 94
Referencias 57 3.3. Obtención de información secundaria 95
3.4. Recopilación de datos primarios 96
3.5. Implementación del plan de investigación 101
PARTE 2 3.6. Interpretación e informe de los resultados 101
4. Análisis de la información de marketing 102
Conocimiento del mercado y 4.1. Gestión de las relaciones con el cliente
de los consumidores 59 (CRM) 102
5. Distribución y uso de la información de
marketing 102
6. Consideraciones adicionales sobre la
Capítulo 3. El entorno de información de marketing 103
6.1. Investigación de mercados en pequeñas
marketing 60 empresas y organizaciones sin ánimo de lucro
Introducción 61 103
CASO INICIAL Telefónica 62 6.2. Investigación de mercados internacionales 103
1. El microentorno de la empresa 63 6.3. Ética en la información de marketing 104
1.1.
La empresa 63 CASO FINAL ¿Cómo compraremos en 2015? 105
1.2.
Proveedores 64 Palabras clave 106
1.3.
Intermediarios de marketing 64 Referencias 106
1.4.
Clientes 65
1.5.
Competidores 66 Capítulo 5. Comportamiento de
1.6.
Públicos 66 compra de los consumidores
2. El macroentorno 67
2.1. Entorno demográfico 67
y de compradores industriales 108
2.2. Entorno económico 74 Introducción 109
2.3. Entorno medioambiental 76 CASO INICIAL la sociedad española adopta los
2.4. Entorno tecnológico 77 valores de los jóvenes 110
2.5. Entorno político 78 1. Mercado de consumidores y comportamiento
2.6. Entorno cultural 81 de compra del consumidor 111
3. Respondiendo al entorno de marketing 82 1.1. Modelo de comportamiento del consumidor
CASO FINAL El Corte Inglés, primer grupo español final 111
de distribución y uno de los líderes mundiales de 1.2. Características que afectan al comportamiento
grandes almacenes 82 del consumidor final 111
Palabras clave 84 1.3. El proceso de decisión del comprador 118
Referencias 85 1.4. El proceso de decisión de compra para
productos nuevos 120
Capítulo 4. La gestión de la 1.5. Comportamiento del consumidor en mercados
internacionales 121
información de marketing 86 2. Mercados industriales y comportamiento de
Introducción 87 compradores industriales 122
CASO INICIAL Páginas Amarillas. Renovarse o morir 88 2.1. Mercados industriales 122
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CONTENIDOS ix
2.2. Comportamiento de los compradores 1. ¿Qué es un producto? 163

industriales 123 1.1. Productos, servicios y experiencias 163
CASO FINAL Casi el 70% de los españoles cambia 1.2. Niveles de productos y servicios 164
sus hábitos de consumo por la crisis 127 1.3. Clasificaciones de productos y servicios 165
Palabras clave 129 2. Decisiones de productos y servicios 168
Referencias 129 2.1. Decisiones de productos y servicios
individuales 168
2.2. Decisiones de línea de producto 172
PARTE 3 2.3. Decisiones de mix de productos 174
3. Estrategia de marca: creación de marcas
Diseño de una estrategia de poderosas 175
marketing dirigida al 3.1. Capital marca 175
3.2. Creación de marcas poderosas 176
consumidor y mix de 3.3. La gestión de marcas 181
4. Marketing de servicios 182
marketing 131 4.1. Naturaleza y características de los servicios 182
4.2. Estrategias de marketing para empresas de
servicios 183
5. Consideraciones adicionales sobre
Capítulo 6. Segmentación, el producto 186
5.1. Decisiones de producto y responsabilidad
targeting y posicionamiento: social 186
construir relaciones adecuadas 5.2. Marketing internacional de productos y
con los clientes adecuados 132 servicios 187
CASO FINAL la batalla de las marcas 188
Introducción 133 Palabras clave 190
CASO INICIAL crema dental Colgate 134 Referencias 190
1. Segmentación de mercado 135
1.1. Segmentando mercados de consumo 135
1.2. Segmentación de mercados industriales 140 Capítulo 8. Estrategia de
1.3. Segmentación de mercados internacionales 141 desarrollo de nuevos productos
1.4. Requisitos para realizar una segmentación
eficaz 142
y ciclo de vida del producto 192
2. Determinación de mercados objetivo 143 Introducción 193
2.1. Evaluación de segmentos de mercado 143 CASO INICIAL Apple Computer 194
2.2. Selección de segmentos de mercados 1. Estrategia de desarrollo de nuevos
objetivo 144 productos 195
3. Selección de mercados objetivo socialmente 1.1.Generación de la idea 197
responsables 148 1.2.Depuración de ideas 201
4. Posicionamiento para obtener ventaja 1.3.Desarrollo y prueba de concepto 201
competitiva 149 1.4.Desarrollo de la estrategia de marketing 203
CASO FINAL caso Lidl 156 1.5.Análisis de negocio 205
Palabras clave 157 1.6.Desarrollo de producto 205
Referencias 158 1.7.Test de mercado 206
1.8.Comercialización 207
Capítulo 7. Estrategia de producto, 1.9.Organización para el desarrollo de nuevos
productos 207
servicio y marca 160 2. Estrategias del ciclo de vida del producto 209
Introducción 161 2.1. Etapa de introducción 211
CASO INICIAL una experiencia Disney 162 2.2. Etapa de crecimiento 212
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x CONTENIDOS
2.3. Etapa de madurez 213 Capítulo 10. Canales de

2.4. Etapa de declive 214 distribución y gestión de la cadena
CASO FINAL Procter & Gamble, en los dos
extremos del ciclo de vida del producto 215 de suministro 250
Palabras clave 216 Introducción 251
Referencias 216 CASO INICIAL Microsoft abre su propia cadena de
tiendas 252
1. Las cadenas de suministro y la red de entrega
Capítulo 9. Los precios: de valor 252
comprender y captar el valor del 2. Naturaleza e importancia de los canales de
cliente 218 distribución 253
2.1. Cómo añaden valor los miembros del canal 254
Introducción 219 2.2. Número de niveles del canal 255
CASO INICIAL ¿cuánto vale un iPhone? 220 3. Comportamiento y organización del canal 256
1. ¿Qué es el precio? 221 3.1. Comportamiento del canal 256
2. Factores que hay que considerar para fijar 3.2. Sistemas verticales de distribución 257
precios 221 3.3. Sistemas horizontales de distribución 259
2.1. Las percepciones de valor del cliente 222 3.4. Sistemas de distribución multicanal 260
2.2. Costes de la empresa y del producto 224 4. Decisiones sobre el diseño del canal 261
2.3. Consideraciones adicionales, internas y 4.1. Análisis de las necesidades del consumidor 261
externas, que afectan a las decisiones sobre 4.2. Fijación de objetivos y restricciones
precios 226 del canal 262
3. Estrategias para la fijación de precios para 4.3. Identificación de las principales alternativas 262
nuevos productos 232 5. Decisiones sobre la gestión del canal 263
3.1. Fijación de precios por descremado 232 6. Logística de distribución y gestión de la cadena
3.2. Fijación de precios por penetración de de suministro 264
mercado 233 6.1. Naturaleza e importancia de la logística de
4. Estrategia para la fijación de precios para un distribución 264
mix de productos 233 6.2. Objetivos del sistema de logística 265
4.1. Precios para
líneas de productos 234 6.3. Principales funciones de logística 266
4.2. Precios para
productos opcionales 234 6.4. Gestión de la logística integrada 267
4.3. Precios para
productos cautivos 235 CASO FINAL Eroski estrena su primer sistema
4.4. Precios para
subproductos 235 automático de preparación de pedidos para
4.5. Precios para
lote de productos 236 productos frescos de España 268
5. Estrategias de precios adaptados 236 Palabras clave 268
5.1. Fijación de precios por descuento y Referencias 269
compensación 237
5.2. Fijación de precios segmentada 237
Capítulo 11. Venta detallista
5.3. Fijación de precios psicológicos 238 y mayorista 270
5.4. Fijación de precio promocional 239 Introducción 271
5.5. Fijación de precios geográfica 240 CASO INICIAL Fnac, líder en la distribución de
5.6. Fijación de precios dinámica 241 bienes culturales y tecnológicos 272
5.7. Fijación de precios internacional 242 1. Venta detallista 273
6. Cambios en el precio 243 1.1. Tipos de detallistas 273
6.1. Inicio de cambios en precios 243 1.2. Decisiones de marketing de los detallistas 277
6.2. Responder a cambios de precios 245 1.3. El futuro de la venta detallista 280
7. Política pública y fijación de precios 246 2. Venta mayorista 283
CASO FINAL ‘low cost’, aerolíneas de bajo coste 247 2.1. Tipos de mayoristas 284
Palabras clave 248 2.2. Decisiones de marketing de los mayoristas 284
Referencias 248 2.3. Tendencias en la venta mayorista 285
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CONTENIDOS xi
CASO FINAL Makro, el autoservicio de venta al por 2. Marketing directo 323

mayor 286 2.1. El nuevo modelo de marketing directo 324
Palabras clave 287 2.2. Beneficios y crecimiento del marketing
Referencias 287 directo 325
2.3. Bases de datos de clientes y marketing
Capítulo 12.Comunicando el valor directo 326
2.4. Tipos de marketing directo 327
al cliente: publicidad, promoción 2.5. Marketing directo integrado 330
de ventas y relaciones públicas 288 2.6. Aspectos éticos del marketing directo 331
Introducción 289 CASO FINAL Vitalista, comida sana a domicilio 333
CASO INICIAL así es la señora Rushmore, la agencia Palabras clave 334
de publicidad española más internacional 290 Referencias 334
1. El mix de comunicación 290
2. Comunicación integrada de marketing 291
2.1. El nuevo panorama de la comunicación en PARTE 4
marketing 291
2.2. La necesidad de la comunicación integrada 292 Extensión del marketing 335
3. Establecimiento del mix de comunicación 293
3.1. Estrategias del mix de comunicación 295
4. Publicidad 295
4.1. Fijación de los objetivos publicitarios 296
4.2. Establecimiento del presupuesto publicitario 296
Capítulo 14. Marketing en la era
4.3. Desarrollo de la estrategia publicitaria 297 digital 336
4.4. Evaluación de la eficacia publicitaria 301
Introducción 337
4.5. La agencia de publicidad 302
CASO INICIAL la toalla más grande del mundo y
5. Promoción de ventas 302
cervezas Tropical 338
5.1. El rápido crecimiento de la promoción de
1. La era digital 338
ventas 302
2. Estrategia de marketing en la era digital 340
5.2. Objetivos de la promoción de ventas 303
2.1. Negocios electrónicos, comercio electrónico
5.3. Herramientas de promoción de ventas 303
y marketing online en la era digital 340
5.4. Desarrollo del plan de promoción de ventas 305
6. Relaciones públicas 305 2.2. Beneficios para los compradores 341
6.1. Herramientas de relaciones públicas 306 2.3. Beneficios para el comerciante 341
CASO FINAL Harry Potter desata la locura con su 3. Dimensiones del marketing online 342
último libro 307 3.1. B2C (empresa a consumidor) 343
Palabras clave 308 3.2. B2B (empresa a empresa) 344
Referencias 308 3.3. C2C (consumidor a consumidor) 344
3.4. C2B (consumidor a empresa) 346
4. Marketing en la web 346
Capítulo 13. Comunicando el valor
4.1. Empresas online frente a empresas online y
al cliente: venta personal y con presencia física 346
marketing directo 310 4.2. Cómo establecerse en marketing online 347
Introducción 311 5. Promesas y retos del comercio electrónico 352
CASO INICIAL el día a día de un comercial de 5.1. La promesa continua del comercio
ascensores Kone durante el proceso de ventas 312 electrónico 352
1. Venta personal 312 5.2. El lado oscuro de la web 253
1.1. La naturaleza de la venta personal 312 CASO FINAL la campaña online boca a oreja de
1.2. La dirección de la red de ventas 313 Tenn 354
1.3. El proceso de la venta personal 321 Referencias 355
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xii CONTENIDOS
Capítulo 15. El mercado global 356 Capítulo 16.Ética, responsabilidad

Introducción 357 social y sostenibilidad 386
CASO INICIAL Aresa Boats. Surcando los mares 358 Introducción 387
Marketing global en el siglo XXI 359 CASO INICIAL Iberdrola y su compromiso social 388
2. Observar el entorno del marketing global 361 1. Críticas sociales al marketing 388
2.1.
El sistema de comercio internacional 361 1.1. Impacto del marketing en consumidores
2.2.
Entorno económico 363 individuales 388
2.3.
Entorno político y legal 365 1.2. El impacto del marketing en al sociedad 391
2.4.
Entorno cultural 366 1.3. Impacto del marketing en otras empresas 393
3. La decisión de internacionalizarse 368 2. Acciones civiles y públicas para regular al
4. Decidir en qué mercados entrar 368 marketing 394
5. Decisión sobre cómo entrar en el mercado 370 2.1. Movimiento de protección del consumidor 394
5.1. Exportación 370 2.2. Sostenibilidad 396
5.2. Empresas conjuntas. ‘Joint venturing’ 371 2.3. Acciones públicas para regular el marketing 398
5.3. Inversión directa 372 3. Pautas para conseguir un marketing
6. Decisiones sobre el programa de marketing socialmente responsable 398
global 372 3.1. Marketing ilustrado 399
6.1. Producto 373 3.2. Ética de marketing 400
6.2. Comunicación 375 CASO FINAL Iberia y el medio ambiente 401
6.3. Precio 376 Palabras clave 402
6.4. Canales de distribución 378 Referencias 402
7. Decisiones sobre la organización de marketing Glosario 403
global 379
CASO FINAL Grupo Calvo 380
Palabras clave 382
Referencias 382
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PREFACIO A LA
EDICIÓN EN ESPAÑOL
BIENVENIDO A LA PRIMERA EDICIÓN ESPAÑOLA

El objetivo de esta la primera edición española de Introducción al marketing ha sido
mantener las grandes fortalezas de la versión americana original, entre las que están su
claridad, su coherencia y su autoridad. Se ha incluido a su vez material con orientación
española donde se ha creído oportuno, otorgándole al texto mayor efectividad para ser
utilizado como material de enseñanza y aprendizaje en el contexto español.
La mayoría de los estudiantes de marketing requiere un dibujo amplio y completo de
los principios básicos y las prácticas de marketing. Necesitan un texto que sea completo,
fácil de utilizar y de dominar, que les guíe a través de la gran variedad de tópicos que
caben bajo la denominación de marketing, sin que les genere confusión o desconcierto,
un texto que les ayude a preparar sus exámenes pero que también les prepare para desa-
rrollar una profesión en marketing o en campos relacionados. Esperamos que este
nuevo texto sirva para todas estas importantes necesidades de los estudiantes de mar-
keting y que les ofrezca un equilibrio adecuado entre la profundidad de conocimiento
y la facilidad de aprendizaje. Introducción al marketing se diferencia de otros textos más
breves en que ofrece una visión global y completa de la teoría y de la práctica del mar-
keting, y de otros textos más largos en que su tamaño moderado hace posible su utili-
zación completa en un solo cuatrimestre.
Introducción al marketing hace el aprendizaje y la docencia de marketing más efec-
tivo, fácil y divertido. El estilo y el diseño con el que se ha enfocado el texto están hechos
para ofrecer aquello que necesita la enorme variedad de estudiantes que podrían asistir
a las clases de introducción al marketing. Se ayuda a estos estudiantes a aprender los
conceptos importantes, unirlos y aplicarlos a través del uso generoso de casos, ejemplos
e ilustraciones. Los conceptos se aplican a través de incontables ejemplos de situaciones
en las que empresas de España o Rusia, de Dinamarca o Turquía, o de cualquier parte
del mundo han resuelto sus problemas de marketing.
Finalmente, este libro presenta el último pensamiento en marketing; se desarrolla
sobre un esquema innovador e integrador, aquel que ve el marketing simplemente
como el arte y la ciencia de crear valor para los clientes con la finalidad de, a cambio,
captar valor desde los clientes. Esperamos que la gran diversidad que se puede encon-
trar hoy en España, en Europa y en muchos países del mundo y también en el marke-
ting se encuentre reflejada en este libro.
La creación de valor del cliente y de relaciones

Hoy en día el marketing hace referencia a construir relaciones rentables con los clien-
tes. Empieza con la comprensión de las necesidades y deseos de los consumidores; se
decide que mercados objetivo puede atender mejor la empresa y se desarrolla una pro-
puesta de valor comprensiva por la que la organización puede atraer, mantener y
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xiv PREFACIO A LA EDICIÓN EN ESPAÑOL
aumentar a los clientes objetivo. Si la empresa hace bien estas cosas, podrá obtener la
recompensa en términos de cuota de mercado, beneficios y valor capital del cliente.
Desde el principio hasta el final, Introducción al marketing presenta y desarrolla este
esquema integrador de valor del cliente/valor capital del cliente.
El marketing es mucho más que solo una función aislada del negocio; es una filoso-
fía que guía la organización entera. El departamento de marketing no puede construir
relaciones rentables con los clientes en solitario. El marketing es una tarea de la empresa
en su conjunto; debe conducir la misión, la visión y la planificación estratégica de la
empresa. Implica decisiones amplias sobre quién quiere la compañía que sean sus clien-
tes, qué necesidades satisfacer, qué productos y servicios ofrecer, qué precios estable-
cer, qué comunicación ofrecer y recibir, y qué asociaciones desarrollar. Es por esto que
marketing debe trabajar codo con codo con otros departamentos dentro de la empresa
y con otras organizaciones a lo largo de su sistema de entrega de valor, para crear un
valor superior y una óptima satisfacción del cliente
Desarrollo de la obra
Esta edición de Introducción al marketing se desarrolla en cinco temáticas principales:
1 Crear valor para el cliente con la finalidad de captar valor del cliente a cambio. El
director de marketing actual tiene que ser capaz de crear valor para el cliente y de
gestionar relaciones con los clientes. Debe atraer a sus clientes objetivo con propuestas
de valor poderosas, debe mantener y hacer crecer sus clientes entregando un valor de
cliente superior y gestionando efectivamente la relación empresa-cliente. Las empresas
que actualmente sobresalen en marketing son las que comprenden las necesidades del
mercado y de los clientes, diseñan estrategias de marketing de creación de valor,
entregan valor y satisfacción, y construyen fuertes relaciones con los clientes. En
contrapartida, obtienen valor de los clientes en forma de ventas, beneficios y valor
capital e cliente.
Los gestores de marketing deben ser eficaces en la gestión de relaciones. Deben
trabajar estrechamente con socios dentro y fuera de la compañía para, juntos, construir
relaciones rentables con los clientes. Los directivos de marketing de éxito se unen de
forma efectiva con otros departamentos de la empresa para construir poderosas
cadenas de valor; y se asocian externamente para construir cadenas de suministro y
alianzas efectivas focalizadas en los clientes.
2 Construir y gestionar marcas poderosas para crear valor capital de marca. Las
marcas bien posicionadas con un capital marca poderoso ofrecen la base sobre la que
construir las relaciones rentables con los clientes. Hoy en día los gestores de marketing
deben ser capaces de posicionar su marca de forma poderosa y gestionarlas bien a
través de culturas distintas y, en ocasiones, también conflictivas.
3 Medir y gestionar el retorno de marketing. Los gestores de marketing deben asegurar
que su presupuesto de marketing se está utilizando bien. En el pasado, muchos
directivos de marketing gastaban libremente, a menudo sin suficiente cuidado con
respecto al retorno financiero de sus inversiones. Esta actitud pertenece al pasado.
Medir y gestionar el retorno de la inversión en marketing se ha convertido en una parte
importante de las decisiones de marketing estratégico.
4 Aprovechar las nuevas tecnologías de marketing en esta era digital. Los nuevos
desarrollos digitales y de otra alta tecnología para el marketing están cambiando
rápidamente tanto a los compradores como a los vendedores que los atienden. El
gestor actual de marketing debe conocer cómo utilizar las nuevas tecnologías para
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PREFACIO A LA EDICIÓN EN ESPAÑOL xv
conectar de forma más efectiva con los clientes y con los socios de marketing en esta
nueva era digital. Y debe comprender cómo los consumidores utilizan estas mismas
tecnologías.
5 El marketing, de forma socialmente responsable, alrededor del mundo. Conforme
los desarrollos tecnológicos hacen del mundo un lugar más pequeño, las empresas
deben ser mejores a la hora de comercializar sus marcas globalmente y de tener en
cuenta su responsabilidad social.
Mejoras y adiciones importantes

Esta primera edición española de Introducción al marketing ha sido cuidadosamente
revisada para reflejar las principales tendencias y fuerzas que afectan al marketing en
esta etapa de valor y relaciones con los clientes.
El texto contiene material nuevo y ampliado sobre un gran número de temas que
incluyen la gestión de las relaciones con los clientes, estrategia y posicionamiento de
marca, satisfacción de los proveedores y asociación, gestión de la cadena de suministro,
minería de datos y redes de datos, marketing viral y marketing de experiencias, precios
basados en el valor, precios dinámicos, desarrollo de marketing de canal, sostenibilidad
medioambiental, marketing con causa, marketing y diversidad, marketing socialmente
responsable, nuevas tecnologías de marketing, estrategias de marketing global y más,
mucho más.
A lo largo de los dieciséis capítulos se encontraran referencias a organizaciones espa-
ñolas y europeas, políticas o sobre determinados sectores y, también el reflejo de de
recientes artículos de marketing aparecidos en la prensa o revistas especializadas. Se
quiere resaltar finalmente los casos, al menos dos en cada capítulo, sobre experiencias
de empresas españolas, tanto en su actuación en el ámbito nacional como en el inter-
nacional.
Sinceramente, creemos que no se puede encontrar una solución para la enseñanza y
el aprendizaje sobre marketing que sea más fresca y mejor.
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SOBRE LOS AUTORES DE

LA EDICIÓN EN ESPAÑOL
MARÍA JESÚS MERINO SANZ Doctora por el Departamento de Economía de la

Empresa de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Su experiencia profesional se
ha desarrollado en el mundo editorial, dirigiendo Esic Editorial durante más de quince
años. En la actualidad dirige el Departamento de Investigación de Mercados de Esic
Business & Marketing School.
Su experiencia académica se ha desarrollo como profesora de las asignaturas de
Investigación de Mercados, Introducción al Marketing y Conducta del Consumidor
tanto en grado como en postgrado en Esic.
Ha dirigido el Master de Publicidad y Medios Publicitarios de Esic, así como nume-
rosos seminarios de marketing y comunicación dirigidos a profesionales. También ha
diseñado diferentes programas master. Ha participado en diversos proyectos de inves-
tigación que han sido galardonados con diferentes premios.
En el terreno de las publicaciones es autora del libro Estilos de vida de los inmigran-
tes en España y coautora de Introducción a la Investigación de Mercados y Fundamentos
de Marketing. Ha participado con capítulos en los libros Nuevas Tendencias en
Comunicación, Estrategias de Marketing para Grupos Sociales e Imagen Corporativa.
También ha publicado artículos en revistas científicas. Pertenece al Consejo de
Redacción de la Revista ADResearch.
TERESA PINTADO BLANCO Doctora por el Departamento de Comercialización e

Investigación de Mercados de la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Su expe-
riencia profesional se ha desarrollado en agencias multinacionales de publicidad
(Tiempo BBDO, Grupo JWT, McCann Erickson, entre otras), así como en departa-
mentos de marketing y dirección de empresas.
Su experiencia académica se ha desarrollado como profesora en diferentes universi-
dades, como el Colegio Universitario de Segovia (UCM), el CES Felipe II (UCM) o la
Universidad Camilo José Cela, entre otras, siempre impartiendo asignaturas relaciona-
das con las áreas de marketing y comunicación: Planificación de Marketing, Marketing
Aplicado, Planificación de la Comunicación Publicitaria, Investigación Comercial,
Relaciones Públicas, Publicidad e Imagen Corporativa. En la actualidad es profesora de
diferentes grados oficiales en Esic Business & Marketing School.
Ha participado en varios proyectos de investigación y organizado congresos y semi-
narios de las áreas de marketing y comunicación. Cuenta con numerosas publicaciones
de las mismas áreas en diferentes revistas académicas, así como en libros y capítulos de
libros, como es el caso de Nuevas tendencias en Comunicación, Estrategias de Marketing
para Grupos Sociales, Introducción a la Investigación de Mercados, Fundamentos de
Marketing, Imagen Corporativa y Marketing para Adolescentes, entre otros. Es miembro
del Consejo Editor de la revista ADResearch International Journal of Communication
Research.
JOSÉ MARÍA JUAN En la actualidad es profesor en el Departamento de Marketing

del área de grado de Esic Business and Marketing School de Madrid y participa como
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SOBRE LOS AUTORES DE LA EDICIÓN EN ESPAÑOL xvii
ponente en diversos programas máster del mismo centro, donde además ha dirigido su
programa líder, el Master en Dirección e Marketing y Gestión Comercial durante diez
años. Su experiencia académica se completa con el diseño de diversos programas más-
ter para diferentes universidades de países latinoamericanos, asumiendo la dirección en
alguno de ellos y participando también como ponente.
Obtuvo su licenciatura en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad
Complutense de Madrid, donde también realizó los cursos de doctorado y el Diploma
de Estudios Avanzados (actualmente está trabajando en su tesis doctoral); además, posee
diversos títulos master y de postgrado en marketing.
Su experiencia profesional se desarrolla entre el mundo académico y la colaboración
en la consultoría de marketing. En el mundo académico ha desarrollado distintas fun-
ciones, desatancando la subdirección del área de los programas de postgrado y la par-
ticipación en el comité de dirección de Esic Business y Marketing School. En la
consultoría de marketing ha colaborado con diversas empresas, la más reciente Fractal
Analytics, empresa multinacional especializada en soluciones de marketing analítico y
marketing intelligence, lo que le ha permitido conocer la problemática actual del mar-
keting en diversos sectores.
Ha participado como ponente en la 11ª Conferencia Internacional de la Asociación
Americana de Administradores de Universidades y ha contribuido en la elaboración de
la obra colectiva The factbook of marketing & comercial, editado por Aranzadi Thompson.
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PARTE 1
Definición y procesos
de marketing
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CAPÍTULO 1
Marketing: gestión
de las relaciones rentables
con los clientes
DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, SERÁ CAPAZ DE:

I Definir qué es marketing y los ejes centrales del proceso de marketing.
I Explicar la importancia de entender a los clientes y el mercado, e identificar sus cinco
conceptos clave.
I Identificar los elementos principales de la estrategia de marketing centrada en el cliente.
I Analizar las relaciones con el cliente e identificar las estrategias para crear valor para
los clientes con el fin de atraer el valor de los mismos.
I Describir las principales tendencias del marketing.
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INTRODUCCIÓN
¿Qué es el marketing? En pocas palabras, el marketing es la gestión de

relaciones rentables con los clientes. El objetivo del marketing es crear valor
para los clientes y captar su valor para atraerlo. Este capítulo está organizado
en torno a cinco etapas del proceso de marketing. Empieza transmitiendo la
necesidad de entender al consumidor, el diseño de la estrategia de marketing
hasta crear la relación con ellos y captar valor para la empresa. Una vez
entendidos estos conceptos básicos, se estará en condiciones de seguir
avanzando en los siguientes capítulos.
Hoy en día, las empresas de éxito tienen algo en común: su organización
está volcada en el cliente. Estas empresas comparten su interés por
satisfacer las necesidades de los clientes en mercados meta bien definidos.
Motivan a todos los miembros de la organización para crear relaciones
rentables y duraderas con sus clientes. Como afirmó Sam Walton, fundador
de Wal-Mart, «solo existe un jefe: el cliente. Y él puede despedir a todo el
personal de la empresa, incluido el presidente, con solo gastar su dinero en
otra parte».
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4 PRIMERA PARTE DEFINICIÓN Y PROCESOS DE MARKETING
Caso inicial: Zara tivas rebajas, Zara introduce el Las tiendas de Zara están ubica-
concepto de colecciones vivas, das estratégicamente en las zonas
fabricadas, distribuidas y vendidas de mayor actividad comercial de
Los responsables de las tiendas de prácticamente con la misma rapi- cada ciudad, ya que no realiza cam-
Zara escuchan y hablan con los dez con que los clientes modifican pañas publicitarias, salvo alguna
clientes sobre las prendas que más sus gustos, transmitiendo un clima puntual en época de rebajas. En
les gustan. Observan y estudian las de escasez y oportunidad. Su consecuencia, el diseño y la imagen
tendencias en las pasarelas de modelo de producción está próximo de sus tiendas son fundamentales a
moda, ferias del sector, universida- a la fabricación bajo demanda, la hora de su promoción comercial.
des y discotecas. Por tanto, la brú- eliminado los stocks de almacena- Zara coordina directamente las
jula que guía a esta empresa no es miento y su correspondiente finan- distintas actividades de la cadena de
otra que sus propios clientes, ya ciación. valor que actúan sobre el cliente
que son los que mejor saben qué es «La tienda es la que genera la (diseño, fabricación, distribución y
lo que quieren en cada momento. información y esta se transmite a venta) con el objetivo de crear valor a
Zara les escucha y lo convierte en unos servidores. Internet es un medio los clientes. Sus competidores (GAP,
realidad en unos pocos días, lo que de comunicación que nos permite H&M o Benetton) buscan llegar al
tarda en llegar a sus tiendas reparti- una conexión corta y sencilla todas cliente subcontratando a terceros
das en todo el mundo. las noches». «A diario sabemos actividades de la cadena de valor en
Hasta hace unos años, la ropa cómo se está vendiendo la colec- la que interviene la empresa, lo que
de buen diseño estaba dominada ción, gracias a los informes que hace disminuir la velocidad de repo-
por las marcas conocidas a las que pasan las cajas de venta e informa- sición de prendas en sus tiendas y,
se asociaba con ropa de calidad, la mos a los diseñadores». por tanto, su capacidad para satisfa-
cual era inaccesible para una gran Con respecto a sus socios exter- cer la demanda real de los clientes.
mayoría de consumidores potencia- nos, se comunican a través de una Un buen funcionamiento del
les. Zara introduce ropa de diseño, extranet privada con un código de transporte para que se suministre la
con una confección razonable pero acceso para los proveedores. Entre cantidad correcta de prendas a las
a precios populares. En otras pala- otros servicios, incluye todo el re- tiendas en el plazo adecuado es la
bras: populariza la moda. glamento de Zara: normas de em- clave en la operatividad de Zara. La
Frente al modelo tradicional de paquetado y de etiquetas que los logística es fundamental, al igual que
dos colecciones, con sus respec- proveedores deben emplear. ocurre en el caso de Ikea: es nece-
sario administrar correctamente los
inventarios y la gestión de sus cen-
tros de distribución y de sus alma-
cenes.
Por último, hay que añadir que el
éxito de Zara radica, aparte de en lo
mencionado anteriormente, en cre-
cer y mantener la idea innovadora
inicial al pasar de una tienda local a
convertirse en una gran multinacio-
nal, manteniendo su filosofía de
moda popular, adaptación de varie-
dad de prendas y respuesta rápida al
cliente en cualquier país del mundo.
Fuente: Manuel Trincado, de Winred Network;

Grupo Inditex y Ciberpaís
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CAPÍTULO 1 MARKETING: GESTIÓN DE LAS RELACIONES RENTABLES CON LOS CLIENTES 5
1. ¿QUÉ ES MARKETING?
Marketing, más que ninguna otra función de la empresa, se ocupa de los clientes. En
concreto, marketing se encarga de la gestión de las relaciones rentables con los clientes.
El doble reto del marketing es atraer nuevos clientes a través de una ventaja competi-
tiva superior a la competencia y conservar y mantener a los clientes actuales mediante
su satisfacción.
Mercadona es una empresa española de dis-
tribución, integrada dentro del segmento de
supermercado; cuenta con una red de 1.270 su-
permercados. Sus instalaciones y sus clientes son atendidos por más de 62.000 perso-
nas en toda la cadena. Los supermercados, con una sala de ventas de unos 1.300 metros
cuadrados de media, responden a un modelo de comercio urbano de proximidad, con
un amplio surtido en alimentación, droguería, perfumería y comida para animales
domésticos.
Desde 1993, Mercadona se inició en la filosofía de calidad total. Esta decisión ha
llevado a la compañía a realinear sus objetivos instaurando el siguiente orden:
cliente, que internamente es conocido con el apelativo de el jefe, trabajador, prove-
edor, sociedad y capital. La estrategia comercial se denomina SPB (Siempre Precios
Bajos). Por lo que se refiere a los trabajadores, son plantilla fija de la empresa. Sus
sueldos mínimos superan la media del sector y reciben una media de 70 horas/año
de formación.
Un marketing sólido resulta crucial para el éxito de cualquier organización. Grandes
empresas, como Movistar, BBVA, Iberdrola, Palacio del Hierro en México, etc., utili-
zan marketing, pero también lo usan organizaciones sin ánimo de lucro, como Greenpeace,
Unicef e incluso la iglesia católica.
Actualmente, los consumidores saben mucho de marketing. Conocen los resultados del
marketing en la amplia gama de productos que existen en el mercado, en las promo-
ciones, en la publicidad en televisión o en las webs. Sin embargo, detrás de todo esto
existe una enorme red de personas y actividades compitiendo por nuestra atención y
nuestro interés.
Este libro ofrece una introducción más formal y completa a los conceptos básicos y
a las prácticas del marketing actual. A continuación se define el concepto de marketing
y su proceso.
1.1. Definición de marketing

Mucha gente identifica marketing con ventas y publicidad. Sin embargo, las ventas y
la publicidad solo son algunos de los elementos del marketing. Hoy en día, el marke-
ting debe ser entendido como la forma que tienen las empresas de satisfacer las nece-
sidades de sus clientes. Si la empresa entiende bien las necesidades de los
consumidores, desarrolla productos que ofrezcan mayor valor, les asigna precios
apropiados y los distribuye y promociona de la manera adecuada, es probable que
esos productos se vendan bien. Por lo tanto, la venta y la publicidad son solo una
parte de lo que se llama mix de marketing: un conjunto de herramientas que se utili-
zan simultáneamente para satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones ren-
tables para el cliente y la empresa.
En síntesis, marketing es un proceso mediante el cual las empresas crean valor para
los clientes y establecen relaciones sólidas con ellos, obteniendo a cambio el valor de
los clientes1.
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1.2. El proceso de marketing

La Figura 1.1. presenta un modelo simple de cinco pasos del proceso de marketing. En
los primeros cuatro pasos, las empresas centran su atención en entender a los consumi-
dores, crear valor para el cliente y construir sólidas relaciones con este. En el último
paso, cosechan los beneficios de crear valor para el cliente que se materializa en ventas
y lealtad del cliente a largo plazo.
FIGURA 1.1.
Modelo simple del proceso de marketing
Crear Captar el valor

Diseñar una
Entender el relaciones de los clientes
estrategia de Elaborar un
mercado y las rentables y para obtener su
marketing programa de
necesidades satisfactorias lealtad y ventas
impulsada por marketing.
de los clientes. para los para la
el cliente.
clientes. empresa.
2. ENTENDER EL MERCADO Y LAS NECESIDADES

DE LOS CLIENTES
En un primer paso, se deben entender las necesidades y los deseos de los clientes, y el
mercado en el que operan. A continuación se analizan cinco conceptos centrales rela-
cionados con el cliente y el mercado:
1 Necesidades, deseos y demandas.
2 Ofertas del mercado (productos, servicios y experiencias).
3 Valor y satisfacción.
4 Intercambios y relaciones.
5 Mercados.
2.1. Necesidades, deseos y demandas del cliente

El concepto más básico en que se apoya el marketing es el de las necesidades huma-
nas. Las necesidades humanas son estados de carencia percibida. Incluyen necesida-
des físicas, como alimentos, ropa, calor y seguridad; necesidades sociales de
pertenencia y afecto, y necesidades individuales de conocimiento y autoexpresión.
Las necesidades no fueron creadas por los expertos en marketing, sino que son inhe-
rentes al ser humano.
Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la cul-
tura y la personalidad individual. Por ejemplo, un estadounidense necesita alimento y
desea una hamburguesa, patatas fritas y un refresco de cola. Un español necesita ali-
mento y desea un pincho de tortilla y una cerveza. Los deseos son moldeados por la
sociedad en que se vive y se describen en términos de objetos que satisfacen necesida-
des. Cuando los deseos están respaldados por el poder de compra, se convierten en
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demandas. En función de los deseos y los recursos económicos disponibles, las perso-
nas demandan productos cuyos beneficios producen la mayor satisfacción.
Nespresso es la marca comercial de la compañía
Nestlé Nespresso S. A., perteneciente al Grupo Nestlé.
Sus productos están basados en un sistema de cápsulas
individuales que contienen café molido y en máquinas
específicas capaces de producir el café a partir del con-
tenido de la cápsula. Aunque las máquinas están dispo-
nibles en tiendas y son fabricadas por diferentes
compañías, las cápsulas de Nespresso se encuentran
bajo un sistema de patente cerrado, por lo que solo pue-
den ser fabricadas por Nestlé. Los precios son más
caros que los de otras cafeteras, aunque Nespresso
siempre ofrece café gourmet y 100% natural. Solo se
pueden adquirir cápsulas en tiendas especializadas de la
marca, por vía telefónica o a través de Internet, donde también cuenta con un club espe-
cial que ofrece otros servicios adicionales. El perfil del consumidor es de clase media alta,
urbano, un sibarita del café, que tiene una gran afinidad con la calidad de la alimentación
y muy exigente. Valora la sensibilidad con el medio ambiente, ya que las cápsulas son reci-
clables. El consumidor de Nespresso es el mejor embajador de la marca.
2.2. Ofertas de mercado: productos, servicios

y experiencias
Las necesidades y deseos de los consumidores se satisfacen mediante una oferta de mer-
cado, es decir, una combinación de productos, servicios, información o experiencias
ofrecidos a un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. Las ofertas de mer-
cado no están limitadas a productos físicos; también incluyen servicios, que son activi-
dades o beneficios ofrecidos para su venta y que son básicamente intangibles. Ejemplos
de servicios pueden ser bancos, líneas aéreas, hoteles, etc.
Algunas empresas cometen el error de prestar más atención al producto que ofrecen
que a los beneficios o experiencias generados por ellos. A esto se le llama miopía de
marketing y es una pérdida de visión de las necesidades subyacentes de los clientes2. El
cliente compra un producto que resuelva su problema y no el producto en sí.
Las empresas con orientación al mercado van más allá de los atributos de los produc-
tos y servicios que venden. Crean experiencias de marca para los consumidores. Por
ejemplo, tener una moto Harley Davidson es prácticamente un estilo de vida, tomar un
café en Starbuck es un momento de placidez donde los camareros sonríen, atienden rápi-
damente y el cliente se siente cómodo aunque el precio del café sea más caro. Se trata de
un lujo accesible. Los consumidores quieren ofertas que deslumbren sus sentidos.
2.3. Valor y satisfacción del cliente

Los consumidores pueden elegir una amplia gama de productos y servicios que podrían
satisfacer una necesidad determinada. ¿Cómo escogen entre tantas ofertas de mercado?
Los clientes toman decisiones de compra de acuerdo con las expectativas que se forman
sobre el valor y la satisfacción que las distintas ofertas de mercado les proporcionan.
Los clientes satisfechos vuelven a comprar y comunican a otros sus experiencias positivas
con el producto. Los clientes insatisfechos a menudo se van a la competencia y desde-
ñan los productos ante otras personas.
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Los responsables de marketing de las empresas deben cuidar el nivel correcto de las
expectativas. Si son demasiado bajas, la empresa satisface a quien compra pero no atrae
suficientes compradores, y si son demasiado altas, los compradores se sentirán decep-
cionados. Estos conceptos se tratan con más profundidad más adelante en este capítulo.
2.4. Intercambios y relaciones

El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado mediante el ofreci-
miento de algo a cambio. En definitiva, se trata de obtener una respuesta a una oferta
de mercado. Por ejemplo, un candidato político desea obtener votos en unas elecciones,
una ONG desea conseguir fondos para sus acciones sociales, etc.
La función de marketing consiste en obtener y conservar las relaciones de intercam-
bio con un público objetivo. La meta es retener a los clientes y aumentar sus compras.
Es decir, crear relaciones sólidas al entregar valor superior al cliente. Posteriormente se
explica con más detalle este concepto.
2.5. Mercados
Un mercado es un conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos
compradores comparten una necesidad o deseo determinado que pueden satisfacer
mediante una necesidad de intercambio.
Las empresas deben buscar compradores, identificar sus necesidades, diseñar buenas
ofertas de mercado, fijarles precios adecuados, promocionarlas y distribuirlas. Es decir,
deben realizar tareas centrales de marketing, como son investigación, desarrollo de pro-
ductos, fijación de precios y servicios añadidos, comunicación y distribución.
Los consumidores también realizan alguna actividad de marketing cuando buscan pro-
ductos a un precio que puedan pagar. También los agentes de compra de las empresas rea-
lizan marketing cuando buscan proveedores y tratan de obtener condiciones favorables.
La Figura 1.2. muestra los principales elementos de un sistema de marketing moderno.
En la situación actual, la empresa y sus competidores envían sus productos y mensajes a
los consumidores finales, directamente o a través de sus intermediarios de marketing.
Todos los actores del sistema se ven afectados por las principales fuerzas del entorno
(demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, socioculturales y de carácter político y
legal). En el Capítulo 3 se desarrollan en profundidad las fuerzas del entorno.
FIGURA 1.2.
Elementos de un sistema de marketing moderno
Empresa
Intermediarios Usuarios
Proveedores de marketing finales
Competidores
PRINCIPALES FUERZAS DEL ENTORNO

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Cada participante del sistema añade valor para el siguiente nivel. Todas las flechas
representan relaciones que se deben desarrollar y administrar. El éxito de la empresa
depende no solo de sus propias acciones, sino también del resto de los elementos del
sistema. Mercadona no puede cumplir su promesa de precios bajos si sus proveedores
no proporcionan la mercancía a unos precios bajos que le permitan tener un margen
comercial. BMW tampoco puede entregar alta calidad a sus compradores de automó-
viles si sus concesionarios no proporcionan atención y servicio sobresalientes.
3. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

CENTRADA EN EL CLIENTE
Una vez que se ha logrado entender a los consumidores y al mercado, la dirección de
marketing puede diseñar una estrategia de marketing centrada en el cliente. Se define
la dirección de marketing como el arte y la ciencia de elegir mercados meta con los que
se puedan crear relaciones rentables. El objetivo de la dirección de marketing es encon-
trar, atraer, retener y aumentar los consumidores meta al crear, entregar y comunicar
valor para el cliente.
Para diseñar una estrategia de marketing correcta, la dirección de marketing debe
responder a dos importantes preguntas: «¿A qué consumidores nos dirigimos (cuál es
nuestro mercado meta)?» y «¿cómo podemos atenderlos mejor que la competencia (cuál
es nuestra propuesta de valor)?» Estos conceptos se estudian con más detalle en el
siguiente capítulo.
3.1. Selección de los clientes meta

La empresa debe elegir, en primer lugar, a qué clientes se va a dirigir. Es habitual divi-
dir el mercado en segmentos de mercados y seleccionar el segmento al que se va a diri-
gir (target), ya que no es posible satisfacer correctamente a todos los clientes.
La bebida isotónica Aquarius es un claro ejemplo de la
correcta identificación de un nicho de mercado oculto que, una
vez que comienza a explotarse, se revela como un mercado de
amplio espectro a escala internacional, según recoge la consul-
tora Daemon Quest. La primera bebida de estas características,
Gatorade, fue desarrollada por científicos de la Universidad de
Florida para reponer las fuerzas de los jugadores del equipo de
rugby. Al trasladar el producto al mercado nicho de los deportis-
tas profesionales y amateurs, se comprobó su rápida expansión y
popularidad. Coca-Cola fue más allá. Fruto de un correcto pro-
ceso de segmentación, vio que las bebidas isotónicas no tenían por
qué limitarse a un mercado estrictamente deportivo. Mucha más gente podía beneficiarse
de sus propiedades, y de hecho veía esa necesidad insatisfecha. Coca-Cola envasó su pro-
ducto Aquarius en lata y lo introdujo en el canal de distribución, acercándolo al gran
público. Detectó que el micronicho de los deportistas era solo una parte de un segmento
mayor: el de los consumidores interesados por los productos sanos. Hoy, Aquarius ha
sido, incluso, capaz de desbancar a los medicamentos tradicionalmente recetados para
trastornos gastrointestinales. Los médicos prescriben Aquarius, descubriendo así una
nueva necesidad que nadie antes había sido capaz de identificar.
En casos de demanda excesiva se busca reducir el número de clientes o su demanda. Por
ejemplo, en época de sequía, el Canal de Isabel II realiza campañas de comunicación para
reducir el consumo de agua. A este tipo de marketing se le conoce como desmarketing.
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Por lo tanto, la dirección de marketing debe decidir quiénes serán sus consumidores
meta y el nivel, los tiempos y la naturaleza de su demanda.
3.2. Selección de una propuesta de valor

La empresa también debe decidir cómo se diferencia y posiciona en el mercado. La pro-
puesta de valor de una empresa es el conjunto de beneficios o valores que promete
entregar a los clientes para satisfacer sus necesidades.
La propuesta de valor de L’Oréal es el slogan «Porque tú lo vales». Su amplia gama
de productos, llega al consumidor español a través de salones de peluquería, grandes
almacenes, híper y supermercados, perfumerías, farmacias y tiendas propias. L’Oréal
España se entrega con entusiasmo al desarrollo de cuatro especializaciones cosméticas
basadas en los avances y descubrimientos de los laboratorios del grupo: cuidado y color
del cabello, cuidado de la piel, maquillaje y perfumes.
La propuesta de valor distingue a una marca de otra. Es la respuesta a la pregunta
del consumidor «¿por qué debo comprar tu marca en vez de la marca de un competi-
dor?». Las empresas deben diseñar propuestas de valor bien diferenciadas para obtener
la mayor ventaja competitiva en sus mercados.
3.3. Orientaciones de la dirección de marketing

El propósito de la dirección de marketing es diseñar estrategias que permitan estable-
cer relaciones rentables con los consumidores meta. ¿Pero qué filosofía debe guiar estas
estrategias de marketing? ¿Qué importancia se debe dar a los intereses de los clientes,
la organización y la sociedad? Con frecuencia, estos intereses entran en conflicto.
Existen cinco conceptos bajo los cuales las organizaciones realizan sus actividades de
marketing: producción, producto, venta, marketing y marketing social.
El concepto de producción sostiene que los consumidores prefieren productos que

estén disponibles y sean asequibles. Por lo tanto, la dirección de marketing debe con-
centrarse en mejorar la eficiencia de la producción y la distribución. Esta es una de las
orientaciones más antiguas que guían a los vendedores.
Por ejemplo, Gas Natural Fenosa promueve la eficiencia energética en las empresas
para fomentar un uso responsable de energía. Con su asesoramiento las empresas con-
siguen ahorrar hasta un 20% y adecuar el consumo a unos hábitos más sostenibles.
En algunas situaciones, el concepto de producción puede inducir a la miopía de mar-
keting, ya que se corre el riesgo de orientarse en exceso a las propias operaciones y per-
der de vista el objetivo real: satisfacer las necesidades del cliente y crear una buena
relación con él.
El concepto de producto sostiene que los consumidores prefieren los productos que
ofrecen lo mejor en calidad, rendimiento e innovación. Bajo este concepto, la estrate-
gia de marketing debe concentrarse en mejorar continuamente sus productos.
La calidad y la mejora continua de los productos son parte importante de la ma-
yoría de las estrategias de marketing. No obstante, concentrarse únicamente en el
producto de la compañía también puede originar miopía en marketing. Por ejemplo,
NH Hoteles y el cocinero Ferrán Adriá han puesto fin a su restaurante Fast Good en
Barcelona y Valencia, que pretendía ofrecer una carta, asesorada por Ferrán Adriá, alter-
nativa al fast food habitual y al menú de un restaurante de calidad. Su concepto era ser-
UNIT01.qxd 13/1/11 18:55 Página 11
vir menús saludables a precios asequibles y, a diferencia de las cadenas de comida rápida
tradicionales, también iba acompañado por un proyecto cuidado de interiorismo, pero
no han tenido el éxito esperado (El Economista, 24.05.2010).
El concepto de venta se centra en la idea de realizar una labor de ventas y promoción

a gran escala porque si no los consumidores no comprarán el producto. Suele practi-
carse con bienes no buscados, es decir, aquellos que las personas no piensan comprar
como seguros de vida. Estas industrias deben ser muy convincentes a la hora de comu-
nicar sus beneficios.
El riesgo de esta práctica se concentra en crear transacciones de ventas en lugar de
crear relaciones rentables a largo plazo con sus clientes. Con frecuencia, el objetivo es
vender lo que la empresa produce y no producir lo que el mercado quiere. Se da por
hecho que a los clientes a quienes se convence de comprar un producto les gustará lo
comprado. O bien, si no les gusta, tal vez olvidarán su decepción y volverán a comprar
después. Estos supuestos acerca de los compradores generalmente resultan erróneos.
El concepto de marketing sostiene que el éxito en la consecución de los objetivos de

marketing depende de la identificación de las necesidades y deseos de los mercados
meta y de la entrega de la satisfacción deseada de modo más eficaz y eficiente que los
competidores. Bajo el concepto de marketing, la orientación hacia el cliente y el valor
es el camino que lleva a las ventas. En vez de adoptar la filosofía de producir y vender,
enfocada en el producto, el concepto de marketing sostiene la filosofía de sentir y res-
ponder, enfocada en el cliente. Esta filosofía considera al marketing no como una caza
sino como un cultivo. La tarea no es encontrar clientes adecuados para el producto,
sino encontrar productos adecuados para los clientes.
La empresa Campofrío ha conseguido desarrollar campañas de marketing que fidelizan
a sus clientes y conectar con mercados meta, como los inmigrantes, con una línea de pro-
ductos étnicos bajo la denominación «Sabores de mi Tierra». Esta gama de productos lati-
noamericanos y rumanos tiene como objetivo hacerles disfrutar del sabor más auténtico y
genuino de los productos más representativos de sus países de origen. La gama disponible
está compuestas por productos muy populares en sus países de origen, como son los casos
del salchichón cervecero o las salchichas rancheras en la gama latina y el salam de vara o
cabanos en la línea rumana.
La Figura 1.3 compara los conceptos de venta y marketing. El concepto de venta
adopta una perspectiva de dentro hacia fuera. El punto de partida es la fábrica; el enfo-
que es hacia los productos existentes de la empresa y requiere muchas ventas y una
FIGURA 1.3.
Comparación de los conceptos de venta y de marketing
Punto Elemento Medios Fines
de partida clave
Enfoque Beneficios
Productos Promoción
de ventas Fábrica a través
existentes y ventas
de ventas
Beneficios
Enfoque Necesidades Marketing
Mercado a través de la
de marketing de los clientes integrado
satisfacción
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fuerte promoción para obtener ventas rentables. Este concepto se centra en conseguir
clientes a corto plazo sin preocuparse mucho por quién compra o por qué lo hace.
Por su parte, el concepto de marketing adopta una perspectiva de fuera hacia dentro. El
consejero delegado de Avis España y Portugal dice: «No importa si vendes mayonesa o
alquilas un coche, siempre hay un cliente al que tienes que ganarte y satisfacer» (Executive
Excellence nº 70). El punto de partida del concepto de marketing es un mercado bien defi-
nido y el enfoque es hacia las necesidades del cliente. Se coordinan todas las actividades de
marketing que afectan a los clientes y se obtienen beneficios mediante la creación de rela-
ciones a largo plazo con los clientes basadas en la entrega de valor y satisfacción.
La implementación del concepto de marketing implica investigar a sus clientes actua-
les para conocer sus deseos, recabar idear para generar nuevos productos y servicios, e
innovar permanentemente.
Sin embargo, en muchos casos los clientes no saben lo que quieren o ni siquiera qué
es posible. Por ejemplo, hace veinte años, ¿a cuántos consumidores se les habría ocu-
rrido pedir e-books, televisiones en 3D o cámaras digitales? Tales situaciones requie-
ren de un marketing impulsador de clientes: entender las necesidades de los clientes
mejor que los propios clientes y crear productos y servicios que satisfagan necesida-
des existentes hoy y latentes en el futuro. Un ejecutivo de 3M lo expresa así: «Nuestro
objetivo es llevar a los clientes adonde quieren ir antes de que sepan adónde quieren
hacerlo».
El concepto de marketing social cuestiona si el concepto de marketing puro tiene en

cuenta los posibles conflictos entre los deseos a corto plazo del consumidor y su bie-
nestar a largo plazo. ¿La empresa que satisface los deseos de los consumidores a corto
plazo siempre hace lo mejor para los consumidores a largo plazo? El concepto de mar-
keting social sostiene que la estrategia de marketing debe entregar valor a los clientes
de tal forma que se mantenga o mejore el bienestar tanto de los consumidores como de
la sociedad.
La industria de la comida rápida recibe muchas críticas, ya que sus detractores dicen
que no es saludable debido a que contiene muchas grasas. La película Super Size Me
(2004), un documental dirigido y protagonizado por Morgan Spurlock en el que decide
alimentarse únicamente de comida
de los restaurantes McDonald’s du-
rante un mes entero, ha reabierto la
controversia sobre la calidad nutri-
tiva de la comida rápida en general y
de McDonald’s en particular. Algu-
nos nutricionistas opinan que la
comida rápida puede formar parte
de una dieta equilibrada más diversa.
En España, el especialista en nutri-
ción y referencia mundial Grande
Cobián decía que se podía comer de
todo pero con moderación. Y pre-
guntado sobre si se debía comer este
tipo de comida, señalaba que era
importante en la dieta, al igual que
otros productos, pero siempre con
moderación y sin abandonar el equi-
librio dietético.
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Debido a estos problemas, se está intentando crear una línea de alimentos más sanos,
de modo que no sean perjudiciales para la salud. Además McDonald’s ha creado un
decálogo de calidad que se reproduce a continuación:
«El compromiso de Calidad de McDonald´s se basa en

servir a diario productos recién elaborados y seguros a
sus clientes»
1 La calidad y la seguridad alimentaria de los productos que se sirven en todos los

restaurantes McDonald's es una prioridad absoluta.
2 Los estrictos controles en calidad y seguridad alimentaria se aplican en toda la

cadena de suministro, desde el sector primario, incluidos proveedores y centros de
distribución, hasta los restaurantes.
3 McDonald's sirve en sus restaurantes hamburguesas 100% de carne de vacuno de

calidad certificada. Es la primera compañía que obtiene el sello de calidad avalado
por la entidad certificadora agroalimentaria Applus+.
4 Los productos que se sirven en todos los restaurantes provienen solo de provee-
dores homologados que cumplen con los altos estándares de calidad que marca
la compañía y pasan las inspecciones y auditorías periódicas.
5 McDonald's siempre trabaja con proveedores independientes líderes en su sector

que cumplen con la normativa española y comunitaria. En concreto, la carne de
vacuno 100% con la que se elaboran nuestras hamburguesas procede de más de
30.000 ganaderías en España.
6 Disponemos de un sistema de trazabilidad completo para nuestros productos,

desde la granja hasta el restaurante. Esto permite llevar un control exhaustivo y
poder relacionar las piezas utilizadas para cada lote de hamburguesas con los
números de identificación de los animales de los que proceden.
7 Para mantener los más altos estándares en seguridad alimentaria en los restau-
rantes tenemos implantado un sistema APPCC (Análisis de Peligros y Puntos de
Control Críticos) y programas de formación al personal. Este sistema también se
exige a todos los proveedores.
8 Los restaurantes de McDonald's solo compran y venden productos aprobados y

suministrados por proveedores autorizados.
9 McDonald's exige que la logística se realice con el rigor necesario para mantener
la cadena de frío desde el proveedor hasta las cocinas de nuestros restaurantes
para conseguir la mayor calidad del producto en el momento de consumirse.
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Como ilustra la Figura 1.4. las empresas deben equilibrar tres consideraciones al rea-
lizar sus estrategias de marketing: los beneficios de la empresa, los deseos de los con-
sumidores y los intereses de la sociedad.
FIGURA 1.4.
Tres consideraciones en las que se basa el concepto de marketing social
Sociedad
(bienestar del
ser humano)
El enfoque
marketing
social
Consumidor Empresa
(deseos) (beneficios)
4. PREPARACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING

La estrategia de marketing de la empresa formula el perfil de los clientes que la empresa
atenderá y cómo creará valor para ellos. El programa de marketing crea las relaciones
con los clientes al poner en marcha la estrategia de marketing. Esta se realiza a través
del mix de marketing, que es el conjunto de herramientas de marketing utilizadas para
implementar su estrategia de marketing.
Las principales herramientas del mix de marketing se clasifican en cuatro extensos
grupos, llamados las cuatro P del marketing: producto, precio, punto de venta y pro-
moción. En España se suele utilizar comunicación en vez de promoción, ya que esta se
considera una herramienta más dentro de la comunicación de la empresa. Para cumplir
esta propuesta de valor, la empresa debe crear primero una oferta de mercado (pro-
ducto) que cumpla con las necesidades del consumidor. También debe decidir cuánto
cobrará por la oferta (precio) y cómo la pondrá a disposición de los consumidores meta
(punto de venta). Por último, se debe comunicar la oferta a los consumidores meta y
convencerlos de sus cualidades (comunicación). El mix de marketing se desarrollará con
detenimiento en capítulos posteriores.
5. CREACIÓN DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

Las primeras tres etapas del proceso de marketing –entender el mercado y las necesi-
dades de los clientes, diseñar una estrategia de marketing impulsada por los clientes y
elaborar el plan de marketing– conducen a la cuarta y más importante: crear relaciones
rentables con los clientes.
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5.1. Gestión de las relaciones con el cliente

El concepto más importante del marketing moderno se llama CRM (Customer
Relationship Management) o lo que es lo mismo, la gestión de las relaciones con el
cliente. Su actividad se centra en administrar la información disponible del cliente y ges-
tionar cuidadosamente los puntos de contacto para maximizar la lealtad del cliente.
Actualmente se ha extendido este concepto, que engloba todos los aspectos de adquisi-
ción, mantenimiento y crecimiento de la cartera de clientes. En el capítulo sobre infor-
mación de marketing se volverá a hablar de este tema.
5.1.1. Elementos clave para construir la relación: valor y satisfacción

para el cliente
La clave para establecer relaciones perdurables con los clientes es crear valor y satisfac-
ción superior para el cliente. Los clientes satisfechos suelen ser leales y constituyen una
gran parte del negocio de la empresa.
Valor para el cliente. Atraer y retener a los clientes puede ser una tarea difícil. Los
clientes se enfrentan con frecuencia a un gran cantidad de productos y servicios y debe
elegir. Normalmente compra aquel producto que ofrece el mayor valor percibido por
el cliente. Se entiende por valor percibido la diferencia entre la totalidad de beneficios
y costes de una oferta de marketing con relación a la competencia.
Por ejemplo, los propietarios del automóvil hí-
brido Prius de Toyota tienen algunos beneficios
extra. El más evidente es el ahorro de combusti-
ble, aunque también el prestigio y la imagen jue-
gan factores importantes de decisión. El beneficio
que lo convierte en diferente es que las personas
que compran este modelo de automóvil se sienten
responsables con el medio ambiente. Cuando deci-
den si deben comprar un Prius, sopesan estos
beneficios frente al coste del mismo, el esfuerzo y
el coste psicológico de adquirirlo. También anali-
zarán coches de la competencia, sean híbridos o
no. Finalmente, seleccionarán la marca que les
proporcione el mayor valor percibido.
Satisfacción para el cliente. La satisfacción del cliente depende del rendimiento que
se perciba de un producto en cuanto a la entrega de valor en relación con las expecta-
tivas del comprador. Si el rendimiento no alcanza las expectativas, el comprador que-
dará insatisfecho. Si el rendimiento coincide con las expectativas, el comprador quedará
satisfecho. Si el desempeño rebasa las expectativas, el comprador quedará encantado.
Las empresas con una clara orientación a los clientes realizan un gran esfuerzo por
mantener satisfechos a sus clientes. Los clientes satisfechos vuelven a comprar y comu-
nican a otros sus experiencias positivas con el producto3. La clave está en que las expec-
tativas coincidan con el rendimiento del producto o servicio. Las empresas que
prometen solo lo que pueden entregar y después entregan más de lo que prometieron
consiguen tener encantados a sus clientes.
Sin embargo, una empresa que busca satisfacer a sus clientes reduciendo el precio o
aumentando sus servicios, puede afectar a sus beneficios. Por lo tanto, el propósito del
marketing es generar satisfacción a los clientes de una manera rentable.
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3.1.2. Niveles y herramientas de las relaciones con el cliente

Las empresas pueden crear relaciones con los clientes en muchos niveles, dependiendo
de la naturaleza del mercado meta. Por un lado, pueden tratar de desarrollar relaciones
básicas con clientes que aportan un margen pequeño. Por ejemplo, la marca Nescafé ha
puesto en marcha una nueva edición de su promoción más famosa, «Un sueldo para
toda la vida», que por cuarto año consecutivo puede hacerse a través de Internet y sms,
e incluye varias novedades. Para aumentar la participación, Nescafé ha abierto una
página en Facebook donde informa de todas las novedades y pone en contacto a todos
los fans de la promoción. También ha activado el Canal Vídeo Nescafé, donde se pue-
den ver los vídeos relacionados con la promoción y se muestran los vídeos que los usua-
rios suben a YouTube contando cómo se sentirían si ganaran un sueldo de 2.000 euros
al mes para toda la vida (www.nescafe.es/canalvideo y www.casosdemarketing.com,
enero 2010).
En el otro extremo, en mercados con pocos clientes y márgenes muy altos, la

empresa crea relaciones de total participación con clientes clave. Por ejemplo, Kraft
Foods, que comercializa marcas como Milka, Toblerone, El Caserío, Philadephia o
Saimaza, trabaja estrechamente con Carrefour, Alcampo y otras cadenas de detallistas
de alimentación. En medio de estas dos situaciones extremas, resultan apropiadas otros
niveles de relaciones con los clientes.
Hoy en día, casi todas las empresas grandes están desarrollando programas de reten-
ción y lealtad de clientes. Por ejemplo, ofrecen programas de marketing de frecuencia
para recompensar a los clientes que compran a menudo o en cantidades grandes. Las
aerolíneas ofrecen programas de fidelización; por ejemplo, Iberia con su tarjeta
IberiaPlus; la cadena de hoteles Meliá con su tarjeta Mas, que eleva la categoría de las
habitaciones de sus clientes asiduos, o Dia, supermercado que ofrece descuentos a sus
clientes más habituales.
Otras empresas patrocinan programas de clubes de marketing que ofrecen descuentos
especiales a sus miembros y crean comunidades de afiliados. Es el caso de Harley Davidson
que patrocina el Harley Owners Group, que ofrece a sus afiliados «una manera de com-
partir su pasión y mostrar su orgullo».
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5.2. La naturaleza cambiante de las relaciones

con los clientes
Están ocurriendo cambios importantes en las formas en que las empresas se relacionan
con sus clientes. En el pasado, las empresas se centraban en el marketing masivo que
llegaba a todos los clientes posibles. Las actuales están creando relaciones más directas
y perdurables con clientes seleccionados cuidadosamente. A continuación se presentan
algunas de las tendencias más significativas donde se muestra cómo las empresas se rela-
cionan con sus clientes.
Relaciones con clientes seleccionados más cuidadosamente. Pocas empresas

practican aún marketing masivo –vender de manera generalizada a cualquier cliente–.
En la actualidad no es necesario hablar de la necesidad de crear ofertas que no sean
masivas. Las empresas se centran en menos clientes pero más rentables. Para ello se
emplea el análisis de rentabilidad del cliente, para descartar clientes que requieren
muchos recursos por parte de la empresa y no proporcionan un buen nivel de benefi-
cios. Una vez identificados los clientes rentables, las empresas pueden crear ofertas
atractivas y tratamientos especiales para atraerlos y ganar su lealtad.
¿Pero qué debe hacer la empresa con los clientes no rentables? Si no los pueden con-
vertir en rentables, hacen lo posible para que se vayan a la competencia. Por ejemplo,
los bancos evalúan la rentabilidad del cliente basándose en factores como los saldos pro-
medio de la cuenta, la actividad del usuario, el uso de los servicios, las visitas a las sucur-
sales y otras variables. En la mayoría de las entidades financieras, los clientes con saldos
importantes son tratados de una manera especial mediante un servicio de banca privada
o banca premium. No es el caso de ING Direct, que no selecciona a los clientes, sino
que busca clientes que no necesitan demasiadas atenciones. Es la cadena de comida
rápida de los servicios financieros. El banco atrae a clientes de bajo mantenimiento con
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altos tipos de interés. Realiza la mayoría de las transacciones con los clientes online o
por teléfono; apenas cuenta con oficinas bancarias, como el resto de la banca española,
y ofrece un servicio mínimo. Se trata de un banco de autoservicio.
TNS Benchmarking Banca es el estudio que da a conocer la opinión de los clientes
de las entidades financieras españolas con las que trabajan. Más de cuarenta entida-
des son analizadas con más de 8.150 opiniones que los clientes dan de los bancos y
cajas con los que operan en términos de valoración global de la entidad, recomenda-
ción, ventajas que ofrece frente a los competidores e intención de seguir siendo clien-
tes de la entidad. A través de estas variables se establece un ranking en el que se pueden
contrastar las diferencias que existen entre las entidades, ya sean bancos o cajas, desde
el punto de vista de sus propios clientes. Estas cuatro variables permiten, además, ela-
borar el Índice TRIM de Retención de Clientes, indicador usado por el 45% de las
mejores compañías del ranking de Fortune. TNS desarrolla el estudio TNS Benchmar-
king Banca desde hace varios años, por lo que dispone de información para comparar
la evolución de la opinión de los clientes tanto a escala nacional como por zonas o eda-
des. Este estudio analiza, además, el nivel de relación que el cliente tiene con la entidad
en cuanto a productos contratados con la entidad y niveles de inversión.
Relaciones a largo plazo. Así como las empresas están siendo más selectivas con sus
clientes, procuran atenderlos de una manera más intensa y perdurable. No se trata
solo de diseñar estrategias de marketing para atraer nuevos clientes y crear transac-
ciones con ellos; se debe aplicar el mismo nivel de interés y relación con los clientes
actuales y cultivar relaciones rentables a largo plazo con ellos. La nueva visión es que
el marketing es la ciencia y el arte de encontrar, retener y desarrollar a los clientes
rentables4.
¿Por qué este énfasis en conservar a los clientes? En el pasado, los mercados de
rápido crecimiento y las economías en expansión significaban un abundante suministro
de clientes nuevos. Sin embargo, las empresas actuales se enfrentan a nuevas realidades
sociales y económicas. Factores como el cambio en la composición demográfica, la cre-
ciente sofisticación de los competidores y el exceso de oferta hacen que la situación
actual sea mucho más complicada debido a la escasez de clientes nuevos.
Como resultado, los costes de atraer nuevos clientes están elevándose. De hecho,
ahora cuesta de cinco a diez veces más atraer un cliente nuevo que mantener satisfecho
a un cliente actual. Sears se dio cuenta de que le costaba doce veces más atraer un cliente
nuevo que mantener uno actual. Debido a esta nueva realidad, las empresas se esfuer-
zan en mantener a los clientes rentables.
Relaciones directas. Además de relacionarse más profundamente con sus clientes,

muchas empresas se están relacionando más directamente. De hecho, el marketing
directo está en auge. Los consumidores pueden comprar prácticamente cualquier pro-
ducto sin ir a la tienda: online, por teléfono, por catálogo, etc. Los agentes de compras
industriales pueden comprar en la web de manera rutinaria.
Algunas empresas venden únicamente por canales directos. Por ejemplo, Privalia,
portal que vende prendas de lujo a precio de ganga, ya tiene tres millones de clientes.
Esta empresa concentra el 70% de sus ventas en España, aunque también opera en
Italia, Brasil y México con equipos del propio mercado. Cuenta con 450 personas en
su equipo y el perfil del comprador de Privalia son mujeres de 20 a 35 años con estu-
dios universitarios, trabajadoras, de perfil socioeconómico medio alto, seguidoras de
moda y residentes en grandes ciudades, como Barcelona, Madrid o Bilbao (El
Economista 24.05.2010).
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Otras empresas usan las relaciones directas para complementar sus demás comunica-
ciones y canales de distribución. Por ejemplo, Sony vende consolas PlayStation y juegos
a través de detallistas, y utiliza su sitio web www.playstation.com para crear relaciones
con jugadores de todas las edades. La web ofrece información sobre las últimas noticias
y promociones de los juegos, guías de juego e incluso tiene foros donde los jugadores
intercambian consejos e historias.
Algunos expertos defienden que el marketing directo es el modelo de marketing del
futuro. Imaginan un mundo en el que todas las formas de compra y venta impliquen
relaciones directas entre las empresas y sus clientes. Otros, aunque están de acuerdo en
que el marketing directo juega un importante papel, lo ven como una manera de acer-
carse al mercado. En los capítulos 13 y 14 se estudiará este tema con más detenimiento.
5.3. Gestión de las relaciones con los socios

Cuando se trata de crear valor y relaciones sólidas con los clientes, los responsables de mar-
keting de las empresas saben que no pueden hacerlo solos. Deben trabajar estrechamente
con diferentes socios de marketing. Por tanto, no solo hay que administrar las relaciones
con los clientes, sino que hay que tener buenas relaciones con los socios de marketing den-
tro y fuera de la empresa para proporcionar juntos mayor valor para el cliente.
Socios dentro de la empresa. Tradicionalmente se ha pensado que los clientes

debían ser atendidos por el personal del departamento de marketing, ventas y atención
al cliente. Sin embargo, en la actualidad, dada la conectividad entre todos los departa-
mentos de la empresa, marketing no es el único departamento que interactúa con el
cliente. Todas las áreas funcionales de la empresa pueden interactuar con los clientes,
especialmente de manera electrónica. El nuevo razonamiento es que todos los emplea-
dos deben estar enfocados en el cliente. David Packard, cofundador de Hewllet-
Packard, sabiamente dijo: «El marketing es demasiado importante como para dejárselo
solamente al departamento de marketing»5.
En la actualidad, las empresas están vinculando a todos los departamentos con el fin
de crear valor para el cliente. En lugar de asignar a los clientes únicamente personas de
ventas y marketing, están formando equipos multifuncionales de apoyo al cliente. Por
ejemplo, Procter&Gamble asigna «equipos de desarrollo del cliente» a sus cuentas de dis-
tribuidores importantes. Estos equipos, constituidos por personal de ventas y de marke-
ting, especialistas de operaciones, analistas financieros y de mercado, etc., coordinan los
esfuerzos de muchos departamentos de P&G para que el distribuidor tenga más éxito.
Socios de marketing fuera de la empresa. Los cambios también se están dando en la

forma en que los responsables de marketing se relacionan con sus proveedores, distribui-
dores e incluso competidores. La mayoría de las empresas de hoy son compañías interco-
nectadas con las que necesariamente tienen que entenderse. Marcos de Quinto, presidente
de Coca-Cola España dice: «Todos nos necesitamos. Competimos con Pepsi, pero colabo-
ramos a la hora de defender la industria» (El País 26.04.2010).
Los canales de marketing constan de mayoristas, detallistas y otros socios que rela-
cionan a la empresa con sus compradores. La cadena de suministro describe un canal
más largo, que va desde materias primas hasta componentes y productos terminados
que son llevados al comprador final. Por ejemplo, la cadena de suministro para orde-
nadores personales está formada por proveedores de circuitos integrados para el or-
denador y de otros componentes, fabricantes de ordenadores, mayoristas y detallistas,
y demás socios que venden los ordenadores.
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Mediante la gestión de la cadena de suministro muchas empresas están fortaleciendo

sus relaciones con sus socios de la cadena de suministro. Estas empresas no solo tratan
a los proveedores como vendedores y a los distribuidores como clientes: tratan a ambos
como socios para entregar valor al cliente. Por ejemplo, por un lado, Lexus trabaja en
conjunto con proveedores minuciosamente seleccionados para mejorar la calidad y la
eficiencia de las operaciones. Por otro lado, trabaja con los concesionarios para ayu-
darles a conseguir ventas y retener a los clientes más rentables.
Además las empresas han descubierto que necesitan socios estratégicos si desean ser efi-
caces. En el nuevo entorno global más competitivo, estar solo es estar fuera de tendencia.
Las alianzas estratégicas están prosperando en casi todas las industrias y servicios. Por
ejemplo, en España está funcionando con éxito el lowxury (low cost luxury) o lujo a bajo
coste, es decir, no pensar en el precio sino en el modelo de oferta para hacer más accesi-
ble el lujo. Un buen ejemplo estratégico fue la alianza entre Jimmy Choo y H&M, con sus
productos en más de cuatrocientas tiendas.
En ocasiones, incluso los competidores trabajan juntos para obtener un beneficio
mutuo. Por ejemplo, Nestlé y L’Oreal se unieron para crear la marca Inneov aprovechando
la investigación avanzada en nutrición de Nestlé y la investigación en biología de la piel y
el cabello de L’oreal. El resultado es una nueva línea de productos de nutricosmética.
6. CAPTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES

El primero de los cuatro pasos del proceso de marketing implica el establecimiento de
relaciones con los clientes al crear y entregarles un valor superior. El último paso
implica captar a cambio el valor de los clientes en forma de ventas actuales y futuras,
participación de mercado y beneficios. Al crear valor superior para el cliente, la
empresa establece clientes muy satisfechos que se mantienen leales y compran más lo
que significa mayores beneficios para la empresa. En este apartado se tratan los resul-
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tados de crear valor para el cliente: lealtad del cliente y su retención, participación de
mercado y participación del cliente, y valor capital del cliente.
6.1. Crear lealtad del cliente

Una buena gestión de las relaciones con el cliente crea satisfacción en ellos. En contra-
partida, ellos permanecen leales y hablan favorablemente a otros acerca de la empresa y
sus productos. Se realizan frecuentes estudios sobre la satisfacción del cliente y existen
notables diferencias entre la lealtad de clientes que están menos satisfechos y la de los
completamente satisfechos. Incluso una pequeña partícula de completa satisfacción puede
crear una enorme partícula de lealtad. Por tanto, el objetivo de la gestión de las relacio-
nes con los clientes es crear no solo satisfacción para el cliente, sino plena satisfacción6.
Las empresas se están dando cuenta de que perder un cliente significa más que per-
der una venta. Significa perder todas las compras y recomendaciones que el cliente
podría realizar durante su vida.
Dance marketing, así es como es denominada esta original técnica publicitaria que
busca sorprender al público y al consumidor con acciones animadas donde la música,
la escenografía y el baile juegan un papel protagonista. Su modalidad más extendida se
basa en el despliege de coreografías y bailes aparentemente improvisados en lugares o
zonas comerciales con el objetivo de generar una experiencia cercana al consumidor y que
transmita ciertos valores asociados a las marcas o empresas implicadas.
Aunque pueda parecer un concepto novedoso, este tipo de estrategias publicitarias viene
siendo utilizado en muchos países de todo el mundo, aunque su llegada a nuestro país ha
aumentado su popularidad, adquiriendo cierta atención mediática por parte de muchos
medios debido en gran parte a su peculiaridad y original puesta en escena. Algunos ejem-
plos de ello han sido la última acción llevada a cabo por la compañía sueca IKEA con sus
bailarines camuflados o la que recientemente fue desarrollada en varios establecimientos
McDonald’s recurriendo al Beatbox como gancho principal del espectáculo.
El Dance Marketing puede considerarse la recreación de una escena musical animada de
corta duración. De forma similar a lo que sucede con las estrategias y acciones de street
marketing o field marketing donde podríamos englobar esta técnica, el Dance Marketing
recurre al encuentro o el contacto con el consumidor para generar una experiencia única
y cercana, añadiendo el factor sorpresa como ingrediente adicional.
La intensidad de estas acciones en muchas ocasiones puede inducir a la implicación
y participación del los consumidores como parte de la propia experiencia, generando
un estado de complicidad y anímico emocional positivo que son, sin duda, una parte
importante del objetivo de este tipo de acciones, que también pretende difundir y trans-
mitir determinados valores y satisfacción del cliente en el punto de venta y así generar
lealtad (www.puromarketing.com).
Las empresas deben tratar de cultivar buenas relaciones con los clientes. La satisfac-
ción del cliente crea una relación emocional con un producto o servicio no es solo una
preferencia racional.
6.2. Aumentar la participación del cliente

Las empresas además de retener a buenos clientes deben realizar una buena gestión
de las relaciones con ellos, ya que puede ayudar a aumentar las compras en otras cate-
gorías de producto de la empresa. Así, los bancos quieren que sus clientes tengan
domiciliada su nómina, sus recibos, su hipoteca, etc., y que estén totalmente vincula-
dos a la entidad; las aerolíneas buscan mayor participación de los viajes que realiza el
cliente, etc.
UNIT01.qxd 13/1/11 18:55 Página 22
Para aumentar la participación del cliente, las empresas pueden ofrecer mayor varie-
dad de productos a los clientes actuales, formar a los empleados para conseguir ventas
cruzadas o utilizar promociones especialmente atractivas.
Por ejemplo, Casa del Libro utiliza una estrategia en su web muy similar a la que uti-
lizó hace unos años Amazon.com. Basándose en el historial de compras de cada cliente,
la librería le recomienda productos relacionados que pueden ser de su interés. De esta
manera, atrae una mayor participación a partir de lo que gasta cada cliente.
6.3. Crear valor capital del cliente

La gestión de las relaciones con los clientes adopta un enfoque de largo plazo. Las
empresas quieren, además de crear relaciones con clientes rentables, disfrutar de ellos
de por vida y ganar una mayor participación de sus compras.
El valor capital del cliente es la combinación del valor de por vida de todos los clien-
tes actuales y potenciales de la empresa. Es evidente que cuanto más leales sean los
clientes rentables, mayor será el valor capital de los clientes de una empresa. Probable-
mente sea más aconsejable medir el rendimiento de la empresa desde el valor capital del
cliente que desde las ventas actuales o la participación de mercado, ya que estas refle-
jan el pasado y el valor capital del cliente sugiere el futuro.
BMW hizo un cambio en su estrategia de comunicación publicitaria que ha aumen-
tado de manera notable el valor de la marca. Su eslogan «¿Te gusta conducir?» ha pro-
vocado una mejora en la notoriedad y los valores de la marca, y ha originado no solo
un mayor deseo de conducir un BMW, sino también un incremento de la consideración
y de la intención de compra.
Consecuencia de dicho proceso es el crecimiento en el volumen de ventas, que se ha
multiplicado por cuatro en los últimos siete años y ha proporcionado un aumento más
que proporcional de la facturación y de los beneficios, no solo por vender más coches,
sino porque estos han sido mejores y han estado más equipados. Las empresas tienen
que administrar con mucho cuidado el va-
lor capital del cliente. En realidad, un cliente
es un activo de la empresa que debe ser
administrado con eficiencia. No obstante,
no todos los consumidores son una buena
inversión. ¿A qué clientes debe atraer y
retener la empresa? La empresa debe clasifi-
car a los clientes de acuerdo con su rentabi-
lidad potencial y administrar sus relaciones
adecuadamente.
7. EL NUEVO PANORAMA DEL MARKETING

Conforme el mundo evoluciona, se presentan cambios drásticos en el mercado. Richard
Love de Hewlett-Packard dice: «El ritmo de cambio es tan rápido que la capacidad para
cambiar se ha convertido en una ventaja competitiva». Por tanto, al cambiar el mercado
también debe cambiar la oferta.
En esta sección se examinan las principales tendencias y fuerzas que están transfor-
mando el panorama del marketing. Concretamente se analizan la nueva era digital, la
veloz globalización, la demanda por mayor ética y responsabilidad social, y el creci-
miento del marketing sin fines de lucro.
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7.1. La nueva era digital

El avance tecnológico ha producido una nueva era digital que ha supuesto un gran
impacto en la manera en que las empresas proporcionan valor a sus clientes.
El auge tecnológico ha creado nuevas formas de conocer a los clientes y saber qué
hacen, ha permitido crear nuevos productos y servicios a la medida de las necesidades
de los clientes. La tecnología también está ayudando a las personas a distribuir produc-
tos de modo más eficiente y eficaz, y a comunicarse con los clientes de una forma masiva
o personalizada.
Por ejemplo, investigadores de marketing que estén en Madrid pueden supervisar diná-
micas de grupo que se organicen en París o en Londres sin tener que subirse a un avión.
Podemos consultar todo tipo de información con servicios de información online: qué
automóviles utilizamos, qué leemos, qué sabor de helado nos gusta, etc.
La tecnología también ha creado una nueva gama de herramientas de comunicación
y publicidad –teléfonos móviles, televisión en 3D, pantallas digitales en los aeropuer-
tos– que permiten que los responsables de marketing puedan usar estas herramientas
para dirigirse a clientes seleccionados utilizando mensajes adaptados cuidadosamente.
Gracias al comercio electrónico, los clientes pueden diseñar, ordenar y pagar pro-
ductos y servicios sin tener que salir de casa, y recibir sus compras en casa en muy poco
tiempo.
Probablemente la tecnología más espectacular de todas sea Internet. Hoy en día,
Internet vincula a personas y negocios de todo tipo entre sí y con información de todo
el mundo. Permite conectarse en cualquier momento y desde cualquier lugar con
información, entretenimiento y comunicación. Las empresas utilizan Internet para
desarrollar relaciones más estrechas con sus clientes y socios de marketing. Estas
empresas ya no solo compiten en los mercados tradicionales, sino que tienen acceso
a mercados más amplios y alejados geográficamente.
Según un estudio de Internet World Stats, España es el sexto usuario de Internet en
Europa y el decimocuarto del mundo. Las comunidades donde más usuarios existen son
Madrid, Cataluña y País Vasco, mientras que Murcia y Extremadura son las que menos
usuarios tienen. El índice de penetración de Internet en la población española es del
72% (en el ranking mundial el puesto ocupado sería el vigésimo) y tiene un crecimiento
medio del 440% desde el año 2000.
En el ranking de uso de redes sociales, España ocupa el séptimo puesto a escala mun-
dial: el 80% de los usuarios está en una red social y el 60% la consulta todos los días.
El perfil de usuario de Internet en España está compuesto por un 55% de hombres y un
45% de mujeres. Una cuarta parte está entre los 14 y los 24 años, otra entre 25 y 34
años, otra entre 35 y 44 años y el último grupo es de más de 45 años. El perfil de usua-
rio que más ha crecido es el de más de 55 años. Además, se informa de que el perfil
social del usuario de la web es más alto que el de la población general. Las redes socia-
les más populares en España son FaceBook, Tuenti y Twitter. FaceBook, con 7.900.000
usuarios, es la más importante, seguida de Tuenti, con siete millones, y Twitter. En el
informe se indica que las empresas que utilizan redes sociales superan en beneficios e
ingresos a la competencia. A esto hay que añadirle que un 30% de los usuarios que uti-
liza redes sociales recuerda la publicidad de estas, que el 52% se convierte en fan de una
marca y que el 46% habla bien de una marca.
Si el comercio electrónico de consumo se vislumbra prometedor, el comercio elec-
trónico de empresa a empresa está en pleno auge. Se espera que las transacciones B2B
(business to business; de empresa a empresa) lleguen a cifras récord y que la mayoría de
las empresas aproveche las potencialidades del B2B. En el Capítulo 14 se analizará el
impacto de la era digital con más detenimiento.
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7.2. La rápida globalización

Al tiempo que se redefinen las relaciones con clientes y socios, los responsables de
marketing también están examinando las formas de conectarse con el más amplio
mundo que les rodea. En un mundo cada vez más conectado gracias a las nuevas tec-
nologías, muchas empresas se relacionan globalmente con sus clientes y socios de
marketing.
Hoy en día todas las empresas, grandes o pequeñas, sienten la influencia de la com-
petencia global. No solo están vendiendo fuera de los mercados domésticos; también
están comprando más componentes y materiales fuera de sus fronteras.
La empresa española Chupa Chups se fundó
en 1958; está especializada en la fabricación y
comercialización de productos de confitería. El
Grupo Chupa Chups siempre ha potenciado
estrechas colaboraciones y alianzas con otras
compañías del sector de alimentación en todo el
mundo, con el objetivo de potenciar la presen-
cia e implantación comercial para ambos socios
en cada uno de los mercados, como, por ejem-
plo, Cadbury en Australia, PepsiCo en México,
Morinaga en Japón, Van Melle en Alemania y
España, CSM en España y los países escandina-
vos, Haribo en España, Italia y Austria, Adams
en Rusia, Unilever en Europa Occidental, etc.
Sol Meliá es la primera empresa hotelera en España, América Latina y Caribe, tanto en
la oferta de hoteles urbanos como en la de los vacacionales, la tercera en el ámbito euro-
peo y la décima en el ranking mundial. Además, es el grupo hotelero vacacional más grande
del mundo. Cuenta en la actualidad con más de 350 establecimientos en treinta países de
Europa, América, la cuenca mediterránea, Oriente Medio y Asia Pacífico.
Majorica es la primera empresa del sector joyero español por volumen de factura-
ción. Cuenta con una plantilla cercana a las setecientas personas, sus oficinas centra-
les están en Barcelona y las plantas de producción en Manacor (Mallorca). Desde sus
inicios, Majorica ha crecido hasta convertirse en una empresa multinacional, con
empresas filiales en Francia, Estados Unidos y Reino Unido. Sus productos pueden
encontrarse en 119 países de los cinco continentes, en casi 370 tiendas duty free
repartidas en los principales aeropuertos internacionales de todo el mundo y en la
venta a bordo de noventa compañías aéreas.
Los directivos están adoptando una perspectiva cada vez más global, no solamente
local, de la industria, los competidores y las oportunidades de su empresa. Se están
preguntando: «¿Qué es el marketing global? ¿En qué difiere del marketing nacional?
¿Cómo afectan a nuestro negocio los competidores y las fuerzas globales? ¿Hasta que
punto debe globalizarse la empresa?» Se tratará con más detalle el mercado global en
el Capítulo 15.
7.3. La necesidad de la responsabilidad social

y la ética en los negocios
Los responsables de marketing están reflexionando sobre las responsabilidades sociales
y la sostenibilidad del medio ambiente. Los movimientos sociales a favor del ecologismo
y la defensa del consumidor están exigiendo a las empresas que sean responsables con
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el impacto social y medioambiental de sus acciones. La ética corporativa y la responsa-

bilidad social se han convertido en temas candentes en casi todos los ámbitos de nego-
cio y pocas empresas pueden desentenderse del renovado y muy exigente movimiento
ecologista.
Endesa tiene como reto dar un servicio fiable y de calidad, teniendo presente que el
ejercicio de su actividad genera inevitablemente impactos sobre el medio ambiente.
Teniendo en cuenta lo anterior y haciendo uso de tecnologías que permitan optimizar el
uso de los escasos recursos autóctonos, es posible satisfacer la demanda de los mercados
contribuyendo a la estabilidad y al desarrollo de las comunidades donde se opera. Esta
empresa canaliza, a través de sus dos fundaciones, la promoción de la investigación, la
cooperación para el desarrollo económico y social y la defensa del medio ambiente en las
zonas y comarcas españolas donde ejerce su actividad, la iluminación de monumentos del
patrimonio histórico y artístico y, finalmente, la realización de actividades culturales en
las áreas en las que desempeña su actividad internacional, especialmente en América
Latina.
En el futuro, las pautas medioambientales y las buenas prácticas de responsabilidad
social corporativa serán más estrictas con las empresas. Algunas empresas oponen cierta
resistencia a estos movimientos, cediendo únicamente cuando las leyes o las quejas de
los consumidores les obliga a ello. En cambio, las empresas más progresistas aceptan
rápidamente sus responsabilidades con su entorno. Se estudiará la relación entre mar-
keting y responsabilidad social en el Capítulo 16.
El estudio Global Reputation Pulse realiza una radiografía de cómo se comportan en
sociedad las mayores compañías globales; se elabora anualmente y recoge muestras de
la percepción de consumidores de veinticuatro países de los cinco continentes, entre
ellos Australia, Canadá, China, Estados Unidos, Alemania, Japón y España. El ranking
solo recoge las veintiocho empresas con mejor puntuación. En este exclusivo ranking
están empresas como Google, Sony, Walt Disney, BMW, Inditex, UPS y Procter
&Gamble. La principal conclusión del estudio es que el público ya no se conforma solo
con los productos y servicios de una empresa, sino que quieren ir más allá y crear cone-
xiones más profundas con los consumidores (El Economista 25.05.2010).
7.4. El crecimiento del marketing sin ánimo

de lucro
En el pasado, el marketing se aplicó sobre todo en el sector empre-
sarial con fines de lucro. Sin embargo, desde hace algunos años, el
marketing también tiene cabida en las estrategias de muchas organi-
zaciones que no tienen ánimo de lucro, como universidades, museos,
orquestas sinfónicas e incluso iglesias. El estado también utiliza cam-
pañas de comunicación para recordarnos que tenemos que hacer la
declaración de la renta.
Por ejemplo, la Fundación Contra la Drogadicción hace campañas
de comunicación para difundir el daño que hacen las drogas y, en la
medida de lo posible, prevenirlo. El objetivo de una de sus últimas
campañas es hacer patente que todo consumo de drogas implica un
riesgo y que, en cualquier momento, ese riesgo puede desencadenar
consecuencias no deseadas, no solo en el ámbito sanitario, sino también
en el ámbito social (accidentes, situaciones violentas, problemas escola-
res y/o familiares, etc.)
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8. EN RESUMEN, ¿QUÉ ES MARKETING?

Al inicio de este capítulo, la Figura 1.1. presenta un modelo simple del proceso de mar-
keting. Ahora que hemos estudiado todos los pasos del proceso, la Figura 1.5. presenta
un modelo ampliado para ayudarnos a reunir toda la información. ¿Qué es marketing?
De manera simple, es el proceso de construir relaciones rentables al crear valor para los
clientes captando a cambio el valor de los mismos.
Los primeros cuatro pasos del proceso de marketing se centran en la creación de valor
para los clientes. Primero, la empresa obtiene un completo entendimiento del mercado al
investigar las necesidades de los clientes y administrar la información de marketing.
Después, diseña una estrategia de marketing impulsada por el cliente basada en la respuesta
de dos simples preguntas. La primera pregunta es «¿a qué consumidores atenderé?» (seg-
mentación y cobertura de mercado), ya que no es posible atender a todos los clientes y es
preferible centrarse en algunos de ellos. La segunda pregunta de la estrategia de marketing
es «¿cómo puedo atender mejor a los clientes seleccionados?» (diferenciación y posiciona-
miento). Aquí el responsable de marketing prepara una propuesta de valor que explica
detalladamente los valores que la empresa entregará para atraer a los clientes meta.
FIGURA 1.5.
Modelo ampliado del proceso de marketing
Crear valor para el cliente Captar valor
y establecer relaciones de los clientes
Diseñar una Elaborar

Entender el mercado Crear relaciones Capturar valor del
estrategia de un programa de
y las necesidades rentables y cliente para crear
marketing marketing que
y demandas satisfactorias para el utilidades y valor
impulsada por el entregue valor
de los clientes cliente capital del cliente
cliente superior
Investigar Seleccionar los Administración Crear clientes

Diseño
a los clientes y el clientes a atender: de las relaciones con satisfechos y leales
del producto y
mercado segmentación el cliente: construir
servicios
y cobertura vínculos fuertes
con clientes Capturar el valor de
Administrar la por vida del cliente
seleccionados
información de
Decidir la Fijación de precios:
marketing y los
datos de los clientes propuesta de valor: crear valor real
diferenciación y Administración de las Incrementar la cuota
posicionamiento relaciones con los de mercado y del
Distribución: cliente
administrar las socios: crear vínculos
cadenas de suministro fuertes con los socios
y demanda de marketing
Promoción:
comunicar la
propuesta de valor
Utilizar la tecnología Administrar Asegurar la ética y la

de marketing los mercados globales responsabilidad social
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Una vez decida la estrategia de marketing, la empresa debe elaborar un programa de

marketing con las cuatro P que transforme la estrategia de marketing en valor real para
los clientes. La empresa entonces desarrolla ofertas de producto bajo una sólida identi-
dad de marca. Fija un precio con el propósito de crear un valor real para el cliente y
pone las ofertas a disposición de los consumidores meta. Por último, la empresa diseña
programas de promoción que comunican la propuesta de valor a los consumidores meta
y los convence de probar la oferta de mercado.
Para crear relaciones rentables con los consumidores meta y conseguir la satisfacción
y la lealtad de los clientes, la empresa necesita la colaboración de sus socios dentro y
fuera de la empresa.
Los primeros cuatro pasos del proceso de marketing crean valor para los clientes.
En el último paso, la empresa consigue captar el valor del cliente. Proporcionar valor
superior al cliente produce clientes muy satisfechos que comprarán más y seguirán
haciéndolo. El resultado para la empresa es conseguir el valor capital del cliente a
largo plazo.
Por último, las empresas deben considerar tres factores clave adicionales. Para crear
relaciones con los clientes y socios, deben utilizar la tecnología de marketing, aprove-
char las oportunidades globales y actuar de manera ética y socialmente responsable. La
Figura 1.6 proporciona una buena panorámica de lo que se va a tratar en los próximos
capítulos del libro.
CASO FINAL
Banco Santander El Banco Santander se consolida que dispone, la mayor red de sucur-
como un gran grupo financiero inter- sales de la banca internacional.
Grupo Santander es el cuarto banco nacional preocupado por satisfacer 2) Eficiencia: Santander cuenta
del mundo por beneficios y el octavo las necesidades financieras de sus con una plataforma tecnológica y
por capitalización bursátil. En 2009, clientes y por dar una rentabilidad de operaciones de vanguardia en
alcanzó un beneficio atribuido ordi- creciente a sus accionistas. Su la banca internacional, que le per-
nario de 8.943 millones de euros, un modelo de negocio se define como mite transformar ahorros de costes
1% más que el año anterior, y repar- global, eficiente, rentable, transpa- en mayor valor para el cliente. Es
tió 4.919 millones de euros en forma rente y próximo al cliente. uno de los bancos más eficientes
de dividendos. Banco Santander cuenta con un del mundo, con un ratio de eficien-
La historia del Banco Santander modelo de negocio centrado en el cia de 41,7% (37,6% sin amortiza-
empieza en 1857. Desde sus oríge- cliente que le permite mostrar una ciones).
nes es un banco abierto al exterior, gran recurrencia en sus ingresos y 3) Diversificación geográfica:
inicialmente ligado al comercio resultados, a pesar de las dificulta- Santander tiene una diversificación
entre el puerto de Santander e des del entorno económico y finan- geográfica equilibrada entre mer-
Iberoamérica. En el año 1950 ciero de los últimos años. cados maduros y emergentes.
empieza el proceso de expansión Este modelo de negocio se cen- Centra su presencia en nueve mer-
por toda España con la adquisición tra en cinco pilares: cados principales: España, Portu-
de un gran número de bancos loca- 1) Orientación comercial: Santan- gal, Alemania, Reino Unido, Brasil,
les, pero no es hasta el año 1976 der pone a disposición de noventa México, Chile, Argentina y Estados
cuando se inicia su expansión en millones de clientes una amplia Unidos, en la mayoría de los cuales
Iberoamérica, concretamente en gama de productos y servicios finan- ostenta altas cuotas de mercado
Puerto Rico. cieros en las 13.660 oficinas de las en banca comercial.
M
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4) Prudencia en riesgos: San- colegiadas, el uso de herramientas Por último, el Banco Santander
tander mantiene niveles de morosi- y sistemas de vanguardia en la mantiene un firme compromiso con
dad y cobertura mejores que la medición y análisis del riesgo, y la la sociedad en todos los países en
media del sector en las áreas geo- alta implicación de los órganos de los que está presente. Su principal
gráficas en las que el banco opera. gobierno. apuesta es Santander Universida-
Toda la organización se implica en 5) Disciplina de capital y fortaleza des, que cuenta con 833 convenios
la gestión de los riesgos, desde la financiera: Santander es uno de los de colaboración con universidades
operativa diaria en las oficinas bancos más sólidos y solventes del de todo el mundo. Otras acciones de
hasta la alta dirección y el consejo mundo, con un core capital del 8,6% responsabilidad social corporativa
de administración. en 2009. Además, el banco man- en medio ambiente y acción social
Los principios en la gestión del tiene una holgada situación de liqui- demuestran el firme compromiso del
riesgo del banco son: independen- dez basada en la financiación Banco con el desarrollo sostenible.
cia en la función del riesgo, el a través de depósitos de clientes y Todo esto posiciona a la marca
apoyo al negocio manteniendo la de emisiones de deuda a medio Santander como una de las más
calidad del riesgo, las decisiones y largo plazo. valoradas del sector financiero (ter-
cera del mundo según la publicación
Brand Finance). La marca Santander
representa los valores que convierten
al grupo en único: dinamismo, forta-
leza, innovación, liderazgo, orienta-
ción comercial y ética profesional.
Fuente: Banco Santander
PALABRAS CLAVE
Gestión de las relaciones Concepto de venta 11 Miopía de marketing 7, 10
con el cliente 5, 15, 21 Demandas 6 Necesidades 6
Gestión de las relaciones Deseos 6 Oferta de mercado 7
con los socios 19 Dirección de marketing 9, 10 Participación del cliente 21
Concepto de marketing 5, 11 Intercambio 8 Satisfacción del cliente 15
Concepto de marketing social 12 Internet 23 Valor capital del cliente 22
Concepto de producción 10 Marketing 5 Valor de por vida del cliente 21
Concepto de producto 10 Mercado 6, 8 Valor percibido por el cliente 15
REFERENCIAS
1 http://www.marketingpower.com/mg-dictionaryview1862.php?, septiembre 2005. Ver

también Lisa M. Keefe, ‘What Is the Meaning of «Marketing»’, Marketing News, 15 de
septiembre de 2004, pp. 17-18; y Chekitan S. Dev y Don E. Schultz, ‘A Customer-Focused
Approach Can Bring the Current Marketing Mix into the 21st Century’, Marketing
Management, enero-febrero 2005, pp. 18-24.
2 Theodore Levitt, ‘Marketing Myopia’, Harvard Business Review, Julio-agosto 1960, pp. 45-
56. James R. Stock, ‘Marketing Myopia Revisited: Lessons for Logistics’, International
UNIT01.qxd 13/1/11 18:55 Página 29
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2(1/2), 2002, pp. 12-21; y Yves
Doz, Jose Santos and Peter J. Williamson, ‘Marketing Myopia Re-Visited: Why Every
Company Needs to Learn from the World’, Ivey Business Journal, enero-febrero 2004, p. 1.
3 Catherine Arnold, ‘Satisfaction’s the Name of the Game’, Marketing News, 15 de octubre
de 2004, pp. 39, 45; Eugene W. Anderson, Claes Fornell y Sanal K. Mazvancheryl,
‘Customer Satisfaction and Shareholder Value’, Journal of Marketing, octubre 2004, pp.
172-85; and Christian Homburg, Nicole Koschate and Wayne D. Hoyer, ‘Do Satisfied
Customers Really Pay More? A Study Between Customer Satisfaction and Willingness to
Pay’, Journal of Marketing, abril 2005, pp. 84-96.
4 E. Gummesson, Total Relationship Marketing (Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999); C.
Grönroos, Service Management and Marketing: Customer Management in Service
Competition (London: Wiley, 1990); y M.J. Harker, ‘Relationship Marketing Defined’,
Marketing Intelligence and Planning, 17(1), 1999, pp. 13-21.
5 Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 12.ª ed. (Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 2006), p. 27.
6 Fred Reichheld y Christine Detrick, ‘Loyalty: A Prescription for Cutting Costs’, Marketing
Management, septiembre-octubre 2003, pp. 24-5; Jacquelyn S. Thomas, Robert C.
Blattberg y Edward J. Fox, ‘Recapturing Lost Customers’, Journal of Marketing Research,
febrero 2004, pp. 31-45, y Clara Agustin y Jagdip Singh, ‘Curvilinear Effects of Consumer
Loyalty Determinants in Relational Exchanges’, Journal of Marketing Research, febrero
2005, pp. 96-108.
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CAPÍTULO 2
La empresa y la estrategia
de marketing: construir
relaciones con los clientes

I Explicar el plan estratégico de la empresa y sus cuatro etapas.
I Comprender cómo diseñar la cartera de productos y desarrollar estrategias de crecimiento.
I Comprender el papel del marketing en la planificación estratégica y cómo trabaja con
sus socios para crear y entregar valor al cliente.
I Describir los elementos de una estrategia de marketing y de un mix de marketing
orientado al cliente, y de las fuerzas que influyen en ellos.
I Enumerar las funciones del marketing, incluidos los elementos del plan de marketing, y
discutir la importancia de gestionar y medir el retorno de marketing.
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INTRODUCCIÓN
Las estrategias y los programas de marketing se guían por los planes

estratégicos de la empresa. Es por esto por lo que para comprender el papel
del marketing se debe comprender primero el proceso de planificación
estratégica global de la empresa. Como Ikea, todas las empresas deben
mirar hacia adelante y desarrollar estrategias para afrontar las condiciones
cambiantes en su sector y asegurar la supervivencia a largo plazo.
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Caso inicial: Ikea
Ikea es una empresa que ofrece

para la decoración del hogar un
amplio surtido de productos bien
diseñados, funcionales y a precios
tan bajos que la mayoría de la gente
puede comprarlos; esta es la idea
que se esconde detrás de todo lo
que hace Ikea.
El objetivo de Ikea desde sus inicios
en Småland (Suecia) ha sido fabricar
buenos productos a precios bajos.
Aprovechar al máximo las materias
primas y adaptar la fabricación a las
necesidades y preferencias de los
Copyright © Ikea
consumidores le ha permitido man-
tener sus costes bajos. La forma de claras, tejidos naturales y superfi- en nuevos mercados: abre tiendas
hacer las cosas de Ikea consiste en cies sin tratar. en EE. UU., Italia, Francia y Reino
ofrecer el ahorro de costes a los Unido. Llegan más productos clási-
Después de seis décadas, Ikea ha
clientes sin que esto afecte a la cali- cos de Ikea, como Klippan, Lack y
pasado de los bosques del sur de
dad. Suecia tiene fama en todo el Moment. A este proceso le siguen
Suecia a constituir una gran reali-
mundo de ofrecer una seguridad y dos décadas de continuo creci-
dad comercial en más de cuarenta
una calidad fiables, y las tiendas Ikea
países. En la década de los cua- miento: se crea Ikea y los niños, se
están orgullosas de brindar siempre
renta Ingvar Kamprad convirtió un estudian y se presentan soluciones
la calidad esperada.
establecimiento en el que vendía un coordinadas de decoración para
Con el fin de conseguir un mejor día dormitorios y cocinas, y se alcanzan
sinfín de utensilios en una tienda de
a día para la mayor parte de las per- nuevos mercados (Japón y Rusia),
muebles. Durante ese periodo estu-
sonas, Ikea pide a sus clientes que con la primera tienda en Moscú. El
dió el diseño, el automontaje, la
actúen como socios, como por trabajo se centra principalmente en
publicidad y el uso del catálogo y la
ejemplo, montando ellos mismos
exposición como forma de llegar al la creación de soluciones que satis-
los productos para que se puedan
mayor número de personas posible. fagan las necesidades de las fami-
vender a precios bajos. Ikea tiene
La forma de comprar se convirtió en lias con hijos. En el año 2000 los
en cuenta a los niños y abarca las
una de las señas de identidad de clientes de Ikea ya pueden comprar
necesidades de toda la familia,
Ikea: los clientes pasan obligatoria- online, primero en Suecia y en
jóvenes y adultos. La gama de pro-
mente por todos los rincones de la Dinamarca, después en otros mer-
ductos Ikea, moderna pero no en
tienda, los servicios de guardería cados.
exceso, funcional y atractiva, pen-
cuidan de los más pequeños y las Con el tiempo, la responsabilidad
sada para la gente y con especial
cafeterías ofrecen descanso. con las personas y el medio
atención a los más pequeños, con-
tinúa con la tradición sueca en lo En los sesenta el concepto Ikea ambiente se convierte en un requi-
que a decoración para el hogar se empieza a tomar forma; se abren sito fundamental para hacer nego-
refiere. El frescor del aire libre se nuevas tiendas y se desarrollan pro- cios en Ikea. Se introduce el
refleja en los colores y los materia- ductos estrella, como la librería Billy. concepto de recovery y más de
les que se utilizan, y en la sensación En los años ochenta Ikea se cien tiendas Ikea en Europa llevan
de espacio que producen: maderas expande de una forma espectacular a cabo la implementación de un
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CAPÍTULO 2 LA EMPRESA Y LA ESTRATEGIA DE MARKETING: CONSTRUIR RELACIONES CON LOS CLIENTES 33
nuevo concepto de recuperación de man su surtido de alimentos. Este mas; de esta manera adapta los pro-
productos para garantizar que las está compuesto por productos ali- cesos de producción con el objetivo
devoluciones se arreglen siempre menticios de gran calidad basados de ahorrar en costes. Ikea tiene más
que sea posible. Se producen diver- en recetas suecas tradicionales a de 1.300 proveedores distribuidos
sas asociaciones con éxito para pro- precios bajos. Los productos tienen en más de cincuenta países. Todos
yectos medioambientales y sociales, la etiqueta Ikea, se venden en las sus productos tienen la etiqueta
como la cooperación de Ikea y WWF Tiendas Suecas de la compañía y Design and Quality, Ikea of Sweden y
en proyectos forestales regionales o se sirven en sus restaurantes. la del país de procedencia.
como la promoción de la mejora de Conseguir ofrecer a los consumido- Ikea triunfa en el sector del mobilia-
los métodos de cultivo de algodón en res una amplia gama de productos rio y de los objetos para el hogar
Pakistán y la India. Además, los clien- bonitos y duraderos a precios ase- con un diseño bueno y funcional, y
tes de Ikea ayudan a los niños más quibles no es tarea fácil. Para con una gran variedad de produc-
necesitados: quienes compran pelu- lograrlo Ikea ha buscado la colabo- tos que satisfacen la demanda de
ches participan en la recogida de ración de quien más entiende de muchas personas en todo el
fondos destinados a proyectos de estas cosas: el cliente. Este le ha mundo, personas que poseen dis-
UNICEF y Save the Children, organi- brindado las ideas, a las que luego tintos gustos, necesidades, sueños,
zaciones que se centran en los niños sus diseñadores han llegado a dar entornos y aspiraciones. Ikea com-
y en su bienestar. forma. Además de los mejores dise- pra la materia prima en grandes
En 2006 Ikea lanza su propia marca ñadores, Ikea ha seleccionado fabri- volúmenes y el cliente selecciona y
de alimentos, que supone un 30% cantes expertos para poder sacar el recoge él mismo el producto en la
de los 150 productos que confor- máximo partido a las materias pri- tienda, lo transporta hasta su casa y
lo monta. Todo esto asegurando
siempre la calidad del producto final
y reduciendo en gran medida sus
costes, lo que se ve reflejado en el
precio al que compran los usuarios.
«Tenemos un concepto de negocio
que se basa en los precios bajos y
en la gestión eficaz de los costes. Y
tenemos valores que apoyan una
forma de actuar humilde, humana y
con conciencia de costes. Todo
esto, junto con una seria responsa-
bilidad social y medioambiental,
constituye una punto fuerte en
nuestro trabajo», dice el presidente
del Grupo Ikea, Anders Dahlvig.
Copyright © Ikea Fuente: www.ikea.es
1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA:

DEFINIR EL PAPEL DEL MARKETING
La planificación estratégica es el proceso de desarrollar y mantener una adecuación
estratégica entre los objetivos y las capacidades de la organización y las oportunidades
cambiantes del mercado. Cada empresa debe encontrar su plan general para sobrevivir
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y crecer a largo plazo, una plan que le dé el mayor sentido según su situación especí-
fica, sus oportunidades, sus objetivos y sus recursos.
La planificación estratégica establece el escenario para el resto de la planificación en
la empresa. Las empresas normalmente preparan planes anuales, planes a largo plazo y
planes estratégicos. Los planes anuales y los planes a largo plazo tienen que ver con los
negocios actuales de la empresa y con cómo estos se mantienen. El plan estratégico
incluye adaptar la empresa para aprovechar las oportunidades de un entorno en cons-
tante cambio.
Desde el punto de vista corporativo, la empresa empieza su planificación estratégica
definiendo su propósito general y su misión (ver Figura 2.1). Esta misión se convierte
después en objetivos detallados que guían a la compañía en su totalidad. Después se
decide cuál es el mejor conjunto de negocios y productos para la empresa y cuántos
recursos se destinan a cada uno. A su vez, para cada negocio o producto se desarrollan
planes detallados de marketing y de otros departamentos que soportan el plan general
de la empresa en su conjunto. Los planes de marketing se realizan para cada unidad de
negocio, de producto y de mercado. Este plan da soporte a la planificación estratégica
de la empresa con planes más detallados para oportunidades específicas de marketing1.
FIGURA 2.1.
Etapas de la planificación estratégica
Nivel de unidad
de negocio, producto
Nivel Corporativo
y mercado
Planificar la
Definir la Establecer las metas Diseñar
estrategia de
misión de la y los objetivos la cartera
marketing y
empresa de la empresa de productos
otras funciones
1.1. Definir una misión orientada al mercado

Una organización existe para conseguir un propósito. Al principio se tienen un propó-
sito y una misión claros, pero esta misión puede desvanecerse conforme la empresa
crece, incluye nuevos productos y mercados o se enfrenta a nuevas condiciones en el
entorno. Cuando los directivos sienten que la organización pierde el rumbo, deben
renovar la búsqueda de su propósito. Es tiempo de hacerse algunas preguntas: «¿Cuál
es nuestro negocio? ¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué valoran nuestros clientes? ¿Cuál
debe ser nuestro negocio?». Estas preguntas aparentemente simples son de las más difí-
ciles a las que la empresa tendrá que dar respuesta a lo largo de su vida. Las empresas
de éxito se las formulan continuamente y las responden cuidadosa y milimétricamente.
Muchas empresas establecen declaraciones formales de misión que dan respuesta a
las cuestiones anteriores. Una declaración de misión es una declaración del propósito
de la organización, de lo que quiere conseguir en un entorno amplio. Los estudios
demuestran que las empresas con declaración de misión bien establecida tienen un
mejor rendimiento organizacional y financiero2.
Algunas empresas definen su misión solo en términos de producto o de tecnología
(«Hacemos y vendemos muebles» o «Somos una empresa de productos químicos»), pero
las declaraciones de misión deben estar orientadas al mercado y definidas en términos
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de las necesidades de los consumidores. Los productos y la tecnología finalmente que-

dan anticuados, pero las necesidades de los consumidores permanecen.
Una declaración de misión orientada al mercado define el negocio en términos de
satisfacción de necesidades básicas de los consumidores. Por ejemplo, la misión de
Toyota no es solo vender coches, sino «sostener un crecimiento rentable ofreciendo la
mejor experiencia a nuestros clientes y soporte a los distribuidores». La Tabla 2.1 ofrece
varios ejemplos de misión con orientación a producto o a mercado.
TABLA 2.1. Definiciones de negocio orientadas al mercado

Empresa Definición orientada a producto Definición orientada al mercado
Amazon.com Vendemos libros, videos, cedés, Hacemos más rápida, fácil y agradable la experiencia de
juguetes, electrónica de consumo comprar por Internet. Somos el lugar donde puedes encontrar
y otros productos. y descubrir cualquier cosa que quieras comprar online.
Google Hacemos búsquedas en Internet. Organizamos la información mundial para que resulte
universalmente accesible y útil.
Disney Gestionamos parques temáticos. Creamos felicidad ofreciendo el mejor entretenimiento para
gente de todas las edades en cualquier parte.
eBay Hacemos subastas online. Conectamos a compradores y vendedores en el mercado

mundial online, una comunidad web única en la que
pueden comprar, pasarlo bien y conocerse unos a otros
Nike Vendemos zapatillas de deporte. Llevamos la inspiración y la innovación a todos los atletas
del mundo: «Si tienes cuerpo, eres atleta».
Sony Vendemos electrónica de Experimentamos el gozo de desarrollar y aplicar la

consumo. tecnología para el beneficio de los hombres.
Danone Vendemos productos alimenticios. Aportamos salud, diariamente y mediante la nutrición, a

todos los consumidores del mundo.
Los gestores deberían evitar definir su misión con demasiada amplitud o con demasia-
das limitaciones. Un fabricante de lápices que afirme que está en el sector de los equipos
de comunicación está estableciendo una misión demasiado amplia. La misión debe ser
realista. Singapur Airlines se engañaría a sí misma si adoptara la misión de ser la compa-
ñía aérea más grande del mundo. La misión también debe ser específica. Muchas decla-
raciones de misión se redactan pensando únicamente en las relaciones públicas y carecen
de directrices viables y específicas; estas declaraciones genéricas suenan muy bien, pero
sirven poco como guía o inspiración. La misión debe encajar en el entorno del mercado.
La empresa debe también basar su misión en sus competencias distintivas.
Finalmente, la declaración de misión debe ser motivadora. La misión de una empresa
no debe ser lograr más ventas o beneficios: los beneficios son solo la recompensa por
emprender una actividad útil. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es signifi-
cativo y que aporta algo a la vida de la gente. Por ejemplo: el objetivo de Microsoft es
ayudar a las personas a desarrollar su potencial —«Tu potencial. Nuestra pasión», dice
la compañía—. La misión de Google es organizar la información mundial para que
resulte universalmente accesible y útil.
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1.2. Establecer los objetivos y las metas de la compañía

La empresa necesita convertir su misión en objetivos detallados que apoyen cada nivel
de gestión. Los directivos deben tener objetivos y la responsabilidad de alcanzarlos. Por
ejemplo, Starbucks es uno de los principales proveedores y tostadores de café del
mundo; dispone de más de 10.000 locales alrededor del globo (Norteamérica, América
Latina, Europa, Oriente Próximo, Asia y los países del Pacífico) y define su misión de
la siguiente manera:
Inspirar y alimentar el espíritu humano persona a persona, taza a taza y comunidad a

comunidad. Estos son los principios que guían nuestro trabajo diario:
Nuestro café
Siempre ha sido y seguirá siendo una cuestión de calidad. Creemos que es esencial
obtener de manera ética y responsable los granos de café de mayor calidad, tostarlos
con sumo cuidado y ayudar en el desarrollo de las personas que lo cultivan. Para noso-
tros es lo más importante y estamos constantemente buscando la manera de mejorar.
Nuestros partners
Nos llamamos partners porque lo que hacemos no es solo nuestro trabajo, es nues-
tra pasión. Aceptamos la diversidad para crear un entorno en el que podamos ser
nosotros mismos. Siempre nos tratamos con respeto y dignidad, y es responsabili-
dad de todos mantener vivo este ideal.
Nuestros clientes
Cuando estamos plenamente comprometidos con nuestros clientes conectamos con
ellos, nos reímos juntos y les alegramos el día aunque solo sea por un instante. Es
cierto que nuestro trabajo comienza con el compromiso de una bebida perfecta-
mente elaborada, pero es mucho más que eso. En realidad, se trata de fomentar las
relaciones humanas.
Nuestras tiendas
Cuando nuestros clientes se sienten bienvenidos, nuestras tiendas se convierten en
su refugio, en un paréntesis en las preocupaciones del día a día, en un lugar de
encuentro con la familia y los amigos. Aquí pueden disfrutar de la vida a su ritmo: a
veces saboreándola con calma y otras simplemente de camino, pero siempre rode-
ados de calor humano.
Nuestra comunidad
Cada tienda forma parte de una comunidad y tenemos la responsabilidad de ser bue-
nos vecinos. Queremos ser siempre bienvenidos. Somos capaces de aportar algo
positivo porque nos esforzamos en unir a nuestros partners, a nuestros clientes y a la
comunidad para mejorar juntos día a día. Nos hemos dado cuenta de que nuestra
responsabilidad con la comunidad es cada vez mayor. Se espera que Starbucks mar-
que el camino a seguir. Y lo haremos.
Nuestros accionistas
Sabemos que cumpliendo con cada uno de estos principios conseguiremos que
nuestros accionistas se sientan recompensados. Tenemos la plena responsabilidad
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de hacer las cosas bien para conseguir que tanto Starbucks como los que se rela-
cionen con nosotros perduren y prosperen.
Fuente: Corbis/Marc Asnin.

Estrategias de crecimiento: para mantener su impresionante crecimiento en un
mercado cada vez más «sobrecafeinado», Starbucks sigue una estrategia
de crecimiento complicada y ambiciosa.
La misión, junto con los principios que la inspiran, conduce a unos objetivos de mar-
keting, de cliente y de producto, y de negocio. Starbucks quiere ofrecer a sus clientes
un producto de alta calidad en espacios que constituyan para ellos un refugio donde
puedan «disfrutar de la vida»; a la vez quiere proporcionar prosperidad a sus accionis-
tas y contribuir al desarrollo de las personas de las zonas donde trabajan. Crear una
experiencia de cliente adecuada a estos objetivos con productos de calidad es caro, y la
rentabilidad de los accionistas requiere beneficios. Estos se pueden mejorar reduciendo
los gastos, pero la calidad y la experiencia del cliente se verían negativamente afectadas,
o incrementando los ingresos, lo que requiere crecimiento. Los ingresos se pueden
incrementar aumentando la cuota de mercado, entrando en nuevos mercados o combi-
nando ambas estrategias. El crecimiento y el desarrollo de nuevos mercados ha sido un
objetivo de marketing para la empresa3.
Las estrategias y los programas de marketing se deben desarrollar para soportar
estos objetivos. Para desarrollar su mercado, durante los años noventa sobre todo,
Starbucks ha realizado una gran expansión, primero en Estados Unidos y más tarde
en el resto del mundo, buscando en algunos países socios con los que llevar a cabo el
proyecto.
1.3. Diseñar la cartera de negocios

Guiados por la declaración de misión y por sus objetivos, los directivos deben plani-
ficar su cartera de negocios, el conjunto de negocios y productos a los que se va a
dedicar la empresa. El mejor conjunto de negocios es el que mejor vincule las forta-
lezas y las debilidades de la empresa con las oportunidades del entorno. La planifica-
ción de la cartera de negocios consta de dos etapas. En primer lugar, la empresa debe
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analizar su cartera de negocios actual y decidir qué negocios tienen que recibir una
mayor, menor o ninguna inversión. En segundo lugar, debe formar la cartera futura
desarrollando estrategias de crecimiento o reducir su tamaño.
1.3.1. Análisis de la cartera actual de negocios

La principal actividad de la planificación estratégica es el análisis de la cartera de nego-
cios, a través del que la dirección evalúa los negocios y los productos que tiene la
empresa. Esta querrá dedicar los mayores recursos a sus negocios más rentables y dis-
minuir o abandonar los más débiles.
El primer paso de la dirección es identificar los negocios clave que forman la empresa
y que pueden llamarse unidades estratégicas de negocio. Una unidad estratégica de nego-
cio (UEN) es una unidad de la empresa que tiene una misión y unos objetivos separa-
dos y que se pueden planificar independientemente de otros negocios de la compañía.
Una UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una
división o incluso un producto o una marca.
El paso siguiente en el análisis de la cartera de negocios es establecer el atractivo de
sus distintas UEN y decidir cuánto apoyo merece cada una de ellas. Suele ser una buena
idea centrarse en añadir productos y negocios que encajen con la filosofía y las capaci-
dades centrales de la empresa.
El propósito de la planificación estratégica es encontrar maneras de que la compañía
utilice mejor sus fortalezas para aprovechar las oportunidades del entorno. Es por ello
por lo que la mayor parte de los métodos de análisis de la cartera evalúa las UEN en
dos importantes dimensiones: el atractivo del mercado o el sector en que opera la UEN,
y la fortaleza competitiva de la UEN en dicho sector o mercado. El método más cono-
cido de planificación de carteras fue desarrollado por el Boston Consulting Group, una
compañía líder de consultoría de empresas4.
El enfoque del Boston Consulting Group. Utilizando el enfoque del Boston Consulting
Group (BCG), una empresa clasifica todas sus UEN según la matriz de crecimiento-cuota
de mercado que se muestra en la Figura 2.2. En el eje vertical, la tasa de crecimiento de
mercado proporciona una medida del atractivo del mercado. En el eje horizontal, la cuota
relativa de mercado sirve como medida de la fortaleza de la empresa en el mercado. La
matriz crecimiento-cuota de mercado define cuatro tipos de UEN:
I Estrellas. Las estrellas son negocios o productos con alto crecimiento y alta cuota de
mercado. Necesitan fuertes inversiones para financiar su rápido crecimiento. Finalmente
su crecimiento se ralentiza y se convierten en vacas de caja.
I Vacas de caja. Las vacas de caja son negocios o productos de bajo crecimiento y alta
cuota de mercado. Estas UEN establecidas y de éxito necesitan menos inversiones
para mantener su cuota de mercado; producen mucha caja que la empresa utiliza para
pagar sus facturas y apoyar otras UEN que necesitan inversiones.
I Interrogantes. Los interrogantes son negocios con baja cuota de mercado en
mercados de alto crecimiento. Requieren mucho dinero para mantener su cuota, y no
digamos ya para incrementarla. Los directivos tienen que decidir qué interrogantes
deben intentar convertir en estrellas y cuáles deben dejar morir.
I Perros. Los perros son negocios o productos de baja cuota en mercados de bajo
crecimiento. Podrían generar suficiente caja para mantenerse por sí mismos, pero no
pueden prometer ser una gran fuente de dinero.
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Estrella Interrogante FIGURA 2.2.

Tasa de crecimiento de mercado
Matriz BCG crecimiento-cuota relativa
Alta
Baja
Vaca de caja Perro

Alta Baja
Cuota relativa de mercado
Los diez círculos en la matriz crecimiento-cuota de mercado representa las diez UEN
actuales de la empresa. La compañía tiene dos estrellas, dos vacas de caja, tres interro-
gantes y tres perros. Las áreas de los círculos son proporcionales al volumen de ventas
de cada UEN. Esta empresa está en forma, aunque no en buena forma. Quiere invertir
en los interrogantes más prometedores para convertirlos en estrellas y mantener las
estrellas, que se convertirán en vacas de caja cuando sus mercados maduren.
Afortunadamente tiene dos vacas de caja de buen tamaño: sus ingresos ayudarán a
financiar los interrogantes, las estrellas y los perros. La empresa debe tomar acciones
determinantes con sus perros y sus interrogantes. La situación podría ser peor si la
empresa no tuviera estrellas, si tuviera demasiados perros o si solo tuviera una vaca de
caja débil.
Una vez clasificadas las UEN, la empresa debe determinar qué papel jugará cada una
en el futuro. Es posible elegir entre cuatro estrategias para cada UEN: invertir en la uni-
dad de negocio para aumentar la cuota de mercado, invertir solo lo necesario para man-
tener la cuota en su nivel actual, cosechar la UEN recogiendo el efectivo generado en
el corto plazo en lugar de esperar los efectos del largo plazo o desinvertir en la UEN,
vendiéndola o eliminándola gradualmente, y utilizar los recursos en otro lugar.
Con el paso del tiempo las UEN cambian su posición en la matriz de crecimiento-
cuota de mercado. Cada una tiene su ciclo de vida: muchas empiezan como interro-
gantes y se mueven hacia estrella si tienen éxito, más tarde pasan a ser vacas de caja
cuando el crecimiento de mercado cae y finalmente mueren o se vuelven perros al ter-
minar su ciclo de vida. La empresa necesita añadir nuevos productos y unidades conti-
nuamente para que algunos de ellos se conviertan en estrellas y en vacas de caja que
ayuden a financiar otras UEN.
Problemas con el enfoque de matriz. El BCG y otros métodos revolucionaron la

planificación estratégica. Pero estos enfoques tienen limitaciones: son difíciles de imple-
mentar, consumen tiempo y son costosos. Los gestores pueden encontrar dificultades
para definir las UEN y para medir su cuota de mercado o el crecimiento del mercado;
además, estos enfoques se centran en clasificar los negocios actuales, pero no propor-
cionan información sobre la planificación futura.
Los enfoques formales de planificación pueden poner mucho énfasis en el creci-
miento, basándolo en una mayor cuota en los mercados actuales o en entrar en nuevos
mercados que sean atractivos. Utilizando estos enfoques, muchas empresas entran en
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negocios de alto crecimiento, nuevos para ellas, con muy malos resultados, pues pue-
den ser negocios no relacionados con su área de actividad y de los que desconocen
el funcionamiento. Al mismo tiempo, en ocasiones estas empresas abandonan, venden
o exprimen hasta la muerte sus negocios saludables y maduros. Como resultado,
muchas empresas que se han diversificado ampliamente en el pasado ahora vuelven a
reducir su foco de actuación y a concentrarse en uno o unos pocos sectores que cono-
cen bien.
Debido a estos problemas, muchas empresas han reemplazado estos métodos de
matriz por otros enfoques más personalizados que se ajustan mejor a su situación espe-
cífica. Más aún, a diferencia de los antiguos esfuerzos de planificación estratégica, que
siguen estando en manos de directivos en las oficinas centrales de la empresa, la plani-
ficación estratégica actual ha sido descentralizada. Cada vez más las empresas están
dejando la planificación estratégica en manos de equipos multifuncionales de directo-
res de división que están mas cerca de sus mercados.
1.3.2. Desarrollo de estrategias de crecimiento o reducción

Más allá de evaluar los negocios actuales, diseñar la cartera de negocios incluye encon-
trar negocios y productos que la empresa debe considerar para el futuro. Las empresas
necesitan crecer para competir más efectivamente, satisfacer a sus accionistas y atraer
talento. «El crecimiento es oxígeno puro», dice un directivo; «crea una empresa vitalista
y entusiasta donde la gente ve oportunidades». Al mismo tiempo se debe tener cuidado
para no hacer del crecimiento un objetivo en sí mismo. El objetivo de la compañía debe
ser un crecimiento rentable.
El marketing tiene la responsabilidad principal de conseguir un crecimiento rentable
para la empresa. Debe identificar, evaluar y seleccionar las oportunidades del mercado,
y establecer estrategias para conseguirlas. Una herramienta útil para identificar oportu-
nidades de crecimiento es la matriz de expansión de producto-mercado que se muestra
en la Figura 2.35. Nosotros la aplicamos a Starbucks:
Hace más de veinte años, Howard Schultz tuvo la idea de llevar el estilo de las cafe-
terías europeas a Estados Unidos. Pensaba que la gente necesitaba calmarse, oler
un buen café y aprovechar la vida un poco más. El resultado fue Starbucks. Esta cafe-
tería no solo vende café: vende la experiencia Starbucks. «Es el ambiente Starbucks»,
dice un analista. «La música, las confortables sillas de terciopelo, los aromas, el vapor
silbante…», señala Schultz. «No estamos en el negocio del café sirviendo a la gente.
Estamos en el negocio de la gente sirviendo café», sentencia. La gente en todo el
mundo acude en masa a Starbucks haciendo de ella una marca poderosa. Cada
semana, unos treinta millones de personas visitan los más de 9.200 establecimientos
de la marca en todo el mundo.
El crecimiento es el motor que mantiene la ventaja de Starbucks. La compañía se
plantea (y normalmente lo consigue) un crecimiento sustancial de ingresos, superior
al 20% cada año. El éxito de Starbucks también ha provocado infinidad de imitado-
res, que van desde competidores directos (Caribou Coffee) hasta vendedores de
comida rápida (como McDonald’s McCafé) e incluso detallistas del descuento (Wal-
Mart’s Kicks Coffee). Para mantener su fenomenal crecimiento en un mercado cada
vez más sobrecafeinado, Starbucks debe elaborar un crecimiento estratégico ambi-
cioso y multidireccional6.
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Productos Productos FIGURA 2.3.

existentes nuevos
La matriz de expansión producto-mercado
Mercados Penetración Desarrollo
existentes de mercado de producto
Mercados Desarrollo
Diversificación
nuevos de mercado
Cuando una empresa encuentra negocios o marcas que no tienen beneficios o que ya
no encajan en la estrategia de la empresa, debe eliminarlos cuidadosamente. Los nego-
cios débiles normalmente requieren una atención desproporcionada por parte de los
directivos: estos deben dedicarse a las oportunidades de crecimiento prometedoras y no
malgastar energía intentado salvar los negocios que se desvanecen.
2. PLANIFICACIÓN DE MARKETING. CONSTRUIR

RELACIONES CON LOS CLIENTES
El plan estratégico de la empresa establece a qué tipo de negocios se va a dedicar la
empresa y cuáles son los objetivos para cada uno. A partir de ellos se desarrollan planes
más detallados para cada unidad de negocio. Los principales departamentos funcionales
en cada unidad —marketing, finanzas, compras, operaciones, sistemas de información,
recursos humanos…— deben trabajar juntos para conseguir los objetivos estratégicos.
Marketing juega un papel clave en la planificación estratégica de la empresa en varios
aspectos. En primer lugar, le da a la empresa una filosofía que sirve de guía —el con-
cepto de marketing— y que sugiere en torno a qué debe girar la estrategia de la empresa
para construir relaciones rentables con los grupos importantes de clientes. En segundo
lugar, marketing proporciona información a planificación estratégica para ayudar a
identificar oportunidades de mercado y evalúa el potencial de la empresa para aprove-
charlo. Finalmente, dentro de las unidades estratégicas de negocio, marketing diseña las
estrategias para conseguir sus objetivos. Toda vez que los objetivos de la unidad se han
establecido, la tarea de marketing es conseguirlos de una forma rentable.
Valor de cliente y satisfacción son ingredientes importantes para el éxito en la fór-
mula de marketing. Pero como dijimos en el Capítulo 1, el departamento de marketing
a solas no puede crear valor para el cliente; aunque juega un papel de liderazgo, mar-
keting es solo uno más para atraer, conservar y hacer crecer la base de clientes. Además
de la gestión de la relación con los clientes, debe practicar también la gestión de la rela-
ción con los socios y trabajar estrechamente con el resto de los departamentos de la
empresa para crear una cadena efectiva que dé servicio a los clientes. Mas aún, tiene
incluso que construir relaciones con otras empresas en el sistema de marketing para
crear una red competitiva que entregue un valor superior. A continuación se desarro-
llan los conceptos de la cadena de valor de la empresa y de la red de entrega de valor.
2.1. Crear relaciones con otros departamentos

de la empresa
Cada departamento se puede ver como un eslabón de la cadena de valor de la empresa7.
Esto es, cada departamento desarrolla actividades de valor para diseñar, producir y ven-
der los productos de la empresa. El éxito de la empresa depende no solo de cómo rea-
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lice su trabajo cada departamento, sino también de cómo se coordinen las actividades
de cada departamento.
Por ejemplo, la cadena hotelera española Sol Meliá, perteneciente al grupo hotelero
vacacional más grande del mundo, afirma que sus hoteles consiguen que el cliente viva
una experiencia única e inolvidable. La figura del guest experience crea emociones de
acuerdo con cada una de las marcas anticipándose a las necesidades y las expectativas
de los clientes. El departamento de marketing de Sol Meliá juega un importante papel
para conseguir su objetivo, pues descubre cuáles son las necesidades de los clientes, esta-
blece los servicios adecuados, prepara las campañas publicitarias y promocionales, y está
al servicio de los huéspedes en los departamentos de atención al cliente. Con estas y otras
actividades está contribuyendo a generar y entregar valor a los consumidores.
Sin embargo, el departamento de marketing necesita la ayuda del resto de los departa-
mentos de la empresa. La experiencia del cliente depende de todas las personas que par-
ticipan en la entrega de valor: del departamento de compras para que los productos sean
adecuados, del departamento de informática para que esta no produzca inconvenientes a
los huéspedes, del departamento de operaciones para que todo esté correctamente pre-
parado y a tiempo, y cómo no, de todo el personal que tenga contacto con los clientes.
La cadena de valor de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus esla-
bones. El éxito depende de lo bien que lo haga cada departamento en su trabajo de aña-
dir valor y en lo bien que estén coordinadas las distintas actividades de los departamentos.
Si el departamento de compras de Mercadona no puede obtener los precios más bajos de
sus proveedores, o si el departamento de operaciones no puede distribuir con los costes
más bajos, el departamento de marketing no puede cumplir su promesa de ofrecer siem-
pre precios bajos.
Si bien idealmente en una empresa las distintas funciones deberían desarrollarse en
armonía para producir valor para los clientes, en la práctica las relaciones entre los
departamentos están llenas de conflictos. El departamento de marketing tiene el punto
de vista del consumidor, pero cuando intenta lograr la satisfacción del cliente puede
provocar que otros departamentos hagan un trabajo peor en términos de rentabilidad;
la actividad de marketing puede incrementar los costes de compra, romper los progra-
mas de producción, incrementar inventarios y crear problemas de presupuestos. Esto
puede hacer que otros departamentos se resistan a los esfuerzos de marketing.
Como marketing debe encontrar formas para que todos los departamentos piensen
en el consumidor y para desarrollar una cadena de valor adecuada, los directivos de
marketing deben relacionarse y comprender al resto de departamentos, y obtener su
apoyo para el objetivo de satisfacción del cliente. Los directivos de marketing deben tra-
bajar con el resto de directivos para desarrollar un sistema de planes funcionales en los
que los diferentes departamentos puedan trabajar juntos para conseguir los objetivos
estratégicos de la empresa.
Jack Welch, antiguo CEO de General Electric, decía a sus empleados: «Las empresas
no aseguran el trabajo, solo lo aseguran los clientes». Resaltaba que todos los trabaja-
dores de General Electric, independientemente de su departamento, tienen impacto en
la satisfacción y en la retención de los clientes. Su mensaje era «si no está pensando en
el cliente, no está pensando»8.
2.2. Crear relaciones en el sistema de marketing

En su búsqueda para crear valor para el cliente, la empresa necesita mirar más allá de
su propia cadena de valor y fijarse en la de sus proveedores, en la de sus distribuidores
y también en la de sus clientes. Cada vez más empresas están creando alianzas con otros
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miembros de la cadena de suministro para mejorar el rendimiento de la red de entrega

de valor al cliente. Toyota conoce la importancia de construir relaciones estrechas con
sus proveedores. De hecho, incluso en su declaración de misión incluye la frase «con-
seguir la satisfacción de los proveedores».
Conseguir relaciones satisfactorias con los proveedores ha sido la piedra angular del
gran éxito de Toyota. Sus competidores normalmente no tratan de forma adecuada a
los proveedores, con quienes establecen acuerdos abusivos. Algunos de ellos esta-
blecen objetivos anuales de reducción de costes para las empresas que les venden
y hacen cualquier cosa para conseguirlos; según dicen algunos proveedores, han
desatado un reino de terror que cada año es peor. Algunas empresas parecen enviar
a sus empleados a escuelas de odio para que aprendan a maltratar a los proveedo-
res. En contraste, informe tras informe, Toyota es clasificada por los proveedores de
la industria del automóvil como su cliente preferido. En vez de apabullar a los prove-
edores, Toyota se asocia con ellos y les ayuda a conseguir sus fuertes expectativas.
Conoce sus negocios, dirige actividades conjuntas de mejora, les ayuda a capacitar
a sus empleados, ofrece feedback diario del rendimiento y se preocupa activamente
por los problemas de los proveedores.
Esta alta satisfacción de sus proveedores permite a Toyota confiar en ellos para
mejorar su propia calidad, reducir costes y desarrollar nuevos productos rápida-
mente. Recientemente Toyota ha lanzado un programa de reducción del 30% en pre-
cios de 170 componentes para su nueva generación de automóviles. Los
proveedores no solo no se han quejado, sino que han acudido a la oferta confiando
en que Toyota les ayude a conseguir los objetivos de reducción de costes, hacién-
dolos más competitivos y rentables en el futuro. Al tener proveedores satisfechos,
Toyota produce automóviles con bajos costes y alta calidad, lo que desemboca en
clientes más satisfechos9. Fuente: Toyota motor Manufacturing North America, Inc.
Toyota ayuda a sus proveedores a satisfacer sus altísimas expectativas;

con ello, reduce los costes y logra un producto mejor para
sus clientes.
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En los mercados actuales, la competencia cada vez se produce menos entre empre-
sas, se da entre redes de entrega de valor creadas por los competidores. El resultado de
Toyota frente a Ford depende de la calidad global de la red de entrega de valor de la
una en comparación con la otra. Incluso aunque Toyota tuviera mejores coches, podría
verse perjudicada en el mercado si la red de concesionarios de Ford lograra una mejor
satisfacción del cliente en ventas y servicios.
3. ESTRATEGIA DE MARKETING Y MARKETING MIX

El plan estratégico define la misión y los objetivos de toda la organización. El papel del
marketing y sus actividades se muestra en la Figura 2.4, donde se resumen las princi-
pales actividades de la estrategia de marketing y del marketing mix.
Los consumidores están en el centro. El objetivo es construir relaciones fuertes y ren-
tables con los clientes. Después viene la estrategia de marketing, la lógica de marketing
a través de la cual la empresa espera conseguir esas relaciones rentables. Por medio de
la segmentación de mercado, el targeting, y del posicionamiento, la empresa decide cuá-
les son los clientes a los que va a atender y cómo lo va a hacer. Identifica la totalidad
del mercado, luego lo divide en segmentos más pequeños y se centra en servir y satis-
facer a los clientes de estos segmentos.
Guiada por la estrategia de marketing la empresa diseña el mix de marketing con
componentes bajo su control. Para encontrar la mejor estrategia y el mejor mix de mar-
keting, la empresa combina el análisis de marketing, la planificación la implementación
y el control. A través de estas actividades, la empresa observa y se adapta a los actores
y las fuerzas del entorno. A continuación se van a ver brevemente estas actividades y en
capítulos posteriores se profundizará en cada una de ellas.
FIGURA 2.4.
Intermediarios
Estrategia de marketing y marketing mix Competidores
de Marketing Pl ma
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Producto
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Proveedores Grupos de interés

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3.1. Estrategia de marketing centrada en el cliente

Como se puso de manifiesto en el Capítulo 1, para tener éxito en los actuales mer-
cados competitivos las empresas necesitan estar centradas en el consumidor. Deben
quitar clientes a sus competidores, conservarlos y hacerlos crecer entregando
un valor superior. Pero antes de poder satisfacer a los consumidores deben com-
prender sus necesidades y deseos, por lo que necesitan un cuidadoso análisis de los
consumidores.
Las empresas saben que no pueden servir de forma rentable a todos los clientes en
un determinado mercado, al menos no a todos los consumidores de la misma forma.
Hay muchas clases de consumidores con muchas clases de necesidades diferentes, y la
mayoría de las empresas está en disposición de atender mejor a unos segmentos que a
otros. Por ello las empresas deben dividir el mercado, escoger los mejores segmentos y
diseñar estrategias para atender rentablemente a los segmentos elegidos. Este proceso
tiene tres etapas: segmentación de mercado, selección del mercado objetivo y posicio-
namiento de mercado.
3.1.1. Segmentación de mercado

El mercado está compuesto por muchos tipos de consumidores, productos y necesida-
des. El gestor de marketing debe determinar qué segmentos ofrecen las mejores opor-
tunidades. Los consumidores se pueden agrupar para atenderlos basándose en factores
geográficos, demográficos, psicográficos y comportamentales. Este proceso de dividir el
mercado en distintos grupos de compradores que tienen distintas necesidades, caracte-
rísticas o comportamientos, y que pueden requerir productos distintos o distintos pro-
gramas de marketing, se llama segmentación de mercados.
Todos los mercados tiene segmentos, pero no todas las formas de segmentar los mer-
cados son igual de útiles. Los laboratorios Bayer con su Aspirina (un analgésico amplia-
mente utilizado) conseguirán poco diferenciando segmentos de alto y bajo poder
adquisitivo si ambos segmentos responden de la misma forma a las acciones de marke-
ting. Un segmento de mercado consiste en consumidores que responden de forma simi-
lar a unos determinados esfuerzos de marketing de la empresa. En el mercado de
automóviles, por ejemplo, los consumidores que quieren el coche más grande y más
confortable, independientemente del precio, constituyen un segmento de mercado. Los
consumidores que piensan sobre todo en precio y en costes de mantenimiento confor-
man otro. Sería difícil hacer un coche que fuera la primera elección para los dos seg-
mentos. Las empresas focalizan sus esfuerzos en satisfacer las distintas necesidades de
los distintos segmentos de mercados individualmente. Colgate-Palmolive realiza una
segmentación para su línea de dentífricos que responde a diversos factores, entre los
que podemos encontrar la distinta necesidad o finalidad para la que son utilizados y la
edad de los consumidores.
3.1.2. Selección del mercado objetivo

Después de haber definido los segmentos de mercado, una empresa puede entrar en uno
o más de estos segmentos. La selección del mercado objetivo implica evaluar el atrac-
tivo de cada segmento de mercado y elegir uno o más para entrar. Las empresas suelen
elegir mercados en los que pueda generar mayor valor para el cliente y mantenerlo en
el tiempo de forma rentable.
Una empresa con recursos limitados puede decidir atender solo a uno o a pocos seg-
mentos de mercado o nichos de mercado. Estas empresas se especializan en atender
nichos que los principales actores del mercado no atienden o ignoran.
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Por el contrario, una empresa puede decidir atender a varios segmentos relaciona-
dos, a distintos tipos de consumidores pero con los mismos deseos. La empresa Danone
ofrece una amplia gama de productos basados en yogur: para los bebes, Mi primer
Danone; para niños y jóvenes adultos, el yogur normal Danone, y para los adultos,
Activia, además de otros productos funcionales más especializados. Una gran empresa
puede decidir ofrecer una gama completa de productos para atender a todos los seg-
mentos del mercado. Muchas empresas entran en un nuevo mercado y atienden a un
solo segmento; si tienen éxito; añaden nuevos segmentos. Las grandes empresas suelen
buscar la cobertura total del mercado, ya que tienen diferentes productos diseñados
para atender las distintas necesidades de cada segmento.
3.1.3. Posicionamiento de mercado

Después de haber decidido en qué segmentos de mercado entrar, la empresa debe deci-
dir qué posicionamiento ocupar en esos segmentos. El posicionamiento de un producto
es el lugar que este ocupa en la mente del consumidor con respecto a los competidores.
Los gestores de marketing quieren desarrollar un posicionamiento de mercado único
para sus productos. Si un producto se percibe exactamente igual que otro, los consu-
midores no tienen ninguna razón para comprarlo.
El posicionamiento de mercado se lleva a cabo para que un producto ocupe una situa-
ción clara, distintiva y deseable frente a los productos competidores en la mente de
los consumidores objetivo. Como explica un experto, posicionamiento es «cómo dife-
rencias tu producto o tu empresa en la mente de tus potenciales clientes, por qué un
comprador pagará un poco más por tu marca. El truco está en resolver cómo expre-
sar la diferencia»10. Por ello marketing planifica posicionamientos que distingan sus
productos de las marcas competidoras y que les den la mayor ventaja en sus merca-
dos objetivo.
Mastercard dice que «Hay algunas cosas que el dinero no puede comprar; para todo
lo demás, Mastercard», BMW construye «La mejor máquina de conducir», y Kia «El
poder de sorprender», Nike te recomienda «Just do it» y Redbull «te da alas». Estas
declaraciones tan definitivamente sencillas son la columna vertebral de la estrategia de
marketing de un producto.
Para posicionar su producto la empresa primero define posibles ventajas competiti-
vas sobre las que construir el posicionamiento. Puede ofrecer un mayor valor para el
cliente poniendo unos precios más bajos que la competencia u ofreciendo mayores
beneficios para justificar precios más altos. Pero si la empresa promete mayor valor,
entonces tendrá que entregar mayor valor. Un posicionamiento efectivo empieza con
una oferta de mercado diferenciada que dé a los clientes mayor valor. Cuando una
empresa elige un posicionamiento deseado, debe realizar las acciones necesarias para
comunicarlo a su mercado objetivo. El programa de marketing en su totalidad debe
apoyar el posicionamiento estratégico elegido.
3.2. Desarrollo del mix de marketing

Después de decidir su estrategia de marketing global, la empresa está preparada para
empezar a planificar los detalles de su mix de marketing, uno de los principales concep-
tos en el marketing moderno. El marketing mix es el conjunto de herramientas controla-
bles y tácticas que la empresa utiliza para producir la respuesta que desea en su mercado
objetivo; el marketing mix consiste en todo aquello que la firma puede hacer para influir
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en la demanda de sus productos. La mayor parte de las posibilidades se pueden incluir en

cuatro grupos de variables conocidas como las cuatro P: producto, precio, plaza y pro-
moción es la traducción literal del inglés, aunque en España se habla de producto, precio,
distribución y comunicación. En el sector de los servicios las cuatro P se suelen extender
hasta siete P, pues se añaden personas, procesos y presencia física, pero por el momento
nosotros nos centraremos en producto, precio, distribución y comunicación. La Figura
2.5 muestra las herramientas de marketing que encontramos en cada P.
Producto Precio FIGURA 2.5.

Variedad Precio base
Las cuatro P del marketing mix
Calidad Descuentos
Diseño Condiciones
Características especiales
Marca Periodo de pago
Envase Condiciones de
Servicios crédito
Clientes
objetivo
Posicionamiento
Comunicación deseado Distribución
Publicidad Canales
Fuerza de ventas Cobertura
Promoción de Surtido
ventas Ubicaciones
Relaciones Inventarios
publicas Transporte
Logística
El producto es la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece a su mer-

cado objetivo. Un automóvil son tuercas, piezas, bujías, ruedas y miles de componentes
más, pero también la posibilidad de introducir diversas combinaciones de equipamiento
y accesorios. Forman parte del producto final la garantía ofrecida por el fabricante y las
posibilidades de financiación.
El precio es la cantidad de dinero que los consumidores tienen que pagar para obtener
el producto. Los fabricante de automóviles sugieren un precio de venta recomendado a
los concesionarios, pero rara vez estos cobran el precio recomendado; normalmente se
negocia el precio con cada cliente, al que se le ofrecen descuentos o diversas formas de
financiación. Estas acciones sirven para ajustar los precios a la situación competitiva del
mercado y los alinean con la percepción del comprador sobre el valor del coche.
La distribución incluye las actividades que ponen el producto a disposición de los
clientes objetivo. Los automóviles se venden a través de una red de concesionarios cui-
dadosamente seleccionados y apoyados por los fabricantes. Esta red se completa con las
plataformas de distribución de inventarios y con una red de talleres que presta el
soporte posventa.
La comunicación abarca actividades que muestran los méritos del producto y per-
suaden al mercado objetivo para que lo compre. Los fabricantes gastan millones de
euros cada año en publicidad para contar a los clientes las virtudes de los productos de
la marca y para convencerlos de que son los coches que realmente necesitan. También,
junto con los concesionarios, ofrecen promociones especiales, devolución del dinero,
bajos tipos en financiación y otros incentivos para la compra.
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Un programa efectivo de marketing combina todos los elementos del mix de marke-
ting en un programa coordinado diseñado para conseguir los objetivos de marketing de
la empresa con la entrega de valor para los consumidores. El mix de marketing consti-
tuye el kit de herramientas tácticas para establecer un posicionamiento robusto en los
mercados objetivo.
Algunos críticos piensan que las cuatro P pueden omitir algunas actividades impor-
tantes; como ejemplo preguntan dónde están los servicios: el que no empiecen por p no
justifica su omisión. La repuesta es que los servicios, como la banca, las aerolíneas y los
servicios detallistas, son también productos. Podríamos llamarlos productos servicio.
«¿Dónde está el envase?», podrían preguntar también; se puede contestar que el envase
es una decisión más de producto. Como sugiere la Figura 2.5, muchas de las activida-
des de marketing que parecen quedar fuera del marketing mix están incluidas en alguna
de las cuatro P. La cuestión no es si debe haber cuatro, seis o diez, sino cuál es el
esquema que mejor nos ayuda a diseñar los programas de marketing.
Hay otra preocupación que se debe tener en cuenta: la que mantiene que el con-
cepto de las cuatro P se desarrolla desde el punto de vista que el vendedor tiene del
mercado y no desde el del consumidor. Desde el punto de vista del consumidor, en
esta época de relaciones con el cliente las cuatro P podrían describirse mejor como
cuatro C:
4P 4C
Producto Consumidor/solución
Precio Coste
Distribución (plaza) Conveniencia
Comunicación (promoción) Comunicación
Así, mientras los gestores de marketing se ven como vendedores de productos, los
clientes se ven como compradores de valor o de soluciones para sus problemas, están
interesados en algo más que simplemente el precio y les interesa el coste total de obte-
ner, disponer y utilizar un producto. Los consumidores quieren que el producto y el ser-
vicio estén disponibles a su conveniencia, a ser posible siempre que los necesiten.
Finalmente, quieren que la comunicación sea de doble dirección. El marketing se podría
hacer mejor si se pensara primero en las cuatro C para después construir sobre ellas las
cuatro P.
4. GESTIÓN DE MARKETING
Además de un buen marketing, las empresas necesitan estar atentas a su gestión. Dirigir
el proceso de marketing requiere prestar atención a las cuatro funciones que compren-
den la gestión de marketing mostradas en la Figura 2.6: análisis, planificación, imple-
mentación y control. Primero se desarrollan los planes estratégicos globales de la
compañía y después se trasladan a los planes de marketing o de otras funciones para
cada división, producto o marca. A través de la implementación la empresa convierte
los planes en acciones. El control consiste en medir y evaluar los resultados de las acti-
vidades de marketing y en tomar las acciones correctivas cuando sea necesario.
Finalmente, el análisis de marketing nos proporciona la información y la evaluación que
necesitamos para el resto de actividades.
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FIGURA 2.6.
Análisis, planificación, implementación y control de marketing
Análisis
Planificación Implementación Control

Desarrollar planes Llevar a cabo Medir resultados
estratégico los planes
Evaluar resultados
Desarrollar planes
de marketing Tomar acciones
correctoras
4.1. Análisis de marketing

La gestión de la función de marketing empieza con un análisis completo de la situación
de la empresa. Los gestores de marketing suelen realizar un análisis DAFO, con el que
evalúan las debilidades (D), amenazas (A), fortalezas (F) y oportunidades (O) de la
empresa (ver Figura 2.7). Las fortalezas incluyen los recursos, las capacidades, los fac-
tores internos positivos que pueden ayudar a la empresa a atender a sus consumidores
y a conseguir sus objetivos. Las debilidades incluyen limitaciones internas y factores
negativos que pueden interferir en el rendimiento de la empresa. Las oportunidades son
factores o tendencias favorables del entorno externo que la compañía es capaz de explo-
tar a su favor. Las amenazas son factores o tendencias externos desfavorables que repre-
sentan retos para el rendimiento de la empresa.
Fortalezas Debilidades FIGURA 2.7.

Capacidades internas que Limitaciones internas que
Análisis DAFO
Interno pueden ayudar a la empresa a pueden interferir en la
conseguir sus objetivos consecución de los objetivos
de la empresa
Oportunidades Amenazas
Externo Factores externos que Factores externos que
la empresa puede aprovechar representan retos para el
y obtener ventajas rendimiento de la empresa
Positivo Negativo
La empresa debe analizar su mercado y su entorno para encontrar oportunidades e

identificar amenazas. Debe analizar las fortalezas y debilidades de la compañía, así como
las posibles acciones de marketing para determinar cuáles son las mejores oportunidades
a explotar. El objetivo es coordinar las oportunidades del entorno con las fortalezas de la
empresa, a la vez que se eliminan o se corrigen las debilidades y se minimizan las amena-
zas. El análisis de marketing nos ofrece información para el resto de funciones de marke-
ting. Se profundiza en el análisis de marketing en el Capítulo 3.
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4.2. Planificación de marketing

A través de la planificación estratégica, la empresa decide qué quiere hacer con cada
unidad de negocio. La planificación de marketing incluye decidir sobre las estrategias
de marketing que ayuden a la empresa a conseguir sus objetivos globales. Se necesita un
plan de marketing detallado para cada negocio, producto o marca. ¿Cómo es un plan
de marketing? Nuestro análisis se centra en un plan de marketing de producto o marca.
La Tabla 2.2 presenta las principales secciones de un típico plan de marketing de
producto o marca. El plan empieza con un resumen ejecutivo, que rápidamente ofrece
TABLA 2.2 Contenidos de un plan de marketing

Sección Propósito
Resumen Presenta un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones del plan. Ayuda a los
ejecutivo altos directivos a encontrar los principales puntos del plan rápidamente. Después del resumen
ejecutivo suele figurar un índice o tabla de contenidos.
Situación actual Describe el mercado objetivo y la posición que la empresa tiene en él. Incluye información sobre el
de marketing mercado, el rendimiento del producto, la competencia y la distribución. Esta sección incluye:
I Una descripción del mercado que define el mercado y sus principales segmentos, revisa las
necesidades del consumidor y los factores del entorno que pueden afectar a la compra por el cliente.
I Una revisión del producto que muestre ventas, precios y margen bruto de los principales
productos de la línea.
I Una revisión de la competencia que identifique a los principales competidores y evalúe su posición
en el mercado y sus estrategias en calidad de producto, precios, distribución y promoción.
I Una revisión de la distribución que evalúe tendencias de ventas recientes y otros hechos
relevantes en los principales canales de distribución.
Análisis de Evalúa las principales amenazas y oportunidades que el producto debe afrontar, lo que ayuda a los
amenazas y gestores a anticipar hechos tanto negativos como positivos que puedan tener impacto en la
oportunidades empresa y en sus estrategias.
Objetivos y Establece los objetivos de marketing que la empresa quiere obtener en el periodo y analiza los
aspectos clave aspectos clave que puedan afectar su consecución. Por ejemplo, si el objetivo es conseguir un 15%
de cuota de mercado, en esta sección se contempla cómo podría obtenerse.
Estrategia Muestra la lógica general de marketing con la que la unidad de negocio espera conseguir sus
de marketing objetivos de marketing y los más específicos de mercado objetivo, posicionamiento y niveles de
gasto de marketing. Muestra las estrategias específicas para cada elemento del mix de marketing y
explica cómo cada uno de ellos responde a las amenazas, oportunidades y aspectos críticos
detallados anteriormente en el plan.
Programas Detalla cómo las estrategias de marketing se convierten en programas de acción específicos que
de acción responden a las siguientes cuestiones: ¿qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Quién es el responsable
de que se haga? ¿Cuánto va a costar?
Presupuestos Detalla el presupuesto que soporta el plan de marketing. Esencialmente es una cuenta de pérdidas y
ganancias proyectada. Muestra los ingresos previstos (número de unidades vendidas y precio medio de
venta) y los costes esperados (de producción, de distribución y de marketing). La diferencia es el
beneficio proyectado. Una vez aprobado por la alta dirección, el presupuesto es la base para la compra
de materiales, el programa de producción, la planificación de personal y las operaciones de marketing.
Controles Muestra el control que se utiliza para vigilar el progreso y permite a la alta dirección revisar los resultados
de la implementación y detectar aquellos productos que no están cumpliendo sus objetivos.
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una visión resumida de los principales análisis, objetivos y recomendaciones. La parte

principal del plan presenta un análisis detallado de la situación actual, así como de las
amenazas y oportunidades potenciales. Después presenta los principales objetivos
para la marca y fija las acciones específicas de la estrategia de marketing para conse-
guirlas.
Una estrategia de marketing consiste en estrategias específicas para los mercados
objetivos, para el posicionamiento, para el marketing mix y para distintos niveles de
gasto de marketing. En esta parte, el planificador explica cómo cada estrategia responde
a las amenazas, a las oportunidades y a los aspectos críticos señalados previamente en
el plan. Las demás secciones del plan de marketing desarrollan un programa de acción
para implementar la estrategia de marketing, así como los detalles del presupuesto que
las soportan. La última parte del plan establece los controles que se utilizarán para
supervisar el progreso y tomar las acciones correctivas.
4.3. Implementación de marketing

La planificación de una buena estrategia es solo el principio hacia un marketing de
éxito. Una estrategia de marketing sirve de poco si se falla a la hora de implementarla.
La implementación de marketing es el proceso de convertir los planes de marketing en
planes de acción para conseguir los objetivos. Mientras que la planificación de marke-
ting establece el qué y el porqué de las actividades de marketing, la implementación
establece quién, dónde, cuándo y cómo.
Muchos gestores piensan que «hacer las cosas adecuadamente» (implementación) es
tan importante o incluso más que «hacer las cosas adecuadas» (estrategia). El hecho es
que ambas son críticas para conseguir el éxito y que las empresas consiguen ventajas
competitivas a través de una efectiva implementación. Una empresa puede tener, en
esencia, la misma estrategia que otra pero ganar en el mercado por una más rápida o
mejor ejecución. La implementación es difícil: a menudo es más fácil pensar en buenas
estrategias de marketing que llevarlas a cabo.
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En un mundo cada vez más conectado se debe trabajar conjuntamente con las per-
sonas y las organizaciones en todos los niveles del sistema de marketing para imple-
mentar las estrategias y los planes de marketing.
La implementación de marketing con éxito depende de lo bien que la empresa com-
bine a las personas, la estructura de la organización, los sistemas de decisión y recom-
pensa, y la cultura de la empresa en un programa de acción cohesionado que soporte
las estrategias. La empresa debe tener en todos sus niveles personas con las cualidades,
la motivación y las características requeridas. La estructura organizativa formal de la
empresa juega un papel primordial en la ejecución de la estrategia de marketing, así
como los sistemas de decisión y recompensa. Por ejemplo, si el sistema de compensa-
ción de una empresa premia a sus directivos por los beneficios a corto plazo, estos ten-
drán pocos incentivos para construir objetivos de mercado a largo plazo.
Finalmente, para ser implementada con éxito, la estrategia de marketing de la
empresa debe ajustarse a su cultura, el sistema de valores y creencias compartido por
las personas de la organización. Las empresas más exitosas tienen culturas casi de culto
construidas alrededor de una misión robusta y orientada al mercado. En empresas como
BMW los empleados comparten una visión tan poderosa que tienen un gran sentido de
lo que es adecuado para la compañía.
4.4. Organización del departamento de marketing

La empresa debe diseñar una organización que lleve a cabo las estrategias y los planes
de marketing. Si la empresa es muy pequeña, una persona puede desempeñar toda la
investigación, las ventas, la publicidad, el servicio al cliente y otras tareas de marketing.
Cuando la compañía crece, emerge un departamento de marketing para desarrollar sus
actividades específicas. En las grandes empresas, este departamento contiene muchos
especialistas. Así, empresas como Nestlé o L’Oreal tienen jefes de producto y de mer-
cado, directores de ventas y fuerza de ventas, investigadores de mercado, director de
comunicación y expertos en publicidad y otra serie de puestos especializados. Para con-
ducir estas grandes organizaciones muchas empresas han creado el cargo de director de
marketing (chief marketing officer o CMO).
Los departamentos modernos de marketing se pueden organizar
de varias formas. La más común es la organización funcional; en
ella diferentes actividades de marketing son realizadas por especia-
listas funcionales: director de ventas, de publicidad, de investiga-
ción de mercados, de servicio al cliente, de nuevos productos… Una
empresa que vende en todo un país o internacionalmente a menudo
utiliza una organización geográfica; su personal de marketing y ven-
tas se asigna a países, regiones o áreas específicas. La organización
geográfica permite a la fuerza de ventas establecerse en un territo-
rio, llegar a conocer a sus clientes y trabajar con un mínimo de gas-
tos y tiempos de viajes.
Las empresas con productos o marcas muy diferentes suelen crear
una organización de direcciones de producto. Bajo este enfoque, el
director de producto desarrolla e implementa una estrategia y un
programa de marketing completos para un producto o una marca
específica. El director de producto surgió en Procter & Gamble
(P&G) en 1929. Un nuevo jabón de la empresa, Camay, no estaba
obteniendo buenos resultados y se asignó a un nuevo ejecutivo para
que se dedicara exclusivamente a desarrollarlo y promocionarlo.
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Tuvo mucho éxito en su trabajo, y P&G pronto designó nuevos jefes de producto11.
Desde entonces muchas empresas, especialmente de productos de consumo, han esta-
blecido una organización con direcciones de producto.
Para empresas que venden una línea de producto para diferentes tipos de mercados
y clientes que tienen distintas necesidades y preferencias, puede ser mejor una organi-
zación de direcciones de clientes o mercados. Una organización de dirección de mer-
cado es similar a la organización de direcciones de productos. El gestor de marketing es
responsable de desarrollar los planes y las estrategias de marketing para sus mercados o
para sus clientes específicos. La principal ventaja de este sistema es que la empresa se
organiza alrededor de las necesidades de segmentos específicos de clientes.
Las grandes compañías que producen muchos productos diferentes y que atienden
muchos mercados y clientes distintos normalmente utilizan una combinación de las dis-
tintas formas de organización. Esto asegura que cada función, producto o mercado
reciba la atención que debe. También puede incrementar los costes de gestión y redu-
cir flexibilidad. No obstante, los beneficios de una organización especializada suelen
contrarrestar sus inconvenientes.
La organización de marketing está siendo cada vez más importante. Como se vio en
el Capítulo 1, muchas empresas están descubriendo que en el entorno actual de mar-
keting los productos, las marcas y los territorios son menos importantes que los clien-
tes y las relaciones con los clientes. Cada vez más empresas están moviendo su foco
desde la gestión de la marca hacia la gestión de los clientes, abandonando la gestión
única de la rentabilidad de marca o de producto y gestionando la rentabilidad y el valor
del cliente. Y muchas empresas organizan ahora sus operaciones de marketing alrede-
dor de sus principales clientes. Empresas como Nestlé y Movistar tienen grandes equi-
pos, o incluso divisiones enteras, destinados a servir a grandes clientes o grupos de
clientes, como Carrefour.
4.5. Control de marketing

Como durante la implementación de los planes de marketing ocurren muchos impre-
vistos, se debe realizar un control constante. El control de marketing comprende la eva-
luación de los resultados de las estrategias y los planes de marketing, y la puesta en
marcha de acciones correctivas que aseguren que los objetivos se consigan. El control
de marketing se desarrolla en cuatro etapas. Los gestores primero especifican los obje-
tivos de marketing, miden el rendimiento en el mercado y evalúan las causas de las dife-
rencias entre los resultados esperados y los actuales. Finalmente, se toman las acciones
correctivas para reducir las diferencias entre los objetivos y los rendimientos. Esto
puede requerir cambios en los programas de acción o incluso en los objetivos.
El control operativo incluye comparar los rendimientos actuales con el plan anual y
tomar las acciones correctivas cuando sea necesario. El propósito es asegurar que la
empresa consiga los objetivos de ventas y los beneficios, y cualquier otro objetivo fijado
en su plan anual. También supone determinar la rentabilidad de los diferentes produc-
tos, territorios, mercados y canales.
El control estratégico incluye comprobar si las estrategias y los programas de la
empresa están bien adecuados a sus oportunidades. Las estrategias y los programas de
marketing pueden quedar rápidamente anticuados, y cada empresa debe restablecer
periódicamente su acercamiento al mercado. Una gran herramienta para este control es
una auditoría de marketing. La auditoria de marketing es un examen completo, siste-
mático, independiente y periódico del entorno de la empresa, de sus objetivos, sus estra-
tegias y sus actividades, para determinar áreas problemáticas y oportunidades. La
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auditoría ofrece información importante para un plan de acción que mejore el rendi-
miento del marketing de la empresa12.
La auditoría de marketing cubre todas las áreas de marketing importantes de una
empresa, no solo los aspectos problemáticos. Evalúa el entorno de marketing, la estra-
tegia, la organización, los sistemas de marketing, el mix y la productividad y la renta-
bilidad de marketing. La auditoría suele realizarla un agente externo objetivo y
experimentado. Los resultados pueden ser sorprendentes para los gestores, que enton-
ces deciden qué acciones tienen sentido y cómo y cuándo implementarlas.
5. MEDIR Y GESTIONAR EL RETORNO DE MARKETING

Los gestores de marketing deben asegurar que sus gastos de marketing se inviertan ade-
cuadamente. En el pasado, muchos gestores de marketing gastaban libremente en gran-
des y caros programas de marketing, a menudo sin pensar cuidadosamente en el retorno
financiero de sus gastos. Se creía que el marketing producía resultados intangibles, que
no permitían medir su propia productividad o su retorno adecuadamente. Pero todo
esto está cambiando:
Durante años los gestores de marketing iban a las reuniones de presupuestos como invitados.
Nunca han podido justificar lo bien que habían repartido sus gastos. Solo iban para pedir más
dinero para gastar en fantásticos anuncios publicitarios y grandes eventos, para… en fin, para
dar a conocer el mensaje y construir la marca. Pero aquellos días de incrementos ciegos de pre-
supuestos han cambiado rápidamente con un nuevo mantra: medición y responsabilidad.
Armados con infinidad de datos, herramientas cada vez mas sofisticadas y una evidencia cre-
ciente de que los viejos trucos ya no funcionan, hoy no queda apenas un ejecutivo de marketing
que no pida un enfoque más científico para ayudar a defender las estrategias de marketing
delante del director financiero. Los gestores de marketing quieren conocer el retorno de la inver-
sión (ROI) de cada euro, y lo quieren saber a menudo, no solo una vez al año. Las empresas de
cualquier sector se han obsesionado con la ciencia de medir los rendimientos de marketing.
«Los gestores de marketing han sido bastante irresponsables durante muchos años; ahora tie-
nen mucha presión para calcular el impacto que generan»13.
Como respuesta los gestores de marketing están desarrollando mejores medidas del
retorno de la inversión de marketing. Retorno de marketing (o ROI de marketing) es el
retorno neto de la inversión en marketing dividido por los costes de la inversión de
marketing. Mide los beneficios generados por las inversiones realizadas en actividades
de marketing.
Es cierto que los retornos de marketing son difíciles de medir. Cuando medimos el
ROI financiero, tanto la R como la I se miden uniformemente en términos monetarios.
Pero todavía no hay una definición consistente sobre el ROI de marketing. «Es difícil
medirlo, más que para otros gastos del negocio», dice un analista. «Puedes imaginar la
compra de una pieza de equipamiento (…) y medir las ganancias de productividad
resultantes de la compra, pero en marketing los beneficios, como el impacto publicita-
rio, no se pueden poner fácilmente en valor. Hay que poner un poco de fe para obte-
ner un número adecuado»14.
Una empresa puede evaluar el retorno de la inversión en marketing en términos de
medidas estándar del rendimiento del marketing, como reconocimiento de marca, ventas
o cuota de mercado. No obstante, cada vez más se están utilizando medidas centradas en
el cliente, como adquisición de clientes, retención de clientes y valor de vida del cliente.
La Figura 2.8 ve los gastos de marketing como una inversión que produce retornos en
UNIT02.qxd 13/1/11 18:58 Página 55
forma de mejores relaciones con los clientes15. La inversión en marketing se convierte en

mejor valor y satisfacción para el cliente, lo que mejora la atracción y la retención del
cliente. Esto incrementa el valor individual de la vida del cliente y el valor capital de
cliente de la empresa. El incremento del valor capital de cliente, en relación con el coste
de la inversión en marketing, determina el retorno de la inversión en marketing.
Inversiones de marketing FIGURA 2.8.

Retorno de la inversión en
marketing
Rendimiento de marketing Fuente: adaptado de Roland T. Rust,
Katherine N. Lemon y Valerie A Zeithamal,
«Return on Marketing: Using Consumer
Mejora el valor y la satisfacción del cliente Equity to Focus Marketing Strategy», Journal
of Marketing, enero de 2004, p. 112
Coste de la
Mayor atracción Mayor retención
Inversión en
de clientes de clientes
marketing
Mayor valor de vida de cliente y valor capital

de cliente
Retorno de la inversión de marketing (ROIM)
Independientemente de cómo se defina o se mida, el concepto de retorno de marke-

ting se debe tener en cuenta: «Todos los buenos gestores de marketing viven y mueren
para medir sus resultados», establece un consultor de productividad de marketing. «Se
hacen proyecciones, se realiza el marketing, se miden los resultados, y el conocimiento
se aplica para guiar el marketing futuro (…). El retorno de la inversión en marketing es
inherente a las decisiones estratégicas en [todos los niveles] el negocio»16.
CASO FINAL
McDonald’s lles lo hacían muy diferente del adonde acudir con sus hijos. El
resto. Su forma octogonal, con ven- menú, a base de hamburguesas,
La historia de McDonald’s arranca tanas por doquier, permitía al patatas fritas, batidos, refrescos y
en 1948, cuando los hermanos público observar la cocina y así pastel, era asequible: sus hambur-
Richard y Maurice McDonald abrie- comprobar la calidad de las instala- guesas costaban quince centavos,
ron en San Bernardino (California) ciones y la elaboración del pro- frente a los treinta de la mayoría de
su primer restaurante McDonald’s. ducto. Además, a los niños les los competidores. Otras innovacio-
Se trataba del típico establecimiento encantaba esa especie de mirador nes técnicas permitieron a los
en el que se hacían los pedidos y los padres de San Bernardino McDonald lograr su objetivo: ofre-
desde el coche, pero algunos deta- pudieron encontrar un restaurante cer un servicio rápido, con produc-
M
UNIT02.qxd 13/1/11 18:58 Página 56
tos de calidad y a muy bajo precio. tema de franquicias puesto en 119 países del mundo. Con sus
Durante la década de los cuarenta práctica por Ray Kroc para exten- más de 31.000 restaurantes en los
y los primeros cincuenta Ray A. der McDonald’s recibió un im- cinco continentes, McDonald’s es la
Kroc trabajaba para sacar ade- pulso decisivo. compañía líder del sector de restau-
lante su negocio como represen- La década de los sesenta repre- ración de servicio rápido en todo el
tante en exclusiva de la marca de senta el periodo de expansión de mundo, con casi cincuenta millones
batidoras Prince Castle Multimixer. McDonald’s por todo el territorio de de clientes al día y unas ventas
En 1954 recibió un pedido de ocho EE. UU. El primer paso vino dado anuales de unos 56.000 millones de
batidoras de una cadena de res- por la adopción de los que son dólares.
taurantes del sur de California que desde entonces los principios bási- McDonald’s inició su actividad en
nunca había oído nombrar; era el cos de la compañía: calidad, servi- España en 1981, con la apertura de
mayor pedido jamás recibido, por cio y limpieza. La fundación de la su primer restaurante en la Gran Vía
lo que decidió viajar hasta San Universidad de la Hamburguesa en de Madrid. En 1993 llegó a sus res-
Bernardino y conocer personal- 1969 permitió extender la formación taurantes un sabor muy nuestro: se
mente a sus nuevos clientes. Lo a directivos, franquiciados y emple- introdujo el gazpacho en la oferta
que descubrió al llegar fue el pecu- ados. Un hito singular en la historia de productos. Luego llegaría el
liar restaurante octogonal de los de McDonald’s se produjo en 1968: McMenú, y en 2004 se apostó por la
hermanos McDonald, presidido Jim Delligatti, un franquiciado de alimentación equilibrada con la
por unos arcos dorados luminosos Pittsburg, creó la hamburguesa que introducción de Salads Plus. En la
y lleno de público que degustaba se acabaría convirtiendo en el pro- actualidad, McDonald’s cuenta con
sus hamburguesas, patatas fritas y ducto estrella de McDonald’s: el 338 restaurantes distribuidos por
bebidas. Big Mac. diferentes puntos de España. Del
Kroc entendió inmediatamente las Si la década de los sesenta significó total de restaurantes McDonald’s en
posibilidades de expansión por la expansión de McDonald’s en los España, aproximadamente un 80%
Estados Unidos de un concepto EE. UU., las siguientes conocieron pertenece a franquiciados, empre-
de restaurante como el de los her- el desarrollo internacional de la sarios españoles que han sido pre-
manos McDonald, y consiguió compañía. El primer restaurante parados por especialistas de
convencerlos para que le cedieran abierto fuera de Estados Unidos fue McDonald’s. En 2005 batieron un
el derecho de comercializar la el de Rickmond, Canadá, en 1967. record de facturación al llegar a los
marca. Apenas un año más tarde, Sin embargo, la expansión interna- seiscientos millones de euros.
en 1955, Ray A. Kroc construyó cional no cobró fuerza hasta cuatro Pero no todo ha sido un camino
su primer restaurante, que llamó años después, con la apertura de fácil; a finales de los noventa las
McDonald’s, en Des Plaines restaurantes en seis nuevos países ventas se desplomaron a causa
(Illinois), con un éxito de público y en un solo año (1971): Japón, de una nueva preocupación por
espectacular. Este éxito le animó a Países Bajos, Alemania Federal, la salud y de cambios en los
levantar nuevos establecimientos Panamá, Guam y Australia. El cre- gustos de los consumidores.
por todos los estados del centro cimiento de la participación de McDonalsd’s llegó incluso a ser
de EE. UU., y en 1959 los cien res- McDonald’s Internacional en el objeto de denuncias por provocar
taurantes bajo licencia McDonald’s negocio de la compañía ha sido obesidad. La compañía reaccionó
alcanzaban ya unas ventas anua- espectacular. En la actualidad la a los cambios del mercado con
les de cincuenta millones de dóla- facturación de McDonald’s Inter- una serie de iniciativas, entre las
res. En 1960, Kroc se dirigió de nacional representa aproximada- que destaca la preocupación por
nuevo a los hermanos McDonald mente el 40% de las ventas totales la salud, que le ha llevado a ofre-
con un propósito: lograr que le de McDonald’s Corporation. Los cer más alternativas y variedad en
vendieran la totalidad del negocio. planes de expansión de McDonald’s su menú.
Lo consiguió un año más tarde por en todo el mundo han llevado a
2,7 millones de dólares, y el sis- la compañía a estar presente en Fuente: www.mcdonalds.es
UNIT02.qxd 13/1/11 18:58 Página 57
PALABRAS CLAVE
Análisis de cartera 38 Desinversión 39 Mercado objetivo 44, 45
Análisis DAFO 49 Diversificación 41 Penetración de mercado 41
Auditoría de marketing 53, 54 Estrategia de marketing 44, 45, 51 Planificación estratégica 33, 34, 38, 50
Cadena de valor 41, 42 Implementación de marketing 44, 51 Posicionamiento 44, 46, 47
Cartera de negocios 37, 38 Matriz de crecimiento-cuota Red de entrega de valor 41, 43, 44
Control de marketing 49, 53 de mercado 38 ROI de marketing 54
Declaración de misión 37, 43 Matriz de expansión Segmentación de mercado 44, 45
Desarrollo de producto 41 de productos y mercados 40 Segmento de mercado 45
Desarrollo de mercado 41 Marketing mix 44, 46 Selección del mercado objetivo 45
REFERENCIAS
NJ: Prentice Hall, 2006), Capítulo 2.
2 Forest David y Fred David, ‘It’s Time to Redraft Your Mission Statement’, The Journal of
Business Strategy, enero/febrero 2003, pp. 11-15; ‘Crafting Mission Statements’, Association
Management, enero 2004, p. 23; y Charles N. Toftoy y Joydeep Chartterjee, ‘Mission
Statements and the Small Business’, Business Strategy Review, Autumn 2004, pp. 41-4.
3 Monsanto Company Pledge Report:
http://monsanto.com/monsanto/layout/our_pledge/default.asp, julio 2005.
4 www.bcg.com/this_is_bcg/mission/growth_share_matrix.jsp, diciembre 2005. Para más
información ver Dennis Rheault, ‘Freshening Up Strategic Planning: More than Fill-in-the-
Blanks’, The Journal of Business Strategy, 24(6), 2004, pp. 33-7; Anthony Lavia, ‘Strategic
Planning in Times of Turmoil’, Business Communications Review, marzo 2004, pp. 56-60;
Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan. ‘Market Busting’, Harvard Business Review,
marzo 2005, pp. 80-9.
5 H. Igor Ansoff, ‘Strategies for Diversification’, Harvard Business Review, septiembre-
octubre 1957, pp. 113-24. Ver también Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management,
2.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), pp. 576-8; y Kotler y Keller,
Marketing Management, pp. 47-8.
6 Monica Soto Ouchi, ‘Starbucks Ratchets Up Growth Forecast’, Knight Ridder Tribune
News, 15 de octubre de 2004, p. 1; Stanley Holmes, ‘First the Music, Then the Coffee’,
BusinessWeek, 22 de noviembre de 2004, p. 66; Barbara Clements, Knight Ridder Tribune
News, 28 de abril de 2005, p. 1; y Patricia Sellers, ‘Starbucks: The Next Generation’,
Fortune, 4 de abril de 2005, p. 30.
7 Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
(New York: Free Press, 1985); y Michel E. Porter, ‘What Is Strategy?’ Harvard Business
Review, noviembre-diciembre 1996, pp. 61–78. Ver también Kim B. Clark, et al., Harvard
Business School on Managing the Value Chain (Boston: Harvard Business School Press,
2000); ‘Buyer Value and the Value Chain’, Business Owner, septiembre-octubre 2003, p. 1;
y ‘The Value Chain,’ disponible en www.quickmba.com/strategy/value-chain/, julio 2005.
8 Philip Kotler, Kotler on Marketing (New York: The Free Press, 1999), pp. 20-2. Ver también
Philip Kotler, Marketing Insights from A to Z (Hoboken, NJ: Wiley, 2003), pp. 102-7.
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9 Jeffery K. Liker y Thomas Y. Choi, ‘Building Deep Supplier Relationships’, Harvard

Business Review, diciembre 2004, pp. 104-13; y Lindsey Chappell, ‘Toyota Aims to Satisfy
Its Suppliers’, Automotive News, 21 de febrero de 2005, p. 10.
10 Jack Trout, ‘Branding Can’t Exist without Positioning’, Advertising Age, 14 de marzo de
2005, p. 28.
11 Keller, Strategic Brand Management, 2.ª ed.
12 Kotler y Keller, Marketing Management, 12ª ed., pp. 719-25. También Neil A. Morgan,
Bruce H. Clark y Rich Gooner, ‘Marketing Productivity, Marketing Audits, and Systems
for Marketing Performance Assessment: Integrating Multiple Perspectives’, Journal of
Marketing, mayo 2002, pp. 363-75.
13 Diane Brady, ‘Making Marketing Measure Up’, Business Week, 13 de diciembre de 2004,
pp. 112-13; y ‘Kotler Readies World for One-on-One’, Point, junio 2005, p. 3.
14 Mark McMaster, ‘ROI: More Vital than Ever’, Sales & Marketing Management, enero
2002, pp. 51-2. También Paul Hyde, Ed Landry y Andrew Tipping, ‘Are CMOs
Irrelevant?’ Association of National Advertisers/Booz, Allen, Hamilton white paper, p. 4,
disponible en www.ana.net/mrc/ANABoozwhitepaper, junio 2005.
15 Roland T. Rust, Katherine N. Lemon y Valerie A. Zeithaml, ‘Return on Marketing: Using
Customer Equity to Focus Marketing Strategy’, Journal of Marketing, enero 2004, pp. 109-
27; y Roland T. Rust, Katherine N. Lemon y Das Narayandas, Customer Equity
Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005).
16 James D. Lenskold, ‘Marketing ROI: Playing to Win’, Marketing Management, mayo-junio
2002, pp. 30-6. También Lenskold, Marketing ROI: The Path to Campaign, Customer, and
Corporate Profitability (New York: McGraw-Hill, 2003); y Rishad Tobaccowala, ‘The
High Cost of Arrogance and the Need to Focus on Outputs’, Point, mayo 2005, p. 6
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 59
PARTE 2
Conocimiento del mercado

y de los consumidores
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 60
CAPÍTULO 3
El entorno de marketing

I Describir las fuerzas del entorno que afectan a la capacidad de la empresa para
atender a sus clientes
I Explicar cómo los cambios en los entornos demográfico y económico afectan a las
decisiones de marketing
I Identificar las principales tendencias en los entornos medioambiental y tecnológico de
la empresa
I Explicar los cambios clave en los entornos político y cultural
I Analizar cómo pueden reaccionar las empresas ante el entorno de marketing
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 61
INTRODUCCIÓN
En este capítulo se comprueba que el marketing opera en un entorno

complejo y cambiante. Para entender el marketing y desarrollar estrategias
eficaces, primero hay que entender el contexto en el que opera. El entorno de
marketing está constituido por fuerzas y actores externos de marketing que
afectan a la capacidad de la dirección de marketing para crear y mantener
relaciones provechosas con sus clientes meta. Las empresas de éxito saben
que resulta crucial vigilar constantemente los cambios en el entorno y
adaptarse a ellos.
El entorno cambia rápidamente y tanto los consumidores como los
responsables de marketing se preguntan qué les deparará el futuro. Aunque
cualquier directivo debe vigilar los cambios en el entorno, los responsables
de marketing deben vigilar las tendencias y buscar oportunidades de una
manera especial. Por una parte, cuentan con dos herramientas como son la
investigación de mercados y el marketing intelligence o estrategia inteligente
de marketing. Por otra, analizan continuamente el entorno de los clientes y
sus competidores. En consecuencia, analizando el entorno se pueden
adaptar las estrategias para enfrentar nuevos retos y oportunidades del
mercado.
El entorno de marketing comprende un microentorno y un macroentorno.
El microentorno está formado por las fuerzas cercanas a la empresa —la
propia empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los
clientes, los competidores y los púbicos— que influyen en la capacidad de
respuesta de la empresa al consumidor. El macroentorno lo constituyen
grandes fuerzas de la sociedad —demográficas, económicas,
medioambientales, tecnológicas, políticas y culturales— que afectan al
microentorno.
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 62
62 SEGUNDA PARTE CONOCIMIENTO DEL MERCADO Y DE LOS CONSUMIDORES
Caso inicial: presta servicio a más de 47 millones Telefónica y aprovechar las oportu-
de clientes (cierre de marzo de nidades de futuro.
Telefónica 2010). En América Latina, la compa- Así, Telefónica, como marca,
ñía da servicios a más de 172,3 pasa a jugar un rol corporativo e
Telefónica es una de las mayores millones de clientes (31 de marzo institucional para hablar con las ins-
compañías de telecomunicaciones de 2010), por lo que se posiciona tituciones, los accionistas y los
del mundo. Su actividad se centra como el operador líder en Brasil, inversores, las multinacionales y los
principalmente en los negocios de Argentina, Chile y Perú; además, grandes clientes, la sociedad y los
telefonía fija y móvil, con la banda realiza operaciones relevantes en empleados en todos aquellos paí-
ancha como herramienta clave Colombia, Ecuador, El Salvador, ses en los que el grupo opera.
para el desarrollo de ambos nego- Guatemala, México, Nicaragua,
cios. Está presente en veinticinco Panamá, Puerto Rico, Uruguay y
países y cuenta con una base de Venezuela. En Europa, tiene pre-
clientes que supera los 273,3 millo- sencia, además de España, en
nes (marzo de 2010). Telefónica Reino Unido, Irlanda, Alemania,
tiene una fuerte presencia en República Checa y Eslovaquia; en
Copyright © Telefónica S.A.
España, Europa y América Latina, estos países presta servicio a más
donde la compañía concentra fun- de 53,9 millones de clientes (cierre Movistar, con una sola voz tanto
damentalmente su estrategia de de marzo de 2010). para clientes particulares como de
crecimiento. Telefónica aprobó a comienzos negocios, aúna por primera vez
El grupo ocupa la cuarta posi- del año 2009 un nuevo modelo de todas las capacidades de la oferta
ción en el sector de telecomunica- marca para todo el grupo. Este integrada y puntera a escala global,
ciones a escala mundial por capita- modelo, que tuvo su primer reflejo y pone así a los clientes en el centro
lización bursátil —es la primera en España en mayo de 2010, se irá de toda su actividad para construir
como operador europeo integra- implantando a lo largo de los próxi- fuertes conexiones emocionales y
do— y la tercera en el ranking mos años en todos los países relaciones duraderas.
Eurostoxx 50, que agrupa las mayo- donde está presente, y será uno de
res compañías de la zona Euro (31 los pilares fundamentales de creci-
de de marzo de 2010). miento en el futuro.
Telefónica es una empresa priva- El nuevo modelo de marca, parte
da, con más de 1,5 millones de de la visión de negocio de la com-
pañía y con el cliente como punto Copyright © Telefónica S.A.
accionistas directos, y cotiza en el
mercado continuo en las bolsas focal, evoluciona para dar respues- La marca O2 se mantiene como
españolas (de Madrid, Barcelona, ta a las necesidades de sus clien- la marca comercial que proporciona
Bilbao y Valencia) y en las de tes, que evolucionan hacia un entor- la oferta comercial para Móvil, fijo y
Londres, Tokio, Nueva York, Lima, no cada vez más convergente y glo- servicios de banda ancha en Reino
Buenos Aires y São Paulo. bal. Unido, Irlanda, Alemania, Republica
La compañía dispone de uno de En este sentido, tomando en Checa y Eslovaquia. Dentro del
los perfiles más internacionales del consideración la historia, la presen- nuevo modelo de marca, O2 esta-
sector, pues genera más de un 60% cia y la fortaleza de las marcas del blece vínculos más cercanos con el
de su negocio fuera de su mercado grupo, se reordena el modelo actual conjunto de marcas del Grupo
doméstico, y figura como el opera- de la marca, heterogéneo, fruto del Telefónica. Los valores de la marca
dor de referencia en el mercado de crecimiento y adquisiciones, a un (bold, open, trusted y clear) son
habla hispanoportuguesa. modelo regional simplificado, en el relevantes para sus mercados y
En España, el grupo cuenta con que se habla con una sola voz a coherentes tanto con la marca
más de ochenta años de experien- cada público objetivo con el fin de comercial Movistar como con la
cia desde su constitución en 1924, y fortalecer la posición del Grupo marca institucional Telefónica.
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CAPÍTULO 3 EL ENTORNO DE MARKETING 63
El nuevo modelo de marca ciales frente a sus competidores

busca impulsar el modelo de opera- y buscar una mayor eficiencia en
dor integrado, materializando así marketing y comunicación. Por
una oferta integrada de productos y tanto, el objetivo último es maximi-
servicios en un entorno cada vez zar el valor de las marcas y dotarlas
Copyright © Terra S.A.
más convergente y competitivo, lo de la flexibilidad suficiente para
Terra es la marca comercial que que permitirá simplificar y homoge- adaptarse a las nuevas realidades
proporciona la oferta de servicios y neizar la experiencia del cliente, de los mercados.
contenidos de Internet en España y crear vínculos emocionales que per-
América Latina. mitan fortalecer las marcas comer- Fuente: www.telefonica.es
1. EL MICROENTORNO DE LA EMPRESA
La tarea de la dirección de marketing es construir relaciones con los clientes mediante
la creación de valor y satisfacción. Sin embargo, los directivos de marketing no pueden
lograrlo solos. La Figura 3.1 muestra los actores más importantes del microentorno. El
éxito del departamento de marketing de la empresa requiere la creación de relaciones
con el resto de los departamentos de la empresa, los proveedores, los intermediarios de
marketing, los clientes, los competidores y diversos públicos cuya combinación genera
la entrega de valor de la empresa.
FIGURA 3.1.
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Inter rketing tes Actores presentes en
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de m el microentorno
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icos
Marketing
1.1. La empresa
Al diseñarse los planes de marketing se debe tener en cuenta a otros departamentos de
la empresa, como son finanzas, investigación y desarrollo, compras, fabricación, conta-
bilidad y, cómo no, la dirección general. Todos los departamentos de la empresa con-
forman el entorno interno. La dirección general establece la misión, los objetivos, las
líneas generales de las estrategias que se van a seguir y sus políticas. Lógicamente, cual-
quier decisión en el ámbito del departamento de marketing debe estar alineada con las
estrategias y los planes desarrollados por la dirección general.
Los directores de marketing también deben trabajar en estrecho contacto con otros
departamentos de la empresa. Finanzas se ocupa de conseguir y administrar los recursos
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 64
económicos que se necesitan para llevar a cabo el plan de marketing; el departamento de

investigación y desarrollo se concentra en diseñar atractivos productos; compras obtiene
las materias primas, mientras que producción se encarga de elaborar la producción nece-
sario para abastecer al mercado con la calidad deseada. El departamento de contabilidad
revisa y controla los costes y la facturación para ayudar al departamento de marketing a
determinar si se está alcanzado o no sus objetivos. En definitiva, bajo el concepto de mar-
keting todas estas funciones en la empresa deben pensar en el consumidor y colaborar en
armonía para entregar al cliente valor y satisfacción.
1.2. Proveedores
Los proveedores son un eslabón muy importante del sistema global de entrega de valor
a los clientes de la empresa; proporcionan los recursos que la empresa necesita para
producir sus bienes y servicios. Cualquier problema con los proveedores puede afectar
seriamente a marketing. Los directores de marketing deben vigilar la disponibilidad de
materias primas, los retrasos, las huelgas de los trabajadores y cualquier eventualidad
que pueda perjudicar a las ventas a corto plazo y repercutir en la satisfacción de los
clientes a largo plazo. Asimismo, hay que supervisar las tendencias en los precios de las
materias primas clave, ya que un alza en los costes podría forzar aumentos de precio
que perjudicasen al volumen de ventas de la empresa.
Hoy en día, la mayor parte de los responsables de marketing tratan a sus proveedo-
res como socios para poder crear y entregar valor al cliente. Por ejemplo, Wal-Mart se
esfuerza por trabajar con sus proveedores; entre otras cosas, les ayuda a probar nuevos
productos en sus tiendas y ha puesto a su disposición una página web con el siguiente
contenido:
Bienvenido a la página de proveedores de Wal-Mart en México, donde encontrará:

• Información que facilite su entrada en cualquier empresa de nuestro grupo.
• Una breve explicación de las diferentes actividades relacionadas con la negocia-
ción, la recepción de mercancía, los pagos, aclaraciones y los sistemas de apoyo
con los que contamos para proporcionarle un mejor servicio.
Uno de nuestros principales compromisos es el de proporcionar a nuestros clientes
un valor añadido, con mercancía de calidad al mejor precio y un excelente servicio,
lo cual logramos trabajando de manera conjunta como socios comerciales.
Esperamos que la información le sea de gran utilidad para agilizar los procesos y for-
talecer nuestra relación comercial.
En Wal-Mart saben que una buena relación con los proveedores produce beneficios
para la empresa, para sus proveedores y, en última instancia, para sus clientes.
1.3. Intermediarios de marketing

Los intermediarios de marketing ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus
productos a los compradores finales. Son los distribuidores, las empresas de distribución
física o logística, las agencias de servicios de marketing y los intermediarios financieros.
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 65
Los distribuidores son empresas del canal de distribución que ayudan a la empresa a
encontrar clientes o que venden directamente a clientes. Entre estos intermediarios se
encuentran los mayoristas y los detallistas que compran y revenden mercancías. No es
fácil seleccionar distribuidores ni trabajar con ellos. Ya no es como antes, cuando una
empresa podía elegir entre muchos distribuidores independientes y pequeños. Ahora
existen grandes organizaciones de distribuidores, como Carrefour, Alcampo, Caprabo
o Mercadona. Estas organizaciones a menudo tienen suficiente poder como para fijar
condiciones e incluso excluir al fabricante de grandes mercados.
Con más de 24.000 asociados, la Asociación Española de Codificación Comercial
(Aecoc) es una de las mayores asociaciones empresariales españolas y la única en que
fabricantes y distribuidores trabajan conjuntamente para la mejora del sector y aportar
mayor valor al consumidor.
Su misión es «contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre las
empresas de producción y distribución, aportando mayor valor al consumidor a través
de la identificación de oportunidades de mejora a lo largo de toda la cadena».
Las empresas de distribución física o logística ayudan a la organización a surtir y tras-
ladar bienes desde sus puntos de origen hasta su destino. Al trabajar con empresas de
almacenamiento y transporte, la empresa debe determinar las mejores formas de alma-
cenar y trasladar la mercancía teniendo en cuenta factores como el coste, la rapidez de
entrega y la seguridad.
Las agencias de servicios de marketing comprenden institutos de investigación de
mercados, agencias de publicidad, centrales de medios y consultoras de marketing que
ayudan a la empresa a dirigir y promover sus productos en los mercados adecuados.
Los intermediarios financieros incluyen bancos, aseguradoras y otras empresas que ayu-
dan a financiar transacciones o a asegurar riesgos asociados a la compraventa de bienes.
Al igual que los proveedores, los intermediarios de marketing son un componente
importante del sistema general de entrega de valor de la empresa. Por
tanto, esta debe asociarse con aquellos intermediarios que le ayudan
a ser más eficaz en la entrega de valor. En consecuencia, los expertos
en marketing reconocen la importancia de tratar como socios a los
intermediarios y no solo como un canal mediante el que se venden
Copyright © Terra S.A.
sus productos. Por ejemplo, cuando Coca-Cola se convierte en el
proveedor exclusivo de bebidas de una cadena de restaurantes como
McDonald’s o Wendy’s, les ofrece mucho más que refrescos: les brin-
da un poderoso apoyo en marketing.
Coca-Cola asigna equipos multifuncionales que se dedican a entender los puntos críticos
de sus socios detallistas. Realiza investigaciones de mercados y comparte la información
con sus socios. Analiza la demografía de las diferentes zonas del país con el fin de mejo-
rar la oferta para sus clientes: diseños de los menús, tipos y tamaños de letras, colores e
imágenes, etc.1.
1.4. Clientes
La empresa necesita estudiar minuciosamente los cinco tipos de mercados de clientes:
los mercados de consumo, formados por individuos y hogares que compran bienes y ser-
vicios de consumo personal; los mercados industriales, que compran bienes y servicios
para utilizarlos en su proceso de producción; los mercados de distribuidores, que com-
pran bienes y servicios para revenderlos y obtener un beneficio; los mercados guberna-
mentales, formados por la administración pública y que adquieren bienes y servicios
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 66
para producir servicios públicos o transferirlos a quienes los necesitan, y por último, los
mercados internacionales, compuestos por todo tipo de compradores antes menciona-
dos pero ubicados en distintos países. En ellos se incluyen consumidores, productores,
distribuidores y gobiernos. Cada tipo de mercado tiene características especiales que
deben estudiarse minuciosamente.
1.5. Competidores
El concepto de marketing establece que, para tener éxito, una empresa debe proporcio-
nar a sus clientes mayor valor y satisfacción que los competidores. Por tanto, la empresa
debe hacer algo más que adaptarse a las necesidades de los consumidores meta; también
debe obtener una ventaja estratégica mediante un fuerte posicionamiento de su oferta en
la mente de los consumidores en comparación con las ofertas de la competencia.
No existe una única estrategia competitiva de marketing que sirva para todas las
empresas. Cada empresa debe considerar su propio tamaño y su posición en su merca-
do, y compararlo con la competencia. Las empresas grandes con posición dominante en
una industria pueden usar ciertas estrategias que empresas más pequeñas no son capa-
ces de costear. Sin embargo, no basta con ser grande. Existen estrategias ganadoras para
empresas grandes, pero también hay estrategias perdedoras. Las empresas pequeñas
pueden desarrollar estrategias que sean más rentables que las que llevan a cabo las
grandes.
1.6. Públicos
El microentorno de marketing también incluye diversos públicos. Un público es cual-
quier grupo que tiene un interés real o potencial sobre la capacidad de una organiza-
ción para alcanzar sus objetivos. Se pueden identificar siete clases de público:
I Los públicos financieros influyen en la capacidad de la empresa para obtener fondos.
Bancos, inversores y accionistas son los principales públicos financieros.
I Los públicos de medios de comunicación, con sus noticias, reportajes y artículos de
opinión. Se incluyen en este apartado, los diarios, las revistas, las radios, las televisiones
y las páginas web.
I Públicos gubernamentales. La dirección de la empresa debe tener en cuenta lo que
hace el gobierno. A menudo hay que consultar con los abogados de la empresa aspec-
tos relacionados con la seguridad de los productos, los mensajes publicitarios y otros
asuntos.
I Públicos de acción ciudadana. Las decisiones de marketing de una empresa podrían
ser cuestionadas por organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, grupos mino-
ritarios y otros. El departamento de relaciones públicas puede ayudar a la empresa a
mantenerse en contacto con los grupos de consumidores y ciudadanos.
I Los públicos locales incluyen residentes del barrio y organizaciones comunitarias. Las
grandes empresas suelen nombrar a un responsable de las relaciones con la comunidad
para tratar con ella, asistir a reuniones, contestar a preguntas y contribuir a causas que
sean de interés general.
I Público en general. Una empresa necesita tener en cuenta la actitud del público en
general hacia sus productos y actividades. La imagen que el público tiene de la empresa
influye en sus compras.
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 67
I Los públicos internos incluyen trabajadores, directivos, voluntarios y el comité de direc-

ción. Las empresas grandes utilizan boletines y otros medios para informar y motivar a
sus públicos internos. Si los empleados se sienten cómodos en la empresa y existe un
buen clima laboral, su actitud positiva se propagará a los públicos externos.
Una empresa puede preparar planes de marketing para estos públicos y para sus
nichos de clientes. Si la empresa quiere una respuesta específica de un público determi-
nado, como, por ejemplo, comentarios favorables, tendrá que diseñar una oferta bas-
tante atractiva para este público para que se produzca el efecto deseado.
2. EL MACROENTORNO
La empresa y todos los demás actores operan en un macroentorno más amplio de fuerzas
que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa. La figura 3.2 mues-
tra las seis fuerzas principales del macroentorno de la empresa. En las secciones del resto
del capítulo se examinan estas fuerzas y cómo afectan a los planes de marketing.
Fuer
FIGURA 3.2.
as
Fuerz ntales tecno zas Principales fuerzas
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Empresa
2.1. Entorno demográfico

La demografía es el estudio de poblaciones humanas en términos de tamaño, densidad,
ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros datos estadísticos. El entorno demográ-
fico resulta de gran interés para el responsable de marketing, ya que se refiere a las per-
sonas que constituyen los mercados. La población mundial está creciendo de una mane-
ra notable. Actualmente asciende a más de 6.400 millones de individuos y se prevé que
alcance los 8.100 millones en el año 20302. La enorme y diversa población del mundo
plantea tanto oportunidades como desafíos.
Los cambios en el entorno demográfico mundial tienen implicaciones importantes para
los negocios. Por ejemplo, China desde hace más de veinticinco años frena el crecimien-
to desmedido de su población. Su gobierno aprobó leyes que limitan a las familias a tener
un solo hijo. Como resultado, los niños chinos, conocidos en su país como los «pequeños
emperadores y emperatrices», viven rodeados de lujo y atenciones en lo que se conoce
como el «síndrome de los seis bolsillos». Hasta seis adultos, incluidos los padres y dos
pares de abuelos consentidores, podrían estar satisfaciendo los caprichos de cada hijo
único. En Beijing, los padres de un hogar de clase media pueden gastar cerca del 40% de
sus ingresos en su adorado hijo único. Esta tendencia ha producido, entre otras cosas,
grandes oportunidades de mercado para los productos educativos para niños.
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 68
En una sociedad tan competitiva como la

China, los padres están muy interesados en
proporcionar una magnífica educación a sus
hijos. Esta situación ofrece oportunidades de
negocio para las empresas que venden produc-
tos educativos para niños. Por ejemplo, Disney
se está metiendo de lleno en los productos
educativos. Magic English es un paquete de
Disney para aprender inglés con cuadernos de
ejercicios, videojuegos, etc. Ha tenido un
enorme éxito a pesar de su precio elevado.
Curiosamente, la política de tener solo un
Fuente: Mark Leong/Redux/eyevine.
hijo ha creado otro importante cambio demo-

gráfico en China: una población que envejece
con rapidez. En lo que algunos consideran un
Demografía y negocios: Las leyes chinas limitan a las familias a
terremoto demográfico, se calcula que en
tener un solo hijo. Como resultado, los niños chinos tienen «el
2020 el 11,8% de los chinos tendrá 65 años o
síndrome de los seis bolsillos», ya que los padres y los abuelos
más. Debido a la política de solo un hijo, cerca
satisfacen sus caprichos.
del 75% de los hogares chinos no tiene niños,
ya sea porque en el pasado decidieron no tenerlos o porque su único hijo ya se ha inde-
pendizado. El resultado es una sociedad envejecida obligada a ser más independiente,
lo que a su vez provocará un gran crecimiento en los mercados de servicios para el cui-
dado de personas mayores, centros de actividades lúdicas, etc.3.
Por ello, los responsables de marketing siguen de cerca las tendencias demográficas
en sus mercados, tanto nacionales como extranjeros. Siguen la pista a los cambios en las
estructuras de edad y familias, los desplazamientos geográficos de la población, la edu-
cación y la diversidad de la población.
Imaginarium, una marca española que, por primera vez, propone la educación y el
juego como un solo concepto indisoluble a partir del cual crear productos y servicios
especializados para dar soluciones a padres e hijos.
Imaginarium iniciaba su andadura con una clara misión: contribuir a la formación huma-
na de los niños con creatividad y diversión.
La doble puerta de las
tiendas Imaginarium, una
para los adultos y otra más
pequeña para los niños, es
en un símbolo de identidad
de la marca para millones de
personas que hoy conocen el
prestigio de Imaginarium en
todo el mundo.
Cada elemento del con-
cepto Imaginarium refuerza
su potente imagen de marca:
una sólida base cultural, una
Copyright © Imaginarium
colección con valores peda-

gógicos universales y dura-
deros creada con los máxi-
mos niveles de calidad y
seguridad, un diseño origi-
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 69
nal y diferenciador, un concepto de atención y servicio al cliente de excelente nivel, con

un estilo propio de comunicación y asesoramiento especializado dirigido a los padres.
Los productos tienen tres objetivos principales:

• Conseguir que los niños se diviertan más y mejor.
• Fomentar una más completa formación y desarrollo de los niños.
• Promover oportunidades para que padres e hijos compartan "momentos de calidad".
... Y responden a valores fundamentales como calidad, seguridad, valores formativos,
valores lúdicos y sin contenido bélico.
Los productos son de diseño exclusivo (70% propiedad intelectual e industrial de
Imaginarium), bajo marca propia (95% de los productos) y con su propio packaging.
Se crean dos colecciones al año con cerca de 2.000 referencias por colección, de las
que 400 son nuevos productos. Las colecciones dan respuesta a las necesidades de
educación de los niños y a su relación con el entorno a través del juego. El niño no
es un espectador, sino el protagonista.
Fuente: www.imaginarium.es
2.1.1. Cambios en la estructura de edades de la población

La población de los veintisiete estados miembros de la Unión Europea (UE) es superior
a los quinientos millones de personas en el año 2010. Es muy difícil investigar la pobla-
ción de la Unión Europea por los flujos de inmigrantes y por la variación en la compo-
sición de los estados miembros; por ejemplo, variará si Turquía se llega a unir a la UE.
El movimiento demográfico en la UE es muy diferente del de las demás regiones del
mundo. Por ejemplo, África experimenta una elevada tasa de natalidad pero una baja
esperanza de vida. Una situación similar, aunque mucho menos dramática, se experi-
menta en América Latina y en la mayor parte de Asia. Norteamérica es la única región
desarrollada que ha logrado mantener un nivel apropiado en su tasa de natalidad, a lo
que suma una creciente ola inmigratoria. Por su parte, Japón experimenta desde los
años sesenta un progresivo descenso de la natalidad, así como un incremento en la espe-
ranza de vida de su población.
La esperanza de vida actual y el bajo índice de mortalidad infantil muestran que la
baja tasa de mortalidad es debida a los notables avances en los ámbitos de la economía,
la salud y la educación.
En este contexto, la población de la UE experimenta un proceso marcadamente des-
igual entre sus países. Por una parte, en países como Alemania la población envejece
con rapidez, debido a la disminución del número de nacimientos y el constante aumen-
to en la esperanza de vida. Sin embargo, ha logrado mantener una tasa de natalidad sufi-
ciente. A esta base la situación francesa añade un alto promedio inmigratorio y una
reducida tasa de emigración.
La demografía española ha experimentado cambios de alcance, entre los que sobre-
salen el descenso de la mortalidad y de la natalidad, el aumento de la esperanza de vida
media generacional y el consiguiente envejecimiento. El rasgo demográfico más acusa-
do en las décadas más recientes ha sido la brusca reducción de la natalidad, debido a un
desplome de la fecundidad (número de hijos por mujer) desde la década de 1970 hasta
el cambio de siglo, para registrar la más reducida, al lado de Italia, de toda la Unión
Europea.
UNIT03.qxd 13/1/11 18:59 Página 70
Esta caída de la fecundidad ha sido la consecuencia de un conjunto de profundos

cambios en las estructuras económicas, sociales, culturales y del sistema de valores, y en
particular de los que afectan más directamente a la configuración de la familia, al papel
de la mujer y a las condiciones del mercado de trabajo.
En los últimos años se ha recuperado la fecundidad y la natalidad, a la que ha con-
tribuido la llegada a la edad fértil de más mujeres y el comportamiento de la población
inmigrante (se observan tasas de fecundidad más elevadas entre las mujeres inmigrantes
que entre las nacidas en España).
La disminución de la fecundidad y la mortalidad, y el alargamiento de la esperanza
de vida han acarreado un cambio sustancial en la estructura de edades de la población
española y han provocado un envejecimiento gradual de la población, que se refleja en
la pirámide de población. La base de la pirámide se ha estrechado a lo largo de las últi-
mas décadas. La comparación con la europea resalta la intensidad del ajuste demográ-
fico español, que parece haber finalizado, como se manifiesta en el ligero ensancha-
miento de la base, lo que refleja el acercamiento del perfil demográfico español a la
referencia europea.
La convergencia demográfica con Europa también queda reflejada en el ensancha-
miento de los estratos superiores y de la cúspide de la pirámide. El rasgo más preo-
cupante para España es, quizá, el futuro incremento de la tasa de dependencia y,
concretamente, la llegada a las edades de jubilación de las generaciones más nume-
rosas.
Un rasgo destacable es la desigual distribución del crecimiento vegetativo por regio-
nes, que muestra saldos muy negativos en el noroeste y en el conjunto de las regiones
interiores. En contraste, las regiones costeras, desde Andalucía hasta Cataluña, junto
con los dos archipiélagos y Madrid, concentran los mayores incrementos vegetativos,
prueba de que la población española se desplaza progresivamente hacia el sur.
Otro efecto que actúa sobre la estructura demográfica de un país es la incidencia de
los movimientos migratorios. Se observa una importante presión inmigratoria, que pro-
cede fundamentalmente de Marruecos, de América Latina (Ecuador y Colombia en par-
ticular) y del África Subsahariana, estimulada por las condiciones económicas, demo-
gráficas y sociopolíticas de esas áreas, que encuentran en España un punto de destino o
una puerta de entrada hacia el continente europeo.
La magnitud de la inmigración en España se pone de manifiesto en que a finales de
2009 las estadísticas oficiales registraban 5,6 millones de extranjeros residentes y un
total de población de 46,7 millones de habitantes. Es decir, un 12% de la población que
vive en España es inmigrante (Instituto Nacional de Estadística, INE, enero 2010).
Volviendo a Europa, los solteros o singles son la principal tendencia demográfica. Pero
en Europa, Norteamérica y otras partes del mundo, como Australia y Nueva Zelanda,
existen otros grupos generacionales considerados especialmente importantes por los
investigadores de mercados: los baby boomers, la generación X y la generación Y.
Los baby boomers son los nacidos entre 1946 y 1964. Este estallido de nacimientos
que siguió a la Segunda Guerra Mundial se ha convertido en la diana de los expertos
en marketing. Representan más del 25% y ganan bastante dinero. Los expertos en mar-
keting han prestado más atención al reducido nivel superior de esa generación: tienen
una buena formación y una situación económica acomodada. Estos segmentos han reci-
bido muchos nombres. En la década de los 80 se los llamaba yuppies (profesionales
urbanos jóvenes), bumpies (profesionales negros en ascenso) y dinks parejas sin hijos
con dobles ingresos). Sin embargo, en la década de 1990, los yuppies y los dinks cedie-
ron el paso a nuevos grupos, con nombres como dewks (dobles ingresos con hijos) y
mobys (madre mayor, hijo menor). Ahora, para disgusto de muchos miembros de esta
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generación, se les está aplicando motes como woofs (viejos acomodados) e incluso
grumpies (viejos gruñones). Como grupo, los baby booomers son los europeos más aco-
modados. Han destacado en sus profesiones, y existen boomers acaudalados, pero tam-
bién los hay con recursos más modestos.
Los boomers más jóvenes tienen poco más de cuarenta años. Los mayores andan
cerca de los sesenta. Así, han dejado de ser la generación del terremoto juvenil para con-
vertirse en la generación de los achaques. Al madurar, los baby boomers están reexami-
nando el propósito y el valor de su trabajo, sus responsabilidades y sus relaciones. Están
enfocando la vida con una nueva estabilidad y prudencia en la forma en que viven, pien-
san, comen y gastan. Al llegar a los años en que más ganan y gastan, los boomers cons-
tituyen un mercado muy atractivo para la venta de casas nuevas y la remodelación de
las antiguas, necesitan servicios financieros, viajes y entretenimiento, restaurantes y pro-
ductos de salud, automóviles de gama alta y otros artículos de lujo.
Sería un error pensar en los boomers como viejos y conservadores. De hecho, gastan
enormes sumas de dinero en productos y servicios antienvejecimiento, y, a diferencia
de generaciones previas, no tienen ningún interés en retirarse. Muchos de ellos están
redescubriendo lo excitante que es vivir y tener dinero para divertirse.
Al baby boom le siguió una escasez de nacimientos. Se creó así otra generación, la de
las personas nacidas entre 1965 y 1976, a la que el escritor Douglas Coupland llamó
generación X4: sus integrantes están a la sombra de los baby boomers y no poseen carac-
terísticas distintivas evidentes. Otros los llaman baby busters, yiffies (jóvenes individua-
listas deseosos de libertad) o la generación atrapada en medio (entre el grupo más gran-
de de baby boomers y el posterior grupo de la generación Y).
Los miembros de la generación X están definidos tanto por sus experiencias compar-
tidas como por su edad. El aumento de divorcios y la incorporación de la mujer al
mundo laboral les convirtió en una generación de muchachos descuidados. Al haber
crecido en años de recesión económica y alto desempleo, han desarrollado un enfoque
económico más cauteloso. Se preocupan por el medio ambiente y son receptivos a las
empresas socialmente responsables. Aunque buscan el éxito, son menos materialistas,
valoran la experiencia y no la posesión. Quieren una mejor calidad de vida y están más
interesados en que su trabajo les proporcione satisfacciones que en sacrificar su felici-
dad y su desarrollo personal. Con frecuencia, la familia es su prioridad; la carrera pro-
fesional va después.
Se trata de un grupo más escéptico, por lo que resulta complicado hacer marketing
con ellos. Confían más en la recomendación de otra persona de su entorno. «No pode-
mos decirles lo buenos que somos y no se interesan por la publicidad. Tenemos que
confiar en alguien que nos conozca y en quien confíen para que nos proporcionen una
credibilidad inmediata. Ellos utilizan muchos filtros», dice un experto en marketing5.
La también llamada generación MTV, considerada un grupo de vagos con percings
que se quejaban de sus McEmpleos, está haciéndose adulta y comenzando a asumir el
control. Está generación está desplazando los estilos de vida, la cultura y los valores
materialistas de los baby boomers. Representa un poder de compra muy importante y
está desplazando a los baby boomers de casi todas las categorías de productos6.
Tanto los baby boomers como la generación X algún día darán paso al más reciente
grupo demográfico: la generación Y (también llamada echo boomers). Esta generación
ha nacido entre 1977 y 1994, y es casi tan numerosa como los baby boomers. Los echo
boomers constituyen un gran mercado de adolescentes y adultos jóvenes.
Los miembros mayores de la generación Y se están graduando en la universidad e ini-
cian su vida profesional. Al igual que a los miembros más jóvenes de la generación X,
una característica que los define es su habilidad con la tecnología digital e Internet.
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Nueve de cada diez adolescentes tienen un ordenador en casa, un 73% navega por
Internet todos los días y más del 80% de los jóvenes entre quince y diecinueve años
posee un teléfono móvil. En general son un grupo impaciente y orientado al presente.
Es la generación de la inmediatez: veinticuatro horas, siete días a la semana.
La generación Y representa un blanco atractivo para los expertos en marketing. Sin
embargo, conseguir captar su atención en complicado, ya que están saturados de men-
sajes publicitarios. En consecuencia se requieren enfoques muy creativos de marketing.
Por ejemplo, la popularidad que tienen los deportes de acción entre la generación Y se
ha aprovechado en productos como ropa, videojuegos y películas, e incluso bebidas.
Por ejemplo, Red Bull, con su vanguardista posicionamiento, se ha convertido en patro-
cinador de muchos deportes de riesgo.
La industria del motor se está centrando en este segmento de futuros compradores
de coches. En Estados Unidos, la generación Y, compra uno de cada cuatro coches nue-
vos. Por ejemplo BMW ofrece cursos para jóvenes conductores e incluso diseña progra-
mas para los que todavía no tienen carné. Como parte de la gira ultimate driving expe-
rience, BMW ofrece go karts a conductores de entre quince y veintitrés años y una selec-
ción de becas para ayudarles a desarrollar sus carreras. «Estamos tratando de cortejar a
los adolescentes», dice un ejecutivo de marketing de BMW. «BMW es la marca princi-
pal de la juventud, así que tenemos una buena razón para trabajar más duro con la
siguiente generación»7.
Marketing generacional. ¿Los expertos en marketing necesitan crear productos y pro-

gramas de marketing distintos para cada generación? Algunos expertos advierten que los
departamentos de marketing deben cuidarse de no excluir a una generación cuando ela-
boren un producto o formulen un mensaje, ya que puede ser eficaz para otra generación.
Otros señalan que cada generación abarca décadas y muchos niveles socioeconómicos.
Por ejemplo, los expertos en marketing a menudo dividen a los baby boomers en tres gru-
pos más pequeños: boomers de vanguardia, boomers centrales y boomers de retaguardia,
cada uno con sus creencias y conductas. De manera similar, dividen a la generación Y en
adultos y adolescentes. Por lo tanto, se deben definir segmentos más específicos por edad
dentro de cada grupo, aunque resulta más eficaz realizar la segmentación por estilos de
vida o por etapas vitales, como se verá en el Capítulo 5.
2.1.2. Cambios en la familia

Se considera familia tradicional a la compuesta por marido, mujer, niños y, a veces,
abuelos. Pero este estereotipo está cambiando y empieza a no ser representativo de la
sociedad actual.
Hoy en día, en Europa, los matrimonios con hijos solo alcanzan el 34% de los hoga-
res. Y ese porcentaje está decreciendo. El tamaño del hogar es de 2,5 personas, pero
varía considerablemente de unos países a otros. Por ejemplo, en Irlanda son 3,1, en
Alemania son 2,2 y en España 2,74.
Mucha gente se divorcia o se separa, y decide no volver a casarse, casarse más tarde o
casarse sin intención de tener hijos. Los responsables de marketing deben interesarse por
las necesidades especiales de los hogares no tradicionales porque están creciendo más
rápidamente que los hogares tradicionales. Cada grupo tiene sus necesidades y hábitos de
compra. El tipo de hogar que más va a crecer en las próximas dos décadas son los llama-
dos singles o solteros. Esta tendencia se puede ver en toda Europa, pero la proporción de
gente que vive sola varía de un país a otro. Por ejemplo, en los países mediterráneos y en
Irlanda se sitúa entre el 5% y el 10%, mientras que en países del norte de Europa, como
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Dinamarca, Suecia, Finlandia y Alemania, se sitúa entre el 15% y el 20%8. Por ejemplo,
en Argentina se están comercializando viviendas para solteros o divorciados que buscan
espacios unipersonales para vivir. Son cerca de seis millones de argentinos los que perte-
necen a este grupo de personas, y constituyen el nuevo objeto de deseo de los promoto-
res inmobiliarios. La demanda para este tipo de apartamentos es mayor incluso que la de
los apartamentos para parejas. Viendo que los solteros destacan por el uso de las nuevas
tecnologías, se ha instalado wifi en todas las áreas comunes y se ha diseñado un edificio
con muchas amenities (gimnasio, sauna, zona social...).
Por otra parte, la cantidad de mujeres que trabajan fuera del hogar ha crecido consi-
derablemente. En el año 2006, en Estados Unidos el 72% de los hombres de entre quin-
ce y 64 años estaba trabajando, en comparación con el 57% de las mujeres en el mismo
grupo de edad. Estas cifran varían sustancialmente en Europa: por ejemplo, el 73% de
las mujeres en Dinamarca estaba trabajando, mientras que en Italia solo lo hacía el
46%9. Este significativo número de mujeres trabajando fuera del hogar ha propiciado
el negocio de guarderías infantiles, el consumo de ropa, los servicios financieros, la ali-
mentos de conveniencia, etc.
2.1.3. Desplazamientos geográficos de la población

Vivimos un periodo de grandes movimientos migratorios entre y dentro de los países.
Por ejemplo, en Estados Unidos cerca del 14% de sus residentes se muda cada año.
Estos movimientos migratorios son interesantes desde un punto de vista de marketing,
ya que las personas originarias de otras zonas compran de diferente manera. En los últi-
mos años, el número de inmigrantes que han llegado a Europa de otros países del
mundo ha sido considerable.
Los inmigrantes en España representan un segmento de población especialmente
atractivo desde un punto de vista comercial, ya que el 60% tienen previsto quedarse y
el consumo supone la integración en una nueva cultura, aunque mantengan los rasgos
fundamentales de su cultura de origen.
Hay que ser consciente de la diversidad y de las características propias de cada comu-
nidad. A la hora de segmentar es conveniente no solo hacerlo por colectivos, sino tam-
bién por sexo, edad, y, sobre todo, por tiempo de permanencia en España. No tiene las
mismas necesidades un recién llegado que una persona que lleva cinco años viviendo en
España. También es importante saber si pertenece a una primera o a una segunda gene-
ración, ya que esta última se aproxima mucho más a los autóctonos.
En Madrid, se celebra cada año una feria de productos y servicios para inmigrantes,
Integra Madrid. Se trata de un certamen en el que participan bancos y entidades finan-
cieras, compañías de telecomunicaciones, empresas inmobiliarias, agencias de viajes y
turismo, firmas de alimentación, medios de comunicación, etc.
2.1.4. Una población más instruida y profesional

que trabaja más en oficinas
La población europea tiene un buen nivel de educación. Esta generalización es válida
más o menos para todos los países de la UE. Por ejemplo, España ha pasado de un 37%
de universitarios en el año 1991 a un 67% en el año 2008. El gasto realizado por los
gobiernos de los países europeos ronda el 5% del Producto Interior Bruto.
El creciente número de personas instruidas eleva la demanda de productos de cali-
dad, libros, revistas, viajes, ordenadores personales y servicios de Internet.
Asimismo, la fuerza laboral ahora trabaja más en oficinas. El crecimiento laboral es
más fuerte para trabajadores profesionales y más débil para trabajadores sin cualificar.
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2.1.5. Diversidad creciente

Los países difieren en diversidad étnica y racial. En un extremo se encuentra Japón,
donde casi todo el mundo es étnicamente japonés. En el otro extremo se encuentra
Estados Unidos, con gente de prácticamente todas las naciones y razas.
Las empresas se enfrentan a mercados cada vez más diversos tanto en su país como
en el extranjero. Muchas empresas han creado productos y servicios diseñados para dis-
tintos grupos étnicos. Por ejemplo, los inmigrantes han revolucionado el mercado espa-
ñol desde hace unos años. Según el estudio Nuevos consumidores de la Fundación de la
Innovación Bankinter, representan el 20% de los nuevos clientes de Vodafone, el 30%
de los nuevos clientes de la Caixa y asumen el 10% de las de las ventas de coches de
segunda mano.
Ante esta situación, muchas empresas han adaptado su estrategia de marketing a las
necesidades de este segmento emergente de consumo. A continuación se detallan distintas
estrategias. Por ejemplo, el grupo Carrefour es un grupo francés especializado en la gran
distribución con presencia internacional. Es uno de los grupos de distribución pioneros en
la distribución de productos y servicios para inmigrantes. Posee más de 3.000 referencias
de productos internacionales y posee una división que canaliza las compras de productos
dirigidos a inmigrantes. Carrefour ofrece un servicio de envío de dinero al extranjero, a
través de su filial Finanzas y Seguros. Este servicio, que Carrefour lanzó en 2004, está dis-
ponible actualmente en 138 hipermercados del grupo en España.
El envío de remesas a través de Carrefour permite mandar dinero a personas que
residen en el extranjero sin la necesidad de que el emisor o el receptor tengan cuenta
corriente en una agencia bancaria. El dinero puede recibirse en el país de destino diez
minutos después de haberse realizado el ingreso en el stand de Finanzas y Seguros. El
servicio se puede utilizar en un total de 170 países y más de 170.0000 oficinas de todo
el mundo. Los destinos más habituales de las remesas enviadas desde España son
Rumania, Colombia, Perú, Ecuador, Argentina, Brasil, Bulgaria, Marruecos y Senegal,
que representan más del 75% del total de los envíos que se realizan. Se trata de un ser-
vicio dirigido a los más de cuatro millones de inmigrantes que viven en España.
Otro ejemplo es Hablafácil, nombre del operador móvil virtual dirigido a inmigran-
tes que ha puesto en marcha el Banco Santander en colaboración con e-plus (marca per-
teneciente al grupo holandés KPN). El servicio es exclusivo para los clientes del banco
y por el momento funciona en la modalidad de prepago.
Este servicio ofrece a los inmigrantes llamadas a sus países de origen a un precio de
cinco céntimos el minuto. La oferta inicial incluye nueve países: Rumania, Bulgaria,
Marruecos, China y cinco países de América Latina. Las llamadas entre clientes del ope-
rador son gratuitas durante los primeros diez minutos, con un límite de sesenta minu-
tos por día y quinientos minutos al mes. Los siguientes minutos se tarifican a doce cén-
timos cada uno. Las ventajas se multiplican si los clientes tienen también sus nóminas
domiciliadas en el banco: descuentos en viajes, salud, etc.
El Santander es el primer banco que presenta un servicio de telefonía móvil.
Bankinter puso en marcha Bankinter Móvil, una marca comercializada exclusivamente
a través de Internet y que también cuenta con KPN como socio distribuidor. Ahora
extiende su servicio a usuarios sin vinculación con la entidad.
2.2. Entorno económico

Los mercados requieren poder de compra además de gente. El entorno económico está
compuesto por los factores que afectan al poder de compra y los patrones de gasto de los
consumidores. Las naciones varían considerablemente en sus niveles y distribución de
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ingresos. Algunos países tienen economías de subsistencia, es decir, consumen casi todas
su producción agrícola e industrial. Estos países ofrecen pocas oportunidades de merca-
do. En el otro extremo están las economías industriales, que constituyen mercados prós-
peros para muchos tipos de bienes. El experto en marketing debe estudiar de cerca las
principales tendencias y los patrones de gasto de los consumidores, tanto en su mercado
doméstico como mundial. A continuación se recogen algunas tendencias económicas
detectadas en España y publicadas por el INE en su Encuesta de presupuestos familiares.
La Encuesta de presupuestos familiares (EPF) permite conocer el gasto en consumo
de los hogares españoles, así como la distribución del mismo entre las diferentes parce-
las de consumo.
La EPF, que tiene periodicidad anual e incluye cerca de 24.000 viviendas en su mues-
tra, ofrece la información imprescindible para los cálculos sobre el gasto en consumo
de los hogares de la contabilidad nacional y para la actualización de ponderaciones del
Índice de Precios de Consumo (IPC).
Los gastos de consumo que se registran en la EPF se refieren tanto al flujo moneta-
rio que destina el hogar al pago de determinados bienes y servicios de consumo final
como al valor de determinados consumos no monetarios efectuados por los hogares.
Entre estos últimos cabe señalar los alquileres imputados (es decir, el alquiler calculado
de la vivienda en la que se reside cuando se es propietario de la misma o esta ha sido
cedida), el salario en especie, las comidas gratuitas o bonificadas efectuadas en el lugar
de trabajo, o los consumos procedentes de la producción para consumo final propio
(huerto, explotación agrícola, fábrica, taller o comercio propio).
Los hogares españoles destinaron el 27,3% de su presupuesto (8.707 euros) a gastos
relacionados con la vivienda, lo que incluye el alquiler, todos los servicios de la vivien-
da y reparaciones, así como, en los casos de vivienda en propiedad o cedida, el valor
del alquiler que se pagaría en el mercado por una vivienda similar a la ocupada (alqui-
ler imputado).
Cada hogar dedicó otro 14,5% de su presupuesto a alimentos y bebidas no alcohó-
licas (4.647 euros) y un 13,7% a transportes (4.363 euros). Cabe destacar que en 2006
y 2007 el gasto en transportes era ligeramente superior al de alimentación pero que en
2008 se invirtió la tendencia.
El gasto de los hogares varía según el tipo de hogar. En 2008 el mayor gasto por per-
sona se registró en los hogares unipersonales. Las personas menores de 65 años que
vivían solas gastaron 21.596 euros, mientras que para las de 65 años o más el gasto fue
de 15.182 euros.
Los hogares formados por una pareja con tres o más hijos, con un gasto por perso-
na de 8.729 euros, se situaron en el extremo opuesto. Sin embargo, estos hogares fue-
ron precisamente los que realizaron el mayor gasto por hogar (45.763 euros de media).
En cuanto a la distribución del gasto, los hogares formados por una persona sola de 65
años o más fueron los que más porcentaje de su presupuesto dedicaron a la alimentación
y a gastos relacionados con la vivienda. Por el contrario, fueron los que menos porcenta-
je dedicaron a transportes, hoteles, cafés y restaurantes, y ocio, espectáculos y cultura.
Las parejas con hijos fueron los hogares que dedicaron mayor porcentaje a transpor-
tes, artículos de vestir y calzado, y enseñanza. Por su parte, las personas solas menores
de 65 años fueron las que menor porcentaje destinaron a alimentación en el hogar y las
que más dedicaron a hoteles, cafés y restaurantes, y comunicaciones.
El perfil del sustentador principal (persona que más aporta al presupuesto común del
hogar) también es un elemento diferenciador en el gasto del hogar. Así, los hogares
cuyo sustentador principal tiene nacionalidad española presentaron un gasto medio por
persona de 12.196 euros (un 3,3% por encima de la media). Por su parte, en los hoga-
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res cuyo sustentador principal tiene nacionalidad extranjera esta cifra fue de 9.113
euros (un 22,8% menos que la media).
2.3. Entorno medioambiental

El entorno medioambiental abarca los recursos naturales que se requieren como materias
primas o que resultan afectados por las actividades de marketing. Las preocupaciones eco-
lógicas han proliferado a un ritmo constante durante las últimas tres décadas. En muchas
ciudades de todo el mundo la contaminación del aire y del agua ha alcanzado niveles peli-
grosos. La preocupación mundial por el calentamiento global sigue en aumento y muchos
ecologistas temen que pronto quedemos enterrados en nuestra propia basura.
El experto en marketing debe ser consciente de las diversas tendencias en el entorno
medioambiental. La primera tendencia implica la creciente escasez de materias primas.
El aire y el agua pueden parecer recursos infinitos, pero algunos expertos prevén peli-
gros a medio plazo. También es necesario utilizar con prudencia los recursos renova-
bles, como bosques y alimentos. El agotamiento de recursos no renovables, como el
petróleo, el carbón y diversos minerales, ya es un problema. Las empresas que elaboran
productos basados en recursos escasos se enfrentan a importantes incrementos en sus
costes, aunque todavía están disponibles esos materiales.
Por ejemplo, el Canal de Isabel II con su eslogan «Súmate al reto del agua» ha pues-
to en marcha un plan para potenciar el uso inteligente del agua en parques y jardines a
través de la emisión de recomendaciones diarias sobre las necesidades de riego en la
Comunidad de Madrid.
Una segunda tendencia ambiental es el aumento de la contaminación. La industria
casi siempre daña la calidad del entorno medioambiental. Basta recordar la eliminación
de desechos químicos y nucleares, los peligrosos niveles de mercurio detectados en los
océanos, la cantidad de contaminantes químicos depositados en el suelo y en los alimen-
tos y la saturación del medio ambiente con botellas, plásticos y otros materiales no bio-
degradables.
Una tercera tendencia es la creciente intervención del gobierno en la administración
de los recursos naturales. Los gobiernos de los diferentes países varían en cuanto a su
preocupación y esfuerzos para promover un medio ambiente limpio. Algunos, como el
gobierno alemán, buscan vigorosamente mejorar la calidad ambiental. Otros, sobre
todo los de algunos países muy pobres, casi no hacen nada con respecto a la contami-
nación, ya que carecen de recursos económicos o de voluntad política. Incluso las nacio-
nes más ricas carecen de grandes fondos o del consenso indispensable para emprender
una campaña ecológica mundial. Cabe esperar que las empresas de todo el mundo acep-
ten una mayor responsabilidad social y se descubran sistemas que permitan controlar y
reducir la contaminación.
La preocupación por el entorno natural ha dado lugar al llamado movimiento verde.
Muchas empresas van más allá de lo que exigen las leyes y desarrollan estrategias y
prácticas ecológicamente sostenibles en un esfuerzo por crear una economía mundial
sostenible. De acuerdo con los resultados obtenidos de un informe realizado por la
empresa Arval, se pudo determinar que el 92% de las empresas en España recicla, de
forma periódica, materiales como el papel, el cartón, las pilas y ciertos componentes de
impresoras y faxes.
Además de llevar a cabo estas prácticas, que, sin duda, contribuyen al cuidado del
medio ambiente, las empresas de España incluidas en el estudio afirmaron estar com-
prometidas con el ahorro de los recursos energéticos, en especial después del encareci-
miento del servicio eléctrico. En este sentido, es importante resaltar que el 84% de las
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firmas consultadas manifestó involucrar a sus empleados en este tipo de medidas que
tienen como fin no derrochar energía.
Por otra parte, se llegó a la conclusión que cerca de la mitad de las firmas españolas,
a diferencia del 52% de la media europea, elige los coches corporativos de acuerdo con
criterios ecológicos, y el 45%, según trascendió, realiza un seguimiento de las emisio-
nes de CO2 generadas por sus flotas.
El Grupo Iberdrola ha realizado una importante apuesta por la utilización de las tec-
nologías más limpias, y se ha convertido en un referente mundial en energía eólica y es
una de las compañías con menores emisiones de CO2 del sector eléctrico. La estrategia y
la gestión ambiental de la empresa se ha visto reconocida en diferentes índices ambienta-
les de ámbito internacional. Entre los más prestigiosos cabe destacar el Índice Dow Jones
de Sostenibilidad, donde Iberdrola ha sido distinguida como líder mundial de las utilities,
o el Climate Leadership Index, donde ha sido considerada Best in Class, mejor compañía
eléctrica del mundo por su estrategia para combatir el cambio climático.
Cada vez más las empresas reconocen el vínculo que hay entre una gestión sosteni-
ble y una economía saludable. También están aprendiendo que las acciones socialmen-
te responsables pueden generar buenos negocios10.
2.4. Entorno tecnológico

El entorno tecnológico es tal vez la fuerza que está moldeando más drásticamente nues-
tro destino. La tecnología ha creado productos tan valiosos como los antibióticos, los
ordenadores portátiles e Internet, pero también productos tan destructivos como las
armas químicas, los proyectiles nucleares y los rifles de asalto. La tecnología es el ori-
gen de productos que pueden mejorar nuestra calidad de vida o hacer con ella todo lo
contrario; es el caso de los automóviles, la televisión y las tarjetas de crédito.
Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos impresiona o nos crea un pro-
blema. Por ejemplo, ¿qué pensaría usted si todos los productos que compra tuvieran
implantado un diminuto transmisor que permitiera seguirle la pista desde su punto de
producción hasta su uso y desecho? Por un lado, proporcionaría muchas ventajas a los
compradores y vendedores; por otro, nos asustaría un poco. De cualquier manera, ya
está sucediendo.
Imagine un mundo donde todos los productos contienen un minúsculo transmisor carga-
do de información. Mientras usted recorre los pasillos del supermercado, los sensores de
las estanterías detectan sus elecciones y aparecen anuncios en la pantalla de su carrito
de la compra, haciéndole llegar ofertas especiales en productos relacionados. A medida
que usted llena el carrito, los escáneres detectan que podría estar comprando provisiones
para una cena; la pantalla sugiere entonces un vino que va bien con el plato que planea
preparar. Cuando sale de la tienda, los escáneres totalizan su compra y automáticamen-
te las cargan a su tarjeta de crédito. En su casa, los lectores siguen la pista de lo que entra
y sale de su despensa, actualizando su lista de compras cuando algún producto se está
acabando.
¿Esto le parece exagerado? Realmente no lo es. De hecho, pronto podría convertirse en rea-
lidad gracias a los diminutos transmisores de identificación por radio frecuencia (RFID) o
chips inteligentes, los cuales pueden ser implantados en los productos que usted compra.
Más que ofrecer beneficios a los consumidores, los RFID proporcionan a los productores y
detallistas una sorprendente nueva forma de seguir la pista de sus productos de manera
electrónica —en cualquier lugar del mundo, a cualquier hora, automáticamente— desde las
fábricas y almacenes hasta los lineales de las tiendas y los centros de reciclado11.
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El entorno tecnológico cambia rápi-

damente. Pensemos en todos los pro-
ductos que hoy son comunes pero que
no existían hace cinco años o incluso
treinta. Alguien que murió hace 150
años no conocía los coches ni la luz
eléctrica. Alguien que murió hace
ochenta años no conoció ni la televi-
sión ni el aire acondicionado. Alguien
que murió durante la Segunda Guerra
Mundial no llegó a conocer las fotoco-
pias ni las comunicaciones por satélite.
Fuente: Getty Images/Joseph Van OS.
Incluso gente que murió en la década

de los sesenta no conoció los teléfonos
móviles ni Internet.
Entorno tecnológico: la tecnología es quizá la fuerza que está moldeando más Las nuevas tecnologías crean nue-
drásticamente el entorno del marketing. Aquí, un pastor hace una llamada vos mercados y oportunidades. Sin
en su teléfono móvil. embargo, cada tecnología nueva susti-
tuye a una tecnología vieja. Los auto-
móviles afectan al tren, los discos com-
pactos aniquilan los discos fonográficos, etc. Cuando antiguas industrias combatieron a las
nuevas tecnologías o hicieron caso omiso de sus avances, su negocio entró en declive. Las
empresas que no se mantengan al día con los cambios tecnológicos pronto encontrarán que
sus productos son anticuados, y se perderán los nuevos productos y oportunidades.
Estados Unidos es el país que más gasta en investigación y desarrollo (I+D). Una de
las claves para el desarrollo de nuevas tecnología es investir en I+D. Las investigacio-
nes actuales son realizadas generalmente por equipos de investigación en lugar de por
inventores individuales, como Edison, Bell o Morse. Muchas empresas están añadien-
do expertos en marketing a sus equipos de I+D para conseguir una mayor orientación
al mercado. Es decir, para conseguir productos prácticos y asequibles para los clientes.
2.5. Entorno político

Las decisiones en marketing están fuertemente afectadas por el entorno político. El
entorno político está compuesto por las leyes, las instituciones públicas y los grupos de
presión o lobbies.
2.5.1. La Unión Europea

La Unión Europea está compuesta por 27 países con una población total de casi 500
millones de personas. La ciudadanía de la Unión depende de la posesión de la naciona-
lidad de uno de los estados miembros. En otras palabras: quien tenga la nacionalidad
de un estado miembro será considerado ciudadano de la Unión. Pese a que la población
de la UE constituye la tercera potencia demográfica del mundo, por detrás de China y
la India, solo contribuyó en 2003 en menos de un 2% al aumento de la población mun-
dial, que se incrementó en 75 millones.
Las instituciones de la Unión Europea son los organismos políticos y las instituciones
en los que los estados miembros delegan parte de sus poderes y su soberanía. Con ello
se busca que determinadas decisiones y actuaciones institucionales provengan de órga-
nos de carácter supranacional, cuya voluntad se aplica en el conjunto de los estados
miembros, desapoderando así a los órganos nacionales de cada país.
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Las normas y los procedimientos que las instituciones deben seguir se establecen en
los tratados negociados por el Consejo Europeo y en conferencias intergubernamenta-
les y ratificadas por los parlamentos nacionales de cada estado.
El Tratado de Lisboa ha consolidado la transformación formal del marco institucio-
nal supremo, pasando a ser siete las instituciones constitucionales de la Unión: el
Parlamento Europeo, el Consejo Europeo, el Consejo, la Comisión Europea, el
Tribunal de Justicia de la Unión Europea, el Tribunal de Cuentas y el Banco Central
Europeo.
El Parlamento Europeo (PE) es el parlamento de la Unión Europea (UE). Desde
1979, es elegido directamente cada cinco años en las elecciones europeas. Por lo tanto,
es la primera institución supranacional directamente elegida del mundo y el órgano
representativo de casi 500 millones de personas, quienes constituyen el segundo electo-
rado democrático más grande del mundo después de la India.
El Consejo Europeo es un organismo político de carácter predominantemente inter-
gubernamental, conformado por los jefes de Estado o de gobierno de los estados miem-
bros de la Unión Europea más el presidente permanente del Consejo y el Presidente de
la Comisión Europea. Comúnmente conocidas sus reuniones como cumbre europea, no
debe confundirse con el Consejo de Europa o con el Consejo de la Unión Europea.
El Consejo o Consejo de la Unión Europea (CUE), en ocasiones llamado también con-
sejo de ministros, representa a los gobiernos de los estados miembros, quienes en su
seno legislan para la Unión, establecen sus objetivos políticos, coordinan sus políticas
nacionales y resuelven las diferencias existentes entre ellos y con otras instituciones. El
Consejo es un órgano comunitario, regulado por normas de derecho internacional. En
cada reunión del Consejo participan representantes de los estados miembros, con rango
ministerial. La presidencia del Consejo cambia entre los estados miembros cada seis
meses: de enero a junio y de julio a diciembre. Los gobiernos trabajan aunando fuerzas
para manifestarse con una sola voz en cuestiones de política exterior, asistidos por el
Alto Representante de la Unión para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad.
La Comisión Europea (Comisión de las Comunidades Europeas hasta la entrada en
vigor del Tratado de Niza) es la rama ejecutiva de la Unión Europea. Este cuerpo es res-
ponsable de proponer la legislación, la aplicación de las decisiones, la defensa de los tra-
tados de la Unión; en general, se encarga del día a día de la Unión.
El Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) es una institución de la Unión
Europea que cumple la función de órgano de control del derecho comunitario europeo
y que se caracteriza por su naturaleza judicial y supranacional. Las sentencias del TJUE
tienen carácter vinculante en los estados miembros.
El Tribunal de Cuentas es el órgano fiscalizador de la Unión Europea. Supervisa la
correcta administración de los fondos europeos, tanto en el ámbito de sus Instituciones,
sus órganos y sus organismos como en el de los estados miembros cuando son estos los
que los gestionan.
El Banco Central Europeo (BCE) es el banco central de la moneda única europea, el
euro, y constituye el principal eje del eurosistema. El BCE es parte integrante del
Sistema Europeo de Bancos Centrales y está sometido a las disposiciones del Tratado
de la Comunidad Europea y a sus estatutos.
2.5.2. Leyes que regulan los negocios

Incluso los partidarios más liberales de las economías de libre mercado aceptan que el
sistema funciona mejor con cierta reglamentación. Una reglamentación bien concebida
puede fomentar la competencia y asegurar que los mercados funcionen. Esta es la razón
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por la que los gobiernos desarrollan políticas públicas para guiar el comercio. Casi todas
las actividades de marketing están sujetas a una amplia gama de leyes y reglamentos.
En todo el mundo, la cantidad de leyes que afectan a los negocios ha aumentado
constantemente con el paso de los años. Estados Unidos, Europa y España tienen legis-
lación sobre competencia, prácticas comerciales, seguridad de los productos, publici-
dad, respeto a la intimidad del consumidor, precios y otras muchas áreas.
Existen tres razones por las que la legislación ha aumentado. En primer lugar,
para proteger a las empresas entre sí que definan y eviten la competencia desleal. En
segundo lugar, para proteger a los consumidores de prácticas comerciales poco éti-
cas. Por último, para proteger los intereses de la sociedad contra un comportamien-
to comercial poco ético. La actividad comercial rentable no siempre crea una mejor
calidad de vida.
2.5.3. Mayor énfasis en la ética y en las acciones socialmente

responsables
Más allá de las leyes y reglamentos, los negocios también se rigen por códigos sociales
y normas de ética profesional.
La reciente ola de escándalos ocurridos en algunas empresas y el aumento de la pre-
ocupación por el medio ambiente han creado un interés renovado en los aspectos de
ética y responsabilidad social. Muchas asociaciones empresariales han sugerido implan-
tar códigos éticos y políticas de responsabilidad social corporativa.
El auge en el comercio electrónico ha suscitado una preocupación importante por la
confidencialidad e intimidad, obligando a las empresas a tener una gran precaución con
sus políticas de privacidad en Internet12.
Marketing con causa. Con el fin de practicar la responsabilidad social y mejorar su

imagen, muchas empresas tratan de vincularse con causas sociales.
En México, HSBC Seguros lanzó una campaña que consistía en que aquellas perso-
nas que contratasen pólizas de vida o coches con la empresa participarían en la conser-
vación de bosques en Oaxaca, Chiapas, Campeche y Quintana Roo. Otro caso intere-
sante es el de Procter & Gamble en Venezuela; con la campaña «Juntos por un maña-
na impecable» de Ariel, la empresa recolectó y donó más de 100.000 piezas de ropa a
las instituciones que lo necesitaban.
Para los dirigentes del Fútbol
Club Barcelona, equipo que man-
tiene una alianza con Unicef, «el
club tiene la obligación de res-
ponder a esta gran oleada positi-
va. Y la mejor manera de hacerlo
es utilizando el fútbol como una
herramienta para llevar esperan-
Copyright © Fundación Lance Armstrong.
za a millones de niños y niñas en

todo el mundo». Además de lucir
la camiseta con el logo de Unicef,
el Barcelona se ha comprometido
a donar un mínimo de 1,5 millo-
nes de euros (unos 2,4 millones
de dólares) por año con el fin de
apoyar los programas a favor de
los niños y las niñas del mundo.
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El marketing con causa se ha convertido en una de las principales formas en que las
empresas contribuyen a la sociedad.
En mayo de 2004, Nike comenzó a vender unas pulseras de plástico amarillo impre-
sas con la frase «liveSTRONG» en los puntos de venta de Nike. El precio de las pulse-
ras era de un dólar y las ganancias se donaban a la Fundación Lance Armstrong, una
organización benéfica asociada al campeón de ciclismo, también atleta de Nike y famo-
so por sobrevivir al cáncer. Nike pagó la primera tirada de cinco millones de pulseras,
lo cual significó que el 100% de las ganancias, más otro millón de dólares aportados
por Nike, se destinaron a la fundación.
Las ventas se dispararon cuando comenzó el Tour de Francia de ese verano.
Armstrong usó la pulsera, al igual que todo su equipo. Conforme transcurría la carre-
ra, los competidores, e incluso el staff, comenzaron a usarla también. De repente esta-
ba en todos lados. En menos de un año la fundación vendió más de cuarenta millones
de pulseras a un dólar cada una. En un solo día, la fundación vendió 900.000 pulseras
cuando Armstrong apareció en The Oprah Winfrey Show y Winfrey retó a los televiden-
tes a romper el récord de ventas anterior de 382.000 pulseras13.
El marketing con causa también ha originado algunas controversias, ya que algunas
personas piensan que es una estrategia más para vender y este marketing lo que hace es
explotar la causa. Sin embargo, cuando se gestiona bien puede beneficiar en gran medi-
da tanto a la empresa como a la causa. La empresa tiene una eficaz herramienta de mar-
keting y al mismo tiempo crea una imagen pública más positiva. La organización bené-
fica obtiene mayor visibilidad y nuevas fuentes de financiación.
2.6. Entorno cultural

El entorno cultural se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan a los valo-
res, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de una sociedad.
Las personas crecen en una sociedad que moldea sus creencias y sus valores básicos, y
absorbe una visión del mundo que define sus relaciones con los demás. Las caracterís-
ticas culturales que se presentan a continuación pueden afectar a la toma de decisiones
de marketing.
2.6.1. Persistencia de valores culturales

Las creencias y los valores centrales de las personas tienen un alto grado de persisten-
cia en el tiempo. Por ejemplo, la mayoría de los españoles da una gran importancia a
las relaciones familiares, al cuidado de la salud, a tener un buen nivel profesional, etc.
Estas creencias modelan actitudes y conductas más específicas observadas en la vida
cotidiana. Las creencias y los valores se transmiten de padres a hijos y son reforzados
en los colegios, las iglesias, las empresas y los gobiernos.
Las creencias y los valores secundarios están más abiertos al cambio. Creer en el
matrimonio es una creencia central; creer que la gente deba casarse joven es una creen-
cia secundaria. El experto en marketing puede modificar los valores secundarios, pero
es difícil que altere los valores centrales.
2.6.2. Desplazamientos en los valores culturales secundarios

Aunque los valores centrales son relativamente persistentes, se dan oscilaciones cultu-
rales. Por ejemplo, se pueden apreciar cambios en los gustos musicales o cinematográ-
ficos. El experto en marketing debe estar atento a estos cambios para poder anticipar
oportunidades o amenazas.
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El Yankelovich Monitor ha estudiado las tendencias en cuanto a valores de los con-

sumidores desde hace años14. Este estudio asegura que los impulsores de la primera
década del siglo XXI son los baby boomers y la generación X. Los primeros están moti-
vados por cuatro factores: la aventura (cierta sensación de juventud), la inteligencia
(sentido del poder hacer cosas), el apoyo entre generaciones (cuidar a jóvenes y ancia-
nos) y la renovación (jubilarse jóvenes para iniciar una segunda carrera u otra etapa en
la vida). La generación X está motivada por tres factores: redefinir la buena vida (mejo-
rar su bienestar económico), los nuevos rituales (volver a los valores tradicionales pero
con una actitud tolerante y un estilo de vida activo) y cortar y pegar (equilibrar el tra-
bajo, el esparcimiento, el sueño y otros aspectos de su vida). Los principales valores cul-
turales de una sociedad se expresan en la perspectiva que la gente tiene de sí misma y
de los demás, además de en la forma en que ven a las organizaciones, a la sociedad, la
naturaleza y el mundo. En el Capítulo 5 se tratará este tema con profundidad.
3. RESPONDIENDO AL ENTORNO DE MARKETING

Alguien dijo en cierta ocasión: «Existen tres tipos de compañías: las que hacen que suce-
dan cosas, las que miran cómo suceden las cosas y las que se preguntan qué pasó»15.
Muchas empresas ven el entorno de marketing como un elemento incontrolable al que
deben reaccionar y al que se deben adaptar; aceptan pasivamente ese entorno y no tratan
de modificarlo. Estas empresas analizan las fuerzas externas y diseñan estrategias que les
ayudarán a evitar los peligros y a aprovechar las oportunidades que presente el entorno.
Otras empresas adoptan una postura proactiva hacia el entorno de marketing. En
lugar de limitarse a observar y reaccionar, emprenden actividades para influir en sus
públicos.
La dirección de marketing no siempre puede controlar las fuerzas del entorno. En
muchos casos debe conformarse con observar el entorno y reaccionar ante él. No obs-
tante, en la medida de lo posible los directores de marketing deben adoptar un enfoque
proactivo y no reactivo ante el entorno de marketing.
CASO FINAL
El Corte Inglés, al cliente y un constante interés por Grandes almacenes
primer grupo adecuarse a los gustos y las necesi-
La actividad de grandes almacenes El
dades que demanda la sociedad.
español de Esto le ha llevado a una política de
Corte Inglés representa el 55,7% del
volumen total de ventas del grupo,
distribución y uno de diversificación y a la creación de nue-
con una cifra de negocio que en el
los líderes mundiales vos formatos comerciales.
ejercicio 2008 se situó por encima de
Además de los grandes almace-
de grandes nes El Corte Inglés, el grupo cuenta
los 9.667 millones de euros.
almacenes con otras cadenas, como Hipercor,

Opencor, Supercor, Sfera, Telecor,
Hipermercados Hipercor
Con más de setenta años de expe- Viajes El Corte Inglés, Bricor, Óptica La actividad de hipermercados, que
riencia, el grupo ha mantenido desde 2000 e Informática El Corte Inglés, se desarrolla a través de la cadena
sus orígenes una política de servicio entre otras. Hipercor, es la segunda en importan-
M
UNIT03.qxd 13/1/11 19:00 Página 83
ro, siendo el número total de delega-

ciones al cierre del ejercicio de 505
en España y de 72 en el exterior. Los
países en los que está presente en la
actualidad son Portugal, Francia,
Bélgica, Italia, Estados Unidos, Chile,
México, Argentina y Perú.
Supermercados Supercor
La línea de actividad de supermerca-
dos Supercor alcanzó en 2008 una
cifra de negocio de casi 408 millones
de euros. Los planes de crecimiento
de la cadena de supermercados se
concretaron en la inauguración de
El Corte Inglés. Centro El Corte Inglés de Jaén, inaugurado en noviembre de 2007.
trece nuevos centros: tres en Asturias
y Galicia, dos en las Islas Canarias,
cia dentro del grupo. Su cifra de nego- ha reflejado en sus ventas y en sus Madrid y la Comunidad Valencia, y
cio durante el ejercicio 2008 se situó beneficios. En el ejercicio 2008 la uno en Navarra.
en 3.089 millones de euros. Hipercor cifra de negocios superó los 2.306
está presente en once comunidades millones de euros, registrando un Tiendas de
autónomas y cuenta con un total de aumento del 2,8% con respecto el conveniencia Opencor
36 hipermercados repartidos por casi año anterior. Es la primera agencia
En el ejercicio 2008, las tiendas de
todo el territorio nacional. de viajes de España por cifra de
conveniencia Opencor incrementa-
negocio, además del líder en el área
ron su cifra de negocio con respec-
Bricor de empresas. Ha reforzado su posi-
to al ejercicio anterior en un 1,8%,
Bricor es la cadena del grupo espe- cionamiento en la planificación y la
superando los 407,6 millones de
cializada en bricolaje. Dispone de dos organización de congresos y con-
euros. Aunque su aportación al con-
establecimientos, uno en Alcalá de venciones.
junto del grupo es aún poco repre-
Henares y otro en Leganés (Madrid). Viajes El Corte Inglés basa sus sentativa, se trata de un formato
Bricor nace con la idea de combinar principios de gestión empresarial en comercial en continuo crecimiento y
los elementos propios del bricolaje atender las necesidades de viajes con un gran potencial de futuro.
con los de la decoración, acuñando de sus clientes, tanto particulares Opencor ha conseguido crear una
así un nuevo concepto que denomi- como de negocios. Para ello pone a red de 187 establecimientos. En la
nan «bricoración» y que engloba las su disposición una extensa y espe- actualidad, cuenta con tiendas ubi-
labores de bricolaje, decoración, jar- cializada oferta de servicios que se cadas en ocho comunidades autó-
dinería y proyectos. Además, al con- adapta a cada tipo de cliente, man- nomas.
cepto de hágaselo usted mismo se teniendo un alto nivel de atención,
le han añadido servicios de proyec- calidad y garantía. Sfera
tos, reformas e instalaciones bajo la Para conseguir los objetivos seña- La cadena de moda Sfera alcanzó al
propuesta se lo hacemos nosotros. lados, Viajes El Corte Inglés cuenta cierre del ejercicio 2008 una cifra de
con una amplia red de oficinas en negocios de casi 171 millones de
Agencia de viajes continua expansión tanto en España euros, lo que supone un incremento
El Corte Inglés como en el ámbito internacional. De del 18% con respecto el año anterior.
Esta línea de actividad, la tercera en hecho, durante el ejercicio 2008 se El esfuerzo inversor de la empresa,
aportación al grupo, ha experimen- inauguraron trece nuevas delegacio- que se ha materializado en la apertu-
tado una evolución positiva que se nes en España y doce en el extranjera de nuevas tiendas, unido a la
M
UNIT03.qxd 13/1/11 19:00 Página 84
reducción del consumo de moda y Tecnologías de la Telecor comercializa productos

complementos debido a la crisis eco- información y las y servicios de telecomunicaciones
nómica internacional, ha incidido en comunicaciones que desarrolla tanto a través de los
el resultado de la compañía, que fue Informática El Corte Inglés, Investró- grandes almacenes y tiendas de
de menos 27 millones de euros. otras empresas del grupo como de
nica y Telecor son las empresas del
Sfera cuenta con espacios exclu- las tiendas propias Telecor. Dispone
Grupo El Corte Inglés que desarrollan
sivos dentro de algunos grandes de una amplia oferta multiproduc-to,
su actividad en el sector de las tecno-
almacenes de la cadena mexicana multioperador e independiente,
logías de la información y las comu-
Liverpool gracias a una joint venture orientada a proporcionar un servicio
nicaciones. Informática El Corte
integral de telecomunicaciones tanto
que se creó en marzo de 2007 con Inglés ha afianzado su posiciona-
para clientes particulares como para
Tiendas Departamentales Liverpool miento tanto en el sector público autónomos, profesionales y empre-
para impulsar la implantación de la como en el sector privado, y ha pues- sas. Tienen más de 380 estableci-
enseña Sfera en aquel país. Al cierre to en marcha diferentes proyectos mientos.
de 2008 había nueve tiendas en internacionales en América Latina. Por último, El Corte Inglés concibe
México. Sus capacidades han quedado la responsabilidad social corporativa
También en el ejercicio 2008 se demostradas en la ejecución de pro- como parte de su estrategia de ges-
impulsó la internacionalización de la yectos de las tecnologías de la infor- tión, como factor de competitividad y
cadena en Oriente Medio con la mación y las comunicaciones de como elemento fundamental de la
incorporación de dos nuevos paí- gran envergadura, como el llevado a política de vinculación con la socie-
ses: Egipto y Bahréin. Al cierre del cabo para Expo Zaragoza 2008, dad que ha mantenido desde sus orí-
ejercicio, Sfera contaba con 11 tien- donde Informática El Corte Inglés se genes.
das situadas en Arabia Saudita, encargó de gestionar el control de Todas las empresas del Grupo
Kuwait, Egipto y Bahréin, todas ellas accesos, las acreditaciones y la han asumido desde el principio su
en régimen de franquicia. venta de entradas, además de los compromiso como empresa social-
puntos de venta en restaurantes y mente responsable procurando una
ÓPTICA 2000 establecimientos hosteleros. relación constante y fluida con todos
Óptica 2000 contaba al cierre del La actividad principal de Inves- los grupos de interés con los que
ejercicio 2008 con un total de 108 tienen conexión.
trónica es el diseño, la fabricación y
Como parte de esa política social-
tiendas, dos de las cuales operan en la comercialización de productos
mente responsable, el Grupo El
los centros comerciales El Corte informáticos y de electrónica. En
Corte Inglés está adherido al Pacto
Inglés en Portugal y el resto en el 2008 consolidó su Centro de
Mundial de Naciones Unidas, lo que
mercado español. El 28 de febrero Desarrollo Invesgenia y su oferta de
supone asumir como propios los
de 2009 había en España cien esta- soluciones innovadoras de cartelería
principios de respeto a los derechos
blecimientos de Óptica 2000 (princi- digital Invesvisión, una tecnología de humanos, laborales y medioambien-
palmente en centros comerciales de última generación para la publicidad tales que integran este código ético
El Corte Inglés e Hipercor) y seis dinámica en los puntos de venta. internacional.
tiendas de la cadena Sun Gallery, También ha puesto en marcha una
especializada en gafas de sol. nueva línea de negocio. Fuente: www.elcorteingles.es
PALABRAS CLAVE
Baby boomers 70, 71, 72 Entorno medioambiental 76 Intermediarios de marketing 64, 65
Demografía 67, 69 Entorno político 78 Entorno cultural 81
Entorno tecnológico 77 Macroentorno 61, 67 Microentorno 61, 63
Entorno económico 74 Generación X 70, 71 Generación Y 70, 71, 72
Entorno de marketing 61, 82
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REFERENCIAS
1 Sarah Lorge, ‘The Coke Advantage’, Sales & Marketing Management, diciembre 1998,
p. 17; y Chad Terhune ‘Coke Wins a 10-Year Contract From Subway, Ousting PepsiCo’,
Wall Street Journal, 28 de noviembre de 2003, p. B.3.
2 World POPClock, US Census Bureau, disponible en www.census.gov, julio 2005. Esta página
proporciona previsiones continuamente actualizadas de la población de EE. UU. y el mundo.
3 ‘China’s Golden Oldies’, The Economist, 26 de febrero de 2005, p. 74.
4 Anushka Asthana and Vanessa Thorpe, ‘Whatever happened to the original Generation X?’,
The Observer, 23 de enero de 2005, disponible en:
http://www.guardian.co.uk/uk/2005/jan/23/britishidentity.anushkaasthana.
5 ‘Mixed Success: One Who Targeted Gen X and Succeeded: Sort Of’, Journal of Financial
Planning, febrero 2004, p. 15. También Neil Leslie, ‘Farther Along on the X Axis’,
American Demographics, mayo 2004, pp. 21-4.
6 Ver ‘Overlooked and Under X-Plointed’, American Demographics, mayo 2004, p. 48; y
Howard Schneider, ‘Grunge Marketing’, Mortgage Banking, noviembre 2004, p. 106.
7 ‘Automakers Mix It up to Chase Young Buyers’, Automotive News, 26 de abril de 2004,
p. 28B; y ‘Elusive Gen Y Demand Edgier Marketing’, Automotive News, 25 de abril de
2005, p. 28B.
8 ‘Trends in Households in the European Union: 1995-2025’, Eurostat, 2003, disponible en:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ity_offpub/ks-nk-03-024/en/ks-nk-03-024-en.pdf.
9 ‘The Life of Women and Men in Europe: A Statistical Portrait’, Eurostat, 2008, disponible
en http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ity_offpub/ks-80-07-135/en/ks-80-07-135-en.pdf.
10 ‘Pollution Prevention Pays’, disponible en:
http://solutions.3m.com/wps/portal/_l/en_US/_s.155/113842/_s.155/115848, junio 2005; y
‘Sustainability Key to UPS’s Environmental Initiatives’, disponible en:
www.pressroom.ups.com/mediakits/factsheet/0,2305,1140,00.html, junio 2005.
11 Ann Bednarz, ‘IBM Has Some Tall RFID Plans’, Network World, 2 de mayo de 2005,
pp. 17-18; Jack Neff, ‘P&G Products to Wear Wire’, Advertising Age, 15 de diciembre de
2004, pp. 1, 32; Tom Van Riper, ‘Retailers Eye RFID Technology to Make Shopping
Easier’, Knight Ridder Tribune Business News, 23 de mayo de 2005, p. 1; y
www.autoidlabs.org, agosto 2005.
13 Rob Walker, ‘Yellow Fever’, New York Times Magazine, 29 de agosto de 2004, p. 23; Zan
Dubin Scott, ‘Style & Culture; On Wrist Watch; Ribbons, Make Way for Rubber’, Los
Angeles Times, 20 de marzo de 2005, p. E.25.
14 www.yankelovich.com/y-monitor.asp.
15 Philip Kotler, Kotler on Marketing (New York: Free Press, 1999), p. 3; y Kotler, Marketing
Insights from A to Z (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2003), pp. 23-4.
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 86
CAPÍTULO 4
La gestión de la información
de marketing

I Explicar la importancia de la información para la empresa y entender el mercado
I Definir el sistema de información de marketing y analizar sus componentes
I Analizar los pasos del proceso de investigación de mercados
I Explicar cómo las empresas analizan y distribuyen la información de marketing
I Describir los problemas que se encuentran los investigadores, así como los aspectos
éticos en su trabajo
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 87
INTRODUCCIÓN
Para tener éxito en el mercado actual, las empresas deben utilizan un gran
volumen de información. En este capítulo se describe cómo las empresas
obtienen información de los distintos elementos del entorno —clientes,
competidores, productos y planes de marketing—. También se analizan los
sistemas de información de marketing diseñados para proporcionar a los
responsables de marketing la información adecuada, en el momento
oportuno, para ayudarles a tomar sus mejores decisiones. Por otra parte, se
examinan pormenorizadamente el proceso de investigación de mercados y
algunas de sus consideraciones especiales.
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 88
Caso inicial: 2. El reto: posicionar está obligando a todas las empre-

paginasamarillas.es en el top of sas existentes en el mercado a
Páginas Amarillas. mind o recuerdo del adaptarse a él y a entender sus for-
Renovarse o morir consumidor, aumentando el talezas y debilidades.
tráfico en la web. De forma unánime, Internet (ver-
3. El trabajo: la publicidad se hace balizado como tal, de manera gené-
Es un hecho que los tiempos cam-
contenido en el programa más rica) constituye el primer y casi único
bian y los consumidores y el merca-
puntero de la televisión dando el destino de la fuga. La migración de
do también. En este entorno de cam-
control del guión al consumidor. usuarios de Páginas Amarillas no se
bio, las marcas tienen que saber
producía de un soporte a otro (de la
renovarse y adaptarse el cambio. A 4. Principales resultados de la guía en papel a su versión digital,
veces el entorno favorece al cambio, campaña: se multiplican el www.paginasamarillas.es), sino a la
pero otras veces lo pone más difícil. tráfico y el recuerdo publicitario competencia.
Es el caso de Páginas Amarillas, un de paginasamarillas.es.
Aun teniendo un producto muy
referente incuestionable dentro de
5. La investigación: la atractivo como extensión de la ver-
los hogares desde hace más de
metodología cross media y su sión en papel, paginasamarillas.es
cuarenta años. Es la historia de
aportación a los resultados. se enfrentaba a tres problemas bási-
cómo afrontó el reto de la renovación
cos: de conocimiento, top of mind o
y de cómo utilizó la investigación
recuerdo, e imagen.
para medir esta renovación y sus 1. La situación: un nuevo
Como consecuencia de todo lo
consecuencias. Este caso es el modelo de información
comentado, los resultados del últi-
ganador de los premios Efi09, como El cambio en el modelo de informa-
mo estudio de recuerdo publicitario
reconocimiento especial a la investi- ción ha generado que Páginas
arrojaban las siguientes conclusio-
gación. Amarillas en su soporte papel esté
nes:
El caso se divide en cinco apar- sufriendo un descenso generalizado
tados: durante los últimos meses, que se • El recuerdo espontáneo de
1. La situación: un nuevo modelo traduce principalmente en el des- comunicaciones de Páginas
de información cuestiona el censo de intensidad del uso. Amarillas era bajo, tanto de
liderazgo de Páginas Amarillas El nuevo modelo tiene un des- comunicaciones del pasado
y le obliga a un arrollo imparable donde la variable como de las más recientes.
reposicionamiento. edad cada vez es menos relevante y • El recuerdo sugerido era muy
bajo: solo alguna vez se
mencionaban explícitamente
ciertos elementos y tramas
concretas de las últimas
comunicaciones.
• Con todo, la asociación a la
marca no era demasiado alta:
«Sí, ahora sí me acuerdo del
anuncio, pero no recordaba
que era de Páginas Amarillas»,
decían algunos entrevistados
(fuente: Millward Brown, 2008).
Más allá del efecto a corto plazo

que pudieran tener las comunicacio-
nes de Páginas Amarillas, el princi-
Copyright © Miguel Varela. pal aprendizaje es que no estaban
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 89
CAPÍTULO 4 LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DE MARKETING 89
dejando poso alguno en la mente de la estrategia que la innovación y la digital, la agencia propuso conectar
los usuarios de la marca en lo que modernidad que buscábamos se con un consumidor transformado
se refiere al medio y al largo plazo. transmitieran en la misma comunica- por el desarrollo digital, exigente e
En resumen, la marca Páginas ción. Para ello realizamos el sueño interesado en participar en el proce-
Amarillas había llegado a un punto de cualquier anunciante: transformar so de comunicación. Dado que los
crucial de su camino. Durante más un espacio publicitario en parte del medios en formato convencional
de cuarenta años se ha identificado contenido de un programa puntero son cada vez menos eficaces (fuen-
con un producto que ha sido parte de televisión. ¿Dónde se acaba el te: Análisis IOPE 2008), el equipo
de la vida de cualquier ciudadano contenido y dónde empieza la publi- creativo fue consciente enseguida
español, presente en todos los cidad? Las dos van entrelazadas. Y el de la necesidad de crear un formato
hogares y empresas. Pero esto ya espectador disfruta de un contenido, nuevo y moderno como medio de
no era suficiente para hacer frente a aunque se trate de publicidad. Pero responder a las exigencias del con-
los nuevos retos que se acercan. no solo eso: la relación con los sumidor actual.
Era necesario reposicionar la marca espectadores ha sido más profunda El programa que mejor se adap-
para acercarla a los usuarios que aún. Hemos interactuado con ellos. taba a las necesidades de la cam-
están cambiando de hábitos. Les hemos pedido que se comunica- paña para dar forma al nuevo forma-
ran con nosotros. Les hemos dado la to publicitario fue el famoso progra-
oportunidad de ser ellos quienes ma El hormiguero, conducido por el
2. El reto: renovarse
decidan parte del guión de su pro- humorista Pablo Motos. ¿Los moti-
o morir
grama favorito». vos? Su afinidad con el target (más
Así las cosas, el canal online de la Los cuatro pilares de la estrate- de un 22% de share), su liderazgo
marca se presentaba como la única gia de comunicación fueron los (la audiencia media durante el mes
oportunidad de reposicionar la siguientes: de febrero de 2009 fue nada menos
marca, actualizándola y potenciando
I. El claim: «Lo quiero, lo tengo». que de 2.150.000 espectadores) y
sus canales digitales con el objetivo
II. El programa: El hormiguero, con por los valores que transmite
de adaptarse y competir en el nuevo
Pablo Motos. (modernidad, independencia y
entorno.
III. La plataforma de interacción: diversión). (Fuente: Tns Audiencias
Los objetivos de comunicación de Medios y MPG).
loquierolotengo.com
que se establecieron fueron incre-
IV. El amplificador multimedia. La acción llevada a cabo en el
mentar la notoriedad de la marca
programa fue bautizada por la agen-
Páginas Amarillas, involucrar al tar-
I. El claim: «Lo quiero, cia como El reto de paginasamari-
get, potenciar el conocimiento y el
lo tengo» llas.es. Gracias a ella, los usuarios
uso de paginasamarillas.es y hacer
La primera acción de la agencia fue se convertían en coprotagonistas
que mejore la imagen de marca, tras-
construir un paraguas estratégico y del espacio al decidir durante tres
ladando valores de modernidad, efi-
un claim o slogan basados en la faci- semanas parte del guión del progra-
cacia e innovación al producto y a la
lidad y la rapidez de uso del produc- ma, retando a su equipo a realizar
marca. Desde el punto de vista de la
to: «Lo quiero, lo tengo». Este hilarantes pruebas en directo con
investigación, se pretendía valorar la
transmitía a la perfección ambas productos y servicios localizados en
eficacia de la campaña y los efectos
variables, además de ahondar en la paginasamarillas.es a través del site
que ha tenido en su salud de marca.
interacción con el consumidor al loquierolotengo.com.
hablar de sí mismo y aportar el punto Se emitieron catorce retos pro-
3. El trabajo: la de actualidad que Páginas Amarillas puestos por el público con elementos
publicidad como necesitaba. encontrados en paginasamarillas.es,
entretenimiento alcanzando un promedio de audien-
Luca Finotto, director de publicidad y II. El programa cia de más de cuatro millones de
marca de Yell Publicidad lo resume Para dar a conocer el mensaje entre telespectadores. Los 1.440 segundos
así: «Nos marcamos como parte de los usuarios potenciales de la guía contratados de publicidad integrada
M
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 90
se convirtieron en 2.265, incremen- • Actividad de la plataforma diferentes medios a generar cambios

tando la rentabilidad de la acción un interactiva: más de 9.500.000 en los atributos de marca, respon-
77%(fuente: Tns Audiencias de páginas vistas y 170.000 visitas diendo a preguntas como:
Medios y Ámbito PBC. Grp’s brutos). al site loquierolotengo.es en 1. ¿Cómo ha funcionado de forma
tres semanas; más de 3.500 global mi campaña?
III. La plataforma retos publicados; más de 2. ¿Cuál es la contribución de los
de Interacción 65.000 vídeos descargados en diferentes medios a mi
Como parte fundamental de la estra- YouTube. Más de setecientos campaña?
tegia de interacción con el especta- usuarios siguieron minuto a 3. ¿Cómo trabajan conjuntamente
dor, se desarrolló una plataforma minuto la acción desde el los diferentes medios para
web (el site loquierolotengo.com) a grupo de Facebook y Twitter mover las variables de marca?
través de la cual los usuarios podían (fuente: Google Analytics,
4. ¿Cuál es el coste/eficiencia de
dejar sus retos y votar los que más Youtube, Facebook, Twitter).
los diferentes medios en mover
les gustaran. Los más divertidos e • Número de usuarios: tanto los los distintos atributos de marca?
ingeniosos eran seleccionados por datos de Nielsen como de OJD Desde el punto de vista de la
el programa y se resolvían en direc- confirman un crecimiento de recogida de información, la investiga-
to al día siguiente. usuarios de entre un 15% y ción se realizó en dos fases, una pre-
Además, la plataforma web per- 20% superior al mercado de via al inicio de la campaña y otra al
mitía seguir toda la dinámica del directorios durante el mes de finalizar la campaña, de forma que
programa a través de un blog y de marzo (fuente: Nielsen permitiera aislar el efecto del resto de
herramientas sociales como RSS, Netratings y OJD). efectos. La fase previa permitió con-
Facebook y Twitter, pensadas para
trolar la predisposición de los indivi-
potenciar el vínculo de los usuarios
5. La investigación: la duos hacia paginasamarillas.es
con la acción.
metodología cross antes de que pudieran estar influidos
media por la campaña. En la segunda fase
IV. El amplificador
Para la investigación, el reto fue de la investigación, una vez controla-
multimedia
medir la eficacia de la nueva campa- dos los efectos de predisposición y a
Para garantizar el mayor alcance de
ña que Yell Publicidad había des- través de una modelización estadísti-
la campaña, se rodeó toda la acción
arrollado para potenciar el canal ca, se calcularon los cambios que
de un plan multimedia que incidía en
digital y conseguir reposicionar a la habían experimentado las métricas
Madrid y Barcelona, zonas clave por
marca Páginas Amarillas. El diseño en función de la exposición a cada
la penetración del medio Internet.
innovador de la campaña, así como uno de los medios.
Los medios utilizados para garanti-
la complejidad del mix de medios, En resumen, la contribución de la
zar esta cobertura y notoriedad fue-
aconsejaron utilizar una metodolo- campaña a la imagen de paginasa-
ron la televisión, la radio, la prensa,
gía que se ajustara a su singularidad marillas.es tanto en atributos racio-
exterior e Internet.
y permitiera abordar nuestro objetivo nales como emocionales fue muy
de la forma más adecuada. positiva, destacando la facilidad y
4. Los resultados La investigación cross media, una rapidez de encontrar la información
Los resultados conseguidos fueron metodología innovadora de Millward buscada.
espectaculares: Brown, midió la contribución de los fuente: aneimo
Para entregar valor superior y satisfacción a sus clientes, las empresas necesitan infor-
mación en todo su proceso. Tal y como se ha puesto en evidencia en el caso de Páginas
Amarillas, el éxito de cualquier campaña empieza con un profundo análisis de los con-
sumidores, de los competidores y de las distintas fuerzas del mercado.
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Con el auge de las tecnologías de la información, las empresas disponen de un gran

volumen de información. De hecho, en algunos casos, demasiada información. Hoy en
día, el problema está en localizar aquella información que realmente se necesita para
tomar decisiones. No se necesita más información, sino mejor información. Un antiguo
directivo de Unilever dijo que si Unilever utilizara toda la información disponible den-
tro de la empresa, duplicaría sus beneficios. Es decir, muchas empresas poseen informa-
ción muy valiosa pero no saben cómo utilizarla correctamente1.
Las empresas deben diseñar sistemas de información en marketing eficaces que pro-
porcionen a los directivos información útil, en la forma correcta y en el momento opor-
tuno para ayudarles a tomar las mejores decisiones en marketing.
Un sistema de información de marketing (SIM) consta de personal, equipo y proce-
dimientos para obtener, ordenar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria,
oportuna y exacta a quienes toman las decisiones de marketing. La Figura 4.1. muestra
que el SIM inicia y termina con quienes usan la información. El SIM interactúa con
estos usuarios para determinar las necesidades de información. Luego desarrolla la
información necesaria a partir de bases de datos internas de las empresas, actividades
de inteligencia de marketing e investigación de mercados. Posteriormente ayuda a los
usuarios a analizar la información y presentarla en la forma apropiada para tomar deci-
siones de marketing y gestionar las relaciones con los clientes. Por último, el SIM dis-
tribuye la información de marketing y ayuda a los directivos a usarla en la toma de deci-
siones.
FIGURA 4.1.
El sistema de información de marketing
Directores de marketing y otros usuarios de información

Análisis Planificación Implementación Organización Control
Determinación Distribución
Bases de Análisis de
de las y uso de
necesidades datos internos información
información
de información
Inteligencia Investigación
de marketing de mercados
Entorno de marketing
Mercados Canales de Competidores Públicos Fuerzas de
meta marketing macroentorno
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 92
1. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES

DE INFORMACIÓN DE MARKETING
El sistema de información de marketing sirve principalmente a los directores de marke-
ting y a otros directores de la empresa. Sin embargo, también puede proporcionar infor-
mación a socios externos, como es el caso de Wal-Mart, que se vio en el Capítulo 1, que
permite a sus proveedores clave el acceso a información de la empresa. Dell ha creado
una página web premium para grandes clientes donde ofrece acceso a información sobre
diseño de productos, situación de pedidos y apoyo y servicio a productos. Al diseñar un
sistema de información, la empresa debe considerar las necesidades de todos los usuarios.
Un buen sistema de información debe buscar un equilibrio entre la información que a
los usuarios les gustaría tener, lo que realmente necesitan y lo que es factible conseguir.
Los costes de obtener, procesar, almacenar y distribuir la información pueden ser cuan-
tiosos. La empresa debe decidir si los beneficios de tener información adicional justifican
los costes de proporcionarla y con frecuencia resulta difícil evaluar estos aspectos.
2. DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN DE MARKETING

Los responsables de marketing pueden obtener información que necesitan a partir de
datos internos, de la llamada inteligencia de marketing o marketing intelligence y, por
supuesto, de la investigación de mercados.
2.1. Datos internos

Muchas empresas construyen extensas bases de datos internas con información que
obtienen de fuentes de datos internas. Los directivos de marketing pueden acceder fácil-
mente a esta información y usarla para identificar oportunidades y problemas, planifi-
car acciones de marketing y evaluar sus resultados.
La información de las bases de datos internas puede provenir de muchas fuentes. El
departamento de contabilidad prepara informes financieros y datos de ventas, costes y
flujos de efectivo. El departamento de operaciones informa sobre su plan de produc-
ción e inventarios. El departamento de marketing proporciona información sobre las
transacciones de los clientes, información demográfica, psicográfica y de comporta-
miento de compra de los clientes. El departamento de atención al cliente recoge infor-
mación sobre el nivel de servicio ofrecido y la satisfacción de los clientes. Por su parte,
el departamento de ventas ofrece información de los distribuidores y competidores.
El acceso a base de datos internas es más rápido y económico que acudir a otras fuen-
tes de información externas, aunque pueden presentar algunos problemas. Dado que la
información interna se recabó para otros fines, podrías estar incompleta o ser incorrec-
ta para tomar decisiones de marketing. Por ejemplo, podría ser que los datos no estu-
vieran actualizados y no sirvieran para tomar decisiones concretas. Además, una gran
empresa produce mucha información que debe estar integrada y ser accesible para que
resulte eficaz.
2.2. Inteligencia de marketing

La inteligencia de marketing comprende la obtención y el análisis sistemático de infor-
mación de la competencia y del entorno de marketing. Su finalidad es ayudar a mejo-
rar la toma de decisiones, evaluar y seguir los movimientos de los competidores y avi-
sar con tiempo sobre la existencia de oportunidades y amenazas.
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Una buena parte de la inteligencia de marketing se puede obtener a partir de los

empleados de la empresa, ingenieros y científicos, agentes de compras y vendedores.
También se recoge información estratégica importante de los proveedores, los distribui-
dores y los clientes clave. Además, puede conseguirse información valiosa observando
la información que se publica de los competidores. De hecho, los informes anuales, los
boletines de prensa, las exhibiciones en ferias y las páginas web ofrecen abundante
información.
Algo tan simple como las ofertas de trabajo de un competidor puede resultar muy reve-
lador. Por ejemplo, hace algunos años, Bill Gates, de Microsoft, mientras navegaba por la
web de Google observó que estaban buscando ingenieros con formaciones académicas que
no tenían nada que ver con el negocio actual de Google, sino que se relacionaban con los
negocios centrales de software de Microsoft. Gates envió un mensaje de correo electróni-
co a varios ejecutivos de Microsoft en el que alertaba sobre lo que acababa de descubrir. A
veces, las empresas están muy ocupadas cumpliendo sus funciones diarias y no se dan cuen-
ta de la cantidad de información que pueden obtener de una manera sencilla.
Por otra parte, también existe mucha información disponible en bases de datos exter-
nas, algunas gratuitas. Por ejemplo, el Instituto Nacional de Estadística de España (INE)
es el organismo oficial encargado de la coordinación general de los servicios estadísti-
cos de la administración general del estado, y de la vigilancia, el control y la supervi-
sión de los procedimientos técnicos de los mismos. Entre los trabajos que realiza, des-
tacan las estadísticas sobre demografía, economía y sociedad españolas. A través de la
página web oficial se pueden seguir todas las actualizaciones de los distintos campos de
estudio de forma gratuita.
Por último, el uso de la información en marketing funciona en dos direcciones. Para
evitar las filtraciones de información en la empresa, algunas compañías, como Unilever,
forman a sus empleados no solo en conseguir información, sino también en protegerla
de los competidores, ya que se considera material altamente confidencial.
3. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Además de información acerca de competidores y del entorno, los responsables de mar-
keting necesitan información de situaciones específicas. Por ejemplo, BBVA necesita
saber qué mensajes publicitarios son los más recordados, y Movistar desea saber cómo
mejorar su atención telefónica a los clientes. En estos casos, los directivos requieren la
investigación de mercados.
La investigación de mercados comprende un proceso sistemático de diseño, obtención,
análisis y presentación de los datos pertinentes a una situación de marketing específica.
Las empresas utilizan la investigación para una gran variedad de situaciones, como la eva-
luación de la satisfacción y el comportamiento de compra de los clientes, el cálculo del
potencial de mercado y su participación en el mismo, o el análisis de la fijación de pre-
cios, de los productos, de la distribución y de las actividades de comunicación.
Algunas grandes empresas tienen sus propios departamentos de investigación. Esta es
la forma en que trabajan Procter&Gamble, Kraft, Sony, etc. Además, estas compañías,
al igual que otras más pequeñas, a menudo contratan especialistas en investigación
externos para asesorar a la dirección con respecto a problemas de marketing específi-
cos y para realizar estudios de investigación de mercados. En otras ocasiones, como
apoyo a su toma de decisiones, las empresas compran la información a institutos de
investigación, como Nielsen o GFK-Emer.
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 94
El proceso de investigación de mercados (Figura 4.2) abarca cuatro pasos: definir el

problema y los objetivos de la investigación, desarrollar el plan de investigación, imple-
mentar el plan de investigación e interpretar e informar los resultados.
3.1. Definición del problema y de los objetivos

de la investigación
Los directivos de marketing y los investigadores deben trabajar en estrecha colabora-
ción para definir cuidadosamente el problema y acordar los objetivos de la investiga-
ción. Los responsables de marketing son quienes mejor entienden la decisión para la
cual se necesita información; el investigador conoce las herramientas que debe utilizar
para obtener la información. La definición del problema y de los objetivos de la inves-
tigación a menudo representa el paso más difícil del proceso de investigación. En oca-
siones, el responsable de marketing sabe que algo va mal, pero no puede reconocer las
causas específicas.
FIGURA 4.2.
El proceso de investigación de mercados
Desarrollar el plan Implementar el plan

Definir el problema Interpretar e
de investigación de investigación:
y los objetivos informar los
para recopilar obtener y analizar
de la investigación resultados
información los datos
Una vez que se ha definido cuidadosamente el problema, se deben establecer los obje-
tivos de la investigación. Un proyecto de investigación de mercados podría tener como
objetivos realizar uno de los siguientes tipos de investigación: exploratoria, descriptiva
y causal. La investigación exploratoria consiste en obtener información preliminar que
ayude a definir el problema y a sugerir hipótesis. El objetivo de la investigación descrip-
tiva es describir cuestiones tales como el potencial de mercado de un producto o los
parámetros demográficos y las actitudes de los consumidores que compran el produc-
to. El objetivo de la investigación causal es probar las hipótesis acerca de relaciones
causa y efecto. Por ejemplo, ¿una reducción del 10% del precio de la matrícula en una
universidad privada incrementaría la matriculación lo suficiente como para compensar
la bajada en los ingresos de matriculación? Es habitual emprender una investigación
exploratoria en primer lugar y continuar con la descriptiva o causal.
El planteamiento del problema y los objetivos de la investigación guían todo el pro-
ceso de investigación y deben ponerse por escrito para asegurar que coincidirán el pro-
pósito de la investigación y los resultados que se obtengan.
3.2. Desarrollo del plan de investigación

Una vez definidos el problema y los objetivos, los investigadores deben determinar con
exactitud qué información se necesita, desarrollar un plan para obtenerla de modo eficien-
te y presentar un plan a la dirección. El plan debe contener las fuentes de datos existentes
y detallar los enfoques específicos de investigación, los métodos de contacto, los planes de
muestreo y los instrumentos que los investigadores usarán para obtener datos nuevos.
Los objetivos de la investigación se deben traducir en necesidades de información
específicas. Por ejemplo, supongamos que una marca de sopas decide realizar una inves-
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tigación para conocer la reacción de los consumidores ante la introducción de nuevos

tazones que se puedan meter en el microondas directamente. Esta investigación reque-
riría conocer la siguiente información específica:
I Características demográficas, económicas y de estilo de vida de los consumidores de
sopas actuales (las personas con poco tiempo para dedicar a la cocina podrían pensar
que la comodidad del nuevo envase justifica el precio).
I Reacciones de los detallistas ante el nuevo envase (sin el apoyo de los detallistas, las
ventas del nuevo envase podrían verse afectadas).
I Previsión de ventas del nuevo envase y del actual (¿el nuevo envase producirá nuevas
ventas o simplemente le quitará ventas al envase actual?).
Los responsables de marketing necesitan esta información y mucha más para decidir
si introducen o no el nuevo envase.
El plan de investigación debe presentarse en una propuesta por escrito. Este forma-
to de propuesta resulta de especial importancia cuando el proyecto de investigación es
grande y complejo o se subcontrata a un instituto de investigación externo. La propues-
ta deberá cubrir los problemas principales a resolver y los objetivos de investigación, la
información a obtener y la forma en que los resultados ayudarán a la dirección a tomar
una decisión. Además, debe incluir los costes de la investigación y el tiempo que se va
invertir en su realización. Para satisfacer las necesidades de información de los respon-
sables de marketing podría detallar la recopilación de datos secundarios y primarios.
Los datos secundarios consisten en información que ya existe en alguna parte por
haberse recabado para otro fin. Los datos primarios consisten en información que se
recaba para cumplir un propósito específico y que hay que elaborar.
3.3. Obtención de información secundaria

Lo primero que suelen hacer los investigadores es recopilar datos secundarios. La base
de datos internos de la empresa es un buen punto de partida. Sin embargo, la empresa
también suele aprovechar un amplio surtido de fuentes de información externas. Estas
fuentes pueden ser gubernamentales, como por ejemplo, el CIS o el INE, o privadas
pero de uso público, como suelen ser los informes sectoriales de las entidades financie-
ras o eléctricas.
También se pueden comprar informes de datos secundarios a proveedores externos.
Por ejemplo, el Anuario Nielsen es un estudio anual que ofrece una visión amplia de
productos de gran consumo. Los sectores que estudia son los de alimentación, perfu-
mería y droguería, productos frescos, electrodomésticos, farmacia, etc. Se trata de una
fuente de información que ahorra tiempo y que permite conocer las tendencias del con-
sumidor.
Los datos secundarios, por lo general, se pueden obtener con mayor rapidez y a
menor coste que los primarios. Además, las fuentes secundarias pueden proporcionar
datos que una empresa no podría recabar por sí sola, ya que es posible que no estén dis-
ponibles o sean demasiado costosos de obtener. Por ejemplo, para Cola Cao sería dema-
siado costoso realizar una auditoría constante en todos los establecimientos detallistas
para averiguar la participación de mercado que tienen todas las marcas competidores.
Sin embargo, sí puede adquirir la información que recoge habitualmente un instituto de
investigación especializado en el sector.
Los datos secundarios también presentan problemas. De hecho, puede ocurrir que la
información que se necesite no esté elaborada o no sirva para el propósito de la inves-
tigación. El investigador debe evaluar cuidadosamente la información secundaria para
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 96
asegurarse de que sea pertinente, es decir, que se ajuste a las necesidades de la investi-
gación, exacta (rigurosa), actual e imparcial.
3.4. Recopilación de datos primarios

Los datos secundarios son un buen punto de partida para una investigación, y a menu-
do ayudan a definir los problemas y los objetivos de la investigación. Sin embargo, en
la mayoría de los casos resultan insuficientes y hay que acudir a datos primarios. Así
como los investigadores deben evaluar concienzudamente la calidad de la información
secundaria, también se debe ser muy riguroso a la hora de recopilar los datos primarios
para asegurarse de que sean pertinente, exactos, actuales y objetivos. La Tabla 4.2.
muestra que para diseñar un plan de recopilación de datos primarios hay que tomar
varias decisiones en cuanto a enfoques de investigación, métodos de contacto, planes de
muestreo e instrumentos de investigación.
TABLA 4.1. Planificación de la recopilación de datos primarios

Enfoque Métodos Plan de Instrumentos
de investigación de contacto muestreo de investigación
Observación Correo Unidad de Cuestionario

muestreo
Encuesta Teléfono Tamaño Instrumentos

de la muestra mecánicos
Experimento Personal Procedimiento

de muestreo
Online
Enfoques de investigación. Los enfoques de investigación para obtener datos prima-

rios incluyen observación, encuestas y experimentos2. A continuación se analizan las
ventajas e inconvenientes de cada una de estas herramientas:
* Investigación por observación. En la investigación por observación se reúnen datos

primarios mediante la observación de las personas, acciones y situaciones. Por ejemplo,
un fabricante de productos de consumo envasados podría visitar supermercados y obser-
var el recorrido de los compradores por la tienda, cómo toman los productos de las estan-
terías, cómo examinan los envases y toman decisiones de compra3.
Phiser-Price es un fabricante de juguetes que ha creado un laboratorio de observa-
ción donde puede registrar las reacciones de los pequeños hacia los nuevos juguetes. El
Play Laboratory es un centro de investigación propio en el que diseñadores, ingenieros
y maestros pueden observar de cerca la reacción de los niños ante las nuevas ideas de
juguetes. En él participan niños de distintas edades, desde recién nacidos hasta niños de
6 años. Observar cómo juegan, solos o con otros niños, permite aprender cómo pien-
san, lo que les gusta y lo que no, y qué es importante para ellos.
La investigación por observación puede servir para obtener información que la gente
no puede o no quiere proporcionar. En algunos casos, la observación podría ser la única
forma de conseguir la información requerida. Sin embargo, las emociones, motivacio-
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 97
Investigación por observación: Fisher Price observa las reacciones de los pequeños ante los nuevos juguetes.
Fuente: Fotos del laboratorio de juegos de Fisher Price utilizadas con permiso de Fisher Price. Inc.
nes y las actitudes no pueden ser observadas al igual que conductas esporádicas o a largo
plazo. A causa de estas limitaciones, los investigadores utilizan la observación junto con
otros métodos de recopilación de datos.
En la actualidad muchas empresas utilizan la investigación etnográfica. Este procedi-
miento implica analizar a los consumidores en su hábitat natural4. Esta técnica permite
recoger detalles que no se obtienen con los métodos clásicos de recogida de informa-
ción. Para reunir mayores perspectivas del comportamiento de los compradores, cual-
quier empresa puede establecer una tienda detallista real que sirva de laboratorio etno-
gráfico.
* Investigación por encuesta. Es el método de investigación más utilizado con datos

primarios y el enfoque idóneo para obtener información descriptiva. Una empresa que
desee conocer lo que piensan sus consumidores, sus actitudes, sus preferencias y sus
intenciones de compra suele preguntarle directamente.
La principal ventaja de la investigación por encuesta es su flexibilidad, ya que se puede
usar para obtener diversos tipos de información en muchas situaciones diferentes. Las limi-
taciones que tiene esta técnica se encuentran en que la gente no desea colaborar o incluso
puede percibir las encuestas como una intromisión en su privacidad o simplemente no
recuerda la información o nunca ha pensado en lo que se está preguntando.
* Investigación experimental. Aunque la observación es idónea para la investigación

exploratoria, y las encuestas para la investigación descriptiva, la investigación experi-
mental es la mejor herramienta que puede usarse para obtener información causal. Un
experimento implica seleccionar un grupo de consumidores, darles diferentes trata-
mientos, controlar factores ajenos y detectar diferencias en las respuestas de los grupos.
Su finalidad es tratar de explicar relaciones causa-efecto.
Por ejemplo, McDonald’s antes de introducir un nuevo producto en su menú
podría utilizar una investigación experimental para probar los efectos sobre las ventas
de dos precios distintos. Podría introducir el nuevo producto con un precio en una
ciudad y con otro precio en otra. Si las ciudades son similares y el resto del mix de
marketing no se altera, se podrían relacionar las diferencias en las ventas producidas
en las dos ciudades.
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 98
Métodos de contacto. La información se puede recopilar por correo, por teléfono,

por medio de una entrevista personal o por Internet (online). En la Tabla 4.2 se mues-
tran los puntos fuertes y débiles de cada uno de los métodos de contacto.
TABLA 4.2. Puntos fuertes y débiles de los métodos de contacto

Correo Teléfono Personal Online
Flexibilidad Deficiente Buena Excelente Buena
Cantidad de datos que se pueden obtener Buena Regular Excelente Buena
Control de efectos por el entrevistador Excelente Regular Deficiente Regular
Control de la muestra Regular Excelente Buena Excelente
Rapidez en la obtención de datos Deficiente Excelente Buena Excelente
Tasa de respuesta Regular Buena Buena Buena
Coste Bueno Regular Deficiente Excelente
Fuente: Donald S. Tull y Del I. Hawkins, Marketing Research: Measurement and Method, 7ª ed. (Nueva York: Macmillan
Publishing, 1993). Adaptado con autorización de los autores.
* Correo, teléfono y entrevista personal. Se pueden utilizar cuestionarios por

correo para recopilar gran cantidad de información a un coste muy bajo por persona
encuestada. Los encuestados pueden dar respuestas más sinceras a preguntas persona-
les en un cuestionario por correo que a un entrevistador desconocido o por teléfono.
Además, al no haber un entrevistador puede no condicionar con su presencia las res-
puestas. Sin embargo, los cuestionarios postales no son muy flexibles, ya que los encues-
tados contestan las preguntas en el mismo orden. Su tasa de respuesta es baja y el envío
de los cuestionarios se retrasa. Además, el investigador no tiene mucho control sobre la
muestra, ya que nunca se sabe quién rellena el cuestionario.
Las entrevistas telefónicas son uno de los mejores métodos empleados para obtener
información rápidamente y resultan más flexibles que las encuestas por correo. Se pue-
den explicar las preguntas difíciles y alterar el orden si es necesario. Las tasas de res-
puesta suelen ser más altas que con los cuestionarios por correo. Sin embargo, el coste
es más alto en comparación con la encuesta por correo y la gente podría no estar dis-
puesta a hablar sobre temas personales con un desconocido. Por otra parte, el encues-
tador puede sesgar las respuestas por su forma de hablar o de formular las preguntas, o
incluso se puede equivocar a la hora de registrar la información.
Las entrevistas personales pueden ser individuales y de grupo. Las personales impli-
can hablar con la gente en su casa, en el trabajo, en la calle o en los centros comercia-
les. Estas entrevistas son flexibles y los entrevistadores pueden formular preguntas difí-
ciles y completar la recogida de información con sus observaciones. Se puede mostrar
material auxiliar al encuestado. Sin embargo, su coste es elevado, ya que puede costar
tres o cuatro veces más que las entrevistas telefónicas.
Las entrevistas de grupo o focus group consisten en invitar a entre seis y diez perso-
nas para que hablen con un moderador capacitado acerca de un producto, un servicio
o una empresa. Se paga a los participantes por asistir a la reunión. El moderador los
anima a que hablen libremente con la esperanza de que las interacciones del grupo
hagan surgir nuevas ideas. Los investigadores y responsables de marketing observan la
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 99
conversación del grupo detrás de un cristal opaco y registran sus comentarios median-
te notas escritas y vídeos para posteriormente estudiarlo.
Las entrevistas de grupo se han convertido en una herramienta muy utilizada para
conocer las motivaciones de los consumidores. Sin embargo, este tipo de estudios utili-
za muestras pequeñas por lo que los resultados de la investigación no son generalizables
al colectivo estudiado.
Hoy en día, los investigadores están utilizando la tecnología de las videoconferencias
para realizar entrevistas de grupo a distancia. También utilizan cámaras con un sistema
de sonido bidireccional y controles remotos para que los responsables de marketing que
hayan encargado la investigación puedan observar, escuchar y estudiar al grupo desde
una sala lejana o incluso acercar los rostros de los participantes a su voluntad. En otras
ocasiones, para ayudar a los participantes del grupo a relajarse y con el fin de obtener
respuestas más auténticas, usan escenarios más cómodos y mejor relacionados con los
productos que investigan. Por ejemplo, pueden formar grupos de productos de cocina
en una habitación ambientada como una cocina.
* Investigación de mercados online. Los avances en las tecnologías de comunica-

ción han producido diferentes métodos de contacto de alta tecnología. Unos de estos
métodos son las entrevistas asistidas por ordenador (CATI), donde los entrevistado-
res se sientan frente a un ordenador, leen preguntas en la pantalla y teclean las res-
puestas obtenidas. Otro de estos métodos son las encuestas telefónicas automatizadas
(CATS), en las que un ordenador llama por teléfono a los entrevistados y hace pre-
guntas pregrabadas. Los entrevistados responden hablando o usando el teclado del
teléfono.
La tecnología más actual en investigación de mercados es Internet. Cada vez más, los
investigadores de marketing realizan sus investigaciones online. Pueden adoptar diversas
formas5. Por ejemplo, una empresa puede incluir un cuestionario en su web y ofrecer
incentivos por completarlo o usar el correo electrónico con vínculos a webs para invitar
a las personas a llenar los cuestionarios y tener la posibilidad de acceder a un premio.
La investigación online ofrece ventajas reales en comparación con las encuestas tradi-
cionales. Sus ventajas más evidentes son la velocidad, costes más bajos y el poder acceder
a colectivos como adolescentes, personas con nivel sociocultural medio y alto, y personas
muy ocupadas, ya que responden en el momento que ellos consideran oportuno.
Como todas las técnicas analizadas con anterioridad, la investigación online también
tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el acceso restringido a Internet puede dificultar la
obtención de una muestra representativa de los consumidores a investigar. Según datos
del Estudio General de Medios, en España está conectada a Internet casi el 60% de la
población, aunque el crecimiento es constante. En consecuencia, los investigadores se
pueden encontrar con un problema de representatividad si no controlan bien su muestra.
Por otra parte, la investigación online no tiene contacto ocular, ni lenguaje corporal
ni interacciones personales directas que la investigación tradicional sí tiene.
Para superar estos problemas de muestra y de representatividad, se han creado comu-
nidades de consumidores online que de una manera voluntaria participan en encuestas.
Por ejemplo, Ciao es un portal europeo de opinión de consumidores. Su principal fun-
ción es constituir un foro de opinión sobre productos y servicios de todo tipo para ayu-
dar a otros consumidores a decidir sobre la compra de esos productos o el uso de esos
servicios. Las opiniones publicadas son accesibles públicamente pero solo son evalua-
bles por usuarios registrados para establecer su utilidad relativa entre todas las opinio-
nes disponibles para el mismo producto o servicio, de manera que se pueda medir obje-
tivamente la fiabilidad de dichas opiniones. Ciao está compuesta de dos áreas de
UNIT04.qxd 13/1/11 19:01 Página 100
negocio: una es el portal de consumidores y la segunda área está dedicada a encuestas

de consumo. Como está integrada por un gran número de usuarios registrados, puede
proporcionar grupos específicos de perfiles solicitados por empresas de investigación de
mercado para realizar encuestas sobre sus productos y servicios.
Por último, es importante destacar el temor de algunos consumidores sobre su pri-
vacidad, ya que piensan que algunos investigadores sin escrúpulos puedan utilizar sus
direcciones de correo electrónico y sus respuestas confidenciales a las encuestas online
para vender productos una vez terminada la investigación. Sin embargo, casi el 25% de
la investigación que se realiza en España es online, según Aneimo, con un crecimiento
en el último año de un 16%.
Plan de muestreo. Los investigadores de mercado suelen sacar conclusiones de gran-

des grupos de consumidores mediante el estudio de una muestra pequeña de la pobla-
ción analizada. Una muestra es un segmento representativo de la población elegida. El
diseño de la muestra requiere tomar tres decisiones. En primer lugar, ¿a quién encues-
tar? No siempre es evidente. Por ejemplo, para estudiar el proceso de toma de decisio-
nes en la compra de un automóvil familiar, ¿el investigador deberá investigar al espo-
so, a la esposa, a otros miembros de la familia, a los vendedores de los concesionarios
o a todas las personas mencionadas con anterioridad? El investigador debe determinar
qué información necesita y quién es más probable que la tenga.
En segundo lugar, ¿a cuántas personas se deberá entrevistar (qué tamaño de mues-
tra)? Si la muestra es grande, los resultados serán más fiables, pero no es necesario que
la muestra sea enorme para conseguir datos fidedignos.
En tercer lugar, ¿cómo debe seleccionarse la muestra (qué procedimiento de mues-
treo se utilizará)? En la Tabla 4.3 se describen diferentes tipos de muestras. Si se utili-
zan muestras probabilísticas, todos los miembros de la población tienen las mismas
oportunidades de ser elegidos en la muestra y los investigadores pueden calcular los
límites de confianza para el error de muestreo. Sin embargo, cuando el presupuesto dis-
ponible no lo permite o se necesita demasiado tiempo, se pueden utilizar muestras no
probabilísticas, aunque no se pueda medir su error de muestreo. El método depende de
las necesidades del proyecto de investigación.
TABLA 4.3. Tipos de muestras

MUESTRA PROBABILÍSTICA:
Muestra aleatoria simple Cada miembro de la población tiene una probabilidad conocida e igual de ser elegido.
Muestra aleatoria estratificada La población se divide en grupos mutuamente exclusivos (por ejemplo, grupos de
edad) y se extraen muestras aleatorias de cada grupo.
Muestra de grupo (‘cluster’) La población se divide en grupos mutuamente exclusivos (por ejemplo, calles) y el
investigador extrae una muestra de cada grupo para entrevistarla.
MUESTRA NO PROBABILÍSTICA:
Muestra de conveniencia El investigador selecciona a los miembros de la población de quienes es más fácil
obtener información
Muestra de criterio El investigador usa su criterio para seleccionar a los miembros de la población que sean
buenos informantes para la investigación
Muestra de cuota El investigador localiza y entrevista a cierto número de personas de cada una de varias
categorías.
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Instrumentos de investigación. Los investigadores de mercado pueden elegir entre

dos instrumentos principales para recopilar datos primarios: el cuestionario y los dispo-
sitivos mecánicos. El cuestionario es el más utilizado.
Los cuestionarios son muy flexibles, ya que hay muchas formas de hacer preguntas.
Las preguntas cerradas incluyen todas las posibles respuestas y los encuestados deben
elegir entre ellas su respuesta. Las preguntas abiertas permiten a los encuestados contes-
tar con sus propias palabras, lo que permite que se puedan fijar matices en las respues-
tas. Son muy útiles en investigaciones exploratorias donde el investigador está tratando
de averiguar qué piensa la gente y no cuánta gente piensa de la misma manera. En con-
trapartida, las preguntas cerradas son más fáciles de tabular e interpretar.
Los investigadores deben tener cuidado con la redacción y el orden de las preguntas.
Se debe utilizar una redacción sencilla, directa y neutra. Las preguntas deben acomodar-
se a un orden lógico, tratando de crear interés, si es posible, desde la primera pregunta.
Los dispositivos mecánicos también se utilizan para analizar el comportamiento de
los consumidores. Por ejemplo, el instituto de investigación TNS Audiencias analiza en
España la audiencia de televisión. Los detallistas usan los lectores ópticos de las cajas
registradoras para registrar las compras de los consumidores.
Otros dispositivos mecánicos miden respuestas físicas de las personas. Por ejemplo,
los publicistas usan cámaras oculares para estudiar los movimientos de los ojos de los
encuestados mientras observan un anuncio y determinan en qué puntos se enfocan pri-
mero sus ojos y cuánto tiempo los mantienen sobre un elemento determinado. La tec-
nología de reconocimiento humano de IBM BluesEyes va incluso más allá.
BluesEyes utiliza la tecnología sensorial para identificar e interpretar las reacciones del usuario.
Esta tecnología fue creada en un principio para ayudar a los usuarios a interactuar más
fácilmente con el ordenador. Por ejemplo, IBM está perfeccionando un ratón de emociones
que revelará los estados emocionales de los usuarios de ordenadores al medir su pulso, su
temperatura, sus movimientos y la respuesta galvánica de su piel. Otra tecnología BluesEyes
registra e interpreta las reacciones faciales humanas de acuerdo con el movimiento de las
pupilas, las cejas y la boca. En un futuro no muy lejano, más que medir las reacciones físicas,
podrá medirse cómo se siente el usuario. Por ejemplo, a través del ratón de emociones una
mujer mayor entrecierra los ojos para poder ver la pantalla; automáticamente aumentará de
tamaño el tipo de letra. O si se ve un anuncio de un viaje y el consumidor sonríe, puede existir
un dispositivo que imprima un cupón de descuento en viajes para él6.
3.5. Implementación del plan de investigación

El siguiente paso es poner en práctica el plan de investigación. Esto implica recopilar,
procesar y analizar la información. El trabajo de campo o recopilación de datos puede
subcontratarse con otra empresa. Esta fase suele ser cara y muy propensa a errores. El
investigador debe controlar todo el proceso para evitar los errores en la recogida de
información.
Una vez recogidos, los datos se deben procesar, tabular y analizar para poder extraer
conclusiones que aporten luz al problema que se está tratando.
3.6. Interpretación e informe de los resultados

En esta fase, el investigador interpretará los resultados, sacará conclusiones e informa-
rá al responsable de marketing. No se trata de ofrecer muchos datos estadísticos, sino
ofrecer datos útiles para tomar decisiones de acuerdo con el problema planificado.
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Es de vital importancia la colaboración entre los investigadores y los responsables de

marketing en la interpretación de los resultados y ambas partes deben compartir la res-
ponsabilidad del proceso de investigación.
4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE MARKETING

La información que contienen las bases de datos internas suele ser tratada estadística-
mente para que permita ir más allá de las medidas de posición y dispersión. En concre-
to, un análisis de la información implica una serie de modelos analíticos que ayuden al
director de marketing a tomar mejores decisiones.
4.1. Gestión de las relaciones con el cliente (CRM)

La mayoría de las empresas disponen de mucha información de sus clientes. De hecho, las
empresas con orientación a marketing tienen información en todos los puntos de contac-
to que tienen con los clientes. Estos puntos incluyen compras hechas por el cliente, con-
tactos de la fuerza de ventas, visitas de servicio y apoyo, encuestas de satisfacción, etc.
El problema reside en organizar toda la información que está dispersa. Cada vez más
empresas están implantando sistemas de gestión de la relación con el cliente (CRM)
para analizar la información detallada de los clientes individuales con el objetivo de
maximizar su lealtad.
Un sistema CRM consta de un sofisticado software y en herramientas de análisis que inte-
gran la información de los clientes a partir de las fuentes disponibles y la analizan exhausti-
vamente para crear relaciones sólidas con los clientes. Un sistema CRM integra toda la
información de la que disponen los departamentos de ventas, servicio al cliente y marketing
para obtener una visión global del cliente y de la relación que se mantiene con él.
Los analistas de CRM desarrollan unos almacenes de datos o data warehouse y utili-
zan unas avanzadas técnicas de extracción de datos o datamining para descubrir claves
que permitan optimizar la relación con el cliente. Por tanto, no se trata de reunir infor-
mación, sino de integrarla y hacerla accesible para dar mejor servicio a los clientes y
profundizar en su relación con ellos. También permite localizar a los clientes más valio-
sos, dirigirse a ellos con mayor eficacia, efectuar ventas cruzadas de los productos de la
empresa y crear ofertas a la medida de las necesidades específicas del cliente, como hace
Harrah’s Entertainment.
Harrah’s Entertainment, empresa que gestiona casinos, tiene una gran base de datos
de sus clientes. Su tarjeta de fidelización Total Rewards registra la información de los
clientes: con qué frecuencia van a los casinos, cuánto tiempo se quedan y cómo y cuán-
to gastan. Sus datos han registrado que sus mejores clientes no son jugadores empeder-
nidos, sino profesores, banqueros, médicos o jubilados que gastan dinero en las máqui-
nas tragaperras. La información facilitada por los clientes permite mejorar las relacio-
nes habituales con ellos.
5. DISTRIBUCIÓN Y USO DE LA INFORMACIÓN

DE MARKETING
La información de marketing tiene valor cuando se utiliza para tomar decisiones de
marketing. En algunos casos, esto implica proporcionar con regularidad información
sobre la gestión de proyectos en curso. En otros casos, se necesita información puntual
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para salvar una situación especial. Esto hace cada vez más necesario introducir la infor-
mación en bases de datos y proporcionar estas de manera oportuna al usuario de una
forma que se pueda manejar fácilmente.
Muchas empresas utilizan una intranet para agilizar este proceso. La intranet propor-
ciona acceso inmediato a información de artículos de prensa, informes e investigacio-
nes de mercado. En algunas empresas, como Wal-Mart, permiten a clientes clave y
miembros de su cadena de valor como proveedores, clientes y distribuidores acceder a
información de su interés a través de su extranet.
Gracias a la tecnología, los directores de marketing pueden acceder al sistema de
información en cualquier momento y prácticamente en cualquier lugar.
6. CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE

LA INFORMACIÓN DE MARKETING
En este apartado se trata la investigación de mercados en dos contextos especiales:
investigación de mercados para pequeñas empresas y organizaciones sin ánimo de lucro,
e investigación de mercados internacionales. Por último se analizan ciertas cuestiones
relacionadas con la ética y la investigación de mercados.
6.1. Investigación de mercados en pequeñas empresas y

organizaciones sin ánimo de lucro
Al igual que las empresas de mayor tamaño, las pequeñas empresas necesitan informa-
ción de marketing. Las empresas que se acaban de crear necesitan información de su
sector, competidores, clientes potenciales y las reacciones ante sus nuevas ofertas en el
mercado. Las pequeñas empresas ya existentes necesitan información sobre los cambios
que se vayan produciendo en las necesidades y deseos de los clientes, de sus reacciones
ante nuevos productos y las alteraciones en el entorno competitivo.
Si bien los estudios de mercado a gran escala rebasan los presupuestos de pequeñas
empresas y de organizaciones sin ánimo de lucro, pueden obtener información de mar-
keting con solo observar lo que ocurre a su alrededor. También pueden realizar encues-
tas con pequeñas muestras de conveniencia. Por ejemplo, el director de un museo puede
averiguar lo que los visitantes piensan de una última exposición organizando pequeños
grupos de discusión. Por último, pueden realizar experimentos sencillos variando su
estrategia promocional, por ejemplo, y analizando los resultados.
Por otra parte, existen multitud de fuentes de información secundarias que están dis-
ponibles a todas las empresas. Las administraciones públicas generan informes sobre la
mayoría de las actividades empresariales, así como las entidades financieras en sus
departamentos de estudios.
En síntesis, organizaciones pequeñas con presupuestos reducidos pueden obtener
datos secundarios, observar y realizar encuestas, y experimentos de forma eficaz. Los
responsables de marketing deben meditar sobre los objetivos de la investigación, des-
arrollar las metodologías más sencillas, analizar con detenimiento las conclusiones y
realizar investigaciones de manera sistemática7.
6.2. Investigación de mercados internacionales

Los investigadores de marketing internacionales siguen los mismos pasos de quienes
realizan investigaciones en un mercado doméstico, desde la definición de un problema
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y la creación de un plan de investigación hasta la interpretación y el informe de los

resultados. Sin embargo, se enfrentan a ciertas peculiaridades que no se tienen en las
investigaciones nacionales ya que los mercados varían en función de las culturas, nivel
de desarrollo económico y patrones de compra.
En muchos mercados internacionales, el investigador tiene problemas a la hora de
encontrar datos secundarios fiables, ya que algunas multinacionales de investigación,
como Millward Brown, Gfk, Sofres o Nielsen, no operan en todos los países y es
necesario contrastar la información a partir de muchas fuentes de información dispo-
nibles.
En otras ocasiones, al no encontrar datos secundarios los investigadores internacio-
nales deben realizar sus propios datos primarios, con las dificultades propias de una
investigación de campo: localización de muestra, encuestadores, analistas, etc.
También es importante considerar las diferencias culturales y el idioma. Por ejemplo,
los cuestionarios se preparan en un idioma y luego hay que traducirlos a los idiomas de
los países a investigar. Esto aumenta los costes de la investigación y existe el riesgo de
cometer errores.
A pesar de estos problemas, el crecimiento del marketing internacional ha originado
una mayor necesidad de la investigación. A las empresas globales no les queda otro
camino que realizar tales investigaciones. Aunque los costes y los problemas asociados
a la investigación internacional sean altos, los costes de no efectuarla, en términos de
oportunidades perdidas y errores, podrían ser mayores.
6.3. Ética en la información de marketing

Gracias a la investigación de mercados, las empresas conocen más acerca de las necesi-
dades de sus consumidores por lo que pueden ofrecerles productos y servicios más satis-
factorios y crear mejores relaciones con ellos. Sin embargo, el exceso de investigación
de mercados también puede dañar o molestar a los consumidores. A continuación se
analizan dos cuestiones importantes: la intromisión en la intimidad de los consumido-
res y el mal uso de los resultados de la investigación.
Intromisión en la intimidad del consumidor. Muchos consumidores tienen una

actitud positiva hacia la investigación de mercados y piensan que es útil; algunos
incluso disfrutan al ser entrevistados y dar su opinión. Otros, sin embargo, desconfían
de ella porque consideran que detrás de una simple encuesta intenten venderles algo.
De hecho algunos consumidores confunden las actividades de telemarketing con
investigación de mercados y dicen no antes de que el entrevistador pueda siquiera
comenzar.
El creciente resentimiento de los consumidores se ha convertido en un problema
importante para la industria de la investigación. De hecho, existen normas éticas elabo-
radas por la European Society of Marketing Research (Esomar) que regulan las activi-
dades vinculadas con la investigación de mercados y que se encarga de difundir la
Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión (Aedemo), la aso-
ciación de los profesionales que desarrollan su actividad en la investigación de merca-
dos, el marketing y los estudios de opinión en España.
Algunas empresas como IBM o American Express han creado el puesto del director de
confidencialidad, cuyo titular es el encargado de proteger la intimidad de los consumido-
res que tratan con la empresa.
Si los investigadores proporcionan valor a cambio de información, los clientes no
tendrán inconveniente en facilitarla. Es el caso de Amazon.com, librería virtual, que ha
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construido una base de datos con información sobre los productos que compran sus
clientes con el fin de recomendarles otros artículos que pudieran interesarles.
Por último, la mejor estrategia es que los investigadores pidan únicamente la infor-
mación que necesitan, la utilicen con responsabilidad para proporcionar valor y obten-
gan el permiso del cliente si desean compartirla.
Abuso de los resultados de la investigación. Los estudios de mercados se pueden

volver potentes herramientas persuasivas. Las empresas a veces utilizan los resultados
de los estudios como afirmaciones en sus campañas publicitarias y promociones. De
hecho, algunas encuestas se diseñan para obtener el efecto deseado.
Varias asociaciones, incluida la American Marketing Association, han creado códigos
éticos y normas de conducta para la investigación, donde se detallan las responsabilida-
des que tienen el investigador con los encuestados, incluyendo la confidencialidad, la
privacidad y el acoso. Sin embargo, no es posible eliminar con reglamentos las acciones
poco éticas o incorrectas. Cada empresa debe asumir la responsabilidad de vigilar sus
propias investigaciones de mercados para proteger tanto los intereses de los consumi-
dores como los propios.
CASO FINAL
¿cómo compraremos 2. Ayuda interactiva en 5. Red social de compras
en 2015? probadores Los clientes comparten información
Con una pantalla táctil, el cliente de sus tiendas y sus diseñadores
Más de 4.500 consumidores en puede comunicarse desde el proba- preferidos, tendencias y productos
ocho mercados han evaluado el dor con el personal de ventas, sin imprescindibles, a través de Internet.
futuro de la distribución para ver qué tener que ir a buscar ayuda. Los fabricantes podrán observar las
innovaciones son las más valoradas redes sociales para averiguar lo que
en su país y cuáles de ellas creen 3. Carritos de compra quieren los consumidores y desarro-
que estarán disponibles en el año inteligentes llar esos productos.
2015. El estudio se ha realizado en El carrito de compra incorpora tec-
Alemania, Canadá, China, Estados nología interactiva a través de una 6. Grupos de compra
Unidos, España, Francia, Japón y pantalla de vídeo montada en su formados por
Reino Unido por TNS. parte delantera y permite al cliente consumidores
Las innovaciones que han valora- encontrar productos, acceder a lis- Los consumidores pueden formar
do los consumidores en el estudio tas de compras, comprobar precios, comunidades de compra online
New Future In Store de TNS son: recibir promociones y cupones, y para sumar su poder de compra al
escanear las compras. de otros consumidores.
1. Espejo interactivo
en probadores 4. Pago a través de la 7. Escaneo tridimensional
El espejo es una pantalla digital de huella digital del cuerpo
alta resolución con una cámara que El cliente puede pagar sus compras Exploración tridimensional del cuerpo
muestra a los clientes cómo les que- a través de un lector de huella digital del cliente para hacerle recomenda-
dan las prendas sin tener que ponér- que la vincula a su cuenta bancaria ciones de las marcas y prendas que
selas. o tarjeta de crédito. pueden quedarle mejor.
M
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8. Información de ventas 10. Participación y 12. Compra a través de

y productos a través colaboración en el dispositivos
del teléfono móvil desarrollo de conectados en red
Los consumidores podrán optar por productos Los electrodomésticos conectados
entrar en redes a través de las cua- Los consumidores aportarán ideas y en red —como por ejemplo, neve-
les se les enviarán mensajes sobre responderán a encuestas sobre nue- ras— controlarán qué productos uti-
productos y comercios, en función vos productos y la forma de mejorar lizan los consumidores, crearán lis-
del lugar en el que se encuentren. productos existentes. tas de compras y se comunicarán
con otros dispositivos para organi-
9. Asistente holográfico 11. Compra a través de zar la entrega.
de ventas dispositivos móviles Fuente: TNS.
Los clientes podrán interactuar con Los consumidores utilizarán dis-
un holograma en la tienda que res- positivos móviles para cursar pedi-
ponderá preguntas y facilitará las dos y organizar entregas a dis-
transacciones. tancia.
PALABRAS CLAVE
Bases de datos internas 92, 95 Inteligencia de marketing 92 Investigación exploratoria 94
Datos primarios 95 Investigación causal 94 Investigación por encuesta 97
Datos secundarios 95 Investigación de mercados 93 Investigación por observación 96
Entrevistas de grupo 98 Investigación de mercados online 99 Muestra 100
Gestión de la relación con el Investigación descriptiva 94 Sistema de información
cliente (CRM) 102 Investigación experimental 97 de marketing 102
REFERENCIAS
1 See Philip Kotler, Marketing Insights from A to Z (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2003),
pp. 80-2.
2 D. Hanson y M. Grimmer, ‘The mix of qualitative and quantitative research in major
marketing journals, 1993-2002’, European Journal of Marketing, 41(1/2), 2007, pp. 58-70.
3 E. Gummesson, ‘Access to Reality: Observations on Observational Methods’, Qualitative
Market Research, 10(2), 2007, pp. 130-4.
4 Adaptado de Linda Tischler, ‘Every Move You Make’, Fast Company, abril 2004, pp. 73-5.
5 A. Wilson y N. Laskey, ‘Internet Based Marketing Research: A Serious Alternative to
Traditional Research Methods’, Marketing Intelligence and Planning, 21(2), 2003, pp. 79-84.
6 Gary H. Anthes, ‘Smile, You’re on Candid Computer’, Computerworld, 3 de diciembre de
2001, p. 50; Claire Tristram, ‘Behind BlueEyes’, Technology Review, mayo 2001, p. 32; y
‘Creating Computers That Know How You Feel’, disponible en:
www.almaden.ibm.com/cs/BlueEyes/index.html, julio, 2005.
7 ‘Marketing Research. Basics 101’, disponible en:
www.onlinewbc.gov/docs/market/mkt_res_basics.html, junio 2005; y ‘Researching Your
Market’, US Small Business Administration, disponible en: www.sba.gov/library/pubs/mt-
8.doc, junio 2005.
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CAPÍTULO 5
Comportamiento de compra
de los consumidores y de
compradores industriales

I Entender el mercado de los consumidores y los principales factores que influyen en
su comportamiento
I Identificar y analizar las etapas del proceso de decisión del comprador
I Describir el proceso de adopción y difusión de productos nuevos
I Definir el mercado industrial e identificar los principales factores que influyen en el
comportamiento de los compradores industriales
I Enumerar y definir las etapas del proceso de decisión de compra industrial
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INTRODUCCIÓN
En el capítulo anterior se estudió cómo los responsables de marketing

obtienen, analizan y usan la información para comprender el mercado y
evaluar sus acciones de marketing. En este capítulo se examina de una
manera más profunda el elemento más importante del entorno de marketing:
los clientes. El objetivo básico del marketing es conocer qué piensan los
clientes de la empresa y su oferta. Para conocer cómo se comportan, se
debe entender, en primer lugar, el porqué. A continuación se describen las
influencias y los procesos de compra del consumidor final y luego el
comportamiento de compra de los clientes industriales. Se comprobará que
entender al consumidor es una tarea indispensable y también difícil.
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Caso inicial: la des personales (salud, dinero, rela- décadas. Esta es la escala de valo-
ciones), las sociales (respetar las res de los españoles, puntuados
sociedad española normas, superarse, realizarse) y, en cada uno del 1 al 10:
adopta los valores la cola, los valores políticos y religio- 1. Tener buenas relaciones
de los jóvenes sos. familiares: 9,14
Se mantiene la conocida jerarqui-
2. Mantener y cuidar la salud: 8,55
zación de valores de los españoles.
Valores que hace solo una década Los importantes siguen siendo más 3. Tener muchos amigos y
eran atribuidos —y reprochados— a o menos los mismos que hace una conocidos: 8,44
los jóvenes han sido adoptados por década, con la salvedad de que los 4. Ganar dinero: 8,30
la sociedad en general. Así se des- valores juveniles están mejor valora-
5. Tener una vida sexual
prende del estudio Valores Sociales dos y más aceptados. Lo más
satisfactoria: 8,26
2010 realizado por la FAD y Caja importante es la familia y mantener
Madrid. Valores como vivir sin pen- una buena relación con ella. 6. Tener éxito en el trabajo: 8,21
sar en mañana o arriesgarse por Después son los valores personales 7. Cuidar el medio ambiente: 8,19
cosas nuevas gozan hoy de una los más importantes, con el triunvira-
8. Disponer de mucho tiempo
aceptación casi un punto mayor que to salud, dinero y amor (relaciones y
libre: 8,06
hace diez años. Para Eusebio amigos) a la cabeza. Tras ellos apa-
Megías, director técnico de la FAD, recen los valores prosociales y pre- 9. Obtener un buen nivel de
«esto se explica por la cultura de ser sentistas, como llevar una vida capacitación cultural y
joven que impera en la sociedad: moral y digna, y respetar a la autori- profesional: 8,05
publicidad, empresas, marketing, dad y las normas. En ellos crece la 10. Respetar las normas: 7,91
ocio... Todo gira en torno a ser presencia de vivir sin pensar en 11. Llevar una vida moral y digna:
joven». Pese a ello, los valores pre- mañana o arriesgarse. Cierran la 7,90
dominantes siguen sin variar: la clasificación los valores referidos a
12. Superarse día a día: 7,79
familia continúa siendo lo más la política y a la religión, estos últi-
importante, seguida por las inquietu- mos en constante caída desde hace 13. Vivir como a cada uno le gusta
sin pensar en el qué dirán: 7,73
14. Respetar a la autoridad: 7,71
15. Preocuparse por lo que ocurre
en otros lugares del mundo:
6,41
16. Vivir al día sin pensar en el
mañana: 6,28
17. Hacer cosas para mejorar el
barrio/ciudad: 5,98
18. Arriesgarse ante cosas nuevas
e inciertas: 5,89
19. Invertir tiempo y dinero en estar
guapo/guapa: 5,87
20. Interesarse por temas políticos:
4,56
21. Preocuparse por cuestiones
religiosas: 3,83
Copyright © Miguel Varela. Fuente: www.que.es 6.07.2010
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CAPÍTULO 5 COMPORTAMIENTO DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORES Y DE COMPRADORES INDUSTRIALES 111
1. MERCADO DE CONSUMIDORES Y COMPORTAMIENTO

DE COMPRA DEL CONSUMIDOR
El comportamiento de compra del consumidor se refiere a la forma en que compran los
consumidores finales, individuales y hogares, que adquieren bienes y servicios para con-
sumo personal. Todos estos consumidores finales constituyen el mercado del consumi-
dor. La Unión Europea es un mercado de más de quinientos millones de consumidores
que consume muchos trillones de euros en bienes y servicios cada año, por lo que es
uno de los mercados más atractivos del mundo. El mercado mundial consta de más de
6.400 millones de personas1.
Los consumidores del mundo varían enormemente en cuanto a edad, ingreso, nivel
de educación y gustos; además, compran una increíble variedad de bienes y servicios. A
continuación se explican los factores que afectan al comportamiento del consumidor.
1.1. Modelo de comportamiento del consumidor final

Los consumidores toman decisiones de compra todos los días. La mayor parte de las
empresas grandes investiga las decisiones de compra de los consumidores con gran deta-
lle para descubrir qué compran, dónde compran, cómo y cuánto compran, y cuándo lo
hacen. Pero lo más importante, y también lo más difícil, es entender el porqué del com-
portamiento de compra del consumidor. Las respuestas a menudo se encuentran en las
profundidades del cerebro del consumidor.
La pregunta fundamental para el responsable de marketing es cómo responderán los
consumidores a las distintas actividades de marketing que la empresa pudiera realizar.
El punto de partida es el modelo de estímulo respuesta del comportamiento de los com-
pradores y que se muestra en la Figura 5.1., donde los estímulos de marketing y de
otros tipos entran en la caja negra del consumidor y producen ciertas respuestas. La
clave está en descubrir qué es lo que se esconde en la caja negra del comprador.
Los estímulos de marketing constan de las cuatro P: producto, precio, punto de venta
o distribución, y promoción o comunicación. Otros estímulos incluyen las fuerzas del
entorno del comprador: económicos, tecnológicos, políticos y culturales. Todas estas
entradas se trasladan a la caja negra del comprador y se convierten en un conjunto de
respuestas de compra observables: selección de producto, selección de marca, selección
de distribuidor, momento de la compra y cantidad de compra.
El responsable de marketing desea entender la forma en que los estímulos se convier-
ten en respuestas dentro de la caja negra del consumidor y que consta de dos partes. En
primer lugar, las características del comprador que influyen en la forma en que este per-
cibe los estímulos y reacciona ante ellos; en segundo lugar, el proceso de decisión del
comprador. A continuación se estudian estos dos aspectos.
1.2. Características que afectan al comportamiento

del consumidor final
En las compras de los consumidores influyen las características culturales, sociales, per-
sonales y psicológicas, tal como se muestra en la Figura 5.2. Evidentemente no se pue-
den controlar estos factores, pero sí es necesario tenerlos en cuenta.
Factores culturales. Los factores culturales ejercen una influencia amplia y profun-
da en el comportamiento de los consumidores. El responsable de marketing necesita
entender factores como la cultura, la subcultura y la clase social para adaptarse a ellos.
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FIGURA 5.1.
Modelo de comportamiento del comprador
Estímulos de Otros Respuestas

Caja negra del comprador
marketing estímulos del comprador
Producto Económicos Características Proceso de Elección del producto

Precio Tecnológicos del comprador decisión del Elección de la marca
Distribución Políticos comprador Elección del
Comunicación Culturales establecmiento de compra
Elección de la cantidad
de compra
FIGURA 5.2.
Factores que influyen en el comportamiento de los consumidores
Culturales
Sociales
Personales
Cultura Grupos de Psicológicos
Edad y fase del
referencia ciclo de la vida
Ocupación Motivación
Circunstancias Percepción Comprador
Subcultura Familia Aprendizaje
económicas
Estilo de vida Creencias y
Personalidad y actitudes
Roles y estatus autoconcepto
Clase social
Cultura. La cultura es el origen más básico de los deseos y los comportamientos de una
persona. El comportamiento humano es producto del aprendizaje en gran medida. El
niño aprende los valores básicos, percepciones, deseos y comportamiento a partir de la
familia y de otras instituciones importantes. Según el estudio elaborado por Caja
Madrid, los valores predominantes en la sociedad española siguen sin variar: la familia
continúa siendo lo más importante, seguida por las inquietudes personales (salud, dine-
ro, relaciones), las sociales (respetar las normas, superarse, realizarse) y, en la cola, los
valores políticos y religiosos. Todos los grupos sociales tienen una cultura y las influen-
cias culturales pueden variar considerablemente de un país a otro. Si la empresa no se
adapta a estas diferencias culturales, es muy probable que cometa errores.
Por otra parte, el responsable de marketing continuamente trata de identificar los
cambios culturales para crear nuevos productos que podrían tener éxito en el mercado.
Por ejemplo, la preocupación por la salud y la buena forma física ha creado una indus-
tria del wellness o bienestar que se manifiesta en una demanda permanente de gimna-
sios, dietas para adelgazar, ropa deportiva, etc.
Subcultura. Cada cultura contiene pequeñas subculturas o grupos de personas que

comparten sistemas de valores basados en experiencias y situaciones comunes. Las sub-
culturas incluyen nacionalidades, religiones, grupos raciales y regiones geográficas.
Muchas subculturas constituyen segmentos de mercados importantes.
Actualmente, el 12% de la población que reside en España es extranjera, por lo que
sectores como comunicaciones, viajes o banca han creado productos a la medida de
UNIT05.qxd 13/1/11 19:04 Página 113
cada colectivo de inmigrantes. Por ejemplo, La Caixa ofrece unos servicios especiales a
inmigrantes en el envío de remesas, hipotecas y seguros.
Clase social. Casi todas las clases sociales tienen algún tipo de estructura de clases
sociales. Las clases sociales son divisiones relativamente permanentes y ordenadas de
una sociedad cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos simila-
res. Los sociólogos americanos han identificado siete clases sociales en Estados Unidos:
clase alta superior, clase alta inferior, clase media alta, clase media, clase trabajadora y
clase baja. En España, los sociólogos no suelen coincidir en una sola clasificación, ya
que dependiendo del grado de detalle que se desee en la clasificación y el propósito,
puede variar, aunque normalmente se suelen distinguir las siguientes clases sociales:
alta, media alta, media media, media baja y baja.
La clase social no está determinada por un solo factor como los ingresos, sino que se
mide como una combinación de ocupación, ingreso, educación y patrimonio, entre otras
variables. En España, las líneas que dividen las clases sociales no son fijas ni rígidas; la
gente puede cambiar de una clase social a otra con relativa facilidad. Al responsable de
marketing le interesa conocer las clases sociales porque los integrantes de una determina-
da clase tienden a exhibir un comportamiento de compra similar: preferencias por unas
marcas y productos en ropa, mobiliario, automóviles y vacaciones, básicamente.
Factores sociales. En el comportamiento de los consumidores también influyen fac-

tores sociales, como los grupos pequeños, la familia, el estatus y los roles.
Grupos. Los grupos tienen influencia directa en el comportamiento del consumidor.

Existen grupos de pertenencia y grupos de referencia. A los primeros se pertenece y los
de referencia sirven como puntos de comparación directa o indirecta para moldear acti-
tudes o comportamientos de una persona. En las personas influyen a menudo grupos
de referencia a los que no pertenecen. Por ejemplo, un grupo aspiracional es uno al que
el individuo quiere pertenecer, por ejemplo, un joven jugador de tenis que espera con-
vertirse en Rafa Nadal.
El responsable de marketing trata de identificar los grupos de referencia para sus
mercados meta, ya que pueden afectar a la selección de productos y marcas que realice
el consumidor. La importancia de la influencia de grupos varía según la categoría de
productos. Suele ser más fuerte cuando el producto queda a la vista de personas a las
que el comprador respeta.
Los fabricantes de productos y marcas que están sujetos a fuertes influencias de grupos
deben ingeniárselas para llegar a los líderes de opinión, es decir, personas que por sus
habilidades, conocimientos, personalidad u otras características especiales ejercen influen-
cia sobre otros. Algunos expertos llaman a este grupo los influyentes o principales adop-
tadores. Estos consumidores marcan tendencia, influyen en la opinión pública y, lo más
importante, venden muchos productos diferentes. Suelen tener un círculo amplio de rela-
ciones para difundir sus conocimientos sobre lo que es bueno y lo que es malo2.
Muchos responsables de marketing tratan de identificar a los líderes de opinión idó-
neos para sus productos y captarlos para realizar una comunicación viral, es decir, el
boca a oreja.
La última tendencia en el mundo de la comunicación comercial son los embajadores
de marca. Para ser uno de ellos hay que tener don de gentes, carisma, capacidad de
aprendizaje y dotes de comunicación. El trabajo consiste en convencer al entorno de las
cualidades de un producto, por lo que el requisito fundamental es tener la habilidad de
influir en los demás.
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Con las restricciones impuestas a la publicidad de alcohol y de tabaco en España, son

estos sectores los que más están utilizando esta nueva estrategia de marketing. Un emba-
jador es un líder de opinión en un determinado círculo de personas. Es alguien con cre-
dibilidad y sus consejos son aceptados porque son de una persona cercana. No son sim-
ples consumidores: deben de conocer bien el producto, creer en él y transmitir con
naturalidad sus valores. La mayoría de los embajadores de marcas de alcohol y tabaco
son los llamados líderes de la noche.
Familia. Los miembros de la familia pueden tener una gran influencia en el compor-
tamiento del comprador. De hecho, es la organización de compra más importante de la
sociedad. Al responsable de marketing le interesa conocer los roles que desempeñan
cada miembro de la familia y la influencia que tiene cada uno sobre la compra de dife-
rentes productos y servicios.
Los roles de compra cambian a medida que evolucionan los estilos de vida de los con-
sumidores. Por ejemplo, en muchos países la mujer ha sido tradicionalmente el princi-
pal agente de compras de la familia, sobre todo en alimentación, ropa y productos para
el hogar. Sin embargo, en la actualidad la mayoría de las mujeres trabajan fuera del
hogar por lo que los tradicionales roles de hombres y mujeres en la familia también han
cambiado3.
Los niños influyen en las decisiones de compra de la familia. Por ejemplo, Renault
España ha lanzado una promoción que, por primera vez, propone a los clientes pagar
menos de lo que financian. Incluye dos spots, Prismáticos y Luces, que anuncian dos
modelos distintos (el Megane y el Clio, respectivamente). Los spots están protagoniza-
dos por dos niños que, a pesar de su corta edad (solo tres y cuatro años), no pueden
resistirse a las condiciones de Renault y se lanzan a la compra de su primer vehículo.
Roles y estatus. Una persona pertenece a muchos grupos: familia, clubes, organiza-
ciones, etc. La posición de la persona en cada grupo se puede definir en términos tanto
de rol como de estatus. Un rol consiste en un conjunto de actividades y el estatus es la
posición que adquiere la persona en función de la opinión social.
La gente a menudo elige productos que ponen de manifiesto su estatus en la socie-
dad. Por ejemplo, una madre trabajadora; en su empresa desempeña el rol de gerente
de marca; en su familia, de esposa, madre e hija, etc. Por su posición profesional, es
probable que compre un tipo de ropa que refleje su rol y estatus en la empresa.
Factores personales. En las decisiones de un comprador también influyen las carac-

terísticas personales, como la edad y la etapa del ciclo de vida, la ocupación, la situa-
ción económica, el estilo de vida, la personalidad y el autoconcepto.
Edad y etapa del ciclo de vida. Los bienes y los servicios que la gente compra cam-
bian a lo largo de su vida. Los gustos relacionados con la comida, la ropa, los muebles
y el ocio a menudo están relacionados con la edad. Otro factor que moldea las compras
es la etapa del ciclo de vida familiar. Los responsables de marketing a menudo definen
sus mercados objetivo en función de ciclo de vida.
Las etapas tradicionales del ciclo de vida familiar incluyen a jóvenes solteros y matri-
monios con hijos. Sin embargo, hoy en día los modelos de familia han variado de una
manera sustancial. Por ejemplo, frente al modelo tradicional de familia actualmente son
frecuentes las parejas no casadas, parejas que se casan en edad madura, parejas sin hijos,
parejas del mismo sexo, hogares monoparentales, paternidad ampliada (padres que tie-
nen hijos adultos jóvenes que regresan a casa), etc.
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Sony ha realizado un estudio para orientar sus productos y servicios hacia los consu-
midores basándose en las etapas de su vida. Como resultado del estudio, han creado una
división de marketing por segmentos de consumidores y han identificados siete segmen-
tos de consumidores en función de su etapa de vida. Estos incluyen, entre otros, la gene-
ración Y (menores de 25 años), jóvenes profesionales/DINKs (dobles ingresos, sin hijos
entre 25 y 34 años), familias de 35 a 45 años y zoomers (55 años o más). El objetivo de
esta nueva organización es estar más próximo a los consumidores4.
Ocupación. La ocupación de una persona influye en los bienes y los servicios que com-
pra. Los obreros tienden a comprar ropa de trabajo más resistente, mientras que los eje-
cutivos o el personal de oficinas compran trajes. De hecho existen compañías especia-
lizadas en ropa de trabajo para un grupo ocupacional especializado. En 1914, se creó
Azules de Vergara, empresa especializada en equipos de protección individual y en ves-
tuario laboral de hostelería, sanitario y servicio.
Situación económica. La situación económica de una persona influye en su selección

de productos. Los indicadores económicos advierten de los ciclos económicos y los
expertos en marketing deben tomar medidas para rediseñar sus productos, posicionar-
los nuevamente o ajustar su precio. En marcas de lujo, como Rolex, su posicionamien-
to no varía con las crisis económicas, ya que venden la marca como un símbolo eterno.
Sin embargo, Ikea hace guiños al consumidor con campañas publicitarias con el slogan
«Donde caben dos caben tres», haciendo referencia a las personas que se quedan sin tra-
bajo y tienen que regresar al hogar familiar, por ejemplo.
Estilo de vida. Gente que provenga de la misma cultura, clase social y ocupación podría
tener estilos de vida muy distintos. El estilo de vida es el patrón de vida de una persona
expresada en su psicografía. El estilo de vida se mide con las dimensiones AIO (activida-
des, intereses y opiniones) de los consumidores. Por actividades se entiende trabajo, hob-
bies, compras, eventos sociales, deportes, etc. Los intereses engloban la alimentación, la
moda, la familia y las opiniones acerca de uno mismo, de problemas sociales, de negocios
y de productos. El estilo de vida comprende algo más que la clase social o la personalidad
del consumidor. Es un perfil de cómo actúa e interactúa en el mundo una persona.
La tipología más utilizada para clasificar estilos de vida es la desarrollada por SRI
Consulting y que se denomina VALS (Values and LifeStyles, Valores y Estilos de Vida).
VALS clasifica a las personas en función de lo que hacen con su tiempo y su dinero.
Divide a los consumidores en ocho grupos en función de su motivación primaria (ideales,
logros y expresión personal) y recursos.
La segmentación por estilo de vida también puede ayudar a entender la manera en
que los consumidores utilizan Internet, los ordenadores y otras tecnologías. Forrester
desarrolló su esquema de tecnografía, clasificando a los consumidores según su motiva-
ción, sus deseos y su capacidad para invertir en tecnología. Algunas de las categorías se
describen a continuación:
I Progresistas: los que más gastan en tecnología. Muy interesados en su carrera
profesional, tienen poco tiempo libre, están motivados y son los principales usuarios
de las nuevas tecnologías.
I Creadores de la nueva era: también gastan mucho, pero se concentran en la
tecnología para uso doméstico, como educación y entretenimiento familiar.
I Adictos a la tecnología: consumidores muy interesados en el entretenimiento interactivo y
dispuestos a gastar en todas las novedades tecnológicas que aparezcan en el mercado.
I Tradicionales: personas que desconfían de la tecnología5.
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Los estilos de vida pueden ayudar a los expertos en marketing a entender cómo evo-
lucionan los valores de los consumidores y la forma en que afectan a su comportamien-
to de compra.
Personalidad y autoconcepto. La personalidad distintiva de cada individuo influye

en su comportamiento de compra. La personalidad se refiere a las características psicoló-
gicas únicas que originan respuestas relativamente consistentes y duraderas en el entorno
individual. La personalidad suele describirse en términos de rasgos como confianza en
uno mismo, dominio, sociabilidad, autonomía, defensa, adaptabilidad y agresividad. La
personalidad puede ser útil para analizar el comportamiento de los consumidores con res-
pecto a la selección de ciertos productos o marcas. Por ejemplo, se ha comprobado que
los bebedores asiduos de café suelen ser muy sociables. Por ello, Starbucks y otras cafete-
rías buscan atraer clientes mediante la creación de entornos en los que la gente pueda rela-
jarse y relacionarse mientras toma café.
Con respecto al autocontrol, su idea básica se centra en que los bienes de una perso-
na contribuyen a definir su identidad y a reflejarla. Es decir: somos lo que tenemos. Por
tanto, el responsable de marketing debe tener en cuenta el autoconcepto del consumi-
dor y sus pertenencias.
Factores psicológicos. En las decisiones de compra de un consumidor también influ-

yen cuatro factores psicológicos importantes: motivación, percepción, aprendizaje y
creencias y actitudes.
Motivación. Las personas tienen muchas necesidades. Algunas son biológicas, como el
hambre o la sed. Otras son psicológicas, y surgen de la necesidad de reconocimiento,
estima o pertenencia. Una necesidad se convierte en motivo cuando alcanza cierto nivel
de intensidad suficiente. Un motivo es una necesidad suficientemente apremiante para
hacer que la persona busque satisfacerla. Dos de las teorías más populares sobre moti-
vación son las de Freud y Maslow, y tienen implicaciones muy diferentes para el análi-
sis de los consumidores y del marketing.
Freud sostuvo que las personas, en gran medida, no somos conscientes de las verda-
deras fuerzas psicológicas que moldean nuestro comportamiento. Su teoría sugiere que
las decisiones de compra de una persona son influidas por motivos subconscientes que
el consumidor desconoce. Por ejemplo, un baby boomer, en edad madura, que compra
un coche deportivo, podría decir que se compra un coche descapotable deportivo por-
que le gusta sentir el viento en la cara. En un nivel más profundo podría estar tratando
de impresionar a otros con su coche o en un nivel aún más profundo podría haber com-
prado el coche para sentirse joven e independiente.
Por su parte, Maslow trató de explicar por qué las personas quieren satisfacer cier-
tas necesidades. Maslow sostiene que las necesidades humanas conforman una jerar-
quía, como se muestra en la Figura 5.3.: desde las más básicas, situadas en la base de la
pirámide, hasta las más avanzadas, situadas en el vértice de la misma. Dichas necesida-
des incluyen las fisiológicas, las de seguridad, las sociales, las de estima y las de autorre-
alización.
Una persona trata de satisfacer primero la necesidad más importante. Cuando esa
necesidad se satisfaga, tratará de satisfacer la siguiente necesidad más apremiante. Por
ejemplo, cuando las necesidades básicas no están cubiertas, no interesan las necesidades
sociales ni de autorrealización.
Percepción. Una persona motivada está lista para actuar. La forma en que la persona
actúe dependerá de su percepción. Todos aprendemos por el flujo de información que
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FIGURA 5.3.
Jerarquía de necesidades de Maslow
Necesidad de
autorrealización
(autodesarrollo
y realización)
Necesidad de estima
(autoestima, reconocimiento, estatus)
Necesidades sociales
(sentido de pertenencia, amor)
Necesidad de seguridad
(seguridad, protección)
Necesidades pisiológicas
(hambre, sed)
llega a través de nuestros sentidos: visión, oído, olfato, tacto y gusto. Sin embargo, cada
uno recibe, organiza e interpreta esta información sensorial de manera individual. La
percepción es el proceso por el cual las personas seleccionan, organizan e interpretan la
información para formarse una imagen inteligible del mundo.
Las personas pueden tener percepciones distintas acerca del mismo estímulo a causa
de tres procesos: atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva. Las perso-
nas diariamente están expuestas a una gran cantidad de estímulos, y es imposible pres-
tar atención a todos ellos6. La atención selectiva es la tendencia a filtrar la mayor parte
de la información a la que se está expuesto e implica que los expertos en marketing
deben conseguir atraer la atención del consumidor.
Cada persona ajusta la información que le llega a su configuración mental. La distor-
sión selectiva describe la tendencia de las persona a interpretar la información de modo
que apoye lo que ya creen. Por ejemplo, si se desconfía de una empresa, es posible que
su publicidad no sea creíble.
Por otra parte, las personas olvidan la información con mucha facilidad y solo recuer-
dan la información que apoye sus creencias y actitudes. A causa de la retención selectiva,
es probable que los consumidores recuerden los aspectos positivos de la marca que pre-
fieren y olviden las bondades de las marcas de la competencia. Debido a la atención, dis-
torsión y retención selectivas, el responsable de marketing tiene que esforzarse mucho por
comunicar sus mensajes. Esto explica la repetición de los mensajes publicitarios.
Aprendizaje. Cuando las personas actúan, aprenden. El aprendizaje describe los cam-
bios observados en el comportamiento de un individuo como resultado de la experien-
cia. Los teóricos del aprendizaje sostienen que la mayor parte del comportamiento
humano se aprende. El aprendizaje ocurre por la interacción de impulsos, estímulos,
señales, respuestas y refuerzo.
Un impulso es un fuerte estímulo interno que exige acción. Un impulso se convierte en
motivo cuando se lo dirige hacia un objeto de estímulo específico. Por ejemplo, una per-
sona siente el impulso de compra una cámara digital. Su respuesta está condicionada por
las señales que la rodean. Las señales son estímulos menores que determinan cuándo,
dónde y cómo responde la persona. Por ejemplo, la persona podría ver varias cámaras en
el escaparate de una tienda, enterarse de un descuento o hablar con un amigo al respec-
to. Todas estas señales pueden influir en la respuesta del consumidor. Supongamos que el
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consumidor compra una cámara digital Canon. Si la experiencia es satisfactoria, es pro-

bable que use la cámara cada vez más y su conducta se reforzará. En consecuencia, la
siguiente vez que quiera comprar una cámara o algún producto similar es probable que
sea de la misma marca.
Creencias y actitudes. Al aprender, la gente adquiere creencias y actitudes. Estas, a su

vez, influyen en el comportamiento de compra. Una creencia es una idea descriptiva que
una persona tiene acerca de algo. Las creencias podrían estar basadas en conocimientos
reales y opiniones, y pueden tener alguna carga emocional. Estas creencias constituyen la
imagen de los productos y las marcas, y afectan al comportamiento de compra.
Las personas tenemos creencias y actitudes sobre religión, política, música, alimen-
tos y sobre cualquier cosa. La actitud describe las evaluaciones, sentimientos y tenden-
cias relativamente consistentes de una persona hacia un objeto o idea. Las actitudes pre-
paran mentalmente a una persona para que una cosa le guste o le disguste.
Es difícil modificar las actitudes. Las actitudes de una persona encajan en un patrón
de conducta y modificarlas requiere ajustes difíciles de realizar. Por ello, las empresas
normalmente procuran que sus productos encajen en las actitudes existentes, más que
intentar alterar las existentes.
Por ejemplo, un consumidor está dispuesto a comprar por Internet, pero siente
temor a dar el número de su tarjeta de crédito por si se comente un fraude. El cambio
de actitud se produciría si se garantizara totalmente la transacción o si el pago se hicie-
ra en destino.
1.3. El proceso de decisión del comprador

Una vez examinadas las influencias que afectan a los compradores, estamos en condi-
ciones de examinar la forma en que estos toman sus decisiones de compra. En la Figura
5.4. se muestra el proceso de decisión de compra con sus cinco etapas: reconocimiento
de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de com-
pra y comportamiento posterior a la compra. Es evidente que el proceso de compra se
inicia mucho antes de la compra propiamente dicha y continúa durante mucho tiempo
después y que este proceso solo es válido para compras de alta implicación. El experto
en marketing debe seguir todo el proceso de compra y no solo la decisión de compra7.
FIGURA 5.4.
Proceso de decisión del comprador
Reconocimiento Búsqueda de Evaluación Decisión Comportamiento

de la necesidad información de alternativas de compra postcompra
Reconocimiento de la necesidad. El proceso se inicia con el reconocimiento de una

necesidad. La necesidad puede ser provocada por estímulos internos, hambre o sed, y se
eleva a un nivel lo suficientemente alto como para convertirse en un impulso. La necesi-
dad también puede ser provocada por estímulos externos. Por ejemplo, un anuncio o una
charla con un amigo pueden iniciar el proceso de una compra de un automóvil.
Búsqueda de información. Un consumidor interesado podría o no buscar más infor-

mación. Si el impulso del consumidor es fuerte y hay un producto satisfactorio cerca,
es probable que el consumidor lo compre en ese momento. Si no es así, el consumidor
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podría guardar la necesidad en su memoria o realizar una búsqueda de información

relacionada con la necesidad. Por ejemplo, una vez que ha decidido comprar un auto-
móvil, es probable que la persona preste más atención a los anuncios de automóviles,
se fije en los coches de la gama que le gustaría, pregunte a amigos, etc. La búsqueda de
la información dependerá del impulso y de la cantidad de información con que cuente
inicialmente, de la facilidad para obtenerla, del valor que tenga para la persona esa
información adicional y de la satisfacción que obtenga en la búsqueda.
Los consumidores pueden obtener información a partir de distintas fuentes: fuentes
personales (familiares, amigos, vecinos, conocidos), fuentes comerciales (publicidad,
vendedores, distribuidores) y fuentes experienciales (evaluación y prueba). La influen-
cia relativa de estas fuentes de información varía según el producto y el comprador. En
general, el consumidor recibe la mayor cantidad de información de las fuentes comer-
ciales, pero son más eficaces las fuentes personales.
A medida que se obtiene más información, aumenta la conciencia y el conocimiento
que el consumidor tiene de las marcas y sus características y está preparado para eva-
luar las alternativas.
Evaluación de alternativas. El consumidor no sigue un solo proceso de evaluación

para resolver sus situaciones de compra. La forma de evaluar alternativas de compra
depende del consumidor individual y de la situación de compra específica. En algunos
casos, el consumidor hace minuciosos cálculos; en otros, los mismos consumidores casi
no evalúan —compran por impulso y se apoyan en su intuición—. En otros casos toman
decisiones de compra por su cuenta y en otros recurren a amistades o vendedores que
les asesoren.
Supongamos que un consumidor ya ha reducido sus opciones de automóvil a tres
marcas o modelos, y que le interesan básicamente cuatro atributos: diseño, manteni-
miento, garantía y precio. El consumidor puede basar su decisión de compra en un solo
atributo y sería fácil pronosticar su decisión. Pero la mayoría de los compradores con-
sidera varios atributos, cada uno de los cuales tiene una importancia diferente. Si supié-
ramos qué importancia asigna este comprador a cada uno de los cuatro atributos, podría-
mos prever su decisión de compra con mayor exactitud.
Decisión de compra. En general, la decisión de compra del consumidor se dirigirá a

la marca de mayor preferencia pero dos factores pueden interponerse entre la intención
de compra y la decisión de compra. El primer factor está constituido por las actitudes
de otros. Si alguien cercano al consumidor insiste en que compre el automóvil de pre-
cio más bajo, se reducirán las posibilidades de compra de un automóvil más caro.
El segundo factor lo componen los factores de situación inesperados. Por ejemplo,
que la situación económica empeorara o un amigo podría hablarle mal de la opción ele-
gida. Por tanto, las preferencias e incluso las intenciones de compra no siempre termi-
nan en compra.
Comportamiento posterior a la compra. Después de adquirir el producto, el consu-

midor quedará satisfecho o insatisfecho, y tendrá un comportamiento postcompra.
¿Qué determina que un consumidor quede satisfecho o insatisfecho? La respuesta está
en la relación que hay entre las expectativas del consumidor y la satisfacción percibida.
Si el producto no cumple las expectativas, el consumidor quedará decepcionado; si
satisface sus expectativas, el consumidor quedará satisfecho. Si excede sus expectativas,
el consumidor quedará encantado y recomendará el automóvil a otras personas. Por
ejemplo, los vendedores de Boeing suelen ser prudente al calcular el ahorro del com-
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bustible: prometen un ahorro del 5% que luego resulta ser de un 8%. Los clientes que-
dan encantados porque su satisfacción es mayor de la esperada.
Casi todas las compras importantes producen disonancia cognitiva. Toda compra
implica un compromiso. Los consumidores se sienten inquietos por haber adquirido las
desventajas de la marca que eligieron y por haber perdido los beneficios de las marcas
que no compraron8.
¿Por qué es tan importante la satisfacción de los clientes? Es un factor clave para esta-
blecer relaciones duraderas con ellos. Los clientes satisfechos vuelven a comprar el pro-
ducto, hablan favorablemente del mismo, prestan menos atención a las marcas de la
competencia y compran otros productos de la misma marca. Sin embargo, un cliente
insatisfecho hará saber sus quejas a todas las personas que tenga cerca y puede dañar las
actitudes de los consumidores hacia la marca. Por ello, la empresa debe medir la satis-
facción de sus clientes con regularidad y establecer sistemas que permitan conocer las
áreas de mejora de la empresa.
1.4. El proceso de decisión de compra

para productos nuevos
Un producto nuevo es un bien, un servicio o una idea que algunos consumidores poten-
ciales perciben como novedad. Es posible que el producto haya aparecido anteriormen-
te, pero lo que interesa es ver cómo los consumidores se enteran inicialmente de la exis-
tencia de los productos y deciden si van a adaptarlos. El proceso de adopción es un pro-
ceso mental que sigue una persona desde que se entera de una innovación hasta su
adopción final.
Etapas del proceso de adopción. Los consumidores atraviesan cinco etapas en el pro-
ceso de adopción de un producto nuevo:
I Conciencia: el consumidor se da cuenta de la existencia del nuevo producto, pero
carece de información sobre él.
I Interés: el consumidor considera si tiene sentido probarlo.
I Evaluación: prueba el producto nuevo a pequeña escala para calcular su valor.
I Prueba: el consumidor prueba el producto nuevo a pequeña escala para calcular mejor
su valor.
I Adopción: el consumidor decide usar plenamente y con regularidad el producto
nuevo.
Este modelo sugiere que quienes hacen marketing para un producto nuevo deben
pensar en la forma de hacer que los consumidores sigan estas etapas. Por ejemplo, un
fabricante de televisiones de alta definición podría descubrir que muchos consumidores
que están en la etapa de interés no avanzan a la etapa de prueba a causa de la incerti-
dumbre o por el precio del producto. Si esos consumidores estuvieran dispuestos a usar
la televisión durante un periodo de prueba mediante el pago de una cuota módica, el
fabricante podría considerar la posibilidad de ofrecer un plan de prueba con opción de
compra.
No todos los consumidores están dispuestos a probar nuevos productos. En cada
categoría de productos existen consumidores dispuestos a innovar y a asumir riesgos.
También destacan los consumidores dispuestos a probar, pero de una manera más cau-
telosa. Les siguen los consumidores escépticos, que prueban el producto una vez que la
mayoría ya lo ha hecho, y por último, los más tradiciones, a los que no les gustan los
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cambios y que solo prueban el producto cuando ya es habitual para el resto de los con-
sumidores.
Influencia de las características del producto sobre la tasa de adopción. Las

características del nuevo producto influyen en la rapidez con la que es adoptado.
Algunos productos tienen éxito muy rápidamente, como el Iphone, mientras que otros
tardan mucho más, como las televisiones en 3D. Existen cinco características de espe-
cial importancia para conseguir que se adopte una innovación con rapidez:
I Ventaja competitiva: el grado en que la innovación parezca mejor acelera la adopción
del nuevo producto.
I Compatibilidad: si la innovación encaja con los valores y experiencias de los
consumidores potenciales.
I Complejidad: la dificultad en el manejo del producto nuevo ralentiza su adopción.
I Divisibilidad: la prueba del producto aumenta la rapidez de adopción.
I Comunicabilidad: el grado en que los resultados del uso de la innovación se pueden
observar o describir a otras personas extenderá su uso con mayor rapidez.
Por último, otras características que también influyen en la adopción son los costes
iniciales, el riesgo e incertidumbre, y la aprobación social.
1.5. Comportamiento del consumidor

en mercados internacionales
Entender el comportamiento de los consumidores es una tarea difícil para las empre-
sas que venden en un solo país. Para las empresas que operan en muchos países,
entender y atender las necesidades de los consumidores puede convertirse en una
tarea muy complicada. Aunque es posible que los consumidores de diferentes países
tengan algunos rasgos comunes, como valores, actitudes y comportamientos, el com-
portamiento varía significativamente. El responsable de marketing internacional debe
entender tales diferencias y ajustar los productos y su comercialización de una mane-
ra adecuada.
A veces las diferencias son evidentes. Por ejemplo, en Estados Unidos, donde la gente
desayuna cereales con regularidad, Kellogg’s concentra su esfuerzo comercial en tratar
de convencer a los consumidores de que elijan la marca Kellogg’s. En Francia, en cam-
bio, donde la mayoría de las personas prefieren croissants y café, la publicidad de
Kellogg’s trata de convencer a la gente de que debe comer cereal es en el desayuno, y
en sus envases incluyen instrucciones de cómo prepararlos.
En otros casos, las diferencias son más sutiles. Por ejemplo, Remington produce
máquinas de afeitar eléctricas más pequeñas para las más pequeñas manos de los con-
sumidores japoneses. En Japón, por ejemplo, donde la humildad y la deferencia se con-
sideran grandes virtudes, los enfoques de venta agresivos resultan ofensivos. No enten-
der tales diferencias de costumbres puede ser desastroso.
El responsable de marketing debe decidir hasta qué punto adaptará sus productos
para hacerlos coherentes con las culturas y las necesidades únicas de los consumidores
de otros mercados. Por un lado, es conveniente estandarizar sus ofertas para simplificar
las operaciones. Por otra parte, la adaptación de las actividades de marketing dentro de
cada país da como resultado una comercialización que satisface mejor las necesidades
de los consumidores locales.
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2. MERCADOS INDUSTRIALES Y COMPORTAMIENTO

DE COMPRADORES INDUSTRIALES
El comportamiento del comprador industrial se refiere al comportamiento de compra
de todas las organizaciones que adquieren bienes y servicios para usarlos en la produc-
ción de otros bienes y servicios que se venden, alquilan o suministran a otros consumi-
dores. También incluye a detallistas y mayoristas que adquieren bienes con el fin de
revenderlos y obtener un beneficio. En el proceso de compra industrial, los comprado-
res industriales determinan qué productos y servicios deben comprar sus organizacio-
nes y después averiguan, evalúan y seleccionan entre las alternativas que tienen de pro-
veedores y marcas. Los responsables de marketing de empresas industriales (B2B) deben
entender los mercados en los que operan y el comportamiento de los compradores
industriales, al igual que se hace en gran consumo.
2.1. Mercados industriales

El mercado industrial es enorme. De hecho, en los mercados industriales se mueven
muchos más productos y dinero que en los mercados de consumo. Por ejemplo,
Michelin, fabricante de neumáticos, realiza un gran número de transacciones industria-
les. Diversos proveedores venden a Michelin caucho, acero, equipo y otros materiales
para producir neumáticos. Luego Michelin vende los neumáticos terminados a detallis-
tas, quienes a su vez los venden a los consumidores. De esta manera, se efectúan muchas
compras industriales para una transacción a los consumidores. Por otra parte, Michelin
vende sus neumáticos a fabricantes de automóviles y también vende a empresas que
hacen el mantenimiento a flotas de automóviles, camiones y autobuses.
Características de los mercados industriales. En algunos aspectos, los mercados

industriales son similares a los de consumo. En ambos intervienen personas que asumen
roles de compra y toman decisiones de compra para satisfacer necesidades. Sin embar-
go, los mercados industriales difieren en muchos sentidos de los de consumo. Las prin-
cipales diferencias tienen que ver con la estructura del mercado y la demanda, con la
naturaleza de la unidad de compra y con los tipos de decisiones y el proceso de deci-
sión de compra.
Estructura del mercado y demanda. El número de compradores industriales es

menor, pero el volumen de negocio es mayor. Incluso en mercados industriales gran-
des, lo normal es que unos cuantos compradores adquieran la mayor parte de la pro-
ducción. Por ejemplo, Black&Decker vende sus herramientas eléctricas a millones de
consumidores en todo el mundo. Sin embargo, su distribución se hace a través de tres
clientes: Home Depot, Lowe’s y Wal-Mart.
Los mercados industriales también están más concentrados geográficamente. Además,
la demanda industrial es una demanda derivada, ya que su producción y comercialización
dependerá de la demanda de bienes de consumo. Hewlett-Packard y Dell compran micro-
procesadores porque sus consumidores compran ordenadores personales. Si la demanda
de ordenadores personales baja, también lo hará la demanda de microprocesadores.
Así las cosas, los responsables de marketing de mercados industriales (B2B) en oca-
siones promocionan sus productos directamente entre los consumidores finales para
aumentar la demanda industrial. Por ejemplo, Intel hizo la campaña publicitaria Intel
Inside para convencer a los consumidores finales de las bondades de los microprocesa-
dores Intel.
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Naturaleza de la unidad de compra. A diferencia de las compras de consumo, en una

compra industrial suelen intervenir más participantes en la decisión y se realiza una
labor de compra más profesional. Cuanto más compleja sea la compra, más probable
será que varias personas participen en el proceso de toma de decisiones. Es habitual que
se formen comités de compra compuestos por técnicos expertos y miembros de alta
dirección en la empresa.
Tipos de decisiones y el proceso de decisión. Los compradores industriales se enfren-

tan a decisiones de compra más complejas que los compradores de consumo. Este proce-
so tiende a estar más formalizado que en los mercados de consumo. Las grandes compras
industriales exigen especificaciones detalladas del producto, confirmaciones escritas de los
pedidos, cuidada búsqueda de proveedores y una aprobación formal en la empresa.
Por último, en el proceso de compra industrial es común que el comprador y el ven-
dedor dependan mucho más uno del otro y colaboran durante todas las etapas del proce-
so de compra —desde ayudar a sus clientes a definir problemas y encontrar soluciones,
hasta apoyar sus operaciones después de la venta—.
2.2. Comportamiento de los compradores industriales

Como es lógico, los responsables de marketing en mercados industriales desean saber
cómo responderán los compradores industriales a los diversos estímulos de marketing. En
la Figura 5.5. se muestra un modelo del comportamiento de los compradores industria-
les. En este modelo, los estímulos de marketing y de otro tipo afectan a la organización
compradora y producen ciertas respuestas. Al igual que en el caso de los compradores de
gran consumo, los estímulos de marketing para las compras industriales constan de las
cuatro P: producto, precio, punto de venta (distribución) y promoción (comunicación).
Otros estímulos incluyen importantes fuerzas del entorno: económicas, tecnológicas,
políticas, culturales y competitivas. Estos estímulos llegan a la organización y se convier-
ten en respuestas del comprador: selección de productos o servicios, selección de provee-
dores, cantidades pedidas y condiciones de entrega, servicio y pago. Para poder diseñar
buenas estrategias del mix de marketing, el responsable de marketing debe entender qué
sucede dentro de la organización y así poder convertir los estímulos de marketing en res-
puestas de compra.
FIGURA 5.5.
Modelo de comportamiento de los compradores industriales
Estímulos Otros La organización compradora Respuestas

de marketing estímulos del comprador
El centro de compras
Selección del
Económicos producto o servicio
Producto
Proceso de Selección
Tecnológicos decisión de del proveedor
Precio compra Cantidades pedidas
Políticos
Condiciones y
Distribución
(Influencias tiempos de entrega
Culturales interpersonales e Condiciones de
Comunicación individuales) servicios
Competitivos
Pago
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El modelo de la Figura 5.5. sugiere cuatro preguntas acerca el comportamiento de

los compradores industriales: ¿qué decisiones de compra toman esos compradores?
¿Quiénes participan en el proceso de compra? ¿Qué es lo que más influye en los com-
pradores? ¿Cómo toman sus decisiones los compradores industriales?
Principales tipos de situaciones de compra. Hay tres principales situaciones de

compra9: la recompra directa, la recompra modificada y la compra nueva.
En una recompra directa o habitual, el comprador efectúa un pedido sin hacer modi-
ficaciones. Se efectúa por el departamento de compras de una manera rutinaria. El com-
prador simplemente elige entre los distintos proveedores que previamente han sido
aceptados y estos tratan de mantener la calidad de sus productos y servicios.
En una recompra modificada, el comprador desea modificar especificaciones, precios,
condiciones o proveedores del producto. En este caso, intervienen más personas que en
una recompra habitual. Los proveedores habituales deberían estar alerta, porque se van a
producir cambios y supone también una oportunidad para los proveedores no habituales.
En una compra nueva, cuanto mayor sea el riesgo o coste de la operación mayor será
el número de participantes en la decisión. Se trata de una oportunidad para el respon-
sable de marketing de la empresa vendedora.
En esta situación, el comprador debe tomar decisiones acerca de las especificaciones,
proveedores, precios, facilidades de pago, cantidades de pedido, tiempos de entrega y
términos del servicio postventa. En algunas ocasiones, los compradores industriales pre-
fieren comprar una solución en paquete a un solo proveedor en lugar de comprar indi-
vidualmente los componentes y luego integrarlos. Este método se conoce como la venta
de sistemas, y con ella se evitan todas las decisiones individuales que intervienen en una
situación compleja de compra.
Participantes en el proceso de compras industriales. El departamento que toma las

decisiones de compra de la empresa se llama centro de compra, y está compuesto por
todos las personas que participan en el proceso de toma de decisiones de compras indus-
triales. Este grupo comprende a los propios usuarios del producto o servicio, a quienes
toman la decisión de compra, a quienes influyen en la decisión de compra, a quienes efec-
túan propiamente la compra y a quienes controlan la información de compra.
El centro de compras no es una unidad fija identificada formalmente dentro de la
organización compradora. Se trata de un conjunto de personas de distintos departamen-
to funcionales que se reúnen para tomar decisiones de compra. En el caso de decisio-
nes rutinarias, una sola persona podría asumir todas las funciones del centro de com-
pras. En el caso de decisiones más complejas, el centro de compras podría incluir entre
veinte y treinta personas de diferentes niveles y departamentos de la organización.
Los responsables de marketing industriales deben conocer quién participa en la decisión,
la influencia relativa de cada participante y qué criterio de evaluación utiliza cada uno.
Principales influencias sobre los compradores industriales. Los compradores

industriales están sujetos a muchas influencias al tomar sus decisiones de compra. Las
influencias no son solo económicas, como se puede observar en la Figura 5.6., donde
se muestran diversos grupos de influencias que actúan sobre los compradores industria-
les. Los factores de entorno desempeñan un papel importante. Por ejemplo, en los com-
pradores industriales pueden influir considerablemente factores del entorno económi-
co actual, así como el nivel de demanda y consumo, y el coste del dinero. Otro factor
es la escasez de materiales clave. Algunas empresas están dispuestas a comprar y man-
tener stocks mayores de materiales escasos para garantizar un suministro adecuado.
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Los sucesos tecnológicos, políticos y competitivos del entorno también afectan a los
compradores industriales. Por último, la cultura y las costumbres pueden influir decisi-
vamente en las reacciones del comprador industrial, sobre todo en un entorno de mar-
keting internacional.
FIGURA 5.6.
Principales influencias sobre el comportamiento de compra industrial
Del entorno
De la organización
Acontecimientos Interpersonales
económicos Individuales
Objetivos
Condiciones de Autoridad Edad
suministro Políticas Ingreso
Estatus Compradores
Cambios tecnológicos Procedimientos Formación
Acontecimientos Empatía Posición en la empresa
políticos y legíslativos Estructura
organizacional Poder Personalidad
Novedades
de convicción Actitud hacia el riesgo
competitivas Sistemas
Cultura y costumbres
También influyen los factores de la organización. Cada empresa tiene sus propios
objetivos, políticas, procedimientos, estructura y sistemas, que el responsable de mar-
keting vendedor debe conocer.
Por último, también influyen los factores interpersonales, y deben conocerse en la
medida de lo posible, al igual que los factores individuales que afectan, obviamente, a
las decisiones de compra.
El proceso de compra industrial. La Figura 5.7 muestra las ocho etapas del proceso
de compra industrial10. Los compradores que se enfrentan a una situación de compra
nueva generalmente pasan por todas estas etapas del proceso de compra; quienes efec-
túan una recompra modificada o directa pueden omitir alguna de ellas.
FIGURA 5.7.
Etapas del proceso de compra industrial
2. Descripción
1. Reconocimiento 3. Especificación 4. Búsqueda
general de la
del problema del producto de proveedores
necesidad
5. Solicitud de 6. Selección de 7. Especificación 8. Evaluación

propuestas proveedores de pedido-rutina del desempeño
1. Reconocimiento del problema. El proceso se inicia porque alguien de la organi-

zación tiene una necesidad de un producto o servicio. El reconocimiento del problema
puede ser el resultado de estímulos internos o externos. Es decir, puede ser que un
director de compras no esté satisfecho con la calidad de un producto de un proveedor
actual o bien que un proveedor ofrezca un producto mejor o un precio más bajo.
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2. Descripción general de la necesidad. El comprador prepara una descripción

general de la necesidad que describe las características y la cantidad del producto que
necesita. En el caso de un producto estándar, el proceso no tiene muchos problemas. Si
el producto es complejo, el comprador debe definirlo con mucho detalle y el vendedor
puede ayudar a identificar las necesidades del cliente.
3. Especificación del producto. El comprador desarrolla las especificaciones técnicas

del producto con la ayuda de un equipo de ingenieros de análisis de valor. El análisis
de valor es una estrategia de reducción de costes en la que se estudian cuidadosamente
los componentes del producto para determinar si se pueden rediseñar, estandarizar o
elaborar con métodos de producción menos costosos. El equipo decide cuáles son las
mejores características del producto. Los vendedores también pueden usar el análisis de
valor como herramienta en la obtención de una cuenta nueva. Si un vendedor externo
muestra a los compradores una mejor forma de producir un objeto, podría convertir
situaciones de recompra directa en situaciones de tarea nueva que le brindarían la opor-
tunidad de realizar ventas nuevas.
4. Búsqueda de proveedores. El comprador realiza una búsqueda de proveedores

para encontrar los mejores vendedores. Cuanto más nueva sea la tarea de compra y más
complejo y costoso sea el artículo, más tiempo dedicará el comprador a la búsqueda de
proveedores.
5. Solicitud de propuestas. El comprador invita a los proveedores a presentar sus

propuestas. El experto en marketing industrial debe ser hábil para fundamentar, redac-
tar y presentar propuestas en respuesta a las solicitudes de los compradores. Las pro-
puestas deben ser documentos de marketing, no solo documentos técnicos. Las presen-
taciones deben inspirar confianza y hacer que la empresa tenga una ventaja competiti-
va sobre los competidores.
6. Selección de proveedores. Durante la selección de proveedores, el centro de com-

pras a menudo prepara una lista de los atributos que desea encontrar en sus proveedo-
res y su importancia relativa, como por ejemplo, plazos de entrega, calidad de servicio,
precios competitivos, etc. Posteriormente se califica a los proveedores y se identifica a
los mejores.
Los compradores podrían tratar de negociar con los proveedores preferidos para
obtener mejores precios y condiciones antes de efectuar la selección final. No obstante,
muchos compradores prefieren tener múltiples fuentes de suministro para evitar la
dependencia total de un proveedor y poder comparar precios y servicio de varios pro-
veedores.
7. Especificación de pedido rutina. En este paso se incluye el pedido final con el

proveedor elegido y se detallan las especificaciones técnicas, la cantidad requerida, el
tiempo previsto de entrega, las políticas de devolución y las garantías. Se establece un
contrato global en el que el proveedor se compromete a suministrar al comprador según
lo necesite, a un precio convenido y durante un tiempo determinado.
Muchos compradores grandes han adoptado el inventario controlado por el provee-
dor. En este sistema, la empresa entrega el control de los pedidos y la responsabilidad
del inventario a sus proveedores. Bajo este sistema, los compradores comparten infor-
mación sobre ventas e inventarios directamente con sus proveedores clave, y estos pue-
den reponer existencias automáticamente conforme sea necesario.
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8. Evaluación del desempeño. Esta evaluación podría hacer que el comprador con-
tinúe, modifique o cancele su relación con el proveedor. La tarea del proveedor es vigi-
lar los mismos factores que el comprador utiliza para asegurarse la satisfacción del com-
prador.
Suministro electrónico: compras online. Este tipo de compras ha crecido rápida-

mente. Las compras electrónicas y por Internet, a menudo llamadas suministros electró-
nicos, se pueden practicar de muchas maneras. Por ejemplo, pueden establecer sus pro-
pios sitios web de compra, como General Electric, que opera un sitio comercial de la
empresa donde anuncia sus necesidades de compra, solicita propuestas, negocia los tér-
minos y coloca pedidos. Otra forma es crear vínculos a través de extranets con sus pro-
veedores clave, o bien los mismos proveedores B2B pueden crear sitios web bien dise-
ñados y fáciles de usar para ayudar a los clientes que deseen comprar por Internet.
El suministro electrónico ofrece el acceso a nuevos proveedores, reduce sus costes de
compra y acelera los trámites administrativos y la entrega de pedidos. Por otra parte los
vendedores industriales están conectados con sus clientes compartiendo información y
prestando servicios de apoyo.
Por último, las empresas todavía mantienen ciertas cautelas con la seguridad de sus
datos. Por ejemplo, Cisco Systems especifica los tipos de routers, firewalls y procedi-
mientos de seguridad que sus proveedores deben utilizar para proteger sus conexiones
de extranet. De hecho, envía a sus propios ingenieros de seguridad para que examinen
la seguridad de sus comunicaciones y los responsabiliza de cualquier anomalía en su
seguridad en la red.
CASO FINAL
casi el 70% de los drá esa recuperación efectos en los meses, frente al 54% que no lo cree
españoles cambia consumidores. Lo que resulta evi- así. La nota positiva es que el por-
dente es que la crisis ha modificado centaje de los que creen que España
sus hábitos de los hábitos de consumo de muchos saldrá de la recesión este año ha
consumo por la españoles en el último año: un 67% aumentado tres puntos en los últi-
crisis de los participantes en el estudio así mos seis meses, del 24% al citado
lo señala, frente al 33% que lo niega. 27%.
El paro y la economía siguen siendo El estudio global de los consumi- El mayor problema para los inter-
las principales preocupaciones para dores Nielsen analiza semestralmen- nautas españoles participantes en
los consumidores españoles y euro- te la opinión de los consumidores, el Global Consumer Confidence de
peos, si bien comienza a verse una sus principales preocupaciones y Nielsen es el paro, citado en primer
todavía tímida recuperación del opti- hábitos de compra a partir de las opi- o segundo lugar por un 41%,
mismo con respecto a las perspecti- niones de más de 30.500 usuarios de seguido de la economía, con el
vas económicas para los próximos Internet de 54 países. En su última 35%. Ambos quedan muy destaca-
meses. Parece que los consumido- oleada, realizada a finales de 2009, el dos de las demás preocupaciones:
res empiezan a pensar que lo peor 96% de los españoles consultados el 17% cita la salud; un 16%, la
de la crisis ha pasado ya, pero toda- piensa que nuestro país se encuentra subida de los precios de la electrici-
vía no se aprecia ni está claro cuán- en recesión, un punto más que seis dad, el gas y otros servicios bási-
do empezará a crecer de nuevo la meses antes, y solo el 27% opina que cos; otro 16% señala la conciliación
economía ni, sobre todo, cuándo ten- saldrá de ella en los próximos doce entre la vida profesional y familiar,
M
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básicas para vivir, los españoles

siguen opinando que destinarían el
dinero sobrante sobre todo a aho-
rrar, citado por el 47%, dos puntos
menos que en el primer semestre
del 2009. Aumenta, en cambio, la
intención de compra de vacacio-
nes hasta el 36%, cinco puntos
más que hace seis meses; ropa, un
26%, cuatro puntos más, y nuevas
tecnologías, un 16%, tres puntos
más. Y sigue muy alta la intención
de destinar ese dinero a pagar las
deudas y tarjetas de crédito, un
29%, así como un 12% señala que
no le sobra ningún dinero una vez
cubiertas sus necesidades bási-
cas.
Copyright © Miguel Varela.
Otra conclusión que parece evi-
dente es que la crisis ha afectado
un 14%, las deudas; un 13%, la edu- deraba malas, y el 36%, no tan
seriamente a los hábitos de consu-
cación de los hijos; el 6%, la subida buenas.
mo en los últimos doce meses: el
de precio de la gasolina y los carbu- Por otra parte, mejora la opinión
72% de los participantes en el
rantes, el mismo porcentaje que los sobre la situación económica fami-
estudio lo señala así, frente a un
que dicen preocuparse por el liar para el año 2010: un 44% la
28% que lo niega. los principales
aumento de precios de los alimen- califica de buena, cinco puntos
gastos recortados mundialmente
tos; también un 6% se preocupa por más que el 39% de hace seis
coinciden en gran parte con los
la delincuencia, el 5% señala el meses; un 40% dice que no tan
de los españoles: ahorrar en ocio
terrorismo, un 3%, la inmigración, y buena, dos puntos menos que en
fuera de casa (un 52%), en gastos
el 2%, el calentamiento global. No el semestre anterior, y el 13%,
de gas y electricidad (un 50%),
hay grandes variaciones en cuanto a mala, un punto menos que en el
comprar marcas más baratas (un
los problemas que más preocupan estudio de abril. Con este relativo
41%), menos nuevas tecnologías
con respecto al semestre anterior, optimismo, aumenta el porcentaje
(un 38%), menos vacaciones cor-
salvo en el caso del paro, que baja de los que creen que es buen
tas de fines de semana (un 34%) e
siete puntos, del 48% al 41%, y la momento para comprar cosas que
intentar gastar menos en teléfono
economía, que también desciende se necesitan: un 37% dice que es
(un 32%). Son hábitos que parecen
dos puntos, del 37% al 35%. bueno o excelente, ocho puntos
marcar ciertas tendencias hacia el
La gran subida del paro en más que hace seis meses, y el 19%
futuro, aunque, como en el caso
España se refleja claramente en el opina que es mal momento, siete
de los españoles, cuando la situa-
estudio, aunque la opinión de los puntos menos que en el semestre
ción económica mejore solo en
encuestados es ligeramente mejor anterior. Eso sí, siguen siendo
algunos casos se tratarán de man-
que hace seis meses: el 27% cree mayoría, un 43%, los que dicen
tener, como ahorrar en gas y elec-
que sus perspectivas laborales que no es muy buen momento,
tricidad, gastar menos en ropa, en
para los próximos seis meses son casi el mismo porcentaje que en
ocio fuera de casa, en teléfono y
buenas o excelentes, frente al 39% abril de 2009.
seguir comprando marcas más
que opina que no son tan buenas y Claro que no hay tanta alegría
baratas.
al 31% que las califica de malas. en los gastos previstos, pues una
En abril de 2009, un 35% las consi- vez cubiertas las necesidades Fuente: www.nielsen.es
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PALABRAS CLAVE
Análisis del valor 126 Demanda derivada 122 Personalidad 116
Aprendizaje 117 Disonancia cognitiva 120 Proceso de adopción 120
Clase social 113 Estilo de vida 115 Producto nuevo 120
Comportamiento de compra Grupo 113 Recompra directa 124
del consumidor 111 Líder de opinión 113 Recompra modificada 124
Comportamiento del comprador Mercado del consumidor 111 Situación de tarea nueva 126
industrial 125 Motivo o impulso 116 Subcultura 112
Cultura 112 Percepción 116 Venta de sistemas 124
REFERENCIAS
1 World POPClock, US Census Bureau, www.census.gov, julio 2005.
2 See Edward Keller and Jonathan Berry, The Influentials (New York, NY: The Free Press,
2003); John Battelle, ‘The Net of Influence’, Business 2.0, marzo 2004, p. 70; Alicia Clegg,
‘Following the Leaders’, Marketing Week, 30 de septiembre de 2004, pp. 47-9; Ronald E.
Goldsmith, ‘The Influentials’, Journal of Product & Brand Management, 2005, pp. 371-2; y
Matthew Creamer, ‘Study: Go Traditional to Influence Influencers’, Advertising Age, 7 de
marzo de 2005, p. 8.
3 Sharon Goldman Edry, ‘No Longer Just Fun and Games’, American Demographics, mayo
2001, pp. 36-8; Hillary Chura, ‘Marketing Messages for Women Fall Short’, Advertising
Age, 23 de septiembre de 2002, pp. 4, 14-15; y Pallavi Gogoi, ‘I Am Woman, Hear Me
Shop’, BusinessWeek Online, 14 de febrero de 2005, disponible en: www.bwonline.com.
4 Tobi Elkin, ‘Sony Marketing Aims at Lifestyle Segments’, Advertising Age, 18 de marzo de
2002, pp. 3, 72; y Kenneth Hein, ‘When Is Enough Enough?’, Brandweek, 2 de diciembre
de 2002, pp. 26-8.
5 www.forrester.com/Data/ConsumerTechno, julio 2005; y Colin Chung, ‘Quantitative
Research Approach to Understanding How Consumers Adopt Technology-Related Products
and Services’, disponible en: www.onetooneinteractive.com/advisor_chung.html, julio 2005.
6 Charles Pappas, ‘Ad Nauseam’, Advertising Age, 10 de julio de 2000, pp. 16-18.
NJ: Prentice Hall, 2006), pp. 191-203.
8 Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Stanford, CA: Stanford University Press,
1957); Schiffman y Kanuk, Consumer Behaviour, pp. 219-20; Patti Williams y Jennifer L.
Aaker, ‘Can Mixed Emotions Peacefully Coexist?’, marzo 2002, pp. 636-49; Adam Ferrier,
‘Young Are Not Marketing Savvy; They’re Suckers’, B&T Weekly, 22 de octubre de 2004,
p. 13; y ‘Cognitive Dissonance and the Stability of Service Quality Perceptions’, The Journal
of Services Marketing, 2004, pp. 433ff.
9 Patrick J. Robinson, Charles W. Faris y Yoram Wind, Industrial Buying Behaviour and
Creative Marketing (Boston: Allyn & Bacon, 1967). También James C. Anderson y James A.
Narus, Business Market Management, 2.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004),
C. 3.
10 Robinson, Faris y Wind, Industrial Buying Behaviour, p. 14.
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PARTE 3
Diseño de una estrategia

de marketing dirigida
al consumidor y mix
de marketing
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CAPÍTULO 6
Segmentación, targeting y
posicionamiento: construir
relaciones adecuadas con los
clientes adecuados
I Definir los tres pasos del marketing focalizado: segmentación de mercados,
determinación del mercado objetivo y posicionamiento en ese mercado
I Enumerar y analizar las principales factores empleados para segmentar los mercados
de consumo y los industriales
I Explicar cómo identifican las empresas los segmentos de mercado atractivos y cómo
seleccionan una estrategia de determinación de mercados objetivo.
I Analizar la forma en que las compañías posicionan sus productos para obtener la
máxima ventaja competitiva posible en el mercado
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas reconocen que no pueden satisfacer a todos los
consumidores, o al menos no a todos de la misma forma. Los compradores
son demasiados, muy dispersados y demasiado diferentes en sus
necesidades y en sus formas de comprar. Las empresas también tienen
habilidades muy diferenciadas para servir a distintos segmentos del mercado,
por lo que deben identificar aquellas partes del mercado en las que pueden
hacerlo mejor y con más rentabilidad. Necesitan diseñar estrategias para
crear las relaciones adecuadas con los clientes adecuados.
Ahora muchas empresas seleccionan mejor a los clientes con los que quieren
entablar relaciones. Muchas han dejado atrás el marketing masivo para hacer
una segmentación mercado y targeting. Identificar segmentos en el mercado,
seleccionar uno o más de estos segmentos, y desarrollar productos y
programas de marketing adaptados a cada uno. En lugar de diseminar sus
esfuerzos de marketing, las empresas se están focalizando en los
compradores que tiene un interés mayor en los valores que mejor pueden
aportar ellas mismas.
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134 TERCERA PARTE DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING DIRIGIDA AL CONSUMIDOR…
Caso inicial: York; fabricaba almidón, velas y Para el cuidado bucal, Colgate
jabón. En 1873 produjo la primera tiene siete tipos de cepillos manuales
Crema dental crema dental; tenía un carácter y dos eléctricos, cuatro productos
Colgate aromático y se envasaba en tarros. diferentes para niños, dos tipos de
En 1896 se envasó por primera vez enjuague bucal y (lo que más llama la
en tubos. Diez años más tarde, a atención) veinte tipos distintos de cre-
los cien desde su fundación, ade- mas dentales (Colgate Sensitive Pro-
más de la pasta dental, la empresa Alivio, Colgate Max Fresh, Colgate
contaba con una línea de produc- Time Control, Colgate Total, Colgate
tos que incluía diversos jabones Total Frescor Avanzado, Colgate Total
para el lavado de ropa, 160 varie- más Blanqueador, Colgate Protection
dades de jabón de tocador y 625 Caries, Colgate Flúor Gel, Colgate
perfumes. En 1928 Colgate se Triple Action, Colgate Antisarro más
fusionó con la compañía Palmolive, Blanqueador, Colgate Herbal, Colgate
pero hasta 1953 no adoptó su Herbal Propolis, Colgate Oxygen,
Copyright © Miguel Varela. nombre actual: Colgate-Palmolive Colgate Sensation Blanqueador,
Company. Colgate Sensitive, Colgate Sensitive
Una tarde de un día cualquiera en La filial española se constituyó en Blanqueador, Colgate 2 en 1
el que se decide hacer la compra 1954, cuando comenzó su actividad Dentífrico + elixir – Blanco Ultra-
familiar, se incluye en la lista de en España. Al año siguiente se intro- Fresco, Colgate 2 en 1 Dentífrico +
artículos que faltan en casa un dujeron los primeros productos en elixir – Herbal, Colgate 2 en 1
elixir bucal para los niños y pasta nuestro mercado: jabón de tocador, Dentífrico + elixir – Whitening, Profidén
dental para los adultos. El elixir crema de afeitar, champú, talco y Anticaries, Profidén Fresh, Profidén
infantil de enjuague bucal no brillantina, todos ellos comercializa- Sonrisa Blanca).
reviste mayor problema, pero dos bajo la marca Palmolive. Fue en El porqué de cada una de estas
cuando uno se acerca a la zona de 1956 cuando se produjo el lanza- versiones de pasta dental responde
los dentífricos y ve la ingente canti- miento de la crema dental Colgate, a las expectativas de distintos grupos
dad de diferentes productos entre aunque hasta 1960 no se ejecutó la de consumidores con necesidades
los que elegir, pueden ocurrir dos compra y la instalación de la primera diferentes en el cuidado bucal.
cosas, que se asuste y no sepa línea de producción de dentífricos Algunos pueden desear, además de
cuál es el que debe comprar, o que en la fábrica de Quimiflor, S.A., en limpiarse los dientes, protegerse
le entre la curiosidad y emplee toda Santander. contra las placas o el sarro; otros,
la tarde exclusivamente en esta Ese mismo año se lanzó al mer- tener unos dientes más blancos, pro-
sección (y se olvide del resto de la cado el detergente Ajax, cuya línea tegerse de las caries, no dañar sus
compra) descubriendo las diferen- de productos de limpieza fue encías sensibles, sentir una fuerte
cias y, sobre todo, comprobando completándose con los años. En sensación de frescura… Otros con-
lo difícil que puede resultar tomar 1989 se introdujo en el mercado sumidores pueden querer conseguir
una decisión aparentemente senci- Neutro Balance, una nueva línea dos o más de esos mismos resulta-
lla. ¿A qué se debe tal cantidad de de higiene personal, y en 1996 se dos o beneficios utilizando una única
productos distintos par la higiene compraron la marca y las fórmulas pasta dental. La voluntad de Colgate
bucal? de Profidén. es satisfacer cada una de las necesi-
dades detectadas en los consumido-
Se puede tomar como ejemplo En la actualidad Colgate-Pal-
res ofreciéndoles una amplia gama
la marca Colgate. Pertenece molive España S.A. comercializa
de productos.
actualmente a Colgate-Palmolive, multitud de productos repartidos en
presente en más de 220 países. La cuatro grandes áreas: cuidado bucal,
empresa originaria fue creada en cuidado personal, cuidado del hogar
1806 por William Colgate en Nueva y nutrición para animales. Fuente: www.colgate.es y elaboración propia
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CAPÍTULO 6 SEGMENTACIÓN, TARGETING Y POSICIONAMIENTO: CONSTRUIR RELACIONES ADECUADAS… 135
La Figura 6.1 muestra los principales pasos para la selección del mercado objetivo. El
primero es la segmentación del mercado, dividir el mercado en grupos de consumido-
res con distintas necesidades, características o comportamientos que podrían requerir
productos o programas de marketing distintos. Las empresas identifican distintos for-
mas de segmentar el mercado y desarrollan perfiles de los segmentos resultantes. El
segundo paso es seleccionar el mercado objetivo, evaluar el atractivo de cada segmento
de mercado y seleccionar aquellos en los que vamos a entrar. El tercer paso es el posi-
cionamiento, establecer el posicionamiento competitivo adecuado para el producto y
crear un detallado mix de marketing. Se presentan a continuación cada una de estas eta-
pas ordenadamente.
FIGURA 6.1.
Pasos para la segmentación, selección de mercado objetivo y para posicionamiento de
mercado
Segmentación de mercado Elección del mercado Posicionamiento

objetivo de mercado
Identifica las bases para
Desarrollar estrategias
realizar la Evaluar el atractivo
de posicionamiento para
segmentación de los segmentos
cada segmento
Desarrollar los perfiles Seleccionar los Desarrollar un marketing
de los segmentos segmentos objetivo mix por segmento
1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Los mercados consisten en compradores, y los compradores difieren unos de otros en
diversos sentidos. La diferencia podría estar en sus deseos, sus recursos, su ubicación,
sus prácticas o sus comportamientos de compra, y en la forma de utilizar los produc-
tos. Mediante la segmentación de mercados, las empresas dividen los mercados, gran-
des y heterogéneos, en segmentos más pequeños, a los que se puede llegar de una forma
más eficaz con productos y servicios adecuados a sus necesidades únicas. En este capí-
tulo se tratan cuatro temas importantes de la segmentación: segmentación de mercados
de consumo, segmentación de mercados industriales, segmentación de mercados inter-
nacionales y requisitos para realizar una segmentación eficaz.
1.1. Segmentando mercados de consumo

No existe una forma única para segmentar un mercado. En marketing se tienen que
probar diferentes variables, solas y combinadas, para encontrar la mejor forma de
estructurar el mercado. La Tabla 6.1 muestra las principales variables que podrían uti-
lizarse para segmentar los mercados de consumo: geográficas, demográficas, psicográ-
ficas, y comportamentales.
Segmentación geográfica. La segmentación geográfica consiste en dividir un mer-

cado en diferentes áreas geográficas: continentes, naciones, regiones, ciudades o incluso
simples calles. Una empresa puede decidir operar en una, en varias o en todas las áreas
geográficas, pero siempre debe prestar atención a las diferentes necesidades y deseos de
los consumidores.
Segmentación demográfica. La segmentación demográfica divide el mercado en

grupos utilizando variables como edad, sexo, tamaño de familia, ciclo de vida familiar,
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TABLA 6.1. Principales variables de segmentación de los mercados de consumo (ejemplos)

Geográficas
Países o regiones España, Reino Unido, Italia, Europa, Medio Oriente, Asia y Pacifico, Estados Unidos,
del mundo Latinoamérica, China, India, Canadá, México.
Región del país Comunidades autónomas de España, áreas de mercado Nielsen o IRI. Cualquier otra
división geográfica de un país.
Tamaño de ciudad Menos de 5.000 habitantes; de 5.000 a 20.000; de 20.000 a 50.000; de 50.000 a
o zona metropolitana 100.000; de 100.000 a 250.000; de 250.000 a 500.000; de 500.000 a 1.000.000; más de
cuatro millones.
Clima Continental, atlántico, mediterráneo, tropical, seco, húmedo, frío, cálido.
Demográficas
Edad Menos de 6 años; de 6 a 11; de 12 a 19; de 20 a 34; de 35 a 49; de 50 a 64; de 65 en adelante.
Género, sexo Masculino, femenino.
Tamaño de la familia De uno a dos miembros; de tres a cuatro; de más de cinco.
Ciclo de vida familiar Joven, soltero; joven, casado y sin hijos; joven, casado y con hijos; mayor, casado y con
hijos; mayor, casado y sin hijos; otros.
Ingresos Menos de 10.000 euros; de10.000 a 20,000; de 20.000 a 30.000; de 30.000 a 50.000; de
50.000 a 100.000; más de 100.000euros.
Ocupación Profesionales; técnicos; directivos; funcionarios; propietarios de negocios; operarios;
agricultores; jubilados; estudiantes; amas de casa; desempleados.
Educación Primaria, secundaria, bachillerato, formación profesional, universitaria.
Religión Católico, protestante, judío, musulmán, hindú, otras.
Raza o etnia Asiático, negro, blanco, árabe, hispano, latino, anglosajón.
Generación Baby boomer, generación X, generación Y.
Nacionalidad Español, británico, alemán, italiano, japonés, chino, estadounidense, brasileño, ecuatoriano,
argentino, sudafricano…
Psicográficas
Clase social Baja, media baja, media alta, alta, muy alta.
Estilo de vida Conservador, progresista, luchador, superviviente.
Personalidad Compulsivo, gregario, autoritario, ambicioso.
Comportamentales
Ocasión Ocasión habitual, ocasión especial, promociones, etc.
Beneficios Calidad, servicio, ahorro, conveniencia, rapidez.
Estatus de usuario No usuario, usuario potencial, primer uso, usuario, antiguo usuario.
Frecuencia de uso Usuario ocasional, usuario medio, usuario habitual.
Estatus de lealtad Ninguna, media, fuerte, absoluta; establecimiento, empresa, marca.
Actitud hacia el producto Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil.
renta, ocupación, educación, religión, raza y nacionalidad. Los factores demográficos

son las bases más utilizadas para segmentar grupos de clientes debido a la creencia de
que las necesidades, los deseos y la frecuencia de uso de los consumidores suelen variar
de acuerdo con estas variables. También son más fáciles de medir que otros tipos de
variables. Incluso cuando los segmentos de mercado se definen mediante el uso de otras
bases, como pueden ser beneficios buscados o el comportamiento de compra, se deben
conocer también sus características demográficas para evaluar el tamaño del mercado
objetivo y alcanzarlo con eficacia.
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Edad y etapa del ciclo de vida. Las necesidades y los deseos de los consumidores cam-
bian con la edad. Algunas compañías utilizan la segmentación por edad y por ciclo de vida,
ofrecen productos diferentes o utilizan distintas acciones de marketing para los diferentes
grupos de edad y de etapa del ciclo de vida. Un ejemplo claro son los fabricantes de pro-
ductos para la salud bucal Procter & Gamble o Colgate; presentan diferentes cepillos de
dientes tanto para los niños como para los adultos. Además, los presentan personajes que-
ridos por los niños, y hacen lo mismo con las pastas dentales y con los elixires bucales.
Se hace necesario tener cuidado para no caer en estereotipos cuando se utilizan la
segmentación por edad y por ciclo de vida. Por ejemplo, aunque algunas personas de
70 años de edad necesitan sillas de ruedas, otras juegan al tenis. Asimismo, aunque algu-
nos matrimonios de 40 años tienen hijos en edad universitaria, otros los tienen empe-
zando el colegio o no los tienen. En muchos casos la edad es un indicador deficiente del
ciclo de vida, de la salud, del trabajo, de la situación familiar, de las necesidades o del
poder de compra de una persona.
Género. La segmentación por género se utiliza desde hace mucho tiempo en los mer-
cados de ropa, cosméticos, productos de belleza y revistas. Unilever, que hasta ahora
solo se dirigía al público femenino con su marca Dove, acaba de lanzar una campaña
para introducir en España su gama Dove Men-care, cosméticos destinados a «hombres
reales», que presumen de masculinidad. La mayor parte de las editoriales tiene diferen-
tes revistas dirigidas a hombres y a mujeres.
Nike no hace tanto que se esfuerza por capturar de forma proactiva el mercado de
ropa deportiva para mujeres. Hasta el año 2000 no empezó a fabricar zapatos para
mujeres utilizando moldes de pies femeninos; utilizaba un molde de hombre de una
talla más pequeña. Pero desde entonces Nike ha cambiado profundamente, ha modifi-
cado su línea de ropa femenina para crear ropas deportivas con mejor talle, más colo-
ridas y más modernas. Está abriendo tiendas NikeWomen en muchas ciudades
importantes, aunque a España todavía no ha llegado. También ha reformado su sitio
web NikeWomen.com, cada vez más adaptado a las necesidades del mundo femenino.
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Nivel de renta. La segmentación por nivel de renta se ha utilizados obre todo por los
gestores de marketing de productos y servicios como automóviles, embarcaciones, ropa,
cosméticos, servicios financieros y viajes. Muchas compañías se dirigen a consumidores
acomodados con productos y servicios de lujo. Las empresas emisoras de tarjetas de cré-
dito ofrecen tarjetas de crédito diferentes con beneficios adicionales a clientes selectos.
En el centro de Madrid podemos encontrar establecimientos con los servicios y las mar-
cas más exclusivas.
Sin embargo, no todas las empresas que utilizan esta forma de segmentar se dirigen
a gente adinerada. También encontramos las tiendas de todo a un euro y cadenas espe-
cializadas dirigidas a personas de rentas medias y bajas, como la cadena de ropa H&M,
que presenta las últimas tendencias de temporada a precios asequibles, o una que acaba
de llegar a España, Primark, que le dice a sus posible cliente: «Ven a tu tienda para ves-
tir con estilo a un precio que te puedas permitir».
Segmentación psicográfica. La segmentación psicográfica divide a los compradores

en diferentes grupos tomando como base su clase social, su estilo de vida o caracterís-
ticas de personalidad. Los miembros de un mismo grupo demográfico pueden tener
características psicográficas muy distintas.
En el Capítulo 5 vimos que los productos que la gente compra reflejan su estilo de
vida; por eso en marketing también se segmentan los mercados según los estilos de vida
de los consumidores. Volvamos al caso de Ikea: crea conceptos como «redecora tu vida»
o «bienvenido a la republica independiente de tu casa»; se dirige al consumidor que bus-
car hacerlas compras para su casa en el momento que quiera y como quiera, y le
recuerda que tiene buenos y modernos diseños a precios asequibles.
En marketing también se usan variables de personalidad para segmentar los mercados.
Citroën acaba de lanzar el DS3, primer vehículo de su nueva gama gran premium. Para la
campaña de lanzamiento ha utilizado a personajes como John Lennon y Marilyn Monroe
criticando a los que se inspiran en el pasado. Esto es irónico, porque realmente el DS es
un coche que se vendió entre los años 1955 y 1975. Según uno de los directores de mar-
keting de la empresa, realmente el coche tiene una personalidad «antirretro, glamurosa,
inconformista e individualista», y va dirigido a este tipo de personas; los personajes utili-
zados reflejan estos valores, además de la universalidad y la atemporalidad.
Segmentación conductual. La segmentación conductual divide a los compradores en

grupos de acuerdo con sus conocimientos, sus actitudes, sus usos o sus respuestas a un
producto. Muchos especialistas de marketing creen que las variables de conducta son el
mejor punto de partida para hacer segmentos de mercado.
Momento de compra o uso. Los compradores se pueden agrupar según el momento

en que conciben la idea de comprar, hacen realmente la compra o usan el artículo
adquirido. Las empresas pueden utilizar la segmentación por momento de compra o uso
para incrementar el consumo de un producto. Las bebidas energéticas tipo Powerade,
Gatorade o Aquarius, dirigidas originalmente a deportistas que debían rehidratarse y
recuperarse del esfuerzo realizado, se empiezan a dirigir también a otros momentos de
uso: se extiende la práctica entre muchos ejecutivos de tomar este tipo de bebidas para
recuperar fuerzas después de una dura reunión o para recuperarse después de una jor-
nada de trabajo estresante.
Algunas celebraciones, como el día de la madre y el del padre, se impulsaron origi-
nalmente para incrementar las ventas; muchas empresas preparan ofertas y campañas
de publicidad especiales para esos días. También se aprovechan y potencian otras oca-
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siones o eventos con la misma finalidad (las primeras comuniones, el día de San
Valentín, por ejemplo).
Kodak, Fuji y otros fabricantes de cámaras fotográficas usan la segmentación por
momento para diseñar y vender cámaras desechables. Mediante la combinación de
lentes, velocidades de obturación y accesorios, estas compañías han creado cámaras
desechables especiales para casi cualquier ocasión que se preste para fotografiar,
desde fotografía submarina hasta fotos de los invitados a las bodas, donde ya es habi-
tual encontrarlas como parte integrante de las mesas. La cámara desechable Kodak
Water & Sport resiste una presión equivalente a 15 metros de profundidad, tiene una
carcasa resistente a los golpes, filtro solar, lentes contra arañazos y velocidad de obtu-
ración de 800. «¡Funciona en lugares donde su cámara normal no lo haría!», afirma
Kodak.
Beneficios buscados. Una forma de segmentación poderosa consiste en agrupar a los

compradores de acuerdo con los diferentes beneficios que pretenden obtener del pro-
ducto. La segmentación por beneficios requiere encontrar los principales beneficios que
los consumidores buscan en determinadas clases de productos, los tipos de personas que
buscan cada beneficio y las principales marcas que proporcionan cada beneficio. Por
ejemplo, la mayor parte de los fabricantes de champús para el cabello tienen distintas
marcas o productos dentro de sus marcas, especialmente diseñados para atender distin-
tas necesidades o beneficios buscados por parte de los consumidores. Así, L’Oreal en la
gama de champús de la marca Elvive presenta al menos seis tipos distintos dependiendo
del beneficio buscado: Elvive renutrición, Elvive liso intenso, Elvive Nutri-gloss, Elvive
anti caspa, Elvive Rizos sublimes y Elvive nutre ilumina.
Estatus del usuario. Los mercados se pueden segmentar en grupos de no usuarios,

usuarios potenciales, usuarios nuevos, usuarios y antiguos usuarios de un producto. Los
bancos y las empresas que emiten tarjetas de crédito tienen muy en cuenta estos tipos
de usuarios y realizan campañas muy específicas para cada uno de ellos, puesto que cada
tipo requiere diferentes enfoques de marketing. Dentro del grupo de usuarios poten-
ciales están los consumidores que afrontan cambios en la etapa de su vida, como los
recién casados y los nuevos padres, quienes pueden convertirse en usuarios.
Frecuencia de uso. Los mercados también pueden segmentarse en usuarios ocasiona-

les, medios y habituales de un producto. Los usuarios habituales suelen representar un
porcentaje pequeño del mercado, pero constituyen un porcentaje elevado del consumo
total. Por ejemplo, en la industria de la comida rápida, los usuarios intensos constitu-
yen solo el 20% de la clientela, pero consumen cerca del 60% de toda la comida ser-
vida. Un solo usuario intenso, por lo general un soltero de veintitantos o treinta y tantos
años que no sabe cocinar, puede gastar hasta 20 euros al día en restaurantes de comida
rápida y visitarlos más de veinte veces al mes. A pesar de las quejas de algunos consu-
midores acerca de que las cadenas de comida rápida dañan su salud, estos usuarios
intensos son muy leales. «Insisten en que no necesitan ser salvados», explica un analista,
«y dicen que no son los gordos tontos que los activistas pintan». Incluso los usuarios
más intensos» tendrían que ser estúpidos para no saber que no pueden comer solo ham-
burguesas y papas fritas y no hacer ejercicio», agrega.
Resulta interesante que, aunque las compañías de comida rápida como Burger King,
McDonald’s y KFC dependen enormemente de los usuarios habituales y hacen todo lo
posible por mantenerlos satisfechos en todas sus visitas, sus anuncios y promociones van
dirigidos a usuarios ocasionales. Los usuarios habituales visitarán los restaurantes sin
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importarles lo que pase. El presupuesto de marketing de la compañía se gasta regular-

mente en tratar de convencer a los usuarios ocasionales de que desean una hamburguesa
como primera opción.
Lealtad. Un mercado también puede segmentarse de acuerdo con la lealtad del consu-
midor. Los consumidores pueden ser leales a las marcas (Pascual), al establecimiento
comercial (El Corte Inglés) y a las empresas (Nestlé). Se puede dividir a los compradores
según su grado de lealtad. Algunos son totalmente leales: siempre compran la misma
marca. Por ejemplo, cuando se lanzó el nuevo Iphone 4G de Apple, de los 1,5 millones
de unidades compradas el 70% fue adquirido por personas que ya tenían un Iphone; en
un mercado como el de la telefonía móvil, donde se cambia fácilmente de marca, esto
representa un alto grado de lealtad entre sus usuarios. Otros consumidores son menos lea-
les, son leales a dos o tres marcas de un producto dado o dan preferencia a cierta marca
aunque ocasionalmente compran alguna otra. Y también hay compradores que no son lea-
les a ninguna marca, compran lo que está en oferta o cambian cada vez que compran.
Una compañía puede aprender mucho si analiza los patrones de lealtad que se pre-
senten en su mercado. Lo primero es estudiar a los clientes leales. Pero al estudiar a los
compradores menos leales, la compañía puede descubrir qué marcas son sus principa-
les competidoras. Por otro lado, analizar a los clientes que abandonan su marca puede
descubrir debilidades de su marketing.
Uso de múltiples bases de segmentación. La segmentación en marketing pocas

veces se limita a una o a unas pocas variables. Cada vez es más común el uso de bases
de segmentación múltiple en un esfuerzo por identificar y definir mejor grupos peque-
ños de consumidores. Por ejemplo, hoy en día cualquier banco puede identificar a un
grupo de adultos jubilados, con dinero, y a su vez dividirlo en otros segmentos por su
ingreso actual, sus ahorros, preferencias en cuanto al riesgo, estilos de vida y compor-
tamiento en el uso de los productos del banco.
Un buen ejemplo de segmentación multivariante es la segmentación geodemográfica.
Recientemente han aparecido diversas empresas de geomarketing, que ayudan en la pla-
nificación de marketing a vincular datos censales y datos de transacciones de los con-
sumidores con patrones de estilo de vida con el propósito de afinar la segmentación de
sus mercados hasta el nivel de códigos postales, secciones censales e incluso tramos de
calle. Muchas de estas empresas ofrecen servicios para negocios basados en localización
geográfica; algunas también presentan tipologías de consumidor, que aportan informa-
ción adicional sobre los consumidores localizados. Una de los sistemas de segmentación
más conocido de clasificación de los consumidores es el de las tipologías Mosaic de la
empresa Experian.
1.2. Segmentación de mercados industriales

Muchas de las variables que se utilizan para segmentar los mercados orientados al con-
sumidor y los mercados industriales son las mismas. Los compradores industriales se
pueden segmentar geográficamente, demográficamente (por industria o sector, por
tamaño de la empresa…) o por beneficios buscados, estatus del usuario, frecuencia de
consumo y nivel de lealtad. Pero los mercados industriales también utilizan otras varia-
bles adicionales, como las características operativas del cliente, su enfoque de compra,
factores situacionales y características personales. Al centrarse en segmentos, y no en
todo el mercado, las empresas pueden ofrecer la propuesta de valor adecuada para los
segmentos seleccionados y captar mayor valor.
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Casi todas las compañías atienden por lo menos a un mercado industrial. Por ejem-
plo, la mayor parte de nosotros somos clientes de Vodafone, Movistar o cualquier otro
operador de telefonía como individuos. Pero estas empresas también se dirigen a otros
segmentos, pequeñas y grandes empresas, y profesionales autónomos, con necesidades
completamente distintas. Para cada uno de estos segmentos ofrecen programas de mar-
keting bien definidos, no solo en precios, sino también en soluciones diferentes, formas
de comunicación distintas y fuerzas de ventas diferenciadas.
Dados una industria objetivo y un tamaño de cliente, la compañía puede segmentar-
los por formas y criterios de compra. Al igual que en la segmentación de consumidores,
muchos gestores de marketing creen que la mejor base para segmentar los mercados
industriales son el comportamiento de compra y los beneficios esperados1.
1.3. Segmentación de mercados internacionales

Pocas compañías tienen los recursos o la voluntad para operar en todos o en la mayo-
ría de los países del mundo. Aunque algunas grandes empresas, como Coca-Cola o
Sony, venden productos en más de doscientos países, la mayoría de las empresas inter-
nacionales se concentra en un grupo reducido; operar en muchos presenta demasiados
retos. Los diferentes países, incluso los muy cercanos entre sí, pueden variar drástica-
mente en cuanto a características económicas, culturales y políticas. Por ello, al igual
que se hace con los mercados nacionales, las empresas internacionales necesitan agru-
par sus mercados mundiales en segmentos con distintas necesidades y comportamien-
tos de compra.
Las empresas pueden segmentar los mercados internacionales mediante la utilización
de una variable o la combinación de varias. La segmentación puede ser por localización
geográfica: se agrupan los países por regiones, como Europa Occidental, Asia y
Pacífico, Medio Oriente o África. La segmentación geográfica supone que los países cer-
canos entre sí tienen muchos rasgos y comportamientos en común. Aunque en casi
todos los casos esto es verdad, hay algunas excepciones. Por ejemplo, si bien los países
de Europa tienen mucho en común, no es menos cierto que España difiere de Noruega,
y lo mismo ocurre con otros países entre sí; dentro de una región los consumidores pue-
den variar ampliamente.
Los mercados mundiales también se pueden segmentar de acuerdo con factores
económicos. Por ejemplo, los países se podrían agrupar mediante los niveles de renta
de la población o el nivel general de desarrollo económico. La estructura económica de
un país afecta a las necesidades de su población y, por lo tanto, a las oportunidades de
marketing que ofrece. Los países pueden segmentarse por medio de factores políticos y
legales, como el tipo de gobierno y su estabilidad, la receptividad hacia empresas
extranjeras, la normativa económica o monetaria, y el grado de burocracia. Estos fac-
tores pueden desempeñar un papel crucial en la elección de los países a los que una
empresa se va dirigir y en su forma de hacerlo. También pueden utilizarse factores cul-
turales mediante la agrupación de mercados según el idioma común, la religión, los
valores y las actitudes, las costumbres y los patrones de comportamiento.
La segmentación de mercados internacionales basada en factores geográficos, econó-
micos, políticos, culturales y de otro tipo supone que los segmentos deben consistir en
grupos de países. Sin embargo, muchas empresas utilizan una estrategia distinta llamada
segmentación intermercados. Cuando siguen este enfoque, las empresas forman seg-
mentos de consumidores que tienen necesidades y comportamientos de compra simila-
res aunque vivan en países distintos. Por ejemplo, las grandes firmas de lujo, Cartier,
Chanel, Prada, Dior, Louis Vuitton, Armani, Versace, Ferrari, etc., se dirigen a los ricos
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del mundo, vivan donde vivan; de hecho, sus

productos, incluso sus establecimientos, se pue-
den ver en cualquier país del mundo, indepen-
dientemente del nivel económico medio de los
países.
MTV se dirige a los adolescentes del mundo.
Estos tienen mucho en común: estudian, com-
pran, consumen, se relacionan y duermen.
Están expuestos a los mismos aspectos impor-

tantes: amor, inseguridad, falta de identifica-
ción, ecología y padres trabajadores. En
muchos aspectos, tienen más en común con
adolescentes de otros países que con sus padres.
Los adolescentes de cualquier país del mundo
bailan al ritmo de la música de MTV mientras beben Pepsi o Coca-Cola. MTV es capaz
de salvar la brecha entre culturas al fijarse en lo que los adolescentes de todo el mundo
tienen en común. Sony, Reebok, Nike y muchas otras compañías también se dirigen
activamente a los adolescentes del mundo. Por ejemplo, el lema de Sprite «La imagen
no importa, obedece a tu sed» atrae a los adolescentes de todo el mundo2.
1.4. Requisitos para realizar una segmentación eficaz

Hay muchas formas de segmentar un mercado, pero no todas las segmentaciones son
eficaces. Por ejemplo, los compradores de sal de mesa se podrían dividir en clientes
rubios y clientes de pelo oscuro, pero es evidente que el color del pelo no afecta a la
compra de sal. Además, si todos los compradores de sal adquirieran la misma cantidad
de sal cada mes, creyeran que la sal es igual y buscaran pagar el mismo precio, la com-
pañía no se beneficiaría al segmentar el mercado.
Para que resulte útil, un segmento de mercado debe ser:
Medible. El tamaño, el poder de compra y los perfiles de los segmentos deben poder
medirse. Determinadas variables de segmentación son difíciles de medir. Por ejemplo,
en España hay alrededor de dos millones de zurdos para los que no hay más que unos
pocos productos específicos. El principal problema es que el segmento es difícil de iden-
tificar y medir. No existen datos demográficos sobre zurdos, y el Instituto Nacional de
Estadística no incluye esta pregunta en sus encuestas. Las compañías privadas que ven-
den datos tienen montañas de estadísticas acerca de otros segmentos demográficos,
pero no de los zurdos.
Accesible. Debe ser posible llegar y atender eficazmente a cualquier segmento de mer-
cado. Supongamos que una compañía de perfumes averigua que los usuarios intensos
de su marca son mujeres y hombres solteros que llegan muy tarde a su casa y tienen una
vida social activa. Solo si este grupo vive o hace sus compras en ciertos lugares y está
expuesto a ciertos medios de comunicación, será posible llegar a sus miembros.
Sustancial. Un segmento de mercado tiene que ser suficientemente grande o rentable

para que las empresas quieran atenderlos. Un segmento debe ser el grupo homogéneo
más grande posible al que vale la pena dirigirse con un programa de marketing hecho
a medida. Por ejemplo, a un fabricante de automóviles no le sería rentable crear coches
para personas que midan más de 2 metros.
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Diferenciable. Los segmentos deben ser conceptualmente distintos y responder de

manera diferente a los distintos elementos y programas del mix de marketing. Si muje-
res casadas y solteras responden de manera similar a una rebaja en los perfumes, no
constituyen segmentos distintos.
Accionable. Debe ser posible diseñar programas eficaces para atraer y servir a los seg-
mentos. Por ejemplo, aunque una línea aérea pequeña identifique siete segmentos de
mercado, la escasez de personal no le permite crear programas de marketing indivi-
duales dirigidos a cada segmento.
2. DETERMINACIÓN DE MERCADOS OBJETIVO

La segmentación de mercados muestra los segmentos donde una empresa puede tener
oportunidades. La empresa tiene que evaluar los distintos segmentos y decidir cuántos
y a cuáles va a poder atender mejor. A continuación vemos la forma en que las empre-
sas evalúan y seleccionan sus segmentos objetivo.
2.1. Evaluación de segmentos de mercado

Para evaluar diferentes segmentos de mercado, una empresa debe tener en cuenta tres
factores: el tamaño y el crecimiento de los segmentos, el atractivo estructural de los seg-
mentos, y los objetivos y los recursos de la empresa. La compañía debe, en primer lugar,
obtener y analizar datos acerca de ventas actuales del segmento, tasas de crecimiento y
rentabilidad esperada. Su interés se centrará en los segmentos que tengan un tamaño y
un crecimiento adecuados. Sin embargo, el tamaño y el crecimiento adecuados son una
cuestión relativa. Los segmentos más grandes y de más rápido crecimiento no siempre
son los más atractivos para todas las compañías. Empresas pequeñas pueden no tener
las habilidades ni los recursos necesarios para dirigirse a segmentos grandes, o la com-
petencia en estos segmentos puede ser demasiado intensa. Estas empresas pueden selec-
cionar segmentos más pequeños y menos atractivos, en un sentido absoluto, pero
potencialmente más rentables para ellas.
La empresa también necesita examinar los principales factores estructurales a lo largo
plazo que afectan el atractivo de los segmentos3. Por ejemplo, un segmento es menos
atractivo si ya tiene muchos competidores fuertes y agresivos. La existencia de muchos
productos sustitutivos, reales o potenciales, podría limitar los niveles de precio y los bene-
ficios que se pueden obtener en un segmento. El poder de los compradores también afecta
el atractivo de los segmentos. Los compradores con gran poder de negociación pueden
forzar a los vendedores a bajar los precios o exigir más servicios, y pueden enfrentar a los
competidores entre sí, todo a expensas de la rentabilidad de los vendedores. Por último,
un segmento puede resultar menos atractivo si contiene proveedores poderosos que pue-
den controlar los precios o reducir la calidad o cantidad de los bienes y los servicios soli-
citados.
Incluso si un segmento posee el tamaño y el crecimiento apropiados y resulta estruc-
turalmente atractivo, la empresa debe considerar sus propios objetivos y sus recursos.
Algunos segmentos atractivos podrían descartarse rápidamente por no ser congruentes
con los objetivos a largo plazo de la empresa. O puede ser que esta carezca de las capa-
cidades y los recursos necesarios para competir con éxito en un segmento atractivo. La
empresa solo debe dirigirse a aquellos segmentos donde pueda ofrecer un valor supe-
rior y obtener ventajas sobre los competidores.
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2.2. Selección de segmentos de mercados objetivo

Después de evaluar los distintos segmentos, la empresa debe decidir a cuáles y a cuán-
tos se dirigirá. Un mercado objetivo consiste en un conjunto de compradores que tie-
nen necesidades o características comunes y a los que la empresa decide dirigirse.
Debido a que los compradores tienen necesidades y deseos únicos, un vendedor
podría considerar a cada comprador como un mercado objetivo individual. Lo ideal es
que el vendedor pudiera diseñar un programa de marketing individual para cada com-
prador. Sin embargo, aunque algunas empresas tratan de atender a los compradores de
manera individual, la mayoría se enfrenta un gran número de pequeños compradores,
y dirigirse a ellos de forma personal no sería rentable. En su lugar, se buscan segmen-
tos más grandes de compradores. En general, la determinación de mercados objetivo se
puede realizar en diversos niveles. La Figura 6.2 muestra que las empresas pueden
determinar su mercado objetivo de un modo muy amplio (marketing no diferenciado),
muy estrecho (micromarketing) o intermedio (marketing diferenciado o concentrado).
FIGURA 6.2.
Estrategias de determinación de mercados meta
Marketing no Marketing Marketing Micromarketing

diferenciado diferenciado concentrado (local o
(de masas) (segmentado) (de nicho) individual)
Determinación Determinación
amplia Estrecha
Marketing no diferenciado. Al utilizar una estrategia de marketing no diferenciado (o

marketing masivo), la empresa puede decidir ignorar las diferencias que haya entre seg-
mentos y dirigirse al mercado con una oferta única para todos. Esta estrategia de mar-
keting masivo se centra en los aspectos comunes de las necesidades de los consumidores
más que en las diferencias. La compañía diseña un producto y un programa de marke-
ting que intenta atraer el mayor número de compradores posible.
La mayoría de los gestores de marketing dudan mucho de esta estrategia. Surgen
muchas dificultades al tratar de desarrollar un producto o una marca que satisfaga a
todos los consumidores. Además, quienes hacen marketing masivo suelen tener dificul-
tades para competir con empresas más focalizadas, que satisfacen mejor las necesidades
de segmentos y los nichos específicos.
Marketing diferenciado. Cuando una empresa utiliza el marketing diferenciado (o

marketing segmentado) decide dirigirse a varios segmentos o nichos de mercado, y
diseña ofertas diferentes para cada uno. Honda produce distintos tipos de motocicletas
para distintos bolsillos, para distintos propósitos y para distintas personalidades.
Inditex tiene distintas marcas y formatos diferentes de tiendas donde vende su ropa
(Zara, Bershka, Stradivarius, Pull and Bear, Massimo Dutti) para llegar a distintos seg-
mentos con distintas necesidades de productos de moda.
Al ofrecer variaciones de productos y de marketing, las empresas esperan obtener
más ventas y una posición más fuerte en cada segmento. Desarrollar una posición fuerte
en varios segmentos produce unas ventas totales superiores que las de un marketing no
diferenciado en todos los segmentos. La combinación de productos que ofrecen marcas
como Estée Lauder consigue mucha más participación de mercado de la que podría
conseguir con una menor diferenciación. Tan solo las marcas Estée Lauder y Clinique
tienen de forma combinada un 40% de participación en el mercado de alta cosmética.
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Sin embargo, el marketing dife-

renciado también aumenta los cos-
tes. Se puede decir que para una
empresa es más costoso desarrollar y
producir diez unidades de diez pro-
ductos distintos que cien unidades de
un solo producto. La creación de
planes individuales de marketing
para cada segmento requiere mayor
investigación de marketing, elaborar

previsiones y análisis de ventas, pla-
nificar la comunicación y gestionar
los distintos canales. Además, los
costes de comunicación aumentan
cuando se intenta llegar a segmentos
diferentes del mercado con publici-
dad diferente. Por lo tanto, si una empresa opta por una estrategia de marketing dife-
renciado, debe sopesar si el aumento en las ventas compensa el aumento de los costes.
Marketing concentrado (de nicho). Una tercera estrategia de cobertura de mercado

es el marketing concentrado (o marketing de nicho); es especialmente atractiva cuando
los recursos de la compañía son limitados. En vez de querer conseguir una participación
pequeña en un mercado grande, la empresa busca una participación grande dentro de
uno o algunos segmentos pequeños o nichos. Por ejemplo, Gestair es una empresa espa-
ñola que en su división de aviación privada es un referente en España y en Europa para
vuelos ejecutivos y privados, donde opera desde hace más de treinta años. Su decisión
de operar en este nicho de mercado y no competir con los grandes operadores comer-
ciales ha supuesto una estrategia ganadora.
Por medio del marketing concentrado la empresa obtiene una posición más sólida en
el mercado gracias a un mayor conocimiento de las necesidades del consumidor en los
nichos a los que se dirige y a la reputación especial que adquiere. Puede hacer un mar-
keting más eficaz al ajustar sus productos, precios y programas a las necesidades de seg-
mentos cuidadosamente definidos. También puede realizar un marketing más eficiente
al enfocar sus productos o servicios, sus canales y sus planes de comunicación solo hacia
los consumidores que puede atender mejor y de forma más rentable.
Los segmentos de mercado normalmente son grupos grandes que atraen a muchos
competidores; los nichos son más pequeños y solo atraen uno o a pocos competidores.
Centrarse en nichos ofrece a las empresas pequeñas la oportunidad de competir diri-
giendo sus recursos limitados a servir a sectores que los grandes competidores no atien-
den porque no son importantes para ellos.
Hoy en día, el bajo coste de crear una tienda en Internet hace más rentable atender
a nichos aparentemente minúsculos, pero al romperse las barreras locales con la tecno-
logía, la suma de pequeños nichos se convierte en un gran mercado. Hay pequeñas
empresas que se están enriqueciendo con los pequeños nichos de la Red. Un ejemplo
extraordinario es Barrabés, una empresa española de material de esquí y montaña que
gozaba de gran prestigio por la calidad de su material y de su asesoramiento técnico,
situada en Benasque, un pueblo de ochocientos habitantes situado en el pirineo arago-
nés. Ya tenía un sistema de venta a distancia basado en catálogos en papel y anuncios
en revistas especializadas, pero fue la incorporación de Internet y el comercio electró-
nico lo que supuso su mayor éxito y crecimiento en ventas. Barrabes.com recibe pedi-
UNIT06.qxd 13/1/11 19:07 Página 146
dos de material desde todos los rincones de España y ¡del mundo! Sin lugar a dudas a
su éxito también contribuye la incorporaron de nuevas formas de pago online, el desa-
rrollo de una eficaz estructura logística y un completo servicio postventa.
El marketing concentrado puede ser muy rentable, pero también conlleva más ries-
gos. Las empresas que dependen de uno o pocos segmentos para realizar todos sus
negocios sufrirían tremendamente si el segmento se retrajera o si competidores más
grandes decidieran entrar en el mismo segmento. Por este motivo, muchas empresas
prefieren diversificarse en varios segmentos de mercado.
Micromarketing. Quienes hacen marketing diferenciado y concentrado adaptan sus ofer-

tas y programas de marketing para satisfacer las necesidades de diversos segmentos y
nichos del mercado, aunque no las ajustan a cada cliente individual. El micromarketing es
la práctica de adaptar productos y programas de marketing a los gustos de individuos y
lugares específicos. En vez de ver a un cliente en cada individuo se ve a un individuo en
cada cliente. El micromarketing incluye el marketing local y el marketing individual.
Marketing local. El marketing local implica adaptar marcas y comunicación a las nece-
sidades y los deseos de grupos de clientes locales, ciudades, barrios e incluso tiendas espe-
cíficas. Si las cadenas de supermercados quieren triunfar en las ciudades, tienen que ser
capaces de organizar su surtido con el fin de que se optimicen las ventas en tiendas con
clientela de ingresos bajos, medios y altos, así como en las diferentes comunidades étnicas.
El marketing local tiene ciertas desventajas: puede elevar los costes de fabricación y
de marketing al reducir las economías de escala y crear problemas de logística cuando
las empresas intentan satisfacer los diversos requerimientos de los distintos mercados
regionales y locales. Además, la imagen de una marca puede diluirse si el producto y el
mensaje varían demasiado en lugares diferentes.
A medida que aumenta la fragmentación del mercado y aparecen nuevas tecnologías
de apoyo, las ventajas del marketing local a menudo superar las desventajas. El marke-
ting local ayuda a la empresa a vender de manera más eficaz frente a diferencias regio-
nales y locales pronunciadas de estilos de vida y otros aspectos demográficos. También
satisface las necesidades de los clientes de primera línea de la compañía, los detallistas,
quienes prefieren un surtido de productos más acorde con su entorno local.
Marketing individual. Llevado al extremo, el micromarketing se convierte en marketing

individual: adapta los productos y los programas de marketing a las necesidades y las pre-
ferencias de clientes individuales. El marketing individual también se denomina marketing
uno a uno, adaptación masiva y marketing de mercados unitarios. En la sección Marketing
Directo del Capítulo 13 se profundiza más en este tema, aquí solo se presenta.
La amplia utilización del marketing masivo ha estado escondiendo el hecho de que
durante siglos los consumidores se atendían de forma individual: el sastre hacía el traje
a la medida, el zapatero diseñaba zapatos para cada individuo, el ebanista hacía mue-
bles sobre pedido. Hoy en día las nuevas tecnologías están permitiendo a muchas com-
pañías volver al marketing personalizado. Ordenadores más potentes, bases de datos
más completas, producción con robots, fabricación flexible y medios de comunicación
interactiva como el correo electrónico e Internet se han combinado para fomentar la
adaptación masiva. La adaptación masiva es el proceso por el cual las empresas inte-
ractúan uno a uno con masas de consumidores con el fin de crear productos y servicios
a la medida de las necesidades individuales4.
La empresa española Ahtec, al igual que la internacional Dell, vende ordenadores que
permite que sean configurados según las especificaciones que elige el cliente. Nike per-
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mite la personalización de los productos a todos los visitantes de su sitio web, que pue-
den personalizar sus zapatos deportivos, elegir entre cientos de colores y poner una
palabra o una frase bordada en la lengüeta del zapato en otro tipo de prendas.
Empresas que venden todo tipo de productos, desde ordenadores, comida, ropa,
palos de golf y hasta camiones de bomberos, están adaptando sus ofertas a las necesi-
dades o los gustos individuales. Consideremos este ejemplo: usted llega a un hotel en el
que ya ha estado con anterioridad y esta vez no tiene que seleccionar ni pedir una almo-
hada especial de la carta de almohadas ni un estilo especial en el hilo musical porque ya
conocen sus preferencias tanto de almohadas, como de música, qué decir del tipo de
habitación y de la temperatura, así como de cualquier otro gusto o necesidad que el
hotel haya podido registrar en su base de datos de clientes.
Los mercados de bienes de consumo no son los únicos que adoptan el marketing uno
a uno. En el marketing industrial o B2B (business-to-business, de empresa a empresa)
también se están encontrando nuevas maneras de personalizar sus ofertas. Por ejemplo,
John Deere fabrica equipo agrícola para la siembra configurable en más de dos millo-
nes de versiones de acuerdo con cómo lo especifiquen clientes individuales. Las máqui-
nas se producen a la vez, en cualquier secuencia, en una sola línea de producción.
A diferencia de la producción en masa que elimina la necesidad de interacción
humana, el marketing uno a uno ha dado más importancia que nunca a las relaciones
con los clientes. Igual que la producción masiva fue el principio del marketing del siglo
pasado, la adaptación masiva se ha convertido en el principio del marketing del siglo
XXI. El mundo parece estar dando un giro de 360 grados: desde los buenos tiempos en
que se trataba a los clientes individualmente, pasando por el marketing masivo donde
nadie sabía tu nombre, ha vuelto nuevamente al trato individual.
El desplazamiento hacia el marketing individual refleja la tendencia de los consumido-
res al automarketing. Cada vez más, los consumidores, individualmente, asumen una
mayor responsabilidad en la determinación de qué productos y marcas comprar.
Consideremos dos compradores industriales con estilos de compra diferentes. El primero
se entrevista con varios vendedores; cada uno de ellos trata de convencerlo para que com-
pre su producto. El segundo no se reúne con vendedores: se conecta a Internet, busca
información de los productos disponibles, interactúa electrónicamente con varios prove-
edores, usuarios y analistas de productos; después de todo esto, toma una decisión acerca
de cuál es la mejor oferta. El segundo agente comprador ha ejercido mayor responsabili-
dad en el proceso de compra y el vendedor ha influido menos en su decisión.
Conforme la tendencia hacia un diálogo más interactivo y hacia un menor monólogo
publicitario se acentúe, la importancia del automarketing irá en aumento. A medida que
un mayor número de compradores busque informes para consumidores, se inscriba en
foros de Internet sobre productos y realice los pedidos por teléfono o la web, el mar-
keting tiene que buscar nuevas formas de influir en el proceso de compra. Se deberá
involucrar más a los clientes en todas las fases de los procesos de compra y de desarro-
llo de productos, ofreciendo oportunidades a los consumidores para practicar el auto-
marketing.
Elegir una estrategia de determinación de mercados objetivo. Las empresas

deben tener en cuenta muchos factores para elegir una estrategia de determinación
(selección) de mercados objetivo. La mejor estrategia depende de los recursos de la
compañía; si son limitados es más razonable hacer marketing concentrado. La estrate-
gia óptima también depende del grado de variabilidad del producto; el marketing no
diferenciado es más propio de productos uniformes como el acero o los limones. Los
productos que pueden variar en diseño, como relojes o coches, son más apropiados
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para practicar la diferenciación o la concentración. También se debe considerar la etapa

del ciclo de vida del producto. Cuando una empresa introduce un producto nuevo, es
más práctico lanzar una sola versión, y lo más lógico es utilizar marketing no diferen-
ciado o marketing concentrado. Sin embargo, el marketing diferenciado tiene mayor
sentido en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
Otro factor es la variabilidad del mercado. Si la mayoría de los compradores tiene los
mismos gustos, compra las mismas cantidades y reacciona de la misma forma ante las
acciones de marketing, lo apropiado es el marketing no diferenciado. Por último, tam-
bién son importantes las estrategias de marketing de los competidores. Si los competi-
dores usan marketing diferenciado o concentrado, un marketing no diferenciado puede
ser suicida. En cambio, si los competidores usan marketing no diferenciado, una
empresa puede conseguir ventajas si utiliza un marketing diferenciado o concentrado.
3. SELECCIÓN DE MERCADOS OBJETIVO

SOCIALMENTE RESPONSABLE
Una selección inteligente de mercados objetivo ayuda a las empresas a ser más eficaces
y eficientes porque se focalizan en los segmentos que pueden satisfacer mejor y de
manera más rentable. La determinación de mercados objetivo beneficia también a los
consumidores: las empresas llegan a grupos específicos de consumidores con ofertas
adaptadas cuidadosamente para satisfacer sus necesidades. Sin embargo, la determina-
ción de mercados objetivo a veces genera controversia y preocupación. Los principales
problemas surgen cuando una empresa se dirige a consumidores vulnerables o en des-
ventaja con productos polémicos o potencialmente dañinos.
Por ejemplo, durante años se ha criticado a la industria de los cereales para el desa-
yuno por su marketing dirigido a los niños. Los críticos se preocupan porque los pode-
rosos mensajes publicitarios presentados por adorables personajes de dibujos animados
superan las defensas de los niños. Los vendedores de juguetes y de otros productos para
niños han recibido ataques parecidos, a menudo justificados, puesto que los niños no
tiene capacidad para evaluar la publicidad y decidir sobre las compras, dado su menor
conocimiento del mundo físico y social; incluso algunos estudios defienden que no dis-
tinguen cuando ven la televisión entre la programación y la publicidad. Un problema
adicional surge cuando el marketing de productos para adultos invade el segmento
infantil, ya sea accidental o intencionadamente.
El marketing de tabaco, bebidas alcohólicas y comida rápida también ha generado
mucha controversia hace algunos años por sus intentos de dirigirse a consumidores vul-
nerables. Por ejemplo, McDonald’s y otras cadenas han sido blanco de críticas por pro-
mocionar sus comidas, ricas en grasa y sal, a grupos de rentas bajas. No existe en la
actualidad una sola cadena de comida rápida que no use juguetes, superhéroes, dibujos
o figuras para atraer a los niños y así habituarlos a ese tipo de comidas e incrementar
sus ventas. El problema no es tanto la utilización de los personajes como el objetivo
para el que son utilizados en los niños. Un estudio realizado por la Organización de
Consumidores y Usuarios (OCU) sobre la publicidad de alimentos en el horario infan-
til indica que cuatro de cada diez anuncios emitidos en horario o programación infan-
til son de alimentos poco saludables.
El meteórico crecimiento de Internet y de otros medios de comunicación directa cui-
dadosamente focalizados, como los teléfonos móviles, ha hecho surgir nuevas preocu-
paciones. La tecnología actual permite afinar todavía más la audiencia y determinar con
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mayor precisión los mercados objetivo. Esto podría ayudar a fabricantes de productos
cuestionables o a anunciantes engañosos a aprovecharse fácilmente de los públicos más
vulnerables. Gestores de marketing sin escrúpulos ahora pueden enviar mensajes enga-
ñosos personalizados directamente a los ordenadores o a los móviles de millones de
consumidores.
No todos los intentos por dirigirse a niños, minorías y otros segmentos especiales han
sido blancos de críticas. De hecho, la mayor parte de esas actividades beneficia a los
consumidores. Por ejemplo, Oral-B comercializa una amplia gama de cepillos de dien-
tes adaptados a las necesidades de los pequeños según su etapa de crecimiento y dentí-
fricos con sabores especiales para niños, cada uno de ellos decorado con personajes,
gráficos y colores representativos para cada edad; todo ello hace más cómodo y atrac-
tivo el cuidado bucal de los pequeños. Estos productos están diseñados para estimular
a los niños a que se cepillen más tiempo y más a menudo.
En la determinación de mercados objetivo, la cuestión no es realmente a quién se
dirige el marketing, sino cómo y para qué. La polémica surge cuando las empresas
intentan enriquecerse a expensas de los consumidores, cuando se dirigen malintencio-
nadamente a segmentos vulnerables o lo hacen con productos o tácticas dudosas. Un
marketing socialmente responsable requiere una segmentación y una determinación de
mercados objetivo que sirva no solo a los intereses de la empresa, sino también a los
intereses de su público objetivo.
4. POSICIONAMIENTO PARA OBTENER VENTAJA

COMPETITIVA
Después de decidir en qué segmentos del mercado va a actuar, la empresa debe decidir
que posicionamiento quiere tener en dichos segmentos. El posicionamiento de un pro-
ducto es la forma en que los consumidores lo definen basándose en sus atributos más
importantes en comparación con otros productos, es el lugar que el producto ocupa en
la mente de los consumidores en relación con los productos de la competencia. Jack
Trout, un experto en posicionamiento, dice que «los productos se crean en la fábrica,
pero las marcas se crean en la mente».
En el mercado de automoción, Opel Astra y Ford Focus se posicionan con base en la
economía; Mercedes, BMW y Lexus, por lujo, y Porsche y Ferrari, por potencia. Volvo se
posiciona con gran fuerza fundamentándose en la seguridad. Y Toyota posiciona su
híbrido de consumo eficiente, Prius, como una solución de alta tecnología para afrentar el
problema energético. «¿Hasta dónde llegarías tú para salvar al planeta?», pregunta Toyota.
Los consumidores están saturados de información sobre productos y servicios; no
pueden evaluar los productos cada vez que toman una decisión de compra. Para sim-
plificar el proceso de compra los consumidores organizan los productos, los servicios y
las empresas en distintas categorías, y los posicionan en su mente. El posicionamiento
de un producto es el complejo conjunto de percepciones, impresiones y sentimientos
que los consumidores tienen de un producto comparado con los productos de la com-
petencia.
Los consumidores «posicionan» los productos con o sin la ayuda del marketing. Como
los gestores de marketing no quieren dejar el posicionamiento de sus productos al azar,
deben planificar el posicionamiento que dé a sus productos la mayor ventaja posible en
sus mercados objetivo, y deben diseñar un mix de marketing para conseguir ese posi-
cionamiento planificado.
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Mapa de posicionamiento. Al planificar sus estrategias de posicionamiento, los ges-

tores de marketing suelen preparar mapas de posicionamiento perceptual que muestran
la percepción que los consumidores tienen sobre sus marcas en comparación con los
productos de la competencia para algunas dimensiones de compra importantes. La
Figura 6.3 muestra un mapa de posicionamiento para el mercado español de aguas
embotelladas. En el mapa, la situación de cada marca indica el posicionamiento perci-
bido de la marca de acuerdo con dos dimensiones: precio y mineralización (parámetro
que informa del contenido global de minerales del agua).
En el mapa se puede ver que Fuente Liviana, sobre todo, y Aquabona se sitúan en un
término medio tanto en mineralización como en precio. La mayor parte de las marcas
tiene una percepción de precio alto para los consumidores y también en su mayor parte
aparecen en la zona de mineralización débil. Cabe destacar en los extremos por una
parte la posición de Vichy Catalán, con una alta mineralización y con el mayor precio;
y por otra parte a Aquarel, con una de las mineralizaciones más débiles y con el menor
de los precios de los productos analizados. Finalmente, la marca Solares está situada en
un nivel de precio que comparte con muchas de las marcas y con una mineralización
muy fuerte, aunque no tanto como Vichy Catalán.
FIGURA 6.3.
Mapa de posicionamiento basado en la Mineralización
percepción del consumidor muy débil
Fuente: adaptado de un estudio realizado con

alumnos del Máster de Marketing de ESIC Business
and Marketing School.
Mineralización
fuerte
Mayor precio (caro) Menor precio (barato)
Selección de una estrategia de posicionamiento. A algunas empresas les resulta

sencillo elegir su estrategia de posicionamiento. Por ejemplo, una compañía muy cono-
cida por su calidad en ciertos segmentos buscará ese posicionamiento en un segmento
nuevo si ahí hay suficientes compradores que buscan calidad. Pero en ocasiones dos o
más empresas buscan el mismo posicionamiento. En este caso cada una de las dos ten-
drá que encontrar otras formas de diferenciarse. Cada productor debe diferenciar su
oferta mediante la construcción de un paquete único de beneficios que sean atractivos
para un grupo sustancial de individuos dentro del segmento.
La tarea de posicionamiento consta de tres pasos: identificar un conjunto de posibles
ventajas competitivas sobre las cuales construir el posicionamiento, seleccionar las ven-
tajas competitivas apropiadas y elegir una estrategia global de posicionamiento.
Posteriormente la empresa debe comunicar y presentar eficazmente al mercado la posi-
ción elegida.
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Identificación de posibles ventajas competitivas. Para que el marketing pueda

crear relaciones rentables con los clientes se deben entender sus necesidades mejor que
los competidores y entregarles mayor valor. En la medida en que una empresa se pueda
posicionar a sí misma como proveedor de mayor valor, obtendrá una ventaja competi-
tiva. Pero no es posible construir un posicionamiento sólido sobre promesas vacías. Si
una empresa posiciona su producto como el que ofrece la mejor calidad y servicio,
deberá entregarla calidad y el servicio prometidos. El posicionamiento, de hecho,
empieza con una diferenciación real de la oferta de marketing de la empresa, de modo
que proporcione a los consumidores mayor valor.
Para encontrar puntos de diferenciación, el marketing debe analizar toda la expe-
riencia del cliente con el producto o servicio de la empresa. Una compañía atenta puede
encontrar formas de diferenciarse en todos los puntos donde entra en contacto con los
clientes. ¿De qué formas específicas puede una empresa diferenciarse a sí misma o su
oferta de mercado? Se puede diferenciar de acuerdo con las líneas de producto, los ser-
vicios, los canales, las personas o la imagen.
La diferenciación de los productos se efectúa a lo largo de una línea continua. En un
extremo encontramos productos físicos que casi no permiten variación: pollo, acero, agua
embotellada. Incluso en estos puede haber cierta diferenciación significativa; por ejemplo,
algunos granjeros, después de adoptar métodos de producción ecológicos, pueden poner
precios más altos a sus productos. En el otro extremo están los productos que pueden
tener una alta diferenciación, como los automóviles, la ropa o muebles. Estos productos
se pueden diferenciar según sus características, sus funciones, su rendimiento o su estilo
y su diseño. Por ejemplo, Volvo ofrece nuevas y mejores características de seguridad; la
empresa Fujitsu utiliza para sus aparatos de aire acondicionado, además del diseño, el
silencio como la característica que le ofrece una mayor diferenciación. Bang & Olufsen
posiciona sus equipos de audio de acuerdo con sus características llamativas de diseño,
además de con su alta calidad. De forma similar, las empresas pueden diferenciar sus pro-
ductos en atributos como consistencia, durabilidad o fiabilidad.
Además de diferenciar sus productos físicos, la empresa también puede diferenciar
los servicios que acompañan al producto. Algunas empresas obtienen diferenciación de
servicio al ofrecer una entrega rápida, a conveniencia del cliente o cuidadosa. Muchas
farmacias ofrecen hoy en día un servicio de apertura de veinticuatro horas los siete días
de la semana. Las grandes cadenas de alimentación están ofreciendo ya la posibilidad
de hacer la entrega de la compra realizada por teléfono o por Internet en una franja
horaria que sea la más conveniente para el comprador. El servicio de instalación tam-
bién puede distinguir una empresa de otra, lo mismo que los servicios postventa y de
reparación. Muchos compradores están dispuestos a pagar un poco más o a ir un poco
más lejos para comprar sus electrodomésticos si las empresas vendedoras ofrecen servi-
cios de instalación o servicio técnico de reparación eficaces.
Otras empresas consiguen diferenciarse al proporcionar servicios de formación o de
consultoría a sus clientes, sistemas de información, datos y servicios de asesoría que los
compradores necesitan.
Las empresas que practican la diferenciación por canal obtienen su ventaja competi-
tiva de su forma de diseñar el canal, su experiencia y su calidad. Amazon.com, Dell y
Avon se distinguen por sus canales directos de alta calidad. En España ha sido altamente
utilizada para apoyar la calidad de un producto la frase «de venta en farmacias»: la segu-
ridad y la calidad del canal se trasladan al producto.
Las empresas pueden conseguir una fuerte ventaja competitiva utilizando la diferen-
ciación a través de las personas: contratar y capacitar mejor al personal que sus com-
petidores. Por ejemplo, Singapore Airlines goza de una excelente reputación que se basa
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en gran parte en el trabajo amable y servicial de su personal de cabina, la misma repu-

tación que tiene el personal de las líneas aéreas latinoamericanas LAN. La diferencia-
ción a través del personal requiere que la empresa seleccione con cuidado su personal
de contacto con los clientes y lo forme adecuadamente. Por ejemplo, la cadena de hote-
les NH forma a su personal, asegurándose de que sea amable y competente; desde los
recepcionistas, los conserjes y los camareros, hasta el personal de limpieza, reciben for-
mación y entrenamiento cuidadoso para que la experiencia del cliente en el hotel sea la
más adecuada. A través de NH University, la universidad corporativa del grupo, mues-
tran a sus profesionales incluso la forma de saludar a un cliente dependiendo de la dis-
tancia a la que se encuentre.
Incluso cuando las ofertas competidoras parecen iguales, los compradores pueden per-
cibir alguna diferencia basada en la imagen de diferenciación de la empresa o la marca.
Una imagen de compañía o de marca debe transmitir los beneficios y el posicionamiento
distintivos del producto. Desarrollar una imagen sólida y distintiva requiere creatividad y
un trabajo intenso. No se puede desarrollar una imagen en la mente del público de la
noche a la mañana mediante un poco de publicidad.
Los símbolos, como los arcos dorados de McDonald’s, la manzana mordida de Apple,
la palomita de Nike o el vistoso logotipo de Google, pueden proporcionar un sólido reco-
nocimiento de la compañía o de la marca y diferenciación de imagen. La empresa tam-
bién puede utilizar a personas famosas para ayudar a crear una marca en torno a su
persona, tal como hacen Tag Heuer con los corredores de fórmula uno Fernando Alonso
o Louis Hamilton, y Nike, que utiliza, entre otros deportistas, al tenista español Rafael
Nadal. A algunas empresas incluso se les llega a asociar con colores, como le ocurre a ING
con el naranja. Los símbolos elegidos deberán comunicarse a través de anuncios que trans-
mitan la personalidad de la empresa o de la marca.
Selección de las ventajas competitivas apropiadas. Si una compañía tiene la suerte

de descubrir varias ventajas competitivas potenciales, debe elegir aquellas con las que
construirá su estrategia de posicionamiento: debe decidir qué diferencias promover.
¿Cuántas diferencias se deben promover? Muchos gestores de marketing creen

que las empresas deben promover intensamente solo un beneficio en el mercado obje-
tivo. El publicista Rosser Reeves, por ejemplo, dice que una empresa debe crear una
propuesta única de venta (USP, según sus siglas en inglés) para cada marca y mantenerse
en ella. Cada marca debe elegir un atributo y declarar ser la número uno en ese atri-
buto. Los compradores tienden a recordar mejor al número uno, sobre todo en una
sociedad saturada de mensajes. Por ello, el Banco Santander promueve consistente-
mente su 0% en comisiones y Mercadona su propuesta de siempre precios bajos.
Otros gestores de marketing piensan que las empresas se deben posicionar con base en
más de un factor de diferenciación. Esto es necesario si dos o más empresas afirman ser la
mejor con respecto al mismo atributo. Hoy, en un momento en el que el mercado de masas
se está fragmentando en muchos segmentos pequeños, las empresas tratan de ampliar sus
estrategias de posicionamiento con el fin de ser atractivas para el mayor número de seg-
mentos. Sin embargo, a medida que las empresas aumentan las propuestas de valor de sus
marcas, corren el riesgo de no ser creídas y de perder un posicionamiento claro.
¿Qué diferencias se deben promover? No todas las diferencias de marca tienen sen-
tido o son valiosas, y no todas son buenas para diferenciarse. Cada diferencia puede
generar costes para la empresa además de los beneficios para el cliente. Vale la pena
establecer una diferencia siempre que satisfaga los siguientes criterios:
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I Importante. La diferencia proporciona un beneficio muy valorado por los consumidores

objetivo.
I Distintiva. Los competidores no ofrecen la diferencia, o la empresa la puede ofrecer de
manera más distintiva.
I Superior. La diferencia es superior a otras formas en que los clientes podrían obtener el
mismo beneficio.
I Comunicable. La diferencia se puede comunicar y se percibe por los compradores.
I Exclusiva. Los competidores no pueden copiar fácilmente la diferencia.
I Asequible. Los compradores pueden pagar por la diferencia.
I Rentable. La empresa puede introducir la diferencia con rentabilidad.
Muchas empresas han introducido diferencias que no pasan una o más de estas prue-
bas. El Gran Hotel Bali de Benidorm, ciudad turística de la costa este española, se anun-
ció en su lanzamiento como el hotel más alto de Europa, distinción que no es
importante para la mayoría de los turistas; de hecho, a muchos les parece incómodo
pasar mucho tiempo en un ascensor y a otros incluso les asusta. Puede resultar difícil
elegir las ventajas competitivas para posicionar un producto o servicio, pero dichas
decisiones son cruciales para el éxito.
Selección de una estrategia general de posicionamiento. El posicionamiento total

de una marca es la propuesta de valor de marca, la mezcla completa de beneficios en
torno a los cuales la marca se posiciona. Es la respuesta a la pregunta del cliente: «¿Por
qué tengo que comprar su marca?». La propuesta de valor de Volvo gira en torno a la
seguridad, pero también incluye fiabilidad, espacio y estilo, todo por un precio mayor
que el promedio pero que parece justo para esta mezcla de beneficios.
La Figura 6.4 muestra posibles propuestas de valor sobre las que una empresa podría
posicionar sus productos. En esta figura, los cinco cuadros verdes representan pro-
puestas de valor ventajosas, un posicionamiento que otorga a la empresa ventaja com-
petitiva. Los cuadros azules, en cambio, representan propuestas de valor desventajosas,
y el cuadro amarilla del centro representa, en el mejor de los casos, una propuesta mar-
ginal. En las secciones siguientes se analizan las cinco propuestas de valor ventajosas
sobre las que las empresas pueden posicionar sus productos: más por más, más por lo
mismo, lo mismo por menos, menos por mucho menos, y más por menos.
Precio FIGURA 6.4.

Más El mismo Menos Posibles propuestas de valor
Más Más Más
Más por por lo por
más mismo menos
Beneficios
Lo
mismo
Los mismos
por
menos
Menos
por
Menos
mucho
menos
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Más por más. El posicionamiento más por más supone

ofrecer el mejor producto o servicio y cobrar un precio más
alto para cubrir los mayores costes. Los instrumentos de
escritura Mont Blanc, los relojes Patek Philippe y los auto-
móviles Mercedes hacen alarde de superioridad en cuanto

a calidad, durabilidad, rendimiento, prestigio o estilo, y
cobran un precio alto coherente con ello. La oferta de mar-
keting no es solo de una alta calidad; también confiere
prestigio al comprador. Simboliza estatus social y un estilo
de vida más elevado. Normalmente la diferencia de precio
es superior a la diferencia real de calidad.
Las empresas que ofrecen solo lo mejor se pueden encontrar en todas las categorías
de productos y servicios, desde hoteles, restaurantes, alimentos y moda, hasta automó-
viles y enseres para el hogar. Los consumidores se sorprenden a veces, e incluso disfru-
tan, cuando un competidor nuevo entra en alguna categoría con una marca cuyo precio
es inusualmente alto. Starbucks entró como marca muy cara en una categoría de pro-
ductos más o menos uniforme; Dyson entró como una aspiradora de gran calidad con
un precio alto, anunciando que «si las bolsas y los filtros no se atascan y si no se pierde
succión, solo significa una cosa: es una Dyson».
En general, las empresas deben estar atentas a las oportunidades de introducir una
marca más por más en cualquier categoría de producto o servicio que no esté totalmente
desarrollada. Sin embargo las marcas más por más pueden ser vulnerables; normalmente
atraen a imitadores que dicen ofrecer la misma calidad pero a un precio más bajo. Los pro-
ductos de lujo que se venden bien en tiempos de bonanza podrían estar en riesgo durante
los retrocesos económicos, cuando los compradores son más cuidadosos con sus gastos.
Más por lo mismo. Las empresas pueden atacar el posicionamiento de más por más de
un competidor al introducir una oferta de marca de calidad comparable pero a menor
precio. Por ejemplo, Toyota introdujo la línea Lexus con una propuesta de valor de más
por lo mismo comparándose con otras marcas como Mercedes y BMW. La empresa
comunicó la alta calidad de su nuevo Lexus mediante reseñas muy positivas en revistas
especializadas. Toyota publicó encuestas donde se demostraba que los concesionarios
de Lexus estaban ofreciendo a sus clientes mejores experiencias de venta y servicio que
los concesionarios de Mercedes. Muchos dueños de un Mercedes cambiaron a Lexus, y
la tasa de recompra de Lexus ha sido del 60%, el doble del promedio en la industria.
Lo mismo por menos. Ofrecer lo mismo por menos puede ser una sólida propuesta
de valor porque a todo el mundo le gusta hacer un buen negocio. Tiendas de descuento
como Mercadona y category killers como Mediamarkt o Decathlon también utilizan
este posicionamiento. No afirman ofrecer productos diferentes ni mejores, sino que
ofrecen casi las mismas cosas que otros establecimientos pero con mayores descuentos
apoyados en su mayor poder de compra y sus bajos costes operativos. Otras empresas
desarrollan imitaciones de marcas a precios más bajos en un intento por atraer clientes
del líder del mercado.
Menos por mucho menos. Casi siempre existe un mercado para productos que ofrecen
menos y, por lo tanto, cuestan menos. Pocas personas necesitan, quieren o pueden per-
mitírse «lo mejor de lo mejor» en todo lo que compran. En muchos casos, los consumi-
dores se conforman de buena gana con un resultado inferior al óptimo o renuncian a
algunas funciones adicionales o decorativas a cambio de un precio más bajo. Por ejemplo,
UNIT06.qxd 13/1/11 19:07 Página 155
muchos viajeros que buscan alojamiento prefieren no pagar

por lo que consideran cosas innecesarias, como una piscina,
servicio de habitaciones o bombones sobre la almohada. Hoy
diversas cadenas de hoteles eliminan algunas de esas como-

didades y cobran menos.
El posicionamiento de menos por mucho menos implica
satisfacer los menores requisitos de rendimiento o calidad de
los consumidores a un precio mucho más bajo. Las cadenas
Día y Lidl son ejemplos de este posicionamiento: en general
ofrecen su mercancía a precios muy bajos, con menor surtido
y con niveles de servicio mucho menores. Easyjet, compañía
aérea de bajo coste, también practica este posicionamiento: ofrece precios increíblemente
bajos en su tarifa a cambio de menos servicios que luego se pueden adquirir de forma sepa-
rada, algo que actualmente hacen la mayoría de las compañías low cost y algunas de las
tradicionales; no asignan asiento, pero si lo desea, el cliente puede comprarlo; no sirven
comida a bordo, no permiten determinados tipos de equipaje, se debe comprar el billete
por Internet… incluso alguna compañía se ha planteado cobrar por utilizar el aseo a bordo.
Más por menos. Desde luego, la propuesta de valor más atractiva es ofrecer más por
menos. Muchas empresas aseguran hacer precisamente esto. Y a corto plazo existen
empresas que pueden ocupar realmente posiciones tan atractivas. Pero a largo plazo las
empresas encuentran que es muy difícil mantener este posicionamiento. Ofrecer más
generalmente cuesta más, lo que dificulta cumplir con la parte por menos incluida en la
promesa. Las empresas que tratan de cumplir con ambas partes suelen ser superadas por
competidores más focalizados.
Cada marca debe adoptar una estrategia de posicionamiento diseñada para satisfacer
las necesidades y los deseos de sus mercados objetivo. Más por más atraerá a un mer-
cado, menos por mucho menos atraerá a otro, y así con cada uno de los demás. En cual-
quier mercado normalmente hay sitio para muchas empresas distintas si cada una ocupa
con éxito un posicionamiento diferente.
Lo importante es que cada empresa debe desarrollar su propia estrategia de posiciona-
miento ganadora, la que la hace especial para sus consumidores objetivo. Ofrecer única-
mente lo mismo por lo mismo no otorga ninguna ventaja competitiva, y deja a la empresa
en medio de la nada, en la mediocridad. Las empresas que ofrecen una de las tres pro-
puestas de valor perdedoras—lo mismo por más, menos por más y menos por lo mismo—
están inevitablemente condenadas al fracaso. Los consumidores pronto se dan cuenta de
que se les atiende de forma deficiente, se lo dicen a otros y abandonan la marca.
La declaración de posicionamiento. El posicionamiento de la empresa y de la marca

debe resumirse en una declaración de posicionamiento. Esta declaración debe seguir el
siguiente formato: «Para [segmento objetivo y necesidad] nuestra [marca] es [concepto]
que [establece la diferencia]»5. Por ejemplo: «Para profesionales ocupados y con mucha
movilidad que necesitan estar siempre estar conectados, BlackBerry es una solución ina-
lámbrica de conectividad que le permite conectarse con datos, personas y recursos
desde cualquier lugar, de forma fácil y fiable, más que las tecnologías competidoras». A
veces una declaración de posicionamiento es más detallada.
Para jóvenes, consumidores activos de refrescos que tienen poco tiempo para dormir,
Red Bull es el refresco que aporta más energía que cualquier otra marca porque tiene
los mayores niveles de cafeína. Con Red Bull se puede continuar alerta incluso cuando
no es posible tener una buena noche de sueño.
UNIT06.qxd 13/1/11 19:07 Página 156
Hay que fijarse en que el posicionamiento primero declara la perte-

nencia del producto a una categoría (Red Bull es un refresco) y después
marca su diferencia con otros miembros de la categoría (tiene más cafe-

ína). Colocar una marca en una categoría específica sugiere similitudes
que compartes con otros productos de esa categoría. Pero la superiori-
dad de la marca se realza con sus puntos de diferencia.
Comunicación y entrega de la posición elegida. Una vez que la

empresa ha elegido un posicionamiento, debe tomar medidas firmes
para entregar y comunicar el posicionamiento deseado a los consumidores objetivo.
Todas las actividades del mix de marketing de la empresa deben apoyar su estrategia de
posicionamiento.
El posicionamiento de la empresa exige acciones precisas, no solo palabras. Si la
empresa decide basar su posicionamiento en mejor calidad y servicio, primero deberá
entregarlos. El diseño del mix de marketing —producto, precio, distribución y comu-
nicación— consiste en aplicar los detalles tácticos de la estrategia de posicionamiento.
Por ello, una empresa que adopta un posicionamiento de más por más sabe que debe
elaborar productos de alta calidad, cobrar un precio alto, tener una distribución de alta
calidad y anunciarse en medios de alta calidad. Tendrá que contratar y formar más per-
sonal de servicio, encontrar detallistas que tengan una buena reputación de servicio y
crear mensajes de ventas y publicidad que transmitan la superioridad de su servicio.
Esta es la única forma de establecer una posicionamiento más por más consistente y
creíble.
Es más fácil normalmente formular un posicionamiento estratégico que implemen-
tarlo. Establecer un posicionamiento o cambiarlo suele llevar mucho tiempo, pero un
posicionamiento conseguido durante muchos años se puede perder rápidamente. Toda
vez que una empresa consigue el posicionamiento deseado, debe tener cuidado para
mantenerlo con una actuación y una comunicación consistentes. Es preciso vigilar de
cerca el posicionamiento y adaptarlo, con el paso del tiempo, para adecuarlo a los cam-
bios que se producen en las necesidades de los consumidores y en las estrategias de los
competidores. Sin embargo, una empresa debe evitar introducir cambios bruscos que
puedan confundir a los consumidores; el posicionamiento de un producto debe evolu-
cionar gradualmente, adaptándose a un entorno de marketing en constante cambio.
CASO FINAL
Caso Lidl Lidl fue fundado en la década de formato que conocemos. Hoy en día
1930 como unos supermercados es la mayor de Europa, con más de
Doscientos gramos de mortadela a con una fisonomía tradicional por un 8.000 tiendas repartidas por veinti-
0,89 euros, dos unidades de 125 gra- miembro de la familia Schwarz bajo séis países europeos y más de
mos de arroz basmati brillante e ins- el nombre de Lidl & Lebensmittel 150.000 empleados. Su liderazgo en
tantáneo a 1,45 euros, un bote Sortimentsgroßhandlung. En los Alemania es indiscutible.
grande de aceitunas negras a 0,75 primeros años setenta la empresa La oferta de Lidl se compone de
euros o tallarines a la parmesana a se dividió en los supermercados una amplia gama de productos de
1,59 euros son algunas de las ofertas Kaufland y Handelshof, y empezó a alimentación y bebidas, droguería,
que ofrecía la página web la cadena desarrollarse Lidl como una cadena higiene y otros artículos para el hogar.
de autoservicio de descuento Lidl. de autoservicio de descuento con el También tiene ofertas de duración
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limitada de otros productos no pere- Lidl se estableció en España en el el punto de ventase tiene que dar
cederos, como enseres domésticos, año 1994, por medio de su primera una imagen acorde con lo que se
herramientas, electrodomésticos u tienda, en Lleida. Desde entonces ha está prometiendo».
ordenadores. Normalmente esas ido abriendo nuevos establecimien- Pero si con la anterior campaña,
ofertas suelen tener una validez de tos y actualmente cuenta con más sorprendió a todos por hacer más
tres días. de quinientas tiendas y siete plata- hincapié en la calidad que en el pre-
Los productos que vende suelen formas logísticas que conjunta- cio, en la que está siendo su línea
ser de marca propia, y normalmente mente dan empleo a más de 9.500 en 2010 (decimoquinto aniversario
solo existe una marca para cada empleados. en España) parece que Lidl vuelve a
artículo; aunque en 2007 introdujo El posicionamiento tradicional de apostar por el precio. La nueva cam-
más de doscientas marcas de las Lidl ha sido el de «los precios más paña resucita a la peseta y lleva
más conocidas en España, las ven- bajos», comunicando siempre ofer- como lema: «Lidl, siempre más bara-
tas de productos de marca propia tas de lo más variopintas y teniendo tos, quince años en España».
en tiendas Lidl es mayor que la de en el mercado una imagen de no Pretende transmitir que en las tien-
productos de otras marcas. Esto muy buena calidad. La compañía das del grupo de distribución alemán
fisonomía le permite mantener los decidió a principios del año 2009 «los precios se han mantenido esta-
precios en el nivel más bajo posible cambiar esto percepción y su comu- bles tras la introducción del euro».
manteniendo la calidad, que es una nicación empezó a centrarse en la Además, ha hecho público también,
norma principal de la cadena. calidad sin dejar de lado el aspecto y se ha comprometido ante notario,
Lidl pretende ofrecer una amplia precio, bajo el lema «No se engañe, que ante el cambio en la normativa
gama de productos a precios redu- la calidad no es cara». Este hecho del IVA no trasladará a los consumi-
cidos, por lo que no decora los ha conseguido que muchas perso- dores la subida del 2%, renunciando
locales. Al principio situaba direc- nas critiquen lo que han entendido así a más de 25 millones de euros
tamente los palés que contenían como un cambio de posiciona- anuales. La única excepción será la
los productos en el suelo, en los miento de la firma, recomendándole fruta y la verdura fresca.
laterales de los pasillos, de donde que no pierda un posicionamiento A su vez, los precios de gran
los clientes cogían sus productos; que tiene ganado frente a otros parte del surtido serán expuestos
cuando un palé se quedaba sin muchos supermercados que quie- tanto en pesetas como en euros. La
producto solo había que traer otro ren situarse como los más baratos. empresa asegura que en 2009
lleno. Actualmente el aspecto se Sin embargo algunos consumidores rebajó «permanentemente» el precio
asemeja al de otros supermerca- afirman que «no basta solo con de más de trescientos artículos (el
dos convencionales: los productos diseñar una campaña de comunica- 25% de su surtido).
se ponen en estanterías. ción atractiva, sino que, además, en Fuente: elaboración propia
PALABRAS CLAVE
Declaración de posicionamiento 155 Mercado objetivo 135, 144 Segmentación por comportamiento 138
Marketing concentrado 145 Micromarketing 146 Segmentación por edad
Marketing de nicho 145 Posicionamiento de mercado 135 y ciclo de vida 137
Marketing diferenciado Posicionamiento de producto 149 Segmentación por género 137
o segmentado 144 Propuesta de valor 153 Segmentación geográfica 135
Marketing individual 146 Segmentación de mercado 135 Segmentación por ingresos 138
Marketing local 146 Segmentación demográfica 135 Segmentación por ocasión 139
Marketing no diferenciado Segmentación intermercado 141 Segmentación psicográfica 138
o de masas 144 Segmentación por beneficio 139 Ventaja competitiva 149
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REFERENCIAS
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Journal of the Academy of Business, marzo 2003, pp. 618-24; y James C. Anderson and
James A. Narus, Business Market Management, 2.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2004), pp. 45-52.
2 Arundhati Parmar, ‘Global Youth United’, Marketing News, 28 de octubre de 2002, pp. 1,
49; ‘Teen Spirit’, Global Cosmetic Industry, marzo 2004, p. 23; Johnnie L. Roberts, ‘World
Tour’, Newsweek, 6 de junio de 2005, pp. 34-6; y www.mtv.com/mtvinternational.
3 Michael Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), pp. 4-8, 234-6.
Stanley Slater y Eric Olson, ‘A Fresh Look at Industry and Market Analysis’, Business
Horizons, enero-febrero 2002, p. 15-22; Kenneth Sawka y Bill Fiora, ‘The Four Analytical
Techniques Every Analyst Must Know: 2. Porter’s Five Forces Analysis’, Competitive
Intelligence Magazine, mayo-junio 2003, p. 57; y Philip
Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 12.ª ed. (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2006), pp. 342-3.
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(Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2004), C. 10.
5 Bobby J. Calder and Steven J. Reagan, ‘Brand Design’, en Dawn Iacobucci, ed., Kellogg on
Marketing (New York: John Wiley & Sons, 2001), p. 61.
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CAPÍTULO 7
Estrategia de producto,
servicio y marca

I Definir producto y las principales clasificaciones de productos y servicios
I Describir las decisiones qua las empresas toman al desarrollar sus productos y
servicios individualmente, sus líneas de productos y su mix de productos
I Analizar la estrategia de marca: las decisiones que las empresas toman para crear y
gestionar marcas
I Identificar las cuatro características que afectan al marketing de servicios y las
consideraciones de marketing adicionales que requieren los servicios
I Analizar dos cuestiones adicionales sobre los productos: las decisiones de productos
socialmente responsables y el marketing internacional de productos y servicios
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INTRODUCCIÓN
Las empresas venden mucho más que simples productos, un bolso, un

frasco de perfume o un coche. Este capítulo empieza con una pregunta
simple y aparentemente fácil: ¿qué es un producto? A continuación se ven
formas de clasificar los productos en mercados de consumo y mercados
industriales. Seguidamente se analizan las decisiones importantes que hace
marketing sobre los productos individualmente, sobre líneas de productos y
sobre el mix de productos. Después se ve un aspecto importante y crítico:
cómo se construyen y se gestionan las marcas. Finalmente se examinan las
características y los requisitos de marketing de formas especiales de
productos y servicios.
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Caso inicial: una El alojamiento también es espe- Caribe; después «vuela al país de
cial. No creas que te vas a alojar en Nunca Jamás». Claro que si lo que
experiencia Disney un hotel cualquiera: «Mickey y sus quieres es algo un poco más fuerte,
amigos están absolutamente decidi- haz «el viaje más arriesgado a bordo
dos a que tu estancia sea inolvida- de una vagoneta minera» o da un
No recuerdo desde cuándo los
ble», para lo que te ofrecen «paseo galáctico que te lleva a los
niños, mis hijos, nos están pidiendo
alojamiento en sus Hoteles mágicos. confines del universo». También
a su madre y a mí, como esa gota
Pongamos algunos ejemplos: puedes «convertirte en un ranger del
de agua que no deja de caer,
Hotel Disneyland, un «ambiente espacio».
que hagamos un viaje a Disney.
Finalmente este verano nos hemos mágico». Entras en la «atmosfera de Está también el parque Walt
planteado la posibilidad de realizar los hoteles del mundo de los ferro- Disney Studios, donde crean «tus
durante el próximo otoño el viaje al carriles del siglo XIX, con todo el sueños Disney», «donde puedes
parque que la multinacional tiene en encanto victoriano». «Si alguna vez encogerte hasta alcanzar el tamaño
París. Cuando empezamos a prepa- has soñado con visitar Nueva York» de un juguete», «donde puedes aca-
rarlo pensaba que iba a ser como tienes el Hotel New York. «Sus impo- parar los focos para convertirte en
otros que hemos hecho en familia, nentes rascacielos te transmiten la estrella del escenario y la pantalla…
pero realmente ha sido algo distinto, energía y el dinamismo que reinan allí donde los decorados del cine
ha sido algo maravilloso, mágico. en Manhattan». Si siempre has que- cobran vida. Es un destino sensa-
Veamos por qué. rido ser un vaquero, cumple el cional». O «donde una película
sueño que perseguías, siéntete cobra vida ante tus propios ojos».
Las opciones de transporte para
«inmerso en el ambiente del salvaje Allí «toda la familia sentirá correr la
desplazarse a Disneyland París (si,
oeste en cuanto entres por la puerta adrenalina con la emoción de con-
como es normal, no piensas despla-
del salón». Pero si «quieres experi- ducir el RC, el bólido más potente».
zarte en un medio privado) son
mentar la serenidad y la emoción de Donde vivir otra serie de «emociones
maravillosas. Una posibilidad es
los grandes espacios americanos», fuertes»: «Caerás más rápido que la
Viajar soñando hacia la magia; se
tienes un «refugio en el bosque velocidad de la gravedad», «te
puede utilizar un tren en el que via-
rodeado de arboles y cerca del someterá a la fuerza g» y tendrás «la
jas durante toda la noche y te des-
lago», el Hotel Sequoia Lodge. atracción más intrépida y delirante
piertas por la mañana en el corazón
de París. Otra es Volar hacia la Por fin llegamos al parque de por las maravillas y peligros de la
magia; diversas compañías aéreas atracciones Disneyland. Perdón, vida marina».
te trasladan hasta uno de los aero- me he equivocado, son «cinco paí- Por supuesto hay muchas más
puertos de la ciudad de la luz. Ahora ses temáticos repletos de historias opciones de de diversión, pero tam-
bien, para hacer «mucho más Disney» y diversión. Nada más llegar bién hay que descansar de tanta
cómoda la experiencia de tu viaje a «¡sentirás una alegría indescriptible emoción, así que después de regre-
la magia», puedes contratar con la al aterrizar en Main Street!», y sar de un durísimo e intenso día,
compañía Iberia el servicio Directo a «pronto estarás soñando con los dedícate un tiempo, relájate
la magia, un servicio en el que reco- ojos abiertos». «Frente al castillo de y mímate cuanto quieras. En
gen tus maletas en casa y te entre- la Bella Durmiente, en el escenario Disneyland París las piscinas no son
gan las tarjetas de embarque el día de Central Plaza te espera una para que nades, son para que «des-
anterior a tu salida; cuando llegues explosión de música». canses y te refresques en el agua», y
a Tu hotel Disney te las entregarán; En fin, nos ponemos en acción veas «cómo se esfuman tus preocu-
Cuando vayas a regresar recogen para las «aventuras en familia». paciones». El campo de golf de 27
tus maletas en el hotel y te dan las Primero, si lo que te gusta es nave- hoyos es un verdadero «golpe de
tarjetas de embarque. Tú vas gar, puedes hacer «un tranquilo cru- suerte». Y si no quieres «quedarte
«directamente a tu vuelo y, como cero por las músicas del mundo» o helado», para «romper el hielo y hacer
por arte de magia, tus maletas lle- «el crucero de capa y espada por un nuevos amigos» tienes una pista de
garán a casa». territorio sin ley», el de los piratas del patinaje exterior. Si después de cui-
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CAPÍTULO 7 ESTRATEGIA DE PRODUCTO, SERVICIO Y MARCA 163
dar el físico con tanto ejercicio reali- consumo deseados por todos los mundo mágico, no te preocupes,
zado te apetece «relajar el cuerpo y niños, mucho más que parques porque existe un sinfín de tiendas
cuidar el espíritu», también dispones temáticos. Disney es mucho más donde «envolveremos un poco
de un elegante y equipado spa. que la suma de sus partes. «Disney de magia para que te la lleves a
Quizás sin saberlo Walt Disney es la diversión, la magia» y la marca casa».
comenzó a trabajar las experiencias es consciente de su influencia.
del cliente en 1923. Actualmente Se me olvidaba: si, como es
Fuente: elaboración propia a partir de catá-
Disney es mucho más que películas, normal, cuando termina tu estan- logos Disney y el libro Nuevas tendencias
mucho más que unos productos de cia sigues deseando estar en este en la comunicación (Editorial ESIC)
1. ¿QUÉ ES UN PRODUCTO?
Definimos un producto como cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para
su atención, adquisición, uso o consumo, y que puede satisfacer un deseo o una necesi-
dad. Los productos son más que solo bienes tangibles. En una definición amplia, los
productos incluyen objetos físicos, servicios, eventos, personas, lugares, organizaciones,
ideas o combinaciones de todo esto. Por lo tanto, a lo largo del presente capítulo usa-
remos ampliamente el término producto para referirnos a cualquiera de estas entidades
o a todas. Así, un iPod de Apple, un X5 de BMW, y un reproductor de Sony son pro-
ductos. Pero también lo son unas vacaciones en Sierra Nevada, los servicios de inver-
sión del Banco Santander y la consulta del dentista.
Dada su importancia en la economía mundial, se presta especial atención a los servi-
cios. Los servicios son una forma de producto que consiste en actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen para su venta, que son básicamente intangibles y que no
tienen como resultado la obtención de la propiedad de algo. Como ejemplos podemos
citar los servicios bancarios, hoteleros, de líneas aéreas, de venta detallista, de asesoría
fiscal y de reparaciones domésticas. Se examinarán los servicios con mayor deteni-
miento más adelante del capítulo.
1.1. Productos, servicios y experiencias

El producto es un elemento clave en la oferta total de mercado. La planificación del mix
de marketing empieza con la formulación de una oferta que entregue valor a los con-
sumidores objetivo. Esta oferta se convierte en la base sobre la cual la empresa cons-
truye relaciones rentables con los clientes.
La oferta de una empresa incluye a menudo bienes tangibles y servicios. Cada com-
ponente puede ser una parte secundaria o principal del total de la oferta. En un
extremo, la oferta podría consistir en un bien tangible puro, como jabón, dentífrico o
sal; ningún servicio acompaña al producto. En el otro extremo están los servicios puros,
donde la oferta consta primordialmente de un servicio. Los ejemplos son una revisión
médica o los servicios financieros. Sin embargo, entre ambos extremos hay muchas
combinaciones posibles de bienes y servicios.
Debido a la proliferación de productos y competidores, muchas empresas están
pasando a un nuevo nivel de creación de valor para sus clientes. Para diferenciar sus
ofertas, además de simplemente fabricar productos y prestar servicios, están creando y
gestionando experiencias para el cliente con sus productos o con la empresa.
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Las experiencias siempre han sido importantes en la industria del entretenimiento,

Disney lleva tiempo fabricando sueños y recuerdos con sus películas y parques temáti-
cos. Sin embargo, hoy en día todas las empresas están reestructurando sus bienes o ser-
vicios para crear experiencias. Por ejemplo, la bodega Marqués de Riscal intenta
desarrollar la Ciudad del Vino, compuesta por la antigua bodega y un hotel diseñado
por el arquitecto canadiense Frank Ghery. Para sus clientes, la Ciudad del Vino es un
lugar en el que disfrutar de las diferentes experiencias que ofrece el vino, un mundo
lleno de sensaciones vivas. Además de poder apreciar sus caldos, desde 2006 los clien-
tes tiene a su disposición un magnifico spa con vinoterapia de la mano de la firma cos-
mética francesa Caudalie. Solo dos centros más en todo el mundo ofrecen estos
tratamientos, el Hotel Les Étangs De Corot, en Ville d´Arvay, a las puertas de París,
abierto en 2008, y el Hotel Plaza en Nueva York, también desde 2008.
Las empresas que venden experiencias se dan cuenta de que los clientes en realidad
están comprando mucho más que simplemente productos y servicios. Están comprando
lo que esas ofertas harán por ellos.
1.2. Niveles de productos y servicios

Los planificadores de producto deben considerar los productos y servicios en tres nive-
les (ver la Figura 7.1). Cada nivel aporta más valor para el cliente. El nivel fundamen-
tal es el producto básico, es el que contesta a la pregunta «¿qué está comprando
realmente el comprador?». Cuando en marketing se diseñan los productos, lo primero
que se deben definir es el centro, los beneficios básicos que resuelven el problema o pro-
porcionan los servicios que los consumidores buscan. Una mujer que compra un pinta-
labios adquiere más que color para sus labios. Charles Revson de Revlon pronto se dio
cuenta de ello: «En la fábrica elaboramos cosméticos; en la tienda, vendemos espe-
ranza». Unos padres jóvenes que compran una Cybershot de Sony compran más que
una cámara digital; están adquiriendo la forma más cómoda y de mejor calidad para
capturar momentos y recuerdos importantes.
En el segundo nivel, el planificador de productos debe convertir al beneficio básico
en un producto real. Tiene que desarrollar las características del producto o del servi-
cio, su diseño, su nivel de calidad, la marca y el envase o embalaje. Por ejemplo, la
cámara digital de Sony es un producto real. Su nombre, sus diferentes partes, el diseño,
FIGURA 7.1.
Producto aumentado
Tres niveles de producto.
Servicio
Instalación
postventa
Producto real
Nombre Atributos
de la
Beneficio
marca
central
básico
Calidad Estilo
Entrega y Embalaje
Garantía
financiación
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las características, el embalaje y otros atributos han sido combinados cuidadosamente

para entregar el beneficio básico de capturar recuerdos.
Por último, el planificador de productos debe construir un producto aumentado alre-
dedor de los beneficios básicos y el producto real, y ofrecer al consumidor servicios y
beneficios adicionales. Sony debe ofrecer más que una cámara de vídeo. Debe propor-
cionar a los consumidores una solución completa a su problema de capturar imágenes.
Por ello, cuando los consumidores compran una cámara de vídeo Sony, la empresa y
sus distribuidores pueden dar garantía, instrucciones de uso, servicios de reparación
rápidos en caso necesario y un número telefónico al que pueden llamar si tienen pro-
blemas o preguntas.
Los consumidores ven los productos como complejos conjuntos de beneficios que
satisfacen sus necesidades. Al desarrollar productos, marketing debe identificar primero
las necesidades básicas de los consumidores que el producto satisfará; luego tiene que
diseñar el producto real y encontrar formas de aumentarlo para crear el conjunto de
beneficios que proporcionará la mayor satisfacción para la experiencia del cliente.
1.3. Clasificaciones de productos y servicios

Los productos y servicios se dividen en dos grandes clases de acuerdo con los tipos de
consumidores que los usan, productos de consumo y productos industriales. En una defi-
nición amplia, los productos también incluyen otras entidades de marketing, tales como
experiencias, organizaciones, personas, lugares e ideas.
Productos de consumo
Los productos de consumo son productos y servicios que los consumidores finales com-
pran para su consumo personal. Marketing suele subdividir estos productos y servicios
según la forma en que los consumidores los adquieren. Los productos de consumo
incluyen productos de conveniencia, productos de comparación o de compra comparada,
productos de especialidad y productos no buscados. Estos productos difieren en las for-
mas en que los consumidores los compran, y por lo tanto en su estrategia de marketing
(ver la Tabla 7.1).
Los productos de conveniencia son productos y servicios de consumo que suelen
adquirirse frecuentemente, de inmediato y con mínimos esfuerzos de comparación y
compra. Como ejemplos podemos citar jabones, dulces, periódicos y comida rápida.
Los productos de conveniencia no suelen ser caros, y se distribuyen en muchos lugares
para que estén fácilmente disponibles cuando los clientes los necesiten.
Los productos de comparación o de compra comparada son productos y servicios de
consumo de compra menos frecuente que los consumidores comparan cuidadosamente
en términos de idoneidad, calidad, precio y estilo. Al comprar productos y servicios de
compra comparada, los consumidores dedican mucho tiempo y esfuerzo para obtener
información y hacer comparaciones. Como ejemplos podemos citar muebles, ropa,
automóviles usados, los principales electrodomésticos y servicios de hoteles y aerolí-
neas. Quienes venden productos de comparación generalmente los distribuyen a través
de menos puntos de venta, pero proporcionan mayor apoyo de ventas para ayudar al
cliente en su esfuerzo de comparación.
Los productos de especialidad son productos y servicios de consumo con caracterís-
ticas únicas o identificación de marca por los que un grupo importante de comprado-
res está dispuesto a efectuar un esfuerzo especial de compra. Los ejemplos incluyen
marcas y tipos específicos de automóviles, equipo fotográfico caro, ropa de diseñador
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y los servicios de especialistas médicos o legales. Un reloj Rolex, por ejemplo, es un pro-
ducto de especialidad porque los compradores generalmente están dispuestos a ir esta-
blecimientos especializados para adquirir uno. Los compradores normalmente no
comparan productos de especialidad; solo invierten el tiempo necesario para encontrar
a los distribuidores que tienen los productos deseados.
TABLA 7.1. Consideraciones de marketing para productos de consumo

De conveniencia De comparación De especialidad No buscado
Comportamiento Compra frecuente, poca Compra menos Fuerte preferencia y Poca conciencia o
de compra planificación, poca frecuente, planificación lealtad hacia marcas, bajo conocimiento del
del cliente comparación o esfuerzo y esfuerzo de compra esfuerzo de compra producto (o, si se
de compra, baja intensos, comparación especial, poca conoce, poco interés
participación del cliente de marcas basada en comparación de o hasta interés
precio, calidad y estilo marcas, baja negativo)
sensibilidad al precio
Precio Precio bajo Precio más alto Precio alto Varía
Distribución Distribución amplia, Distribución selectiva en Distribución exclusiva Varía

lugares de conveniencia menos establecimientos en uno o u nos pocos
establecimientos por
zona del mercado
Promoción Promoción masiva por Anuncios y ventas Promoción dirigida con Publicidad agresiva y
parte del productor personales, tanto por el mas cuidado, tanto por ventas personales del
productor como por el el productor como por productor y del canal
canal el canal
Ejemplos Dentífricos, revistas, Bienes domésticos, Artículos de lujo, como Seguros de vida,
detergentes para ropa grandes televisiones, relojes Rolex o cristal fino donaciones de sangre
muebles, ropa a la Cruz Roja
Productos no buscados son productos de consumo que el consumidor no conoce o

que conoce pero que normalmente no piensa comprar. La mayoría de las innovaciones
importantes no se buscan hasta que el consumidor tiene conocimiento de ellas a través
de la publicidad. Ejemplos clásicos de productos y servicios conocidos pero no busca-
dos son los seguros de vida, los seguros para servicios funerarios o los planes de pen-
siones. Por su naturaleza, los productos no buscados requieren mucha publicidad, venta
personal y otros esfuerzos de marketing.
Productos industriales
Los productos industriales son los que se compran para su procesamiento posterior o
para utilizarlos en una empresa. Por lo tanto, la distinción entre un producto de con-
sumo y un producto industrial se basa en el propósito para el cual se compra. Si un con-
sumidor compra una máquina cortacésped para usarla en su jardín, es un producto de
consumo; si el mismo consumidor compra una máquina cortacésped para usarla en un
negocio de jardinería, esta es un producto industrial.
Los tres grupos de productos y servicios industriales incluyen materiales y componen-
tes, bienes de capital y suministros y servicios. Materiales y componentes incluyen mate-
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rias primas y materiales y componentes. Las materias primas son productos agrícolas
(trigo, algodón, ganado, frutas, verduras) y naturales (pescado, madera, petróleo crudo,
mineral de hierro). Los materiales son elementos necesarios para la fabricación o presta-
ción del servicio (hierros elaborados, cemento, alambres) y los componentes son partes
integrantes de otros productos (motores pequeños, neumáticos, chips de un ordenador).
La mayor parte de los materiales y componentes manufacturados se vende directamente
a usuarios industriales. El precio y el servicio son los principales factores de marketing de
este grupo de productos; la marca y la publicidad tienden a ser menos importantes.
Los bienes de capital son productos industriales que ayudan en la producción o en
las operaciones del comprador; incluyen instalaciones y equipamiento accesorio. Las
instalaciones consisten en compras grandes como edificios (fábricas, oficinas) y equipo
fijo (máquinas, generadores, perforadoras, grandes sistemas informáticos). El equipa-
miento accesorio incluye el equipo portátil y herramientas de las fabricas (herramientas
de mano, carretillas elevadoras) y equipo de oficina (ordenadores, fax, mobiliario).
Estos artículos tienen una vida más corta que las instalaciones y simplemente ayudan en
el proceso de producción.
El último grupo de productos industriales es el de suministros y servicios. Los sumi-
nistros incluyen suministros operativos (lubricantes, papel, lápices) y artículos para
mantenimiento y reparación (pintura, clavos, escobas). Los suministros son los produc-
tos de conveniencia del campo industrial porque generalmente se compran con poco
esfuerzo o comparación. Los servicios industriales incluyen servicios de mantenimiento
y reparación (limpieza de ventanas, reparación de ordenadores) y servicios de consul-
toría de negocios (legal, administrativa, publicitaria). Estos servicios se prestan normal-
mente bajo contrato.
Organizaciones, personas, lugares e ideas

Además de productos tangibles y servicios, recientemente el marketing ha ampliado el con-
cepto de un producto para incluir otras ofertas: organizaciones, personas, lugares e ideas.
Las organizaciones a menudo realizan actividades para vender la propia organiza-
ción. El marketing de organizaciones consiste en actividades realizadas para crear, man-
tener o modificar las actitudes y el comportamiento de los consumidores objetivo hacia
una organización. Organizaciones lucrativas y no lucrativas practican el marketing de
organizaciones. Las empresas patrocinan campañas de relaciones públicas o publicidad
corporativa para mejorar su imagen. También las organizaciones sin ánimo de lucro,
como universidades, instituciones benéficas, ONG, museos y grupos culturales, hacen
marketing para promover sus organizaciones, recaudar fondos y atraer miembros o
patrocinadores.
Las personas también pueden verse como un producto. El marketing de personas con-
siste en actividades cuyo fin es crear, mantener o modificar las actitudes o comportamien-
tos hacia personas específicas. Personas de todo tipo, desde presidentes, artistas y figuras
deportivas hasta profesionales como médicos, abogados y arquitectos utilizan el marketing
de personas para mejorar su reputación y su negocio. Empresas, instituciones benéficas,
equipos deportivos y otras organizaciones también utilizan el marketing de personas. Crear
o asociarse a personalidades conocidas a menudo ayuda a estas organizaciones a conseguir
mejor sus objetivos. Es por esto por lo que empresas de diferentes sectores, como KIA
Motors, Nike, Banesto, Babolat, Quely, Illes Balears o Lavin, invierten millones de euros
al año para vincularse con la superestrella del tenis español Rafael Nadal.
El hábil uso del marketing de personas puede convertir el nombre de una persona en
una poderosa marca. La empresa de fragancias Puig ha recurrido a ello con el actor
español Antonio Banderas, que presta su nombre para convertirlo en marca de perfu-
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mes que se distribuyen en 150 países. Si desea adquirir equipo para el golf tiene a su
disposición un enorme conjunto con el nombre del golfista español Sergio García.
El marketing de lugares implica actividades que se efectúan para crear, mantener o
modificar actitudes o comportamiento hacia sitios específicos. Ciudades, provincias,
comunidades autónomas e incluso países enteros compiten para atraer turistas, nuevos
residentes, convenciones, oficinas y fábricas de empresas. La Junta de Andalucía nos
inunda cada año con sus campañas de publicidad, aunque una de las más exitosas desde
el punto de vista de la industria y del marketing fue la del Principado de Asturias:
«Asturias, paraíso natural».
Las ideas también pueden ser sujetos de marketing. En cierto sentido, todo marke-
ting es marketing de una idea, sea la idea general de cepillarse los dientes o la idea
específica de conseguir una «sonrisa Profidén». Aquí, no obstante, se hará referencia
solo al marketing de ideas sociales. Esta área ha sido denominada marketing social,
definida por el Instituto de Marketing Social de Estados Unidos (SMI, por sus siglas
en inglés) como el uso de conceptos y herramientas del marketing en programas dise-
ñados para influir en el comportamiento de las personas a fin de mejorar su bienes-
tar y el de la sociedad1.
Los programas de marketing social incluyen campañas de salud pública para reducir
el tabaquismo, el alcoholismo, el consumo de drogas y el sobrepeso. Otras actividades
de marketing social incluyen campañas que promueven la protección del medio
ambiente. Hay campañas que tratan temas como la planificación familiar, los derechos
humanos, la emigración y la igualdad racial. La Comisión Europea ha lanzado una cam-
paña multimedia en toda Europa para convencer sus ciudadanos que dejen de fumar o
no empiecen a hacerlo.
Pero el marketing social implica mucho más que publicidad. El SMI fomenta el uso
de una amplia gama de herramientas de marketing. «El marketing social va mucho más
allá de la comunicación del mix de marketing para incluir a todos los demás elementos
y alcanzar sus objetivos de cambio social», dice su director ejecutivo2.
2. DECISIONES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

El marketing toma decisiones sobre productos y servicios en tres niveles: decisiones de
productos individuales, decisiones sobre líneas de productos y decisiones de mix de
productos. Trataremos cada situación de forma individual.
2.1. Decisiones de productos y servicios individuales

La Figura 7.2 ilustra las decisiones importantes que se toman durante el desarrollo y la
comercialización de productos y servicios individuales. El epígrafe se focaliza en las
decisiones relativas a atributos del producto, marca, packaging, etiquetado y servicios de
apoyo al producto.
FIGURA 7.2.
Decisiones de producto individual
Atributos
Servicios
del Marca Envase Etiqueta
de apoyo
producto
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Atributos del producto y del servicio

El desarrollo de un producto o servicio implica definir los beneficios que se ofrecerán.
Estos beneficios se comunican y entregan a través de atributos del producto tales como
calidad, características y estilo y diseño.
Calidad del producto. La calidad del producto es una de las principales herramientas
de posicionamiento para marketing. La calidad tiene un impacto directo en el rendi-
miento del producto o del servicio, por lo que está relacionada estrechamente con el
valor y la satisfacción del cliente. En un sentido limitado la calidad se puede definir
como cero defectos. Pero la mayor parte de las empresas centradas en el cliente va más
allá de esta definición: define la calidad como la creación de valor y satisfacción para el
cliente. Siemens lo hace así: «La calidad existe cuando regresan nuestros clientes, no
nuestros productos»3. En una empresa de servicios la calidad se define como la capaci-
dad para ajustarse a las expectativas del cliente4.
La TQM (total quality management, gestión de la calidad total) es un enfoque por
medio del cual todo el personal de la empresa está implicado en mejorar constante-
mente la calidad de los productos, los servicios y los procesos de negocio. Empresas
grandes y pequeñas consideran que la TQM ha mejorado enormemente su cuota de
mercado y sus beneficios. Sin embargo, con el paso del tiempo muchas empresas han
encontrado problemas al implementar la TQM. Algunas la consideraron el remedio
mágico para todos los males y crearon programas de calidad total en los que solo apli-
caron superficialmente sus fundamentos. Otras empresas se obsesionaron con los limi-
tados principios de TQM y perdieron de vista asuntos más amplios sobre el valor y la
satisfacción del cliente. Como resultado, muchos programas han fallado, provocando
una reacción negativa hacia la TQM.
Sin embargo, cuando se aplican dentro del contexto de crear satisfacción para el
cliente, los principios de calidad total siguen siendo un requisito para el éxito. Aunque
muchas empresas ya no utilizan la etiqueta TQM, para una mayoría de las más impor-
tantes orientadas al cliente la calidad se ha convertido en una forma de hacer negocios.
Hoy en día, las empresas están adoptando un enfoque de regreso a la calidad, viéndola
como una inversión y manteniendo los esfuerzos de calidad como fundamentales en la
obtención de beneficios5.
La calidad de un producto consta de dos dimensiones: nivel y consistencia. Para
desarrollar un producto, marketing debe seleccionar primero un nivel de calidad que
apoye el posicionamiento del producto. Aquí, calidad del producto quiere decir cali-
dad de rendimiento, la capacidad de un producto para desempeñar sus funciones. Por
ejemplo, un BMW ofrece mayor calidad de rendimiento que un Fiat: está mejor moto-
rizado y dura más. Las empresas casi nunca tratan de ofrecer el nivel de calidad de
desempeño más alto posible. Pocos clientes quieren o pueden pagar los elevados nive-
les de calidad que ofrecen productos como un coche Rolls-Royce, un bolso Louis
Vuitton de 2.000 euros o un reloj Rolex. En vez de esto, las empresas eligen un nivel
de calidad coherente con las necesidades del mercado objetivo y con los niveles de cali-
dad de productos competidores.
Más allá del nivel de calidad, alta calidad también puede implicar altos niveles de
consistencia en la calidad. Aquí, la calidad del producto quiere decir calidad de cum-
plimiento, ausencia de defectos y consistencia en la entrega de un nivel de desempeño
especificado. Todas las empresas deben esforzarse por alcanzar niveles de calidad de
cumplimiento altos. En este sentido, un reloj Casio puede tener tanta calidad como un
Rolex. Aunque un Casio no tenga un rendimiento tan bueno como un Rolex, puede
entregar de manera consistente la calidad que los clientes esperan y por la que pagan.
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Hoy en día muchas empresas han convertido la calidad orientada al cliente en una
potente arma estratégica. Crean satisfacción y valor para los clientes al satisfacer de
manera consistente y rentable las necesidades y preferencias de calidad de sus clientes.
Características del producto. Un producto se puede ofrecer con características varia-

bles. El punto de partida es un modelo austero, sin ningún extra. La empresa puede
crear modelos de más alto nivel al añadir más características. Las características son una
herramienta competitiva para diferenciar el producto de una empresa de los productos
de la competencia. Ser el primer productor en introducir una característica nueva, que
sea valorada y necesaria, es una de las formas más eficaces de competir.
¿Cómo puede identificar una empresa características nuevas y decidir cuáles añadirá
a su producto? La empresa debe investigar periódicamente a los compradores que han
utilizado el producto y hacerles las siguientes preguntas: «¿Le gusta el producto?» ¿Qué
características específicas del producto son las que más le gustan? ¿Qué características
podríamos añadir para mejorar el producto?». Las respuestas proporcionan a la
empresa una buena lista de ideas para crear características nuevas. Luego, la empresa
puede evaluar el valor que estas características tendrían para los clientes y compararlas
con sus costes para la empresa. Las características que los clientes aprecien poco en rela-
ción con los costes deberán descartarse; aquellas que los clientes aprecien mucho en
relación con sus costes tendrán que incorporarse.
Estilo y diseño del producto. Otra forma de añadir valor para el cliente a través de
un diseño y estilo diferenciador del producto. El diseño es un concepto más amplio que
el estilo. El estilo simplemente describe la apariencia de un producto. Los estilos pue-
den ser llamativos o aburridos. Un estilo sensacional podría captar la atención y hacer
que el producto sea agradable a la vista, pero no necesariamente hace que el producto
tenga un mejor rendimiento. A diferencia del estilo, el diseño va más allá de lo superfi-
cial, llega hasta el propio corazón del producto. Un buen diseño contribuye a la utili-
dad de un producto, además de a su belleza.
Un buen diseño empieza con una profunda comprensión de las necesidades del
cliente. Más que simplemente crear los atributos de un producto o servicio, implica
moldear la experiencia del cliente en el uso del producto. Por lo tanto, los diseñadores
de productos deben pensar menos en atributos y especificaciones técnicas y más en la
forma en que los clientes lo utilizarán y en los beneficios que obtendrán del producto.
Marca
Tal vez la habilidad más distintiva de los profesionales de marketing sea su capacidad
para crear y gestionar marcas. Una marca es un nombre, un término, un signo, un sím-
bolo, un diseño o una combinación de estos que identifica al fabricante o al vendedor
de un producto o un servicio. Los consumidores ven a la marca como una parte impor-
tante del producto, y las marcas pueden añadir valor a un producto. Por ejemplo, la
mayoría de los consumidores percibe un frasco de perfume de Chanel como un pro-
ducto caro de alta calidad. Sin embargo, aunque la fragancia fuera la misma, si estuviera
en un frasco sin marca probablemente sería visto como de menor calidad.
La marca se ha vuelto tan poderosa que hoy no hay casi nada que no lleve una marca.
La sal se envasa en recipientes con marca; a la fruta se le pone una pegatina con la
marca, y los componentes automovilísticos (bujías, neumáticos, filtros) llevan marcas
que difieren de la marca del fabricante del automóvil.
La marca ayuda a los compradores de muchas maneras. Una marca permite identifi-
car los productos que podrían beneficiarlos. También habla acerca de la calidad y la
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consistencia del producto; los compradores que

siempre adquieren la misma marca saben que recibi-
rán las mismas características, beneficios y calidad,
cada vez que la compren. La marca también confiere
ventajas al vendedor. La marca se convierte en la
base sobre la que se puede construir toda una histo-
ria acerca de las cualidades especiales de un pro-
ducto. La marca registrada de una empresa otorga
protección legal para las características únicas de un

producto que podrían ser copiadas por los competi-
dores. La marca ayuda a la empresa a segmentar los
mercados. Por ejemplo, Inditex puede ofrecer la
marcas Zara, Bershka, Massimo Dutti, Oysho, Pull
and Bear, Stradivarius y Uterqüe con las que llega a
diversos segmentos de mercado en vez de ofrecer
solo una para todos los consumidores.
La creación y la gestión de marcas es quizá la tarea más importante de marketing.
Más adelante, en este capítulo, se analiza con más detalle la estrategia de desarrollo de
marca.
Packaging (envase y embalaje)

El packaging implica diseñar y producir el recipiente o la envoltura de un producto. El pac-
kaging incluye el recipiente primario del producto (el tubo que contiene el dentífrico
Colgate Total). También podría incluir un packaging secundario que se desecha cuando el
producto está a punto de usarse (la caja de cartón que contiene el tubo de Colgate). Por
último, podría incluir el packaging de transporte que es necesario para almacenarlo, iden-
tificarlo y transportarlo, con seis docenas de dentífrico Colgate. El etiquetado (la informa-
ción impresa que aparece en o junto al producto) también es parte del packaging.
La función primaria del packaging era contener y proteger al producto. Actualmente
un gran número de factores ha propiciado que el packaging se vuelva una importante
herramienta de marketing. El aumento de la competencia y la falta de espacio en las
estanterías de las tiendas de venta al detalle implica que el packaging deba desempeñar
ahora muchas tareas de venta: desde atraer la atención a describir el producto e incluso
efectuar la venta.
Las empresas están percibiendo el poder que tiene un buen packaging para crear un
reconocimiento instantáneo de empresa o marca en la mente del consumidor. Por ejem-
plo, en un supermercado medio, que tiene entre 15.000 y 17.000 artículos, el compra-
dor típico pasa por unos trescientos artículos por minuto, y más del 60% de todas las
compras se hace por impulso. En este entorno sumamente competitivo, el packaging
podría ser la última oportunidad del vendedor para influir en los compradores. «Hasta
hace poco, el packaging era solamente el recipiente del producto, y el mensaje de la
marca estaba en otro lado, por lo general en la televisión», dice un experto en packa-
ging. Pero los cambios en el entorno del punto de venta están «haciendo que el packa-
ging en sí mismo se convierta cada vez más en un importante medio de venta»6.
Un packaging mal diseñado puede causar dolores de cabeza a los consumidores y pér-
dida de ventas a la empresa. Recientemente la seguridad de los productos también se ha
convertido en una preocupación importante relacionada con el packaging. Todos
hemos aprendido a manejar packaging a prueba de niños difícil de abrir. Y después de
la temporada de sustos sufridos por alteraciones de productos durante la década de
1980, la mayoría de los productores de fármacos y de alimentos presentan sus produc-
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tos en envases a prueba de modificación. Al tomar decisiones de packaging, la empresa

también debe considerar las crecientes inquietudes medioambientales. Por fortuna,
muchas empresas han adoptado políticas verdes al reducir sus packaging y usar mate-
riales ecológicamente responsables.
Etiquetado. Las etiquetas pueden ser desde simples marbetes pegados a los productos
hasta complejos gráficos que forman parte del packaging. El etiquetado realiza diversas
funciones. Como mínimo, la etiqueta identifica el producto o la marca, como la eti-
queta «Chiquita» pegada a un plátano. La etiqueta también podría describir varias cosas
acerca del producto: quién lo hizo, dónde se hizo, cuándo se hizo, su contenido, cómo
utilizarlo y cómo utilizarlo de forma segura. Finalmente la etiqueta pude ayudar a pro-
mocionar el producto y apoyar su posicionamiento.
Junto con los puntos positivos el etiquetado también produce preocupaciones. Hay
muchos antecedentes de preocupaciones legales relacionados con el packaging y las eti-
quetas. Las etiquetas pueden confundir a los consumidores, pueden ocultar ingredien-
tes importantes o no incluir avisos de seguridad importantes. Como resultado, diversas
leyes regulan el etiquetado a escala europea y los distintos países las complementan con
otras propias.
El principio básico de toda la legislación es que el etiquetado no debe confundir a los
consumidores, especialmente en los productos alimenticios, tanto para el consumo final
como los que van dirigidos a empresas de catering o restaurantes; por ejemplo, con res-
pecto a las características, cantidad, propiedades u origen del producto. La legislación
especifica la información que debe incluirse en los productos alimenticios, incluyendo
una lista de ingredientes, la fecha de caducidad, detalles de origen, el nombre y la direc-
ción del productor, y las condiciones especiales de almacenamiento o de uso.
Servicios de apoyo al producto. El servicio a clientes es otro elemento de la estrate-

gia de producto. La oferta de una empresa incluye, por lo general, algunos servicios de
apoyo que pueden constituir o no una parte importante de la oferta total. Más adelante
en este capítulo se estudian los servicios como productos en sí mismos; aquí se tratan
los servicios que aumentan el valor de los productos reales.
El primer paso es investigar periódicamente a los clientes para evaluar el valor que
tienen para ellos los servicios actuales y obtener ideas para servicios nuevos. En cuanto
la empresa ha evaluado los posibles nuevos servicios de apoyo a clientes debe calcular
los costes de prestar esos servicios. Una vez realizado esto puede crear un paquete de
servicios que satisfaga a los clientes y produzca beneficio para la empresa. Por ejemplo,
Cadillac organiza cada cierto tiempo entrevistas en grupo con propietarios y presta
mucha atención a las quejas que se presentan en sus concesionarios. También ha esta-
blecido un sistema que conecta directamente a cada concesionario con un grupo de diez
ingenieros que pueden ayudar a los mecánicos a realizar reparaciones difíciles. Acciones
como esta han ayudado a que Cadillac pasara, en un año, del lugar catorce al lugar siete
en clasificaciones independientes sobre el nivel de servicio.
Actualmente muchas empresas utilizan una mezcla sofisticada de teléfono, correo
electrónico, fax, Internet y voz interactiva, y tecnologías de datos para proporcionar
servicios de apoyo que antes no eran posibles.
2.2. Decisiones de línea de producto

Además de las decisiones sobre productos y servicios individuales, la estrategia de pro-
ductos también requiere la creación de líneas de productos. Una línea de productos es
un grupo de productos que están relacionados estrechamente porque funcionan de
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manera similar se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan a través de

los mismos tipos de establecimientos o están dentro de un cierto rango de precio. Por
ejemplo, Nike produce varias líneas de zapatos y ropa deportiva, Nokia, varias líneas
de productos para telecomunicaciones, y el Banco Santander, varias líneas de servicios
financieros.
La decisión más importante sobre línea de productos tiene que ver con la longitud
de la línea, el número de artículos incluidos en la línea. La línea es demasiado corta si
se puede incrementar el beneficio añadiendo artículos; la línea es demasiado larga si se
puede incrementar el beneficio quitando artículos. La empresa debe gestionar cuidado-
samente sus líneas de productos. Las líneas de productos tienden a hacerse largas con
el tiempo, y casi todas las empresas tienen que quitar finalmente artículos innecesarios
o no rentables de sus líneas de productos para aumentar la rentabilidad global. Los ges-
tores deben realizar periódicamente un análisis de la línea de productos para evaluar las
ventas y beneficios de cada producto y entender cómo cada producto contribuye al
resultado de la línea.
Los objetivos y los recursos de la empresa influyen en la longitud de la línea de pro-
ductos. Por ejemplo, un objetivo podría ser la venta de los productos superiores: BMW
desea que sus clientes pasen de sus modelos de la Serie 3 a modelos de las series 5 y 7;
otro puede ser la venta cruzada: Hewlett-Packard vende impresoras, pero también car-
tuchos de tinta.
Una empresa puede alargar su línea de productos de dos maneras: extendiendo la
línea o rellenando la línea. Una línea se extiende cuando una empresa alarga su línea
más allá de su alcance actual, de sus extremos. La empresa puede extender su línea hacia
abajo, hacia arriba o en ambas direcciones.
Empresas que operan en el extremo superior del mercado pueden extender sus líneas
hacia abajo. Una empresa puede extenderse hacia abajo para cubrir un hueco detectado en
el mercado que de otra manera pudiera atraer a un competidor nuevo, o para responder
al ataque de un competidor. O bien, añadir productos en un segmento bajo porque ahí se
observa un crecimiento más alto. DaimlerChrysler extendió hacia abajo su Mercedes
debido a estas razones. Al enfrentar un crecimiento lento en
el mercado de los automóviles de lujo y ataques por parte
de los fabricantes japoneses contra su posicionamiento en el
extremo alto, DaimlerChrysler introdujo con éxito sus
automóviles Mercedes Clase C sin perjudicar su capacidad
para vender otros Mercedes de gama más alta.
Empresas localizadas en el extremo bajo del mercado
podrían querer extender sus líneas de productos hacia
arriba. A veces se hace esto para aumentar el prestigio de
productos actuales. También les puede atraer una tasa de

crecimiento más rápida o mayores márgenes del extremo
superior de la línea. Por ejemplo, cada uno de los gran-
des fabricantes japoneses de automóviles introdujo un
vehículo de alta categoría: Toyota lanzó Lexus y Nissan
lanzó Infinity; utilizaron nombres completamente nuevos
en vez de sus propios nombres.
Las empresas que estén en la zona media del mercado podrían decidir extender sus
líneas hacia las dos direcciones.
Una alternativa a la extensión de las líneas de productos es rellenar la línea de pro-
ductos, añadir más artículos dentro del alcance actual de la línea. Hay varios motivos
para rellenar una línea de productos: obtener beneficios extra, satisfacer a los distri-
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buidores, aprovechar excedentes de capacidad, ser la empresa líder con una línea com-
pleta y cubrir huecos para evitar la competencia. Sony rellena su línea Walkman con la
última tecnología mp3 y mp4 añadiendo modelos ultraligeros en distintos formatos
para quienes hacen ejercicio y resistentes al agua. Sin embargo, el relleno de una línea
resulta excesivo cuando se produce canibalización de productos o confusión en los
clientes. La empresa debe asegurarse de que los artículos nuevos sean claramente dis-
tintos de los existentes.
2.3. Decisiones de mix de productos

Una organización con varias líneas de productos tiene un mix de productos. Un mix de
productos (o portafolio de productos) consiste en todas las líneas de productos y artí-
culos que un comerciante determinado ofrece a la venta. El mix de productos de Avon
consiste en cuatro líneas de productos principales: artículos de belleza, productos para
el bienestar, joyería y accesorios, regalos y productos de inspiración (regalos, libros,
música, y artículos de decoración). Cada línea de productos consta de varias sublíneas.
Por ejemplo, la línea de artículos de belleza se divide en productos para maquillaje, cui-
dado de la piel, baño y belleza, perfumes, productos para spa y salones de belleza y esté-
tica, y protección al aire libre. Cada línea tiene múltiples artículos. El mix total de
productos de Avon incluye 1.300.
El mix de productos de una empresa tiene cuatro dimensiones importantes: ampli-
tud, longitud, profundidad y consistencia. La amplitud se refiere a la cantidad de líneas
de productos distintas que la empresa maneja. Por ejemplo, Colgate vende un mix de
productos relativamente amplio que consiste en docenas de marcas en las que se puede
«confiar para el cuidado personal, el de su hogar y el de las personas que usted ama».
En España este mix de productos está organizado en cuatro líneas principales: cuidado
bucal, cuidado personal, cuidado del hogar y nutrición para animales.
La longitud y la profundidad de línea hacen referencia a la cantidad total de artícu-
los que la empresa tiene dentro de sus líneas de productos (longitud) y a la cantidad de
productos que se ofrecen dentro de una determinada línea (profundidad). Colgate nor-
malmente tiene muchos productos dentro de cada línea. Por ejemplo, su línea de cui-
dado personal incluye los jabones líquidos de manos y jabones en pastilla además de
geles de ducha y desodorante que comercializa con la marca Palmolive. Para el cuidado
del hogar bajo el paraguas de la marca Ajax encontramos diversos productos para lim-
piar todo tipo de superficies, destaca Cristasol, el limpiacristales más conocido en
España, los estropajos Nanas y los friegasuelos Xampa. Y si revisa el caso inicial del
Capítulo 6, podrá recordar la variedad de dentífricos Colgate que es posible encontrar
en el mercado dentro del cuidado bucal: variedades que van desde Colgate Total o
Colgate antisarro hasta Profidén anticaries, y cada variedad tiene sus propias formas y
fórmulas especiales; también podemos encontrar enjuagues bucales y un amplio surtido
de cepillos dentales, tanto manuales como eléctricos
Por último, la consistencia del mix de productos hace referencia a la relación que tie-
nen entre si las diversas líneas de productos en cuanto a uso final, necesidades de pro-
ducción, canales de distribución o algún otro criterio. Las líneas de productos de
Colgate son consistentes en cuanto a que son productos de consumo que utilizan los
mismos canales de distribución. Las líneas son menos consistentes en cuanto a que
desempeñan funciones distintas para los consumidores.
Estas dimensiones en el mix de productos proporcionan la metodología para definir
la estrategia de productos de la empresa. Esta puede incrementar su negocio de cuatro
formas. Puede añadir nuevas líneas de productos, ampliando su mix de productos; de
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esta forma las líneas nuevas se apoyan en la reputación que tienen las otras líneas. La
empresa puede alargar sus líneas de productos existentes para convertirse en un prove-
edor de línea completa. También puede añadir más versiones de cada producto y así
volver más profundo su mix de productos. Por último, la empresa puede buscar una
mayor o menor consistencia en líneas de productos, dependiendo de si quiere tener una
reputación sólida en un solo campo o en varios.
3. ESTRATEGIA DE MARCA: CREACIÓN DE MARCAS

PODEROSAS
Algunos analistas consideran las marcas el principal activo de una empresa, por encima
de sus productos específicos y de sus instalaciones. John Stewart, cofundador de Quaker
Oats (gran empresa estadounidense de alimentos fusionada con PepsiCo en 2001), dijo
en una ocasión: «Si tuviera que dividir con usted este negocio, le daría el terreno y la cons-
trucción; me quedaría con las marcas registradas y estaría mucho mejor que usted». Un
antiguo director ejecutivo de McDonald’s está de acuerdo: «Si todos los activos que pose-
emos, los edificios y los equipos se destruyeran en un terrible desastre natural, podríamos
pedir prestado el dinero para reemplazarlos rápidamente gracias al valor de nuestra marca
(...). La marca es más valiosa que todos esos activos juntos».
Las marcas son poderosos activos que deben ser cuidadosamente desarrollados y ges-
tionados. En esta sección se examinan las estrategias clave necesarias para construir y
gestionar las marcas.
3.1. Capital marca

Las marcas son mucho más que nombres y símbolos; representan las percepciones y
sentimientos que tienen los consumidores hacia un producto y su rendimiento, todo lo
que el producto o servicio significa para los consumidores. En último extremo, las mar-
cas existen en las mentes de los consumidores.
El valor real de una marca sólida es su poder para ser la preferida y atraer la lealtad del
consumidor. Las marcas tienen distinto poder y valor en el mercado. Algunas marcas,
como Coca-Cola, Mercedes, Nike, Google, Facebook y Disney, se convierten en grandes
iconos que mantienen su poder en el mercado durante años, e incluso durante generacio-
nes. Estas marcas tienen éxito en el mercado no solo porque entregan beneficios únicos o
servicios fiables, sino porque han forjado profundas conexiones con sus clientes.
Una marca poderosa tiene un gran capital marca. El capital marca es el efecto dife-
rencial positivo que el conocer el nombre de marca tiene en la respuesta del consumi-
dor hacia el producto o servicio. Una medida del valor capital marca es el grado en que
los clientes están dispuestos a pagar más por la marca. Un estudio reveló que el 72% de
los consumidores pagarían una prima del 20% por su marca comparada con la marca
competidora más cercana; un 40% pagaría un sobreprecio del 50%7. Los fanáticos de
Heinz estarían dispuestos a pagar un cien por cien de sobreprecio por su ketchup. Los
bebedores fieles de Coca-Cola estarían dispuestos a pagar un 50% más, y los usuarios
de Volvo hasta un 40%.
Una enseña de gran capital marca es un activo muy valioso. La valoración de marca
es el proceso de calcular el valor financiero total de una marca; sin embargo, es difícil
calcular dicho valor. De acuerdo con la empresa Interbrand, el valor capital de la marca
Coca-Cola es de casi 69.000 millones de dólares, el de Microsoft es de 56.600 millo-
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nes y el de IBM, de 60.000 millones. Otras marcas

que se cuentan entre las más valiosas del mundo son

General Electric, Nokia, Disney, McDonald’s,
Toyota, Intel y Google. Milwardbrown sitúa pri-
mero a Google con 114.000 millones de dólares,
IBM con 86.000 y Apple con 83.000; les siguen
Microsoft, Coca-Cola, McDonald’s, Marlboro,
China Mobile y otras8.
Un capital marca elevado confiere a una empresa muchas ventajas competitivas. Una
marca poderosa disfruta de un alto nivel de conciencia de marca y de lealtad por parte
del consumidor. Puesto que los consumidores esperan que las tiendas vendan la marca,
la empresa obtiene una mejor posición para negociar con los revendedores. Gracias a la
alta credibilidad de la marca, resulta más fácil para una empresa lanzar extensiones de
línea y de marca, como cuando Coca-Cola se apoyó en su marca para introducir Coca-
Cola Light o Zero, o cuando Unilever lanzó la línea masculina como una extensión de
su marca Dove. Una marca poderosa proporciona a la empresa defensas contra la com-
petencia feroz de precios.
Sobre todo, una marca fuerte y de prestigio constituye la base para crear relaciones sóli-
das y rentables con el cliente. Por lo tanto, el activo fundamental subyacente del capital
marca es el valor capital del cliente, el valor de las relaciones con los clientes que la marca
ha creado. Una marca poderosa es importante, pero lo que realmente representa es un
conjunto rentable de clientes leales. El enfoque apropiado de marketing es crear valor
capital del cliente, con la gestión de marca como la principal herramienta de marketing9.
3.2. Creación de marcas poderosas

La marca presenta decisiones desafiantes para marketing. La Figura 7.3 muestra que la
principal decisión en la estrategia de marca implica el posicionamiento, la elección del
nombre, el patrocinio y el desarrollo de marca.
FIGURA 7.3.
Principales decisiones de estrategia de marca
Posicionamiento Selección del nombre Patrocinio de marca Desarrollo de marca

de marca de marca
Atributos Marca de fabricante Extensión de línea
Selección Marca privada Extensión de marca
Beneficios
Protección Licencia de marca Multimarca
Creencias y valores Cobranding Marcas nueva
Posicionamiento de marca
El gestor de marketing debe posicionar claramente sus marcas en las mentes de sus
clientes objetivo; esto se puede hacer en uno de tres niveles10. En el nivel más bajo se
puede posicionar con base en los atributos del producto. Sin embargo, los atributos son
el nivel menos deseable para posicionar una marca; los competidores pueden copiar
fácilmente esos atributos. Más importante aún es que a los clientes no les interesan los
atributos en sí mismos; están interesados en lo que los atributos pueden hacer por ellos.
Una marca se puede posicionar mejor al asociar su nombre con un beneficio desea-
ble. Algunas marcas de éxito que se posicionan de acuerdo con sus beneficios son Volvo
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(seguridad), Duracell (uso prolongado), The North Face (aventura), Nike (rendi-
miento), Banco Santander (comisiones 0%) y Lexus (calidad).
Las marcas más poderosas van más allá del posicionamiento en atributos o benefi-
cios, se posicionan de acuerdo con sus valores y sus creencias, tienen beneficios emo-
cionales. Las marcas de éxito se comprometen con sus clientes a escala emocional;
marcas como Starbucks, Victoria’s Secret y Godiva se apoyan menos en los atributos
tangibles de sus productos y más en la creación de sorpresa, pasión y emoción alrede-
dor de su marca.
Cuando se posiciona una marca, se debe establecer una misión y una visión de lo que
la marca debe ser y hacer. Una marca es la promesa de una empresa de entregar un con-
junto específico de características, beneficios, servicios y experiencias de forma consis-
tente al comprador. La promesa de la marca debe ser simple y honesta. Por ejemplo, «el
objetivo de Dacia es producir bajo los estándares de calidad Renault, una gama de vehí-
culos contemporáneos, robustos, fiables, a precios accesibles para todos los clientes».
Selección del nombre de las marcas. Un buen nombre puede contribuir mucho al
éxito de un producto, encontrar el mejor nombre para una marca es una tarea difícil.
Empieza con una minuciosa descripción del producto y de sus beneficios, del mercado
objetivo y de las estrategias de marketing propuestas. Después, poner el nombre de la
marca se convierte en una tarea que tiene parte de ciencia, de arte, y un poco de instinto.
El nombre de un nombre de marca:
a) Debe sugerir algo acerca de los beneficios y cualidades del producto. Ejemplos:
Aquabona, Bodybell, Duracell, Don Limpio.
b) Debe ser fácil de pronunciar, reconocer y recordar. Los nombres cortos ayudan.
Ejemplos: Zara, H&M, GAP, Cif, Ajax, Apple, Google y Nike. Pero a veces los nombres
largos resultan eficaces. Ejemplos: la revista para hombres Healthy man y los parques
temáticos Walt Disney World y Port Aventura.
c) Debe ser distintivo. Ejemplos: Lexus, Kodak, Oracle.
d) Debe poder extenderse a otros productos. Amazon.com nació como venta de libros on
line, pero eligió un nombre que le permitiría expandirse hacia otras categorías.
e) Debe ser fácil traducir el nombre a otros idiomas. Antes de gastar cien millones de
dólares en cambiar su nombre a Exxon, Standard Oil de Nueva Jersey probó diversos
nombres en 54 idiomas y más de 150 mercados. Descubrió que el nombre Enco,
pronunciado en japonés, se refería a un motor parado. El coche Mitsubishi Montero en
un principio se llamó Pajero, en honor del Leopardus pajeros o gato de las pampas,
pero se tuvo que cambiar en los países de habla hispana y en Estados Unidos debido a
que es un término que en español suena vulgar.
f) Debe poder registrarse y protegerse legalmente. Un nombre de marca no se puede
registrar si infringe los derechos de nombre de marcas existentes.
Una vez elegido, el nombre de marca debe protegerse. Muchas empresas tratan de
crear un nombre de marca que llegue a identificarse con la categoría del producto.
Marcas como Kleenex, Levi’s, Post-it y Formica han tenido éxito de esta forma. Sin
embargo, este mismo éxito puede poner en peligro los derechos que la empresa tenga
sobre el nombre. Muchos nombres de marca que originalmente estaban protegidos,
tales como celofán, aspirina, nailon, queroseno, yoyó y trampolín, ahora son nombres
genéricos que cualquier vendedor puede utilizar.
Patrocinio de marca. Un fabricante tiene cuatro alternativas de patrocinio. El pro-

ducto se puede lanzar como una marca del fabricante (o marca nacional), como cuando
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Danone y Toshiba venden su producción bajo sus propias marcas de fabricante. Otra
alternativa es vender a revendedores, quienes le asignan una marca privada al producto
(también llamada marca de establecimiento o marca de distribuidor). Aunque la mayor
parte de los fabricantes crea sus propios nombres de marca, otros usan licencias de
marca. Por último, dos empresas pueden unir fuerzas y ofrecer un producto con marca
conjunta.
Marca del fabricante contra marca privada. Las marcas del fabricante han domi-
nado durante mucho tiempo la venta detallista. Sin embargo, en años recientes un cre-
ciente número de detallistas y mayoristas ha creado sus marcas privadas (o marcas de
distribución). En muchas industrias estas marcas privadas están dando mucho dinero a
los fabricantes.
Actualmente casi todos los detallistas tienen marcas propias. Carrefour ofrece con el
nombre del establecimiento como marca más de 2.000 referencias de alimentación,
droguería, perfumería y bazar; con la marca De Nuestra Tierra (DNT) ofrece más de
doscientos productos seleccionados de los típicos de la gastronomía regional española;
con la marca Calidad Tradición Carrefour (CTC) ofrece productos naturales, frescos,
sanos, sin aditivos o residuos químicos, y con la marca Eco Carrefour comercializa
sesenta referencias sanas, seguras y ecológicas. El Corte Inglés comercializa desde hace
mucho tiempo diversas marcas propias de ropa tanto de mujer como de hombre; para
ellas se pueden encontrar Yera, Síntesis, Amitie, Lloyd’s, Zendra y Elogy, y para ellos,
Emidio Tucci, Dustin, Renoir, Lotrec y Canova’s Club.
En España, según un estudio de la consultora IRI, la marca de distribución tenía en
junio del año 2009 una participación del 38,1% de las ventas en supermercados e hiper-
mercados, su incremento de ventas en 2009 ha sido del 7,4%, mientras que las marcas
de fabricante han sufrido una reducción de ventas de casi el 5%.
En la llamada batalla de las marcas entre las marcas del fabricante y marcas privadas
los detallistas tienen muchas ventajas. Ellos controlan los productos que mantienen en
existencias, el lugar que ocupan en las estanterías, los precios, y la inclusión en sus catá-
logos. Casi todos los detallistas cobran también cuotas de inclusión a los fabricantes,
pagos por aceptar productos nuevos y hacerles hueco en las estanterías.
El establecimiento de las marcas privadas puede ser difícil, y su promoción, muy cos-
tosa. Sin embargo, también ofrecen márgenes más altos y proporcionan productos exclu-
sivos que el público no podría comprar a sus competidores, lo que genera un mayor
tráfico en tienda y más lealtad en los clientes. Los precios que los detallistas asignan a sus
marcas de establecimiento son más bajos que los de marcas de fabricantes comparables,
haciéndolas más atractivas para compradores con menores rentas, especialmente en épo-
cas económicas difíciles. Y la mayoría de los compradores cree que, de todas formas, las
marcas de distribución son elaboradas por alguno de los grandes fabricantes.
Para defenderse de las marcas privadas, las principales marcas del fabricante tienen
que invertir en investigación y desarrollo para sacar al mercado nuevas marcas, carac-
terísticas nuevas, y mejoras continuas de calidad; deben realizar grandes campañas de
publicidad que mantengan un alto nivel de notoriedad y preferencia; y deben encontrar
formas de asociarse con los principales distribuidores a fin de conseguir economías en
de distribución y un mejor resultado conjunto.
Licencias. La mayoría de los fabricantes tarda años e invierte millones en crear sus
propias marcas. Sin embargo, algunas empresas usan bajo licencia nombres o símbo-
los creados previamente por otros fabricantes, nombres de celebridades conocidas, o
personajes de películas y libros populares. A cambio de una cuota, cualquiera de estas
fórmulas puede ofrecer al instante un nombre de marca ya contrastado.
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Quienes venden ropa y accesorios pagan grandes royalties por poner a sus produc-
tos (que van desde blusas hasta corbatas y desde sábanas hasta maletas) los nombres o
iniciales de renombrados innovadores de la moda como Calvin Klein, Tommy Hilfiger,
Gucci o Armani. Quienes venden productos para niños utilizan una serie casi intermi-
nable de nombres de personajes a ropa, juguetes, material escolar, ropa de cama, muñe-
cas, cereales y otros artículos. Los nombres con licencia de personajes van desde clásicos
como Barrio Sésamo, Disney, Looney Toons, Winnie the Pooh y Scooby Doo, hasta
más recientes como Dora Exploradora y los personajes de Ice Age, La guerra de las gala-
xias y Harry Potter.
La categoría de licencias con más rápido crecimiento es la de marcas corporativas;
cada vez más organizaciones con y sin fines de lucro están otorgando licencias para usar
su nombre con el fin de generar ganancias adicionales y reconocimiento de marca. Por
ejemplo, Coca-Cola mantiene alrededor de 320 licencias en 57 países que producen
más de 10.000 artículos, que van desde ropa para bebé, calzoncillos y pendientes hasta
una muñeca Barbie Coca-Cola, e incluso señuelos para pesca en forma de una minús-
cula lata de Coca-Cola. Cada año, los titulares de estas licencias venden más de 1.000
millones de euros en productos licenciados de Coca-Cola11.
Marcas conjuntas (cobranding). Aunque las empresas han estado usando marcas
conjuntas desde hace muchos años, recientemente ha habido un resurgimiento de pro-
ductos con marca conjunta. Esta práctica consiste en que dos marcas establecidas de
diferentes empresas se utilizan para un mismo producto, se ha definido como la com-
binación de dos o más productos con marca (marcas constituyentes) para formar un
único producto (marca constituida)12. Por ejemplo, Danone se unió con Unilever para
poner en el mercado un yogur helado denominado Yolka; la misma empresa ha unido
dos de sus marcas para generar idea de salud y competir en el mercado de las galletas
creando Vitalinea de la marca LU. Diversas empresas han buscado la posibilidad de aso-
ciarse a la marca Visa y podemos encontrarnos con una VISA-Iberia o con una VISA-
Repsol entre otras. En casi todas las situaciones de marca conjunta, una empresa utiliza
bajo licencia la marca de otra para combinarla con la suya13.
Las marcas conjuntas ofrecen muchas ventajas. Dado que cada marca domina en una
categoría distinta, las marcas combinadas crean mayor atractivo para los consumidores
y aumentan el valor capital de las marcas. Las marcas conjuntas también permiten a una
empresa extender su marca existente hacia una categoría en la que de otra manera
podría tener dificultad para entrar sola.
El uso de marcas conjuntas también tiene sus limitaciones. Este tipo de relaciones
normalmente implica la implementación de complejos contratos legales y de licencias.
Los socios de marcas conjuntas deben coordinar cuidadosamente su publicidad, la pro-
moción de ventas, y otras actividades de marketing; cada socio debe confiar en que el
otro cuidara su marca.
Desarrollo de marca. Una empresa tiene cuatro opciones en lo que se refiere al desa-
rrollo de sus marcas (ver la Figura 7.4). Puede introducir extensiones de línea (marcas
existentes que se extienden a nuevas formas, tamaños y sabores de una categoría de pro-
ducto existente), extensiones de marca (marcas existentes que se extienden a nuevas
categorías de productos), multimarcas (nombres de marca nuevos que se introducen en
la misma categoría de producto), o marcas nuevas (nombres de marca nuevos en cate-
gorías nuevas de productos).
Extensiones de línea. Se produce una extensión de línea cuando una empresa intro-
duce artículos adicionales dentro de una categoría determinada de productos bajo el
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FIGURA 7.4. Categoría de producto

Existente Nueva
Estrategias de desarrollo de marca
Extensión Extensión
Existente de línea de marca
Nombre
de marca
Nueva Multimarca Marca nueva
mismo nombre de marca, como nuevos sabores, formas, colores, ingredientes o tama-
ños de envase. Por ejemplo, el yogur original de Danone es el natural, poco a poco va
introduciendo extensiones de línea: incorpora sabores, añade edulcorante al natural,
introduce los desnatados, con trozos de fruta, el mousse de yogur, los yogures líquidos
y el yogur griego… También se extiende con los funcionales como Densia y Activia. La
mayor parte de las actividades relacionadas con nuevos productos consisten en exten-
siones de línea.
Una empresa podría introducir extensiones de línea como una forma de bajo coste
y bajo riesgo para introducir productos nuevos, podría querer satisfacer los deseos de
variedad de los consumidores, utilizar su exceso de capacidad o simplemente pedir
más espacio en las estanterías de los distribuidores. Sin embargo, las extensiones de
línea también implican ciertos riesgos, un nombre de marca demasiado extendido
podría perder su significado específico y causar confusión o frustración entre los con-
sumidores. Otro riesgo adicional es que las ventas de una extensión se obtengan a
expensas de otros artículos de la misma marca. Una extensión de línea funciona de
forma óptima cuando quita ventas a las marcas competidoras, no cuando canibaliza
otros artículos de la misma empresa.
Extensiones de marca. Una extensión de marca implica el uso de una marca de éxito
para lanzar productos nuevos o modificados en una categoría nueva. Por ejemplo, la
marca de bolígrafos francesa Bic primero realizó una extensión de marca hacia los
encendedores, más tarde puso su marca a maquinillas de afeitar y a productos para la
práctica de deportes marítimos, después a productos de papelería y finalmente a un
teléfono móvil desechable. Victorinox extendió su venerable marca Swiss Army de
navajas con múltiples herramientas a productos que van desde cubiertos y bolígrafos
hasta relojes, ropa y maletas.
Una extensión de marca confiere a un nuevo producto reconocimiento instantáneo
y aceptación más rápida; también ahorra los costes elevados de publicidad que normal-
mente se requieren para crear una marca nueva. Al mismo tiempo, una estrategia de
extensión de marca conlleva cierto riesgo. La extensión podría diluir la imagen de la
marca principal y, si no diera resultado, podría dañar la actitud del consumidor hacia
otros productos de la misma marca. Además, un nombre de marca quizás no resulte
apropiado para un determinado producto nuevo. ¿Compraría usted leche Repsol? Las
empresas que tengan la tentación de extender un nombre de marca deben analizar bien
si la asociación de la marca encaja en el nuevo producto14.
Multimarcas. Las empresas a menudo introducen marcas adicionales en una misma

categoría. Así, P&G vende muchas marcas distintas en cada una de sus categorías de
producto. Las multimarcas son una forma de establecer características y atractivos dife-
rentes para diversos motivos de compra. También permite a una empresa obtener más
espacio en las estanterías de los detallistas.
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Una desventaja importante de las multimarcas es que cada marca obtenga solo una
pequeña cuota de mercado, y ninguna sea muy rentable. La empresa podría terminar
repartiendo sus recursos entre muchas marcas en lugar de construir unas pocas marcas
de alta rentabilidad. Las empresas deberían reducir el número de marcas que venden en
una categoría determinada y establecer procedimientos de supervisión más estrictos
para las marcas nuevas.
Marcas nuevas. Una empresa puede creer que el poder de su nombre de marca existente
está decayendo y que necesita uno nuevo; puede crear un nombre de marca nuevo al entrar
en una categoría nueva de productos para la que ninguna de sus marcas actuales sea apro-
piada. Por ejemplo, la aerolínea Iberia creó la marca Clickair para diferenciar su nueva
línea aérea de bajo coste de su aerolínea normal y el Banco Santander creó Open Bank
para competir en Internet. La empresa japonesa Matsushita usa nombres separados para
sus diferentes aparatos electrónicos de consumo: Panasonic, Technics, National y Quasar.
Como ocurre con las multimarcas, ofrecer muchas marcas nuevas puede provocar
que la empresa reparta demasiado sus recursos. En algunos sectores, como en el de los
productos de consumo, a los consumidores y detallistas les preocupa la existencia de
demasiadas marcas, con muy pocas diferencias entre ellas. Por eso, P&G, Nestlé y otros
grandes productores están desarrollando estrategias de megamarca: eliminan las marcas
más débiles y concentran sus presupuestos de marketing solo en marcas que pueden
posicionar en el número uno o dos en cuota de mercado dentro de sus categorías.
3.3. La gestión de marcas

Las empresas deben gestionar cuidadosamente sus marcas. En primer lugar, el posicio-
namiento de la marca debe comunicarse continuamente a los consumidores. Las prin-
cipales empresas gastan con frecuencia ingentes cantidades de dinero en publicidad para
crear notoriedad de marca y obtener la preferencia y lealtad de los consumidores. Por
ejemplo, McDonald’s gasta mas de 317 millones al año en la promoción de su marca15.
Estas campañas de publicidad pueden crear notoriedad o conocimiento de marca, e
incluso preferencia de marcas. Sin embargo, el hecho es que las marcas no se mantie-
nen por medio de la publicidad, sino por la experiencia de marca. Hoy en día, los con-
sumidores llegan a conocer una marca a través de una amplia gama de relaciones y
puntos de contacto; estos incluyen la publicidad, pero también la experiencia personal
con la marca, el boca a oreja, la interacción con empleados de la empresa, páginas web
y cualquier otra forma de contacto. La empresa debe poner tanto cuidado en la gestión
de estos puntos de contacto como hace con la producción de sus anuncios. «Una marca
es una entidad viva», dice el antiguo presidente ejecutivo de Disney, Michael Eisner, «y
se enriquece o se debilita por el producto acumulativo de miles de pequeños gestos»16.
El posicionamiento de la marca no funcionará totalmente a menos que todo el
mundo en la empresa acepte la marca. Por lo tanto, la empresa debe capacitar a su per-
sonal para que esté orientado hacia el cliente o, mejor aún, debe llevar a cabo la cons-
trucción interna de la marca para que los empleados comprendan y se entusiasmen con
la promesa de la marca. Muchas empresas incluso van más allá y alientan y capacitan a
sus distribuidores y sus concesionarios para atender bien a sus clientes. Es importante
recordar que la marca y la gestión de marca son aspectos claves para las pequeñas
empresas, no solo para organizaciones multinacionales con grandes carteras de pro-
ductos. Las pequeñas empresas necesitan desarrollar y alimentar cuidadosamente sus
marcas y su posicionamiento tanto como las grandes y reconocidas empresas interna-
cionales de productos de consumo.
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Todo esto sugiere que la gestión de los activos de la marca de una empresa no puede
recaer solamente en los gestores de marca (brand managers). Los brand managers no tie-
nen el suficiente poder o alcance para realizar las acciones necesarias para crear y mejo-
rar sus marcas. Además, suelen perseguir resultados de corto plazo cuando la gestión de
marcas como activos requiere una estrategia de largo plazo. Por ello, algunas empresas
están estableciendo equipos de gestión de activos de marcas para sus principales marcas.
Colgate-Palmolive tiene gestores del valor capital de la marca para mantener y proteger
las imágenes, las asociaciones y la calidad de sus marcas, y también para evitar que gesto-
res de marca excesivamente entusiastas dañen a la marca con acciones de corto plazo.
Por último, las empresas deben analizar periódicamente las fortalezas y las debilidades
de sus marcas17. Deben preguntarse: «¿Es nuestra marca excelente al entregar los benefi-
cios que los consumidores realmente valoran? ¿Esta adecuadamente posicionada la
marca? ¿Los puntos de contacto con nuestros consumidores apoyan el posicionamiento
de la marca? ¿Los brand managers entienden lo que significa la marca para los consumi-
dores? ¿Recibe la marca un apoyo apropiado y continuo?». El análisis de las marcas
podría revelar las que necesitan un mayor apoyo, las marcas que se deben descatalogar, o
las que se deben asignar nuevos nombres o reposicionarlas debido a los cambios en las
preferencias de los consumidores o a la aparición de nuevos competidores.
4. MARKETING DE SERVICIOS
Los servicios han aumentado de forma impresionante en los últimos años. Los servicios
suponen la mayor proporción de la actividad económica en la UE, aunque el porcentaje
de actividad económica, medida por la cantidad de trabajadores que emplea, varía con-
siderablemente de un país a otro. En España representan en la actualidad cerca del 70%
del producto interno bruto. Los servicios están creciendo a un ritmo acelerado en la
economía mundial, y constituyen el 20% del valor de todo el comercio internacional18.
Las industria de servicio varía considerablemente. Los gobiernos ofrecen servicios a
través de tribunales, oficinas de empleo, hospitales, fuerzas armadas, policía y bombe-
ros, el servicio de correos y educación, entre otros. Las organizaciones privadas sin fines
de lucro proporcionan servicios a través de museos, beneficencia, universidades, fun-
daciones y hospitales. Una gran cantidad de organizaciones de negocios ofrece servicios,
líneas aéreas, bancos, hoteles, aseguradoras, consultorías, consultas médicas, bufetes de
abogados, empresas de entretenimiento, inmobiliarias, detallistas y otros.
4.1. Naturaleza y características de los servicios

Al diseñar programas de marketing las empresas deben considerar cuatro características
especiales de los servicios: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y no perdurabi-
lidad (ver la Figura 7.5).
La intangibilidad de los servicios significa que los servicios no pueden verse, degus-
tarse, tocarse, oírse ni olerse antes de ser adquiridos. Por ejemplo, quienes quieren una
cirugía plástica no pueden ver el resultado antes de la compra, los pasajeros de una línea
aérea no tienen más que un billete (hoy incluso solo un billete electrónico) y la promesa
de que ellos y su equipaje llegarán a salvo a su destino deseado, y con suerte al mismo
tiempo. Para reducir la incertidumbre, los compradores buscan señales de calidad del
servicio. Sacan conclusiones acerca de la calidad a partir del lugar, el personal, el pre-
cio, el equipo y la comunicación que pueden percibir.
UNIT07.qxd 13/1/11 19:08 Página 183
Intangibilidad FIGURA 7.5.

Inseparabilidad
Los servicios no se pueden Características de los servicios
Los servicios no se pueden
ver, oir, saborear, oler
separar de sus proveedores
ni sentir antes de la compra
Servicios
Variabilidad No perdurabilidad
La calidad del servicio Los servicios no pueden
depende de quien, donde, almacenarse para su
cuando y como se preste posterior venta o uso
Por lo tanto, la tarea del que presta el servicio es hacerlo tangible de una o más for-
mas, y transmitir las señales adecuadas sobre su calidad. Un analista lo llama gestión de
evidencias, en la cual la organización que presta el servicio ofrece a sus clientes pruebas
honestas y organizadas sobre sus capacidades.
Los bienes físicos se producen, luego se almacenan, posteriormente se venden y final-
mente se consumen. Por el contrario, los servicios primero se venden y después se pro-
ducen y se consumen al mismo tiempo. La inseparabilidad de los servicios implica que
no se pueden separar de sus proveedores, ya sean personas o máquinas. Si un empleado
presta el servicio, entonces el empleado forma parte del servicio. Puesto que el cliente
también está presente cuando se produce el servicio, la interacción proveedor-cliente es
una característica especial del marketing de servicios. Tanto el proveedor como el
cliente afectan el resultado del servicio.
La variabilidad de los servicios significa que la calidad de los servicios depende de quién
los presta, además de cuándo, dónde y cómo se prestan. Por ejemplo, algunos hoteles
Meliá tienen la reputación de prestar mejor servicio que otros. No obstante, dentro de un
hotel Meliá determinado, un empleado de recepción podría ser animoso y eficiente, mien-
tras que otro que esté en la misma recepción a un par de metros podría ser seco y lento.
Incluso la calidad del servicio de un mismo empleado de los hoteles Meliá podría variar
dependiendo de su estado de ánimo en el momento del contacto con el cliente.
La no perdurabilidad de los servicios significa que estos no pueden almacenarse

para venderse o usarse posteriormente. Algunos dentistas cobran a los pacientes que fal-
tan a una cita porque el valor del servicio existía solo en el momento de la cita y desa-
pareció cuando el paciente no se presentó. La no perdurabilidad de los servicios no es
un problema cuando la demanda es estable; sin embargo, cuando la demanda fluctúa,
las empresas de servicio a menudo tienen problemas graves. Por ejemplo, a causa de la
demanda durante las horas punta, las empresas de transporte público tienen que tener
mucho más equipo que el que necesitarían si la demanda fuera uniforme durante todo
el día. Debido a esto, las empresas de servicio suelen diseñar estrategias para adecuar
mejor la demanda con la oferta. Los hoteles y los destinos vacacionales cobran precios
más bajos fuera de temporada para atraer más huéspedes, y los restaurantes contratan
empleados a tiempo parcial para momentos pico.
4.2. Estrategias de marketing para empresas de servicios

Al igual que los fabricantes, las buenas empresas de servicio utilizan el marketing para
posicionarse sólidamente en sus mercados objetivo. Mercadona promete «siempre pre-
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cios bajos». El hotel Ritz-Carlton se posiciona como una experiencia memorable que
«halaga los sentidos, inyecta bienestar y cumple incluso los deseos y las necesidades no
expresadas de nuestros clientes». Estas y otras empresas de servicio establecen su posi-
cionamiento mediante actividades clásicas del mix de marketing.
Sin embargo, ya que los servicios difieren de los productos tangibles, suelen requerir
enfoques de marketing adicionales. En un negocio de producción, los productos están
más o menos estandarizados y pueden dejarse en las estanterías en espera de los clientes.
En cambio, en una actividad de servicios, el cliente y el empleado que presta el servicio
interactúan para crearlo. Por lo tanto, los prestadores de servicios deben interactuar efi-
cazmente con los clientes para crear un valor superior durante la prestación del servicio.
La eficacia de la interacción, a su vez, depende de la habilidad de los empleados y en los
procesos de apoyo que respaldan a estos empleados.
La cadena de beneficio del servicio. Las empresas de servicios de éxito concentran

su atención tanto en sus clientes como en sus empleados; entienden la cadena de bene-
ficio del servicio, que vincula el beneficio de una empresa de servicios con la satisfac-
ción de empleados y clientes. Esta cadena consta de cinco eslabones:
1 Calidad interna del servicio: selección y capacitación cuidadosa de los empleados,

ambiente de trabajo de calidad, y fuerte apoyo para quienes tratan con los clientes, lo
que redunda en...
2 Empleados productivos y satisfechos: empleados más satisfechos, leales y
trabajadores, lo que redunda en...
3 Mayor valor del servicio: creación de valor para el cliente y entrega del servicio más
eficaces y eficientes, lo que redunda en...
4 Clientes satisfechos y leales: clientes satisfechos que se mantienen leales, repiten
compras, y recomiendan el servicio, lo que redunda en...
5 Beneficios y crecimiento saludables: un resultado superior de la empresa de servicios19.
Todo esto sugiere que el marketing de servicios requiere algo más que el marketing
externo tradicional de las cuatro P. La Figura 7.6 muestra que el marketing de servicios
también requiere del marketing interno y del marketing interactivo. El marketing
interno se refiere a que la empresa de servicios debe capacitar y motivar eficazmente a
su personal para que trabajen conjuntamente con el fin de proporcionar satisfacción al
cliente. Los gestores de marketing deben conseguir que todos los miembros de la orga-
nización practiquen una orientación hacia el cliente. De hecho, el marketing interno
debe preceder al marketing externo.
FIGURA 7.6. Empresa
Tres tipos de marketing

Marketing Marketing
de servicios interno externo
Empleados Clientes
Marketing
interactivo
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El marketing interactivo significa que la calidad del servicio depende en gran medida
de la calidad de la interacción comprador-vendedor durante la prestación del servicio.
En el marketing de productos, la calidad del producto pocas veces depende de la forma
en que se obtiene el producto, pero en el marketing de servicios, la calidad del servicio
depende tanto del prestador del servicio como de la calidad de la prestación. Por lo
tanto, los prestadores de servicios deben dominar las habilidades del marketing inte-
ractivo. En el mercado actual, las empresas deben saber cómo entregar interacciones
que sean no solamente de alto contacto, sino también de alta tecnología.
Hoy en día, a medida que la competencia y los costes aumentan, y como la calidad y
la productividad bajan, se requiere de mayor sofisticación en el marketing de servicios.
Las empresas de servicios afrontan tres principales tareas de marketing: quieren mejorar
la diferenciación del servicio, la calidad del servicio y la productividad del servicio.
Gestión de la diferenciación del servicio. En estos días de intensa competencia de

precios, en marketing de servicios se quejan de lo difícil que resulta diferenciar sus ser-
vicios de los de la competencia. En la medida en que los clientes consideren similares
los servicios de diferentes proveedores, les importará menos el proveedor que el precio.
La solución a la competencia en precios es crear una oferta, una entrega y una ima-
gen diferenciadas. La oferta puede incluir características innovadoras que la distingan
de la oferta de los competidores. Algunos hoteles ofrecen servicios de alquiler de auto-
móviles, servicios bancarios y centros de negocios, también conexiones a Internet de
alta velocidad en las habitaciones. Las líneas aéreas distinguen sus ofertas por medio
de programas de fidelidad para viajeros frecuentes y servicios especiales. Por ejemplo,
Iberia ofrece para los titulares de sus tarjetas oro y platino y para los que viajen en
clase business un control de seguridad exclusivo y más rápido. British Airways ofrece
servicios de spa en su sala de llegadas del aeropuerto de Heathrow. Uno de sus anun-
cios dice así: «Puede bajarse del avión y tomar inmediatamente una ducha, ponerse
una bata e incluso recibir un tratamiento facial de Molton Brown. Todo mientras
planchan su traje».
Las empresas de servicio pueden diferenciar la entrega de su servicio al contar con
personal de contacto más capaz y fiable, al crear un entorno físico superior en el que el
producto de servicio se entregue, o al diseñar un proceso de entrega superior. Por ejem-
plo, muchas cadenas de supermercados ya ofrecen compras on line y entrega a domici-
lio como una mejor forma de comprar. El cliente no tiene que conducir, aparcar,
esperar en la fila de la caja y llevar los productos hasta su casa.
Por último, las empresas de servicio también pueden tratar de diferenciar su imagen
mediante símbolos y marcas.
Gestión de la calidad del servicio. Una de las formas más importantes en que una
empresa de servicios puede diferenciarse es mediante la entrega consistente de una cali-
dad más alta que sus competidores. Como hicieron antes los fabricantes, muchas indus-
trias de servicios se han unido al movimiento de calidad enfocada al cliente. Y, al igual
que quienes hacen marketing de productos, los prestadores de servicios necesitan iden-
tificar las expectativas de los clientes objetivo en cuanto a la calidad.
Desafortunadamente la calidad de un servicio resulta mas difícil de definir y juzgar
que la calidad de un producto. Por ejemplo, es más difícil ponerse de acuerdo con res-
pecto a la calidad de un corte de pelo que en lo relativo a la calidad de un secador de
pelo. La retención de clientes quizás sea la mejor medida de la calidad: la capacidad de
una empresa de servicio para conservar a sus clientes depende de la consistencia con
que les proporciona valor20.
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Las mejores empresas de servicio fijan altos estándares de calidad en el servicio.

Vigilan de cerca el resultado tanto de su servicio como del de sus competidores. No se
conforman con un servicio simplemente bueno, buscan un servicio 100 por cien libre
de defectos. Un estándar de resultado del 98% puede sonar bien, pero si se utilizara
dicho estándar, se perderían 310.000 paquetes de UPS cada día, diez palabras se escri-
birían mal en cada página impresa, 225.000 recetas se rellenarían mal todos los días y
el agua para beber sería insalubre siete días al año21.
A diferencia de los fabricantes de productos que pueden ajustar su maquinaria y mate-
riales hasta que todo está perfecto, la calidad de un servicio variará siempre, dependiendo
de las interacciones entre empleados y clientes. Por más que se esfuercen, hasta las mejo-
res empresas tendrán una que otra entrega tarde, un filete pasado, o un empleado mal-
humorado. Sin embargo, una buena gestión del incidente y una buena recuperación del
servicio puede convertir clientes molestos en clientes leales. De hecho, una buena recu-
peración del servicio puede lograr más consumo y más lealtad de los clientes que si todo
hubiera salido perfecto desde el principio. Por ello las empresas no deben tomar medidas
solo para prestar siempre un buen servicio, sino también para solucionar errores cometi-
dos en el servicio cuando se produzcan. El primer paso es facultar a los empleados de pri-
mera línea, darles autoridad, responsabilidad y los incentivos que necesitan para
reconocer, interesarse y satisfacer las necesidades de los clientes.
Gestión de la productividad del servicio. Con el aumento rápido de sus costes, las
empresas de servicios están sometidas a grandes presiones para mejorar su productivi-
dad. Esto lo pueden hacer de varias maneras. Pueden capacitar mejor a sus empleados
actuales o contratar empleados nuevos que trabajen más duro o más hábilmente; o
aumentar la cantidad del servicio sacrificando cierta calidad; el proveedor puede indus-
trializar el servicio añadiendo equipos y estandarizando la producción, tal como se hace
en el enfoque de línea de ensamblado que McDonald’s adopta para servir comida
rápida; por último, el proveedor de servicios puede aprovechar el poder de la tecnolo-
gía. Aunque a menudo pensamos que la tecnología ahorra tiempo y reduce costes en las
empresas de producción, también tiene gran potencial, normalmente no utilizado, para
hacer más productivos a los empleados de servicios.
Sin embargo, las empresas deben evitar favorecer tanto la productividad que reduzca
la calidad. Los intentos por industrializar un servicio o recortar costes pueden hacer a
una empresa de servicios más eficiente a corto plazo, pero también pueden, a largo
plazo, reducir su capacidad para innovar, mantener la calidad del servicio, o responder
a las necesidades y deseos de los consumidores. En resumen, pueden que el servicio se
quede fuera de servicio.
5. CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE

EL PRODUCTO
Aquí se tratan dos consideraciones adicionales sobre la política de producto: responsa-
bilidad social en las decisiones del producto y cuestiones de marketing internacional de
productos y servicios.
5.1. Decisiones de producto y responsabilidad social

Las decisiones de producto han atraído más la atención pública. Los gestores de mar-
keting deben considerar detenidamente varios aspectos de política pública y regulacio-
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nes relacionadas con la adquisición o descatalogación de productos, protección de

patentes, calidad y seguridad de los productos, y garantías de un producto.
En lo tocante a productos nuevos, el gobierno podría impedir a las empresas añadir
productos mediante la adquisición de otras empresas si el efecto amenaza con reducir
la competencia. Las empresas que descatalogan productos deben ser conscientes de que
tienen ciertas obligaciones legales, explícitas o implícitas, con sus proveedores, distri-
buidores y clientes que tengan intereses en el producto descatalogado. Las empresas
también deben cumplir con las leyes sobre patentes al desarrollar productos nuevos, una
empresa no puede fabricar legalmente un producto similar a otro producto desarrollado
por otra empresa.
Los fabricantes deben cumplir con determinadas leyes en materia de calidad y segu-
ridad de productos. La autoridad europea en materia seguridad alimentaria es la res-
ponsable de mantener los estándares de los alimentos en la UE, y los distintos países
miembros tienen sus propios organismos. Existen leyes sobre seguridad que se aplican
para regular sustancias químicas, vehículos, juguetes, cosméticos y fármacos entre otros.
Si algún consumidor sufre daños por un producto que se ha diseñado defectuosamente
puede demandar al fabricante o distribuidor.
Este fenómeno ha producido grandes aumentos en las primas de seguros por res-
ponsabilidad de los productos creando serios problemas en algunas industrias. Algunas
empresas transfieren este aumento de los costes elevando sus precios a los consumido-
res, otras se ven obligadas a descatalogar las líneas de productos de alto riesgo. Ciertas
empresas también están contratando asistentes de producto, cuyo trabajo es proteger a
los consumidores de posibles daños y a la empresa de responsabilidad al descubrir pro-
activamente problemas potenciales que pudiera provocar el producto.
5.2. Marketing internacional de productos y servicios

El marketing internacional enfrenta retos especiales. En primer lugar es preciso deter-
minar qué productos y servicios conviene introducir y en qué países. Luego debe deci-
dirse el nivel de estandarización o de adaptación de los productos y servicios a los
distintos mercados mundiales.
Por un lado, a las empresas les gustaría estandarizar sus ofertas. La estandarización
ayuda a crear una imagen mundial coherente, reduce los costes de diseño, fabricación y
marketing que supone ofrecer una gran variedad de productos. Por otro lado, mercados
y consumidores de todo el mundo difieren ampliamente. Las empresas deben responder
a estas diferencias mediante la adaptación de su oferta. Algo tan sencillo como un enchufe
puede crear grandes problemas de producto: quienes han viajado al extranjero han expe-
rimentado la frustración de enchufes eléctricos diferentes, voltajes distintos y otros deta-
lles que frustran al viajero internacional. Philips, el fabricante de aparatos eléctricos, tiene
que producir doce tipos de enchufes solo para el mercado europeo.
El packaging también presenta nuevos retos para el marketing internacional. Las
cuestiones de packaging pueden ser sutiles. Por ejemplo, podría ser difícil traducir los
nombres, rótulos y colores de un país a otro. Una empresa que use flores amarillas en
su logotipo podría tener suerte en Estados Unidos, pero sufrir un desastre en México,
donde una flor amarilla simboliza muerte o falta de respeto. Asimismo, aunque Nature’s
Gift (regalo de la naturaleza) podría resultar un nombre atractivo para setas gourmet en
Estados Unidos, seria mortal en Alemania, donde gift significa veneno. También puede
ser necesario adaptar el packaging a las características físicas de los consumidores en
diversas partes del mundo. Por ejemplo, las bebidas gaseosas se venden en latas más
pequeñas en Japón, para que se ajusten mejor a las manos pequeñas de los japoneses.
UNIT07.qxd 13/1/11 19:08 Página 188
Así, aunque la estandarización de productos y packaging puede generar beneficios, las

empresas normalmente tienen que adaptar sus ofertas a las necesidades únicas de mer-
cados internacionales determinados.
El marketing de servicios también afronta retos especiales al globalizarse. Algunos
sectores de servicio tienen un largo historial de operaciones internacionales, la banca
comercial fue uno de los primeros sectores que creció internacionalmente. Los bancos
tuvieron que prestar servicios globales para satisfacer las necesidades de comercio exte-
rior y de crédito de clientes nacionales que querían hacer negocios en el extranjero.
Recientemente muchos bancos se han convertido en verdaderamente globales.
El sector de servicios profesionales y de negocio, coma contabilidad, consultoría y
publicidad, se ha globalizado recientemente. El crecimiento internacional de estas ha
seguido la globalización de las empresas clientes que demandan sus servicios. Por ejem-
plo, cuando sus clientes empezaron a utilizar estrategias de marketing y publicidad glo-
bales, las agencias publicitarias respondieron globalizando sus propias operaciones.
McCann-Erickson Worldwide, una gran agencia publicitaria estadounidense, opera en
más de 130 países, también en España, y sirve a clientes internacionales como Coca-
Cola o General Motors22.
Los detallistas se cuentan entre los negocios de servicios que más tarde se han glo-
balizado. A medida que sus mercados nacionales se saturan, detallistas como Wal-Mart,
Toys R Us, o Carrefour se están expandiendo hacia mercados extranjeros de más rápido
crecimiento. Compradores chinos pueden adquirir productos estadounidenses en las
tiendas francesas Carrefour de China23.
La tendencia hacia el crecimiento de las empresas de servicios globales continuará,
sobre todo en los sectores de banca, líneas aéreas, telecomunicaciones, y servicios pro-
fesionales. Hoy en día, las empresas de servicio ya no siguen simplemente a sus clien-
tes, están liderando la expansión internacional.
CASO FINAL
La batalla zadas en hipermercados y super- los factores de decisión en muchas
de las marcas mercados se hayan visto reducidas categorías, por delante de factores
conforme la renta disponible de las como la marca. La organización de
En el segundo semestre del pre- familias españolas va siendo menor. usuarios Facua, dispuesta a echar
sente año, 2010, el PIB de España Si la guerra por entrar en la des- leña al fuego, hace público un
ha vuelto a bajar en tasa interanual y pensa de los consumidores es dura informe en el que advierte que elegir
el empleo decrece a un ritmo del 2,5 en tiempos de bonanza, en el pano- bien la marca de un producto puede
por ciento lo que supone una reduc- rama económico actual toda las ayudar a reducir hasta tres veces el
ción neta de 450.000 puestos de tra- armas son pocas. Todos apelan a los importe de la compra.
bajo a tiempo completo en un año. precios, la calidad, la historia. Parece Según la consultora IRI, en
Todo parece indicar, y así lo confir- que el cambio en los hábitos de com- España, la participación de la marca
man diversos economistas de reco- pra del consumidor, persiguiendo de distribuidor sobre el total de ven-
nocido prestigio internacional, que reducir el importe total de la compra, tas ha alcanzando máximos históri-
la recuperación española será más está contribuyendo a que la guerra la cos por encima del 38% en valor en
lenta que la de otros países de gane la marca de distribución. El el segundo trimestre, la cuota en
nuestro entorno. Ante esta situación consumidor tiene menor conciencia volumen de la marca de distribuidor
no es de extrañar que el consumo de marca y mayor de precio, este ha actualmente se sitúa alrededor del
se resienta y que las compras reali- pasado a ocupar el primer lugar de 50% (por lo tanto la mitad de los pro-
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ductos de la cesta de la compra quesos de García Baquero, que precios en un 10%. Carrefour estudió
corresponden a marca de distribui- enfatiza el hecho de acompañar sus la posibilidad de colocar banderolas
dor). Aunque el diferencial de pre- productos bajo la marca García junto a determinados productos en
cios entre las marca de fabricante y Baquero como signo de orgullo y los que, junto a su precio, aparecerá
la marca de distribuidor se ha redu- satisfacción, en clara oposición a los también el de la competencia. El
cido, la diferencia sigue siendo sig- que no hacen lo mismo. Otras mar- resto de establecimientos también
nificativa El precio de las marcas de cas como Danone también han reali- han adoptado sus propias estrate-
la distribución en promedio es un zado sus campañas. gias y el Corte Inglés decidió introdu-
38% más bajo que el de las marcas Sin embargo, los datos del estu- cir una nueva marca de bajo coste,
de los fabricantes. dio de Optimedia sugieren que Aliada.
¿Qué pueden hacer los fabrican- comunicar explícitamente mensajes Sorprendentemente, El Corte
tes para romper esta tendencia cre- basados en «no fabrica para otras Inglés lanzó una campaña de
ciente de las marcas de distribuidor? marcas» puede generar rechazo, apoyo a las marcas de fabricante,
Poner la estrategia en los precios se sobre todo si se pretende atraer a respaldada por todas las cadenas
antoja una batalla perdida, sobre los consumidores que están pro- del grupo, que se suma a la de
todo conociendo que en los produc- bando la marca blanca. La comuni- Promarca (asociación española de
tos denominados de exhibición cación centrada en mostrar el valor empresas de fabricantes de mar-
social (bebidas y perfumes) los con- añadido de las marcas de fabrican- cas líderes de gran consumo) para
sumidores son más fieles a las mar- tes basándose en mensajes como resaltar el valor de las marcas y sus
cas y más reacios a las marcas de «la calidad de las marcas de fabri- valores de proximidad y cercanía
distribuidor, se tiene una mayor con- cante frente a las de distribución» se así como su apuesta por la innova-
ciencia de marca debido a la comu- consideran los más eficaces para ción. También Carrefour lanza una
nicación que históricamente han fidelizar a los consumidores. campaña on line con el lema «Sea
realizado estos fabricantes apelando Dentro de esta guerra surge un por la razón que sea todos tene-
a los vínculos emocionales de los nuevo frente, es la lucha entre las mos una marca que amamos.
consumidores. cadenas de distribución adoptando Nosotros no somos quién para ele-
La diferenciación a través de la estrategias que les permitan satisfa- girla por ti».
publicidad, y de la innovación, se ha cer la necesidad de precios bajos de Cabe esperar que el ganador de
convertido en un elemento clave para sus clientes. Mercadona anuncia esta batalla sea el consumidor.
luchar contra las marcas de distribu- una restructuración de su oferta
ción. Según un estudio de Optimedia comercial que le permita reducir sus Fuentes: IRI, elmundo.es y elaboración propia
el 42% de las amas de casa busca

los productos que ha visto publicita-
dos. En las nuevas fórmulas de
comunicación de las marcas de
fabricante se han utilizado diversos
tipos de mensajes, de descuento y
promoción, de calidad frente a mar-
cas de distribución y el muy oído «no
fabrica para otras marcas».
Así Nutrexpa, en una serie de
anuncios televisivos apela a un com-
ponente nostálgico del producto
como claro reclamo generacional, al
tiempo que concluye recordando
que Cola Cao no fabrica para terce-
ros. Lo mismo hace el fabricante de
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PALABRAS CLAVE
Cadena de beneficio del servicio 184 Marca de distribución 178 Producto 163
Calidad de producto 169 Marca privada 178 Producto de comparación 165
Capital marca 172 Marketing interactivo 185 Producto de consumo 165
Extensión de línea 179 Marketing interno 184 Producto de conveniencia 165
Extensión de marca 179, 180 Marketing social 168 Producto de especialidad 165
Inseparabilidad del servicio 183 Mix de producto (portafolio Producto industrial 166
Línea de productos 172 de producto) 174 Producto no buscado 166
Marca 170 Packaging (envase y embalaje) 171 Servicio 163
Marca Conjunta (cobranding) 179 Perecibilidad del servicio 183 Variabilidad del servicio 183
REFERENCIAS
1 www.social-marketing.org/aboutus.html, agosto 2005.

2 Alan R. Andreasen, Rob Gould y Karen Gutierrez, ‘Social Marketing Has a New
Champion’, Marketing News, 7 de febrero de 2000, p. 38. Ver también Philip Kotler, Ned
Roberto y Nancy Lee, Social Marketing: Improving the Quality of Life, 2.ª ed. (Thousand
Oaks, CA: Sage Publications, 2002); y www.social-marketing.org, agosto 2005.
3 Philip Kotler, Kotler on Marketing (New York: Free Press, 1999), p. 17; y www.asq.org,
julio 2005.
4 Abby Ghobadian, Simon Speller y Matthew Jones, ‘Service Quality: Concepts and Models’,
International Journal of Quality & Reliability Management, 11(9), 1994, pp. 43-66.
5 Roland T. Rust, Anthony J. Zahorik y Timothy L. Keiningham, ‘Return on Quality (ROQ):
Making Service Quality Financially Accountable’, Journal of Marketing, abril 1995, pp. 58-
70; Roland T. Rust, Christine Moorman y Peter R. Dickson, ‘Getting Return on Quality:
Revenue Expansion, Cost Reduction, or Both?’, Journal of Marketing, octubre 2002, pp. 7-
24; y Roland T. Rust, Katherine N. Lemon y Valerie A. Zeithaml, ‘Return on Marketing:
Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy’, Journal of Marketing, enero 2004, p.
109.
6 http://www.design-council.org.uk/en/Case-Studies/All-Case-Studies/Invotek/Developing-a-
design-led-business-model/. © Design Council, 2006. Reproducido con permiso de
www.designcouncil.org.uk.
7 David C. Bello y Morris. B. Holbrook, ‘Does an Absence of Brand Equity Generalize Across
Product Classes?’, Journal of Business Research, octubre 1995, p. 125; y Scott Davis, Brand
Asset Management: Driving Profitable Growth through Your Brands (San Francisco: Jossey-
Bass, 2000). See also Kevin Lane Keller, Building, Measuring, and Managing Brand Equity,
2nd edn (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), C. 2; y Kusum Ailawadi, Donald R.
Lehman y Scott A. Neslin, ‘Revenue Premium as an Outcome Measure of Brand Equity’,
Journal of Marketing, octubre 2003, pp. 1-17.
8 ‘Best Global Brands 2007’, Interbrand, disponible en
http://www.ourfishbowl.com/images/surveys/Interbrand_BGB_2007.pdf, 14 de Julio de
2008.
9 Rust, Lemon y Zeithaml ‘Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing
Strategy’, p. 109.
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10 Scott Davis, Brand Asset Management, 2.ª ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 2002). Kotler y
Keller, Marketing Management, 12ª ed., C. 10.
11 Laura Petrecca, ‘«Corporate Brands» Put Licensing in the Spotlight’, Advertising Age, 14 de
junio de 1999, p. 1; y Bob Vavra, ‘The Game of the Name’, Supermarket Business, 15 de
marzo de 2001, pp. 45-6; Jim Cioletti, ‘Making the Brand: Behind the Badge’, Beverage
World, 15 de diciembre de 2004, pp. 36-7.
12 Judith H. Washburn, Brian D. Till y Randi Priluck, ‘Co-branding: brand equity and trial
effects’, Journal of Consumer Marketing, 17(7), 2000, pp. 591-604.
13 Laura Liebeck, ‘Two Tastes Can Be Better Than One’, Retail Merchandiser, febrero de 2005,
p. 20.
14 Subramanian Balachander and Sanjoy Ghose, ‘Reciprocal Spillover Effects: A Strategic
Benefit of Brand Extensions’, Journal of Marketing, enero 2003, pp. 4-13; Eva Martinez y
Leslie de Chernatony, ‘The Effect of Brand Extension Strategies Upon Brand Image’, Journal
of Consumer Marketing, 2004, p. 39; y Devon DeiVecchio and Danile Smith, ‘Brand-
Extension Price Premiums: The Effect of Perceived Fit and Extension Product Category
Risk’, Journal of Academy of Marketing Science, primavera 2005, pp. 184-92.
15 ‘Top 200 Megabrands’, disponible en www.adage.com, junio 2005.
16 Stephen Cole, ‘Value of the Brand’, CA Magazine, mayo 2005, pp. 39-40.
17 Kevin Lane Keller, ‘The Brand Report Card’, Harvard Business Review, enero 2000, pp.
147-57; Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management, 2.ª ed. (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2003), pp. 766-7; y David A. Aaker, ‘Even Brands Need Spring Cleaning’,
Brandweek, 8 de marzo de 2004, pp. 36-40.
18 CIA, The World Factbook, disponible en
http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/us.html, julio 2005; International Trade
Statistics 2004, World Trade Organisation, p. 23, disponible en www.wto.org, julio 2005; y
Bureau of Labor Statistics, www.bls.gov, abril 2005.
19 James L. Heskett, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger, The Service Profit Chain:
How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value (New
York: Free Press, 1997); Heskett, Sasser, y Schlesinger, The Value Profit Chain: Treat
Employees Like Customers and Customers Like Employees (New York: Free Press, 2003); y
Garry A. Gelade and Stephen Young, ‘Test of the Service Profit Chain Model in the Retail
Banking Sector,’ Journal of Occupational and Organisational Psychology, marzo 2005, pp.
1-22.
20 Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, Delivering Quality Service:
Balancing Customer Perceptions and Expectations (New York: The Free Press, 1990);
Zeithaml, Berry y Parasuraman, ‘The Behavioral Consequences of Service Quality’, Journal
of Marketing, abril 1996, pp. 31-46; Y. H. Hung, M. L. Huang and K. S. Chen, ‘Service
Quality Evaluation by Service Quality Performance Matrix’, Total Quality Management &
Business Excellence, enero 2003, pp. 79-89; y Bo Edvardsson, ‘Service Quality: Beyond
Cognitive Assessment’, Managing Service Quality, 2(2), pp. 127-31.
21 ‘UPS 4th Quarter Shows 10% Revenue Gain’, disponible en http://pressroom.ups.com, april
2005.
22 www.interpublic.com and www.mccann.com, julio 2005.
23 ‘Wal-Mart International Operations’, disponible en www.walmartstores.com, julio 2005;
‘2005 Global Powers of Retailing’, Stores, enero 2005, disponible en www.stores.org; y
www.carrefour.com/english/groupecarrefour/profil.jsp, julio 2005.
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CAPÍTULO 8
Estrategia de desarrollo
de nuevos productos
y ciclo de vida del producto

I Explicar cómo las compañías obtienen y desarrollan ideas sobre nuevos productos
I Enumerar y definir los pasos del proceso de desarrollo de nuevos productos
I Describir las etapas del ciclo de vida de los productos
I Describir cómo cambian las estrategias de marketing durante el ciclo de vida del
producto
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INTRODUCCIÓN
En el capítulo anterior se estudió cómo los responsables de marketing toman

decisiones con las marcas y su mix de marketing. En este capítulo veremos el
desarrollo de nuevos productos y su ciclo de vida.
Los nuevos productos son la energía de las organizaciones. Sin embargo, su
desarrollo es muy arriesgado y muchos nuevos productos fracasan. En la
primera parte de este capítulo se describe el proceso para crear y desarrollar
nuevos productos. Una vez introducidos en el mercado, el reto se centra en
conseguir una larga vida de los mismos. En la segunda mitad del capítulo se
explica cómo los productos pasan por varias etapas; en cada una de ellas se
presentan nuevos desafíos que requieren diferentes estrategias y tácticas de
marketing.
Para empezar, se puede hacer referencia al caso de Apple Computer; sus
inicios como innovadora de productos fue rápido, pero tan solo una década
después la empresa estuvo a punto de extinguirse. Sin embargo, pasados
unos años, Steve Jobs, su cofundador, consiguió hacerla resurgir con
infinidad de innovadores productos.
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Caso inicial: Apple

Computer
Desde el principio, Apple Computer

ha estado orientada hacia el consu-
midor. Su cofundador, Steve Jobs,
siempre apostó por dar a sus pro-
ductos una apariencia diferente y
ofrecer una gran facilidad de uso.
Con el ordenador Macintosh, lan-
zado en 1984, y las impresoras
LazerWriter, Apple fue rápidamente
un líder tanto en innovación como
en participación de mercado.
Sin embargo, en 1985, tras las Fuente: Steve Photo/Alamy.
disputas con el nuevo presidente de

rente en color azul turquesa; el chaba música. Jobs había advertido
la compañía, Steve Jobs dejó Apple
nuevo ordenador tenía una tecla que millones de jóvenes utilizaban
y la creatividad de la empresa se
especial para navegar por Internet, los ordenadores para descargar
resintió; a finales de los ochenta, los
para lo que estaba específicamente canciones digitales con servicios
ordenadores con procesadores de
diseñado. En un año se habían ven- electrónicos ilegales (como Napster
Intel y software de Microsoft arrasa-
dido más de un millón de unidades. en ese momento) y luego grabar sus
ban, y con el tiempo, hacia finales
Después, Jobs presentó Mac OS propios cedés; así que decidió
de los noventa, las ventas de Apple
X, un nuevo sistema operativo que incluir grabadoras en todos los
habían disminuido tanto que los días
sirvió como lanzamiento para una ordenadores y crear iTunes para
de la compañía parecían acabarse.
nueva generación de productos y ayudar a los usuarios a descargar y
Pero en 2005 la compañía consi-
ordenadores Apple: iLife era un organizar su música.
guió un aumento de ventas de un
33% y unas ganancias que se grupo de programas que contenía Pero aún sería mejor si hubiese un
habían cuadriplicado; Apple parecía aplicaciones como iMovie (para la reproductor personal portátil que per-
tener un gran poder entre los segui- edición de vídeos), iDVD (para gra- mitiese escuchar la música en cual-
dores de los aparatos electrónicos, bar música, películas y presentacio- quier lugar, y así nació iPod, con una
y era la empresa moderna del sec- nes de fotografías en un DVD para gran capacidad de almacenamiento
tor. ¿Qué lo había provocado? poderlo ver en televisión), iPhoto y una sencillo manejo; poco más
Apple había redescubierto la (para trabajar y retocar las fotogra- tarde, se lanzó en su web la Apple
magia con una creatividad orientada fías digitales), GarageBand (para iTunes Music Store para que los
hacia el consumidor y la innovación crear y mezclar música) y iWork usuarios descargasen legalmente
en sus productos; todo comenzó (para realizar presentaciones y bole- discos compactos y canciones indivi-
con el regreso de Steve Jobs en tines). duales. El éxito fue mayúsculo, y el
1997, que había decidido aportar Sin embargo, Steve Jobs sabía iPod se posicionó como uno de los
una nueva vida creativa y un enfoque Apple nunca alcanzaría el nivel aparatos electrónicos de uso perso-
que hacia el cliente a la empresa. de otros competidores, por lo que nal más importantes de todos los
Para revitalizar el negocio, en 1998 para crecer de una forma real se tiempos. En enero de 2005, Apple
Apple lanzó el ordenador personal necesitaría aún más creatividad; y lo había vendido diez millones de iPod,
iMac, con un elegante monitor y un consiguió con iPod y iTunes, que y alrededor de trescientos millones
disco duro en forma de huevo, todo cambiaron completamente la forma de canciones habían sido descarga-
unido y con una cubierta transpa- en que la gente compraba y escu- das de iTunes Music Store.
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CAPÍTULO 8 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 195
Pero el éxito de Apple estaba atra- parte, se prevé que próximamente En España, Apple lucha con otras
yendo a muchos competidores, y aparezcan otros nuevos productos: compañías por conseguir edificios
para mantenerse a la cabeza, la un iPod inalámbrico, un iHome para representativos en Barcelona y
compañía debía seguir analizando a controlar todos los aparatos digitales Valencia, con el fin de iniciar el
los consumidores e innovando; así, de ocio del hogar y un iPod on desembarco de las Apple Store en el
recientemente ha introducido una Wheels, que integrará el iPod con el
país. Además, ha pasado a ser una
línea de productos inalámbricos de sistema de entretenimiento de los
de las marcas más citadas en Twitter
fácil uso que conecta los ordenado- automóviles.
entre los usuarios españoles, según
res particulares con los de negocios. En poco tiempo, Steve Jobs ha
Además, ha abierto más de cien tien- un estudio realizado por e.life
transformado Apple en una impor-
das, todas ellas modernas y elegan- tante compañía muy bien posicio- (empresa especializada en análisis
tes; ha lanzado el iPod Touch (que nada en el mercado de la de medios sociales) y fue una de las
además de escuchar música, per- electrónica de consumo y la música finalistas en la edición de 2010 de los
mite navegar por la red, jugar, cha- digital, todo ello con innovación y Premios Nacionales de Marketing en
tear…), el iPhone (combinación de proporcionando valor a los clientes, la categoría de Marca. Algunas
iPod y teléfono móvil), la AppStore es decir, aplicando su lema: «Pensar empresas españolas, como El Corte
(la tienda de aplicaciones para el diferente». Por eso, la revista Time Inglés o Caja Madrid, ya disponen de
iPhone) y el iPad, lanzado en España dice de él: «Es un genio del marke- aplicaciones para iPhone y iPod
en 2010 y que incluye una amplia ting con una capacidad especial
Touch.
pantalla táctil con multitud de funcio- para entrar en la mente de los con-
nes y aplicaciones: Internet, correo sumidores y comprender qué les Fuentes complementarias: www.apple.com/es,
electrónico, vídeo, fotos, etc. Por otra cautivará». www.elmundo.es y www.marketingnews.es.
1. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Debido a los rápidos cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnología y en
la competencia, las compañías deben desarrollar una corriente continua de nuevos
productos y servicios. Las empresas pueden obtener sus nuevos productos por dos
vías; una es a través de la adquisición —comprar otra compañía, una patente u obte-
ner una licencia para fabricar el producto de otro—. La otra forma es desarrollarlos
en el seno de su departamento de I+D, como en el caso del Grupo Siro. Por nuevos
productos se entiende productos completamente originales, mejoras en productos
existentes, modificaciones de productos y nuevas marcas que la empresa desarrolla a
través de sus propios esfuerzos de I+D. Este capítulo se centra en el desarrollo de nue-
vos productos.
La innovación entraña mucho riesgo. Hoy en día el nombre de Sony se asocia a una
amplia gama de productos electrónicos y a innovaciones de éxito, pero en los años
setenta y ochenta la compañía fue famosa por introducir el formato de vídeo Betamax,
que perdió una batalla decisiva en el mercado ante el formato VHS.
Por otra parte, Internet ha supuesto una nueva generación de fracasos de grandes y
pequeñas empresas, como ha sido el caso de Telefónica con el portal Terra.
Otro ejemplo es Segway. La empresa lanzó un patinete en el año 2002 del que pen-
saba que «sería para el coche lo que el coche fue para el caballo». Por eso invirtió cerca
de cien millones de dólares en el desarrollo del vehículo de transporte personal de dos
ruedas. Su precio, alrededor de 6.000 euros, era muy alto para generar unas ventas
masivas. Además, en algunos lugares se prohibió usar el vehículo en las calles.
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El Grupo Siro construye en El Espinar su centro de I+D+i

para treinta investigadores
Si el futuro de la competitividad empresarial y del empleo pasa por la investigación,
el desarrollo y la innovación (I+D+i), cabría asegurar que el Grupo Siro apuesta por
el futuro en Castilla y León. La compañía ha comenzado las obras para construir en
la localidad segoviana de El Espinar, próxima a la Comunidad de Madrid, su centro
de I+D+i. Siro invertirá cuatro millones de euros en el edificio y en la tecnología del
centro, una inversión con la que el grupo empresarial pretende triplicar su tamaño.
Será en un edificio de 3.000 metros cuadrados, situado en una parcela de 9.000 pro-
piedad del grupo y contigua a la fábrica de la marca Bimbo-Martínez, adquirida en
junio de 2006 a la multinacional Sara Lee Bakery.
El grupo alimentario ha empezado ya el proceso de selección de treinta investigadores,
para el que espera contratar a licenciados en ciencias y tecnologías de los alimentos, a
biólogos, a químicos y a ingenieros agrónomos, que trabajarán en el centro.
La compañía mantiene un proceso creciente de adquisición de empresas a multina-
cionales. El caso más paradigmático ha sido la compra de la antigua fábrica de
Fontaneda a United Biscuits. Pero no ha sido el único. Adquirió Rio a la italiana Barilla,
Ardilla a Danone y Bimbo a Sara Lee. También ha formalizado la compra de la fábrica
de Repostería Casado en Medina del Campo.
El nuevo centro de investigación de El Espinar supone la culminación de sus poten-
tes inversiones en Castilla y León y «responde a la apuesta del grupo por potenciar la
innovación y la diferenciación en todos sus productos», según la directora de I+D+i
del grupo, Rut Aranda. «Queremos seguir creando productos innovadores, que apor-
ten valor al consumidor y sigan siendo el pilar fundamental de la compañía». La direc-
tora de investigación del grupo alimentario insiste en la búsqueda de personal
formado como uno de los retos de la compañía y en el objetivo de «retener talento».
«Ofrecemos desarrollo profesional y equilibrio con la faceta personal».
Fuente: www.elmundo.es
Un alto porcentaje de productos que se lanzan al mercado fracasa. De hecho, un estu-

dio publicado en el Wall Street Journal dice que más del 90% de los productos de con-
sumo que se lanza al mercado fracasan en los dos años siguientes. Los productos
industriales tienen más aceptación, pero su tasa de fracaso es de alrededor del 30%
(Ball, 20.10.2004).
¿Por qué fracasan tanto los nuevos productos? Por varias razones. Aunque una idea
sea buena, la empresa puede errar al sobreestimar la demanda, al hacer el diseño o al
posicionar el producto; puede poner un precio excesivamente elevado o crear una mala
comunicación. Se puede llevar adelante una idea que gusta a los directivos a pesar de
haberse obtenido resultados pobres en la investigación de mercado. A veces, los costes
de desarrollo del producto son mayores de lo esperado, y a veces la competencia se
opone con más fuerza de la deseada.
Las empresas deben seguir desarrollando nuevos productos a pesar de todos los fac-
tores que tengan en contra. Para crear nuevos productos de éxito, la empresa debe com-
prender a sus consumidores, al mercado y a los competidores, y desarrollar productos
que ofrezcan más valor a los clientes. La empresa debe planificar la obtención de nue-
vos productos e implementar procesos sistemáticos para encontrarlos y desarrollarlos.
La Figura 8.1 muestra las ocho etapas principales en este proceso.
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FIGURA 8.1.
Principales etapas en el desarrollo de nuevos productos
Desa rategia
est rketing
cio
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de n álisis
ma
ego
o de
De
An
pr sarr
la
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co eba ollo llo
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l
de
Depuración Test
de ideas de mercado
Co
n m
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d
1.1. Generación de la idea

El desarrollo de nuevos productos empieza con la generación de ideas, que se buscan
de forma sistemática para los nuevos productos. Una empresa tiene que generar muchas
ideas para encontrar algunas buenas. De acuerdo con un consultor de negocio Joel
Berg, las compañías deben poner en práctica alrededor de 3.000 ideas para conseguir
una ganadora. Por ejemplo, en una sesión de brainstorming para la aseguradora
Prudential Insurance Company surgieron 1.500 ideas de las que solo doce se conside-
raron posiblemente válidas1.
Tous: transformar un pequeño negocio en una marca global

Hace más de treinta años, los Tous convirtieron un
osito de peluche en un muñeco de oro con aspecto
de joya. Nunca pensaron que algo tan inocente y apa-
rentemente inofensivo como un osito les convertiría en
una de las marcas españolas con perfil global. En la
actualidad cuentan con casi 20.000 empleados, lan-
zan al mercado más de treinta colecciones al año y
poseen 350 tiendas en más de cuarenta países.
Copyright © Tous. (El País Semanal, abril de 2010).
1.1.1. Fuentes internas de ideas

La empresa puede encontrar nuevas ideas a través del departamento de investigación y
desarrollo, o puede utilizar al personal de la empresa, ejecutivos, científicos, ingenieros,
operarios y personal de ventas. Algunas empresas desarrollan programas internos que
incentivan a los empleados a pensar y desarrollar ideas de nuevos productos. Por ejem-
plo, la conocida regla del 15% en 3M permite a los empleados utilizar el 15% de su
tiempo para trabajar en proyectos de interés personal, sean o no beneficiosos directa-
mente para la empresa.
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De la misma forma, el programa Idea de Texas Instrument (TI) proporciona fondos

a los empleados para que desarrollen sus propias ideas. Entre los productos de éxito que
han surgido del programa se encuentra el primer juguete parlante que contiene un
microchip. Le han sucedido otros juguetes que hablan y que han generado cientos de
millones de dólares para TI.
Por otra parte, en un mercado tan maduro como el de las cafeterías, la innovación
no puede venir de un nuevo producto ni de un nuevo proceso, sino de la creación de
una nueva experiencia de producto, algo que hace muy bien Starbucks.
Otro caso sería el Programa de Sugerencias de Volkswagen, que permite que sus
empleados se involucren y participen en las mejoras de la compañía; las mejores ideas
tienen premio: un automóvil o una cantidad en metálico. Año tras año, se presentan al
concurso miles de ideas, que suponen una cuota de presentación de 1,55 sugerencias
por cada persona de la plantilla y unos ahorros acumulados para la compañía de cua-
tro millones de euros aproximadamente. De esta forma, se han renovado las cerradu-
ras de los automóviles, se han realizado mejoras de la calidad en la pintura, hay una
mayor insonorización en los vehículos y se ha trabajado en el perfeccionamiento de los
techos que se pueden abrir, entre otras muchas sugerencias.
Grupo Dhul y su concurso interno de ideas

La empresa Grupo Dhul, con la finalidad de aportar nuevas ideas para el lanzamiento
de nuevos productos, pone en marcha un concurso interno en el que todos los
empleados de la empresa, independientemente de su cargo y funciones, participen
en la generación y el desarrollo de ideas para nuevos productos. Podrán participar
gratuitamente a través de la dirección de correo electrónico concursoideas@dhul.es,
así como mediante los buzones de sugerencias ubicados en la oficina central y las
delegaciones comerciales.
El proceso se iniciará con la recepción de la idea originaria proveniente de los
empleados; el departamento de marketing evaluará las ideas y decidirá la conve-
niencia de desarrollarlas o desestimarlas. En la última etapa, el comité de innova-
ción, formado por el director general de Dhul y los directores de los departamentos
de marketing, comercial, industrial y calidad, determinará de entre todas las ideas
seleccionadas inicialmente la que es premiada como Mejor Idea, galardonada con
un televisor LCD.
Las ideas deberán ser conceptos para desarrollar nuevos productos relacionados
con la actividad de la empresa. Es decir, nuevos productos que puedan lanzarse en
los mercados de postres lácteos refrigerados y platos preparados refrigerados. Las
ideas podrán referirse a todo el mix de producto, es decir, podrán ser un nuevo pro-
ducto, una nueva receta, un nuevo envase o un nuevo formato. La fecha de la comu-
nicación del ganador y la entrega del premio coincidirá con el día de la celebración
de la fiesta de Navidad de la empresa.
Fuente: www.dhul.es
1.1.2. Fuentes externas de ideas

También surgen buenas ideas de nuevos productos al observar y escuchar a los clientes.
La empresa puede analizar las preguntas y las quejas para obtener productos que solu-
cionen sus problemas. Los ingenieros y la fuerza de ventas se pueden reunir con los
clientes y trabajar conjuntamente con ellos para recoger sugerencias. La empresa puede
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hacer investigación, analizar a los clientes en su entorno o incluso invitarles para apren-
der acerca de sus necesidades y demandas.
Esto hizo Lego cuando invitó a 250 entusiastas de sus juegos de tren a visitar sus ofi-
cinas de Nueva York para evaluar los nuevos diseños. El grupo ofreció un montón de
nuevas ideas que la compañía implementó. «Produjimos literalmente lo que nos pidie-
ron», dice un ejecutivo de Lego. El resultado fue el Santa Fé Superchief. Gracias al boca
a oreja de estos 250 entusiastas, Lego vendió las primeras 10.000 unidades en menos
de dos semanas sin ningún marketing adicional2.
Algunas empresas incluso dan a los clientes las herramientas y los recursos para crear
sus propios productos. Un experto dice: «No solo el cliente es el rey; es el director de
investigación de mercados, el jefe de I+D y el gestor de desarrollo de producto»3. Por
ejemplo, Electronic Arts (EA) observó que sus clientes estaban desarrollando nuevos
contenidos para los juegos existentes y colgándolos en Internet para que otros los usa-
ran libremente. EA empezó a entregar, con los juegos que vendía, herramientas básicas
de desarrollo de juegos y a mostrar a sus diseñadores las innovaciones de los clientes
para incorporarlas a los nuevos juegos que desarrollaran. «La comunidad de fans ha
tenido una tremenda influencia en el diseño de juegos», asegura un ejecutivo de EA, «y
el resultado es que los juegos son mejores»4.
Los investigadores de Colgate-Palmolive no sabían cómo introducir fluoruro en un tubo
de pasta dental sin que se disolviera en la atmósfera. La compañía pidió ayuda a través de
Internet y un científico aficionado halló la solución desde su garaje. La compañía le pagó
25.000 dólares, menos de lo que hubiera desembolsado si hubiera utilizado sus propios
recursos técnicos. Por su parte, en InnoCentive, fundada por la farmacéutica Lilly, se expo-
nen públicamente los problemas y las líneas de investigación de multinacionales como
Procter & Gamble, Ciba, Boeing y Nestlé Purina. Los desafíos, principalmente de química
y biología, se remuneran con entre 15.000 y 60.000 dólares.
La juguetera Lego lanzó una convocatoria para crear su próxima generación de pro-
ductos robóticos y Sony, MasterCard, Converse y Chevrolet han basado sus campañas
publicitarias en anuncios creados y diseñados por el público que visita sus páginas web.
El término crowdsourcing, acuñado por el escritor Jeff Howe y el editor de la revista
Wired, Mark Robinson, hace referencia a la utilización de la inteligencia y de los cono-
cimientos de la multitud anónima para diseñar nuevos productos, diseñar campañas de
publicidad o perfeccionar el servicio de atención al cliente. Las empresas utilizan la red
para exponer sus líneas de investigación, sus problemas en el desarrollo de productos o
sus estrategias de marketing, y ofrecen recompensas a quienes encuentren soluciones e
ideas innovadoras que cuadren con sus objetivos. (emprendedores.es 26.03.2009).
Las empresas deben evitar depender mucho de las ideas de los consumidores para desa-
rrollar sus nuevos productos. Para algunos productos, especialmente para los técnicos, los
clientes pueden no saber lo que necesitan. «Dar a la gente solo lo que quiere no es sufi-
ciente», señala un consultor de gestión de innovación; «la gente quiere que se la sorprenda,
quiere algo mejor de lo que puedan imaginar, algo que le lleve adonde le gustaría estar»5.
Los competidores son otra buena fuente de nuevas ideas. Las empresas ven la publi-
cidad de sus competidores para conseguir pistas de sus nuevos productos, compran sus
nuevos productos y ven cómo funcionan analizando sus ventas; entonces deciden si
deben sacar ellos su propio producto. Los distribuidores y los proveedores pueden
aportar también buenas ideas sobre nuevos productos. Los vendedores están más cerca
del mercado y pueden aportar información sobre los problemas de los consumidores y
la posibilidad de éxito de los nuevos productos. Los proveedores pueden aportar
informaciones sobre nuevos conceptos, técnicas y materiales que se pueden utilizar
para desarrollar nuevos productos.
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Muchas empresas están externalizando parte de la innovación de nuevos productos.

Empresas como Dell, Motorola y Philips compran diseños enteros para aparatos digi-
tales a desarrolladores asiáticos y los comercializan con su marca5. Otras fuentes de
ideas pueden ser las revistas del sector, los seminarios y las ferias, las agencias guberna-
mentales, las agencias de publicidad, las empresas de investigación de mercados, los
consultores de nuevos productos, los laboratorios universitarios o comerciales, los
inventores o incluso los bloggers.
Clinique organiza un ‘focus group’ con ‘bloggers’ para presentar

y valorar una nueva crema hidratante
La influencia de los blogs en los consumidores ha llevado a muchas marcas a con-
tar con ellos en sus estrategias de comunicación de marketing. En España, la marca
francesa Clinique, de la mano de la agencia de medios M2M, convocó un focus group
específico para bloggers con el fin de que valoraran un nuevo producto de la firma de
cosmética.
De acuerdo con su estrategia global, la firma, propiedad de Estée Lauder, reunió a
las bloggers más influyentes del mundo de la belleza en España para darles a cono-
cer, a través de una sesión de trabajo, su nuevo lanzamiento y que contaran con infor-
mación de primera mano impartida por el departamento de formación de la marca.
Clinique puso a disposición de las bloggers un autobús privado para el desplaza-
miento de ida y vuelta, con el fin de hacer la presentación del proyecto, realizar el aná-
lisis de piel y entregar los productos.
A cada asistente se le regaló la hidratante Clinique Youth Surge SPF 15 adecuada
para su tipo de piel. Con esta hidratante antiarrugas, la firma promete ralentizar el
envejecimiento de la piel. En su fabricación, los científicos de Clinique se han inspi-
rado en una tortuga de sesenta años que aparenta no tener más de treinta.
Fuente: www.marketingnews.es
La firma italiana de material para bebés tiene un observatorio cerca de Como (Milán)
donde se dedica a investigar junto con pediatras, universidades y todo tipo de institu-
ciones cercanas al mundo infantil. Su objetivo es lanzar nuevos productos de mayor
valor añadido. También cuenta con otro centro en Hong Kong, debido al potencial de
crecimiento existente allí.
En España, la empresa Laser Food es uno de los proyectos seleccionados para desa-
rrollar la ecoinnovación financiada por la Unión Europea. Sus creadores decidieron
crear tecnología para seguir la huella a los productos fructícolas. El resultado es una
máquina con láser que serigrafía todo tipo de mensajes en las frutas. Con su invento no
solo se reduce la contaminación en el proceso de producción de las pegatinas que hoy
acompañan a las frutas, sino que se añade seguridad a la cadena de distribución y a la
comercialización de los alimentos, ya que permite marcar su trazabilidad.
La búsqueda de ideas para nuevos productos debe ser sistemática; de otra forma
muchas buenas ideas corren el riesgo de desaparecer. Para evitar este problema, la
empresa puede crear un sistema de gestión de ideas que dirija el flujo de nuevas ideas a
un punto central donde se recojan, se revisen y se evalúen. Puede designar a un empleado
respetado de la compañía para que gestione ideas de la empresa. Puede poner un teléfono
gratuito o una página web, y motivar a todos los grupos de interés (empleados, provee-
dores, distribuidores, socios…) a presentar nuevas ideas. Puede designar un comité mul-
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tifuncional para evaluar las ideas de nuevos productos y propuestas, y crear programas de
reconocimiento para premiar a aquellos que contribuyen con las mejores ideas6.
La visión del gestor de ideas promueve dos aspectos favorables: primero, ayuda a una
cultura de empresa orientada a la innovación; segundo, favorece un mayor número de
ideas entre las que se encontrarán algunas especialmente buenas. Conforme madure el
sistema, las ideas fluirán más libremente. Ya no se marchitarán las buenas ideas por falta
de un comité que las escuche o de un gestor que las defienda.
1.2. Depuración de ideas

El propósito de la generación de ideas es crear cuantas más mejor. El propósito de las
sucesivas etapas es reducir su número. La primera de ellas es la depuración de ideas, que
ayuda a resaltar las buenas y a desechar las malas tan pronto como sea posible. Los cos-
tes de desarrollo de producto son elevados; por eso la empresa quiere que solo sigan
adelante las ideas que puedan convertirse en productos rentables.
Muchas empresas tienen formas estandarizadas de presentar ideas sobre nuevos pro-
ductos para que sean revisadas por un comité creado para analizarlas. Estos formularios
describen el producto, el mercado objetivo y la competencia. Se hacen cálculos sobre el
tamaño de mercado, el precio del producto, el tiempo y los costes de desarrollo, los cos-
tes de fabricación y la tasa de retorno de la inversión. El comité evalúa la idea y analiza
si es compatible o no con los objetivos y las estrategias de la empresa.
Por ejemplo, el comité de una empresa japonesa de productos de consumo hace pre-
guntas como: «¿Es el producto realmente útil para los consumidores y para la sociedad?
¿Es bueno para nuestra empresa? ¿Está dentro de los objetivos y de la estrategia de la
compañía? ¿Tenemos los recursos y las capacidades necesarios para que sea un éxito?
¿Entrega a los clientes un valor superior que los productos de la competencia?».
Muchas empresas tienen sistemas bien diseñados para analizar y clasificar las ideas de
nuevos productos. La empresa farmacéutica sueca Orexo, por ejemplo, cuenta con un
comité de desarrollo de productos que se reúne regularmente para establecer los crite-
rios que marquen la prioridad de las ideas de nuevos productos.
1.3. Desarrollo y prueba del concepto

Una idea atractiva debe ser transformada
en un concepto de producto. Es muy
importante distinguir entre una idea, un
concepto de producto y una imagen de
producto. Una idea de producto es solo
una idea sobre un posible producto que la
empresa podría ofrecer al mercado. Un
Fuente: Volkswagen Group.
concepto de producto es una versión deta-

llada de la idea especificada en términos
importantes para el consumidor. Una ima-
gen de producto es la forma en la que los
consumidores perciben un producto real o
potencial.
1.3.1. Desarrollo de concepto

Volkswagen comercializa Touran Hymotion, un vehículo que utiliza un motor eléctrico
alimentado por tecnología de pila de combustible. Este coche ecológico funciona con
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hidrógeno y el único residuo que genera es agua. Es altamente eficiente y le propor-

ciona una ventaja medioambiental incluso frente a los vehículos híbridos.
Basado en el coche familiar Touran, acelera rápidamente y alcanza velocidades de
140 kilómetros por hora y tiene una autonomía de 160 kilómetros, lo que le da una gran
ventaja sobre los coches eléctricos. Los sistemas de pila de combustible están siendo pro-
bados también en autobuses, camiones y otros vehículos.
Ahora la tarea de Volkswagen es desarrollar este nuevo producto en conceptos de
productos alternativos, descubriendo lo atractivos que puedan ser para sus clientes y
que estos elijan el mejor. Podría crear los siguientes conceptos de producto para el
coche de pila de combustible:
• Concepto 1. Un coche pequeño con precio moderado, diseñado como segundo coche
familiar para ser utilizado en ciudad. El coche es ideal para visitar a amigos o salir a dar
una vuelta.
• Concepto 2. Un coche para gente joven, deportivo, con un precio medio.
• Concepto 3. Un coche verde de tamaño medio y no caro, para gente concienciada con el
medio ambiente que quiere una solución de transporte práctico y no contaminante.
• Concepto 4. Un 4x4 de gran acabado, para aquellos que aman el espacio que un 4x4
proporciona pero a los que les disgustan los combustibles contaminantes.
1.3.2. Test de concepto

Nos referimos al test de concepto al hablar del hecho de presentar diversos conceptos del
nuevo producto a grupos de posibles consumidores; estos conceptos se pueden presentar
simbólica o físicamente. Presentamos, en palabras, el Concepto 3 del ejemplo anterior:
Un coche mediano para cuatro personas, eficiente, divertido para conducir, alimentado con
pila de combustible. Esta maravilla de alta tecnología, con combustible de hidrógeno, es un
transporte práctico, seguro y apenas contaminante: alcanza más de 140 kilómetros por
hora y, a diferencia de otros coches eléctricos, no necesita recargarse. Su precio,
totalmente equipado, es de 20.000 euros.
Cuadro 8.1. Preguntas para la prueba de concepto del coche eléctrico
1 ¿Qué le parece el concepto de un coche eléctrico alimentado con pila de combustible?

2 ¿Le parece creíble la publicidad acerca del rendimiento de los coches?
3 ¿Cuáles son los principales beneficios del coche eléctrico alimentado con pila de combustible comparado
con los coches convencionales?
4 ¿Cuáles son sus ventajas si lo comparamos con un coche eléctrico alimentado por baterías?
5 ¿Qué mejoras sugiere en las características de este coche?
6 ¿Para qué usos prefiere un coche de pila de combustible en vez de uno convencional?
7 ¿Cuál puede ser un precio razonable para este coche?
8 ¿Quién puede participar en la decisión de que usted compre este coche? ¿Quién lo va a conducir?
9 ¿Compraría un coche como este? (Opciones de respuesta: definitivamente sí, probablemente sí,
probablemente no, definitivamente no).
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Para algún test de concepto, una descripción con palabras o colores puede ser sufi-
ciente, pero siempre es más fiable hacer una presentación concreta y física del concepto.
Después la exposición al concepto, a los consumidores se les pide que respondan a cier-
tas preguntas, como las presentadas en el Cuadro 8.1.
Las respuestas a las preguntas ayudan a la empresa a decidir qué concepto es el que
tiene una mayor aceptación. Tomemos como ejemplo la última pregunta realizada
sobre la intención de los consumidores de comprar y supongamos que un 10% de los
consumidores dicen que «definitivamente» lo comprarían y que un 5% dice que «pro-
bablemente». Con estos datos, la empresa puede proyectar a toda la población estas res-
puestas para calcular los posibles volúmenes de ventas, siempre que la muestra utilizada
sea representativa del colectivo analizado. Aun así, las conclusiones no son del todo
ciertas, porque la gente no siempre lleva adelante sus intenciones.
Por otra parte, Lizarrán también analiza la aceptación de los productos en sus esta-
blecimientos antes de ampliar los menús de todos sus restaurantes.
Lizarrán realiza experiencias piloto en sus propios

establecimientos antes de ampliar sus menús
Es la líder del tapeo en nuestro país. En sus
tabernas se despachan toneladas de chis-
torra, la tapa estrella, y miles de litros de
cerveza, que crecen cada año, lo mismo
que su facturación.
El proceso comienza en la comisión gastro-
nómica, que marca la estrategia que sigue el
comité de producto, el encargado de investi-
gar la nueva oferta. Con el visto bueno del
Copyright © Comess Group de Restauración, S. L. producto o la receta, teniendo en cuenta los
valores organolépticos y también los costes, se analizan su manipulación en la cocina y
la valoración del consumidor.
Las nuevas tapas y recetas se dan a probar en dos restaurantes propios situados en
Sitges y Barcelona. «La visita frecuente a los establecimientos nos permite captar el pulso
de nuestros clientes, cuáles son sus nuevas demandas y necesidades, sus preferencias,
etc.». Los experimentos podrían realizarse en cualquier establecimiento Lizarrán, pero «se
han seleccionado estos dos por su ubicación y por tratarse de locales propios». En cuanto
a la duración del ensayo, «desde el inicio del proceso hasta su aprobación final pueden
pasar de dos semanas a un mes». Para medir los resultados, se utiliza una ficha técnica
de evaluación final del producto, donde «se contabilizan todas las propiedades que lo defi-
nen: organolépticas, método de conservación, coste, índice de mermas, grado de com-
plejidad del proceso de transformación, procedencia, denominación de origen y otras». Y
si algún producto no cumple sus exigentes requisitos, simplemente «se descarta».
Fuente: www.emprendedores.es
1.4. Desarrollo de la estrategia de marketing

En esta etapa se diseña una primera estrategia de marketing para introducir el nuevo pro-
ducto en el mercado. Consta de tres partes; la primera describe el mercado objetivo, el
posicionamiento planificado del producto, las ventas, la cuota de mercado y los objetivos
de beneficio para los primeros años. Por ejemplo: el mercado objetivo son personas jóve-
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nes, bien educadas, con ingresos de medios a elevados, que viven en pareja o han formado
pequeñas familias para las que buscan un transporte práctico y responsable desde el punto
de vista medioambiental. En España, por ejemplo, se ha lanzado la revista National
Geographic, dirigida a un nuevo mercado objetivo.
Panini lanza la edición española de la revista ‘National Geographic Kids’

Panini Revistas, división impulsada hace pocos años por este gigante de la comerciali-
zación y el merchandising de productos dirigidos al público infantil y juvenil, es la res-
ponsable de la edición española de National Geographic Kids, cabecera estadounidense
con cerca de treinta años de historia y presente ya en una veintena de países.
Con una media de 52 páginas, la revista se dirige a niños y niñas de entre ocho y
catorce años. El contenido de la edición española versa fundamentalmente sobre el
mundo animal, la naturaleza, la ciencia y la tecnología, la historia o el medio
ambiente, todo ello con el añadido de la misma calidad fotográfica de la marca
National Geographic y con la incorporación de cómics y pasatiempos.
Con respecto al posicionamiento, el coche estará posicionado

como más divertido de conducir y menos contaminante que los
coches de combustión interna actuales o los híbridos. Tiene menos
restricciones que los coches eléctricos, que deben ser recargados
regularmente. La empresa espera vender 100.000 vehículos el primer
Copyright © Société BIC
año, con unas pérdidas no superiores a los quince millones de euros.

El segundo año se espera vender 120.000 coches, con un beneficio de
veinticinco millones de euros.
Otro ejemplo de nuevo posicionamiento es el de los teléfonos
móviles desechables, que han llegado a España con Bic Phone. Bic
pretende revolucionar el mercado de la telefonía móvil con el lanza-
miento de un terminal que puede definirse como la antítesis del teléfono de Apple. Se
trata del BIC Phone, un terminal low cost que se puso a la venta en junio de 2009 en
kioscos, librerías, estancos, gasolineras, tiendas y supermercados, y que se comercializa
con tarjetas de prepago de Orange.
El teléfono, fabricado por Alcatel, es un móvil de alta calidad y duradero, recargable
mediante tarjeta prepago. El usuario podrá utilizarlo nada más comprarlo, porque viene con
la batería cargada e incluye doce euros en llamadas. Además de llevar la firma de Orange,
el diseño recordará el universo colorista de BIC. Su envase innovador permitirá una venta
directa al cliente (Fuente: adaptado de www.brandlife.es y www.xatakamovil.com).
La segunda parte de la estrategia de marketing presenta el precio planificado para el
producto y el presupuesto de distribución y marketing para el primer año. El coche de
pila de combustible se ofrecerá en tres colores –rojo, blanco y azul– y tendrá equipa-
miento opcional de aire acondicionado y trasmisión automática. Saldrá al mercado a un
precio de 25.000 euros, con un margen del 15% para los concesionarios. Los conce-
sionarios que vendan más de diez unidades al mes tendrán un descuento adicional del
5% en cada coche que vendan ese mes. Se repartirá un presupuesto de publicidad de
cincuenta millones entre una campaña de ámbito europeo y publicidad local. La publi-
cidad hará énfasis en el espíritu divertido del coche y las bajas emisiones. Durante el pri-
mer año se gastarán 100.000 euros en investigación de mercado para ver quiénes son
los compradores del coche y cuáles son sus niveles de satisfacción.
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La tercera parte de la estrategia de marketing recoge a largo plazo las ventas y el bene-
ficio previsto, y la estrategia del mix de marketing. Volkswagen quiere obtener un 3% de
cuota a largo plazo del total del mercado del automóvil y conseguir un retorno de la
inversión, después de impuestos, del 15%. Para conseguirlo, la calidad del producto debe
ser alta en el momento del lanzamiento y se tiene que mejorar con el tiempo. Si la com-
petencia lo permite, los precios se incrementarán en el segundo y el tercer año. El total
del presupuesto publicitario se incrementará cada año alrededor del 10%. La investiga-
ción de mercado se reducirá a 60.000 euros cada año después del primero.
1.5. Análisis de negocio

Una vez que los directivos toman la decisión sobre el concepto de producto válido y la
estrategia de marketing, se puede evaluar el atractivo de negocio de la propuesta. El
análisis de negocio requiere la revisión de las ventas, los costes y los beneficios proyec-
tados para ver si satisfacen y si están en consonancia con los objetivos de la empresa. Si
es así, empieza la etapa de desarrollo de producto.
Para calcular las ventas, la empresa puede analizar las ventas históricas de la compa-
ñía de productos similares y realizar estudios de mercado. Después de preparar la pre-
visión de ventas, se prevén los costes y los beneficios del producto, incluidos los costes
de marketing, investigación y desarrollo, los costes de las operaciones y costes finan-
cieros. Con estos datos la empresa analiza el atractivo económico y financiero del nuevo
producto.
1.6. Desarrollo de producto

Muchas veces, en los conceptos de producto este es solo una descripción literaria, un
dibujo o una maqueta, y solo si el análisis de negocio ha sido satisfactorio, se pasa al
desarrollo del producto. Es aquí donde el departamento de investigación y desarrollo o
el de ingeniería convierte el concepto de producto en un producto físico. La etapa de
desarrollo de producto también requiere mucha investigación que mostrará si la idea
puede ser transformada finalmente en un producto real.
El departamento de I+D desarrolla y analiza diversas versiones físicas del producto,
esperando conseguir un prototipo que satisfaga y emocione a los consumidores, y que
se pueda producir rápidamente y con los costes presupuestados. El desarrollo del pro-
totipo puede durar días, semanas, meses o incluso años.
A menudo, los productos también pasan pruebas rigurosas de efectividad y seguridad
para los consumidores, así como del valor que le otorgan los consumidores.
En Louis Vuitton, en París, se realizan pruebas para los productos: un brazo mecánico
sostiene a medio metro del suelo para dejar caer después un bolso marrón claro. La ope-
ración se repite levantando y volviendo dejar a caer el bolso durante cuatro días con cua-
tro kilos de peso en su interior. Otra máquina en el laboratorio bombardea los bolsos con
rayos ultravioletas para comprobar la resistencia del color. También hay otra que abre el
bolso y lo cierra 5.000 veces, y un maniquí con una pulsera en su muñeca que zarandea
el bolso vigorosamente para asegurar que no pierde ninguno de sus encantos.
En Gillette casi todo el mundo se involucra en la prueba de nuevos productos: cada día
doscientos voluntarios de distintos departamentos van a trabajar sin afeitar, se dirigen al
segundo piso de la planta de la empresa en Boston y entran a una pequeña cabina con
lavabo y espejo. Allí reciben la ayuda de técnicos para utilizar cuchillas, crema de afeitar
y aftershave. Los voluntarios evalúan las cuchillas, el corte, la suavidad, la facilidad de
uso… En una sala de duchas cercana, las mujeres realizan el mismo ritual en sus piernas
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y axilas. La empresa la llama delicadamente el «área bikini». «Nosotros sangramos para

que tú tengas un buen afeitado en casa», dice un empleado de la compañía.
Un producto nuevo debe tener los aspectos funcionales necesarios, pero también las
características psicológicas que piden los consumidores. El coche alimentado por pila
de combustible podría dirigirse a los consumidores como bien fabricado, confortable y
seguro. La alta dirección debe entender qué es lo que lleva a un consumidor a decidir
que un coche está bien fabricado. Para unos consumidores puede significar que tiene un
sonido sólido cuando cierra las puertas; para otros, que es capaz de soportar mucha
fuerza en las pruebas de impacto.
1.7. Test de mercado

Si el producto supera las pruebas funcionales y de los consumidores, el siguiente paso
es el test de mercado. En esta etapa, el producto y el programa de marketing se prue-
ban en un entorno real, permitiendo analizar a los responsables de marketing, antes de
hacer el lanzamiento final del producto, cómo va a reaccionar el mercado al programa
completo de marketing ?estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución, precio,
marca, envase? y saber el presupuesto necesario.
Ikea recluta catadores de colchones

La compañía sueca ha decidido que sean los consumidores los que hagan el test de
su nueva gama de colchones. En total, Ikea espera reclutar a trescientas personas
dispuestas a probar y dar su opinión sobre sus nuevos colchones, elaborados con
látex y espuma de última generación.
Para ello entregará a los trescientos catadores seleccionados para el test el colchón
más adecuado a su constitución morfológica y su forma de dormir. Después de reci-
bir asesoramiento personalizado de un experto de Ikea, cada participante probará el
colchón en su casa durante dos semanas. Al finalizar este periodo, cada uno de ellos
responderá a un cuestionario sobre las propiedades del colchón y otros aspectos
relacionados con el descanso obtenido con su uso. Ikea regalará el colchón a los
trescientos seleccionados.
Los interesados en participar en este test pueden entrar en www.ikea.es/pruebaun-
colchon y contestar a un cuestionario. Para esta iniciativa, Ikea cuenta con la aseso-
ría científica del director de la Clínica del Sueño del Instituto Dexeus de Barcelona, el
doctor Eduard Estivill.
Fuente: www.ipmark.com
La cantidad de pruebas de mercado varía en cada nuevo producto. Los costes pue-
den ser altos y tardan tiempo en hacerse, lo que puede dar a los competidores ciertas
ventajas. Cuando los costes de desarrollar e introducir un producto son bajos o cuando
los gestores tienen confianza en el nuevo producto, la empresa puede no hacer pruebas
de mercado; de hecho las pruebas de mercado en productos de consumo se han redu-
cido en los últimos años. Las empresas no suelen hacer pruebas de extensiones de líneas
de productos o de copias de productos de éxito de la competencia.
De cualquier forma, cuando los intereses en juego son altos, la prueba de mercado es
importante. Esto puede pasar cuando una gran empresa está introduciendo un nuevo
producto que requiere una gran inversión o cuando los directivos no están seguros del
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producto o del programa de marketing. Aunque las pruebas de mercado puedan tener
un coste alto, este es pequeño si lo comparamos con los de cometer un error mayor.
A pesar de todo, la prueba de mercado no garantiza el éxito. Por ejemplo, Procter &
Gamble hizo pruebas de mercado durante tres años para un producto cosmético de su
marca Olay; aunque los test de mercado sugerían que sería un éxito, P&G tuvo que
retirarlo al poco tiempo de su introducción14.
1.8. Comercialización
La prueba de mercado da a los directivos la información necesaria decidir si lanzar defi-
nitivamente un producto nuevo al mercado. Si la compañía sigue adelante con la comer-
cialización, introducir el nuevo producto en el mercado le obligará a afrontar costes
altos. La empresa que lanza un nuevo producto debe decidir primero el momento de
introducción. Después tendrá que decidir dónde lanza el nuevo producto: en un solo
lugar, en una región, en un mercado nacional, en el mercado europeo o en un mercado
global. Pocas empresas tienen la confianza, el capital y la capacidad para lanzar un
nuevo producto a escala internacional; deben trazar un plan de desarrollo de mercado
secuencial. Las empresas pequeñas tienen que introducirse primero en alguna ciudad
atractiva o en pequeñas regiones; las empresas grandes pueden hacerlo más rápida-
mente en distintas regiones a la vez, en un mercado nacional o incluso a escala global.
1.9. Organización para el desarrollo de nuevos productos

Muchas empresas organizan sus procesos de desarrollo de nuevos productos en las eta-
pas mostradas en la Figura 8.1 de forma ordenada, empezando con la generación de
ideas y terminando con la comercialización. Bajo este acercamiento secuencial de desa-
rrollo de producto, un departamento de la empresa trabaja individualmente para com-
pletar su etapa del proceso antes de pasarle el nuevo producto al departamento
encargado de la siguiente etapa. Este proceso por etapas puede ayudar a controlar los
proyectos complejos y arriesgados, pero también puede ser peligrosamente lento. En
tiempos de cambio rápido, de mercados altamente competitivos, el seguro pero lento
desarrollo de productos secuencial puede resultar un fracaso, con pérdidas de ventas y
beneficios, y posiciones débiles en el mercado.
Para tener los nuevos productos más rápidamente en el mercado, muchas empresas
están adoptando un trabajo en equipo llamado desarrollo simultáneo de producto (desa-
rrollo de producto colaborativo o basado en equipo). Bajo esta denominación, los depar-
tamentos de la empresa trabajan juntos a través de equipos multifuncionales, solapando
las etapas del proceso de desarrollo de productos para ganar tiempo y mejorar la efec-
tividad. En lugar de ir pasando el producto de un departamento a otro, la empresa
forma un equipo de personas pertenecientes a distintos departamentos que se encarga
del nuevo producto de principio a fin. Estos equipos normalmente incluyen personas
de marketing, finanzas, diseño, operaciones y del departamento legal, incluso personas
de las empresas proveedoras o clientes.
La alta dirección da al equipo de desarrollo de producto una dirección estratégica
general, pero no una idea o un plan de trabajo detallado. Se desafía al equipo con obje-
tivos rígidos y aparentemente contradictorios —«obtened nuevos productos cuidadosa-
mente planificados y superiores, pero hacedlo rápidamente»— y se le dota de la libertad
y de los recursos que necesiten para cumplirlos. En el proceso secuencial, un cuello de
botella en una de las fases puede ralentizar peligrosamente la totalidad del proceso; en
el acercamiento simultáneo, si un área funcional encuentra problemas, intenta resol-
verlos mientras el equipo sigue adelante con el proyecto.
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La industria europea del automóvil ha conseguido tremendos beneficios adoptando

el desarrollo simultáneo. Bajo el antiguo acercamiento secuencial los departamentos de
marketing pasaban las nuevas ideas sobre productos a los diseñadores; estos trabajaban
solos para preparar conceptos que enviaban a los ingenieros. Los ingenieros, también
individualmente, desarrollaban carísimos prototipos y se los pasaban a fabricación, que
intentaba encontrar una forma de construir el nuevo producto. Finalmente, después de
varios años y docenas de problemas y retrasos se pedía a marketing que vendiera el
nuevo producto, al que normalmente se le ponía un precio demasiado alto o salía fuera
de tiempo. Ahora todos los departamentos trabajan conjuntamente en un único equipo
para desarrollar los nuevos productos, lo que consigue reducir el tiempo en llegar al
mercado y permite a la industria afrontar más efectivamente a sus competidores asiáti-
cos o americanos.
Pero el acercamiento simultáneo tiene ciertas limitaciones. El desarrollo rápido de
productos puede ser más arriesgado y más costoso que el lento y ordenado acerca-
miento secuencial. Además, puede crear tensiones y confusión organizacional, y la com-
pañía debe tener cuidado para que la rapidez por llegar al mercado no afecte la calidad.
El objetivo no es solo crear productos más rápidamente, sino también mejores.
A pesar de estos inconvenientes, en industrias con cambios rápidos y con ciclos de
vida de producto cada vez más cortos, el rápido y flexible desarrollo de productos
recompensa el riesgo. Las empresas que llegan antes al mercado con nuevos y mejores
productos que sus competidores normalmente obtienen grandes ventajas. Responden
antes a los nuevos gustos de los competidores y pueden poner mayores precios a los
últimos diseños. Como dijo un ejecutivo de la industria del automóvil, «lo que quere-
mos hacer es tener el nuevo coche aprobado, construido y en las manos del consumi-
dor en el menor tiempo posible (…). El que pega primero pega dos veces»7.
El éxito de los nuevos productos requiere algo más que simplemente pensar en nue-
vas ideas, convertirlas en productos y encontrar clientes para ellos. Requiere un acer-
camiento sistemático para encontrar nuevas formas de crear experiencias de valor para
los clientes.
Más aún, el desarrollo satisfactorio de nuevos productos requiere el compromiso de la
compañía en su totalidad. En las empresas conocidas por sus proezas en nuevos produc-
tos toda la cultura favorece, anima y recompensa la innovación. Consideremos a 3M, una
compañía ampliamente conocida como innovadora. Se puede ver en toda la publicidad
de 3M el siguiente lema: «La innovación trabajando para usted». En 3M la innovación es
algo más que un reclamo publicitario. Durante su historia 3M ha sido una de las compa-
ñías más innovadoras. La empresa comercializa más de 50.000 productos, desde papel de
lija y adhesivos hasta lentes de contacto o aparatos para el corazón y futurísticos liga-
mentos sintéticos. Cada año 3M invierte 1.100 millones en investigación y lanza más de
doscientos nuevos productos. Estos nuevos productos no aparecen solos: 3M trabaja duro
para crear una cultura empresarial que fomente la innovación. Durante más de un siglo
la cultura de 3M ha motivado a los empleados a arriesgarse y a probar nuevas ideas. 3M
sabe que debe probar miles de ideas sobre nuevos productos para tener uno de éxito.
Probar muchas nuevas ideas significa cometer errores, pero se aceptan las meteduras de
pata y los fracasos como parte normal de la creatividad y la innovación.
De hecho, algún fracaso se ha convertido en uno de los productos de más éxito. En
la empresa gusta contar la historia de su científico Spencer Silver. Silver empezó a desa-
rrollar un adhesivo superresistente; en su lugar obtuvo uno que no pegaba muy bien y
envió la sustancia, aparentemente inútil, a otros investigadores para ver si podían hacer
algo con ella. Pasaron los años y otro científico de 3M, Arthur Fry, tuvo un problema
y una idea a la vez. Como miembro del coro de la iglesia local tenía dificultades para
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marcar las páginas en su libro de himnos: las pequeñas marcas de papel que ponía se
caían. Probó poniendo un poco del débil pegamento del señor Silver en uno de los tro-
zos de papel; el papel se sujetó perfectamente y más tarde pudo quitarlo sin dañar el
libro de himnos. Así nacieron los Post-it de 3M, uno de los productos de oficina más
vendido en el mundo8.
2. ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Después de lanzar un nuevo producto, la dirección quiere que este tenga una vida larga
y feliz. Aunque no espera que el producto se venda eternamente, la empresa quiere
obtener un beneficio apropiado para cubrir todo el esfuerzo y el riesgo que soporta para
lanzarlo. La dirección es consciente de que todo producto tiene un ciclo de vida, aun-
que no conoce anticipadamente su forma y su tamaño exactos.
Ventas y FIGURA 8.2.

beneficios C
Ciclo de vida del producto. Ventas y beneficios
Ventas
Beneficio
Tiempo
Desarrollo
Introducción Crecimiento Madurez Declive
de producto
Inversiones
y pérdidas C
La Figura 8.2 muestra el ciclo de vida de producto típico (CVP), el curso que las ven-
tas y los beneficios de un producto siguen a través de su existencia. El ciclo de vida del
producto tiene cinco etapas diferentes:
1 El desarrollo de producto empieza cuando la empresa encuentra y desarrolla una idea
de nuevo producto. Durante esta etapa las ventas son cero y los costes de
investigación de la compañía son muy altos.
2 La introducción es un periodo de un crecimiento lento de las ventas mientras el
producto se introduce en el mercado. Los beneficios no existen debido a los altos
costes que se soportan para introducir el producto.
3 El crecimiento es un periodo de rápida aceptación en el mercado y de aumento de los
beneficios.
4 La madurez es un periodo de ralentización en el crecimiento de las ventas porque el
producto ya ha alcanzado la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales.
Los beneficios caen, incluso pueden desaparecer, debido a los gastos de marketing
para defender al producto de la competencia.
5 El declive es el periodo donde las ventas y los beneficios caen.
No todos los productos siguen este ciclo de vida de producto. Algunos productos se
introducen y mueren rápidamente; otros están en el periodo de madurez durante
mucho tiempo; algunos entran en la etapa de declive y vuelven a ser relanzados a una
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etapa nueva de crecimiento a través de una gran promoción o reposicionándolos. Como

observa un analista, «bien gestionada, una marca puede durar para siempre. Por ejem-
plo American Express, Coca-Cola, Gillette o Budweiser, después de cien años, todavía
son fuertes en sus respectivas categorías. Incluso si una marca se debilita o muere, puede
volver a surgir, aunque quizá con un alcance más limitado»9. Otro ejemplo similar sobre
renovación de un producto es el de Licor 43.
La evolución de Licor 43
La elaboración de Licor 43 parte de una antigua y secreta
receta que proviene de una arraigada tradición licorera en la
región de Nova Cartagena del Imperio Romano, hoy cono-
cida como Cartagena.
En ella intervienen más de cuarenta ingredientes naturales
que son cuidadosamente seleccionados en el área medite-
rránea y que posteriormente son sometidos a una esmerada
elaboración artesanal en todas sus fases esenciales: selec-
ción, triturado, macerado y fermentación. Su éxito está en su
singular aroma y su bouquet, y en su inagotable versatilidad,
que lo convierte en un mezclador de gran carácter con todo tipo de refrescos y zumos,
café, leche o soda, así como con otras bebidas alcohólicas.
En cualquier combinación, Licor 43 añade una personalidad propia que contagia
todo lo que toca. Incluso en la repostería es un elemento indispensable de algunas
de las mejores recetas. Hoy, Licor 43 es un licor premium que se vende en más de
sesenta países. Con el paso del tiempo, ha tenido que adaptarse a los nuevos públi-
cos, tanto en sus múltiples usos como en su distribución y comunicación.
Fuente: www.diegozamora.es, www.marcasrenombradas.com y www.retroanuncios.com
El concepto de CVP puede aplicarse a una clase de producto (coche impulsado por
gasolina) a una forma de producto (todo terreno) o a una marca (Toyota Rav4); en cada
caso el CVP se aplica de forma diferente. Las clases de producto tienen ciclos de vida
más largos, y las ventas de muchas clases de productos están en su etapa de madurez
durante mucho tiempo. Las formas de producto tienden a descontar con un ciclo de
vida estándar; por ejemplo, los teléfonos clásicos o los radiocasetes pasan a por las eta-
pas de introducción, rápido crecimiento, madurez y declive.
El ciclo de vida de una marca específica puede cambiar rápidamente debido a las
acciones de los competidores. Por ejemplo, aunque el jabón de lavar (clase de producto)
y el detergente en polvo (forma de producto) han tenido ciclos de vida largos, el ciclo
de vida de una marca específica ha tendido a ser más corto.
El concepto de ciclo de vida se puede aplicar también a lo que se conoce como esti-
los, modas y modas pasajeras. El ciclo de vida típico de cada uno de ellos se muestra
en la Figura 8.3. Un estilo es un modo de expresión básico y distintivo; por ejemplo,
los estilos aparecen en los edificios, en la ropa, en el arte. Toda vez que un estilo se
inventa, puede durar generaciones, pasando de estar a no estar en boga en distintos
periodos. El ciclo de vida de un estilo muestra distintos periodos de renovado inte-
rés. Una moda es un estilo actual y popularmente aceptado en un campo determi-
nado. Por ejemplo, el atuendo formal para vestir en el mundo de los negocios de los
años ochenta y los primeros noventa ha dado paso a una vestimenta menos formal en
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la actualidad. Las modas tienden a crecer despacio, a permanecer durante un tiempo

y decaer lentamente.
Las modas pasajeras son periodos cortos de ventas inusualmente altas debidas a un
entusiasmo de los consumidores y a una inmediata popularidad de un producto o una
marca10. Una moda pasajera puede ser parte de un ciclo de vida de producto normal o
puede comprender la totalidad del ciclo de vida de un producto o marca.
FIGURA 8.3.
Estilos, modas y modas pasajeras
Estilo Moda Moda pasajera

Ventas
Ventas
Ventas
Tiempo Tiempo Tiempo
El concepto de CVP se puede aplicar como una estructura útil para comprender como
actúan los productos y los mercados, y utilizado cuidadosamente puede ayudar a desa-
rrollar buenas estrategias de marketing para las diferentes etapas del ciclo de vida en el
que se encuentre el producto, aunque presenta algunos problemas prácticos. Por ejemplo,
se pueden encontrar problemas para identificar en qué etapa del ciclo se encuentra el pro-
ducto o determinar cuándo un producto ha pasado a la siguiente etapa; también entraña
dificultad encontrar cuáles son los factores que afectan al movimiento de una etapa a otra
del producto. En la práctica, es difícil prever el nivel de ventas en cada etapa del ciclo, la
duración de cada etapa y la forma de la curva del CVP. Utilizar el CVP para desarrollar
la estrategia de marketing también tiene dificultades, puesto que esta es a la vez la causa
y el resultado del ciclo de vida del producto. La posición actual en el ciclo de vida sugiere
las mejores estrategias de marketing que se pueden seguir, y estas afectan al rendimiento
del producto en posteriores etapas.
Los gestores de marketing no deberían llevar ciegamente los productos a través de las
etapas tradicionales del ciclo de vida. «Si los gestores de marketing se ciñeran instintiva-
mente al paradigma del ciclo de vida del producto, lo arrastrarían innecesariamente hacia
la madurez y el declive», apunta un profesor de marketing. En vez de esto, desafían las
reglas del ciclo de vida del producto y lo posicionan de formas no esperadas. Haciendo
esto «las empresas pueden rescatar productos desde la fase de madurez y devolverlos a la
fase de crecimiento. Y pueden catapultar nuevos productos hacia la fase de crecimiento sal-
tando los obstáculos que ralentizan la aceptación de los consumidores»11.
Ya vimos la etapa de desarrollo de producto en la primera parte del Capítulo. Ahora
vamos a ver las estrategias para cada una de las otras etapas del ciclo de vida.
2.1. Etapa de introducción

La etapa de introducción empieza cuando el producto se lanza por primera vez. Esta etapa
suele durar bastante, y el crecimiento de las ventas suele ser lento. Productos conocidos
como el café instantáneo o la comida congelada han tenido que esperar mucho tiempo
antes de entrar en una etapa de rápido crecimiento.
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En esta etapa, comparada con otras, los beneficios son negativos o bajos debido a las
escasas ventas y a los grandes costes de distribución y promoción. Se invierte mucho
dinero para convencer a los distribuidores de que incluyan nuestro producto en sus
inventarios. Se necesita mucho gasto promocional para informar a los consumidores
sobre el nuevo producto y convencerlos de que lo prueben. Como el mercado normal-
mente no está acostumbrado a estos productos, en esta etapa se producen versiones
básicas de los productos. Las empresas centran sus esfuerzos en aquellos consumidores
que son más propensos a comprar.
La introducción de los muñecos ‘solares’ en España

España es el primer país en el que IMC Toys lanza los Disney Solar Friends, una
colección formada por diez personajes de la factoría Disney que se mueven y des-
plazan mediante el uso de la energía solar. Para apoyar este lanzamiento, la compa-
ñía española cuenta con una campaña de publicidad en televisión que resalta los
movimientos que el producto puede hacer sin necesidad de pilas ni de baterías.
Cristina Camprubí, brand manager de IMC Toys, destaca no solo la novedad y la ori-
ginalidad del producto, sino también su valor añadido: «De la mano de los Disney
Solar Friends, los niños conocerán de primera mano los beneficios de la energía solar
mientras se divierten con tantos amigos como deseen».
Cenicienta, Dumbo, Blancanieves, Minnie, Campanilla, Ariel, Tigger, Igor, Mickey y
Winnie The Pooh son los miembros de la nueva familia Disney, dirigida especialmente
a niñas con edades comprendidas entre los cinco y los siete años. Cada uno de ellos
realiza un movimiento diferente del resto: bailan, saludan y mueven la cola, los bra-
zos e incluso las orejas. La línea se compone de un cargador de energía solar y los
diez exclusivos personajes Disney se podrán adquirir de manera individual o bien
junto con la base para la carga.
2.2. Etapa de crecimiento

Si el nuevo producto satisface al mercado, entra en la etapa de crecimiento, en la que
las ventas empiezan a crecer rápidamente. Los adoptadores tempranos siguen com-
prando y los compradores tardíos empiezan a seguir su ejemplo, especialmente si hay
un boca a oreja favorable. Atraídos por las oportunidades de beneficios, nuevos com-
petidores entran en el mercado; introducen nuevas características en los productos y
se expande el mercado. El incremento en el número de competidores lleva a un incre-
mento de los puntos de venta, lo que favorece un gran salto en las ventas para llenar
sus inventarios. Los precios permanecen o bajan débilmente. Las empresas mantienen
sus gastos de promoción al mismo nivel o los elevan un poco. Educar al mercado en
el nuevo producto sigue siendo un objetivo, pero ahora también se requiere afrontar
la competencia.
Los beneficios aumentan durante la etapa de crecimiento porque los costes de pro-
moción se reparten entre un mayor volumen de ventas, y los costes unitarios de fabri-
cación caen como resultado de las economías de escala. La empresa utiliza distintas
estrategias para mantener el rápido crecimiento del mercado durante el mayor tiempo
posible, se incrementa la calidad del producto, se introducen nuevas características y se
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presentan nuevos modelos. La compañía se dirige a nuevos segmentos de consumido-

res y a nuevos canales de distribución. La publicidad cambia: pasa de construir noto-
riedad del producto a convencer de la compra y se bajan los precios en el momento
oportuno para atraer nuevos consumidores.
En la etapa de crecimiento la empresa afronta un intercambio entre una gran cuota
de mercado o un alto beneficio. Si invierte mucho dinero mejorando el producto, la
promoción y la distribución, la compañía puede obtener una posición dominante, pero
deja de obtener el máximo beneficio en la etapa actual con la esperanza de obtenerlo
en la siguiente.
2.3. Etapa de madurez

Llega un momento en el que las ventas de un producto empiezan a descender y el pro-
ducto entra en una etapa de madurez. Esta etapa de madurez suele ser más larga que las
otras etapas y tiene mayores retos para la gestión de marketing. La mayoría de los pro-
ductos se encuentra en esta etapa, por lo que la mayor parte de la actividad de marke-
ting tiene que ver con productos maduros.
La caída en el crecimiento de las ventas da como resultado muchos productores con
muchos productos que vender, lo que lleva a una mayor competencia. Los competido-
res empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad, sus promociones y el pre-
supuesto de I+D para encontrar mejores versiones de los productos. Todo esto lleva a
una caída de los beneficios, lo que hace que los competidores más débiles desaparezcan
y solo queden aquellos que están mejor establecidos.
Aunque muchos productos parecen que no cambian durante largos periodos, los de
mayor éxito evolucionan continuamente para satisfacer las necesidades cambiantes de
los consumidores. Los jefes de producto tienen que hacer mucho más que simplemente
mantener o defender sus productos: necesitan pensar en formas de mejorarlos, consi-
derar cambiar el producto, el mercado o el mix de marketing.
Al modificar el mercado la empresa intenta incrementar el consumo del producto
actual, y puede buscar nuevos usuarios y nuevos segmentos de mercado. Por ejemplo, los
fabricantes de herramientas profesionales, como Robert Bosch, están siempre atentos a
que sus productos altamente especializados también parezcan herramientas domesticas
para bricolaje.
Los gestores puedan buscar nuevos usos entre sus consumidores actuales. Amazon, el
mayor vendedor de libros online, hace esto enviando mensajes de correo electrónico a
sus clientes comunicándoles cuándo sus escritores o intérpretes favoritos publican un
nuevo libro o disco.
La empresa también puede cambiar el producto modificando algunas características
de calidad, funciones o el estilo para atraer nuevos clientes o aumentar su uso. Puede
aumentar la calidad del producto y su rendimiento, su durabilidad, su seguridad, su
velocidad, su gusto, etc. También puede mejorar el atractivo del producto. Los fabri-
cantes de coches modifican los modelos para atraer a compradores que buscan una
nueva imagen. Regularmente aparecen versiones modificadas de modelos conocidos,
como el Golf de VolksWagen o el Clio de Renault. Los productores de artículos de con-
sumo introducen nuevos aromas, colores, ingredientes o envases para revitalizar las
compras. El fabricante también introduce nuevas funciones que aumentan la utilidad
del producto, su seguridad o su comodidad. Sony, al igual que otras marcas, continúa
añadiendo distintas funciones y modelos a sus reproductores de música, y Volvo, ele-
mentos nuevos de seguridad en sus coches.
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Finalmente la empresa también pude cambiar su mix de marketing y mejorar las ven-
tas cambiando alguno de los elementos de marketing. Puede rebajar los precios para
atraer nuevos usuarios y a clientes de la competencia, puede lanzar una campaña de
publicidad mejor o utilizar agresivamente la promoción de ventas (tanto al canal de dis-
tribución como al consumidor). Además de los precios y las promociones, la empresa
puede entrar en nuevos canales de distribución que estén creciendo, y por supuesto,
aumentar y mejorar los servicios que ofrece a los clientes.
2.4. Etapa de declive

Finalmente, las ventas de la mayor parte de las formas de producto o las marcas
decaen. El declive puede ser lento, como es el caso de los periódicos, o rápido, como
es el caso de los cintas de audio o las de vídeo VHS. Las ventas pueden desaparecer
o caer a un nivel muy bajo, donde se mantienen durante muchos años. Es la etapa de
declive.
Las ventas caen por múltiples razones, incluidos los avances tecnológicos, los cam-
bios en los gustos de los consumidores y el incremento de la competencia. Al caer los
beneficios y las ventas algunas empresas se marchan del mercado; las que permane-
cen pueden reducir la oferta de productos, abandonar pequeños segmentos del mer-
cado o algunos canales marginales, recortar su presupuesto de promoción y más tarde
bajar los precios.
Mantener un producto débil puede ser muy costoso para una empresa, y no solo en
términos de beneficio; hay muchos costes ocultos. Este tipo de productos puede ocupar
mucho tiempo de los directivos, pues normalmente requiere ajustes de precios, de
inventarios y de la publicidad, y una atención de la fuerza de ventas que sería mejor uti-
lizar en productos más rentables. Una caída en la reputación de un producto puede pro-
vocar preocupación en los consumidores por el resto de los productos de la empresa.
El mayor coste puede estar en el futuro; mantener productos débiles puede retrasar la
búsqueda de sustitutos, genera un mix de productos no adecuado, daña los beneficios
y debilita la posición futura de la compañía.
Las empresas deben poner más atención a sus productos maduros. Es importante
que la empresa identifique aquellos productos que están en la etapa de declive revi-
sando la tendencia en las ventas, la cuota de mercado, los costes y los beneficios. Los
gestores tienen que decidir si mantener, cosechar o retirar los productos que están en
esta etapa.
La empresa debe decidir si mantener su marca sin cambios con la esperanza de que
los competidores abandonen la industria o pueden decidir reposicionar o revitalizar la
marca con la esperanza de devolverla otra vez a la etapa de crecimiento. Procter &
Gamble ha hecho esto con algunas de sus marcas, incluidas Don Limpio y Old Spice,
como se verá en el caso final del capítulo.
La dirección puede decidir cosechar el producto, lo que significa reducir varios cos-
tes (planta, maquinaria, mantenimiento, investigación y desarrollo, publicidad, fuerza
de ventas) y esperar a que las ventas se mantengan. Si tiene éxito, la cosecha puede
incrementar el beneficio de la empresa a corto plazo. La compañía también puede deci-
dir retirar el producto del mercado, puede venderlo a otra empresa o liquidarlo a un
valor de rescate. Hace unos años Procter & Gamble vendió varias marcas que habían
caído en el mercado. Si la empresa pretende encontrar un comprador no puede empo-
brecer el producto con una estrategia de cosecha.
La Tabla 8.1 resume las características clave del ciclo de vida del producto; presenta
también los objetivos de marketing y las estrategias para cada etapa.
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TABLA 8.1. Resumen de las características, objetivos y estrategias del ciclo de vida
Características Introducción Crecimiento Madurez Declive
Ventas Ventas bajas Rápido incremento Máximo Disminuyen

de ventas de ventas las ventas
Costes Altos costes por cliente Costes medios Bajo coste Bajo coste
por cliente por cliente por cliente
Beneficios Negativos Aumento de beneficios Beneficios altos Reducción
de beneficios
Clientes Innovadores Adoptadores tempranos Mayoría media Rezagados
Competidores Pocos Número creciente Número estable; Reducción
empieza a reducirse de competidores
Objetivos de marketing
Conseguir conocimiento Maximizar la cuota Maximizar beneficio Reducir los gastos
y prueba de producto de mercado y defender la y obtener el mayor
cuota de mercado provecho de la marca
Estrategias
Producto Ofrecer un Ofrecer extensiones Diversificar marcas Eliminar gradualmente
producto básico del producto, servicios y modelos productos débiles
y garantías
Precio Usar coste más margen Precio de penetración Precios que igualen o Recortar precios
de mercado mejoren los de la
competencia
Distribución Crear una distribución Crear una distribución Crear una distribución Ser selectivo:
selectiva intensiva más intensiva eliminar gradualmente
puntos no rentables
Publicidad Crear conciencia de Crear conciencia e Destacar las Reducir al nivel
producto entre los interés en el mercado diferencias y los necesario para
adoptadores tempranos masivo beneficios retener a los
y los detallistas de la marca clientes más leales
Promoción Utilizar una fuerte Reducirla aprovechando Incrementarla para Reducir al
de ventas promoción de ventas la fuerte demanda fomentar el cambio nivel mínimo
para incitar a la compra de los consumidores de marca
Fuente: Philip Kotler y Kevin Lane Keller. Marketing Management. 12 Ed. (Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2006), p. 332.
CASO FINAL
Procter & Gamble, mercados maduros con importantes se han incrementado un 17% anual-
en los dos extremos marcas como Ariel, Fairy, Pantene o mente. La clave ha sido la innovación
H&S (Head & Shoulders, el potente y el lanzamiento de nuevos produc-
del ciclo de vida del anticaspa), pero había dejado de tos de éxito, como cepillos dentales
producto crecer y sus ganancias eran bajas. con baterías, dentífricos blanqueado-
Sin embargo, gracias a la creatividad res y otros muchos productos.
Hasta hace poco tiempo, P&G era un y al marketing, el precio de sus accio- Por otra parte, P&G ha seguido
gigante dormido que trabajaba en nes se ha duplicado y sus ganancias trabajando en los dos extremos del
M
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ciclo de vida del producto, ya que, Limpio Baño, específico para este en EE. UU. y en otros muchos paí-
además de los lanzamientos, ha tipo de limpieza. Así, después de ses. Para ello, P&G revitalizó una
renovado las marcas tradicionales todos los esfuerzos vuelve a ser una marca conocida, olvidándose de la
en éxitos actuales, como en los dos poderosa marca bien posicionada en imagen de loción del padre para des-
ejemplos que siguen. el mercado. pués del afeitado y atrayendo a un
• ‘Don Limpio’ • ‘Old Spice’ público más joven. Y por supuesto,
Don Limpio había disminuido su Cuando P&G compró la marca dejando de lado sus anuncios mari-
participación en el mercado en más en 1990, hacía ya mucho tiempo neros.
del 45% en solo 10 años y P&G deci- que Old Spice había pasado de Además de los spots tradicionales
dió renovar y ampliar la marca: moda. Hasta entonces había sido de televisión, P&G regaló muestras
agregó a este limpiador multiusos una aromática loción para después de producto de Old Spice e invirtió en
nuevas propiedades antibacterianas del afeitado dirigida a consumidores marketing a escala local, con eventos
y le incorporó nuevos aromas. Y des- que envejecían rápidamente; su de patinaje o patrocinando concur-
pués, extendió la marca con otros publicidad representaba a un mari- sos de fútbol. Posteriormente, ha lan-
novedosos productos: por ejemplo, nero con una mujer en cada puerto. zado jabones corporales y cremas de
Don Limpio Borrador Mágico, una Pero en poco tiempo P&G ha afeitar, y ha obtenido la licencia para
esponja desechable que actúa como transformado la marca en una línea la venta de maquinillas desechables.
un borrador que quita la suciedad; completa de cuidado personal mas- Además, la empresa piensa poten-
Don Limpio Madera, con aceite de culino; ahora es uno de los desodo- ciar las ventas de las lociones afters-
almendras y pH neutro, especial para rantes y antitranspirantes vendidos have, así como las colonias.
el cuidado de las maderas, y Don entre adolescentes y hombres, líder Fuentes complementarias: www.pg.com/es
PALABRAS CLAVE
Análisis de negocio 205 Desarrollo de nuevo producto 207 Etapa de declive 209
Ciclo de vida de producto 209 Desarrollo de producto 205 Etapa de introducción 209
Comercialización 207 Desarrollo secuencial de producto 208 Etapa de madurez 209
Concepto de producto 201 Desarrollo simultáneo de producto Generación de ideas 207
Crowdsourcing 199 (desarrollo de producto colaborativo Moda 210
Depuración de ideas 201 o basado en equipo) 207 Moda pasajera 210, 211
Desarrollo de la estrategia Estilo 210 Test de concepto 202
de marketing 203 Etapa de crecimiento 209 Test de mercado 206
REFERENCIAS
1 Joel Berg, ‘Product Development Look for Children’s Insight’, Central Penn Business, 15 de
octubre de 2004, p. 3.
2 Basado en citas e información de Robert D. Hof, ‘The Power of Us’, BusinessWeek, 20 de
junio de 2005, pp. 74-82.
3 Information disponible en: www.avon.com, agosto 2005.
4 ‘Business: The Rise of the Creative Consumer, the Future of Innovation’, p. 75.
5 Pete Engardio and Bruce Einhorn, ‘Outsourcing Innovation’, BusinessWeek, 21 de marzo de
2005, pp. 84-94.
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6 Philip Kotler, Kotler on Marketing (New York, NY: The Free Press, 1999), pp. 43-4; y Judy
Lamont, ‘Idea Management: Everyone’s an Innovator’, KM World, noviembre-diciembre
2004, pp. 14-16.
7 Rajesh Sethi, ‘New Product Quality and Product Development Teams’, Journal of
Marketing, abril 2000, pp. 1-14; Sandra Valle y Lucia Avella, ‘Cross-Functionality and
Leadership of the New Product Development Teams’, European Journal of Innovation
Management, 2003, pp. 32-47; Z. Ayag, ‘An Integrated Approach to Evaluating Conceptual
Design Alternatives in a New Product Development Environment’, International Journal of
Production Research, 15 de febrero de 2005, pp. 27-37; y Ken Kono, ‘Planning Makes
Perfect’, Marketing Management, April 2005, pp. 31–5. Bruce Nussbaum, ‘The Power of
Design’, BusinessWeek, 17 de mayo de 2004, pp. 86-94.
8 Michael Arndt, ‘3M: A Lab for Growth’, BusinessWeek, 21 de enero de 2002, pp. 50-1;
Tim Studt, ‘3M: Where Innovation Rules’, R&D, abril 2003, pp. 20-4; Tim Stevens, ‘3M
Reinvents Its Innovation Process’, Research Technology Management, marzo/abril 2004,
p. 3; Michael Arndt y Diane Brady, ‘3M’s Rising Star’, BusinessWeek, 12 de abril de 2004,
pp. 62ff; y ‘Innovation at 3M’, disponible en:
www.3m.com/about3m/innovation/index.jhtml, agosto de 2005.
9 Kevin Clancy y Peter Krieg, ‘Product Life Cycle: A Dangerous Idea’, Brandweek, 1 de marzo
de 2004, p. 26.
10 Basado en Bryan Lilly y Tammy R. Nelson, ‘Fads: Segmenting the Fad-Buyer Market’,
Journal of Consumer Marketing, 20(3), 2003, pp. 252-65.
11 Youngme Moon, ‘Break Free from the Product Life Cycle’, Harvard Business Review, mayo
2005, pp. 87-94.
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CAPÍTULO 9
Los precios: comprender
y captar el valor del cliente

I Comprender la importancia de la percepción de valor del cliente y los costes de la
empresa al fijar los precios
I Identificar y definir otros factores internos y externos importantes que afectan las
decisiones de fijación de precios en una empresa
I Describir las principales estrategias para fijar precios a productos imitadores y nuevos
productos
I Explicar cómo las empresas encuentran un conjunto de precios que maximiza los
beneficios del mix de productos en conjunto
I Analizar cómo las empresas ajustan sus precios a diferentes tipos de clientes y
situaciones
I Analizar los aspectos clave para iniciar cambios de precio y/o responder a ellos
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas afrontan un entorno de fijación de precios feroz

y de cambios rápidos. El aumento en la conciencia de precios de los
consumidores ha llevado a muchas empresas a una fijación de precios
nociva. En España tenemos el fenómeno Mercadona como exponente de
agresivas políticas de reducción de precios; con una presencia más global
están las líneas aéreas de bajo coste como Ryanair. Como respuesta, parece
que casi todas las empresas están buscando formas de reducir los precios, y
eso perjudica sus beneficios.
Sin embargo, la reducción de precios no suele ser la mejor respuesta.
Reducir los precios de manera innecesaria puede producir pérdida de
beneficios y guerras de precios perjudiciales. Puede hacer pensar a los
clientes que el precio es más importante que el valor para el cliente y lo que
ofrece la marca. Las empresas deben vender valor y no precio, deben
persuadir a los clientes de que si pagan un precio más alto por la marca de
la empresa, este se justifica por el valor superior que obtienen. El reto es
encontrar el precio que permita a la empresa obtener un beneficio justo al
recoger el valor creado para el cliente.
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Caso inicial: ¿cuánto un nuevo sistema operativo o de un su predecesor, el 3G; también des-
nuevo modelo». «Si siempre esperas taca su procesador, Apple A4, el
vale un iPhone? la llegada de un nuevo precio o de mismo que el del iPad, y un girosco-
un nuevo modelo, nunca comprarás pio que permite tener una mayor
nada de tecnología, porque siempre precisión al detectar movimiento; y
En la Mcworld celebrada en enero de habrá algo más barato o mejor en el no podemos dejar de mencionar la
2007, Steve Jobs, presidente de horizonte», indicó. aplicación que permite hacer video-
Apple Inc., presentó al mundo un llamadas, limitada a terminales igua-
Pero fue el 9 de junio de 2008
nuevo terminal de telefonía móvil, el les y siempre con conexión wifi.
cuando Steve Jobs, en el marco
Iphone de primera generación. El 29 También cambia su diseño, y como
de la Conferencia Mundial de
de junio de 2007 a las seis de la tarde era de esperar, las opiniones se divi-
Desarrolladores (WWDC), organi-
(hora de la costa oeste), se puso a la den: a muchos les gusta, pero otros
zada en el Moscone Center de San
venta en Estados Unidos, con inmen- tantos piensan que están ante un
Francisco, presentó el iPhone 3G, la
sas colas y con gran aceptación del teléfono de Nokia.
segunda generación del iPhone,
público. Su precio era de 499 dólares
cuyo apellido se debe a la incorpora- Aunque el nuevo iPhone se lanzó
para la versión de 4 GB y de 599
ción de dicha tecnología como gran al mercado el 24 de junio de 2010 en
dólares para la versión de 8 GB. Las
novedad, gracias al que es posible Estados Unidos y Canadá, hasta
personas que quisieran obtener uno
navegar por Internet desde el telé- finales de julio no pudo adquirirse en
sólo podían hacerlo en tiendas de
fono móvil a mayor velocidad; otra España y en el resto de Europa. En
Apple, tiendas de AT&T y la tienda
novedad destacable es la integración España el nuevo teléfono llegó con
online Apple Store. Desde entonces
de un sistema de geolocalización la sorpresa de que Apple ha roto la
se viene hablando de un dispositivo
que permite, entre otras muchas exclusividad que tenía con Movistar,
que cambiará el panorama de la tele-
cosas, conocer en tiempo real la que lo ofrecía imponiendo sus tari-
fonía móvil.
posición exacta. El precio se redujo fas, y ha abierto la venta a Vodafone
Como parte de la campaña de
de forma considerable: Apple lo esta- y Orange. Sin embargo, no existe la
ventas navideñas de 2007 Apple
bleció en 199 dólares para la versión posibilidad, como en otros países
tomó la decisión de reducir el precio
de 8 GB y 299 para la versión de 16 europeos (Reino Unido o Italia), de
de este aparato en 200 dólares ape-
GB como máximo. Estos precios, conseguirlo libre (sin contrato aso-
nas dos meses después de su lan-
junto con la posibilidad de que los ciado a una determinada operadora
zamiento. El aparato de 8 GB pasó
operadores lo subvencionaran, los de telefonía). La ruptura de la exclu-
de costar 599 dólares a 399 dólares,
hicieron mucho más asequibles que sividad y la posibilidad de la venta
mientras que el de 4 GB quedó des-
los de la primera generación. directa por la propia Apple (posibili-
catalogado y dejó de producirse, ya
Por fin, el día 11 de julio de 2008 dad finalmente no realizada) hacían
que estaba previsto que a principios
se puso a la venta de forma simultá- pensar a muchas personas que el
del 2008 estuvieran disponibles las
nea en veinte países, entre los que iPhone 4 se vendería en España
nuevas versiones de 16 GB y 32 GB.
se encontraba España. más barato, pero se ha encarecido,
Esto provocó un aluvión de quejas
al igual que en otros países donde
por parte de los primeros compra- Una vez más, fue en el marco de
no hay exclusividad.
dores, disgustados por la rebaja del la WWDC, en 2010, cuando se
precio, a las que Steve Jobs respon- conoció el nombre del nuevo iPhone El precio del iPhone 4 libre se
dió con la promesa de un cheque de de Apple: iPhone 4. Incorpora mejo- sitúa en la gama alta de los termina-
100 dólares para la compra de cual- ras y novedades muy interesantes; les, igualando, incluso superando, a
quier producto Apple. También con la más llamativa es la resolución de los Nokia más avanzados. El iPhone
la afirmación de que en el mundo de pantalla, bautizada como retina dis- 4 de 16 GB salió al mercado con un
la tecnología «siempre hay alguien play, que cuenta con una densidad precio de 600 euros, y la versión de
que compra un producto antes de de píxeles superior a la capacidad 32 GB a unos 725 euros.
una rebaja y pierde la oportunidad del ojo humano (326 píxeles por pul- No ponemos, aunque invitamos a
de disfrutar de un nuevo precio, de gada), cuatro veces mayor que la de los lectores a buscarlas, las tarifas a
UNIT09.qxd 13/1/11 19:16 Página 221
CAPÍTULO 9 LOS PRECIOS: COMPRENDER Y CAPTAR EL VALOR DEL CLIENTE 221
las que las distintas operadoras ofre- asociados para poner el precio final teléfono que ha dejado a un lado la
cen los terminales por su prolijidad y en cada caso. crisis y ha tenido las mejores cifras
por las diferencias de las condicio- A pesar de estos precios y de de ventas en la historia de los lanza-
nes que utilizan para subvencionar algunas noticias sobre problemas mientos de productos de Apple.
los terminales junto con los servicios tecnológicos de cobertura, es un Fuente: www.elmundo.es y elaboración propia
1. ¿QUÉ ES EL PRECIO?
En el sentido más estricto, el precio es la cantidad de dinero que se cobra por un pro-
ducto o servicio. En términos amplios, un precio es la suma de todos los valores que los
clientes dan a cambio de los beneficios de tener o usar un producto o un servicio.
Históricamente el precio ha sido el principal factor de influencia en la elección del com-
prador. En décadas recientes otros factores han ganado mayor importancia. Sin
embargo, el precio sigue siendo uno de los elementos más importantes que afectan a la
cuota de mercado y a la rentabilidad de una empresa.
El precio es el único elemento del mix de marketing que produce ingresos; todos los
demás elementos representan costes. El precio también es uno de los elementos más flexi-
bles del mix de marketing. A diferencia de las características de los productos y de la dis-
tribución, el precio se puede modificar rápidamente. Al mismo tiempo, la fijación de
precios es el problema número uno que muchos ejecutivos de marketing afrontan, y
muchas empresas no lo hacen bien. Un problema frecuente es que las empresas rápida-
mente reducen los precios para obtener una venta en vez de convencer a los compradores
de que el valor superior de su producto merece un precio más alto. Otros errores comunes
son el establecimiento de precios excesivamente orientados hacia los costes en vez de hacia
el valor para el cliente, y precios que no tienen en cuenta el resto del mix de marketing.
Algunos directores ven la fijación de precios como un dolor de cabeza y prefieren cen-
trarse en otros elementos del mix de marketing. Sin embargo, directores inteligentes tra-
tan los precios como una herramienta estratégica clave para crear y captar el valor del
cliente. Los precios tienen un impacto directo en el beneficio de la empresa. Según un
experto, «una mejora del 5% en precios genera una mejora del beneficio del 22%»1. Más
importante todavía es que como parte de la propuesta de valor global de la empresa, los
precios juegan un papel clave para crear valor y construir relaciones con los clientes.
2. FACTORES QUE HAY QUE CONSIDERAR PARA

FIJAR PRECIOS
Los precios de una empresa se sitúan en un punto medio entre uno que sea demasiado
alto para generar demanda y otro demasiado bajo para poder generar beneficios. La
Figura 9.1 resume los principales factores que hay que tener en cuenta para la fijación
de precios. Las percepciones del cliente sobre el valor del producto establecen los pre-
cios máximos; si los clientes perciben que el precio es más alto que el valor del pro-
ducto, no lo comprarán. Los costes del producto establecen los precios mínimos; si la
empresa fija el precio del producto por debajo de sus costes, los beneficios se resenti-
rán. Al fijar los precios entre estos dos extremos, la empresa debe considerar otros fac-
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tores: su estrategia global de mix de marketing, la naturaleza del mercado y la demanda,

estrategias y precios de los competidores, y otra serie de factores internos y externos.
FIGURA 9.1.
Percepción Otras consideraciones internas
Factores que afectan a las y externas Costes del
de valor del
decisiones de precios producto
cliente Estrategia de marketing,
objetivos y mix
Precio máximo Naturaleza del mercado y la demanda Precio mínimo
Por encima del precio Por debajo del precio
Estrategias y precios de competidores
no hay demanda no hay beneficio
2.1. Las percepciones de valor del cliente

El cliente decide finalmente si el precio de un producto es adecuado. Las decisiones de
fijación de precios, igual que otras decisiones del mix de marketing, deben empezar con
el valor para el cliente. Cuando los clientes compran un producto, intercambian algo de
valor (el precio) para obtener algo de valor (los beneficios de tener o utilizar el pro-
ducto). La fijación de precios eficaz, orientada hacia el cliente, implica la comprensión
de cuánto valor le otorgan los consumidores a los beneficios que reciben del producto,
y la fijación de un precio que capte dicho valor.
Fijación de precios basada en el valor

Una buena fijación de precios empieza con una comprensión completa
del valor que un producto o servicio crea para los clientes. La fijación
de precios basada en el valor utiliza las percepciones de valor de los
compradores, y no los costes del vendedor, como clave para fijar pre-
cios. La fijación de precios basada en el valor implica que no se puede
diseñar un producto y un programa de marketing y luego fijar el pre-
cio. El precio se considera junto al resto de variables del mix antes de

establecer el programa de marketing.
En la Figura 9.2 se compara la fijación de precios basada en el
coste con la fijación de precios basada en el valor. La primera está
dirigida por el producto. La empresa diseña lo que considera que es
un buen producto, calcula el coste total de fabricarlo y fija un precio
que cubre los costes más un margen objetivo. Luego marketing debe convencer a los
compradores de que el valor del producto a ese precio justifica su compra. Si el precio
resulta demasiado alto, la empresa debe conformarse con márgenes más pequeños o con
menores ventas, lo que redunda en menores beneficios.
La fijación de precios basada en el valor invierte este proceso. La empresa establece
su precio objetivo de acuerdo con las percepciones del cliente sobre el valor del pro-
ducto. El valor y el precio objetivo dirigen las decisiones sobre diseño del producto y
los costes en los que se puede incurrir. El resultado es que la fijación de precios empieza
con el análisis de las necesidades y las percepciones de valor de los consumidores, y el
precio se fija para ajustarlo de acuerdo con el valor percibido por el consumidor.
Es importante recordar que buen valor no es siempre lo mismo que precio bajo. Por ejem-
plo, las plumas de primerísima calidad Montblanc se venden por varios cientos de euros o
más; una pluma más barata podría escribir igual, pero algunos consumidores consideran de
gran valor los factores intangibles que reciben de un fino instrumento de escritura.
Una empresa que usa la fijación de precios basada en el valor debe averiguar qué
valor otorgan los compradores a las diferentes ofertas competitivas. Sin embargo, medir
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el valor percibido de sus propios productos puede ser difícil. Por ejemplo, calcular el
coste de los ingredientes de un plato en un restaurante de lujo es relativamente fácil,
pero asignar un valor a otras cosas, como el sabor, el entorno, la relajación, la conver-
sación y el estatus, es muy difícil; además, estos valores pueden varían mucho para dife-
rentes consumidores y situaciones.
FIGURA 9.2.
Fijación de precios basada en el valor contra la basada en el coste
Fijación de precios basada en el coste
Producto Coste Precio Valor Cliente
Fijación de precios basada en el valor
Cliente Valor Precio Coste Producto
Fuente: Thomas T. Nagle y Reed K. Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, 3a. edn. (Upper Saddle River,
NJ:Prentice Hall, 2002), p.4. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey
Los consumidores utilizarán estos valores percibidos para evaluar el precio de un

producto; por eso la empresa debe tratar de medirlos. En ocasiones, las empresas pre-
guntan a los consumidores cuánto pagarían por un producto básico y por cada benefi-
cio que se añade a la oferta. También una empresa puede hacer experimentos para
averiguar el valor percibido de diferentes ofertas de productos. Un viejo proverbio ruso
dice que hay dos tontos en cada mercado, uno que pide demasiado y otro que pide muy
poco. Si el vendedor cobra precios mas bajos que el valor percibido por los consumi-
dores, sus productos se venderán muy bien, pero generarán menos ganancias que si se
fijan de acuerdo con el valor percibido.
Se examinan a continuación dos tipos de fijación de precios basada en el valor: la
fijación de precios basada en buen valor y la fijación de precios de valor añadido.
Fijación de precios basada en un buen valor. En la última década, el marketing ha

percibido un cambio fundamental en la actitud del consumidor hacia el precio y la cali-
dad. Muchas empresas han modificado su enfoque de fijación de precios para hacerlos
más coherentes con los cambios en las condiciones económicas y en la percepción del
consumidor hacia el precio. Cada vez más en marketing se adoptan estrategias de fija-
ción de precios basada en el valor, ofrecer la combinación perfecta de calidad y buen
servicio a un precio justo.
En muchos casos ha supuesto la introducción de versiones más baratas de productos
de marca establecidas o nuevas marcas más baratas con productos de buen valor.
Armani ofrece Armani Exchange, una línea de ropa más casual y menos costosa.
Volkswagen tiene su marca Skoda, con la que comercializa versiones más baratas de sus
productos. En otros casos, la fijación de precios basada en el buen valor ha supuesto
redefinir nuevamente las marcas existentes con el fin de ofrecer mayor calidad a cam-
bio de un precio determinado o bien la misma calidad por menos.
Una forma importante de fijación de precios basada en el buen valor en el comercio
minorista es la EDLP (everyday lowpricing; fijación de precios siempre bajos, SPB).
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EDLP implica cobrar un precio bajo,

constante, todos los días, con ninguno o

pocos descuentos temporales. Por con-
tra, la fijación de precios altos bajos
implica cobrar precios más altos normal-
mente pero hacer promociones frecuentes
para bajarlos temporalmente en artículos
seleccionados. Recientemente la fijación
de precios altos bajos ha dado paso a la EDLP en situaciones de venta detallista; los mayo-
res exponentes son Mercadona y Lidl, aunque se han incorporado cadenas como Sabeco
y también se está trasladando a otros sectores, como el de la ropa.
Fijación de precios de valor añadido. En muchas situaciones de marketing B-2-B

(business-to-business; de empresa a empresa), el reto es tener el poder de fijación de
precios, el poder de evitar la competencia en precios y justificar precios y márgenes más
altos sin perder cuota de mercado. Para conseguir esto muchas empresas adoptan estra-
tegias de valor añadido. En vez de recortar los precios para igualar a la competencia,
añaden características y servicios de valor añadido a sus ofertas para diferenciarlas y
apoyar así unos precios más altos.
Cuando una empresa descubre que su principal competidor ofrece un producto simi-
lar a un precio más bajo, la tendencia natural es tratar de igualar o mejorar ese precio.
Aunque la idea de ofrecer precios más bajos que la competencia y ganar clientes es ten-
tadora, también tiene peligros. La reducción de precios puede llevar a guerras de pre-
cios que erosionen los márgenes de todos los competidores; o lo que es peor: rebajar
un producto podría quitarle valor en la mente de los consumidores, lo que reduciría
enormemente el poder de mantener precios rentables a largo plazo.
¿Cómo puede una empresa mantener su poder de fijación de precios cuando un com-
petidor recorta los suyos? Normalmente la mejor estrategia es no fijar precios más bajos
que el competidor, sino fijarlos más altos y convencer a los clientes de que el producto vale
ese precio alto. La empresa debe preguntarse cuál es el valor del producto para el consu-
midor y, después, mantener lo que el producto vale. De esta forma la empresa cambia el
enfoque del precio al valor. En palabras de un experto en fijación de precios, «incluso en
el entorno económico actual, no todo tiene que ver con el precio; se trata de mantener a
clientes leales ofreciéndoles un servicio que no puedan encontrar en otro sitio».
2.2. Costes de la empresa y del producto

En tanto que la percepción de valor por parte de los consumidores establece el precio
máximo, los costes establecen el precio mínimo que la empresa puede poner al pro-
ducto. La empresa quiere poner un precio que cubra todos sus costes de producir, dis-
tribuir y vender el producto, y que genere también el rendimiento adecuado por sus
esfuerzos y riesgos. Los costes de una empresa pueden ser un elemento importante de
su estrategia de precios; muchas empresas como Ryanair o Lidl se esfuerzan en produ-
cir a bajo coste en sus sectores. Las empresas con menores costes pueden poner precios
más bajos que redunden en mayores ventas y beneficios.
Tipos de costes
Los costes de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costes fijos son costes que
no varían con los niveles de producción o de ventas. Por ejemplo, una empresa tiene que
pagar alquiler, calefacción, intereses y sueldos de los directivos, sean cuales sean su pro-
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ducción y su venta. Los costes variables varían en proporción directa con el nivel de pro-
ducción y venta. Cada ordenador personal producido por Dell tiene, por ejemplo, un coste
de microprocesadores, cables, plástico y embalaje. Estos costes suelen ser los mismos por
cada unidad producida del mismo modelo. Se les llama variables porque la suma total varía
según el número de unidades producidas, cuanto más se produce, los costes variables tota-
les son mayores. Los costes totales son la suma de los costes fijos y variables para un deter-
minado nivel de producción. Los directivos quieren poner un precio que por lo menos
cubra los costes totales de producción para un determinado nivel de producción.
La empresa debe vigilar cuidadosamente sus costes. Si a una empresa le cuesta más
producir y vender su producto que a sus competidores, entonces tendría que poner un
precio más alto u obtener menos beneficio, dejándola en desventaja competitiva.
Fijación de precios basada en el coste

El método de fijación de precios más simple es la fijación de precios de coste más margen,
añadir un margen de beneficio estándar al coste del producto. Por ejemplo, un detallista
de electrodomésticos podría pagar a un fabricante 12 euros por un tostador y venderlo a
18 euros, lo que representaría un margen de beneficio del 50% sobre el coste. El margen
de contribución del detallista sería de 6 euros. Si los costes operativos de la tienda del deta-
llista ascienden a 4 euros por cada tostador vendido, el margen de beneficio del detallista
sería de 2 euros. El fabricante del tostador probablemente use también la fijación de pre-
cios de coste más margen. Si su coste estándar de producir el tostador fue de 8 euros,
podría haber añadido un margen sobre coste del 50%, lo que daría un precio para el deta-
llista de 12 euros. De forma similar, las empresas constructoras presentan licitaciones de
proyectos mediante el cálculo del coste total del proyecto y la suma de un margen de bene-
ficio estándar. Abogados, gestores administrativos, arquitectos y otros profesionales suelen
fijar sus precios mediante la suma de un margen de beneficio estándar a sus costes. Algunas
empresas comunican a sus clientes que cobrarán el coste más un cierto margen específico.
Por ejemplo, las empresas aeroespaciales fijan así los precios que cobran a los gobiernos.
Utilizar el coste más margen para fijar precios no es, en general, una buena idea.
Cualquier método de fijación de precios que ignore el valor para el cliente y los precios
de la competencia no tiene muchas posibilidades de conducir al mejor precio. No obs-
tante, la fijación de precios basada en el margen sigue siendo popular por muchas razo-
nes. La primera es que las empresas tienen más certeza con respecto a sus costes que
con respecto al valor que los clientes perciben y a la demanda. Al ligar el precio al coste,
quienes venden simplifican la fijación de precios, no tienen que ajustarlos continua-
mente cuando la demanda cambia. La segunda razón es que si todas las empresas de un
sector utilizan este método de fijación de precios, los precios tienden a ser similares y
se minimiza la competencia en precios. La tercera es que mucha gente piensa que la fija-
ción de precios de coste más margen es más justa tanto para los compradores como para
los vendedores. Los vendedores obtienen un retorno justo de su inversión, pero no se
aprovechan de los compradores cuando la demanda es muy alta.
Otro enfoque de fijación de precios orientado a los costes es la fijación de precios
basada en el punto de equilibrio, o una variación llamada fijación de precios basada
en el beneficio objetivo. La empresa intenta determinar el precio al que alcanza su
punto de equilibrio o el beneficio que está buscando. La fijación de precios basada en
objetivos utiliza el concepto de punto de equilibrio; su representación gráfica muestra
el coste total y los beneficios totales esperados para diferentes volúmenes de ventas.
La Figura 9.3 muestra un diagrama de punto de equilibrio de los fabricantes de tos-
tadores que mencionamos con anterioridad. Los costes fijos son de 6 millones de
euros sin importar el volumen de ventas, y los costes variables son de 5 euros por uni-
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FIGURA 9.3. Ingreso total

Gráfico del punto de equilibrio para Beneficio objetivo
determinar el precio objetivo (2 millones)
Coste total
Euros (millones)
Coste fijo
Coste variable
Volumen de ventas en unidades (miles)
dad. Los costes variables se suman a los fijos para formar los costes totales, que aumentan
con cada unidad vendida. La pendiente de la curva de ingresos totales refleja el pre-
cio. Aquí el precio es de 15 euros (por ejemplo, los ingresos de la empresa son de 12
millones de euros sobre 800.000 unidades, es decir, 15 euros por unidad). Con el pre-
cio de 15 euros, la empresa deberá vender al menos 600.000 unidades para saldar sus
costes; es decir, para que los ingresos totales cubran los costes totales de 9 millones
de euros. Si la empresa quiere obtener un beneficio objetivo de 2 millones de euros,
deberá vender al menos 800.000 unidades para obtener los 12 millones de ingresos
totales que necesita para cubrir los costes de 10 millones más los 2 millones de bene-
ficio objetivo. En contraste, si la empresa cobra un precio más alto, digamos 20 euros,
no tendrá que vender tantas unidades para alcanzar el punto de equilibrio o su bene-
ficio objetivo. De hecho, cuanto más alto sea el precio, más bajo será el punto de equi-
librio de la empresa.
Sin embargo, el principal problema de este análisis es que fracasará si no se conside-
ran el valor del cliente ni las relaciones que existen entre el precio y la demanda. Al
aumentar el precio baja la demanda, y es posible que el mercado no compre ni siquiera
el volumen mínimo necesario para alcanzar el punto de equilibrio. Supongamos que la
empresa calcula que, dados sus costes fijos y variables actuales, debe poner un precio de
30 euros para conseguir su beneficio objetivo. Sin embargo, la investigación de marke-
ting revela que solo unos pocos clientes pagarían más de 25 euros. En este caso, la
empresa tendrá que recortar sus costes para reducir el punto de equilibrio y poder
poner el precio que los consumidores esperan.
Aunque el análisis de punto de equilibrio y la fijación de precios basada en el beneficio
objetivo pueden ayudar a la empresa a determinar los precios mínimos que necesita para
cubrir los costes y obtener el beneficio esperado, no tiene en cuenta la relación precio
demanda. Si la empresa utiliza este método, también debe considerar el impacto del pre-
cio sobre el volumen de ventas necesario para obtener el beneficio objetivo, así como la
probabilidad de alcanzar el volumen requerido al fijar cada uno de los posibles precios.
2.3. Consideraciones adicionales, internas y externas,

que afectan las decisiones sobre precios
La percepción de valor del cliente establece los límites superiores para fijar los precios,
y los costes establecen los límites inferiores. Sin embargo, dentro de estos límites, la
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empresa debe considerar otros factores internos y externos. Los factores internos que
afectan a la fijación de precios incluyen la estrategia global, los objetivos y el mix de
marketing, así como otras consideraciones organizacionales. Los factores externos
incluyen la naturaleza del mercado y la demanda, las estrategias y los precios de los
competidores, y otros factores del entorno.
Estrategia global, objetivos, y mix de marketing. El precio es solamente uno de los

elementos constitutivos de la estrategia de marketing de la empresa. Por tanto, antes de
fijar los precios la empresa debe decidir su estrategia global con el producto o servicio.
Si ha seleccionado cuidadosamente su mercado objetivo y su posicionamiento, enton-
ces su estrategia de mix de marketing, que incluirá los precios, estará adecuadamente
dirigida. Por ejemplo, cuando Toyota desarrolla su marca Lexus para competir con los
automóviles de lujo europeos en el segmento de rentas altas, requiere la fijación de un
precio más elevado. Por contra, al introducir el modelo Yaris, un coche pequeño con
un consumo reducido y bajos costes de mantenimiento, se dirige al segmento de con-
sumidores preocupados por el presupuesto, y este posicionamiento requiere un precio
más bajo. Así, la estrategia de la fijación de precios está fuertemente determinada por
las decisiones de posicionamiento.
Objetivos comunes de la fijación de precios podrían incluir la supervivencia, la maxi-
mización de beneficios, el liderazgo en cuota de mercado o la retención de clientes y la
generación de relaciones. En un nivel más específico, la empresa puede fijar precios
para atraer nuevos clientes o para retener a sus clientes rentables, puede fijar precios
bajos para evitar que la competencia entre en el mercado o fijarlos al nivel de los com-
petidores para estabilizar el mercado; también puede fijar precios para mantener la leal-
tad y el apoyo de la distribución o para evitar la intervención del gobierno. Los precios
se pueden reducir temporalmente para crear atracción por la marca. El precio de un
producto se puede fijar para ayudar a otros productos de la línea. En general, la fijación
de precios puede desempeñar un papel importante a muchos niveles para alcanzar los
objetivos de la empresa.
El precio es solo una de las herramientas del mix que utiliza una empresa para alcan-
zar sus objetivos de marketing. Las decisiones sobre precios se deben coordinar con las
decisiones de producto, distribución y comunicación, con el fin de conformar un pro-
grama de marketing coherente y eficaz. Las decisiones que se tomen con respecto a
otras variables del mix de marketing podrían afectar las de la fijación de precios. Por
ejemplo, la decisión de posicionar el producto en alta calidad implica que el vendedor
debe poner un precio más alto para cubrir el incremento de sus costes. Y los producto-
res que esperan de la distribución apoyo y promoción de sus productos deben poner
precios que incluyan márgenes más altos para ellos.
Las empresas suelen posicionar sus productos en precio y luego fundamentan las demás
decisiones del mix de marketing en los precios que quieren poner. Aquí el precio es un
factor crucial de posicionamiento que define el mercado, la competencia, y el diseño del
producto. Muchas empresas apoyan estas estrategias de posicionamiento con la determi-
nación de costes objetivo, un arma estratégica potente. La determinación de costes obje-
tivo revierte el proceso acostumbrado de primero diseñar un producto nuevo, determinar
su coste y preguntar luego «¿podemos venderlo a este precio?»; en su lugar se parte de un
precio de venta ideal basado en consideraciones de valor de los clientes, y luego se deter-
minan los costes objetivo que aseguren el cumplimiento de ese precio.
Algunas empresas quitan importancia al precio y utilizan otras herramientas del mix de
marketing para crear un posicionamiento no basado en precio. En muchos casos la mejor
estrategia no es poner el precio más bajo, sino diferenciar la oferta de marketing para hacer
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que los consumidores estén dispuestos a pagar un precio más

alto. Por ejemplo, Sony crea más valor para sus aparatos
electrónicos de consumo y cobra un precio más alto que
muchos de sus competidores. Los clientes reconocen la cali-
dad más alta de Sony y están dispuestos a pagar más por
obtenerla. Algunos gestores de marketing utilizan incluso los
precios altos como parte del posicionamiento. Por ejemplo,
La marca española 1880 fabrica turrones y dulces de alta calidad desde 1725, acompañando
a esta calidad la empresa se siente orgullosa de ser «el turrón más caro del mundo». Steinway
ofrece «los pianos más finos del mundo», y cobra precios congruentes con esta idea.
En consecuencia, marketing debe considerar todo el mix de marketing al fijar los pre-
cios. Si el producto se posiciona de acuerdo con factores que no son el precio, las decisio-
nes con respecto a la calidad, a la comunicación y a la distribución afectarán
considerablemente al precio. Si el precio es un factor crucial de posicionamiento, este afecta
fuertemente las decisiones que se tomen con respecto a los demás elementos del mix de
marketing. Cuando determina el precio, el gestor de marketing debe recordar que los clien-
tes pocas veces compran fijándose únicamente en el precio: buscan productos que propor-
cionen el mejor valor en términos de beneficios recibidos a cambio del precio pagado.
Consideraciones organizacionales. La dirección tiene que decidir quién determina

los precios dentro de la organización. Las empresas manejan la fijación de precios de
diversas maneras. En empresas pequeñas es común que la alta dirección fije los precios
en vez de los departamentos de marketing o de ventas. En empresas grandes la fijación
de precios normalmente es función de los directores de división o de línea de producto.
En mercados industriales suele permitirse a los vendedores negociar con los clientes
dentro de cierto rango de precios. Aun así, la alta dirección establece los objetivos y las
políticas de precios, y a menudo aprueba los precios propuestos por la dirección de
nivel más bajo o por los vendedores.
En sectores donde los precios son un factor clave (líneas aéreas, aeroespacial, acerías,
ferrocarriles o empresas petroleras), las empresas tiene normalmente un departamento
de precios que fija los mejores precios o que ayuda a otros a fijarlos. Estos departa-
mentos dependen del área de marketing o de la alta dirección. Otros que tienen influen-
cia en la fijación de precios son los directores de ventas, directores de producción y
directores de finanzas.
El mercado y la demanda. Como ya se ha dicho, una buena fijación de precios inicia

con la comprensión de cómo la percepción de valor de los clientes afectan a los precios
que están dispuestos a pagar. Tanto los consumidores como los compradores indus-
triales comparan el precio de un producto o servicio con los beneficios de tenerlo. Así,
antes de poner precios, marketing debe entender la relación que hay entre el precio y
la demanda de su producto. En esta sección se explica en profundidad cómo varía la
relación precio demanda para diferentes tipos de mercados; después se presentan méto-
dos para analizar la relación precio demanda.
Fijación de precios en diferentes tipos de mercados. La libertad que existe para

fijar precios varía según los diferentes tipos de mercados. Los economistas reconocen
cuatro tipos de mercados, cada uno de ellos con un reto distinto en cuanto a la fijación
de precios.
Cuando hay competencia perfecta, el mercado consiste en muchos compradores y
vendedores que comercializan algún producto básico uniforme, como trigo, cobre o
valores financieros. Ningún comprador o vendedor individualmente tiene poder sufi-
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ciente sobre el precio vigente en el mercado. Nadie puede cobrar un precio mayor que
el vigente porque los compradores pueden obtener todo lo que necesitan al precio
vigente. Tampoco se pone un precio inferior al precio de mercado porque se puede ven-
der todo lo que se quiera a ese precio. Si los precios y los beneficios suben, nuevos ven-
dedores podrían entrar fácilmente en el mercado. En un mercado de competencia
perfecta, la investigación de mercados, el desarrollo de productos, la fijación de precios,
la publicidad y la promoción de ventas juegan un papel pequeño o nulo. En estos mer-
cados no se dedica mucho tiempo a la estrategia de marketing.
En una competencia monopolística, el mercado consiste en muchos compradores y
vendedores que realizan intercambios dentro de un rango de precios, en vez de con un
solo precio de mercado. Este rango de precios se produce porque quienes venden pue-
den diferenciar sus ofertas para los compradores, el producto físico puede variar en
cuanto a calidad, características o estilo, o pueden variar los servicios que lo acompa-
ñan. Los compradores ven diferencias en los productos de los vendedores y pagan pre-
cios diferentes por ellos. Los vendedores tratan de crear ofertas diferenciadas para
distintos segmentos de clientes y, además de los precios, utilizan libremente la marca,
la publicidad y la venta personal para destacar su oferta y reducir el impacto de los pre-
cios. Puesto que hay muchos competidores en estos mercados, las estrategias de precios
de los competidores afectan menos que en mercados oligopólicos.
Cuando hay competencia oligopólica, el mercado consiste en pocos vendedores con
una sensibilidad muy alta a las estrategias de precios y de marketing de sus competido-
res. El producto puede ser uniforme (acero, alu-
minio) o no (automóviles, ordenadores). Hay
pocos vendedores porque es difícil que nuevos
vendedores entren en el mercado. Cada vendedor

está pendiente de las estrategias de los competi-
dores. Si una empresa de acero baja sus precios un
10%, los compradores cambiarán rápidamente
hacia este proveedor; los demás productores de
acero deberán responder bajando sus precios o
aumentando sus servicios.
En un monopolio puro, el mercado consiste en un único vendedor. Podría ser un mono-
polio del gobierno, un monopolio privado regulado o una empresa privada que tiene un
monopolio porque ha introducido un producto nuevo y único (por ejemplo, Gore-Tex, la
fibra impermeable y a la vez transpirable utilizada ampliamente tanto en el mercado indus-
trial como en el de consumo). Hasta hace poco los servicios telefónicos se gestionaban por
los gobiernos en la mayor parte de Europa aunque a finales del siglo pasado se produjo la
liberación de los mercados; en España sigue existiendo monopolio en el servicio de trans-
porte de pasajeros por ferrocarril, la empresa Renfe. Los servicios como el agua y la elec-
tricidad, gestionados por empresas privadas, suelen estar regulados por los gobiernos. En
un monopolio regulado, el gobierno establece un regulador cuya función es observar que la
empresa fije tarifas razonables, ofreciendo un buen valor a los consumidores y un retorno
justo a los accionistas de la empresa. Los monopolios no regulados tienen libertad para fijar
los precios que el mercado admita; no obstante, estos monopolios no siempre cobran el pre-
cio completo por diversas razones: para no atraer competidores, para penetrar en el mer-
cado más rápidamente con un precio bajo o por miedo a una regulación gubernamental.
Análisis de la relación precio demanda. Cada precio que la empresa podría poner
conduciría a un nivel de demanda distinto. La relación entre el precio y el nivel de
demanda resultante se muestra en la curva de demanda de la Figura 9.4. La curva mues-
tra el número de unidades que el mercado compraría en un periodo de tiempo deter-
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minado a los diferentes precios que podrían ponerse. En el caso normal, la demanda y
el precio están inversamente relacionados: es decir, cuanto más alto es el precio, más
baja es la demanda. Así, la empresa vendería menos si elevara su precio de P1 a P2. En
pocas palabras, los consumidores con presupuestos limitados probablemente compra-
rán menos de algo si su precio fuera demasiado alto.
FIGURA 9.4.
Curva de demanda
Precio
Cantidad demandada por
periodo
En el caso de los bienes de prestigio, la curva de demanda a veces tiene una pendiente
ascendente. Esto se produce porque los consumidores creen que un precio más alto
implica mayor calidad. Por ejemplo, el fabricante de guitarras Gibson Guitar Corporation
experimentó con la idea de bajar sus precios para competir más efectivamente contra riva-
les japoneses como Yamaha. Gibson descubrió, para su sorpresa, que sus instrumentos no
se vendían bien a precios más bajos. Tenían una relación precio demanda inversa: cuanto
más cobraba, más producto vendía. En una época en que otros fabricantes de guitarras
han preferido construir sus instrumentos con mayor rapidez, menos costes y en grandes
cantidades, Gibson sigue prometiendo guitarras elaboradas a mano, de una en una, sin
saltarse procesos, sin sustituciones. Resulta que los precios bajos no son congruentes con
la tradición centenaria de Gibson de crear instrumentos de calidad con los criterios más
altos de diseño imaginativo y con un trabajo artesanal soberbio. Ahora bien, si la empresa
pone un precio excesivamente alto a sus guitarras, el nivel de la demanda será menor.
La mayoría de las empresas trata de medir sus curvas de demanda mediante el cál-
culo de la demanda a diferentes niveles de precios. El tipo de mercado es importante.
En un monopolio, la curva de demanda muestra la demanda total del mercado que
resulta a los distintos precios. Si la empresa tiene competencia, su demanda para dife-
rentes precios dependerá de si los precios de los competidores se mantienen constantes
o cambian junto con los precios de la propia empresa. Por ejemplo, si en una ciudad
con varias gasolineras una de ellas sube los precios mientras el resto no los cambian,
esta esperaría que su demanda disminuyera fuertemente, porque los consumidores com-
prarían a los competidores con menores precios.
Elasticidad del precio de la demanda. Las empresas también necesitan conocer la

elasticidad del precio: cómo responde la demanda a un cambio en el precio. Si la
demanda casi no varía con un pequeño cambio en el precio, decimos que es inelástica;
si la demanda cambia mucho, decimos que es elástica.
Si la demanda es más elástica, los vendedores pueden considerar bajar su precio por-
que un precio más bajo producirá mayores ventas totales. Esta práctica tiene sentido
siempre que los costes adicionales de producir y vender más no superen las ganancias
obtenidas. Al mismo tiempo, casi todas las empresas quieren evitar precios que con-
viertan sus productos en artículos genéricos. Recientemente, factores como la desregu-
lación y la comparación instantánea de precios que puede efectuarse gracias a Internet
y otras tecnologías han aumentado la sensibilidad de los consumidores al precio y han
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convertido productos como terminales de telefonía móvil, ordenadores portátiles y

otros productos tecnológicos en artículos genéricos a los ojos de los consumidores.
El marketing necesita trabajar más intensamente que nunca para diferenciar su oferta
cuando muchos competidores diferentes están vendiendo prácticamente el mismo pro-
ducto a un precio comparable o más bajo. Más que nunca, las empresas necesitan enten-
der la sensibilidad de sus clientes actuales y potenciales al precio, y el intercambio que
estos están dispuestos a hacer entre precio y características del producto. En palabras
del consultor de marketing Kevin Clancy, los que solo se dirigen a compradores sensi-
bles al precio están «dejando dinero sobre la mesa».
Estrategias y precios de los competidores. Al fijar sus precios, la empresa debe consi-
derar también los costes, los precios y las ofertas de sus competidores. Los consumidores
basan sus opiniones sobre el valor de un producto en los precios que los competidores
ponen para productos similares. Un consumidor que está considerando la compra de una
cámara digital Sony evalúa su precio y su valor comparándolos con los precios y el valor
de productos semejantes hechos por Nikon, Kodak, Canon y otros fabricantes.
Además, la estrategia de fijación de precios de la empresa puede afectar a la naturaleza
de la competencia a la que se enfrenta. Si Sony sigue una estrategia de precio alto y mar-
gen alto puede atraer más competencia. En cambio, una estrategia de precio bajo y
margen bajo puede desalentar a los competidores o sacarlos del mercado. Sony debe com-
parar sus costes y valor en comparación con los de sus competidores y después utilizar
esta comparación como punto de partida para orientar su propia fijación de precios.
Cuando evalúa las estrategias de precios de sus competidores, la empresa debe plan-
tearse diversas cuestiones. Primero, ¿cómo es la oferta de la empresa comparada con las
ofertas de los competidores en términos de valor para el cliente? Si los consumidores
perciben que el producto o servicio de la empresa les proporciona mayor valor, enton-
ces la empresa puede poner un precio más alto. Si los consumidores perciben un menor
valor en relación con productos competidores, la empresa debe poner un precio más
bajo o cambiar la percepción de los clientes para justificar un precio mayor.
Después, ¿cómo son los competidores actuales y cuáles son sus estrategias de fijación de
precios? Si la empresa se enfrenta a una gran cantidad de pequeños competidores que tie-
nen precios altos en relación con el valor que entregan, podría poner precios más bajos
para sacar del mercado a los competidores más débiles. Si el mercado está dominado por
grandes competidores que tienen precios bajos, la empresa podría dirigirse a nichos de
mercado desatendidos con productos de valor añadido y precios más altos. Por ejemplo,
una pequeña tienda de libros independiente no tiene posibilidades de ganar en una guerra
de precios contra Amazon.com, Casa del Libro o Fnac. Sería mejor que añadiera servicios
especiales a los clientes y detalles per-
sonales para justificar sus precios y
márgenes más altos.
Finalmente, ¿cómo influye el pano-
rama competitivo en la sensibilidad
al precio de los clientes?2. Por ejem-
plo, los clientes son más sensibles al
precio si observan pocas diferencias
entre los productos competidores:
comprarán el producto que cueste

menos. Cuanta más información ten-
gan sobre productos y precios com-
petidores antes de la compra, serán
más sensibles al precio. La facilidad
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para comparar productos ayuda a los clientes a evaluar el valor de las diferentes opcio-
nes y a decidir qué precios están dispuestos a pagar. Al final, un cliente será más sensi-
ble al precio si puede cambiar fácilmente de un producto a otro.
¿Qué principio debe guiar las decisiones sobre qué precio poner en comparación con
los de los competidores? La respuesta conceptualmente es sencilla pero difícil de poner
en práctica: no importa qué precio se ponga, alto, bajo, o intermedio; hay que estar
seguro de dar a los clientes un valor superior por ese precio.
Otros factores externos. Al fijar precios, la empresa debe considerar también otros fac-
tores de su entorno externo. La situación económica puede afectar fuertemente a las estra-
tegias de precios de la empresa. Factores económicos, como un auge o una recesión, la
inflación y el tipo de interés, afectan a las decisiones de fijación de precios porque afectan
tanto a la percepción de los consumidores sobre el precio y el valor del producto como a
los costes de producción. La empresa debe considerar también qué impacto tienen sus pre-
cios sobre otros elementos de su entorno. ¿Cómo reaccionarán los elementos del canal de
distribución ante precios distintos? La empresa debe poner precios que les permitan obte-
ner un beneficio adecuado, fomentar su apoyo y ayudarles a vender eficazmente el pro-
ducto. El gobierno es otra influencia externa importante en las decisiones de precios. Y,
finalmente, puede que haya que tener en cuenta ciertas consideraciones sociales. Al fijar
precios, las ventas a corto plazo, la cuota de mercado y los objetivos de beneficio de la
empresa deben atemperarse con consideraciones sociales amplias. Más adelante en este
capítulo se analizan cuestiones de política pública que influyen en la fijación de precios.
Hemos visto que las decisiones de fijación de precios están sujetas a una serie increí-
blemente compleja de factores de los clientes, de la empresa, de la competencia y del
entorno. Para hacer las cosas aún más complejas, las empresas no fijan un solo precio,
sino una estructura de precios que comprende diferentes artículos de sus líneas de pro-
ductos. Esta estructura de precios cambia con el tiempo a medida que los productos
pasan por su ciclo de vida. La empresa ajusta los precios de los productos de forma que
reflejen los cambios producidos en los costes y en la demanda, en los consumidores y
en el entorno. Conforme cambia el entorno competitivo, la empresa considera cuándo
iniciar un cambio de precios y cuándo debe responder a ellos.
Ahora se examinan las principales estrategias de precios dinámicas disponibles: las
estrategias de fijación de precios para nuevos productos en la etapa introducción de su
ciclo de vida, las estrategias de fijación de precios para un mix de productos afines, las
estrategias de precios que tienen en cuenta las diferencias en los clientes y en las situa-
ciones, y las estrategias para iniciar y responder a cambios de precios.
3. ESTRATEGIAS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS PARA

NUEVOS PRODUCTOS
Las estrategias de fijación de precios normalmente cambian conforme el producto pasa
por su ciclo de vida. La etapa de introducción es especialmente difícil; las empresas que
lanzan un producto nuevo y se enfrentan al reto de fijar los precios por primera vez
pueden elegir entre dos amplias estrategias: fijación de precios por descremado y fija-
ción de precios para penetración de mercado.
3.1. Fijación de precios por descremado

Muchas empresas que desarrollan productos nuevos establecen precios iniciales altos para
descremar los ingresos capa a capa de mercado. Sony utiliza esta estrategia con frecuencia,
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llamada fijación de precios por descremado. Cuando Sony introdujo la primera televisión de
alta definición (HDTV) del mundo en el mercado japonés en 1990, el aparato de alta tec-
nología costaba 43.000 euros; solo podían comprarlo clientes capaces de permitirse pagar
un precio alto por la nueva tecnología. Sony redujo el precio rápidamente durante los
siguientes años para atraer a nuevos compradores. En 1993, una televisión HDTV de 28 pul-
gadas costaba poco más de 6.000 euros a los compradores japoneses. En 2001, un consu-
midor japonés podía comprar una televisión HDTV de 40 pulgadas por aproximadamente
2.000 euros, un precio que muchos clientes podían pagar. Una televisión básica HDTV
ahora se vende por menos de 800 euros en España, y los precios siguen bajando. De esta
forma, Sony descremó la máxima cantidad de ingresos de distintos segmentos del mercado3.
El descremado del mercado solo tiene sentido bajo ciertas condiciones. En primer
lugar, la calidad y la imagen del producto deben justificar su precio más alto, y debe
haber suficientes compradores que estén dispuestos a pagar ese precio. En segundo
lugar, los costes de producir un volumen pequeño no deben ser tan elevados que anu-
len la ventaja de tener un precio más alto. Finalmente, los competidores no deben poder
entrar fácilmente en el mercado para recortar los precios.
3.2. Fijación de precios de penetración de mercado

En vez de fijar un precio inicial alto para descremar segmentos pequeños de mercado pero
rentables, algunas empresas utilizan la fijación de precios por penetración de mercado.
Fijan un precio bajo inicial para penetrar en el mercado de forma rápida y profunda, atraer
a un gran número de compradores en muy poco tiempo y conseguir una alta cuota de mer-
cado. El volumen elevado de ventas hace que los costes bajen, lo que permite a la empresa
bajar sus precios todavía más. Por ejemplo, Mercadona, Lidl y otros detallistas de des-
cuento utilizan la fijación de precios basada en la penetración. Dell la usó para entrar en el
mercado de ordenadores personales al vender productos de alta calidad a través de cana-
les directos de más bajo coste. Sus ventas se dispararon cuando HP, Apple y otros compe-
tidores, que vendían a través de detallistas, no pudieron igualar sus precios.
Para que esta estrategia de precio bajo funcione se deben dar varias condiciones. En pri-
mer lugar el mercado debe ser muy sensible al precio, de modo que un precio bajo pro-
duce mayor crecimiento de mercado. Segundo: los costes de producción y distribución
deben bajar a medida que aumenta el volumen de ventas. Finalmente, el precio bajo debe
ayudar a excluir a los competidores, y la empresa debe poder mantenerlo; de otra forma
la ventaja de precio podría ser solo temporal. Por ejemplo, Dell afrontó dificultades
cuando otros competidores establecieron sus propios canales de distribución directa. Sin
embargo, gracias a su preocupación por bajar los costes de producción y distribución, Dell
mantuvo su ventaja en precios y consiguió ser el fabricante número uno de ordenadores
personales. No obstante, la problemática de precios en este sector es constante: en 2005
la empresa china Lenovo compró el negocio de ordenadores personales de IBM, con lo
que abrió una mayor competencia en precios que Dell tiene que afrontar.
4. ESTRATEGIAS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS PARA

UN MIX DE PRODUCTOS
La estrategia de fijar el precio de un producto a menudo se tiene que modificar cuando
este forma parte de un mix de productos. En este caso, la empresa buscará un conjunto
de precios que maximice el beneficio del conjunto del mix de productos. Es difícil fijar
los precios porque los diversos productos tienen demanda y costes relacionados entre
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sí y afrontan distintos niveles de competencia. A continuación se examinan cinco situa-

ciones de fijación de precios para el mix productos, que se resumen en la Tabla 9.1:
fijación de precios para línea de productos, fijación de precios para producto opcional,
fijación de precios para producto cautivo, fijación de precios para subproductos y fija-
ción de precios para lote de productos.
TABLA 9.1. Estrategias de fijación de precio

Estrategia Descripción
Fijación de precios para línea de productos Fijar los niveles de precio entre los diversos
artículos de una línea de productos
Fijación de precios para producto opcional Fijación de precios de productos opcionales o

accesorios de un producto principal
Fijación de precios para producto cautivo Fijar el precio para productos que se deben usar
junto con un producto principal
Fijación de precios para subproductos Fijar un precio bajo para subproductos con el fin
de deshacerse de ellos
Fijación de precios para lote de productos Fijar el precio conjunto de varios productos que se
venden juntos
4.1. Precios para líneas de productos

Las empresas normalmente desarrollan líneas de productos en vez de productos únicos. Por
ejemplo, se puede comprar un pequeño televisor Samsung LCD para su dormitorio o para
su cocina que cuesta alrededor de 300 euros, pero si se quiere el modelo más alto de la gama
de 52 pulgadas costará mas de 2.500, y entre ambas opciones hay una gama completa.
Para los precios de una línea de productos los directivos deben establecer los distin-
tos niveles de precio para los diversos productos de la línea.
Los niveles del precio deben tener en cuenta las diferencias de coste entre los pro-
ductos de la línea, la evaluación de los clientes de sus diferentes características y los pre-
cios de los competidores. En muchos sectores, las empresas utilizan puntos de precio
bien establecidos para los productos de sus líneas. Por ejemplo, las tiendas de ropa para
caballero podrían vender trajes en tres niveles de precio: 185, 325 y 495 euros.
Probablemente los clientes asocian niveles de calidad baja, media y alta con los tres pun-
tos de precio. Incluso si los precios se incrementan un poco, el cliente comprará trajes
en su punto de precio preferido. La tarea del vendedor es establecer diferencias de cali-
dad percibida que apoyen las diferencias de precio.
4.2. Precios para productos opcionales

Muchas empresas utilizan la fijación de precios para producto opcionales al ofrecer pro-
ductos accesorios u opcionales junto con su producto principal. Por ejemplo, quien
compra un automóvil puede elegir un navegador y un climatizador entre múltiples
opciones. Un viaje turístico puede ofrecer la oportunidad de contratar determinadas
excursiones sobre numerosas opciones.
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Poner precio a estas opciones es complejo. Las empresas automovilísticas tienen que
decidir qué artículos incluirán en el precio base y cuáles ofrecerán como opciones.
Hasta hace poco, la estrategia normal para la fijación de precios de los grandes fabri-
cantes de coches americanos consistía en anunciar un modelo austero a un precio base
para atraer a la gente a los concesionarios y luego ofrecer los automóviles equipados
con múltiples opciones y con precios más altos. El modelo económico carecía de como-
didades y artículos atractivos, lo que hacía que la mayoría de los compradores optara
por uno superior. Sin embargo, los fabricantes europeos y japoneses han ofrecido siem-
pre más características atractivas en los modelos de precio base. Actualmente la mayor
parte de los anuncios publicitarios presenta un automóvil bien equipado.
4.3. Precios para productos cautivos

Las empresas que fabrican artículos que se tienen que utilizar junto con un producto
principal utilizan la fijación de precios para producto cautivo. Algunos ejemplos son las
cuchillas de afeitar, los videojuegos y los cartuchos de tinta para impresoras. Quienes
fabrican los productos principales (maquinillas para afeitar, consolas de videojuegos e
impresoras) con frecuencia les adjudican precios bajos y ponen márgenes considerable-
mente altos a los consumibles. Así, Gillette vende sus maquinillas de afeitar a un precio
bajo y gana dinero con las cuchillas. HP tiene márgenes muy bajos con sus impresoras,
pero muy altos en los cartuchos de impresión y otros accesorios. Nintendo, Sony y el
resto de fabricantes venden las consolas a precios relativamente bajos y obtienen la
mayoría de sus beneficios a partir de los videojuegos. Las ventas totales de la industria
en consolas representan alrededor de la cuarta parte de las ventas totales en juegos.
En el caso de los servicios, la estrategia se conoce como fijación de pre-
cios en partes o multidimensional. El precio del servicio se desglosa en

una cuota fija más una tarifa de consumo variable. Los parques
temáticos, como Disneyland Paris, tienen un precio de
entrada que da acceso a la mayor parte de las atracciones,
y esperan poder cobrar adicionalmente por la comida, la
bebida, artículos de consumo tematizados y otros servicios,
como las fotografías que se toman en ciertas atracciones. Las
empresas de telefonía móvil cobran una tarifa por un plan básico
que incluye cierto tiempo en llamadas y sms; luego cobran por los minutos y sms adicio-
nales que sobrepasen el número incluido en el plan. La empresa de servicios debe decidir
cuánto cobrar por el servicio básico y cuánto por el consumo variable. La cantidad fija debe
ser lo bastante baja como para inducir a la utilización del servicio; los beneficios se pueden
obtener a través de las cuotas variables.
4.4. Precios para subproductos

Al procesar carnes, derivados del petróleo, sustancias químicas y otros productos, sue-
len surgir subproductos. Si los subproductos no tienen valor o si es costoso deshacerse
de ellos, afecta al precio del producto principal. Al utilizar la fijación de precios para
subproductos, el fabricante busca un mercado para estos subproductos y debe aceptar
cualquier precio que cubra el coste de almacenarlos o deshacerse de ellos.
A veces las empresas tardan en darse cuenta de lo valiosos que son los subproductos.
Por ejemplo, la explotación avícola tiene subproductos como los excrementos, que se
pueden utilizar para generar nutrientes para plantas; al procesar un pollo, aproximada-
mente el 25% del animal son residuos que se pueden procesar para aprovecharlos como
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pienso animal, para lo que son un ingrediente valioso por su nivel de proteínas y ener-
gía de fácil metabolización.
4.5. Precios para lote de productos

Cuando se utiliza la fijación de precios para lotes de productos, se combinan diversos
productos y se ofrece el paquete a un precio reducido. Por ejemplo, los restaurantes de
comida rápida ofrecen hamburguesas, patatas fritas y refrescos a precio de lote. Los
equipos deportivos ponen a la venta entradas por temporada a un coste menor que el
de las entradas individuales. En turismo se ofrecen paquetes vacacionales a un precio
especial que incluyen tarifas aéreas, alojamiento, comidas y entretenimiento. Los fabri-
cantes de ordenadores incluyen atractivos paquetes de programas de software con sus
ordenadores personales. Los precios para lotes pueden promover las ventas de produc-
tos que los consumidores tal vez no comprarían de otra forma, pero el precio conjunto
debe ser lo bastante bajo como para motivarles a que compren el paquete4.
5. ESTRATEGIAS DE PRECIOS ADAPTADOS

Las empresas, por lo general, adaptan sus precios básicos al tener en cuenta diferencias
entre los clientes y entre las situaciones de compra. Se describen las siete estrategias de
adaptación de precios que se resumen en la Tabla 9.2: fijación de precios de descuento
y compensación, fijación de precios segmentada, fijación de precios psicológicos, fijación
de precios promocional, fijación de precios geográfica, fijación de precios dinámica y fija-
ción de precios internacional.
TABLA 9.2. Estrategias de adaptación de precios

Estrategia Descripción
Fijación de precios por descuento Reducir los precios para compensar respuestas de los
y compensación clientes, como pagar anticipadamente o comprar fuera
de temporada o promocionar el producto
Fijación de precios segmentada Adaptar los precios al considerar las diferencias entre
clientes, productos y lugares
Fijación de precios psicológicos Adaptar los precios para producir un efecto psicológico
Fijación de precios promocional Reducir temporalmente los precios para aumentar las
ventas en el corto plazo
Fijación de precios geográfica Adaptar los precios al tener en cuenta la distinta

localización geográfica de los clientes
Fijación de precios dinámica Adaptar los precios de manera continua para cumplir con
las características y necesidades individuales de los
clientes y las situaciones
Fijación de precios internacional Adaptar los precios para vender en mercados

internacionales
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5.1. Fijación de precios por descuento y compensación

La mayor parte de las empresas adapta su precio básico para compensar a los clientes
por determinados comportamientos, como pagar anticipadamente sus facturas, por
comprar grandes cantidades o por comprar fuera de temporada. Estos ajustes en el pre-
cio, llamados descuentos y compensaciones, pueden tener diversas formas.
El descuento en efectivo es una reducción del precio para los compradores que pagan
sus facturas anticipadamente. Un ejemplo típico es el ofrecer un descuento del 2% si
una factura con vencimiento en treinta días se paga antes de diez días. Un descuento
por cantidad es una reducción en el precio para los compradores que adquieren gran-
des cantidades, estos descuentos son un incentivo para que el cliente compre más a un
solo vendedor determinado, en vez de a diferentes proveedores.
Un descuento funcional (también llamado descuento comercial) es el que la empresa
ofrece a miembros del canal comercial que realizan ciertas funciones, como transporte o
almacenamiento por ejemplo. Un descuento por temporada es una reducción en el precio
hecha a los compradores que adquieren mercancías o servicios fuera de temporada. Por
ejemplo, los fabricantes de maquinaria para jardines ofrecen descuentos por temporada a
los detallistas durante los meses de otoño e invierno para estimular pedidos anticipando la
temporada intensa de venta de primavera y verano. Los descuentos por temporada permi-
ten a la empresa mantener la producción en un nivel constante durante todo el año.
Las compensaciones son otro tipo de reducción con respecto al precio base. Por
ejemplo, las compensaciones por cambio son reducciones en el precio que se otorgan a
quienes entregan un artículo viejo al comprar uno nuevo. Las compensaciones por cam-
bio son muy comunes en la industria automovilística, pero también se producen con
otros bienes de consumo duradero. Las compensaciones promocionales son pagos o
reducciones en los precios que recompensan a los distribuidores por participar en publi-
cidad y en programas de apoyo a las ventas.
5.2. Fijación de precios segmentada

Las empresas a menudo adaptan sus precios básicos al considerar las diferencias entre
clientes, productos y lugares. En la fijación de precios segmentada, la empresa vende un
producto o servicio a dos o más precios, aunque la diferencia en los precios no se basa
en diferencias en costes.
La fijación de precios segmentada adopta muchas formas; en la fijación de precios por
segmentos de clientes, diferentes clientes pagan diferentes precios por el mismo producto
o servicio. Los museos, por ejemplo, cobran distintos precios para estudiantes o personas
de la tercera edad. En la fijación de precios segmentada por forma de producto, diferen-
tes versiones del producto tienen precios que no necesariamente se basan en diferencias
en sus costes.
Cuando una empresa utiliza la fijación de
precios basada en el lugar, cobra diferentes
precios en lugares distintos, aunque el coste
de la oferta sea el mismo en cada lugar. Por
ejemplo, los teatros varían los precios de
sus entradas porque el público prefiere cier-
tos asientos; actualmente diversas aerolí-

neas están cobrando una tasa adicional por
los asientos de la salida de emergencia,
asientos muy solicitados porque suelen ser
más espaciosos. Por último, cuando una
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empresa emplea la fijación de precios basada en el tiempo, modifica su precio según la

temporada, el mes, el día e incluso la hora. Algunos servicios públicos varían sus pre-
cios para usuarios comerciales según la hora del día y dependiendo de si es un día entre
semana o de fin de semana. El ejemplo más conocido para todos puede ser la tarifa del
día del espectador en los cines o las tarifas valle y punta de los trenes de alta velocidad.
La fijación de precios segmentada se conoce con muchos nombres. Robert Cross, un
consultor de aerolíneas, ha extendido la expresión revenue management. Según Cross,
esta práctica asegura que «las empresas vendan el producto adecuado a los consumido-
res adecuados en el momento adecuado por el precio adecuado». Aerolíneas y hoteles
también la llaman yield management, y la practican religiosamente. Las aerolíneas, por
ejemplo, de manera rutinaria fijan sus precios de hora en hora, incluso minuto a
minuto, dependiendo de la disponibilidad de sus asientos, la demanda, la situación y
cambios en los precios de los competidores.
Iberia Líneas Aéreas opera más de 1.000 vuelos diarios; cada vuelo tiene diversas
tarifas o precios. Iberia empieza a reservar los vuelos con 330 días aproximadamente
de antelación, y cada día de vuelo las tarifas pueden ser diferentes entre sí. Como resul-
tado, en cualquier momento dado Iberia podría tener más de un millón de precios en
el mercado. Es una tarea de marketing de proporciones enormes. Para Iberia fijar los
precios es un proceso complejo que intenta equilibrar la demanda y la satisfacción del
cliente con la oferta y la rentabilidad de la empresa.
Para que la fijación de precios segmentada sea una estrategia eficaz, deben existir cier-
tas condiciones. El mercado se debe poder segmentar, y estos segmentos deben mostrar
diferentes grados de demanda. Los costes de segmentar y supervisar el mercado no deben
exceder los ingresos adicionales que se deriven de la diferencia de precios. Desde luego,
la fijación de precios segmentada debe ser legal. Más importante: los precios segmenta-
dos deben reflejar las diferencias reales en el valor percibido por el cliente; de lo contra-
rio, y a la larga, la práctica generará resentimiento en los clientes y mala voluntad.
5.3. Fijación de precios psicológicos

El precio dice algo acerca del producto. Muchos consumidores utilizan al precio para
juzgar la calidad. Un frasco de perfume de 100 euros puede contener esencia con un
coste de solo 3 euros, pero algunas personas están dispuestas a pagar los 100 euros por-
que este precio indica algo especial.
Al usar la fijación de precios psicológicos, los vendedores tienen en cuenta los aspec-
tos psicológicos de los precios y no solo los económicos. Por ejemplo, los consumido-
res normalmente asocian el precio con la calidad; generalmente se asume que un precio
alto ofrece alta calidad. Si pueden juzgar la calidad de un producto al examinarlo o al
basarse en experiencias anteriores, utilizarán menos el precio para juzgar la calidad. En
cambio, cuando no pueden juzgar la calidad porque carecen de la información o de los
conocimientos necesarios, el precio se convierte en un importante indicador de calidad.
Otro aspecto de la fijación de precios psicológicos es el de los precios de referencia,
precios que los compradores tienen en mente y a los que se refieren cuando examinan
un determinado producto. El precio de referencia podría formarse con los precios
actuales, al recordar precios anteriores o al evaluar la situación de compra. Los vende-
dores pueden influir en los precios de referencia de los consumidores o usarlos para
fijar sus precios. Por ejemplo, una empresa podría posicionar su producto junto a otros
más caros a fin de sugerir que pertenece al mismo tipo. Los grandes almacenes suelen
vender la ropa para mujer en departamentos diferenciados por precio; se asume que la
ropa del departamento más caro es de mejor calidad.
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La mayor parte de las veces los consumidores no tienen la habilidad o la información

suficientes para descubrir si están pagando un precio adecuado. No tienen el tiempo, la
capacidad, o la motivación para buscar diferentes marcas o tiendas, comparar precios y
conseguir la mejor oferta; en su lugar, podrían confiar en ciertos indicios que sugieren
si un precio es alto o bajo. Por ejemplo, el hecho de que un producto se venda en una
tienda de prestigio podría sugerir que vale un precio más alto.
De forma interesada, estas señales en la fijación de precios las suelen proporcionar
los vendedores. Un detallista puede mostrar, junto al precio de venta, el precio más alto
sugerido por el fabricante para indicar que el precio del producto era originalmente
mucho más alto. El detallista también podría vender una selección de productos que los
consumidores conocen adecuadamente a precios muy bajos para sugerir que en otros
productos, menos conocidos por los clientes, los precios de la tienda también son bajos.
La utilización de estas señales en la fijación de precios se ha convertido en una práctica
común de marketing.
Incluso pequeñas diferencias en el precio pueden sugerir diferencias en los produc-
tos. Consideremos un equipo de música que cuesta 300 euros y otro 299,95 euros. La
diferencia real entre los precios es de solo 5 céntimos, pero la diferencia psicológica
puede ser mucho mayor. Algunos consumidores ven los 299,95 como un precio en el
rango de los 200 euros, en lugar de un precio del rango de 300 euros. El precio de
299,95 tiene más posibilidades de considerarse como ganga, mientras que el precio de
300 euros sugiere mayor calidad.
5.4. Fijación de precio promocional

Con la fijación de precio promocional, las empresas asignan temporalmente a sus pro-
ductos precios por debajo del precio de lista o precio base, y a veces incluso por debajo
del coste para crear entusiasmo y urgencia de compra. La fijación de precio promocio-
nal tiene diversas formas. Los supermercados y los grandes almacenes ponen el precio
de unos pocos productos como líderes de pérdidas para atraer compradores con la espe-
ranza de que compren otros artículos a su precio normal. Podemos ver como ejemplo
supermercados que ponen los precios de los pañales por debajo de coste para atraer a
familias que luego hacen grandes compras. Los vendedores también ponen precios para
eventos especiales en ciertos momentos para atraer más clientes. Los detallistas ponen
las rebajas de enero, para atraer de nuevo a los clientes a sus establecimientos después
de las compras navideñas.
Los fabricantes a veces ofrecen devoluciones de efectivo a clientes que compren el
producto dentro de cierto plazo; el fabricante envía la devolución directamente al
cliente. Algunos fabricantes ofrecen financiación con bajos intereses, garantías más
amplias o mantenimiento gratuito para reducir el precio al consumidor. Esta práctica se
ha convertido en una de las preferidas por la industria automovilística. El vendedor
puede ofrecer simplemente descuentos sobre los precios normales para aumentar ven-
tas y reducir inventarios.
No obstante, la fijación de precios promocional puede tener efectos adversos. Si se
usa con demasiada frecuencia y los competidores la copian, puede crear clientes caza-
dores de gangas, que esperan hasta que las marcas están rebajadas antes de comprar. O
bien, las constantes reducciones en los precios pueden erosionar el valor de la marca en
la mente de los clientes. A veces se utilizan las promociones de precio como un reme-
dio rápido, en lugar de trabajar para desarrollar estrategias eficaces a largo plazo des-
tinadas a reforzar la marca. De hecho, un observador señala que las promociones de
precio pueden crear adicción tanto en la empresa como en el cliente. Un observador
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avisa de que la promoción de precios puede ser adictiva tanto para la empresa como
para el consumidor: «La fijación de precios promocional es el equivalente a la heroína
para la marca: resulta fácil caer en el vicio, pero muy difícil salir de él. Una vez que la
marca y sus clientes se acostumbran al efímero placer de un recorte en los precios, es
difícil lograr que lo abandonen a favor de un verdadero desarrollo de la marca».
El uso frecuente de la fijación de precios promocional también puede conducir a gue-
rras de precios en el sector. Estas guerras de precios se desarrollan, por lo general, entre
los competidores con las operaciones más eficientes. Por ejemplo, el verano de 2009 no
fue bueno para el sector turístico español debido a la crisis, se saldó con una caída de
beneficios debido a la menor demanda y, sobre todo, a la guerra de precios que se
desencadenó en el sector. El recurso a reducir tarifas para mantener la demanda lo
emplearon ocho de cada diez empresas turísticas ese verano, pero el resultado no dejó
dudas: el 80% del total vio su beneficio disminuir. Solo aquellos que fueron capaces de
mantener valor añadido, fueran pequeños o grandes, consiguieron mantenerse.
Lo importante es comprender que la fijación de precios promocional puede ser un
método eficaz para generar ventas en ciertas circunstancias, pero resultar dañino si se
utiliza continuamente.
5.5. Fijación de precios geográfica

Una empresa también tiene que decidir a qué precios cobrará sus productos a los clien-
tes situados en diferentes partes del país o del mundo. ¿Debe arriesgarse a perder clien-
tes distantes por cobrarles precios más altos para cubrir los costes de envío más
elevados? ¿O debe cobrar a todos los clientes el mismo precio independientemente de
donde estén? A continuación se analizan cinco estrategias para la fijación de precios
geográfica partiendo de una misma situación hipotética.
Una empresa que vende a lo largo de todo el territorio nacional y con altos costes de
transporte quiere poner precio a los pedidos de tres clientes situados a tres distancias
diferentes. El Cliente A, en un punto cercano; el Cliente B, en un punto intermedio, y
el Cliente C, en el punto más lejano.
Una opción es que la empresa pida a cada cliente que pague el coste de envío desde
la fábrica hasta el punto de entrega. Todos los clientes pagarían el mismo precio de
fábrica de 100 euros, pero el Cliente A pagaría, digamos, 10 euros por el transporte; el
Cliente B, 15 euros, y el Cliente C, 25 euros. Esta práctica supone que los bienes se
ponen libres de cargas a bordo de un transportista. Se conoce como precio LAB (Libre
A Bordo; las siglas en inglés son FOB: Free on Board). En ese punto, la propiedad y la
responsabilidad se transfieren al cliente, quien paga el flete desde la fábrica hasta el des-
tino. Puesto que cada cliente se hace cargo de su propio coste, los partidarios de la fija-
ción de precios LAB piensan que es la forma más justa de establecer los precios por
transporte. La desventaja, sin embargo, es que la empresa tendrá un coste alto para los
clientes distantes.
La fijación de precios de entrega uniforme es lo contrario de la fijación de precios
LAB. Aquí la empresa cobra el mismo precio a todos los clientes sin importar dónde
estén e incluyendo el transporte. El cargo por fletes es un valor promedio de los costes
de envío. Supongamos que tal promedio es de 15 euros. Con los precios de entrega uni-
forme, el Cliente A paga más (15 euros en lugar de 10) y el cliente C paga menos (15
euros en lugar de 25). Aunque el cliente A puede comprar papel a otra empresa local
que utilice la fijación de precios LAB, la vendedora tiene mayores posibilidades de ganar
al Cliente C. Otra ventaja de la fijación de precios de entrega uniforme es que resulta
fácil y permite a la empresa publicar sus precios a escala nacional.
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La fijación de precios por zona es un término medio entre los precios LAB y los pre-
cios de entrega uniforme. La empresa establece dos o más zonas; todos los clientes que
estén dentro de una zona pagarán el mismo precio total. Cuanto más lejos esté la zona,
más alto será el precio. La empresa del ejemplo puede establecer una zona cercana y
cobrar 10 euros por el transporte a todos los clientes de esta zona, una zona media en
la que cobraría 15 euros y una zona lejana en la que serían 25 euros. De este modo, los
clientes situados dentro de una zona dada no recibirían ventajas por parte de la
empresa. Por ejemplo, los clientes A y B pagarían el mismo precio total por estar en la
misma zona; lo malo es que el Cliente A está pagando parte del coste de envío del
Cliente B.
La fijación de precios por punto base consiste en seleccionar una ciudad determinada
como punto base y cobrar a todos los clientes el coste de envío desde esa ciudad hasta
la sede del cliente, independientemente de la ciudad desde la cual se envíe realmente la
mercancía. Si todos los vendedores usan la misma ciudad como punto base, los precios
de entrega serán los mismos para todos los clientes y la competencia en precios se eli-
minará. Industrias como las del azúcar, el cemento, el acero y los automóviles han uti-
lizado la fijación de precios por punto base durante años, pero ahora es menos popular.
Algunas empresas establecen múltiples puntos base para crear mayor flexibilidad:
cobran fletes desde la ciudad punto base más cercana al cliente.
Finalmente, la fijación de precios por absorción de fletes la puede utilizar un vende-
dor ansioso por hacer negocios con cierto cliente o en una determinada área geográfica.
Con esta estrategia, el vendedor absorbe una parte o la totalidad de los costes de envío
reales con el fin de efectuar la venta deseada. El comerciante puede justificar que si
vende más, sus costes promedio bajarán y compensarán los costes extra de transporte.
La fijación de precios por absorción de fletes se usa para penetrar en un mercado o para
subsistir en mercados cada vez más competitivos.
5.6. Fijación de precios dinámica

Durante la mayor parte del pasado los precios se fijaban mediante negociaciones entre
compradores y vendedores. Las políticas de fijación de precios rígidos (fijar un precio para
todos los compradores) son una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo
de la venta al detalle a gran escala a finales del siglo XIX; hoy en día la mayor parte de los
precios se fijan así. Sin embargo, algunas empresas están cambiando la tendencia de fija-
ción de precios rígidos y usan la fijación de precios dinámica: adaptan los precios conti-
nuamente a las necesidades, características y situaciones de clientes individuales.
Por ejemplo, se puede pensar en la forma en que Internet ha afectado a la fijación de
precios. Desde las prácticas de fijación de precios rígidos del siglo pasado, la Red parece
estar devolviéndonos hacia una nueva era de fijación de precios activa y ágil, donde una
amplia variedad de productos tendrían precios acordes con lo que el mercado pueda
ofrecer en cada instante, por lo que cambiarían constantemente5.
La fijación de precios dinámica ofrece muchas ventajas para el marketing. Por ejem-
plo, las empresas de comercio electrónico como Amazon.com pueden explorar sus
bases de datos para analizar los deseos de un comprador específico, medir sus ingresos,
adaptar instantáneamente productos que sean coherentes con el comportamiento del
comprador y fijar los precios de acuerdo con ello.
Muchas empresas de venta directa vigilan inventarios, costes y demanda en todo
momento, y adaptan sus precios de manera instantánea. Por ejemplo, Dell usa la fija-
ción de precios dinámica para conseguir el equilibrio en tiempo real de la oferta y la
demanda de componentes para ordenadores.
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Los compradores también se benefician de la web y de la fijación de precios diná-

mica. Muchos sitios web proporcionan comparaciones instantáneas de precios de miles
de vendedores. Ciao.es, por ejemplo, permite que los compradores busquen por cate-
goría o por productos y marcas específicas; después busca en la web y proporciona vín-
culos hacia los vendedores que ofrecen mejores precios. Además de simplemente
encontrar al vendedor que tiene el mejor precio, los clientes, cargados de información
sobre los precios, a menudo también pueden negociar precios más bajos.
Por otro lado, los compradores pueden negociar los precios en sitios web de subastas
e intercambios. Repentinamente el antiguo arte de regatear está de nuevo de moda.
¿Quiere vender esa botella clásica de Coca-Cola que ha estado recogiendo polvo durante
generaciones? Anúncielo en eBay, el mercadillo en línea más grande del mundo. ¿Quiere
proponer su precio para un viaje de avión o para un hotel? Conéctese a Internet y bus-
que, por ejemplo en priceline.es.
5.7. Fijación de precios internacional

Las empresas que venden sus productos internacionalmente deben decidir qué precios
poner en los diferentes países donde operarán. En algunos casos, la empresa puede esta-
blecer un precio uniforme en todo el mundo. Por ejemplo, Boeing vende sus aviones
aproximadamente al mismo precio en todos lados, ya sea en Estados Unidos, en Europa
o en un país del Tercer Mundo. Sin embargo, la mayor parte de las empresas ajusta sus
precios para que reflejen condiciones del mercado local.
El precio que una empresa ponga en un país específico depende de muchos factores,
que incluyen condiciones económicas, situaciones competitivas, leyes y reglamentación, y
el desarrollo de los canales de distribución mayorista y detallista. La percepción y las pre-
ferencias de los consumidores también pueden variar de un país a otro, lo que requiere
precios distintos. La empresa también puede tener distintos objetivos de marketing en
diversos mercados mundiales, lo que requiere cambios en la estrategia de precios: Por
ejemplo, Samsung puede introducir un producto nuevo en mercados maduros de países
altamente desarrollados con el objetivo de conseguir rápidamente una alta cuota de mer-
cado; esto requeriría una estrategia de precios de penetración. También puede entrar en
un mercado menos desarrollado y dirigirse a segmentos más pequeños y menos sensibles
al precio; en este caso tiene sentido un precio de descremado de mercado.
Los costes juegan un papel importante en la fijación de precios internacional.
Quienes viajan al extranjero a menudo se sorprenden al descubrir que productos que
son relativamente baratos en su país, podrían tener precios demasiado altos en otros
países. Unos pantalones Levi’s se pueden vender por 90 euros en Paris y costar solo 30
euros en Estados Unidos. Un Big Mac de McDonald’s cuesta solo 2,90 euros en Estados
Unidos, 3,80 euros en España y hasta 6 euros en Islandia. Un cepillo de dientes Oral B
que cuesta 2,50 euros en España se vende por 10 euros en China. En algunos casos,
estos cambios de precios son resultado de diferencias en las estrategias de ventas o en
las condiciones del mercado, pero la mayor parte de las veces es fruto simplemente del
aumento en los costes de vender en otros países, los costes adicionales por modificar el
producto, los costes de transporte y de seguro, los aranceles y los impuestos. También
influyen la fluctuación del tipo de cambio y la distribución física.
Por ejemplo, Zara tiene distintos precios en las distintas zonas del mundo donde
opera, con incrementos que van desde el 25 hasta el 50%, salvo alguna excepción. Estos
incrementos no se hacen de forma aleatoria: Zara quiere que todas sus tiendas sean ren-
tables y, en algunos casos, que contribuyan al posicionamiento de la marca. Gracias a
su modelo de distribución logística, los costes que más influyen en los precios son los
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impuestos, los aranceles y los gastos de estructura; en algunos países los mayores cos-
tes son los del alquiler de los locales y del personal. Todos estos costes se repercuten de
forma proporcional en los precios.
La fijación de precios internacional presenta problemas especiales y aspectos com-
plejos, que se tratarán con más detalle en el Capítulo 15.
6. CAMBIOS EN EL PRECIO
Después de desarrollar sus estructuras y sus estrategias de fijación de precios, las empre-
sas a menudo afrontan situaciones en las que deben iniciar cambios de precios o res-
ponder a los cambios en el precio de los competidores.
6.1. Inicio de cambios en precios

En algunos casos la empresa puede querer empezar un recorte o un incremento en los
precios, en ambos casos debe anticipar las posibles reacciones de los compradores y
competidores.
Iniciar recortes de precio. Diversas situaciones pueden llevar a una empresa a consi-
derar recortar sus precios. Una de estas situaciones sería un exceso de capacidad, otra
la disminución en cuota de mercado ante una dura competencia de precios. En estos
casos, la empresa podría recortar agresivamente los precios para impulsar las ventas y
la cuota de mercado. Pero como han aprendido en años recientes las industrias de líneas
aéreas, comida rápida y otras, recortar los precios en un sector con exceso de capaci-
dad puede conducir a guerras de precios porque los competidores tratan de mantener
su cuota de mercado.
Una empresa también puede recortar precios en un intento por dominar el mercado
a través de costes más bajos. La empresa puede iniciar el recorte teniendo ya costes más
bajos que sus competidores, o recortar los precios esperando ganar una cuota de mer-
cado que reduzca sus costes con un mayor volumen de ventas. Dell utilizó esta estrate-
gia en el mercado de ordenadores personales.
Iniciar aumentos de precio. Un aumento exitoso en los precios puede hacer crecer
sustancialmente el beneficio. Por ejemplo, si el margen de beneficio de una empresa es
del 30% en las ventas, un incremento del 1% en el precio aumentará su beneficio en un
33% si el volumen de ventas no cambia. Un factor importante en los aumentos de pre-
cios es la inflación de costes. Cuando los costes aumentan, el margen de beneficio se
reduce y lleva a las empresas a transmitir sus aumentos de costes a los clientes. Otro fac-
tor que origina los incrementos en el precio es una sobredemanda: cuando una empresa
no puede abastecer todas las necesidades de sus clientes, puede aumentar sus precios,
racionar los productos a los clientes o las dos cosas.
Cuando la empresa aumenta los precios debe evitar ser considerada una estafadora.
Los clientes tienen muy buena memoria, y al final se alejan de empresas o incluso de
sectores que sienten que les están cobrando precios excesivos. Existen algunas técnicas
para evitar este problema. Una es mantener un sentido de justicia que rodee cualquier
incremento de precio; los incrementos de precios deben estar apoyados por una cam-
paña de comunicación de la empresa que diga a los clientes por qué se han subido los
precios. Hacer primero incrementos de baja visibilidad es otra buena técnica: algunos
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ejemplos son abandonar los descuentos, aumentar el

tamaño mínimo de los pedidos y reducir paulatinamente
la fabricación de productos de márgenes bajos. La fuerza
de ventas de la empresa debe ayudar a los clientes a
encontrar formas para economizar.
Cuando sea posible, la empresa debe considerar formas
de afrontar los aumentos en los costes o en la demanda sin
subir los precios. Por ejemplo, puede considerar formas
más eficientes de producir o distribuir sus productos.

Puede empequeñecer el producto o utilizar ingredientes
más baratos en lugar de subir el precio. Es lo que suelen
hacer los fabricantes de golosinas. Otra posibilidad es
desagregar su oferta de mercado, eliminando funcionali-
dades, embalajes o servicios, y poner precios separados a
estos elementos que antes eran parte de la oferta. Por ejemplo, muchas aerolíneas están
separando los distintos servicios y separan los precios del billete y del equipaje adicional
o de la comida a bordo.
Reacciones de los compradores ante cambios en el precio. Los clientes no siem-

pre interpretan los cambios de precio directamente. Pueden ver un recorte de precios
de varias formas. Por ejemplo, ¿qué pensaría un cliente si el perfume Chanel No.5, para
el que «la feminidad es intemporal», recortara su precio a la mitad? ¿O si Sony de
repente recortara drásticamente los precios de sus ordenadores personales? Podría pen-
sar que esos ordenadores se van a sustituir por modelos más nuevos o que tienen algún
defecto y no se están vendiendo bien; podría pensar que Sony va a dejar el mercado de
los ordenadores y que quizá no permanezca en él lo suficiente para ofrecer repuestos,
o que se ha reducido la calidad, o que el precio bajará aún más y que vale la pena espe-
rar y ver qué pasa.
De la misma forma un incremento de precio, que normalmente haría bajar las ven-
tas, pude tener algún significado positivo para los compradores. ¿Qué pensaría usted si
Sony aumentara el precio de su último modelo de ordenador? Por una parte podría
pensar que el producto está muy solicitado y que puede ser difícil conseguirlo si no lo
compra pronto, o que el ordenador tiene un rendimiento excepcionalmente bueno. Por
otra parte, podría pensar que Sony es avara y pone el precio que el mercado aguanta.
Reacciones de los competidores ante cambios en el precio. Una empresa que está
considerando un cambio de precios tiene que preocuparse por las reacciones de sus
competidores además de por las de de sus clientes. Es más probable que los competi-
dores reaccionen cuando el número de empresas involucradas es pequeño, cuando el
producto es uniforme o cuando los compradores están bien informados sobre precios y
productos.
¿Cómo puede la empresa anticiparse a las probables reacciones de sus competidores?
El problema es complejo porque, al igual que el cliente, el competidor puede interpretar
el recorte de precios de diversas maneras. Puede pensar que la empresa está tratando de
conseguir una mayor cuota de mercado, que no le va bien y quiere impulsar sus ventas, o
que quiere que toda la industria baje sus precios para aumentar la demanda global.
La empresa debe adivinar la posible reacción de cada competidor. Que todos los
competidores se comporten de la misma forma supone analizar solo a un competidor
representativo. Por el contrario, si los competidores no se comportan igualmente, quizá
por diferencias de tamaño, cuota de mercado o políticas, será necesario hacer análi-
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sis separados. Sin embargo, que algunos competidores ajusten el precio es una buena
razón para esperar que el resto haga lo mismo.
6.2. Responder a cambios de precios

Aquí se invierte la pregunta y se pregunta cómo una empresa debe responder a un cam-
bio en el precio de un competidor. La empresa debe considerar diversos aspectos: ¿por
qué cambia el precio el competidor? ¿Es temporal o permanente el cambio? ¿Qué pasa
con la cuota de mercado y los beneficios de la empresa si no responde? ¿Van a res-
ponder otros competidores? Al lado de estas cuestiones, la empresa debe considerar su
propia situación y estrategia, así como las posibles reacciones de sus clientes a los cam-
bios de precio.
La Figura 9.5 muestra las formas en que una empresa podría evaluar y responder
ante un recorte en los precios de un competidor. Supongamos que la empresa se entera
de que un competidor ha recortado sus precios y cree que este recorte puede dañar sus
propias ventas y beneficios. La empresa puede decidir simplemente mantener su precio
actual y su margen de beneficios. La empresa puede creer que no perderá demasiada
cuota de mercado, o que perderá demasiado beneficio si reduce su propio precio. O
también puede decidir esperar y responder cuando tenga más información sobre los
efectos que tendrá el cambio de precio del competidor. Sin embargo, esperar demasiado
tiempo para actuar puede permitir al competidor obtener mas fuerza y confianza con-
forme aumentan sus ventas.
Si la empresa cree que puede y debe emprender acciones eficaces, puede responder
de cuatro maneras. En primer lugar, podría reducir su precio para ajustarlo al del com-
petidor, creer que el mercado es sensible al precio y que perdería demasiada cuota de
mercado a favor del competidor que bajó el precio; recortar los precios reducirá los
beneficios a corto plazo de la empresa. Algunas empresas también pueden reducir la
calidad de su producto, los servicios y la publicidad para conservar sus márgenes de
beneficio, pero a la larga esto puede dañar su cuota de mercado. La empresa debe tra-
tar de mantener su calidad cuando recorte los precios.
La empresa puede, como alternativa, mantener el precio pero elevar la calidad per-
cibida de su oferta. Puede mejorar su comunicación poniendo énfasis en la calidad
relativa de su producto con respecto a la del competidor que bajó el precio. Para la
empresa puede resultar más barato mantener el precio e invertir en mejorar su valor
percibido que bajar el precio y operar con un margen reducido. O la empresa puede
mejorar la calidad y aumentar el precio, desplazando la marca a un posicionamiento
valor precio más alto; la mayor calidad crea mayor valor para el cliente, lo que a su
vez justifica un precio más alto. El precio más alto preserva los márgenes más altos de
la empresa.
Por último, la empresa podría lanzar una marca de batalla de bajo precio, añadir un
artículo de precio más bajo a la línea o crear una marca de precio más bajo separada.
Esto es necesario si el segmento de mercado que se está perdiendo es sensible al precio
y no responde a razonamientos de mayor calidad. La iniciativa fuertemente criticada de
El Corte Inglés en España de lanzar al mercado Aliada, una segunda marca propia,
busca atraer a esos segmentos de clientes que se estaban marchando a comprar a esta-
blecimientos con productos de precios más bajos. Aunque no parece tener continuidad,
la mayoría de las grandes aerolíneas ha intentado tener una subsidiaria de precio bajo
para competir con las denominadas low cost. Así, la española Iberia creó Clickair, que
terminó por fusionarse con Vueling.
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FIGURA 9.5.
Evaluación y respuestas a cambios en el precio de los competidores
No Mantener precio actual;

¿Ha recortado precios
continuar vigilando
el competidor?
el precio del competidor
Sí
¿Afectaran negativamente No
a nuestro beneficio y cuota
de mercado? Reducir el precio
Sí Incrementar
No el valor percibido
¿Debe/puede tomarse
alguna acción efectiva? Mejorar la calidad
y subir el precio
Sí
Lanzar una marca

de precio bajo
7. POLÍTICA PÚBLICA Y FIJACIÓN DE PRECIOS

La competencia en precios es un elemento central de la economía de libre mercado. Al esta-
blecer sus precios las empresas no están, normalmente, en libertad de cobrar lo que quieran.
Muchas leyes europeas y nacionales gobiernan las reglas de una fijación de precios justo.
Además las empresas las empresas deben tener en cuenta cuestiones sociales más amplias. En
las principales economías del mundo existen leyes que prohíben las prácticas anti compe-
tencia en las estrategias de fijación de precios. La legislación más importante en Europa que
afecta a la fijación de precios es el artículo 101 del Tratado de la Unión Europea:
1. Serán incompatibles con el mercado interior y quedarán prohibidos todos los acuerdos
entre empresas, las decisiones de asociaciones de empresas y las prácticas concertadas
que puedan afectar al comercio entre los Estados miembros y que tengan por objeto o
efecto impedir, restringir o falsear el juego de la competencia dentro del mercado interior y,
en particular, los que consistan en:
(a) Fijar directa o indirectamente los precios de compra o de venta u otras condiciones de
transacción.
(b) Limitar o controlar la producción, el mercado, el desarrollo técnico o las inversiones.
(c) Repartirse los mercados o las fuentes de abastecimiento.
(d) Aplicar a terceros contratantes condiciones desiguales para prestaciones equivalentes,
que ocasionen a estos una desventaja competitiva.
(e) Subordinar la celebración de contratos a la aceptación, por los otros contratantes, de
prestaciones suplementarias que, por su naturaleza o según los usos mercantiles, no
guarden relación alguna con el objeto de dichos contratos6.
El artículo pretende promover la libre competencia y el libre comercio dentro de la

UE. Muchos de sus estados miembros tienen su propia legislación adicional para pre-
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venir las prácticas anticompetitivas en general y, específicamente, las prácticas de fija-

ción de precios injustas. En España, las que hacen referencia a materia de precios son
la Ley del Comercio Minorista y la Ley Sobre Competencia Desleal.
CASO FINAL
Caso Final: un suplemento. Tampoco puede
‘low cost’, aerolíneas elegir la forma de pago libremente,
ya que la compañía le cobrará adi-
de bajo coste cionalmente si decide hacerlo a tra-
vés de tarjeta de crédito o de débito,
De enero a julio del presente año las con tarifas distintas para las distin-
low cost acapararon más del 55% de tas tarjetas. Previamente le habrán
los pasajeros de avión en España, un preguntado si desea un seguro para
incremento de más del 4%, mientras su viaje. ¡Cualquiera se fía! Si lo ofre-
que las aerolíneas tradicionales per- cen, por algo será: se contrata y se
dieron pasajeros. En julio el 58% de paga más. Usted ya tiene su billete y
los pasajeros que llegaron a España parece que ya está todo hecho,
lo hizo utilizando una compañía pero realmente solo ha empezado.
aérea de bajo coste, según los datos A la hora de facturar vuelven el des-
difundidos por el Ministerio de tencia se basa en reducir todavía concierto y la confusión: si usted
Industria, Turismo y Comercio; más más el coste de los vuelos, con los quiere un determinado asiento, tam-
de cuatro millones de pasajeros, lo pasajeros como principales benefi- bién tiene que pagar. No es lo mismo
que supone un aumento del 10% con ciados. estar sentado en la fila número uno
respecto al año anterior. Estos datos En los últimos años las aerolíneas que en la quince o que en la treinta, y
confirman una tendencia creciente de bajo coste se han vuelto muy si quiere la salida de emergencia…
en el mercado español de las aerolí- populares al proporcionar la posibili- se lo puede imaginar. Usted ya está
neas de bajo coste. dad a sus clientes de viajar a distintos sentado y parece que no hay más
Una aerolínea de bajo coste, lugares del mundo por una cantidad costes. Y es cierto que ya no paga
también conocidas como low cost, de dinero sensiblemente inferior a la más, a no ser que quiera comer algo.
son compañías aéreas que ofrecen que les pedirían otras empresas. Sin Pero… ¿ha pensado en su equipaje?
tarifas bajas a cambio de eliminar embargo, y aunque hasta aquí todo Es que si usted quiere llevar equi-
muchos de los servicios que tradi- parece ideal, estas empresas tienen paje, también tiene que pagar.
cionalmente se ofrecen a los pasaje- escondidas una serie de sorpresas En la web de una compañía de
ros. El concepto de aerolíneas de para el viajero, que finalmente paga bajo coste se puede leer: «Nuestras
bajo coste se presenta en Europa un precio bastante superior al de la tarifas aumentan a medida que se
con el nacimiento de la empresa tarifa, con los recargos adicionales acerca la fecha de salida (…).
irlandesa Ryanair en 1991, y cuatro que, por lo general, hacen pagar Además, el nivel de la demanda
años más tarde aparece en el mer- estas empresas a la hora de volar. La afecta también a los precios, así que
cado la británica EasyJet. Bastante mayoría de estas empresas publica las tarifas más baratas suelen estar
más tarde surgen en España sus tarifas sin incluir las tasas, los disponibles a mitad de semana. Le
Vueling y Clickair, hoy fusionadas suplementos y otros gastos. recomendamos que si ve una plaza a
y operando con el nombre de la El primer inconveniente, y la pri- un precio que le guste, la compre
primera desde su base en el mera sorpresa, se encuentra a la inmediatamente, porque puede que
Aeropuerto de Barcelona. Desde hora de realizar la compra y el pago; no esté al mismo precio si vuelve
entonces experimentan un cons- si usted hace la compra por teléfono después a visitar la página». Parece
tante crecimiento donde la compe- o en una oficina, tendrá que pagar que cuanto antes se haga la reserva
M
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del vuelo, mejor. Para dentro de dos neas low cost. Algunas empresas tradicionales, pero la idea de cobrar
meses se pueden encontrar vuelos a han comenzado a buscar nuevas fór- por el uso del baño o de cobrar más
Londres por 20 euros, pero si el mulas para obtener ingresos y redu- según el peso de la persona que
cliente espera, puede que tres sema- cir el déficit de sus balances. Que se viaja, o incluso viajar de pie, parece
nas antes del vuelo tenga que pagar cobre una multa a los pasajeros porque no son posibles, aunque seguro
más de 60 euros. que el equipaje sobrepasa algo más que, como han publicado algunos
A pesar de su crecimiento, los de un centímetro las dimensiones medios de comunicación, ya está en
costes y la crisis económica mundial, permitidas o que se restrinja el peso la mente de los directivos de estas
además de la agresiva competencia, de nuestro equipaje ya no nos resulta empresas.
también hacen mella en las aerolí- extraño, tampoco en la aerolíneas Fuente: elaboración propia
PALABRAS CLAVE
Coste objetivo 225 Precio de descremado 232 Precio para productos cautivos 235
Costes fijos 224 Precio de penetración 233 Precio para producto opcional 234
Costes variables 224 Precio de referencia 238 Precio para subproductos 235
Costes totales 225 Precio del punto de equilibrio (precio Precio por situación geográfica 240
Curva de demanda 230 para un beneficio objetivo) 225 Precio promocional 239
Descuentos y compensaciones 237 Precios dinámicos 241 Precio psicológico 238
Elasticidad del precio 230 Precio para línea de productos 234 Precios segmentados 237
Precio basado en valor 222 Precio para lote de productos 236
REFERENCIAS
1 A. Hinterhuber, ‘Towards value-based pricing: An integrative framework for decision

making’, Industrial Marketing Management, 33, 2004, pp. 765-78.
2 Robert J. Dolan, ‘Pricing: A Value-Based Approach’, Harvard Business School Publishing, 9-
500-071, 3 de noviembre de 2003.
3 Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 12.ª ed. (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2006), p. 438; Cliff Edwards, ‘HDTV: High-Anxiety Television’, Business Week,
10 de junio de 2002, pp. 142-6; Eric Taub, ‘HDTV’s Acceptance Picks Up Pace as Prices Drop
and Networks Sign On’, New York Times, 31 de marzo de 2003, p. C1; y Stephen H.
Wildstrom, ‘Buying the Right HDTV’, BusinessWeek, 2 de febrero de 2004, p. 22.
4 Nagle y Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, 4.ª ed., 2005, pp. 244-7; Stefan
Stremersch y Gerard J. Tellis, ‘Strategic Bundling of Products and Prices: A New Synthesis for
Marketing’, Journal of Marketing Research, enero 2002, pp. 55-72; and Chris Janiszewski and
Marcus Cunha, Jr, ‘The Influence of Price Discount Framing on the Evaluation of a Product
Bundle’, Journal of Marketing Research, marzo de 2004, pp. 534-46.
5 Robert D. Hof, ‘Going, Going, Gone’, BusinessWeek, 12 de abril de 1999, pp. 30-2. Ver
tambiéno Kotler y Keller, Marketing Management, 12.ª ed., 2006, pp. 432-3.
6 http://europa.eu.
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CAPÍTULO 10
Canales de distribución
y gestión de la cadena
de suministro

I Analizar por qué las empresas utilizan canales de distribución y cuáles son sus
funciones
I Explicar cómo se organizan e interactúan los miembros de un canal
I Identificar las principales alternativas de canales de distribución
I Explicar cómo seleccionan, motivan y evalúan las empresas a los miembros de su
canal
I Analizar la importancia de la logística de distribución y de la gestión integrada de la
cadena de suministro
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INTRODUCCIÓN
En este capítulo llegamos a la tercera herramienta del mix de marketing: la

distribución. Las empresas no trabajan solas para proporcionar valor a sus
clientes, sino que solo son un eslabón en la cadena de suministro de un
canal de distribución mayor.
El éxito de una empresa individual depende de todo su canal de distribución
comparado con los canales de sus competidores; por ello, es necesario
gestionar eficientemente las relaciones con los socios.
La primera parte de este capítulo analiza la naturaleza de los canales de
distribución, el diseño del canal de una empresa y las decisiones que deben
tomarse en este sentido. Posteriormente se estudiará la distribución física (o
logística), un área cuya importancia y complejidad van aumentando día a día.
En el siguiente capítulo se estudiarán con mayor detenimiento dos
importantes intermediarios del canal: los detallistas y los mayoristas.
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Caso inicial: grados en la estrategia de Microsoft, La tienda de Microsoft guarda impor-

quien ha confiado en el ex directivo tantes similitudes con las Apple
Microsoft abre de Wal-Mart para evitar errores y fra- Store.
su propia cadena casos que otras compañías han Además de estas tiendas,
de tiendas sufrido al realizar un movimiento de Microsoft hace poco tiempo que ha
las mismas características. permitido adquirir equipos, acceso-
De momento, Microsoft no ha rios y software tanto de la marca
Microsoft ha decidido abrir un nuevo decidido cuántas tiendas va a abrir, como de terceros desde su tienda
frente con Apple, uno de sus gran- pero su objetivo declarado es propi- online. Hace tiempo que Microsoft
des rivales, y para ello la compañía ciar «una mejor experiencia de com- trabaja también en el sector del
ha fichado a David Porter, un anti- pra para los consumidores de todo el hardware, pero los productos que
guo ejecutivo de la cadena de mundo». Según han afirmado fuen- usan su software había que buscar-
supermercados más grande del tes de Microsoft al diario The Wall los en tiendas ajenas a la compañía.
mundo, Wal-Mart. Street Journal, su intención es abrir En la tienda online de Microsoft se
La intención del gigante de la «un número pequeño de tiendas». han añadido una cantidad impor-
informática ha sido abrir una cadena La apertura de la primera tienda tante de equipos que usan Windows
de tiendas donde ofrecer sus pro- física de hardware y software ha 7, software, accesorios, productos
ductos; algo parecido a las Apple tenido lugar en Scottsdale, Arizona, y destinados a su plataforma de juego
Store de la compañía de la man- en ella se pueden encontrar todo tipo Xbox 360, etc.
zana. La decisión ha supuesto, de productos, que son ofrecidos,
según los expertos, un giro de 180 además, por personal especializado. Fuente: www.elpais.com y www.gigle.net
1. LAS CADENAS DE SUMINISTRO Y LA RED

DE ENTREGA DE VALOR
Cuando se fabrica y se distribuye un producto o servicio a los compradores, no solo se
crean relaciones con los clientes, sino que también se hace con los proveedores y reven-
dedores, en la denominada cadena de suministro de la empresa. Esta cadena incluye a
socios superiores e inferiores. Los socios superiores son las empresas que proveen mate-
rias primas, componentes, información, recursos económicos y la experiencia necesaria
para crear el producto.
Sin embargo, desde el punto de vista del marketing, el contacto ha sido más habitual
con los socios inferiores de la cadena de suministro, es decir, los canales de distribución,
que tratan directamente con el cliente, por lo que forman una conexión vital entre ellos
y la empresa, como ocurre con los mayoristas y los detallistas. El éxito de una compa-
ñía dependerá de cómo compita en toda la cadena de suministro y de cómo lo haga con
sus canales de distribución.
El término cadena de suministro puede resultar demasiado limitado, ya que requiere
una visión de fabricación y venta, por lo que es mejor la utilización del término cadena
de demanda, ya que sugiere una visión de respuesta hacia el mercado, que implica que
la planificación se debe iniciar con las necesidades del público objetivo. Pero también el
término cadena de demanda es demasiado lineal, ya que se centra paso a paso en las
actividades de compra, producción y consumo; sin embargo, con la llegada de Internet
y otras tecnologías, las relaciones son más numerosas y complejas, por lo que hoy todo
ello ha pasado a llamarse red de entrega de valor.
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CAPÍTULO 10 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 253
Copyright © Miguel Varela. La red de entrega de valor está compuesta por la com-
pañía, sus proveedores y distribuidores, y finalmente, los
clientes; todo ello se asocia entre sí para mejorar el sistema
completo. Por ejemplo, Nokia, cuando fabrica teléfonos
móviles, se relaciona con una gran variedad de proveedo-
res de componentes semiconductores, estuches de plástico,
pantallas de cristal líquido y accesorios; además, en su red se incluyen los vendedo-
res tradicionales y los distribuidores online, y también los diseñadores que hayan cre-
ado aplicaciones para su sistema operativo. Todos estos socios deben trabajar juntos
de forma eficaz para entregar el mejor producto a los clientes de la marca.
Caprabo es lo que es gracias a las marcas.

Más allá del precio hay que generar valor
Javier Amezaga, su director general, apuesta por la colaboración con los proveedo-
res. Libertad de elección, productos frescos, marketing total y experiencia de compra
son los cuatro pilares sobre los que se sustenta el negocio de Caprabo.
Amezaga ha desgranado la política comercial de la empresa, desmarcándose de la
actual guerra de precios que afecta al sector. «El precio como tal», asegura, «no es
uno de nuestros pilares. En precio tenemos que estar finos, porque si no, estás fuera,
pero es parte de la capacidad de elección». En este sentido, la filosofía es trabajar
con una gran mayoría de marcas de fabricantes (solo el 10% de su surtido es de
marca blanca). «Tenemos claro que este es un proyecto que hacemos juntos, y
Caprabo es lo que es gracias a las marcas que nos han acompañado desde el prin-
cipio; además, en estos tiempos creemos que esta relación debe generar más valor.
Debemos juntarnos para hacer cosas que añadan valor».
La apuesta por la colaboración con la fabricación es básica. «Hay espacio para la
pelea en la negociación, en el sentido más tradicional del término, pero más allá del
precio hay mil cosas y todo un mundo por construir», afirma el director general de la
empresa, quien recalca que «todas las colaboraciones dan como resultado un éxito».
Todo ello en línea con la actual visión de Caprabo, «ser la tienda preferida por los con-
sumidores».
Fuente: www.distribucionactualidad.com
Este capítulo se centra en los canales de distribución (los socios inferiores de la red
de entrega de valor). Sin embargo, es importante recordar que ellos son solo una parte
de esa red de valor; también se necesitan socios proveedores en la parte superior. De
esta forma, los profesionales del marketing, más que en responsables del canal de dis-
tribución, se están convirtiendo en gestores de toda la red de valor.
2. NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS CANALES

DE DISTRIBUCIÓN
Habitualmente los fabricantes no venden sus productos directamente a los consumi-
dores finales, sino que utilizan intermediarios, denominados canales de distribución.
Estos canales de distribución son un conjunto de organizaciones o empresas indepen-
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dientes que ponen los productos y los servicios a disposición del consumidor o de los
usuarios industriales.
Las decisiones sobre el canal de distribución afectan directamente a las demás deci-
siones de marketing: la fijación de precios dependerá de si la empresa vende en cade-
nas de descuento o en tiendas especializadas de alta calidad, de si vende directamente a
los consumidores a través de la web, etc. Algunas empresas apenas prestan atención a
los canales de distribución; sin embargo, otras los han utilizado para ganar ventajas
competitivas. Por ejemplo, Dell revolucionó la industria cuando empezó a vender orde-
nadores personales directamente a los consumidores en vez de en tiendas. Por otra
parte, Amazon.com fue pionera en la venta de libros a través de Internet.
Las decisiones sobre el canal de distribución muchas veces implican compromisos a
largo plazo con otras empresas; por ejemplo, cuando se tienen contratos con otros fran-
quiciados, con concesionarios independientes, etc., estos no se pueden reemplazar fácil-
mente por tiendas en propiedad o páginas de venta online. Por ello, es necesario diseñar
los canales de distribución cuidadosamente, teniendo en cuenta el presente y también
el futuro.
2.1. Cómo añaden valor los miembros del canal

¿Por qué los fabricantes delegan en sus socios del canal una parte de la labor de venta?
Estos intermediarios se utilizan porque pueden suministrar más eficazmente los productos
al público objetivo; gracias a sus contactos, su experiencia, su especialización, etc., los dis-
tribuidores ofrecen a la empresa más de lo que esta podría lograr por su cuenta.
En la Figura 10.1. se ilustra cómo el uso de intermediarios puede ahorrar dinero a
la empresa. En la Figura 10.1.A. se muestran tres fabricantes, cada uno de los cuales
contacta directamente con tres clientes; este sistema requiere nueve contactos distin-
tos. En la Figura 10.1.B. los tres fabricantes trabajan con un distribuidor, que se pone
FIGURA 10.1.
Manera en que un intermediario de marketing reduce la cantidad de transacciones del canal
2
1 4
3
4
5 2 Store 5
6
6
7 3
8
9
A. Cantidad de contactos sin

distribuidor B. Cantidad de contactos con distribuidor
M×C=3×3=9 M+C=3+3=6
= Fabricante = Cliente = Distribuidor

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en contacto con los tres clientes, por lo que este sistema solo requiere seis contactos.
Así se reduce la cantidad de trabajo que deben efectuar tanto fabricantes como con-
sumidores.
Además, el papel de los distribuidores consiste en trasformar los surtidos de produc-
tos que las empresas fabrican, en los surtidos que los consumidores desean: las compa-
ñías elaboran surtidos reducidos de productos en grandes cantidades, pero los
consumidores quieren surtidos amplios de productos en pequeñas cantidades, por lo
que los intermediarios compran grandes cantidades a muchos fabricantes y las dividen
en cantidades más pequeñas y surtidos más amplios, como quieren los consumidores.
Los miembros del canal de distribución pueden tener muchas funciones clave para
mejorar las ventas:
I Información: reunir y distribuir la información del mercado para planificar y mejorar el

intercambio.
I Comunicación: desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas sobre una oferta.
I Contacto: encontrar compradores potenciales y comunicarse con ellos.
I Adaptación: ajustar la oferta a las necesidades del comprador, incluyendo la

colocación o el envase.
I Negociación: llegar a un acuerdo con respecto al precio y otros términos de la oferta
para poder vender el producto.
I Distribución física: transportar y almacenar mercancías.
Por otra parte, pueden utilizar la financiación para cubrir los costes de trabajo del
canal, además de asumir sus riesgos.
Teniendo esto en cuenta, la cuestión es quién debe desempeñar estas funciones, ya
que si estas se delegan a los intermediarios, los costes y los precios del fabricante serán
más bajos, pero los intermediarios también deben cobrar; así que las funciones tienen
que asignarse a aquellos canales que puedan ofrecer el mayor valor.
2.2. Número de niveles del canal

Las empresas pueden diseñar sus canales de distribución para proporcionar productos
y servicios a los clientes de diferentes formas. Cada capa de intermediarios que realiza
alguna función constituye un nivel de canal, y tanto el fabricante como el consumidor
final forman parte de todos los canales.
El número de niveles de intermediarios indica la longitud de un canal. La Figura
10.2.A. muestra varios canales de diferentes longitudes. El canal 1 es la venta directa,
que no tiene niveles de intermediarios y que vende directamente a los consumidores,
como hace Avon, por ejemplo. Los demás canales de la Figura 10.2.A. son canales de
distribución indirectos, y contienen uno o más intermediarios. En la Figura 10.2.B. se
muestran algunos canales de distribución industriales, desde la venta directa hasta la uti-
lización de varios intermediarios.
Desde la perspectiva del fabricante, un mayor número de niveles implica menor
control y más complejidad en el canal. Además, los intermediarios del canal están
conectados entre sí por varios tipos de flujos: el flujo físico de productos, el flujo de
propiedad, el flujo de pagos, el flujo de información y el flujo de comunicación; todos
ellos pueden hacer que los canales se vuelvan muy complejos, aunque tengan pocos
niveles.
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FIGURA 10.2.
Canales de distribución de consumo e industriales
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Representantes
Mayorista
del fabricante o
sucursal de ventas
Distribuidor Distribuidor
Detallista Detallista
industrial industrial
Cliente Cliente Cliente

Consumidor Consumidor Consumidor
industrial industrial industrial
Canal 1 Canal 2 Canal 3 Canal 1 Canal 2 Canal 3
A. Canales de distribución de consumo B. Canales de distribución industriales
3. COMPORTAMIENTO Y ORGANIZACIÓN DEL CANAL

Los canales de distribución son complejos sistemas en los que personas y empresas inte-
ractúan para alcanzar objetivos individuales, de la compañía y del canal. Algunos sistemas
de canal consisten en interacciones informales entre empresas que se organizan de forma
imprecisa, y otros consisten en interacciones formales guiadas por sólidas estructuras
organizacionales. Además, los sistemas no son estáticos, ya que pueden ir surgiendo nue-
vos tipos de intermediarios. En este apartado se examinan el comportamiento del canal y
la forma en que sus miembros se organizan para realizar su trabajo.
3.1. Comportamiento del canal

Un canal de distribución consiste en un grupo de empresas que se han unido para obte-
ner beneficios mutuos, de tal forma que cada miembro del canal depende de los otros
miembros. Por ejemplo, un concesionario de Ford depende de Ford Motor Company
para que diseñe buenos automóviles que gusten a los consumidores. A su vez, Ford
depende de los concesionarios para atraer a los consumidores, así como para conven-
cerlos de que compren los coches y darles el servicio necesario después de la venta. El
concesionario de Ford también depende de que otros concesionarios vendan y propor-
cionen un buen servicio, con el fin de mantener alta la reputación de Ford y su grupo
de concesionarios. De hecho, el éxito de los concesionarios individuales de Ford depen-
derá de cómo compita todo el canal de distribución con respecto a los canales de otros
fabricantes de coches.
Cada miembro del canal desempeña un papel especializado por lo que lo más eficaz
es que a cada uno se le asignen las tareas que mejor puede hacer. Además, todas las
empresas del canal deben colaborar sin fricciones, entendiendo y aceptando su papel,
coordinando sus metas y actividades, y colaborando para alcanzar las metas globales.
UNIT10.qxd 13/1/11 19:18 Página 257
Sin embargo, colaborar para alcanzar las metas globales a veces implica renunciar a
metas individuales, por lo que a menudo actúan solos y piensan en sus propios intere-
ses a corto plazo; estos desacuerdos en cuanto a metas y funciones generan conflictos
en el canal.
Un conflicto horizontal ocurre entre empresas que están en el mismo nivel del canal.
Por ejemplo, si un concesionario de Ford se quejase de que otros concesionarios les
están robando ventas con precios demasiado bajos.
Un conflicto vertical tiene lugar entre diferentes niveles del mismo canal, y es más
común que el conflicto del caso anterior. Algunos conflictos se plantean como competen-
cia saludable, ya que sin ella el canal se volvería pasivo y sin innovación. Pero los conflic-
tos severos o prolongados, pueden destruir la eficacia del canal y perjudicar las relaciones,
por lo que deben resolverse adecuadamente para evitar que se salgan de control.
3.2. Sistemas verticales de distribución

Para que el canal funcione adecuadamente se debe especificar la función de cada miem-
bro y se deben controlar los conflictos; por ello, el canal funcionará mejor si incluye
una empresa que actúe como líder y tenga facultades para asignar las funciones y con-
trolar los conflictos.
Con el paso del tiempo los canales de distribución convencionales han padecido con-
flictos perjudiciales, por lo que uno de los avances más recientes ha sido la aparición de
los sistemas verticales de distribución, que proporcionan cierto liderazgo en el canal,
como se puede observar en la Figura 10.3.
Un canal de distribución convencional consiste en uno o más fabricantes, mayoristas
y detallistas independientes, cada uno de los cuales es una empresa individual; ninguno
de los miembros ejerce demasiado control sobre los demás, y no existe un mecanismo
formal para asignar funciones o resolver conflictos. Sin embargo, en el sistema vertical
FIGURA 10.3.
Comparación entre un canal de distribución convencional y un sistema vertical de marketing
Fabricante
Fabricante
Detallista
Mayorista Mayorista
Detallista
Consumidor Consumidor
Canal Sistema
de distribución vertical
convencional de marketing
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de distribución, los fabricantes, los mayoristas y los detallistas actúan como un sistema
unificado. Un miembro del canal es dueño de los demás, tiene contratos con ellos o
tiene tanto poder que todos se ven obligados a colaborar. Este tipo de sistema puede
ser dominado por un fabricante, un mayorista o un detallista.
El sistema vertical de distribución puede ser de diferentes tipos:
I Sistema vertical corporativo: combina etapas sucesivas de producción y distribución
bajo un solo propietario; el liderazgo se establece gracias a la propiedad común. Por
ejemplo, el fabricante italiano de lentes Luxottica fabrica las gafas de Ray-Ban, Vogue,
Ferragamo y Bulgari. Y después vende estas marcas a través de cadenas de ópticas,
como Sunglass, de las que también es propietario1. Otro de los casos más conocidos
es el de Zara, la cadena española de ropa con un crecimiento más rápido en el
mundo. Zara controla todos los aspectos de la cadena de suministro, desde el diseño
y la producción hasta su propia cadena mundial de distribución; produce el
40% de sus telas y más de la mitad de sus prendas, para no depender de
otros proveedores. Crea nuevos diseños en sus propios centros, apoyados en
datos de ventas en tiempo real.
I Sistema vertical contractual: este sistema consiste en compañías
independientes con distintos niveles de producción y distribución que se unen
mediante contratos con el fin de vender más de lo que podrían conseguir solas.
La coordinación y el control de conflictos se logran mediante contratos entre los
miembros. La franquicia es el tipo más común de relación contractual, en que
el franquiciador gestiona varias etapas del proceso de producción y
distribución con las diferentes empresas franquiciadas. Existen franquicias de

todo tipo, desde las de comida rápida, como McDonald’s o Burger King,
pasando por las de alquiler de automóviles, como Hertz, y las embotelladoras
de Coca-Cola, que también actúan como franquicias, hasta los propios
distribuidores, como Carrefour y Sabeco.
Sabeco anuncia su expansión en franquicia

La compañía de supermercados se suma a las cadenas que desarrollan su negocio
en franquicia. Para ello, apuesta por el desarrollo de sus tres modelos de tienda bajo
este sistema de cooperación empresarial: Simply City, Simply Market e HiperSimply.
Sabeco, filial del Grupo Auchan, se suma a la estrategia que han usado otras cade-
nas de supermercados como Carrefour, al lanzar su expansión bajo el sistema de
franquicia. En este caso, la firma tiene previsto desarrollar sus modelos de tienda en
franquicia para lograr su implantación en todo el territorio nacional. Sabeco ofrece la
oportunidad de desarrollar en franquicia su modelo Simply City, para pequeños
supermercados de proximidad con una superficie cercana a los 500 metros cuadra-
dos; Simply Market, para supermercados de 1.500 metros cuadrados, e HiperSimply,
para hipermercados.
Con esta estrategia se pone en marcha una nueva vía de crecimiento orgánico. «El fran-
quiciado Simply se beneficia de la pertenencia a uno de los más importantes grupos de
la distribución mundial y accede a un surtido en constante actualización y renovación,
con una de las marcas propias más reconocidas del mercado», asegura la central en un
comunicado. A cambio, Simply ofrece al franquiciado la integración en su red de super-
mercados e hipermercados, con sistemas informáticos y de gestión propios.
Fuente: www.tormo.com
UNIT10.qxd 13/1/11 19:19 Página 259
I Sistema vertical administrado: en este caso el liderazgo se obtiene gracias al tamaño

y al poder de uno o varios miembros que dominan el canal, y no por medio de la
propiedad común o por vínculos contractuales. En definitiva, los fabricantes de una
marca importante pueden obtener colaboración y apoyo de los revendedores; por
ejemplo, Procter&Gamble puede solicitar colaboración puntual en cuanto a exhibición,
espacio en el lineal, promociones o políticas de precios.
3.3. Sistemas horizontales de distribución

En el sistema horizontal de distribución, dos o más empresas de un mismo nivel se unen
para aprovechar una nueva oportunidad de mercado, de tal forma que al colaborar pue-
den combinar sus recursos financieros, de producción o de marketing para lograr más
de lo que podrían obtener individualmente.
Estas empresas pueden unir fuerzas con competidores o no competidores, y la cola-
boración podría ser temporal o permanente; incluso se podría llegar a formar una com-
pañía aparte. Por ejemplo, McDonald’s ha instalado versiones exprés de sus
restaurantes en algunas tiendas y centros comerciales, por lo que se beneficia del volu-
men de visitantes, y a su vez, las tiendas evitan que los compradores hambrientos se
vayan a otro sitio a comer.
El Corte Inglés ha inaugurado un Multi-Restaurant en Madrid

Seis enseñas de restauración
rápida y un centro de ocio infan-
til componen la oferta del Multi-
Restaurant que El Corte Inglés
ha abierto en el Centro Comer-
cial Arroyosur, en Leganés (Ma-
drid).
La hamburguesería Burger King,
la firma italiana Spolet, la cafete-
ría Café&Té y la cervecería
Kurz&Gut comparten espacio
con los establecimientos Dunkin
Coffee, especializado en rosquillas, y Mi Yogurt, dedicado a la degustación de yogu-
res y derivados, en un nuevo court-food de la cadena de distribución que completa su
oferta con una zona de recreo infantil de la marca Maravillas. Con estas instalaciones, la
primera empresa española de retail avanza posiciones en el canal Horeca y responde a
las demandas del nuevo consumidor.
La apertura en Arroyosur se suma al resto de las realizaciones que el grupo ha
emprendido en este nuevo sector. Así, El Corte Inglés ha puesto en marcha Gourmet
Experience en su centro de Goya, en Madrid, una experiencia en la que los clientes
pueden disfrutar tanto de las tradicionales tapas como de la venta de productos gour-
met en restaurantes tan prestigiosos como La Moraga, de Dani García, o Kabuki, de
Ricardo Sanz, además de disfrutar de la oferta de un mesón Cinco Jotas, una bom-
bonería Godiva, una ostrería-champanería y una frutería de lujo. El establecimiento de
Goya también cuenta con un Txoko, de Martín Berasategui, que dispone tanto de res-
tauración rápida de calidad como de cocina tradicional.
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Por otra parte, Coca-Cola y Nestlé formaron una compañía conjunta, Beverage
Partners Worldwide, para vender café, té y leche de sabores listos para beber en más de
cuarenta países. Coca-Cola proporcionó su experiencia en marketing y distribución de
bebidas, y Nestlé aportó dos nombres de marca ya establecidos: Nescafé y Nestea. Otro
ejemplo es el de El Corte Inglés con la inauguración de su Multi-Restaurant.
3.4. Sistemas de distribución multicanal

En el pasado, muchas empresas utilizaban un solo canal para vender a un solo mercado
o segmento. En la actualidad, con la proliferación de segmentos de clientes y posibili-
dades de canal, se están adoptando cada vez más sistemas de distribución multicanal,
también conocidos como canales híbridos de distribución.
En este caso, una sola compañía establece dos o más canales de distribución para
llegar a uno o más segmentos de clientes, y ha aumentado considerablemente en los
últimos años. En la Figura 10.4. se muestra un canal híbrido; como se puede obser-
var, el fabricante vende directamente al segmento de consumidores 1 a través de catá-
logos, teléfono e Internet, y llega al segmento de consumidores 2 a través de
detallistas; por otra parte, vende indirectamente al segmento industrial 1 mediante
distribuidores y concesionarios, y llega al segmento industrial 2 con su propia fuerza
de ventas.
FIGURA 10.4.
Canal híbrido de marketing
Fabricante
Distribuidores
Catálogos,
Fuerza
teléfono,
Detallistas Concesionarios de ventas
internet
Segmento de Segmento de Segmento de Segmento de

consumidores 1 consumidores 2 industrial 1 industrial 2
Los sistemas de distribución multicanal ofrecen muchas ventajas para las compa-
ñías que se dirigen a mercados grandes y complejos, ya que con cada nuevo canal la
empresa amplía sus ventas y su cobertura de mercado, y obtiene más oportunidades
para adaptar sus productos y sus servicios a las necesidades específicas de cada seg-
mento de clientes. Sin embargo, los sistemas multicanal son más difíciles de controlar
y pueden generar conflictos a medida que más canales compiten por ganar clientes y
ventas.
UNIT10.qxd 13/1/11 19:19 Página 261
Springfield lanza su tienda online

El Grupo Cortefiel ha presentado el lanzamiento de su tienda online para la marca
Springfield. La apertura de este nuevo canal de compra se enmarca en la apuesta del
grupo por el comercio electrónico.
La marca de ropa Springfield ha lanzado la tienda online (www.spf.com), ya opera-
tiva, que se ha convertido en un nuevo canal de venta complementario a las tiendas
físicas, lo cual supone, según Luis González, director general de Springfield, «un país
más donde operar». Este nuevo servicio facilita a los clientes obtener cualquier tipo
de producto del catálogo y, a su vez, permite a la marca tener mayor visibilidad.
El Grupo Cortefiel, que ya contaba con la tienda online de Women’secret, se plantea
como objetivo «que el canal online represente entre el 3% y el 6% de las ventas tota-
les del grupo para 2014».
La nueva estructura e-commerce del Grupo Cortefiel pretende ampliar sus tiendas
online a las otras dos marcas del grupo que no cuentan con este canal virtual, Pedro
del Hierro y Cortefiel, además de expandir el proyecto en los próximos meses a Reino
Unido, Francia, Rusia e Italia. La apuesta estratégica del Grupo Cortefiel por poten-
ciar la comercialización online se debe a que «el mercado ya está bastante maduro
como para que los operadores se lancen a estos nuevos canales».
4. DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL CANAL

A continuación se examinarán algunas decisiones de los fabricantes en relación con los
canales. Al diseñar los canales de distribución, los fabricantes deben decidir entre lo ideal
y lo práctico. Así, una nueva empresa con capital limitado suele iniciar las ventas en un
área pequeña, por lo que quizá el problema no será decidir los mejores canales, sino cómo
convencer a algunos intermediarios para que vendan su línea de productos. En mercados
pequeños una empresa podría vender directamente a los detallistas; en otros más grandes
podría vender a través de distribuidores. En una zona podría ofrecer franquicias exclusi-
vas, y en otras, utilizar una combinación de canales. En definitiva, los sistemas de canal
van evolucionando para cumplir con las condiciones y oportunidades del mercado.
No obstante, cuando se desea alcanzar la máxima eficacia, el análisis y la toma de
decisiones de canal deben ser muy estudiados. El diseño de un sistema de canal requiere
analizar las necesidades de los consumidores, establecer los objetivos del canal e identi-
ficar y evaluar las distintas alternativas en cuanto a canales.
4.1. Análisis de las necesidades del consumidor

Como ya se ha comentado, los canales de distribución pueden verse como sistemas de
entrega de valor a los clientes donde cada miembro del canal agrega valor para el con-
sumidor. Por lo tanto, el diseño del canal de distribución se inicia analizando el valor
que dichos consumidores desean obtener del canal: pueden preferir comprar en lugares
cercanos o bien estar dispuestos a coger el coche e ir a sitios más distantes; quizá pre-
fieran comprar en persona, por teléfono o, a lo mejor, por Internet… ¿Aprecian la
amplitud del surtido? ¿O quizá prefieren la especialización? ¿Desean servicios adicio-
nales o los obtendrán por otras vías? Habitualmente, cuanto más rápida sea la entrega
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más amplio será el surtido que se ofrece, y cuantos más servicios adicionales se presten,
mayor será el nivel de servicio del canal.
Sin embargo, es posible que la empresa y sus miembros del canal no cuenten con
recursos para prestar todos los servicios deseados, puesto que esto implica más costes
para el canal y precios más altos para los consumidores. La empresa debe equilibrar las
necesidades de los consumidores con los costes para satisfacer esas necesidades y tam-
bién con las preferencias del cliente en cuanto a precio.
4.2. Fijación de objetivos y restricciones del canal

Las empresas deben fijar sus objetivos del canal de distribución según el nivel de servi-
cios que sus consumidores desean. Por lo general, una empresa puede identificar varios
segmentos que desean diferentes niveles de servicios, y debe decidir cuáles atenderá y,
además, minimizar el coste total del canal para satisfacer al cliente.
En los objetivos del canal también influyen la naturaleza de la empresa y sus productos,
los intermediarios de marketing, los competidores y el entorno. En algunos casos, la
empresa puede querer competir en los canales en que ya venden los competidores, o bien
evitar esos canales utilizados por la competencia. Los factores del entorno, como las con-
diciones económicas y las restricciones legales, también pueden afectar a las decisiones
sobre el diseño del canal. Por ejemplo, en una economía débil, los fabricantes querrán dis-
tribuir sus productos de la forma más económica posible, mediante el uso de canales más
cortos y la eliminación de servicios innecesarios que elevan el precio final de los productos.
4.3. Identificación de las principales alternativas

Una vez que la empresa ha definido sus objetivos de canal, el siguiente paso es identifi-
car las alternativas con respecto a los tipos de intermediarios, la cantidad y las respon-
sabilidades de cada miembro del canal.
I Tipos de intermediarios. Las empresas deben identificar los tipos de miembros de
canal disponibles para realizar su trabajo de distribución; por ejemplo, su propio equipo
de ventas, agentes independientes de ventas o distribuidores especialistas.
I Cantidad de intermediarios de distribución. La empresa también debe determinar la
cantidad de miembros de canal que utilizará en cada nivel. Para ello existen tres
estrategias:
• Distribución intensiva: implica tener el producto disponible en tantos establecimientos
como se pueda para que esté donde y cuando los consumidores lo requieran; es
habitual, por ejemplo, en dentífricos, golosinas, refrescos…
• Distribución selectiva: se utilizan varios distribuidores para vender el producto de la
empresa, pero menos de los que estarían dispuestos a hacerlo. En este caso se
vende, por tanto, a través de distribuidores autorizados, y así se establecen buenas
relaciones con los miembros seleccionados del canal. Se proporciona a los
fabricantes una buena cobertura del mercado, pero con un control mayor y menos
costes que la distribución masiva.
• Distribución exclusiva: se concede el derecho exclusivo de distribuir los productos
de la empresa a una cantidad limitada de establecimientos, como suele ocurrir en el
caso de los concesionarios de automóviles. Este tipo de distribución obtiene un
apoyo en ventas más fuerte por parte de los distribuidores, así como un mayor
control de los precios, la comunicación y los servicios. También se potencia la
imagen de la marca y permite cobrar mayores márgenes.
UNIT10.qxd 13/1/11 19:19 Página 263
I Responsabilidades de los miembros del canal. El fabricante y los intermediarios

deben ponerse de acuerdo sobre los términos y responsabilidades de cada miembro
del canal. Por tanto, se deben establecer acuerdos sobre políticas de precios,
condiciones de venta, derechos territoriales y servicios específicos que prestará cada
parte. En definitiva, es preciso detallar minuciosamente los servicios y obligaciones
mutuas, sobre todo en los canales de franquicia y de distribución exclusiva. Por
ejemplo, McDonald’s proporciona a sus franquiciados apoyo en promociones y
comunicación, un sistema de contabilidad, formación y ayuda de gestión general. A su
vez, los franquiciados deben ajustarse a las normas de la empresa en cuanto a
instalaciones, colaboración con nuevas promociones, proporcionar la información que
se les solicite y adquirir los productos especificados.
Una vez que la empresa ya ha identificado varias
alternativas de canal y desea seleccionar la que mejor
satisfaga sus objetivos a largo plazo, debe evaluar cada
alternativa, según criterios económicos (ventas, costes,
rentabilidad…), criterios de control y criterios adaptati-
vos, ya que aunque los compromisos suelen ser a largo
plazo, la empresa quiere mantener la flexibilidad del

canal para poder adaptarse a los cambios en el entorno.
Por otra parte, las empresas que venden a nivel inter-
nacional, tienen que considerar otros aspectos cuando
diseñan sus canales, ya que cada país tiene su propio sis-
tema de distribución, que ha evolucionado con el
tiempo, y que pueden variar de un país a otro. En algu-
nos mercados, el sistema de distribución es complejo y difícil de penetrar, ya que consta
de muchas capas y gran cantidad de intermediarios. Y por otra parte, los sistemas de dis-
tribución pueden estar dispersos y ser ineficientes en algunos países en desarrollo.
5. DECISIONES SOBRE LA GESTIÓN DEL CANAL

Una vez que la empresa ha estudiado sus alternativas de canales y decidido cuál es el
mejor diseño, debe establecer y controlar el canal elegido. El responsable del canal debe
seleccionar, relacionarse y motivar a los miembros individuales del canal y evaluar su
trabajo con el paso del tiempo.
Por una parte, hay que tener en cuenta la selección de los miembros del canal; los fabri-
cantes pueden tener distinta capacidad para atraer intermediarios de distribución cualifi-
cados. Algunas empresas no tienen problema para asociarse con miembros del canal, como
ocurre con las marcas más conocidas. Pero en el otro extremo están los fabricantes, que
tienen que trabajar duro para conseguir intermediarios interesantes; por ejemplo, cuando
Polaroid empezó a vender sus productos, no consiguió que las tiendas de fotografía ven-
dieran sus cámaras, así que tuvo que acudir a tiendas de comercio masivo.
Al seleccionar los intermediarios, la empresa debe determinar qué características dis-
tinguen a los mejores; le conviene evaluar los años que lleva en el negocio, qué otros
productos vende, el tamaño y la calidad de sus vendedores, etc. Si el intermediario es
una tienda detallista, el fabricante deberá evaluar su clientela, la ubicación y el poten-
cial de crecimiento futuro del establecimiento.
Cuando se ha seleccionado a los miembros del canal, estos deben ser motivados con-
tinuamente para que se esfuercen al máximo. La empresa no solo debe vender a través
de los intermediarios, sino también con ellos; los intermediarios deben verse como
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clientes y socios de primera línea, y debe practicarse una sólida gestión de relaciones
con ellos. Por eso, en ocasiones se fijan conjuntamente objetivos y estrategias de ventas,
así como campañas de publicidad y promoción.
Muchas empresas están instalando sistemas integrados de alta tecnología para ges-
tionar y coordinar sus labores de marketing con el canal, con el fin de contratar, for-
mar, organizar, gestionar, motivar y evaluar las relaciones con sus socios.
Además, el fabricante debe evaluar con regularidad a cada miembro del canal con
respecto a sus ventas mínimas, inventarios, tiempo de entrega a clientes, tratamiento de
la mercancía dañada o perdida, colaboración en las campañas de comunicación, for-
mación de la compañía y servicio al consumidor. La empresa debe reconocer y recom-
pensar a los intermediarios que trabajan bien y agregan valor para el cliente; y quienes
no lo hagan de forma adecuada, deben recibir ayuda o, como último recurso, ser reem-
plazados.
Finalmente, en todo el proceso ha de tenerse en cuenta la legislación relacionada con
la distribución, la venta exclusiva y los convenios territoriales, así como con los dere-
chos y las obligaciones de los diferentes miembros del canal.
6. LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN Y GESTIÓN

DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En el mercado global actual a veces es más fácil vender un producto que hacerlo llegar
a los consumidores. Las empresas deben decidir cuál es la mejor forma de almacenar,
tratar y trasladar los productos, de modo que estén disponibles para los clientes con el
surtido correcto, en el momento oportuno y en el lugar apropiado. Distribución física
y eficacia logística son, por tanto, muy importantes para la satisfacción del cliente y
para los costes de la empresa.
6.1. Naturaleza e importancia de la logística de distribución

Para algunos directivos, la logística de distribución significa únicamente camiones y alma-
cenes, pero la logística moderna es mucho más que eso. La logística de distribución, tam-
bién llamada distribución física, implica planificar, fijar y controlar el flujo físico de los
productos, servicios e información relacionada, desde los puntos de origen hasta los pun-
tos de compra para satisfacer las necesidades de los clientes de forma rentable. En el
pasado, la distribución física tradicional se iniciaba regularmente con los productos ubi-
cados físicamente en la planta de producción, y después se trataba de encontrar solucio-
nes de bajo coste para hacerlos llegar a los clientes. Sin embargo, el marketing actual
prefiere adoptar una filosofía de logística centrada en el cliente, atacando el problema de
la distribución de salida (transportar los productos desde la fábrica hasta los clientes fina-
les), además de la distribución de entrada (llevar materias primas y materiales desde los
proveedores hasta la fábrica) y de la distribución a la inversa (devolución de productos en
mal estado, no deseados o sobrantes). Es decir, implica la gestión de la cadena de sumi-
nistro en su totalidad, como se muestra en la Figura 10.5.
La tarea del responsable de logística, por tanto, consiste en coordinar las actividades
de los proveedores, agentes de compras, personal de marketing, miembros del canal y
clientes. Estas actividades incluyen previsiones, sistemas de información, compras, pla-
nificación de la producción, procesamiento de pedidos, inventario y almacenaje, y orga-
nización del transporte. Además, en la actualidad las mejoras en las tecnologías de la
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información han creado oportunidades para hacer más eficaz la gestión de la logística:
programas informáticos para gestionar la cadena de suministro, sistemas logísticos
online, lectores en el punto de venta, códigos de producto uniformes, seguimiento por
satélite, transferencia electrónica de pedidos y pagos, etc.
FIGURA 10.5.
Gestión de la cadena de suministro
Logística Logística
de entrada de salida
Proveedores Compañía Revendedores Clientes
Logística a la inversa
Sabeco instala nuevos sistemas de seguridad

de Checkpoint en Symply Market
Los establecimientos de proximidad Simply Market, de Sabeco, utilizan ya las nuevas
antenas de seguridad de Checkpoint Systems para proteger sus productos.
La filial de Auchan ha firmado un acuerdo con el proveedor de soluciones tecnológi-
cas para la gestión de pérdida desconocida, que le permitirá renovar sus sistemas
antihurto y a la vez potenciará sus programas de etiquetado en origen, buscando
sinergias con los programas implementados.
Los sistemas EAS Evolpe P20 y PluS3G proporcionan los más altos índices de fiabi-
lidad. Además, gracias a los Keepers de Alpha (marca de Checkpoint Systems),
Sabeco también podrá proteger artículos de mayor valor añadido en secciones como
bodega, cosmética, etc., lo que garantizará su inviolabilidad.
6.2. Objetivos del sistema de logística

Algunas empresas plantean sus objetivos de logística como proporcionar el servicio
máximo al cliente al menor coste. Sin embargo, ningún sistema de logística permite
maximizar el servicio al cliente y al mismo tiempo minimizar el coste de distribución.
La maximización del servicio al cliente implica una entrega puntual, grandes inventa-
rios, surtidos flexibles, políticas generosas de devolución y otros servicios que siem-
pre elevan los costes. Sin embargo, una minimización en dichos costes implica todo
lo contrario.
El objetivo de la logística debe fijar un fin específico de servicios al cliente al menor
coste. Así, la empresa debe investigar la importancia que tienen los distintos servicios
de distribución para sus clientes y, luego, establecer los niveles deseados para cada seg-
mento. El objetivo es maximizar las utilidades, no las ventas. Por lo tanto, la empresa
deberá comparar los niveles más altos de servicios con los costes; algunas compañías
ofrecen menos servicio que sus competidores cobrando un precio más bajo, y otras
hacen lo contrario.
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Mercadona construye su tercer centro logístico en Andalucía

A 55 millones de euros asciende la inversión que
Mercadona ha destinado para poner en marcha la primera
fase de una nueva plataforma logística en Andalucía, que
generará la creación de 150 puestos de trabajo.
El centro, ubicado en el municipio granadino de Guadix,
estará operativo en 2013 y contará con una nave de
recepción, almacenamiento y expedición de productos
secos y perecederos; una línea de fabricación de pan y
una zona de llegada, limpieza y expedición de envases.
El proyecto podría verse ampliado, en función de las
necesidades de abastecimiento de la cadena en la región
andaluza. La ejecución de nuevas fases elevaría el monto inicial hasta un total de 100
millones de euros; una inversión a la que hay que sumar los más de 2.000 millones
de euros de las compras realizadas por la valenciana en esta comunidad, en la que
colabora con 2.500 pymes y veinticinco interproveedores.
La plataforma de Guadix se convertirá en la décima unidad logística de Mercadona,
que en el último año alcanzó una facturación de 15.505 millones de euros, a través
de 1.264 tiendas repartidas por toda España.
6.3. Principales funciones de la logística

Cuando se han fijado los objetivos de logística, la empresa debe estar en condiciones de
diseñar un sistema logístico que minimice el coste de alcanzar esos objetivos. Las prin-
cipales funciones de la logística incluyen las siguientes:
I Almacenamiento. Los ciclos de producción y consumo casi nunca coinciden, y por
ello, la mayor parte de las empresas debe almacenar sus bienes mientras esperan a ser
vendidos. Debe decidir cuántos almacenes necesita, de qué tipos, y dónde los ubicará;
también se podrían utilizar centros de distribución de mayor tamaño y automatizados
que reciban mercancía de diferentes proveedores.
I Control de inventarios. Los niveles de inventario también afectan a la satisfacción de
los clientes, por lo que hay que mantener un delicado equilibrio entre el inventario
insuficiente y el inventario excesivo. Con un inventario insuficiente la empresa corre el
riesgo de no tener los productos que los clientes quieren comprar, pero un inventario
excesivo eleva innecesariamente los costes de gestión de existencias y el riesgo de
que queden obsoletas. Por lo tanto, para controlar los inventarios las empresas deben
equilibrar el coste de disponer de inventarios grandes con las ventas resultantes.
I Transporte. La selección de transportistas afecta a los precios de los productos, la
entrega puntual y la condición de la mercancía cuando llega a su destino, todo lo cual
puede afectar a la satisfacción del cliente. Una empresa puede elegir entre cinco
modos de transporte, camión, tren, barco, avión y tuberías, y también Internet, para el
caso de los productos digitales o del envío de información. Además, los transportistas
también utilizan el transporte intermodal, que consiste en combinar dos o más modos
de transporte. Por tanto, al elegir el modo de transporte de un producto, las empresas
deben sopesar muchos aspectos: rapidez, fiabilidad, disponibilidad, coste, etc.
I Gestión de la información de logística. Las empresas gestionan sus cadenas de
suministro a través de la información; por ello, los socios de un canal con frecuencia se
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unen para compartir información y tomar mejores decisiones conjuntas sobre logística.
La información que fluye, tal como pedidos, facturación, inventarios e incluso datos de
los clientes, está relacionada estrechamente con el trabajo del canal. Por ello, la
empresa debe diseñar un proceso simple, accesible, rápido y preciso para obtener,
procesar y compartir toda la información.
6.4. Gestión de la logística integrada

En la actualidad, muchas empresas están adoptando el concepto de gestión integrada de
la cadena de suministro; este concepto reconoce que la prestación de mejores servicios
al cliente y la reducción de costes de distribución requieren un trabajo en equipo, tanto
dentro de la empresa como entre todas las organizaciones del canal de distribución.
Dentro de la compañía, los diversos departamentos deben colaborar estrechamente
para maximizar la logística de la propia empresa. Fuera, la empresa debe integrar su sis-
tema de logística con los sistemas de sus proveedores y clientes para maximizar la ges-
tión de todo el sistema de distribución.
En casi todas las empresas, la responsabilidad de las distintas actividades de logística
se asigna a muchos departamentos (marketing, ventas, finanzas, fabricación y compras);
cada unidad trata de optimizar su propio trabajo sin tener en cuenta las actividades de
otros departamentos. Sin embargo, como las actividades de distribución implican sacri-
ficios importantes, las decisiones de las diferentes unidades funcionales se deben coor-
dinar para lograr una gestión logística superior.
Por ello, el fin de la gestión integrada de la cadena de suministro es armonizar todas
las decisiones de logística de la compañía, con comités de logística permanentes, pues-
tos directivos que vinculen las actividades logísticas de diferentes áreas funcionales, etc.
Por otra parte, como las empresas no deben limitarse a mejorar su propia logística, sino
que también deben trabajar con otros miembros del canal para mejorar la distribución, en
algunos casos se han creado equipos multifuncionales multicompañías, que coordinan las
estrategias de logística y las relaciones entre todos los proveedores y clientes.
Finalmente, en algunos casos existen grandes empresas a las que les gusta fabricar y
vender sus productos, pero no les gusta el trabajo pesado asociado a la logística, por lo
que encargan estas labores a proveedores de logística independientes, que se encargan
de llevar al mercado el producto de sus clientes, y son especialistas en esta materia,
como ocurre en el caso de Dia. Al subcontratar la logística, la empresa puede adquirir
un sistema de distribución amplio sin incurrir en los costes, retrasos y riesgos asociados
al establecimiento de su propio sistema.
Dia confía su logística a Chep

La cadena Dia, división discount del Grupo Carrefour, y Chep, especialista mundial
en servicios de pooling de paletas y contenedores, han suscrito un acuerdo de cola-
boración para gestionar los servicios del almacén de la distribuidora en Mejorada del
Campo (Madrid).
Chep se encargará de maximizar el control de paletas, eliminar ineficiencias y redu-
cir costes, con el objetivo de mejorar todos los eslabones de la cadena de suminis-
tro, aportando las eficiencias logísticas que brinda el sistema pooling. En principio, el
contrato solo afectará a la plataforma madrileña, pero la intención es extender el ser-
vicio a los diecisiete centros logísticos de Dia en España.
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CASO FINAL
Eroski estrena su entregan sus productos frescos en Una condición importante para la
primer sistema envases plegables verdes y azules. automatización era la estandarización
El 80% de las verduras frescas, la de los envases. En los doce años de
automático de fruta, los productos cárnicos, el colaboración entre Eroski y Euro Pool
preparación de pescado y los productos de pana- System, la cantidad de rotaciones de
pedidos para dería que Eroski vende pasan por los productos frescos en envases
Madrid para su distribución. Dicho retornables aumentó de 250.000 a
productos frescos centro abastece diariamente ocho cincuenta millones por año. Así fue
en España plataformas regionales de distribu- como se pensó en la automatización
ción de productos frescos. La de la preparación de pedidos. Imanol
La cadena de supermercados Eroski nueva estación tiene una capacidad Alberdi Uria: «Euro Pool System tiene
ha sido la primera en utilizar en máxima de 150.000 envases plega- una amplia experiencia en automati-
España un sistema automático de bles al día. zación gracias a sus clientes en
preparación de pedidos para pro- ¿Qué le aporta a Eroski este Bélgica y en los Países Bajos. Así ha
ductos frescos en los envases retor- nuevo centro de preparación auto- podido tender un puente entre el sur
nables de Euro Pool System. Esto es mática de pedidos? Imanol Alberdi y el norte de Europa».
posible gracias a la estrecha colabo- Uria lo explica: «Teniendo en cuenta Mediante la colaboración con el
ración entre Eroski, el proveedor de que la distribución de los productos Grupo Eroski y Ulma Handling
servicios logísticos Euro Pool System alimenticios frescos pasa en su Systems, Euro Pool System amplía
y Ulma Handling Systems, empresa mayor parte por Madrid, la presión su gama de productos y servicios,
de ingeniería integral. Imanol Alberdi con respecto a los plazos de entrega aportando a Eroski el sistema de
Uria, director de plataformas, pre- es muy importante. El proceso es preparación de pedidos. Se consi-
sentó el proyecto conjunto en el mucho más eficaz ahora, y el plazo gue así eliminar las tareas de mani-
Congreso de Frutas y Verduras de de entrega, más corto. Logramos pulación de los envases (en este
AECOC, en una conferencia muy ahorrar además un 15% en costes de caso con productos). «Estos lazos
bien acogida por los congresistas. mano de obra. Los empleados puede cooperación han hecho que
Lo que resulta realmente nove- den aplicarse más eficazmente a nuestra relación emprenda así un
doso es que la preparación de pedi- otras tareas y el trabajo es menos nuevo camino. La próxima etapa
dos se efectúa en el centro de duro. Además, hay menos errores, el será automatizar también la prepa-
consolidación de Madrid, que tiene proceso es mucho más tranquilo y se ración de pedidos en nuestros cen-
una superficie de 28.000 m2 y en el mantiene la calidad de los productos tros regionales».
que proveedores de toda España frescos». Fuente: www.agronoticias.es
PALABRAS CLAVE
Canal de distribución 253 Distribución selectiva 262 Proveedores de logística independientes 267
Canal de distribución convencional 257 Franquicia 260 Sistema de distribución multicanal 260
Canal de distribución directo 255 Gestión de la cadena de Sistema horizontal de distribución 259
Canal de distribución indirecto 255 suministro 264 Sistema vertical administrado 257
Centro de distribución 266 Gestión de logística integrada 267 Sistema vertical contractual 258
Conflicto de canal 260 Logística de distribución (distribución Sistema vertical corporativo 258
Distribución exclusiva 262 física) 264 Sistema vertical de distribución 257
Distribución intensiva 262 Nivel de canal 255 Transporte intermodal 266
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REFERENCIAS
1 Matthew Boyle, ‘Brand Killers’, Fortune, 11 de agosto de 2003, pp. 89-100; e información
disponible en: www.giantfood.com y www.luxottica.com/english/profilo_aziendale/index_
keyfacts.html, agosto 2005.
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CAPÍTULO 11
Venta detallista y mayorista

I Explicar los roles que desempeñan los detallistas y los mayoristas en el canal
de distribución
I Describir los principales tipos de detallistas y aportar ejemplos de cada uno
I Identificar los principales tipos de mayoristas
I Explicar las decisiones de marketing que han de tomar detallistas y mayoristas
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INTRODUCCIÓN
En el capítulo anterior se analizaron los fundamentos del diseño y de la

gestión de los canales de distribución. En este se examinarán a fondo las dos
funciones más importantes de los intermediarios: la venta detallista y la venta
mayorista.
Seguramente la venta detallista sea ya conocida, pues a menudo se utilizan
los servicios de diferentes tipos y tamaños de detallistas. Sin embargo, es
probable que se sepa menos acerca de la multitud de mayoristas que
trabajan fuera de la vista.
En este capítulo se analizarán las características de los diferentes tipos de
detallistas y mayoristas, las decisiones de marketing que toman, y las
tendencias para el futuro.
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solo para la elite. Un comercio en sobre todo la independencia de la

Caso inicial:
defensa del consumidor, fundado prescripción Fnac. Para garantizar
Fnac, líder en la sobre la libertad y la responsabilidad esta independencia, los vendedores
distribución de de los vendedores. Fnac reivindica de la tienda Fnac no reciben por-
siempre este planteamiento, que centaje alguno sobre las ventas de
bienes culturales
constituye su patrimonio genético. tal o cual producto. En consecuen-
y tecnológicos cia, aconsejan un producto por su
calidad y por su adecuación a las
necesidades del cliente, con total
objetividad. Ese más es igualmente
la calidad del asesoramiento, garan-
tizado por la formación y la compe-
tencia de los vendedores. Gracias a
los resultados del Laboratorio de
Pruebas de Fnac, que analiza y cri-
tica con total independencia y trans-
Copyright © Fnac.
parencia los productos, conocen
Fnac es el líder europeo en la distri- perfectamente aquello que reco-
bución de productos tecnológicos y miendan.
culturales, y constituye un ejemplo Además, fiel a su imagen de pio-
único de alianza entre comercio y nera en nuevas tecnologías, Fnac
cultura. Libros, discos, cine, imagen, siempre ha presentado en primicia
sonido e informática convergen de Copyright © Miguel Varela.
las tecnologías y los productos
forma inigualable en un lugar de innovadores. Explora también los
Con 300.000 referencias en
compra, asesoramiento, descubri- nuevos territorios de los soportes
libros, 200.000 en música, 32.000 en
miento y encuentro. Fnac es filial del digitales y de la convergencia tec-
informática, fotografía, sonido, ima-
grupo PPR, líder de la distribución nológica, organizando eventos en
gen y videojuegos, y 31.000 referen-
especializada en Europa, funda- sus Forum. En el apartado cultural,
cias en cine y DVD, Fnac dispone de
mentalmente en el sector del lujo. promueve y señala al público los
la oferta más amplia del mercado en
Fnac es una de las 500 empre- nuevos talentos emergentes de la
productos culturales y tecnológicos.
sas europeas más importantes, y música, la literatura, el cine y la foto-
Además del gran surtido disponible
cuenta con una presencia interna- grafía.
en las tiendas, ofrece numerosos
cional muy amplia, con 110 tiendas servicios, como la posibilidad de La vocación cultural de Fnac
repartidas en Francia, Bélgica, pedir libros no referenciados o dis- nació gracias a la fotografía, con
España, Italia, Portugal y Grecia. En cos de importación, así como los una primera exposición de fotos
1993 Fnac llega a España e inau- puntos de escucha de las noveda- artísticas en 1969. Mediante su red
gura su primera tienda en Madrid. des musicales. Pero la posibilidad de galerías fotográficas, también
Después llegaría a Barcelona, a de elegir no significa vender cual- persigue desde su origen una
Valencia, a Zaragoza, a Sevilla... quier cosa. Por ello, en materia de acción de difusión y de promoción
hasta llegar a las actuales dieci- productos tecnológicos, en Fnac se de la fotografía en todos los países
nueve tiendas en España. encuentran las mejores y más reco- en los que está presente.
¿Pero cuál es el concepto Fnac? nocidas marcas. Por otra parte, el Club de Socios
La empresa nació en 1954 en condi- El producto por sí solo, incluso al forma parte de la filosofía Fnac. El
ciones singulares, fundada por un mejor precio, no es suficiente para Club Fnac Ocio y Cultura está pen-
grupo de mujeres y hombres que satisfacer al cliente. Es necesario en sado para gente culturalmente
querían practicar un comercio dife- cada ocasión aportar ese más que inquieta y activa en su tiempo de
rente. Un comercio para todos y no marca la diferencia. Ese más es ocio. Sus socios disfrutan de una
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CAPÍTULO 11 VENTA DETALLISTA Y MAYORISTA 273
amplia oferta de propuestas para su microinformática, imagen y I Garantía Cambio Directo: si la

ocio cultural y pueden acceder a los sonido, y fotografía. televisión, el equipo de música,
eventos programados para ellos. I Servicio de asistencia el ordenador, la cámara de
Además, obtienen descuentos por informática: a través de este vídeo o el MP3 se avería, Fnac
sus compras en las tiendas Fnac de servicio, disponible las lo cambia directamente por otro
España y en www.fnac.es, y disfru- veinticuatro horas todos los igual o similar. Esta garantía se
tan de ofertas exclusivas y precios días del año, un equipo de debe contratar a la vez que se
especiales, tanto en la tienda Fnac técnicos cualificados compra el equipo.
como en los establecimientos aso- solucionan los pequeños I Servicios Fnac.es: boletín de
ciados al Club. problemas que el cliente novedades, según las
Pero además, Fnac se ha fijado encuentre al utilizar su PC o o preferencias de cada interesado,
una serie de compromisos con sus su Mac. recogida de la compra realizada
clientes: online en las tiendas físicas y
I Multigarantía Fnac: es un
I Servicio postventa: en las servicio de extensión de envío de la compra en un
tiendas existe un servicio de garantía para los productos de paquete regalo al domicilio de la
postventa para asegurar la informática, imagen y sonido, persona que el cliente decida.
reparación de los productos de fotografía y MP3. Fuente: www.fnac.es
1. VENTA DETALLISTA
¿Qué es la venta detallista? Es sabido que Zara, El Corte Inglés o Carrefour son deta-
llistas, pero también lo son los representantes de Avon, Amazon.com, un hotel Barceló
o un médico que atiende a sus pacientes. La venta detallista (también denominada
minorista) abarca todas las actividades que intervienen de forma directa en la venta de
bienes y servicios a los consumidores finales para su uso personal, no comercial.
Algunas organizaciones, como fabricantes o mayoristas, efectúan este tipo de ventas,
pero la mayor parte de ellas las realizan los detallistas, cuyo negocio proviene de este
tipo de comercialización. Muchas de las ventas detallistas se efectúan en las tiendas,
aunque en los últimos años ha crecido la venta sin tienda: venta por correo, catálogos,
teléfono, Internet, televisión, reuniones en casa, máquinas expendedoras, etc. Este capí-
tulo se centrará en la venta detallista realizada en tiendas.
1.1. Tipos de detallistas

Las tiendas detallistas son de todo tipo y tamaño, y siguen surgiendo nuevas variedades. Se
pueden clasificar en función de la cantidad de servicios que ofrecen, la amplitud y la pro-
fundidad de sus líneas de productos, los precios que cobran y su forma de organización.
Cantidad de servicios. Cuando los productos son distintos, se requiere una cantidad
de servicios diferente, y las preferencias de los clientes pueden variar. Los detallistas
pueden ofrecer tres niveles de servicio:
I Autoservicio: se dirigen a clientes que están dispuestos a encontrar, comparar
y seleccionar ellos mismos los productos con el fin de ahorrar dinero.
I Servicio limitado: se ofrece más ayuda a los compradores porque los clientes
necesitan información para adquirir algunos artículos; por tanto, los precios son más
altos.
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I Servicio completo: suelen ser tiendas de especialidad o grandes almacenes con

departamentos individuales donde existen vendedores especialistas. En este caso,
pueden ayudar a los clientes en todas las fases del proceso de compra, y suelen
disponer de gran variedad de productos, siendo los precios más altos.
Línea de productos. Los detallistas también se pueden clasificar según la longitud y la

amplitud del surtido de sus productos:
I Las tiendas de especialidad trabajan con líneas concretas de productos con un gran
surtido dentro de cada línea. El creciente uso de la segmentación de mercados, la
selección del público objetivo y la especialización de productos están haciendo que
este tipo de tiendas crezca cada vez más. Uno de los ejemplos más interesantes es el
de Poncelet, el especialista en quesos.
Poncelet, los especialistas en quesos

Poncelet es un nuevo concepto de alimentación especializada, que se distingue por
ser el precursor de un tipo de negocio donde se da cita el gusto por el mantenimiento
de la mejor y más selecta oferta gastronómica quesera, todo ambientado en un
marco moderno inspirado en el pequeño comercio tradicional.
En diciembre de 2004 se abrió en Madrid la primera tienda Poncelet, un estableci-
miento especializado en quesos nacionales y europeos. Nació con la pasión y la
vocación de fomentar la gran tradición española en la elaboración quesera y conver-
tirse en un escaparate del sector quesero español, sobre la base de una búsqueda
permanente de la mejor calidad. Los clientes de Poncelet son el verdadero sustento
del negocio, de tal modo que la empresa trabaja con esmero por satisfacer sus nece-
sidades y las expectativas más exigentes.
En la tienda, el objetivo ha sido crear un ambiente donde todo el que acuda se
sumerja en el estilo propio buscado, mezcla de modernidad y vanguardia, y llevado
de la mano de los asesores, quienes ponen a su disposición el disfrute de todas las
posibilidades gastronómicas y culinarias que ofrece el producto.
El cliente dispone de cata de muestras de degustación de los productos y de fichas
o guías de información que le permitirán descubrir para cada artículo la zona de pro-
ducción, sus características, recomendaciones culinarias, su elaboración y madura-
ción, cata y maridaje. El establecimiento se ha convertido en un lugar de reunión en
el que participar en todo tipo de eventos relacionados con el mundo del queso: pre-
sentaciones de productos, cursos, catas, maridajes, etc.
Poncelet cuenta con una oferta de unas ochenta variedades de queso españolas y
más de 240 europeas, productos entre los que se pueden adquirir quesos exclusivos
y difíciles de encontrar en España, e incluso en el país de origen.
Para mantener la más alta calidad de los productos y alcanzar su punto óptimo de
consumo, la tienda cuenta con los elementos técnicos más avanzados que permiten
su conservación en idénticas condiciones a las existentes en una cueva o en una
cava de afinamiento del queso:
– Temperatura constante.
– Hidrometría: humedad permanentemente al 90%.
– Iluminación indirecta compatible con la conservación de los quesos.
– Volteo, lavado y presentación óptima diaria de los quesos.
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Además, dentro de esta sala se dispone de cámaras de refrigeración individual, las

cuales permiten conservar y madurar las distintas variedades de quesos con arreglo
a sus propias características y a sus necesidades, y a diferentes temperaturas de
acuerdo con el tipo de queso.
Fuente: www.poncelet.es
I Los grandes almacenes comercializan una amplia variedad de líneas de productos.

Con el fin de competir de forma más eficaz, en los últimos tiempos han utilizado los
precios promocionales y el desarrollo de marcas propias y de tiendas de diseñador, y
algunos están usando también la venta por correo, por teléfono y por Internet. El
servicio sigue siendo el factor clave que los distingue. El Corte Inglés, cuyo caso se
expone en el Capítulo 3, ha lanzado recientemente un spa, lo que se ha considerado
una decisión pionera para su línea de productos.
El Corte Inglés abre un ‘spa’ en el centro de Callao, en Madrid

El centro comercial de Callao, en Madrid, incorpora un espacio integral de cuidado per-
sonal con spa, gimnasio, bronceado, tratamientos de belleza, comida sana y tetería.
El Corte Inglés amplía su oferta comercial y de servicios con la apertura de su primer
espacio integral de cuidado personal en el centro comercial de Callao, en Madrid. Es
la primera vez que El Corte Inglés incorpora un espacio dedicado a la relajación y al
cuidado personal con una extensa variedad de posibilidades a medida de cada
cliente, incluido un spa y una amplia gama de tratamientos de salud y belleza.
El Corte Inglés de Callao dedica más de 800 metros cuadrados a esta nueva inicia-
tiva, que incluye desde hidroterapia (bañera de hidromasaje, ducha Vichy y bálsamos
aromáticos) hasta diversos tratamientos de relajación y cuidado personal como
envoltura de cacao, masaje de piedras o manzanoterapia, entre otros. Asimismo, den-
tro de la propuesta de servicios que se han incorporado figuran diferentes modalida-
des de cuidados estéticos faciales y cuidados corporales, varias modalidades de
masajes y diversas terapias especiales e individualizadas.
Con esta iniciativa, El Corte Inglés de Callao se convierte en un espacio único e inte-
gral dedicado a la salud, la belleza y el cuidado personal, donde, además de todos
los servicios que ofrecerá el spa, se podrán encontrar otros, como centro de bronce-
ado, gimnasio con cavitación y endermología, depilación láser, tratamientos de
belleza personalizados, peluquería, manicura, una tetería y una zona dedicada a ali-
mentación.
Fuente: www.elcorteingles.es
I Los supermercados son uno de los tipos de establecimientos más visitados. En este caso
se trata de tiendas de autoservicio grandes, con costes y márgenes bajos, y un volumen
de ventas alto, y que disponen de una extensa variedad de productos alimenticios, para la
limpieza y para el hogar. Un ejemplo de esta categoría es Mercadona.
I Las tiendas de conveniencia son pequeños establecimientos que trabajan una línea
limitada de productos de uso habitual que tienen una alta rotación. Su horario de
UNIT11.qxd 13/1/11 19:20 Página 276
apertura es amplio y durante todos los días de la semana, como ocurre, por ejemplo,
en Depaso u Open25.
I Las grandes superficies son mucho más extensas que los supermercados y ofrecen
un amplio surtido de productos de alimentación y no alimentación, además de otros
artículos y servicios. Dentro de ellas se encuentran los hipermercados, que ofrecen una
gran variedad de productos a precios bajos, como Alcampo o Carrefour.
Otro tipo de gran superficie son los
category killers, tiendas de especialidad
gigantes (o grandes superficies
especializadas) que ofrecen un surtido
muy completo de una línea específica y
que cuentan con empleados que
conocen con profundidad los productos.

Pueden ser muy variadas; algunos
ejemplos son Decathlon en deportes,
Media Markt en informática, Ikea en
muebles y decoración, Toys ’R’ Us en
juguetes o Leroy Merlin en bricolaje.
I Por último, los detallistas de servicios incluyen hoteles, bancos, líneas aéreas,
universidades, hospitales, cines, restaurantes, talleres de reparación, etc.
Precios que cobran. Los detallistas también se pueden clasificar en función de los pre-
cios que cobran; la mayor parte ofrece productos de precios y calidad normales, pero
otros ofrecen una mejor calidad a precios más altos, o lo contrario, un precio rebajado
con productos inferiores. La clasificación de los establecimientos según este aspecto es
la siguiente:
I Las tiendas de descuento, que venden mercancía estándar a precios más bajos, por
lo que tienen menos márgenes pero ventas más altas. En la actualidad ofrecen más
servicios que cuando empezaron. Dia y Lidl, por ejemplo, pertenecen a esta categoría.
I Detallistas de precios rebajados: cuando las tiendas de descuento empezaron a mejorar,
aparecieron estos detallistas, que consiguen comprar a los mayoristas a precios inferiores
a los habituales y, por tanto, también pueden vender a precios más bajos. Dentro de estos
detallistas se encuentran los detallistas independientes de precio rebajado, que dependen
de empresarios o pueden ser una división de otra tienda más grande; las tiendas de
fábrica, operadas por fabricantes y que normalmente vende excedentes, productos fuera
de temporada o defectuosos, y finalmente, los clubes de compras, que operan en fríos
locales con pocas comodidades pero ofrecen precios muy bajos en alguna mercancía
concreta; en muchos casos, estos descuentos solo se realizan a los miembros que pagan
una cuota anual. Una modalidad reciente dentro de este apartado es la tienda Esloúltimo,
que ofrece productos gratis de forma promocional.
Enfoque organizacional. Muchas tiendas tienen dueños independientes, y otras se

agrupan bajo algún tipo de organización. Las más habituales son las que se detallan a
continuación:
I Cadenas de tiendas: dos o más tiendas tienen el mismo dueño y, por tanto, efectúan las
compras y las comunicaciones de forma conjunta, vendiendo productos similares en
muchos casos. Pueden vender cualquier tipo de productos, pero son más habituales en
alimentación, farmacias, zapaterías y tiendas de ropa. Zara y Cortefiel pertenecen a esta
categoría (aunque ambas disponen de algunas franquicias en el extranjero).
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I Cadenas voluntarias: varios detallistas independientes se agrupan con el fin de realizar

compras conjuntas y negociar unidos, como hacen las cadenas de electrodomésticos
Expert y Tien 21.
I Cooperativas de detallistas: varios detallistas independientes se agrupan y establecen
una organización central de compras, realizando conjuntamente las actividades de
comunicación, como hacen Maxcoop y Udaco en alimentación.
I Franquicias: asociaciones contractuales entre un franquiciador (fabricante o mayorista)
y uno o varios franquiciados (empresarios independientes); estos últimos pagan por el
derecho de comercializar la marca del franquiciador. Normalmente se basan en un
producto o una forma única de hacer negocios, en una marca o una patente; además,
están apoyadas por una fuerte imagen de marca. Existen franquicias de todo tipo,
como McDonald’s, Burger King, No+Vello, Don Piso, Alain Afflelou o Cervecería 100
Montaditos.
I Asociaciones de comerciantes: son agrupaciones de formato libre que combinan
varios tipos de venta bajo la propiedad de un dueño central, con cierta integración en el
resto de funciones de distribución y gestión.
Nace la primera tienda de productos gratis

Hay una nueva tienda en Barcelona a la que uno puede ir y llevarse hasta cinco pro-
ductos sin pagar. Tiene condiciones: solo se puede ir dos veces al mes y hay que pagar
cinco euros cada seis meses. Se llama Esloúltimo y allí habrá artículos de marcas de
gran consumo, últimos lanzamientos de marcas como PepsiCo, Danone, Sanex, Bimbo
o Cadbury.
Lo que hay detrás de este curioso establecimiento es un escaparate para que las mar-
cas puedan dar a probar sus nuevos productos a los potenciales clientes. Además, el
público no puede llevarse el mismo artículo más de una vez, con lo que se asegura la
función promocional de estas compras gratis.
Las compañías entregan de forma gratuita la mercancía a la tienda y la empresa que
impulsa este proyecto elabora estudios de mercado para venderlo a las marcas.
«Hemos calculado que con que solo una parte de las compañías acepte nuestros estu-
dios, el proyecto será rentable», explica Cristina Míguez, directora de marketing de Guía
de Tendencias, la empresa que ha impulsado la iniciativa. La tienda cuenta con un
apartado de exposiciones con innovaciones tecnológicas de marcas conocidas.
Fuente: www.elpais.com
1.2. Decisiones de marketing de los detallistas

Los detallistas siempre buscan nuevas estrategias de marketing para atraer y retener a
sus clientes. En el pasado los atraían con productos únicos o mejores servicios, pero en
la actualidad todo ello se parece más en todas las tiendas, por lo que ahora es más difí-
cil disponer de mercancía exclusiva. Además, los clientes cada vez tienen más informa-
ción y son más sensibles a los precios, por lo que no entienden por qué han de pagar
más por marcas idénticas, cuando, además, las diferencias en el servicio se han redu-
cido. Todo ello hace que las estrategias de marketing deban ser revisadas permanente-
mente, como se puede observar en la Figura 11.1. y en los siguientes apartados.
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FIGURA 11.1. Decisiones de Mix de marketing

marketing de los detallistas del detallista
Estrategia
del detallista
Surtido de productos
y servicio
Público objetivo
Precios
Posicionamiento
de la tienda detallista Comunicación
Ubicación
Público objetivo y decisión de posicionamiento. En primer lugar, los detallistas

deben definir su público objetivo y luego decidir cómo se van a posicionar dentro de
esos mercados. ¿Han de dirigirse a compradores con pocos recursos o con muchos? ¿A
personas que quieran variedad, profundidad de surtido, conveniencia o precios bajos?
Si no se definen estos aspectos, los detallistas no podrán tomar decisiones con respecto
al surtido de productos, los servicios, los precios, la comunicación, la decoración de la
tienda, etc.
Sin embargo, muchos detallistas no definen claramente su público objetivo ni su posi-
cionamiento, ya que tratan de dirigirse a todo el mundo en general, por lo que al final,
acaban sin satisfacer a ningún mercado. Por contraste, los establecimientos que tienen
éxito definen bien su mercado objetivo y se posicionan en él de una forma firme. Por
ejemplo, la librería Desnivel se dirige a un público entusiasta de la montaña, los viajes
y la aventura; dispone de libros, mapas, revistas, vídeos, etc. sobre estos temas, y el
cliente siempre es atendido por personal especialista en la materia. Además, todas las
semanas se fija una reunión para que un personaje destacado aporte su testimonio, y ya
han pasado por el local grandes figuras internacionales del montañismo.
Decisión sobre el surtido de productos y servicios. Las decisiones que se tienen

que tomar en este caso hacen referencia a:
I Surtido de productos, que debe diferenciar al establecimiento, y a la vez, coincidir con
las expectativas del público. Puede tratarse de productos exclusivos, organización de
eventos de venta o productos sorpresa.
I Combinación de servicios, como pueden ser la invitación a preguntar regularmente a
los vendedores, clases para aprender a utilizar un producto u ofrecer una tarjeta de
crédito de la tienda. Uno de los más curiosos es el ofrecido por el espacio Aparca2.
I Ambiente de la tienda, que puede hacer desplazarse por su interior de forma sencilla o
difícil, ofrece una impresión y una imagen única del establecimiento (desorden,
tranquilidad, elegancia…), e incluso incita a la experiencia en la tienda (pruebas de
producto, ambientes reales, escaparates sorprendentes, etc.). Todo ello debe ir acorde
al público objetivo e incitar a los clientes a comprar, diferenciando al establecimiento de
sus competidores.
Por ejemplo, la marca de moda Diesel ha incorporado escaparates interactivos en sus
tiendas, equipados con sensores de movimiento para sorprender a los viandantes. Los
sensores activan una serie de elementos interactivos virtuales que quien esté frente al
escaparate puede manejar. Cuando el sensor de movimiento (o motion tracking)
detecta a alguna persona parada frente al escaparate, activa una videocámara y una
pantalla que muestra al espectador, y se activan una serie de acciones que se
realizan con movimientos de brazo: el usuario puede mover, tocar o generar acciones
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Un centro comercial crea un espacio ‘aparcamaridos’

La guardería para hombres busca entretenerlos mientras sus esposas van de compras.
El centro comercial Gran Vía 2 de L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona) ha puesto en
marcha un espacio en el que los clientes pueden descansar y entretenerse mientras
sus mujeres realizan las compras, y que han denominado Aparca2.
La idea surgió gracias a la participación de los clientes en el concurso de la web lla-
mado ¿Y por qué no?, en el que se pidió a los visitantes que propusiesen aquello que
les gustaría encontrar en el centro.
Un cliente propuso la idea de hacer una guardería gratuita para los maridos que acom-
pañan a sus esposas de compras y que se acaban aburriendo o cansando. La direc-
ción del Gran Vía 2 consideró la opción interesante y factible, y ahora la ha puesto en
marcha.
La nueva zona del centro comercial está equipada con sofás, televisiones y prensa, y se
plantea como un espacio para desconectar, descansar o empezar a ver la jornada
deportiva del fin de semana. Según fuentes de la dirección del complejo comercial, será
una zona en continua evolución, puesto que se irán incorporando nuevos servicios.
Fuente: www.elpais.com
en el escaparate. Uno de los temas del escaparate interactivo ha sido Destroyed Denim,
que permite al espectador del escaparate dar rienda suelta a sus impulsos destructivos.
Con simples movimientos de brazo, puede provocar una tormenta con rayos y truenos,
o asolar el cuarto recreado en el escaparate. La tecnología que permite crear
escaparates interactivos ha sido desarrollada por los especialistas en comercio
Liganova, y Brand Retail ha sido la responsable de la idea y la realización (fuente:
www.marketingdirecto.com).
Decisión sobre el precio. La política de precios de un detallista debe tener en cuenta su

posicionamiento, el público objetivo, el surtido de productos y servicios, y la competen-
cia. A todos les gustaría tener precios altos y un gran volumen de ventas, pero estas dos
cosas pocas veces van unidas. Por ello, la mayor parte de los detallistas busca un precio
alto con un volumen de venta bajo (por ejemplo, las tiendas de especialidad), o bien, pre-
cios bajos con volúmenes de ventas altos (por ejemplo, las tiendas de descuento).
Además, también tienen que decidir cómo utilizarán las ofertas y las promociones de
precio; mientras algunos no las usan nunca, sino que compiten en calidad de producto
y servicios, otros se centran en una política constante de precios bajos, y finalmente, los
hay que utilizan el precio bajo como gancho para atraer clientes que luego compren
también otros productos a precios habituales.
Decisión sobre la comunicación. Los detallistas utilizan las herramientas de comuni-

cación (publicidad, ventas, promociones, relaciones públicas y marketing directo) para
llegar a los consumidores. Se anuncian en diarios, revistas, radios, cadenas de televisión
e Internet, apoyándose además en la publicidad directa. Las ventas personales requie-
ren una formación cuidadosa de los vendedores con respecto al saludo al cliente, la
satisfacción de sus necesidades, la atención de quejas, etc.
Por otra parte, las promociones incluyen demostraciones en la tienda, exhibiciones,
concursos y visitas de personajes célebres. Además, pueden utilizar acciones de relacio-
nes públicas, como ruedas de prensa, discursos, inauguraciones de tiendas, eventos, etc.
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Finalmente, casi todos disponen de una página web en que ofrecen información a los
clientes, y en muchos casos, les venden la mercancía directamente.
Decisión sobre la ubicación. Uno de los factores más importantes para el éxito de un
establecimiento es la ubicación, que debe ser accesible para el público objetivo y debe
situarse en un área adecuada para el posicionamiento de la empresa. En muchos casos,
los pequeños detallistas se han de conformar con los sitios que encuentran o pueden
pagar; sin embargo, los grandes detallistas emplean especialistas que seleccionan luga-
res concretos con métodos avanzados.
En la actualidad, gran parte de las tiendas se sitúa cerca de otras, para así aumentar
la capacidad para atraer clientes y ofrecer a los consumidores la comodidad de comprar
en una sola visita. Recientemente, muchas ciudades han unido fuerzas con sus comer-
ciantes para tratar de revivir las áreas comerciales céntricas.
Los comerciantes madrileños de Chueca lanzan una plataforma interactiva

de ofertas en redes sociales y móviles
Las tiendas del barrio madrileño de Chueca, uno de los más populares de la capital,
han puesto en marcha un proyecto pionero, que les ayudará difundir sus ofertas y sus
promociones a través de las redes sociales y del teléfono móvil.
Se trata de un servicio realizado por la empresa Tooio Mobile, especializada en ser-
vicios de geolocalización en el móvil, que ha desarrollado una aplicación gratuita,
para que el usuario pueda descargarse en su móvil los descuentos y las ofertas de
los establecimientos más cercanos, organizados por categorías (tiendas, restauran-
tes, hoteles, etc.). Una vez elegida la opción podrá compartirla en Facebook o Twitter,
y recibirá un descuento electrónico, que debe mostrar en el establecimiento elegido.
Los clientes pueden distinguir fácilmente los comercios asociados al servicio, ya que
estos dispondrán de unas etiquetas fácilmente reconocibles en sus escaparates, con
un código Bidi de imagen que se podrá visualizar en el móvil.
La iniciativa de Tooio está respaldada por las principales cámaras de comercio de
España, a través de Camerpyme; del Cluster Audiovisula de Madrid, de Scanbuy,
(proveedora de los Bidi de las etiquetas) y de Vodafone, Movistar y Orange.
En este sentido, aparece también el centro comercial, que es un grupo de detallistas

planificado, desarrollado y administrado como una unidad, con un solo dueño. Su
tamaño puede ser muy variado, y suele incluir tiendas con productos muy diferentes y,
casi siempre, un hipermercado o un supermercado. En algunos casos disponen de otros
servicios, como tintorería, farmacia, bancos, etc. Algunos ejemplos son Plenilunio,
Xanadú o Príncipe Pío, en Madrid.
Sin embargo, en la actualidad se critica la gran cantidad de centros comerciales y deta-
llistas existente, por lo que se prevé que haya una cierta reorganización y evolución hacia
otro tipo de establecimientos, buscándose espacios para disfrutar, no solo para comprar.
1.3. El futuro de la venta detallista

Los detallistas trabajan en un entorno complicado y cambiante que ofrece oportuni-
dades y también peligros. De esta forma, existe una feroz competencia por el dinero
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de los clientes, y además, sus características demográficas, estilos de vida y patrones de

compra están cambiando rápidamente, al igual que las tecnologías utilizadas por los
establecimientos. En definitiva, los detallistas tendrán que tener en cuenta los siguien-
tes cambios con el fin de planificar y ejecutar de forma adecuada sus estrategias com-
petitivas.
Nuevas formas de venta detallista y acortamiento de los ciclos de vida de este

tipo de venta. Siguen apareciendo nuevas formas de venta detallista con el fin de hacer
frente a las nuevas situaciones y necesidades de los consumidores, pero, sin embargo, el
ciclo de venta de dichas formas de negocio es cada vez más corto. Así, mientras los gran-
des almacenes tardaron cien años en llegar a la etapa madura de su ciclo de vida, otras
formas más recientes llegan a su madurez en solo diez; por ello, es posible que detallis-
tas que en apariencia son sólidos se puedan derrumbar rápidamente.
Muchas innovaciones se explican parcialmente por el concepto de rueda de ventas
detallistas, que hace referencia a que los nuevos tipos de detallistas suelen empezar
como negocios con bajo margen de ganancias y bajo precio, pero luego se convierten
en negocios con precios más altos y servicios más completos, por lo que al final llegan
a ser iguales que los detallistas convencionales a los que sustituyeron, y de esta forma,
el ciclo se inicia otra vez.
Crecimiento de la venta detallista sin tiendas físicas. Gran parte del público aún
compra de forma tradicional: van a la tienda, buscan lo que quieren y esperan en fila para
pagar. Sin embargo, los consumidores tienen disponibles en la actualidad multitud de
alternativas para comprar: pedidos por correo, teléfono, compras por televisión, online y
por teléfono móvil. Aunque tales avances podrían amenazar a algunos detallistas tradi-
cionales, realmente ofrecen oportunidades interesantes a otros, ya que muchos de los
establecimientos físicos apoyan sus ventas con otros tipos de comercialización1.
Es importante hacer referencia al gran crecimiento de las ventas online, que aún con-
tinúan aumentando, con la ayuda de páginas web más fáciles de usar, servicios mejora-
dos y el creciente avance en las tecnologías de búsqueda. Además, este tipo de venta está
siendo utilizada para llegar a nichos específicos de mercado.
Prueba de la gran importancia de este canal es la que vivió Fiat 500 en España, ya que
en nueve horas se agotaron las unidades previstas para el lanzamiento online. Las qui-
nientas primeras unidades del modelo 500 de la firma italiana Fiat se vendieron en las pri-
meras nueve horas desde que comenzó su comercialización en España a través de Internet.
La marca italiana indicó que este modelo «es el primer coche que se lanza en exclusiva a
través de Internet» en España y destacó que esta iniciativa se había puesto en marcha para
agradecer a los internautas «su ayuda en el diseño definitivo». Fiat recibió miles de suge-
rencias de cómo debería diseñarse el coche en su fase inicial de creación.
Convergencia de la venta detallista. Muchos detallistas actuales venden casi los mis-
mos productos a los mismos precios y compiten con una amplia variedad de empresas.
Por ejemplo, se puede comprar un libro en una librería independiente, en Carrefour, El
Corte Inglés, Fnac o Amazon.com, así que muchos detallistas compiten por ganar los
mismos clientes. Esta fusión de consumidores, productos, precios y detallistas es lo que
se ha dado en llamar convergencia de la venta detallista.
Esta convergencia implica más competencia y más dificultad para diferenciar las ofer-
tas, lo que en ocasiones se traduce en posibles pérdidas para los pequeños detallistas.
Sin embargo, es sabido que el gran tamaño y el poder a menudo no igualan el toque
personal que las tiendas pequeñas pueden ofrecer.
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El surgimiento de los megadetallistas. Muchos de los nuevos tipos de estableci-

mientos han desembocado en grandes megadetallistas, que son verdaderas superpoten-
cias. Gracias a sus excelentes sistemas de información y a su gran poder de compra,
pueden ofrecer mejores surtidos de mercancía, buen servicio y ahorros considerables a
los consumidores, por lo que su crecimiento es cada vez mayor.
Estos megadetallistas también están alterando el equilibrio de poder existente entre
detallistas y fabricantes, ya que un número reducido de detallistas controla ahora el
acceso a multitud de consumidores, y esto les da una gran ventaja en sus tratos con
dichos fabricantes.
Aumento de la tecnología en la venta detallista. La tecnología se está convir-
tiendo en una herramienta competitiva crucial en la venta detallista. Los estableci-
mientos de vanguardia ya utilizan sofisticadas tecnología de la información y
programas específicos para elaborar previsiones, controlar inventarios, realizar pedi-
dos electrónicos, enviar información a otras tiendas e incluso vender a los clientes en
el interior del establecimiento.
Los adelantos más impresionantes están asociados a las relaciones con los clientes:
muchos detallistas utilizan de forma rutinaria quioscos con pantallas táctiles, tarjetas de
fidelización, etiquetas para estantes electrónicos, asistentes de compras, tarjetas inteli-
gentes, sistemas de autoescaneo y exhibiciones virtuales. Un ejemplo de ello fue el lan-
zamiento de Alcampo Drive.
Alcampo Drive inicia su andadura

Alcampo inaugura Alcampo Drive, un concepto de compra electrónica novedoso en
el formato de hipermercados en España.
El nuevo servicio ofrece la posibilidad de adquirir los mismos productos de la tienda
a través de la web alcampodrive.es, un portal intuitivo, rápido y accesible, desarro-
llado por Telefónica para la cadena.
Desde su anuncio el sitio ha registrado más de 40.000 búsquedas de clientes intere-
sados en conocer este canal, que permite realizar la compra online y posteriormente
recoger el pedido personalmente en el denominado punto de entrega, un quiosco vir-
tual, dotado de una pantalla táctil en la que se introduce el código y la contraseña,
que identifican al comprador.
De forma gratuita y en menos de cinco minutos, el pedido es preparado y depositado en
el vehículo del cliente, que puede realizar el pago con tarjeta (Alcampo u otras tarjetas de
crédito), tanto en el mismo punto de recogida como por Internet, con un considerable
ahorro de tiempo y dinero, en un horario de de lunes a sábado de 9.00 a 23.00 horas.
Expansión de los principales detallistas. Los detallistas con un único formato y un

sólido posicionamiento de marca se están expandiendo cada vez más en otros países.
Muchos lo están haciendo para escapar de los mercados maduros y saturados, como
McDonald’s o Toys ’R’ Us. Sin embargo, aunque gran parte de ellos son estadouniden-
ses, estos se han quedado atrás si se los compara con algunas de las marcas europeas y
asiáticas, como Zara, la francesa Carrefour o la sueca Ikea.
Tiendas detallistas como ‘comunidades’ o ‘lugares de reunión’. Con el aumento

de personas que viven solas, trabajan en casa o viven en zonas aisladas, ha habido un
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resurgimiento de establecimientos que, independientemente del producto o servicio

que ofrezcan, además sirven como lugar de reunión.
Estos lugares incluyen cafés, salones de té, librerías, áreas de juego para los niños,
etc.; de esta forma, las librerías modernas, por ejemplo, se han convertido en una mez-
cla de biblioteca, librería y sala de estar. Un ejemplo de esta tendencia es el nuevo con-
cept store de Imaginarium.
Imaginarium inaugura su nuevo ‘concept store’

El Centro Comercial Moraleja Green, en Alcobendas
(Madrid), acoge, desde la semana pasada el nuevo con-
cept store de Imaginarium, cadena de tiendas especiali-
zada en juguetes.
El flamante local ha sido concebido como un gran
Copyright © Imaginarium.
espacio de más de 620 metros cuadrados, donde los
consumidores, además de conocer todos los juguetes
de la marca, pueden realizar otras actividades. Para ello dispone de áreas diferen-
ciadas, como peluquería infantil, librería internacional, mobiliario y decoración, cafe-
tería, puntos web y agencia de viajes Imaginarium.
Fundada en 1992, Imaginarium dispone de una red comercial integrada por más de
trescientas tiendas (entre propias y franquiciadas), doscientas de ellas en España. La
empresa lanza más de cuatrocientas novedades cada temporada y factura más de
100.000 millones de euros anuales.
Fuente: www.distribucionactualidad
Los detallistas con tiendas físicas no son los únicos que están creando comunidades,
ya que también se están desarrollando en Internet. Un ejemplo de ello es Sony, que ha
creado activamente un sentido de comunidad entre sus clientes de PlayStation; unién-
dose a su comunidad virtual se obtienen consejos, trucos e información sobre estrenos,
y se pueden compartir historias y opiniones con otros entusiastas del juego (la gente que
realmente entiende). Además, los participantes hablan sobre otros temas, desde música
y chistes hasta gustos personales. Todo ello permite que Sony conozca perfectamente
los intereses y los gustos de sus consumidores.
2. VENTA MAYORISTA
La venta mayorista incluye todas las actividades implicadas en la venta de bienes y ser-
vicios a quienes compran para su reventa o para su uso en un negocio. Los mayoristas
son las empresas que se dedican primordialmente a este tipo de venta.
Los mayoristas compran sobre todo a los fabricantes y venden principalmente a los
detallistas, a los consumidores industriales y a otros mayoristas. ¿Pero por qué es inte-
resante recurrir a los mayoristas?, ¿por qué un fabricante utilizará mayoristas en vez de
vender directamente a los detallistas o a los consumidores? La respuesta está en que los
mayoristas añaden valor al realizar mejor algunas de las siguientes funciones del canal:
I Venta y comunicación: los equipos de venta de los mayoristas ayudan a los
fabricantes a llegar a los clientes pequeños a un coste bajo, ya que tienen más
contactos y el comprador confía más en ellos que en un fabricante lejano.
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I Compra y organización de surtidos: los mayoristas pueden seleccionar artículos

y organizar los surtidos que los clientes piden, por lo que ahorran mucho trabajo a
estos últimos.
I Fragmentación de lotes: los mayoristas ahorran dinero a los clientes al comprar lotes
muy grandes de mercancía y dividirlos en cantidades más pequeñas.
I Almacenamiento: los mayoristas mantienen los inventarios, así que pueden reducir los
costes y los riesgos de inventarios de sus proveedores y sus clientes.
I Transporte: los mayoristas pueden hacer entregas más rápidas a los compradores,
ya que están más cerca de los fabricantes.
I Financiación: los mayoristas financian a sus clientes otorgándoles créditos, y a sus
proveedores al hacer pedidos con tiempo y pagar sus facturas puntualmente.
I Aceptación de riesgos: los mayoristas absorben los riesgos porque asumen la
propiedad de la mercancía y cualquier coste asociado a robos, daños u obsolescencia.
I Información del mercado: los mayoristas proporcionan información a sus proveedores y
clientes acerca de la competencia, nuevos productos o cambios en los precios.
I Servicios administrativos y asesoría: los mayoristas a menudo ayudan a los
detallistas a formar a sus dependientes, a mejorar la organización de la tienda y sus
exhibiciones, y a establecer sistemas de contabilidad y de control de inventarios.
2.1. Tipos de mayoristas

Los mayoristas se dividen en tres grupos principales, que incluyen diferentes tipos de
organizaciones:
I Comerciante mayorista, que es un negocio independiente que asume la propiedad de
la mercancía que maneja. Son principalmente de dos tipos:
• Mayoristas de servicio completo, que prestan toda la gama de servicios.
• Mayoristas de servicio limitado, que prestan menos servicios que los anteriores y
que suelen estar asociados a funciones especializadas del canal de distribución.
Dentro del sector de los viajes, por ejemplo, son conocidos los mayoristas Kuoni, Catai
o Iberojet.
I Corredores y agentes, que son mayoristas que no asumen la propiedad de los bienes,
y se suelen especializar en líneas concretas de productos o en tipos específicos de
clientes. El corredor pone en contacto a quienes compran con quienes venden y ayuda
en las negociaciones. Por otra parte, los agentes representan a los compradores o
vendedores de forma más permanente, asumiendo solo unas cuantas funciones.
I Sucursales y oficinas de venta del fabricante, cuya función es la venta al por mayor
realizada por los propios comerciantes o compradores, sin utilizar a otros mayoristas
independientes.
2.2. Decisiones de marketing de los mayoristas

Los mayoristas experimentan en la actualidad muchas presiones competitivas cada vez
más intensas: clientes más exigentes, nuevas tecnologías, más compras directas por
parte de algunos tipos de compradores (grandes detallistas, clientes institucionales o
compradores industriales). Por ello, han tenido que replantear sus estrategias de mar-
keting, teniendo en cuenta los aspectos que se detallan en la Figura 11.2. y que se
comentan a continuación.
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Mix de marketing
FIGURA 11.2. Decisiones
del mayorista de marketing de los mayoristas
Estrategia
del mayorista
Surtido de productos
y servicios
Público objetivo
Precios
Posicionamiento
del servicio Comunicación
Ubicación
Determinación del público objetivo y el posicionamiento. Al igual que los detallis-

tas, también los mayoristas deben definir su público objetivo y su posicionamiento de
forma efectiva, ya que no es posible vender a todo tipo de clientes. Esto se puede deci-
dir en función del tamaño (por ejemplo, solo detallistas grandes), el tipo de cliente (solo
tiendas de conveniencia) y la necesidad de un servicio concreto u otros factores.
Dentro del público objetivo, los mayoristas deben identificar a los clientes más ren-
tables, diseñar ofertas atractivas para ellos y potenciar unas buenas relaciones. Además,
se puede excluir a los clientes menos rentables solicitando pedidos más grandes o
cobrando gastos de servicio por pedidos pequeños.
Decisiones sobre el mix de marketing. Los mayoristas también deben tomar deci-
siones en cuanto a los productos, precios, comunicación y ubicación. Para el mayorista,
el producto es el surtido de productos y servicios que ofrece; en la actualidad, los mayo-
ristas están recortando las líneas que venden y optan por trabajar solo con aquellas más
rentables. Además, están analizando sus servicios para ver cuáles les permiten cultivar
relaciones más sólidas con los clientes.
El precio es otra decisión importante para los mayoristas; estos están probando nue-
vas estrategias para fijar los precios de forma óptima: recortar el margen de ganancia
en algunas líneas para conseguir nuevos clientes o pedir a los proveedores precios reba-
jados especiales cuando existe la posibilidad de aumentar las ventas. Sin embargo, pocos
detallistas piensan en la comunicación, otra de las decisiones fundamentales; su uso es
irregular y poco planificado, y muchos solo practican la venta personal de forma anti-
cuada, en lugar de realizar una labor de equipo para vender, desarrollar y atender cuen-
tas importantes.
La ubicación también es primordial; es común que los mayoristas se establezcan en
áreas baratas y suelan invertir poco dinero en sus construcciones, equipos y sistemas. El
resultado es que sus métodos de manipulado de materiales y procesamiento de pedidos
es anticuado. Sin embargo, hace pocos años los mayoristas más grandes están reaccio-
nando al aumento de los costes con almacenes automatizados y sistemas de pedidos
online, además de utilizar la tecnología para efectuar las actividades de contabilidad,
facturación, control de inventarios y previsiones de ventas.
2.3. Tendencias en la venta mayorista

La industria mayorista se enfrenta a importantes retos. Por una parte, sigue siendo vulne-
rable a una de las tendencias desde hace unos años: la resistencia a los aumentos de pre-
cios y la depuración de proveedores que no añaden valor. Los mayoristas de vanguardia
buscan mejores formas de satisfacer las necesidades de sus proveedores y clientes, y por
ello deben agregar valor aumentando la eficacia de todo el canal de distribución.
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Por otra parte, la distinción entre los grandes detallistas y los mayoristas cada vez es
menor; de hecho, muchos hipermercados realizan en la actualidad funciones de mayoris-
tas, y a su vez, muchos mayoristas están creando sus propias tiendas de venta detallista.
Los mayoristas seguirán aumentando los servicios que ofrecen a los detallistas (fija-
ción de precios, publicidad cooperativa, informes de marketing y gestión, servicios de
contabilidad, transacciones online, entre otros). El aumento de los costes y la demanda
de más servicios, sin embargo, tenderán a reducir las ventajas de los mayoristas, y por
tanto, es necesario encontrar formas eficientes de ofrecer más valor a los clientes. El
creciente uso de sistemas informatizados y basados en la web ayudará a los mayoristas
a limitar sus costes de pedido, transporte y mantenimiento de inventarios, elevando su
productividad.
CASO FINAL
Makro, el almacén dedicado necesite. Dispone de productos de
autoservicio de exclusivamente a alimentación y no alimentación, cui-
hosteleros y deta- dadosamente seleccionados por
venta al por mayor llistas de alimenta- expertos y adaptados a los gustos
ción. El primero fue locales de cada zona. Por lo tanto el
La historia de Makro se inició en sep- inaugurado en el año 2000 y ya dis- surtido es local, nacional e interna-
tiembre de 1972, cuando la empresa pone de más de diez. cional. Además, existe la posibilidad
abrió su primer almacén en Madrid e de realizar la reserva telefónica de
introdujo el concepto de cash & carry El cliente Makro productos frescos.
en España (venta mayorista con sis- En Makro, el cliente dispone de
El cliente puede adquirir en Makro
tema de autoservicio). Makro perte- formatos especiales, adaptados a las
todos los productos que necesite a
nece a Metro Group, el tercer grupo necesidades de la hostelería y a los
los precios más competitivos del
mundial en distribución, con más de detallistas de alimentación. Cuenta
mercado y en una misma superficie,
2.200 tiendas en 32 países. Además, con tamaños más prácticos para
evitando así desplazamientos inne-
el Grupo Metro acumula premios por conseguir un mayor ahorro. Además,
cesarios.
su buen hacer en ámbitos tales Makro proporciona precios para
Makro está exclusivamente enfo-
como: logística, innovación, multime- hacer negocio y primeras marcas,
cado a hosteleros, detallistas de ali-
dia y retail. Hoy en día, Metro Cash & estableciendo controles permanente-
mentación, comerciantes, grandes
Carry tiene funcionando seiscientos mente para garantizar siempre la
consumidores e instituciones, con el
almacenes de venta al por mayor en mejor calidad al precio más rentable.
fin de hacer frente a las necesidades
veintinueve países y es el número
diarias de sus clientes de forma Makro también comercializa sus
uno de los autoservicios mayoristas
rápida y económica. Para ello, el propias marcas: Makro Quality, Aro,
en el mundo. Las oficinas centrales y
cliente puede acceder a los almace- Charle´s House (whisky), Lion Heart
la junta directiva están ubicadas en
nes a través de un pasaporte de (ginebra), White Diamons (ron),
Düsseldorf (Alemania).
compras, que se adquiere en el acto. Fjrowka (vodka), Felsgold (cerveza
Volviendo al caso específico de
alemana) y otras más en no alimen-
Makro, en la actualidad dispone de
¿Qué ventajas tiene ser tación (Watson y Tarrington House).
34 almacenes abiertos en España,
cliente Makro? Todas con la máxima calidad a pre-
repartidos por quince comunidades
cios muy ventajosos.
autónomas, y cuenta con una plantilla En primer lugar, Makro ofrece el
Además, el cliente puede encon-
de 3.594 empleados. Tiene 900.000 mayor surtido del mercado: miles
trar los siguientes servicios:
clientes registrados. Además, la de referencias para que se pueda
empresa ha creado un nuevo tipo de elegir el artículo y la marca que se I Aparcamiento gratuito.
UNIT11.qxd 13/1/11 19:20 Página 287
I Restaurantes Makro en la productos adquiridos. Basada laboratorios externos

mayoría de los centros. en: selección de aquellos acreditados para el análisis de
I Máquinas intercambiadoras de proveedores que disponen de productos.
acumuladores de frío, para no instalaciones y medios para I Plan de gestión de crisis. Makro
romper la cadena de frío. garantizar un control de los dispone de una red de alerta
procesos productivos, y que permite actuar
I Carros profesionales de fácil
además, acuerdos de calidad inmediatamente en todos los
manejo.
con los proveedores de almacenes, retirando de la
I Asesoramiento continuo por productos frescos y de marca venta cualquier producto que
parte de profesionales propia. no cumpla los requisitos de
especialistas.
I Plan de buenas prácticas en calidad y seguridad exigidos.
I Tarjeta Makro Mastercard, para todos los almacenes. Makro
financiar las compras I Formación continua. En Makro
tiene implantado un sistema de
cómodamente, y de uso creen que la calidad la hacen
autocontrol (basado en HACCP,
exclusivo para sus clientes. las personas que trabajan con
análisis de peligros y puntos de
los productos y atienden a los
I Catálogo de promociones, con control críticos) que establece
clientes, por ello, sus
oportunidades de negocio como prioridades el
profesionales reciben formación
específicas. mantenimiento de la cadena de
especializada y participan en
frío y la higiene, tanto de las
todos los proyectos de mejora
Calidad y seguridad instalaciones y equipos como
de la calidad.
en la manipulación de los
Para hacer esto realidad toda la orga- I Comunicación con sus clientes:
productos. Para su verificación,
nización está trabajando en el desa- acercar y compartir con los
cuenta con un equipo interno
rrollo de un sistema de calidad que clientes los proyectos que, en
de expertos auditores,
tiene cinco pilares fundamentales: relación a la calidad, realiza la
licenciados en veterinaria,
I Gestión de compra orientada a ciencia y tecnología de los empresa.
asegurar la calidad de los alimentos, biología, etc., y con Fuente: www.makro.es
PALABRAS CLAVE
Agente 284 Detallista de precio rebajado 276 Sucursales y oficinas de ventas del fabricante 284
Cadenas de tiendas 276 Detallista independiente de precio Supermercado 275
Category killer 154 rebajado 276 Tienda de conveniencia 275
Centro comercial 280 Franquicia 277 Tienda de descuento 276
Club de compra 276 Grandes almacenes 275 Tienda de especialidad 274
Comerciante mayorista 284 Grandes superficies 276 Tienda de fábrica 276
Corredor 284 Mayorista 283 Venta detallista 273
Detallista 273 Rueda de ventas detallistas 281 Venta mayorista 283
REFERENCIAS
1 Sungwook Min y Mary Wolfinbarger, ‘Market Share, Profit Margin, and Marketing
Efficiency of Early Movers, Bricks and Clicks, and Specialists in E-Commerce’, Journal of
Business Research, agosto 2005, pp. 1030ff.
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 288
CAPÍTULO 12
Comunicando el valor al cliente:
publicidad, promoción de ventas
y relaciones públicas
I Analizar el proceso y las ventajas de la comunicación integrada
I Definir las cinco herramientas de comunicación y analizar los factores que hay que
considerar en el mix de comunicación
I Describir y comentar las principales decisiones que implica desarrollar un plan de
publicidad
I Explicar cómo se desarrolla y se implementa la promoción de ventas
I Comprender cómo las compañías utilizan las relaciones públicas para comunicarse
con sus públicos
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 289
INTRODUCCIÓN
Continuamos en este capítulo con la última de las herramientas del mix de

marketing: la comunicación comercial. Las empresas, además de crear valor
para los clientes, tienen que comunicarles de una forma clara y persuasiva
dicho valor. Sin embargo, la comunicación no es una sola herramienta, sino
una combinación de varias herramientas; de ahí el término comunicación
integrada, que hace referencia a la coordinación de estos elementos para
hacer llegar un mensaje claro, comprensible y convincente acerca de la
organización y sus productos. Este mix de comunicación es planificado y
desarrollado casi siempre por una agencia de publicidad, como es el caso
de la Sra. Rushmore, cuya historia se comenta a continuación.
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 290
Caso inicial: así es en lo que realmente nos interesaba», un piso, abrir puertas (todos llevan
cuenta Clemente Manzano, director un llavero en el bolsillo)... Está deco-
la Sra. Rushmore, general. La clave del éxito, que se rada con creatividad (la profesión
la agencia de traduce en una lista de clientes obliga) y el rostro de la Sra.
publicidad española repleta de primeras marcas y en el Rushmore preside todas las salas
manejo de una inversión millonaria comunes, ya sea pintado en una
más internacional en publicidad, está, según los traba- enorme pared o inmortalizado sobre
jadores de la empresa, en el la mesa de reuniones. Las lámpa-
Gran Vía. Primera hora de la tarde en «romanticismo» y la «pasión» con los ras, las sillas y las cortinas son rojas;
Madrid. Personas de todas las cla- que se trabaja. el empapelado, retro.
ses y colores caminan apresuradas. El primer anunciante en confiar A cada lado de los pasillos se
Resulta fácil seguir su trayectoria a en ellos fue el Atlético de Madrid, suceden los despachos de los crea-
ocho pisos de altura, donde se «que nos ha dado bastantes ale- tivos, que trabajan por parejas, copy
ubica esta compañía que tomó grías, no en lo deportivo, pero sí en y arte, para los clientes que tienen
como imagen el rostro de la actriz lo profesional», cuenta Vizcaíno, asignados. Otros, como los respon-
norteamericana Dody Goodman director creativo y colchonero de sables de la publicidad para Internet
(la señorita Blanche de Grease). pro. Después llegaron Coca-Cola, o el equipo de cuentas, se ubican en
Pagando royalties, por supuesto. Aquarius, Mahou, Bocatta... hasta el grupos más amplios. De vez en
La señora Rushmore es pelirroja. mismísimo presidente del gobierno, cuando, uno de ellos pasa de un
Sus ojos apenas se ven entre las José Luis Rodríguez Zapatero, cuya despacho a otro para resolver dudas.
arrugas. Sus dientes hay que intuirlos campaña salió de esta agencia. Así Los premios, numerosos, se
en medio de una sonrisa entrañable. fueron creciendo hasta integrarse en amontonan en una estantería. Sra.
«Y tiene más años que un bosque», la red internacional United y llegar a Rushmore es una de las agencias
dice César García, creativo. convertirse en un referente de la más premiadas, pero Vizcaíno quiere
La historia comienza en octubre publicidad en nuestro país. quitarle hierro al asunto. «Nuestras
de 2000, cuando Roberto Lara, En Sra. Rushmore se trabaja, lite- campañas más premiadas son las
Marta Rico y Miguel García Vizcaíno ralmente, como en casa. La agencia de Aquarius y las de Atlético de
salen de la multinacional BBDO para ocupa las plantas octava y novena Madrid de los últimos años. Hay
montar su propia empresa. Y desde de un edificio histórico del centro de millones de festivales, pero nosotros
entonces ha tenido un crecimiento Madrid y, para pasar de un departa- vamos a pocos», explica.
sostenido. «Hemos dicho que no a mento a otro, los creativos tienen Fuente: www.elmundo.es, www.elpais.com
muchas cosas y nos hemos metido que salir al descansillo, subir o bajar y www.srarushmore.com
1. EL MIX DE COMUNICACIÓN
El mix de comunicación de una compañía, también llamado mix de comunicaciones de
marketing, consiste en combinar todas las herramientas de publicidad, promoción de
ventas, relaciones públicas, ventas personales y marketing directo que la compañía uti-
liza para comunicarse con los clientes y relacionarse con ellos. Estas cinco herramien-
tas, fundamentales en la comunicación, son1:
I Publicidad: es una forma pagada de comunicación no personal de ideas, productos o
servicios de una empresa claramente identificada.
I Promoción de ventas: son incentivos que se utilizan para fomentar la venta de los
productos y servicios en un corto plazo de tiempo.
I Relaciones públicas: consisten en favorecer las buenas relaciones con los públicos de
la empresa, potenciando las noticias favorables, la creación de una buena imagen
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 291
CAPÍTULO 12 COMUNICANDO EL VALOR AL CLIENTE: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS Y… 291
corporativa, así como el fomento o el bloqueo de rumores o sucesos relacionados con

la compañía.
I Venta personal: es la presentación realizada por el equipo de ventas de la empresa
con el fin de cerrar las ventas y crear relaciones con los clientes.
I Marketing directo: es una comunicación directa con clientes específicos, que se han
seleccionado previamente. Para ello se utilizan el teléfono, el correo postal, el fax, el
correo electrónico, etc., con el fin de conseguir una respuesta inmediata y potenciar las
relaciones posteriores.
No obstante, además de estas herramientas, el propio diseño del producto, el envase,

el precio y las tiendas también comunican algo a los compradores; un ejemplo de ello
es el aceite de oliva Château d’Estoublon, presentado como un perfume, o la Casa
Knorr, un espacio abierto en el que se comparten experiencias gastronómicas, lúdicas y
culturales. En definitiva, todos los elementos del marketing deben coordinarse de forma
adecuada.
2. COMUNICACIÓN INTEGRADA DE MARKETING

Durante las últimas décadas, se ha perfeccionado el marketing masivo, que consiste en
vender productos estándar a un público muy amplio. Por ello, también se han desarro-
llado técnicas de comunicación eficaces que puedan apoyar en los medios masivos a este
tipo de marketing, aunque en la actualidad están apareciendo alternativas.
2.1. El nuevo panorama de la comunicación en marketing

Existen dos factores que están cambiando el marketing actual; por una parte, como los
mercados masivos se han ido fragmentando cada vez más, el marketing también se ha
ido dirigiendo a grupos más específicos de clientes, potenciando unas relaciones más
cercanas con ellos. Por otra parte, la evolución en las tecnologías de la información tam-
bién está haciendo que el marketing sea cada vez más segmentado, obteniendo un gran
conocimiento de los consumidores y una gran información sobre ellos.
Además, estas nuevas tecnologías han dado lugar a nuevas herramientas de comuni-
cación: teléfonos móviles, Internet, la televisión por satélite y por cable, así como gra-
badoras digitales.
Esta nueva orientación del marketing masivo al marketing segmentado ha influido
enormemente en la comunicación empresarial. Aunque medios tradicionales, como la
televisión y las revistas, siguen siendo muy importantes, poco a poco van decayendo, y
los anunciantes utilizan, además, otros medios más especializados, dirigidos de forma
personalizada a su público objetivo: revistas especializadas, canales temáticos de televi-
sión, publicidad en videojuegos, Internet…
Por otra parte, el coste de los medios masivos aumenta, sus audiencias disminuyen y
cada vez más personas utilizan algún sistema que les permite evitar los anuncios de tele-
visión. De esta forma, los grandes anunciantes van sustituyendo los medios masivos tra-
dicionales por medios más orientados a su consumidor, más baratos, más interactivos y
también más atractivos; un ejemplo de ello es lo que eBay organizó en el Metro de
Madrid. En definitiva, el nuevo modelo de comunicación en marketing combina los
medios masivos tradicionales y una gran variedad de nuevos y sorprendentes medios,
cada vez más personalizados.
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 292
eBay convierte el Metro de Madrid en un gigantesco tablón de anuncios

eBay ha realizado su primera acción publicitaria fuera de Internet, en concreto en el
metro de Madrid, para anunciar la apertura de un nuevo servicio que la multinacional
ha inaugurado en nuestro país y exportado a otros mercados, como Francia o Italia:
el tradicional servicio de anuncios clasificados bajo la marca eBay Anuncios. El obje-
tivo de este nuevo servicio es ampliar la base de usuarios del portal y, por ello, su
campaña ha saltado de Internet a la calle, concretamente al metro de Madrid, para
crear el tablón de anuncios más grande del mundo.
Setecientos metros cuadrados de vinilo imitando corcho y otros setecientos metros
cuadrados, aproximadamente, de carteles, logotipos y anuncios personales se han
empleado para convertir la estación madrileña de metro de Callao en el tablón de
anuncios clasificados más grande del mundo. Uno de los aspectos más llamativos
de la acción es, sin duda, su carácter participativo, aunque controlado. Los setecien-
tos metros cuadrados de vinilo debían alojar, según las previsiones de la agencia, al
menos 20.000 anuncios de particulares de Madrid, enviados a la web www.ebaya-
nuncios.es con este fin. Posteriormente, estos anuncios eran convertidos en carteles
que se iban pegando, en sucesivas sesiones (se ha desarrollado en cinco fases), en
las paredes del metro.
Pero, además, ha sido una campaña viva, pues los usuarios del transporte público
han podido asistir a su desarrollo semana tras semana. Y, curiosamente, el respeto
por este trabajo ha sido prácticamente absoluto. También la curiosidad por parte de
los ciudadanos. La acción, no cabe duda, ha llamado la atención de los usuarios, que
se entretenían en los tiempos de espera leyendo los anuncios hasta ver convertida la
estación de Callao en un gigantesco tablón de anuncios.
Fuente: www.anuncios.com
2.2. La necesidad de la comunicación integrada

Este mix de canales y herramientas de comunicación puede ser un problema en mar-
keting: los consumidores no distinguen entre las diferentes fuentes de los mensajes, y
los convierten en partes de un mensaje global acerca de una compañía; si hay con-
flictos entre esas comunicaciones, el resultado puede ser una imagen confusa de la
empresa2.
De esta forma, muchas veces las compañías no logran integrar todas sus comunicacio-
nes de marketing: los medios masivos ofrecen un mensaje, en las promociones el mensaje
parece diferente, y la web de la empresa tampoco parece seguir la misma línea; esto es así
porque en ocasiones las comunicaciones son elaboradas por diferentes departamentos de
la compañía. Por eso, en la actualidad cada vez se utiliza más la comunicación integrada,
que, como indica la Figura 12.1, unifica y coordina todos los canales de comunicación
para conseguir un mensaje claro y convincente de la empresa y sus marcas.
Para conseguir esta comunicación integrada, han de analizarse todas las opciones de
contacto con el cliente con el fin de conseguir el mismo mensaje en todos esos contac-
tos, las mismas imágenes, la misma apariencia, etc. Un ejemplo de ello es la campaña
realizada por BBVA con sus directores de sucursales. En el pasado no había un depar-
tamento específico que coordinase todas las comunicaciones, pero hoy en día se suele
contratar a un director de comunicación, que se responsabiliza de conseguir esta comu-
nicación consistente y de unificar la imagen de la empresa3.
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 293
FIGURA 12.1.
Herramientas de comunicación cuidadosamente mezcladas
Comunicación integrada
Ventas
Publicidad
personales
Mensajes
congruentes,
claros y atractivos
sobre la compañía
Promoción y la marca Relaciones
de ventas públicas
Marketing
directo
BBVA lanza una potente campaña protagonizada por

los directores de sus 3.000 oficinas en España
Bajo el claim «Aprovecha tu banco», BBVA ha lanzado una
campaña de publicidad en la que pide a sus clientes
actuales y potenciales que saquen todo el partido a su relación, a la vez que les invita
a comprobarlo. Lo peculiar de la campaña es que los protagonistas han sido los pro-
pios directores de oficina de la entidad.
Además de grabar distintos anuncios publicitarios, directores de las más de 3.000 ofi-
cinas del banco han grabado un mensaje personalizado para sus clientes, que pue-
den verse en la página web www.aprovechatubanco.es. Esta web ha registrado más
de 500.000 visitas en los primeros días de campaña. En sus mensajes, los respon-
sables de las oficinas explican directamente a sus clientes actuales y potenciales la
idea de aprovechamiento con ejemplos de ventajas asociadas a productos y servi-
cios y les invitan a realizar consultas personales en oficinas. En www.aprovechatu-
banco.es, los clientes actuales y los potenciales pueden buscar el vídeo del director
de su oficina o de su sucursal más próxima a través de un buscador.
La campaña cuenta con un potente plan de medios en distintos formatos: dieciséis
canales de televisión, inserciones en 55 diarios y cuñas en 119 emisoras de radio. En
Internet está prevista la publicación de banners en las cabeceras de los diarios.
3. ESTABLECIMIENTO DEL MIX DE COMUNICACIÓN

La comunicación integrada conlleva que la compañía combine las herramientas de
comunicación para conseguir un mix coordinado. ¿Pero cómo combinar todas esas
herramientas? Incluso dentro de un mismo sector las empresas pueden combinar de
forma muy diferente sus comunicaciones. Por ejemplo, L’Oréal gasta gran parte de su
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 294
presupuesto en publicidad masiva, comunicación en el punto de venta y relaciones

públicas; sin embargo, Avon, mantiene su filosofía de un contacto directo con las con-
sumidoras a través de su personal de ventas y sus catálogos.
A continuación se analizan los factores que influyen en la selección de herramientas
de comunicación más adecuadas, ya que cada una tiene sus características y costes.
Publicidad. La publicidad llega a grandes masas de

consumidores, que pueden estar dispersos geográfica-
mente, a un coste bajo por contacto. El mensaje se
puede repetir muchas veces, dependiendo de cómo se
haya diseñado la campaña, como suele suceder en
televisión. Habitualmente, el consumidor asocia esta
publicidad a empresas de gran tamaño y popularidad,
que potencian esta imagen en los grandes medios.
No obstante, la publicidad también tiene desventajas,
ya que en muchos casos resulta impersonal y no es tan
persuasiva como el personal de ventas; además, la
comunicación solo se realiza en un sentido, ya que el
público no está obligado a atender a los anuncios ni tam-
poco a responder. Y para conseguir la notoriedad desea-
da, los presupuestos pueden llegar a ser muy elevados.
Venta personal. La venta personal puede ser muy

eficaz para adaptarse a las preferencias y gustos de los
Fuente: The Advertising Archives.
compradores, ya que hay una interacción directa entre

el cliente y el vendedor, y se pueden hacer ajustes
rápidos en la venta, pudiendo llegar a relaciones muy
profundas con el cliente. En la venta personal, el
cliente suele tener una mayor necesidad de escuchar y
Rimmel destina grands sumas a publicidad. responder, aunque no vaya a comprar.
Pero la venta personal tiene un coste importante,
ya que el equipo de ventas no se puede cambiar tan
rápidamente como la publicidad, y además, el coste por cada visita al cliente suele
ser alto.
Promoción de ventas. La promoción de ventas utiliza muchas herramientas con carac-

terísticas específicas: cupones de descuento, concursos, rebajas, etc. Todas ellos suelen
ofrecer fuertes incentivos para la compra, de tal forma que conllevan una respuesta
rápida y un aumento en las ventas. Sin embargo, sus efectos suelen ser efímeros y no
son muy eficaces para crear una imagen de marca positiva o relaciones duraderas con
los clientes.
Relaciones públicas. Las relaciones públicas consiguen una gran credibilidad, combi-
nando artículos y noticias, patrocinios o eventos, que suelen ser más creíbles para el
consumidor que los anuncios, ya que los mensajes llegan como una noticia y no con un
propósito claro de venta.
Marketing directo. Existen diferentes tipos de marketing directo (telemarketing y

mailing, entre otros), pero todos tienen las siguientes características: el mensaje llega a
una persona específica; es inmediato y personalizado, adaptándose para que resulte
atractivo para cada consumidor; y es interactivo, ya que se busca el diálogo con el
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 295
cliente. Por ello, el marketing directo es útil para acciones específicas y para establecer
relaciones uno a uno con los consumidores.
3.1. Estrategias del mix de comunicación

En el mix de comunicación se puede elegir dos estrategias básicas: la estrategia push o
de empuje, y la estrategia pull o de atracción, como se puede observar en la Figura 12.2.
FIGURA 12.2.
Estrategias push y pull
Actividades de marketing del
Actividades de marketing del revendedor (ventas personales,
fabricante (ventas personales, publicidad, promoción
promociones al comercio, otras) de ventas, otras)
Detallistas
Fabricante Consumidores
y mayoristas
Estrategia de push
Demanda Demanda
Detallistas
Fabricante Consumidores
y mayoristas
Estrategia de pull
En la estrategia push se empuja el producto hacia los consumidores a través de los

canales de distribución, con el fin de que estos lo adquieran y lo recomienden a dichos
consumidores finales.
Sin embargo, en la estrategia pull, la empresa dirige directamente sus actividades de
marketing (publicidad, promoción, etc.) hacia los consumidores finales para conven-
cerlos de que compren el producto. De esta forma, el consumidor lo demandará en las
tiendas, que a su vez lo pedirán a la compañía.
Aunque algunas empresas solo utilizan estrategias push o estrategias pull, lo más
habitual es combinarlas. Por ejemplo, Kraft utiliza la publicidad en medios masivos y
las promociones de ventas, así como promociones comerciales a los canales de distri-
bución.
4. PUBLICIDAD
La publicidad existe desde los inicios de la historia escrita; por ejemplo, los romanos pin-
taban en las paredes para anunciar las peleas de los gladiadores. Sin embargo, la publici-
dad moderna ha avanzado mucho desde entonces, y dispone de elevados presupuestos en
la actualidad. Es más utilizada entre las compañías comerciales, aunque también puede ser
usada por organizaciones sin ánimo de lucro, profesionales independientes, gobiernos, etc.
Al desarrollar un plan de publicidad, deben tenerse en cuenta cuatro decisiones impor-
tantes, que son las que se detallan a continuación.
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 296
4.1. Fijación de los objetivos publicitarios

El primer paso que se debe dar es la fijación de los objetivos de la publicidad, que a su
vez debe basarse en otras decisiones previas que hacen referencia al público objetivo, al
posicionamiento y al mix de marketing, integrándose de forma adecuada en el plan
general de marketing.
Un objetivo publicitario es una labor de comunicación específica que debe realizarse
con un público objetivo en un período concreto. Los objetivos publicitarios se pueden
clasificar según su propósito inicial: informar, persuadir o recordar.
La publicidad informativa se usa cuando se está introduciendo una nueva categoría de
productos, con el fin de generar una demanda primaria; por ejemplo, muchas marcas,
como Samsung, están realizando campañas especiales para introducir sus televisores 3D.
Por otra parte, la publicidad persuasiva adquiere mayor importancia a medida que
aumenta la competencia, y su finalidad es generar una demanda selectiva entre un público
concreto. A veces, la publicidad persuasiva se transforma en publicidad comparativa, en
que una empresa compara directa o indirectamente su marca con otras diferentes, aun-
que en muchas ocasiones, provoca una respuesta por parte de los competidores, y se entra
en una guerra publicitaria complicada de ganar por alguna de las partes. Un ejemplo de
este tipo de publicidad es la que a veces realiza los zumos Don Simón.
Finalmente, la publicidad de recuerdo se utiliza sobre todo en el caso de productos
maduros, y lo que pretende es que los consumidores sigan pensando en ese producto, y
en mantener las relaciones con sus clientes, como en muchas ocasiones hace Coca-Cola.
4.2. Establecimiento del presupuesto publicitario

Después de fijar los objetivos publicitarios, el anunciante debe fijar su presupuesto de
publicidad para cada producto; esta no es una tarea fácil. A continuación se detallan los
métodos más utilizados4:
I Método según la limitación financiera: el presupuesto se fija según lo que la
compañía puede pagar; las pequeñas empresas suelen utilizar este método con el fin
de no gastar en publicidad más de lo que tienen. El problema es que no se tienen en
cuenta los efectos de la comunicación y se tiende a colocar a la publicidad en el último
lugar de los gastos prioritarios.
I Método del porcentaje de ventas: el presupuesto publicitario es un porcentaje
específico de las ventas actuales o previstas, o bien un porcentaje del precio de venta
unitario. Este método es sencillo de aplicar y ayuda a la dirección a relacionar los
diferentes gastos. Sin embargo, se basa en la disponibilidad de fondos, en vez de en
las necesidades y en las oportunidades de marketing; así, las marcas más grandes
reciben un mayor presupuesto, y las marcas pequeñas, muy poco, cuando es posible
que sean las que más lo necesiten.
I Método de paridad competitiva: el presupuesto se establece con el fin de igualar lo
que gastan los competidores, por lo que se realiza un seguimiento de la publicidad de
éstos y se realizan estimaciones sobre los gastos publicitarios del sector. Dos
argumentos apoyan este método: por una parte, los presupuestos de la competencia
representan el conocimiento del sector; por otra, gastar lo mismo que la competencia
evita entrar en guerras publicitarias. Sin embargo, los competidores no tienen por qué
saber qué es lo que debe gastar otra compañía, y además, no está probado que así se
eviten las guerras publicitarias.
I Método de fijación en función de los objetivos. Este es el método más lógico, y se basa
en establecer el presupuesto según lo que se pretenda conseguir con la publicidad. Por
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 297
tanto, implica definir objetivos publicitarios concretos, determinar las tareas para alcanzar
estos objetivos, calcular los costes para realizar dichas tareas y, finalmente, sumar estos
costes para obtener el presupuesto publicitario propuesto. Por todo ello, es el mejor
método, ya que obliga a la dirección a relacionar el dinero gastado y los resultados de la
publicidad; sin embargo, es el más difícil de emplear, ya que no siempre es fácil saber
cuáles son las mejores tareas para lograr los objetivos fijados.
4.3. Desarrollo de la estrategia publicitaria

La estrategia publicitaria integra dos elementos principales: la creación de los mensajes
publicitarios y la selección de los medios. Hace tiempo, muchos anunciantes considera-
ban menos importante la planificación de medios, de tal forma que el departamento
creativo elaboraba primero los anuncios, y después, el departamento de medios selec-
cionaba los mejores medios para esos anuncios; esto causaba fricciones entre los creati-
vos y los planificadores de medios.
Sin embargo, en la actualidad, la fragmentación de los medios, su coste y las estrate-
gias publicitarias más centradas en los objetivos han acrecentado la importancia de la
planificación de medios; por ello, cada vez hay más campañas con una mayor armonía
entre los mensajes y los medios. Un ejemplo de ello fue la portada que Fox insertó en
el diario www.elmundo.es inspirada en el universo de la serie de los Simpson, emitida
por este canal.
4.3.1. Creación del mensaje publicitario

Aunque el presupuesto sea muy alto, la publicidad solo puede tener éxito si los anuncios
llaman la atención y comunican de forma adecuada; no hay que olvidar que el entorno
publicitario es caro y está muy saturado. En la actualidad se ha pasado a disponer de cana-
les temáticos de televisión de todo tipo, y existe un gran despliegue de revistas especiali-
zadas5; si a esto se unen las emisoras de radio, el marketing directo, la comunicación en
Internet y la utilización de todo tipo de lugares para emitir publicidad, se llega a la con-
clusión de que una persona está expuesta a un sinfín de anuncios diarios6.
Pascual lanza una microserie en televisión e Internet

para promocionar sus productos
Las estupendas es el nombre de una serie protagonizada por tres chicas jóvenes
que comparten piso con un chico. Los capítulos, de noventa segundos de dura-
ción, presentan situaciones cotidianas que dan pie a que aparezcan distintos pro-
ductos del Grupo Leche Pascual. Creada por BetyByte y coproducida con Zebra
Producciones, se emite en Telecinco, en la web www.lasestupendas.com y a través
del iPhone, gracias a una aplicación de descarga gratuita en Apple Store, desarro-
llada por BetyByte, con la que los usuarios pueden elegir cualquiera de los capítu-
los de la serie.
«Esta serie demuestra la efectividad de lo que nosotros llamamos advertainment, for-
matos en los que el mensaje publicitario se integra de forma natural dentro de los
contenidos de entretenimiento, abriendo así un nuevo espacio para que las marcas
vean cumplido un viejo anhelo, dejar de estar en la periferia del contenido», afirma
Ángel Ybáñez, presidente de BetyByte.
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 298
Esto también causa graves problemas a los anunciantes, que ven cómo sus anuncios
apenas llaman la atención en los cortes publicitarios debido a la gran competencia y los
anuncios de la propia cadena. Y además, cualquier persona elimina de forma premeditada
los anuncios: adelantándolos en un programa grabado, bajando el sonido con el mando
a distancia o, simplemente, cambiando a otros canales en el momento de la publicidad.
En definitiva, los anunciantes ya no pueden obligar a ver su anuncio a un televidente uti-
lizando los medios tradicionales; la publicidad tendrá que planificarse mejor, y ser más
creativa, entretenida y agradable para el consumidor; muestra de ello es la combinación
entre publicidad y entretenimiento (advertainment) realizada por Pascual.
La estrategia del mensaje. El primer paso para crear anuncios publicitarios eficaces
consiste en decidir qué mensaje se comunicará a los consumidores, es decir, desarrollar
una estrategia del mensajes; esto se
inicia con la identificación de los
beneficios que el producto tenga para
el cliente que puedan ser aprovecha-
dos como elementos de la publicidad,
y que, además, suelen estar relaciona-
dos con la estrategia de posiciona-
miento y valor de la compañía para
esa persona.
Después, el anunciante debe
desarrollar un concepto creativo de
gran fuerza, que consiga que el men-
saje sea distinto y fácil de recordar;
Fuente: http://blog.nj.com/entertainment_impact_celebrities/2007/08/large_HAYDEN.jpg. California Milk Processor Board.
por eso, las ideas de mensaje sencillas

se convierten en grandes campañas
publicitarias. El redactor (o copy) y
el director de arte forman equipo
para generar muchos conceptos cre-
ativos con el objetivo de que uno de
ellos llegue a ser la gran idea; ese
concepto creativo puede surgir
como un dibujo/fotografía, una
frase o una combinación de ambas
cosas. El concepto creativo debe
destacar los beneficios del producto,
debe ser creíble, y debe diferenciar
al producto de los de la competen-
cia. Por ejemplo, el beneficio más
significativo de un reloj de pulsera
es que dé la hora exacta, pero pocos
anuncios de relojes se centran en
este aspecto, sino que potencian
otros más diferenciadores: Timex es
Humor en la publicidad: «Un gran éxito de Hayden. Body by milk. “No necesitas accesible y aguanta los golpes, Fossil
ser un héroe para ser invencible. Por eso bebo leche. Las proteínas ayudan se centra en el estilo y la moda,
a desarrollar músculo, y algunos estudios defienden que los adolescentes Rolex hace hincapié en el lujo y
que beben leche tienden a ser más delgados. Brindo por eso”». Swatch Skin es el reloj más fino del
mercado.
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 299
La ejecución del mensaje. La idea seleccionada hay que convertirla en un anuncio

que capte la atención y el interés del público objetivo; para ello el equipo creativo debe
encontrar el estilo, el tono, las palabras y el formato que sean mejores para ejecutar el
mensaje. Existen diferentes estilos de ejecución:
I Fragmentos de vida: personas típicas que utilizan el producto en una situación habitual.
I Estilo de vida: se muestra cómo un producto encaja en un estilo de vida concreto.
I Fantasía: ilusiones generadas alrededor del producto o de su uso.
I Estado de ánimo: el estilo del anuncio crea un estado de ánimo alrededor del
producto, como la belleza, el amor o la serenidad.
I Musical: los protagonistas del anuncio cantan una canción acerca del producto.
I Símbolo de personalidad: se crea un personaje que representa al producto, como es
el caso del vaquero de Marlboro.
I Habilidad técnica: hace referencia a la capacidad de la compañía para fabricar el
producto.
I Evidencia científica: presenta resultados científicos o de encuestas que prueban que la
marca es la preferida o que es mejor que el resto, como hace Danone con sus yogures
Actimel y Activia, en los que incluso dispone de información científica sobre sus
estudios en la web corporativa.
I Testimoniales: una persona creíble, conocida o no, avala el producto y defiende sus
ventajas.
Además, el anunciante debe elegir un tono para el anuncio; por ejemplo, puede ser
un tono positivo, serio o basado en el humor. Por otra parte, se deben utilizar palabras
que faciliten el recuerdo y capten la atención; de esta forma, en vez de decir que «un
BMW es un automóvil con una ingeniería excelente», la marca busca una redacción más
creativa y de mayor impacto: «BMW, la máquina de conducir definitiva».
Finalmente, los elementos del formato influyen en el impacto del anuncio y también
en su coste, ya que un pequeño cambio en el diseño puede originar grandes diferencias.
Así, en los anuncios impresos, la ilustración/fotografía es lo primero que ve el lector, y
debe llamar su atención; el titular debe incitar a leer el resto del anuncio; y el texto es
el bloque principal de las palabras del anuncio. Estos tres elementos deben comple-
mentarse para presentar el producto al cliente de una forma persuasiva.
4.3.2. Selección de los medios publicitarios

La selección de los medios publicitarios implica decidir el alcance, la frecuencia y la
notoriedad deseadas; elegir entre los distintos tipos de medios existentes, seleccionar
los soportes de medios específicos y, por último, cerrar el calendario para la campaña.
La decisión del alcance, frecuencia y notoriedad. El alcance mide el porcentaje de

personas del público objetivo expuestas a una campaña publicitaria en un periodo con-
creto. Por otra parte, la frecuencia representa el número de veces que una persona del
público objetivo está expuesta a un mensaje. Finalmente, es necesario decidir la noto-
riedad que se desea tener, de acuerdo con la creatividad, la selección de medios, etc. En
general, cuanto más alcance, frecuencia y notoriedad se desea tener, mayor es el presu-
puesto necesario para la campaña.
La elección entre los distintos tipos de medios. El planificador de medios tiene que
conocer el alcance, la frecuencia y la notoriedad de cada uno de los tipos de medios
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existentes, ya que cada uno tiene sus ventajas y limitaciones, como se puede observar
en la Tabla 12.1.
TABLA 12.1. Principales tipos de medios

Medio Ventajas Limitaciones
Periódicos Flexibilidad; actualidad; buena cobertura de mercados Vida corta; baja calidad de reproducción;
locales; amplia aceptabilidad; alta credibilidad. pocos lectores del mismo ejemplar.
Televisión Buena cobertura de mercados masivos; coste bajo por Costes absolutos elevados; saturación alta;
exposición; combina imagen, sonido, y movimiento; exposición efímera; menos selectividad de
atractivo para los sentidos. público.
Correo directo Alta selectividad de públicos; flexibilidad; no hay Coste relativamente alto por exposición;
competencia publicitaria dentro del mismo medio; imagen de correo basura.
permite personalizar.
Radio Buena aceptación local; elevada selectividad geográfica Sólo audio, exposición efímera; baja
y demográfica; bajo coste. atención (es el medio «escuchado a
medias»); audiencias fragmentadas.
Revistas Alta selectividad geográfica y demográfica; credibilidad Larga anticipación para comprar un
y prestigio; gran calidad de reproducción; larga vida y anuncio; coste elevado; no hay garantía
varios lectores del mismo ejemplar físico. de posición.
Exteriores Flexibilidad; alta exposición repetida; bajo coste; baja Baja selectividad de audiencia; limitaciones
competencia de mensajes; buena selectividad por creativas.
localización
Internet Alta selectividad; bajo coste; impacto inmediato; Público pequeño; impacto relativamente
capacidades interactivas. bajo; el público controla la exposición.
En cada periodo de campaña es necesario revisar el mix de medios utilizado; durante

mucho tiempo, la televisión y las revistas han sido los más empleados, pero en la actua-
lidad los medios masivos tradicionales se están complementando con otros más espe-
cializados, más baratos y, en ocasiones, más eficaces. LG, por ejemplo, utilizó los
escaparates de un establecimiento para el lanzamiento de sus nuevos teléfonos móviles.
Además, otra tendencia es la llegada del multiusuario de medios, es decir, personas que
atienden a más de un medio a la vez: navegan por Internet mientras ven la televisión,
escuchan la radio mientras leen una revista, etc.
Selección de los soportes de medios específicos. Posteriormente, el planificador

de medios debe seleccionar los mejores soportes de medios, esto es, los medios especí-
ficos dentro de cada medio general. Por ejemplo, entre las revistas, podría seleccionarse
Muy interesante, Hola o Geo; y entre la prensa, se podría elegir ABC o El País. Además,
los planificadores deben calcular el coste de cada uno de los soportes; para ello se uti-
liza la medida coste por mil, es decir, el coste que supone llegar a mil personas del
público objetivo. El presupuesto se debe equilibrar en función de los diferentes facto-
res de efectividad de los medios: por una parte, la calidad del público al que llega cada
soporte de comunicación; por ejemplo, la revista Crecer feliz es más leída por los padres
que tienen bebés que la revista de decoración Nuevo estilo. Por otra parte, debe tenerse
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en cuenta la atención del público: los lectores de Vogue suelen prestar más atención a
los anuncios que los lectores de Actualidad económica. Finalmente, el planificador tam-
bién debe tener en cuenta la calidad editorial del soporte, su prestigio y su credibilidad.
Decisión sobre el calendario de la campaña. El anunciante debe decidir cómo pro-

gramará la publicidad a lo largo del año. Si, por ejemplo, un producto se vende más en
diciembre y las ventas bajan en marzo, la empresa puede seguir ese patrón de estacio-
nalidad, puede oponerse a él o puede mantener la misma publicidad durante todo el
año. Además, los anuncios pueden distribuirse en intervalos uniformes durante cierto
tiempo, o bien se pueden programar más anuncios en periodos cortos con el fin de lla-
mar la atención para posteriormente disminuirlos.
LG promociona sus teléfonos táctiles con escaparates ‘vivos’

La tienda emblemática de Telefónica, ubicada en la Gran Vía madrileña, ha acogido
una acción no convencional de LG para presentar de forma llamativa a los consu-
midores sus nuevos móviles chocolate BL20 y BL40, uno de los lanzamientos más
importantes de la marca coreana. Sus escaparates darán cobijo a actores y artis-
tas que convivirán con los productos.
La nueva estrategia de medios de LG incluye acciones no convencionales en todas
sus campañas, como asegura Pablo Vidal, director de marketing de la compañía.
Además, destacaba su intención de animar el punto de venta, una asignatura pen-
diente de todos los fabricantes. Y así ha sido. LG, de la mano de la agencia de mar-
keting La Moderna, ha dado vida a los escaparates de la tienda de Telefónica, con
distintas actuaciones de actores y artistas en las que los móviles son los protago-
nistas. Esta acción está enmarca dentro de la campaña denominada Touch
Addiction, cuyo objetivo es consolidar a la marca coreana como líder de teléfonos
móviles de pantalla táctil.
4.4. Evaluación de la eficacia publicitaria

La eficacia de la publicidad se ha convertido en un tema de discusión importante para
la mayoría de los anunciantes, que se preguntan: «¿Qué rendimiento estamos obte-
niendo con nuestra inversión publicitaria? ¿Cómo sabemos que estamos gastando la
cantidad adecuada?».
Los anunciantes deben evaluar con regularidad dos tipos de resultados de la publi-
cidad:
I Por una parte, la medición de los efectos de la comunicación, que hace referencia a
si los anuncios y los soportes seleccionados están comunicando de forma adecuada el
mensaje publicitario. Previamente, el anunciante puede investigar si el anuncio se
entiende o si se recuerda; después de que el anuncio ha aparecido en los medios,
también se pueden medir el recuerdo, la comprensión o la preferencia del producto
entre los consumidores.
I Por otra parte, también se pueden medir los efectos de la publicidad sobre las ventas
y los beneficios, aunque esto resulta mucho más complicado de averiguar. El motivo
es que las ventas y beneficios están condicionados por muchos otros factores (las
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características del producto, la disponibilidad, su precio…), y no solo por la publicidad.

En cualquier caso, una forma de medir el efecto de la publicidad sobre las ventas es
comparar las ventas anteriores con los gastos en publicidad del periodo actual.
También se pueden hacer experimentos; por ejemplo, probando los efectos de la
publicidad con diferentes presupuestos.
4.5. La agencia de publicidad

Las campañas publicitarias pueden gestionarse de diferentes formas. En empresas
pequeñas, la publicidad podría ser responsabilidad de un miembro del departamento de
ventas, o de marketing. Algunas compañías grandes crean sus departamentos de publi-
cidad con el fin de gestionar esta área de la empresa; sin embargo, casi todas las orga-
nizaciones grandes utilizan agencias de publicidad externas, ya que ofrecen diferentes
ventajas.
La agencia de publicidad es una compañía de servicios que ayuda a las empresas a
planificar, preparar, implementar y evaluar una parte o la totalidad de su plan de publi-
cidad. En la actualidad, estas agencias emplean a especialistas que, a menudo, pueden
realizar las tareas de publicidad mejor que el propio personal de la empresa anunciante.
Además, las agencias aportan un punto de vista externo que en ocasiones es más útil
para la resolución de problemas, y, asimismo, tienen una abundante experiencia, ya que
han trabajado con clientes muy diferentes y en diversas situaciones.
Por ello, aunque muchos anunciantes tienen un departamento de publicidad, tam-
bién utilizan las agencias. Muchas de ellas tienen un gran tamaño, llegando a ser
auténticos holdings de comunicación, con diferentes agencias en muchos países del
mundo.
5. PROMOCIÓN DE VENTAS
La publicidad suele utilizarse junto a otra herramienta de comunicación: la promo-
ción de ventas, que consiste en ofrecer incentivos a corto plazo con el fin de fomen-
tar la venta de un producto o servicio: un cupón que ofrece un descuento para
comprar un café, un correo electrónico que promete un envío gratuito para la pró-
xima compra, un regalo gratis al comprar un producto… En definitiva, en la promo-
ción de ventas se utiliza una gran variedad de herramientas para estimular una rápida
respuesta del mercado.
5.1. El rápido crecimiento de la promoción de ventas

Casi todas las empresas, sean fabricantes, distribuidores, detallistas u organizaciones sin
ánimo de lucro, utilizan herramientas de promoción, dirigiéndolas a los compradores
finales, a los distribuidores, a otras empresas o a los miembros de su equipo de ventas.
El rápido crecimiento de la promoción de ventas se debe a varios factores: en primer
lugar, los directivos de marketing tienen cada vez más presiones para incrementar sus
ventas, y la promoción es percibida como una herramienta eficaz para ello. En segundo
lugar, las empresas se enfrentan a un mayor número de competidores, y además, las
marcas están cada vez menos diferenciadas, por lo que la promoción puede ayudar a
diferenciarlas. Por último, los consumidores están más atraídos por las rebajas, y los
detallistas, por tanto, las exigen a los fabricantes.
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Todo ello, ha conllevado un aumento creciente de la promoción de ventas, que ha

producido una saturación de promociones, como ocurre en publicidad, por lo que el
fabricante cada vez tiene que destacar más al diseñarla.
5.2. Objetivos de la promoción de ventas

Los objetivos de la promoción de ventas pueden ser muy variados. Las promociones
para el consumidor suelen buscar un incremento de las ventas a corto plazo, o bien,
obtener mayor cuota de mercado a largo plazo. Por otra parte, las promociones a los
detallistas pretenden que estos apoyen nuevos productos, o bien que compren antici-
padamente o una mayor cantidad, o que coloquen dicho producto en un mejor lugar
del lineal. En el caso de las promociones para la fuerza de ventas, los objetivos buscan
obtener un mayor apoyo del equipo comercial para los productos actuales o nuevos.
En general, las promociones de ventas deben ayudar a reforzar la posición del pro-
ducto y a establecer relaciones con el cliente a largo plazo; por ello, en la actualidad
se tienden a evitar las promociones basadas exclusivamente en el precio, a favor de
las que están diseñadas para crear un mayor valor de marca. Un ejemplo de ello son
los clubes de fidelización que ofrecen recompensas a clientes regulares; por ejemplo,
el Club Nutribén lleva años fidelizando a las madres hasta que sus bebés cumplen un
año y medio; cuando se hacen socias, reciben una tarjeta y un welcome-pack (regalo
de bienvenida) con obsequios y muestras de producto; además, pueden obtener des-
cuentos en actividades de ocio infantiles, disponen de un foro en Internet en que con-
sultar sus dudas y pueden ver Nutribén TV en la web, con consejos para sus niños.
5.3. Herramientas de promoción de ventas

Las herramientas que hay que utilizar para cumplir los objetivos de la promoción pue-
den ser muy variadas, tanto para los consumidores como para los distribuidores y otros
clientes industriales.
5.3.1. Herramientas de promoción para los consumidores

Las herramientas para los consumidores pueden ser muy variadas; a continuación se
incluyen las más habituales:
I En las muestras (o sampling) se ofrece una pequeña cantidad de producto para
probarlo, por lo que es una forma eficaz, pero costosa, de introducir un nuevo producto
en el mercado.
I Los cupones ofrecen la posibilidad de adquirir el producto con un ahorro en el precio;
tradicionalmente se han ofrecido en papel, aunque en la actualidad, algunas compañías
envían mensajes de texto con el cupón a los teléfonos móviles.
I El reembolso es similar, pero en este caso el cliente tiene que haber realizado
previamente la compra y enviar una prueba de compra para que se le devuelva el dinero.
I El descuento inmediato ofrece al consumidor un ahorro en la compra del producto; en
esta ocasión el fabricante imprime el precio rebajado directamente en el envase, por lo
que es muy eficaz para aumentar las ventas a corto plazo, como en el caso de Nesquik.
I El regalo directo es un artículo que se ofrece gratuitamente como incentivo al comprar
un producto; los cereales Special K de Kellogg’s regalan, por ejemplo, dos pesas para
hacer ejercicio.
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I Los productos promocionales son aquellos artículos de utilidad que llevan grabado el
nombre del anunciante (camisetas, bolígrafos, calendarios, gorras, etc.).
I Las recompensas por fidelidad pueden ofrecer dinero en efectivo u otros incentivos
por el uso habitual de un producto de la compañía; por ejemplo, las aerolíneas ofrecen
planes de viajero frecuente que otorgan puntos por los kilómetros recorridos y pueden
canjearse por vuelos gratuitos en esa aerolínea.
I Las promociones en el punto de venta incluyen exhibiciones y demostraciones en el
establecimiento (supermercados, tiendas, centros comerciales…).
I Finalmente, los concursos, sorteos y juegos ofrecen a los consumidores la
oportunidad de ganar algo: dinero en efectivo, viajes, un regalo, ya sea por medio del
azar o con algo de esfuerzo. En el concurso, el consumidor participa (con una canción
o una respuesta, por ejemplo), siendo evaluado por un jurado. En el sorteo, los
consumidores dan su nombre para participar en una rifa. En un juego, se entrega algún
elemento a los consumidores (número de bingo, letras…) cada vez que compran, y eso
les puede o no ayudar a ganar un premio.
5.3.2. Herramientas de promoción para los distribuidores

En muchos casos, el coste de las promociones que se realizan para los detallistas y
mayoristas es mayor que el de las promociones dirigidas al consumidor7. La promoción
dirigida al distribuidor se utiliza para convencerlo de que disponga de una marca, o bien
para persuadirlo de que deje más espacio a los productos en el lineal, para que lo apoye
con su publicidad o para que lo recomiende a los consumidores.
Muchas de las promociones utilizadas para los consumidores, como los concursos,
los regalos directos y las exhibiciones, también se pueden utilizar en estos casos. Otra
opción del fabricante es ofrecer descuentos de diferentes tipos: por compra, por
publicidad o por exhibiciones especiales. Además, se puede ofrecer mercancía gratuita
(cajas extra de producto) o productos promocionales que lleven el nombre de la com-
pañía.
5.3.3. Herramientas de promoción para clientes industriales

Las compañías también invierten un gran presupuesto anual en promociones para los
clientes industriales. En este caso, se utilizan para generar contactos de negocios, esti-
mular las compras, recompensar a los clientes o motivar a los vendedores.
Para ello, también se utilizan muchas de las herramientas comentadas anteriormente,
aunque destacan fundamentalmente, por un lado, las convenciones y exposiciones,
donde se muestran los productos de forma directa y se potencia una mayor comunica-
ción con los clientes actuales y potenciales, y, por otra parte, los concursos de ventas,
dirigidos a vendedores o distribuidores con el fin de motivarlos en sus objetivos de ven-
tas durante un periodo concreto. De esta forma, los mejores vendedores consiguen des-
tacar y se les premia con viajes, dinero en efectivo u otros obsequios.
5.4. Desarrollo del plan de promoción de ventas

Además de decidir los tipos de promociones, el responsable correspondiente debe
tomar otras decisiones para desarrollar la promoción de ventas. Por una parte, debe
concretar la magnitud del incentivo. Asimismo, debe establecer las condiciones de
participación y decidir cómo va a dar a conocer el programa de promoción de ven-
tas. Por otra parte, hay que cerrar la duración de la promoción, y una vez que fina-
UNIT12.qxd 13/1/11 19:29 Página 305
liza, pensar en las herramientas de evaluación, con el fin de conocer el rendimiento

de la inversión.
En definitiva, para que la acción funcione bien, hay que definir los objetivos de la
promoción de ventas, seleccionar las mejores herramientas, diseñar un programa ade-
cuado e implementarlo, y, finalmente, evaluar los resultados.
6. RELACIONES PÚBLICAS
Otra importante herramienta de comunicación masiva son las relaciones públicas (RR.
PP.), que consisten en potenciar las buenas relaciones con los diferentes públicos de una
compañía, a través de una publicidad favorable, una buena imagen corporativa, así
como dando mayor énfasis o bloqueando los rumores y sucesos relacionados con la
empresa. Las funciones más habituales dentro de esta área son las siguientes8:
I Relaciones con la prensa, es decir, la creación y colocación de información en los medios.
El Libro de la Selva II (Disney)

Para el lanzamiento de El Libro de la Selva II, la agencia Zapping
intentó llamar la atención de los medios para que los periodistas
dedicaran un espacio a informar y comentar el estreno de la
película.
De esta forma, se les envió un dossier de prensa; todo el texto
del libro era verde y estaba maquetado imitando el crecimiento
de la hierba, de forma que, según se avanzaba en la lectura,
iban aumentando en cada página el número y la longitud de las líneas y el cuerpo
de letra. las primeras hojas eran prácticamente blancas y al final casi totalmente
verdes.
Lo más novedoso era que las cubiertas estaban recubiertas de un papel con semillas
fabricado expresamente para este libro, por lo que, al regar las cubiertas, en pocos días
se obtenía una auténtica selva. Los resultados fueron espectaculares: además de las
felicitaciones por la originalidad y efectividad de la pieza, se consiguió una gran cober-
tura informativa sobre la película en los medios de comunicación.
Fuente: www.guiacreativity.com
I Publicity de productos específicos, esto es, información elaborada con criterios

periodísticos y divulgada con el fin de crear una opinión favorable hacia la empresa.
I Asuntos públicos, basados en crear y mantener unas buenas relaciones comunitarias.
I Lobby, que consiste en mantener relaciones con legisladores y funcionarios del
gobierno para intervenir en leyes y reglamentos.
I Relaciones con inversores, es decir, con accionistas y otros miembros de la comunidad
financiera.
I Obtención de apoyos, financieros o voluntarios, para organizaciones sin ánimo de
lucro.
Las relaciones públicas sirven para promover productos, personas, lugares, ideas,
actividades, organizaciones e incluso naciones; con ellas se han atraído turistas, inver-
siones extranjeras y apoyo internacional en muchos casos.
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Por otra parte, las relaciones públicas pueden tener un impacto considerable a un
coste más bajo que la publicidad pagada, ya que no se paga por el espacio ni el tiempo
en los medios; solo se paga al personal que desarrolla y difunde la información y ges-
tiona los eventos. Sin embargo, a pesar de sus ventajas, el uso de las relaciones públicas
es limitado e irregular, de tal manera que muchas empresas les destinan poco presu-
puesto; no obstante, parece que la situación está cambiando en la actualidad, ya que
están desempeñando un papel cada vez más importante en la creación de marca.
6.1. Herramientas de relaciones públicas

Existe una gran variedad de herramientas de relaciones públicas. Una de las principales es
la noticia que se envía a los medios, y que puede ocurrir de forma natural, pero que en otras
ocasiones se elabora a partir de eventos u otras actividades de la empresa que puedan gene-
rarlas. Por otra parte, los discursos también pueden crear publicidad para los productos y
la empresa; de esta forma, los ejecutivos pueden ofrecer ruedas de prensa ante los medios
o impartir conferencias.
También son muy utilizados los eventos: pueden hacer referencia a conferencias de
prensa, visitas guiadas para la prensa, inauguraciones y espectáculos, funciones de gala,
etc. Además, los profesionales de las relaciones públicas también preparan documenta-
ción escrita para llegar a su público objetivo: informes anuales, folletos, artículos, revis-
tas de la compañía; aunque cada vez crece más la elaboración de materiales audiovisuales,
como películas, cedés corporativos, etc.
Asimismo, los materiales de identidad corporativa también ayudan a que el público
identifique y reconozca rápidamente a una compañía: logotipos, papelería corporativa,
letreros, instalaciones, uniformes, coches de empresa… deben ser atractivos y diferen-
tes. Por otra parte, hay campañas que se centran en potenciar la comunicación boca a
oreja para que los propios clientes propaguen la información sobre un producto o ser-
vicio. Y en ocasiones se utilizan las giras promocionales que llevan la marca a los con-
sumidores, y que suelen incluir algún tipo de espectáculo.
La página web de la compañía también puede ser un buen vehículo para las relacio-
nes públicas, en muchos casos ofreciendo información y entretenimiento (juegos, con-
cursos, etc.), y, además, puede ser muy útil como apoyo en situaciones de crisis, ya que
es fácil incluir todo tipo de información de una forma rápida y sencilla, y con el apoyo
del correo electrónico, blogs, y foros de participación9.
En definitiva, en una campaña de relaciones públicas es necesario establecer objeti-
vos concretos, seleccionar las acciones de forma adecuada e implementarlas, y, final-
mente, evaluar los resultados. Las relaciones públicas, además, se deben combinar con
el resto de actividades de comunicación de marketing.
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CASO FINAL
Harry Potter desata ejemplar, recibían un diploma perso- días en el castillo de Hogwarts, con
la locura con su nalizado que les acreditaba como una espectacular decoración que
experto en magia y misterio. recreaba la mítica escuela de magia.
último libro Con esta nueva entrega son ya Además, el día 21 la decoración se
siete las que se han publicado en trasladó también a la entrada de la
torno a la saga de Harry Potter, de la Fnac, al hall de la tienda y al foro.
que se han vendido más de siete Durante toda la tarde, actores carac-
millones de copias en todo el mundo, terizados con los personajes del libro
de la mano de su autora J.K. animaron la tienda.
Rowling, premio Príncipe de Asturias En las dieciocho librerías de Casa
de la Concordia en 2003. En algunas del Libro se inició un concurso de
librerías como Kirikú y la bruja, Fnac tuneado de escobas. El premio era
o La mar de letras se ha organizado una tarjeta regalo de 50 euros. El día
La locura por conocer las aventuras una fiesta digna de la expectación 21 cada una de las tiendas organizó
del joven mago Harry Potter en la que que levanta esta entrega. Hechizos, más concursos. Por ejemplo, la libre-
es ya su séptima entrega, Harry pociones y un concurso para docto- ría de Gran Vía en Madrid realizó a
Potter y las reliquias de la muerte, rados en el mundo mágico de Harry partir de las 16:30 un maratón de
se ha desatado a media tarde del Potter han sido los grandes atracti- juegos que se planteaban como
pasado jueves en las librerías. El lan- vos de estos eventos. Exámenes Terribles de Alta Sabiduría
zamiento se ha celebrado por todo lo La Fnac de Callao celebró una e Invocaciones Secretas (Éxtasis).
alto y han sido muchos los jóvenes gran fiesta para celebrar la llegada Señores lectores, la magia está
aprendices de magos que se han de Harry Potter y las reliquias de servida.
acercado hasta los centros comer- la muerte: concurso de disfraces, Fuente: www.elmundo.es y http://bloghog-
ciales para ser los primeros en cono- un espectacular torneo warts.com
cer el desenlace de la historia. donde se podía demos-

El Corte Inglés, que contaba con trar todo lo que se sabía
unas doscientas reservas de ejem- sobre Harry Potter y un
plares para sus clientes, había pre- set de fotografía donde
parado una fiesta por la tarde, en la quedar inmortalizado en
que ha habido magos, trucos y Hogwarts con alguno
representaciones teatrales con los de los personajes. Los
personajes de los libros. Además, y ganadores de los con-
como novedad, los cinco primeros cursos conseguían un
clientes han recibido un ejemplar de ejemplar de Harry Potter
regalo. El centro de la Castellana se y las reliquias de la
transformó a partir de las 18:00 horas muerte y eran los encar-
en un portal que conducía directa- gados a las 18:30 h. del
mente a Hogwarts, donde tenían levantamiento oficial
lugar actividades de magia, maqui- de las telas que guarda-
Fuente: Getty Images.
llaje para niños y animación infantil. ban el gran secreto de

Harry Potter y sus amigos, Ron y la última portada de la Las relaciones públicas tienen a veces
Hermione, así como los profesores saga. Además de todo resultados espectaculares. El lanzamiento
Hagrid, Severus Snape, McGonagall esto, la librería de la del último libro de la serie Harry Potter
y Trelawney, acompañaban a los Fnac de Callao se ha tuvo repercusiones mundiales.
niños. Los que habían reservado un convertido durante estos
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PALABRAS CLAVE
Agencia de publicidad 302 Método de fijación en función Mix de comunicación 290
Comunicación integrada 293 de los objetivos 296 Objetivo publicitario 296
Estrategia pull o de atracción 295 Método del porcentaje de ventas 296 Promoción de ventas 302
Estrategia push o de empuje 295 Método de paridad competitiva 296 Publicidad 295
Marketing directo 294 Método según la limitación financiera 296 Relaciones públicas 305
REFERENCIAS
1 La primera de estas definiciones es una adaptación de Peter D. Bennett, The AMA

Dictionary of Marketing Terms, 2nd edn (New York: McGraw-Hill, 2004). Otras se pueden
encontrar en www.marketingpower.com/live/mg-dictionary.php?, agosto 2005.
2 O. Holm, ‘Integrated marketing communication: from tactics to strategy’, Corporate
Communications: An International Journal, 11(1), 2006, pp. 23-33.
3 Ver Capítulos 3 y 4. Ver también Don E. Schultz y Philip J. Kitchen, Communication
Globally: An Integrated Marketing Approach (New York: McGraw-Hill, 2000); y Don E.
Schultz and Heidi Schultz, IMC: The Next Generation (New York: McGraw-Hill, 2004).
4 George E. Belch y Michael A. Belch, Advertising and Promotion: An Integrated Marketing
Communications Perspective, 6.ª ed. (New York: McGraw-Hill, 2004), pp. 211-32.
5 ‘500 Channels with Nothing On? Nah – No Channels at All’, 2 de Julio de 2004, disponible en
www.corante.com/importance/archives/004736.html; y ‘Number of Magazines by Category’,
disponible en www.magazine.org/editorial/editorial_trends_and_magazine_handbook/1145.cfm,
agosto 2005.
6 Charles Pappas, ‘Ad Nauseam’, Advertising Age, 10 de Julio de 2000, pp. 16-18; y Mark
Ritson, ‘Marketers Need to Find a Way to Control the Contagion of Clutter’, Marketing, 6
de marzo de 2003, p. 16.
7 ‘Rusty Relations’, Convenience Store News, 3 de agosto de 2005, disponible en
www.csnews.com.
8 Adaptado de Scott Cutlip, Allen Center y Glen Broom, Effective Public Relations, 9.ª ed.
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006), C. 1.
9 Paul Holmes, ‘Senior Marketers Are Sharply Divided About the Role of PR in the Overall
Mix’, Advertising Age, 24 de enero de 2005, pp. C1–C2.
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CAPÍTULO 13
Comunicando el valor al cliente:
venta personal y marketing
directo
I Analizar el papel de la red de ventas para crear valor y establecer relaciones con los
clientes
I Identificar y explicar los pasos fundamentales de la dirección del equipo de ventas
I Analizar el proceso de la venta personal
I Definir el marketing directo y analizar sus beneficios
I Identificar y analizar los principales tipos de marketing directo
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INTRODUCCIÓN
En el capítulo anterior estudiamos la comunicación integrada de marketing a

través de tres elementos específicos: la publicidad, la promoción de ventas y
las relaciones públicas. En este capítulo veremos otros dos elementos de la
comunicación integrada: las ventas personales y el marketing directo.
Las ventas personales hacen referencia a cómo el equipo comercial
interactúa con los clientes para vender y crear relaciones. Por otra parte, el
marketing directo consiste en crear conexiones directas con clientes que se
han seleccionado previamente, con el fin de obtener una respuesta inmediata
y establecer relaciones duraderas con ellos. En la actualidad, para la mayor
parte de las empresas, la venta personal y el marketing directo desempeñan
un importante papel para crear relaciones rentables con los clientes.
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el de la estación de metro de
Caso inicial: el día a
Atocha (Madrid), para espacios
día de un comercial donde no se pueden instalar los
de ascensores Kone tradicionales elevadores de reco-
durante el proceso rrido vertical. O las escaleras de
trayecto continuo con dos tramos
de ventas de inclinación diferente instaladas
en la estación de metro de Plaza
La venta de un ascensor es una Cataluña (Barcelona) o ascensores
tarea compleja por la cantidad de panorámicos sin cuarto de máqui-
Copyright © KONE Corporation. Ascensores
interlocutores que intervienen en el Kone en el Voyager of the Seas. nas.
proceso: la constructora, el promo- También, elevadores diseñados
tor del proyecto, los arquitectos, los que los comerciales de Kone deben para afamados arquitectos, como
ingenieros… Y el comercial tiene conocer todos los productos para Richard Rogers, Norman Foster,
que saber tratar con todos para con- saber cuál es el más adecuado para Santiago Calatrava o Luis Fernández
seguir su objetivo. cada edificio (hospitales, centros Inglada. En definitiva, la venta de un
El proceso de venta de un ascen- comerciales, hoteles, oficinas, rasca- ascensor es una misión difícil, pero
sor es largo: desde la primera toma cielos…). también muy gratificante, ya que
de contacto hasta la firma del con- A veces hay que encontrar solu- cada ocasión es un reto diferente del
trato pueden transcurrir fácilmente ciones a problemas constructivos. anterior.
dos o tres años. Además, cada Por ejemplo, han diseñado ascen-
cliente tiene una necesidad, por lo sores de recorrido inclinado, como Fuente: www.emprendedores.es
1. VENTA PERSONAL
Robert Louis Stevenson dijo una vez que «todo el mundo vende algo para vivir». Las
redes de ventas más conocidas son las de las empresas que venden productos y servicios
a clientes de todo el mundo, aunque los equipos de venta están presentes en muchos
tipos de organizaciones. Es el caso de los centros de estudios, con el fin de atraer a nue-
vos estudiantes; de los museos y centros de arte, que utilizan personal para atraer a inte-
resados que donen su dinero, e incluso de los gobiernos, que utilizan las redes de venta.
En la primera parte de este capítulo se analizará el papel de los equipos de venta per-
sonal en las empresas, las decisiones que tienen que ver con esta área y el proceso de
las ventas personales.
1.1. La naturaleza de la venta personal

Vender es una de las profesiones más antiguas. Los profesionales que se dedican a ello
pueden tener muchos nombres: vendedores, representantes de ventas, ejecutivos de
cuentas, consultores de ventas, agentes, gerentes de zona, responsables de nuevos nego-
cios… Pero son solo algunos de ellos.
El estereotipo del vendedor suele ser poco favorable, y se asocia a un ser solitario que
recorre su área de trabajo intentando endosar sus productos a compradores incautos.
Sin embargo, el vendedor actual no encaja con este estereotipo, ya que es un profesio-
nal instruido que trabaja con el fin de crear y mantener las relaciones con los clientes a
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CAPÍTULO 13 COMUNICANDO EL VALOR AL CLIENTE: VENTA PERSONAL Y MARKETING DIRECTO 313
largo plazo: les escuchan, analizan

sus necesidades y coordinan todo
lo necesario para resolver sus pro-
blemas.
Por ejemplo, en Boeing, el
gigante de la industria aeroespacial,
necesita algo más que una sonrisa
para vender sus costosos aviones.
En este caso, una única venta puede
alcanzar fácilmente miles de millo-
nes de dólares, y por eso su red de
ventas está formada por un nume-
roso equipo de especialistas: técni-
Fuente: Copyright © Boeing.

cos de venta y de servicio, analistas
financieros, ingenieros, etc., que se
dedican a encontrar las formas de
satisfacer las necesidades de los
clientes. Su proceso de ventas es
lento, ya que pueden pasar dos o
tres años desde la primera presentación hasta el día en que se anuncia la venta; después los
vendedores deben mantenerse en contacto con los clientes para asegurarse de que sus nece-
sidades se han satisfecho.
El término vendedor cubre una gran variedad de puestos: desde la persona que toma
los pedidos hasta el ejecutivo de nuevas cuentas, que busca clientes. La venta implica
una comunicación personal entre los vendedores y los clientes individuales, ya sea cara
a cara, por teléfono, a través de Internet o por otros medios; por eso puede ser más efi-
caz que la publicidad para las situaciones de venta más complejas.
El papel de las ventas personales varía de una compañía a otra; en las que venden pro-
ductos y servicios industriales, como IBM, los vendedores trabajan directamente con los
clientes; en el caso de las empresas que venden productos de consumo, como Nike, el
equipo de ventas trabaja con mayoristas y detallistas para conseguir su apoyo en la distri-
bución del producto. Además, el vendedor, representa a la compañía ante los clientes, ya
que les comunica información sobre sus productos; pero por otro lado, también representa
a los clientes ante la compañía, ya que debe defender los intereses de dichos clientes.
1.2. La dirección de la red de ventas

Definimos la dirección de la red de ventas como el análisis, la planificación, la imple-
mentación y el control de las actividades del equipo de ventas. Esto incluye diseñar la
estructura y la estrategia del equipo comercial, y reclutar, seleccionar, formar, remune-
rar, supervisar y evaluar a los vendedores de la compañía. Estas importantes decisiones
se muestran en la Figura 13.1, y se tratan en los siguientes apartados.
FIGURA 13.1.
Principales decisiones relacionadas con la dirección de la red de ventas.
Diseño de la
estrategia Reclutamiento Supervisión Evaluación
Formación de Remuneración
y estructura y selección de de de
vendedores de vendedores
de la fuerza vendedores vendedores vendedores
de ventas
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1.2.1. Diseño de la estrategia y de la estructura de la red de ventas

Los directivos de marketing se enfrentan a varias decisiones sobre la estrategia y la
estructura del equipo comercial: ¿cómo se debe organizar a los vendedores y sus tareas?
¿Cómo debe ser de grande dicho equipo? ¿Deben trabajar solos o junto a otros equipos
de la empresa? ¿Deben vender fuera de la compañía o por teléfono dentro de ella? A
continuación se comentan estos aspectos1.
La estructura de la red de ventas

Una empresa puede dividir las tareas de ventas según diversos criterios; la decisión es
sencilla si solo se vende una línea de productos a un solo tipo de cliente en muchos luga-
res, pero si se venden muchos productos a muchos clientes, se podría necesitar otra
estructura diferente. Los tipos más habituales de organización son los siguientes:
Organización geográfica. Se asigna a cada vendedor un territorio geográfico de forma
exclusiva para que el vendedor venda allí todos los productos de la compañía. En este
caso, sus responsabilidades son claras, y se establecen relaciones comerciales locales,
con gastos de traslados muy bajos, ya que siempre se trabaja en la misma zona.
Organización por producto. Los vendedores se especializan en vender solo una parte
de los productos o líneas de productos de la empresa, por lo que esta organización es
muy útil cuando son muy numerosos y complejos. Sin embargo, pueden surgir proble-
mas cuando un cliente grande compra muchos productos distintos de la compañía, ya
que tiene a varios vendedores como interlocutores.
FIGURA 13.2.
Red de ventas organizada por producto
Director
de ventas
Vendedores
Vendedores Vendedores
de complementos
de ropa deportiva de calzado deportivo
deportivos
Organización por mercados. En este caso, los vendedores se especializan en vender única-
mente a un determinado tipo de cliente: sectores diferentes, clientes actuales o nuevos,
cuentas grandes o pequeños clientes… De esta forma las relaciones son más estrechas. Por
ejemplo, IBM cambió hace años su estructura de la red de ventas basada en productos a una
basada en clientes; antes del cambio, multitud de vendedores que representaban a las dife-
rentes divisiones de software, hardware y servicios visitaban a un solo cliente grande, que
prefería un único contacto para evitar la confusión. Después, con el cambio realizado, un
único ejecutivo de ventas trabaja con un cliente grande, independientemente del problema
o la necesidad que tenga, por lo que el vendedor pasa a ser un consultor para el cliente2.
Organizaciones mixtas de la red de ventas. Cuando una empresa vende una gran
variedad de productos a muchos tipos de clientes en un área geográfica extensa, se com-
binan varios tipos de organización: se puede mezclar cliente y territorio, productos y
cliente, etc.; de esta forma se selecciona la combinación que mejor satisfaga las necesi-
dades del cliente y que mejor se ajuste a su estrategia de marketing.
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El tamaño de la red de ventas

Una vez que la compañía ha organizado su equipo comercial, puede reflexionar sobre
su tamaño; los equipos de venta pueden ser desde unos pocos vendedores hasta varias
decenas de miles; por ejemplo, Microsoft emplea a 23.000 vendedores y PepsiCo a
36.000 solo en Estados Unidos. Los vendedores son uno de los activos más producti-
vos, y también más costosos, de una empresa, por lo que un aumento en su número
incrementará tanto las ventas como el coste.
Habitualmente, se utiliza un análisis de la carga de trabajo para fijar el tamaño de la red
comercial; con este enfoque, primero se agrupan los clientes según su tamaño, su situación
u otros factores referentes al esfuerzo que se requiere para mantenerlos. Después se deter-
mina la cantidad de vendedores que se necesitan para visitar a cada tipo de cliente el
número deseado de veces. Por ejemplo, supongamos que tenemos mil clientes del tipo A
y 2.000 clientes del tipo B. Las cuentas del tipo A requieren 36 visitas al año y las del tipo
B necesitan doce visitas. En este caso, la carga de trabajo de la red de ventas (es decir, el
número de visitas que debe realizar al año) es de 60.000 visitas ( (1.000 x 36) + (2.000 x
12) = 36.000. 36.000 + 24.000 = 60.000). Si un vendedor promedio puede efectuar mil
visitas al año en este caso, se necesitarían sesenta vendedores (60.000 / 1.000 = 60).3
Además de la estructura y el tamaño de la red comercial, hay que tener en cuenta que
el equipo puede ser externo, interno o una combinación de ambos. Los vendedores exter-
nos viajan para visitar a los clientes, mientras que los internos trabajan desde sus oficinas
por teléfono e Internet, o reciben visitas de posibles compradores. En algunos casos, los
vendedores internos apoyan a los externos, lo que permite a estos pasar más tiempo ven-
diendo a cuentas importantes y buscando nuevos clientes; por ejemplo, el personal de
apoyo técnico puede proporcionar información técnica a las preguntas de los clientes. En
ocasiones, los vendedores internos no solo proporcionan apoyo, como es el caso del per-
sonal de telemarketing o de ventas online, que utiliza el teléfono e Internet para encontrar
¿Qué es Atrapalo.com?
Atrapalo.com es una agencia de viajes y de promoción
de actividades de ocio que nace y vive en Internet bajo la
filosofía de ofrecer las mejores propuestas para el tiempo
libre al mejor precio del mercado. Para ello, utiliza el
comercio electrónico, centrado en el sector de las agen-
Copyright © Atrapalo.com
cias de viajes, vuelos, hoteles, alquiler de coches, espec-
táculos, actividades y restaurantes, convirtiendo sus promociones y transformando
sus excedentes en ofertas de Internet.
Además de encontrar las mejores ofertas, pretenden que los clientes estén siempre
informados sobre ellas. Semanalmente se les envía un mensaje de correo electrónico
personalizado según sus gustos, donde se les sugieren las propuestas más intere-
santes para que puedan atraparlas al instante. Y después de que hayan disfrutado de
ellas se publican sus opiniones (si les apetece enviarlas) para que otros usuarios pue-
dan tenerlas en cuenta a la hora de decidir qué hacer en su tiempo libre.
Atrapalo.com cuenta con dos millones de usuarios registrados y es el único portal de
viajes y ocio urbano situado en el Top 100 de las webs más visitadas en España,
posicionándose como la agencia de viajes online que mayor crecimiento ha experi-
mentado en el sector. La empresa está formada por un equipo de 145 personas.
Fuente: www.atrapalo.com
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nuevos clientes y venderles, pudiendo ser sistemas menos costosos para dirigirse a clientes
pequeños o difíciles de conseguir.
Por otra parte, a medida que los productos se vuelven más complejos y los clientes
más grandes y exigentes, un solo vendedor ya no puede atender todas las necesidades
de ese gran cliente. Por eso, en muchos casos se están utilizando las ventas en equipo,
ya que son útiles para encontrar problemas, soluciones y oportunidades de venta que
individualmente sería difícil conseguir. Dichos equipos pueden incluir expertos de cual-
quier área de la empresa (ventas, marketing, servicios técnicos, investigación y desarro-
llo, finanzas, etc.); además, este tipo de ventas en equipo refleja cambios parecidos en
los departamentos de compra de los clientes, ya que también se visita a equipos de com-
pradores, no a un único responsable. No obstante, los vendedores acostumbrados a tra-
bajar solos podrían tener dificultades para incorporarse a un equipo; además, evaluar
las contribuciones individuales a la venta puede crear problemas a la hora de remune-
rar al equipo comercial.
1.2.2. Reclutamiento y selección de vendedores

El éxito de una buena venta es el reclutamiento y la selección de buenos vendedores, ya
que puede haber muchas diferencias entre un vendedor medio y otro destacado. En un
equipo de ventas clásico, el 30% de los vendedores podría realizar el 60% de las ventas,
por lo que una selección cuidadosa podría aumentar el éxito general de la red de ventas.
Por otra parte, una mala selección origina una gran rotación de personal, que también es
costosa, ya que además de encontrar y formar a un nuevo vendedor, hay que asumir el
coste de las ventas perdidas. Asimismo, una red de ventas con mucho personal nuevo es
menos productiva, y los cambios frecuentes afectan a las relaciones con el cliente.
¿Qué es lo que distingue a los buenos vendedores? Según los estudios realizados,
existen factores clave muy claros: por una parte, la motivación interna es fundamental.
Algunos vendedores están motivados por el dinero, por el deseo de reconocimiento o
por la satisfacción de competir y ganar; otros desean proporcionar un servicio y crear
buenas relaciones. Además, los vendedores también han de tener un estilo de trabajo
disciplinado; deben ser organizados y trabajar duro con el fin de satisfacer las deman-
das de los clientes. Un formador de ventas declara: «Hay quienes dicen que es cuestión
de técnica o de suerte. Pero la suerte sonríe a los mejores vendedores cuando se levan-
tan temprano, trabajan hasta tarde en una propuesta o siguen haciendo llamadas
cuando todos se van a su casa al final del día».
Estas habilidades no aportan nada si los vendedores no pueden cerrar una venta.
¿Qué se necesita para ello? Por un lado, se requiere una persistencia implacable, y ade-
más, hay que tener un alto nivel de confianza en uno mismo y creer que se está haciendo
lo correcto.
Pero quizá lo más importante sea que los grandes vendedores resuelven los proble-
mas de sus clientes y crean relaciones con ellos; entienden instintivamente sus necesi-
dades y son empáticos, pacientes, generosos y sensibles, saben escuchar y son honestos.
Pueden ponerse en el lado del comprador y ver el mundo a través de sus ojos.
En definitiva, al realizar la selección las compañías deben analizar su propia tarea de
ventas y las características de sus vendedores de mayor éxito, con el fin de identificar
los rasgos de personalidad que deben tener para salir adelante en dicha empresa. En la
actualidad, los candidatos se pueden buscar a través de los vendedores actuales, las
empresas de selección de personal, los anuncios clasificados, las webs especializadas en
Internet o las universidades. Después habrá que elegir a los mejores; el procedimiento
de selección puede variar mucho, desde una sola entrevista informal hasta largas sesio-
nes de pruebas y entrevistas.
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El vendedor de la Fnac
En la Fnac la selección del personal de ventas es uno de los aspec-
tos principales de su estrategia. Los candidatos deben demostrar
que son especialistas en lo que venden y sienten pasión por ello,
además del consabido don de gentes; son verdaderos especialistas
en música y literatura, a quienes apenas unas notas mal entonadas
Copyright © Fnac.
sirven para orientar al cliente sobre su búsqueda de un disco.
«A través de un departamento de formación puedo llegar a instruir a alguien en los
mejores hábitos de venta; lo que no puedo conseguir es que sea especialista en
música independiente si no va a conciertos, lee revistas o comparte esa afición con
sus amigos», admite el responsable de la compañía.
La confianza en los conocimientos de los vendedores es tal que se les anima a escri-
bir comentarios personales sobre los productos para orientar al cliente en la tienda o a
través de la web. La empresa se compromete a respetar la individualidad del experto,
y a cambio, este dará sus sabios consejos, siempre según las necesidades del cliente.
Aunque esta fórmula resulta ideal para fidelizar a la clientela, en ocasiones ocurre que
cuando algunos compradores descubren a interlocutores que están a su altura, se
enganchan con los vendedores y el resto de los clientes puede quedar desatendido.
Fuente: www.cincodias.com y www.emprendedores.es
1.2.3. Formación de los vendedores

Los nuevos vendedores pueden pasar formándose desde unas cuantas semanas o meses
hasta un año o más. Después, casi todas las empresas proporcionan una formación con-
tinua en el área de ventas mediante seminarios, reuniones de ventas, Internet, etc.4.
Aunque la formación es costosa, puede producir resultados impresionantes; por ejem-
plo, un estudio reciente reveló que el gasto en formación de ventas ejercido por una
importante compañía de telecomunicaciones se recuperó en dieciséis días y propor-
cionó un rendimiento en la inversión del 812% en seis meses. Por otra parte, Nabisco
(empresa propietaria de Oreo, Ritz y otras marcas de galletas y snacks) realizó un aná-
lisis del rendimiento sobre la inversión para su programa de formación de ventas pro-
fesionales, con una duración de dos días, que enseñaba a sus representantes de ventas a
planificar y efectuar presentaciones profesionales. La participación de cada represen-
tante de ventas incluido en el programa costó cerca de 1.000 dólares, pero la formación
incrementó las ventas en más de 122.000 dólares por representante y produjo adicio-
nalmente casi 21.000 dólares por representante5.
Los programas de formación tienen varios objetivos. En primer lugar, los vendedo-
res necesitan conocer a los clientes y saber cómo crear relaciones con ellos, por lo que
se les enseña los diferentes tipos de clientes, sus necesidades, sus motivos y sus hábitos
de compra. Además, deben enseñarles cómo vender de forma efectiva y formarlos en
los temas básicos del proceso de ventas; para ello también es necesario conocer e iden-
tificar a la compañía, sus productos, y a sus competidores.
En la actualidad, muchas empresas realizan programas de formación a través de
Internet, que pueden variar desde simple información en texto sobre el producto hasta
ejercicios que potencian las habilidades de ventas por medio de simuladores que recrean
las visitas a los clientes. Cisco Systems, por ejemplo, ha aprendido que este tipo de for-
mación a través de Internet tiene muchas ventajas. En su caso, mantener informada a la
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red de ventas sobre cientos de productos, muy complejos y variables, puede ser una tarea
intimidante. Anteriormente, los nuevos vendedores de Cisco viajaban hasta una sede cen-
tral para asistir a los cursos de formación, que duraban cinco días cada año. «Solíamos
traer a las personas y someterlas a una pesada semana de formación con PowerPoint»,
dice uno de los ejecutivos de formación. Este enfoque implicaba un enorme desarrollo de
programas y altos costes; además, costaba a los vendedores su valioso tiempo, y por tanto
perdían oportunidades de ventas, ya que estaban alejados de sus clientes.
Para solucionar estos problemas, Cisco lanzó un portal de Internet de aprendizaje
online, con el cual los vendedores de cualquier parte del mundo podían planificar, lle-
var la cuenta, desarrollar y medir sus habilidades y sus conocimientos.
Además, el sistema online vinculaba a los vendedores con miles de auxiliares de for-
mación en la web. El aprendizaje combinaba el audio y el vídeo, clases en vivo y con-
tenidos directos. Los contenidos se podían convertir en un archivo mp3, verse en
pantalla, descargarse a un ordenador o incluso imprimirse en formato de revista. De
esta forma, Cisco puede realizar una sola sesión de formación que llega a 3.000 perso-
nas a la vez en todo el mundo. El sistema también proporciona acceso electrónico a los
expertos de Cisco, que responden a través del correo electrónico o por teléfono. En
definitiva, ha mejorado la formación al ofrecer a sus vendedores acceso, en cualquier
lugar y a cualquier hora, a un amplio sistema de recursos de formación; además, los cos-
tes de formación se han recortado entre un 40% y un 60%, y se ha incrementado un
40% el tiempo que los vendedores están con sus clientes.
1.2.4. Remuneración de los vendedores

Si se quiere atraer a los buenos vendedores, la empresa debe contar con un plan de
remuneración atractivo, que puede incluir varios elementos: una cantidad fija, una can-
tidad variable, gastos y prestaciones sociales. La cantidad fija normalmente es un sueldo,
que proporciona al vendedor un ingreso estable. La cantidad variable suele ser en forma
comisiones o bonificaciones en función de las ventas realizadas.
La dirección de ventas debe decidir la combinación de estos elementos, que origina
cuatro tipos básicos de remuneración: salario directo, comisión directa, salario más
bonificaciones y salario más comisión.
El plan de remuneración de la red de ventas puede motivar a los vendedores y también
dirigir sus actividades, que siempre deben estar en consonancia con los objetivos genera-
les de marketing. Por ejemplo, si la estrategia general consiste en crecer rápidamente y
obtener participación de mercado, el plan de remuneración debería incluir más comisio-
nes y bonificaciones por cuentas nuevas. Pero si el objetivo es maximizar la rentabilidad
de los clientes actuales, debería fijarse un componente mayor de salario base con incenti-
vos adicionales según las ventas a cuentas existentes y la satisfacción del cliente.
En definitiva, es necesario combinar de forma adecuada los tipos básicos de remu-
neración con los objetivos empresariales que previamente se hayan definido, con el fin
de que el equipo comercial esté suficientemente motivado y se sienta valorado para
cumplir eficazmente su misión.
1.2.5. Supervisión y motivación de vendedores

Los vendedores nuevos necesitan supervisión y motivación. El objetivo de la supervi-
sión es ayudar a los vendedores a trabajar de forma inteligente, haciendo las cosas de
una manera adecuada. El fin de la motivación es estimular a los vendedores para que
trabajen duro y alcancen las metas del equipo de ventas. De esta forma, desarrollarán
todo su potencial, tanto para su propio beneficio como para el de la empresa.
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La supervisión puede ser muy diferente en función de las distintas compañías.

Muchas ayudan a los vendedores a identificar posibles clientes y a establecer normas
para las visitas. Otras especifican cuánto tiempo deben dedicar a buscar nuevos clientes
o a organizar su tiempo. Para ello, una herramienta es el plan de visitas semanal, men-
sual o anual, que muestra los clientes y prospectos que se deben visitar y las actividades
que hay que realizar. Otra herramienta es el análisis del tiempo y las obligaciones.
Además del tiempo que dedican a vender, los vendedores pasan tiempo viajando,
esperando, comiendo, descansando y realizando tareas administrativas. En la Figura
13.3 se muestra la forma en que los vendedores ocupan su tiempo; se puede observar
que menos del 30% se dedica a las ventas cara a cara.
FIGURA 13.3.
12.7%
Visitas Cómo ocupan su tiempo los
de vendedores
servicio 28.8%
Ventas Fuente: Reimpresión autorizada por How
16% Salespeople Spend Their Time. Derechos de
cara a cara
Tareas reproducción 1999 por LRP Publications, P.O.
administrativas Box 24668, West Palm Beach, FL 33416-4668.
Derechos reservados. Para más información
sobre este y otros productos de LRP
Publications, llame al 1-800-341-7874.
25.1% 17.4%
Ventas Espera/
por teléfono viajes
Las empresas siempre están buscando nuevas formas de ahorrar tiempo: simplifican
los formatos de contabilidad, diseñan mejores planes de visitas y de rutas, aportan
mejor información sobre los clientes, usan teléfonos, el correo electrónico o las video-
conferencias en vez de viajar, etc.
Muchas compañías han adoptado sistemas de automatización de la red de ventas,
esto es, operaciones digitales automatizadas que permiten a los vendedores trabajar más
eficazmente en cualquier lugar y a cualquier hora. Además, les proporcionan las últimas
tecnologías: ordenadores portátiles, teléfonos móviles, conexiones inalámbricas a
Internet, cámaras web para videoconferencias, programas informáticos para gestionar
las relaciones con los clientes… Así los vendedores pueden crear más eficazmente per-
files de clientes, analizar y pronosticar ventas, programar sus visitas, efectuar presenta-
ciones, preparar informes de ventas y gastos, etc. El resultado es una mejor
administración del tiempo, además de un mejor servicio al cliente, costes de ventas más
bajos y mayor rentabilidad.
Además de dirigir el equipo de ventas, también es necesario motivarlo. Algunos ven-
dedores trabajan sin ninguna indicación especial de la dirección porque, para ellos, las
ventas son el mejor trabajo del mundo. Pero también pueden ser frustrantes, y los ven-
dedores a menudo trabajan solos, lejos de casa, frente a una competencia agresiva y a
clientes difíciles. Por ello, necesitan un estímulo especial para ofrecer el máximo de sí
mismos. La dirección puede mejorar el estado de ánimo y la implicación de la red de
ventas a través de su ambiente organizacional, las cuotas de ventas o incentivos positi-
vos. El ambiente organizacional hace referencia a la percepción que el vendedor tiene
acerca de las oportunidades y las recompensas que puede conseguir en la compañía;
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algunas empresas tratan a sus vendedores como elementos valiosos, ofreciéndoles opor-
tunidades prácticamente ilimitadas de obtener ingresos y ascensos.
Círculo de Lectores, de puerta en puerta. Las claves de su éxito en ventas

• Cultura popular: son más de ocho millones las personas que han pasado en algún
momento por el Círculo de Lectores. A lo largo de estos cuarenta años han comer-
cializado nada más y nada menos que doscientos millones de libros y más de 35
millones de productos musicales.
• Prestigio: se ha ganado una imagen de agente cultural prestigioso. Pocas empre-
sas cuentan, como Círculo de Lectores, con los reyes de España como primeros
Socios de Honor (desde 1989). Desde entonces, la nómina se ha ido ampliando
con muchas otras personalidades destacadas.
• En exclusiva: el Círculo edita sus libros a través del sello Círculo de Lectores–Galaxia
Gutenberg. Cuenta con ediciones exclusivas y destacadas.
• Familiaridad: el conocimiento de la marca es amplísimo, gracias a los más de cua-
renta años de presencia en la sociedad. La figura del promotor de Círculo de Lectores
es una imagen tan familiar en cualquier lugar de España como la del cartero.
Otras veces se motiva a los vendedores a través del establecimiento de cuotas de ven-
tas, que indican cuánto deben vender y cómo dividirse las ventas entre los productos de
la empresa; la remuneración suele estar vinculada al cumplimiento de estas cuotas.
Otras empresas utilizan los incentivos para intensificar el esfuerzo de la red de ventas:
reuniones de ventas con elementos de ocio, concursos de ventas, homenajes, premios
en efectivo o en especie, viajes, etc.6.
1.2.6. Evaluación de la red de ventas

Hasta ahora se ha descrito la forma en que la dirección comunica a los vendedores lo
que deben hacer y cómo les motiva a hacerlo. Este proceso requiere una buena retroa-
limentación, que implica que regularmente debe obtenerse información sobre los ven-
dedores para evaluar su trabajo.
La dirección obtiene información sobre sus vendedores de varias formas. La más
importante es el informe de ventas, que incluye los planes de trabajos semanales y men-
suales, y los planes de marketing a más largo plazo. Además, los vendedores anotan en
sus informes de visitas las actividades realizadas y entregan sus informes de gastos para
que se les reembolsen parcial o totalmente. La compañía también puede analizar las
ventas en el territorio del vendedor a través de observación personal, encuestas a clien-
tes o reuniones con otros vendedores.
De esta forma se evalúa a los vendedores, analizándose cómo planifican su trabajo y
cumplen su tarea. La evaluación formal obliga a crear y comunicar normas claras sobre
cómo se va a juzgar su trabajo, y además, debe proporcionarles una retroalimentación
constructiva, que les motive a mejorar. Por otra parte, la dirección debe evaluar el
esfuerzo de la red de ventas de una manera más global: si se han alcanzado los objeti-
vos de relaciones con los clientes y ventas, si se está trabajando bien con otras áreas de
marketing y de la empresa, si los costes de ventas están en línea con los resultados…
Como en otras actividades de marketing, la empresa debe medir su rendimiento de la
inversión en ventas7.
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1.3. El proceso de la venta personal

El proceso de ventas consta de varias etapas que el vendedor debe dominar y que se
centran en conseguir clientes nuevos y obtener pedidos de ellos; no obstante, muchos
vendedores dedican gran parte de su tiempo a mantener clientes existentes y a crear
relaciones a largo plazo con ellos.
1.3.1. Pasos del proceso de ventas

El proceso de ventas consta de siete pasos, como se muestra en la Figura 13.4.
FIGURA 13.4.
Principales pasos para vender eficazmente
Búsqueda Acercamiento Presentación

Acercamiento
y calificación previo y demostración
Tratamiento
Cierre Seguimiento
de objeciones
Búsqueda y calificación. El primer paso es la búsqueda de clientes, es decir, la identifi-

cación de clientes potenciales válidos. El vendedor a menudo tiene que acercarse a
muchos clientes potenciales para conseguir sus ventas. Aunque la empresa le proporcione
algunas pistas, el vendedor necesita ser hábil para encontrar más, y la mejor fuente son
las referencias: puede pedir referencias a sus clientes actuales o a otras personas; también
puede buscar prospectos en directorios o en la web, o usar el teléfono y el correo para
buscar información. Además, puede acudir sin cita previa a las oficinas (lo que se deno-
mina venta en frío). Pero además, necesita calificar prospectos, es decir, identificar los que
son interesantes para la empresa y desechar los que no son atractivos para el negocio; esto
se hace mediante el examen de su capacidad financiera, el volumen de ventas, las necesi-
dades especiales, la ubicación o las posibilidades de crecimiento.
Acercamiento previo. Antes de visitar a un posible cliente, el vendedor debe aprender

el máximo acerca de la organización: necesidades, quién interviene en las compras, sus
características y su estilo de compra, etc. También hay que fijar objetivos de visita,
como, por ejemplo, la calificación del prospecto, recabar información o efectuar una
venta inmediata. Además, hay que decidir la mejor estrategia para el acercamiento:
visita personal, llamada telefónica o carta de presentación; y finalmente hay que pre-
parar una estrategia de ventas general para ese posible cliente.
Acercamiento. Durante la etapa de acercamiento, el vendedor conoce al cliente por pri-

mera vez, y debe saber cómo llegar a él, saludarle e iniciar una buena relación. En este paso
intervienen la apariencia del vendedor, sus frases iniciales y sus comentarios. Este inicio
debería ir seguido por algunas preguntas clave para aprender más sobre las necesidades del
cliente o por la muestra de algún material para atraer la atención del comprador.
Presentación y demostración. En esta etapa, el vendedor explica todo lo relativo al

producto, sus beneficios y cómo puede resolver los problemas del cliente. El vendedor
que resuelve problemas es el más adecuado para el concepto actual de marketing; los
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Dime cómo eres y te diré cómo compras

Aunque el cliente sea una empresa, nunca hay que olvidar que detrás del cargo hay una
persona, con sus debilidades y fortalezas. Los estereotipos de la PNL (programación
neurolingüística) pueden ser de utilidad. «Permiten saber qué palancas tocar», defiende José
Pedro García, director del Excellence Research Institut.
EL INNOVADOR. Ante tu oferta, seguro que se le ocurren mil utilidades más. Es

fácil detectarlo porque suele ser muy entusiasta, se inclina hacia delante en la
mesa para compartir contigo las ideas que se le acaban de ocurrir. Lo mejor es
formularle preguntas del tipo: «¿Qué otras aplicaciones crees que podría tener
este servicio en vuestra empresa?».
EL PROFESIONAL. Tiene claro lo que quiere para la empresa. Es respetuoso,

sonríe y es cortés. Su gran peligro es que está más acostumbrado a recoger
información que a darla. Tienes que hacerle ver que eres un profesional.
Arranca con preguntas del tipo: «Antes de que yo te cuente lo que te ofrezco,
me gustaría saber cuáles son vuestras necesidades».
EL IMPACIENTE. Suele ir directamente al grano. A diferencia del profesional,

este prescinde de cualquier interacción social con su interlocutor. Es muy
eficiente, muy objetivo, pero rara vez está dispuesto a establecer relaciones a
largo plazo. Lo mejor es ser muy directos: «Veo que le gusta ir al grano, a mí
también. ¿De cuánto tiempo disponemos?».
EL AFABLE. Es el primero que quiere tender puentes con el otro para que la
relación sea agradable y amistosa. Hay que dejarle hablar sin cortarle
bruscamente, pero llevándolo al terreno de la negociación. Si habla, por
ejemplo, de sus tiempos de facultad, puedes preguntarle: «¿Cómo has venido a
parar aquí?». O: «¿Cuáles son los retos ahora de tu empresa?».
EL INSEGURO. Normalmente coincide con una persona joven, inexperta o que

acaba de acceder al puesto. Hay que hacer que se sienta seguro y valorado,
porque siempre está a la defensiva y con el pensamiento de que le vas a timar.
Cruza los brazos, mantiene una actitud distante. Es bueno arrancar con preguntas
que le permitan relajarse, del tipo: «Háblame de la empresa. ¿En los tiempos
actuales cuáles son vuestras necesidades?», «¿cómo cuadra este servicio en
vuestra organización?».
EL ANTILOGO. Juan Carlos Alcaide lo define como «aquel al que no le gustan

las marcas ni los logotipos. Apela siempre a la relación calidad-precio y
desconfía de las empresas que se apoyan mucho en su imagen corporativa».
En este caso es importante utilizar argumentos que apelen a la racionalidad de
la compra: «Esta opción es racionalmente la que mejor se ajusta a tu
necesidad. Te lo garantizo personalmente».
EL EGOCÉNTRICO. Siempre tiene el yo por delante: «Eso ya lo sabía yo, te

voy a contar…» Emplea un tono cortante en sus conversaciones y es posible
que nos interrumpa para demostrar su superioridad. Apela a su experiencia
y conocimientos para que se sienta valorado: «Según tu experiencia, ¿cómo
podríamos ayudaros mejor?», «tú has llevado adelante muchas iniciativas
novedosas a la empresa, ¿de qué manera podríamos llegar a mejorar
nuestra aportación».
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compradores actuales quieren vendedores que escuchen sus inquietudes, entiendan sus
necesidades y respondan con productos y servicios correctos. Hoy en día existen avan-
zadas tecnologías de presentación, como los discos compactos, el DVD, la presentación
online o los ordenadores portátiles.
Tratamiento de objeciones. Durante la presentación, los clientes casi siempre emiten

objeciones, que no siempre se expresan verbalmente. El vendedor debe tratar de que
afloren las objeciones ocultas y tiene que pedir al comprador que las aclare, además de
tomar esas objeciones como oportunidades para proporcionar más información que
lleve a una posterior compra.
Cierre. El vendedor debe tratar de cerrar la venta, aunque algunos nunca llegan al cie-
rre o no lo realizan bien. El vendedor debe saber reconocer las señales de cierre que da
el comprador, que incluyen acciones físicas, comentarios y preguntas: indicar la apro-
bación asintiendo con la cabeza o preguntar acerca de los precios y plazos de pago,
entre otras. Los vendedores pueden utilizar varias técnicas de cierre: solicitar el pedido,
indicar los puntos de acuerdo, preguntar si se desea tal o cual modelo, o bien recordar
las ventajas que el comprador perderá si no hace el pedido de inmediato.
Seguimiento. Es la última etapa del proceso de ventas, indispensable para asegurar la

satisfacción del cliente y la repetición de la compra. Después del cierre, el vendedor
debe ultimar los detalles relativos al tiempo de entrega o las condiciones de compra, por
ejemplo. Después, deberá programar una visita de seguimiento para cuando se reciba el
pedido, con el objetivo de asegurarse de que todo es correcto y de que se han propor-
cionado las instrucciones y el servicio necesario. Esta visita convencerá al comprador de
que el vendedor está pendiente de él y reducirá las preocupaciones que haya tenido tras
la compra. Volkswagen, por ejemplo, realiza un seguimiento telefónico a cada uno de
sus clientes cuando ya han recibido el vehículo que han comprado, con el fin de saber
si han tenido algún problema durante o tras la compra, si han encontrado posibles
aspectos de mejora y cómo ha sido la atención recibida a lo largo de todo el proceso.
1.3.2. Venta personal y gestión de las relaciones con el cliente

Los objetivos de la venta personal descritos hasta ahora están orientados hacia las tran-
sacciones (el cierre de una venta concreta). Sin embargo, muchas veces la compañía no
está buscando solo una venta: ha identificado a un cliente importante que le gustaría
conseguir y conservar, y por ello tiene que demostrar que puede atenderle a largo plazo
con una relación rentable para ambos. En estos casos, la red de ventas desempeña un
importante papel en la creación y la gestión de las relaciones con los clientes.
Los grandes clientes actuales prefieren proveedores que puedan vender y entregar un
conjunto de productos y servicios en muchos lugares; además, también les gusta que
comprador y vendedor trabajen conjuntamente para mejorar estos productos. Para
estos clientes, la primera venta es solo el principio de la relación, y se requiere algo más
que fabricar buenos productos; se debe escuchar a los clientes, entender sus necesida-
des y coordinar los esfuerzos para crear valor y relaciones a largo plazo con ellos.
2. MARKETING DIRECTO
Muchas de las herramientas de marketing y comunicación vistas anteriormente se desa-
rrollaron en el contexto del marketing masivo; sin embargo, hoy en día se tiende a utili-
zar un marketing más dirigido, por lo que muchas empresas han adoptado el marketing
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directo, ya sea como elemento principal de marketing o como complemento de otras

acciones.
El marketing directo consiste en establecer conexiones directas con los consumidores
individuales, que se han seleccionado cuidadosamente con el fin de obtener una respuesta
inmediata, y crear relaciones duraderas. La comunicación suele ser individualizada (uno a
uno) e interactiva, utilizándose bases de datos y adaptándose las ofertas y las comunica-
ciones a cada necesidad8,9.
2.1. El nuevo modelo de marketing directo

Las primeras empresas en utilizar el marketing directo (compañías de venta por catá-
logo, empresas de correo directo y teleoperadores) recababan nombres de clientes y
vendían sus productos a través del correo y el teléfono. Hoy en día, con las mejoras en
las tecnologías de las bases de datos y los nuevos medios de marketing, el marketing
directo ha sufrido una transformación drástica.
Casi todas las empresas siguen utilizando el marketing directo como un canal o
medio adicional para dar a conocer y vender sus productos. Por ejemplo, Lexus realiza
la mayor parte de la comunicación de sus coches con anuncios en medios masivos y su
red de concesionarios, pero también complementa estos canales con el marketing
directo: cedés promocionales y otros materiales que la empresa envía directamente a los
posibles compradores; además, dispone de una página web que ofrece información
acerca de sus modelos, comparaciones con la competencia, financiación, ubicación de
concesionarios… Muchas empresas venden su mercancía en sus instalaciones físicas,
pero también envían catálogos a través de Internet y del correo tradicional.
Alvalle, abre la nevera

Para incrementar la notoriedad de sus cremas de
verduras, Alvalle ha comenzado una campaña en
Internet y prensa escrita, además de mailing, una
combinación poco habitual. La campaña se cen-
trará en tres características de su producto: sabor
excelente, ingredientes de máxima calidad y que
se puede encontrar en el lineal de refrigerados.
Copyright © Tropicana Alvalle S. L.
El primer medio utilizado es Internet, donde Alvalle
ha colgado la web www.abrelanevera.es; en ella
las protagonistas son las cremas de verduras y de calabacín, y la vichyssoise. Al ritmo
de la música y con animación 3D, los tres personajes saltan desde dentro de la nevera
e invitan al usuario a crear su propio baile añadiendo fotografías que lo personalizan. El
usuario recibe por correo electrónico una instantánea de su baile personalizado, teniendo
la posibilidad de volverlo a ver siempre que quiera y de enviárselo a sus amigos.
La acción se ha comunicado a través de un mailing a consumidores habituales de
Alvalle, aunque la marca espera conseguir una repercusión más amplia a través de
su efecto viral. La agencia Movilmatch ha sido la responsable del desarrollo del pro-
yecto. En cuanto a la acción en prensa escrita, se han distribuido encartes en los
medios con mayor afinidad para la marca. La campaña se ha centrado en Madrid y
Cataluña, áreas más importantes para el mercado de cremas de verduras y donde se
concentra la mayor parte de los consumidores de la marca.
Fuente: http://casosdemarketing.com
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Pero para otras empresas el marketing directo constituye un modelo completo para
operar, siendo este su único enfoque. Dell, Amazon o eBay han utilizado básicamente el
marketing directo, y otras compañías están transformándose en expertas en la materia.
2.2. Beneficios y crecimiento del marketing directo

El marketing directo aporta muchos beneficios tanto para quienes compran como para
quienes venden. Por eso está creciendo con gran rapidez.
Para los compradores, el marketing directo es cómodo, fácil de usar y privado. Desde
casa o la oficina se pueden hojear catálogos o revisarse sitios web a cualquier hora del
día o de la noche. Se accede a multitud de productos y a abundante información, tanto
en el mercado nacional como en el internacional. Además, el marketing directo es inme-
diato e interactivo, ya que el comprador puede hablar con el vendedor por teléfono o
utilizar Internet para solicitar exactamente la información o el producto que le interesa
y hacer un pedido de forma inmediata.
Para quienes venden, el marketing directo permite crear relaciones con el cliente, ya
que utilizando las bases de datos, se pueden adaptar las ofertas a las necesidades espe-
cíficas de un grupo reducido de consumidores o incluso de personas individuales, ade-
más de realizarse una comunicación personalizada. Asimismo, el marketing directo
puede llegar al público en el momento preciso que se desea y permite dirigirse a com-
pradores que no se podrían alcanzar por medio de otros canales.
Por otra parte, el marketing directo ofrece a los vendedores una alternativa sencilla
y de bajo coste para llegar a sus mercados; así, ha crecido con gran rapidez en el mar-
keting business to business (B2B), como respuesta a los crecientes costes de un equipo
de ventas tradicional; un ejemplo de ello es la campaña de Benetan para sus mejillones
rellenos.
Curiosa campaña de marketing directo para un nuevo producto de mejillón

«La mayor innovación alimentaria desde las
gulas». Así presenta Benetan en una cam-
paña de marketing directo su nuevo pro-
ducto, unas barquitas de mejillón que son
en realidad mejillones rellenos en conchas
de plástico alimentario. Los destinatarios de
la campaña son dos públicos: los respon- Copyright © Grupo Gourmet Okin
sables de compras de las grandes superficies y los profesionales del sector alimen-
tario en general.
Para el primer grupo, la agencia Suscreativos hizo un envío que buscaba, a través de la
notoriedad y la sorpresa, despertar la curiosidad de un colectivo acostumbrado a las
acciones de marketing directo.
Para el resto de los profesionales del sector, el medio escogido fue un banner incluido
en un importante boletín electrónico especializado en el sector de la distribución, cen-
trado en la mayor parte de los casos en la distribución alimentaria.
Para la realización del banner, la agencia utilizó la gráfica empleada para el envío de mar-
keting directo. De esta forma, quería reforzar la imagen en la mente de aquellos que han
recibido la caja de Benetan, marca que pertenece al Grupo Gourmet Okin.
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2.3. Bases de datos de clientes y marketing directo

Un marketing directo eficaz se inicia con una buena base de datos de clientes, que es
una recopilación organizada de datos acerca de clientes o posibles clientes individuales.
Muchas empresas confunden las listas de correo de clientes con estas bases de datos;
sin embargo, una lista de correo no es más que un conjunto de nombres, direcciones y
números telefónicos. La base de datos contiene mucha más información: datos geográ-
ficos, demográficos (edad, ingresos, miembros de la familia, cumpleaños), psicográficos
(actividades, intereses, opiniones) y de comportamiento de compra (preferencias, com-
pras recientes, frecuencia de compra, dinero gastado en anteriores ocasiones). En el
marketing B2B el perfil del cliente podría incluir los productos y servicios comprados,
los volúmenes y los precios anteriores, contactos clave (y sus edades, cumpleaños, afi-
ciones y comida favorita), proveedores que compiten, la situación de los contratos
vigentes, etc. Algunas de estas bases de datos son enormes; por ejemplo, el portal de
Internet Yahoo! registra todos los clics que hacen sus visitantes, lo que agrega cerca de
400.000 millones de bytes por día a su base de datos: el equivalente a 800.000 libros.
Las compañías utilizan las bases de datos de muchas formas: para identificar buenos
clientes potenciales y generar oportunidades de venta, para conocer los detalles sobre
sus clientes y adaptar sus ofertas, como hace Vodafone con su Club 2020… En gene-
ral, la base de datos de una empresa puede ser una importante herramienta para crear
relaciones más solidas a largo plazo con los clientes.
Vodafone presenta ‘Club 2020’, su base de datos de permission marketing móvil

La iniciativa de Vodafone España Club 2020 alcanza la cifra de dos millones de usuarios
registrados. Club 2020 es una iniciativa pionera en el mercado que ofrece a los clientes
la posibilidad de recibir en sus móviles o buzones de correo electrónico publicidad de
las principales marcas a cambio de distintos beneficios, como puntos de fidelización,
acceso a un site con contenido gratuito, ofertas exclusivas, cupones descuento, etc.
Los clientes pueden acceder al Club 2020 de forma gratuita e independientemente de
cuál sea su operadora, y elegir el tipo de publicidad que quieren recibir en función de
sus preferencias, así como la frecuencia con la que desean recibirla. Este sistema ofrece
un modelo publicitario no intrusivo que mejora la eficiencia de las campañas de comu-
nicación de aquellas marcas que lo incluyen en su plan de medios.
Los clientes pueden decidir cuántos mensajes quieren recibir como máximo a la semana
y personalizar sus preferencias según los temas que les interesen (belleza, motor, tec-
nología…). En el móvil pueden recibir sms, mms, mms vídeo y también mensajes de
correo electrónico. Además, pueden acceder a un portal de contenido exclusivo con
descargas gratis de tonos, imágenes, juegos, etc.
Fuente: www.marketingdirecto.com
El marketing con bases de datos requiere una inversión especial: equipos informáti-
cos, programas de bases de datos, programas de análisis de información o personal
especializado, por mencionar algunas de las más habituales. Además, el sistema de base
de datos debe ser fácil de utilizar y estar disponible para diversos grupos de marketing,
como los responsables de productos o marcas, el personal de publicidad y comunicación,
los de telemarketing, marketing online y venta personal, el departamento de compras y
servicio a clientes. En definitiva, una base de datos bien organizada deberá generar un
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aumento en las ventas y en las relaciones con los clientes, cubriendo los costes iniciales de
su puesta en marcha.
2.4. Tipos de marketing directo

Los principales tipos de marketing directo incluyen las ventas personales, el telemarke-
ting, el mailing, el marketing por catálogo, el marketing de respuesta directa por tele-
visión, el marketing en quioscos y el marketing online, como se ilustra en la Figura
13.5. Anteriormente hemos revisado las ventas personales, y en el capítulo 14 se estu-
diará con más profundidad el marketing online; por ello, aquí se examinará el resto de
formas de marketing directo.
FIGURA 13.5.
Tipos de marketing directo
Ventas
personales
Marketing
online Telemarketing
Clientes y
prospectos
Marketing Mailing
por quioscos
Marketing
de respuesta Marketing
directa por catálogo
por televisión
Telemarketing. El telemarketing utiliza el teléfono para vender directamente a los

consumidores finales y al público objetivo del marketing B2B. Para ello, se emplean las
campañas de recepción de llamadas, en las que el público usa números de teléfono gra-
tuitos para realizar pedidos generados por anuncios en televisión, radio, catálogos, etc.
Un sistema de telemarketing bien diseñado y organizado ofrece muchas ventajas,
como la comodidad de compra, y una mayor información sobre productos y servicios.
Sin embargo, la reciente expansión del marketing telefónico no solicitado molesta a
muchos consumidores diariamente, por lo que hay empresas que lo sustituyen por
métodos alternativos.
‘Mailing’. El mailing implica enviar una oferta, un anuncio u otro elemento a una per-
sona localizada en un domicilio específico. Para ello se utilizan listas de correo muy
selectivas; es un canal idóneo para la comunicación directa, de uno a uno, pues permite
una selectividad alta del público objetivo; se puede personalizar, es flexible y permite
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El 73% de las llamadas de telemarketing es efectivo, según FECEMD

Con el objetivo de conocer los niveles de eficacia y calidad de las bases de datos
empresariales utilizadas en el marketing telefónico para estrategias B2B, la
Federación Española de la Economía Digital (FECEMD) ha llevado a cabo un test de
evaluación entre una muestra aleatoria de más de 6.000 empresas que operan en el
ámbito nacional.
Este análisis determina que el 73% de las llamadas realizadas pueden considerarse
efectivo. Del 27% de las llamadas no efectivas, el 18% de los casos corresponde a des-
tinatarios cuya identidad no se ha podido verificar y el 9% se atribuye a datos incorrec-
tos. En cuanto a la efectividad obtenida por provincias, el mayor porcentaje de contactos
telefónicos positivos lo registra Teruel con un 95,8%, seguida de Palencia con un 90%,
mientras que las zonas con una mayor tasa de contactos fallidos son Albacete y las Islas
Baleares, ambas con un 61,5%, y Las Palmas con un 64,5%.
Este test forma parte de un estudio que pretende medir la calidad de los datos emplea-
dos en campañas de marketing directo realizadas a través de distintos canales. En su
desarrollo ha contado con la colaboración de seis de las principales empresas del sec-
tor de la información comercial y list broking.
medir fácilmente los resultados. No obstante, entre el público tiene imagen de correo
basura, ya que muchas personas no tiene interés por él ni lo han solicitado. Por eso
muchas empresas diseñan campañas basadas en el envío de correo solo a la gente que
ha indicado que lo quiere recibir.
Además, constantemente se buscan nuevos métodos y elementos que llamen la aten-
ción; por ejemplo, en la actualidad es habitual incorporar en el envío cedés o DVD, que
generan mayores respuestas. Por otra parte, hoy en día, el mailing tradicional se está
sustituyendo por el envío de sms o mensajes de correo electrónico, que pueden incluir
animaciones, vínculos interactivos, vídeos o archivos de audio. Todo personalizado y
que llame la atención.
¿A qué huele un BMW nuevo? Un ‘mailing’ con gran impacto olfativo

Una de las cosas más agradables de estrenar coche es el olor de su tapicería. Para
seducir a través del olfato a los potenciales compradores, BMW ha llevado a cabo
una campaña de marketing directo cuya creatividad huele a coche nuevo.
Bajo el eslogan «Disfrutar es la excitante nueva fragancia de BMW», la tarjeta enviada
muestra un primer plano de una mujer y un aroma a tapicería sin estrenar.
El marketing por catálogo. En este caso, el marketing directo se realiza mediante catá-
logos impresos, en vídeo o en formatos electrónicos; se envían por correo a clientes espe-
cíficos, se proporcionan en las tiendas o se presentan online. En definitiva, los adelantos
tecnológicos han propiciado que el catálogo tradicional haya variado mucho. Sin embargo,
aunque Internet ha proporcionado una nueva forma de ventas por catálogo, el catálogo
impreso tradicional sigue siendo un medio importante y genera muchos pedidos online.
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Muchos catálogos especializados atienden a nichos de mercado muy específicos, por

lo que con ellos se puede comprar casi cualquier tipo de productos. Los catálogos
online ofrecen algunas ventajas sobre los catálogos impresos: ahorran costes de pro-
ducción, de impresión y de envíos por correo, y además, como el espacio es ilimitado,
pueden ofrecer una gran cantidad de mercancías. También permiten el comercio en
tiempo real, ya que los productos y las características se pueden incorporar o eliminar
cuando se desee, y los precios se pueden ajustar de forma inmediata.
Por otra parte, pueden mejorarse con entretenimiento interactivo y apoyo promo-
cional, como juegos, concursos y ofertas diarias. Sin embargo, suelen ser elementos
pasivos que es necesario dar a conocer, por lo que con ellos es difícil atraer a un nuevo
cliente, y por tanto, se suelen complementar con los catálogos impresos.
El Corte Inglés, por ejemplo, además de mantener sus catálogos tradicionales para
los diferentes productos que comercializa, ha incluido recientemente en su web un catá-
logo de moda con tienda online con más de trescientas marcas nacionales e internacio-
nales, y muchas herramientas propias de la web 2.0. Para generar tráfico en la web, la
compañía ha enviado comunicaciones y promociones a su propia base de datos de clien-
tes (2.800.000 registros) y ha invertido en buscadores, realizado campañas en diferen-
tes soportes, preferentemente relacionados con el mundo de la moda, y potenciado su
presencia en las principales redes de afiliación.
Por otra parte, también ha lanzado una aplicación para comprar click to call desde
el iPhone. En este caso, ha puesto a disposición de los consumidores más de 180.000
productos de su catálogo. Se trata de un buscador de productos de comercio electró-
nico que permite a los usuarios realizar adquisiciones mediante el sistema click to call,
por el cual una vez que indican su intención de compra, son llamados por una opera-
dora para cerrar la transacción. Además, los usuarios podrán guardar en una cesta de
favoritos sus productos preferidos.
Marketing de respuesta directa por televisión. Este tipo de marketing directo uti-
liza la televisión, incluidos anuncios de respuesta directa o infomerciales, y también los
canales de compras en casa. En el caso de los anuncios de respuesta directa, suelen ser
de entre sesenta y 120 segundos, y describen de forma persuasiva un producto, pro-
porcionando un número gratuito con el que se pueden efectuar pedidos.
Por otra parte, los infomerciales son ser programas publicitarios de hasta treinta
minutos en los que se informa de un solo producto; hace unos años, estos programas
estaban asociados a promociones dudosas, pero desde hace un tiempo son utilizados
también por empresas como Procter & Gamble, Disney, Revlon o IBM, con el fin de
vender sus productos por teléfono, remitir a los clientes a las tiendas o atraer compra-
dores a sus webs. Por otra parte, los canales de compras en casa son programas de tele-
visión o canales enteros dedicados a la venta de bienes y servicios; en algunos casos,
transmiten las veinticuatro horas del día, como es el caso de Canal Club (que también
vende a través de Internet), y a veces se utilizan de forma conjunta con otros tipos de
marketing de respuesta directa en televisión.
Marketing en kioscos. Algunas empresas colocan máquinas para obtener información

o hacer pedidos, en tiendas, aeropuertos y otros lugares; estas máquinas se denominan
kioscos, y son diferentes a las máquinas expendedoras o de vending, que realmente
entregan el producto adquirido. Por ejemplo, dentro de las tiendas de fotografía, en
ocasiones, hay kioscos de Kodak que permiten a los clientes transferir sus fotografías
desde las tarjetas de memoria, editarlas, y posteriormente obtener impresiones a color
de alta calidad.
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2.5. Marketing directo integrado

Es habitual que las acciones individuales de marketing directo de una empresa no estén
bien integradas unas con otras ni con los demás elementos del mix de marketing y de
comunicación. Por ejemplo, la publicidad en medios masivos de una empresa podría
estar a cargo de una agencia publicitaria tradicional, mientras que los especialistas en
marketing directo podrían estar gestionando las ventas por mailing y catálogo, y un
proveedor externo podría estar desarrollando la página web.
Sin embargo, la estrategia más interesante es la del marketing directo integrado, que
implica la puesta en marcha de campañas cuidadosamente coordinadas en diversos
medios y en múltiples etapas, como es el caso de Ligeresa; tales campañas pueden mejo-
rar considerablemente la respuesta. Mientras que un envío por mailing podría generar
por sí solo una respuesta del 2%, si a ello se le suman una página web y un número tele-
fónico gratuito, podría aumentar la tasa de respuesta en un 50%.
Ligeresa lanza un club de fidelización con mucha vida

Ligeresa ha debido pensar que
en tiempos de crisis es aún más
importante conservar los clientes
que ganarlos, por lo que ha lan-
zado un programa de fidelización
centrado en el target de la marca:
las mujeres. El Club Ligeresa no
está ligado a las compras (es
decir, no es un programa de pun-
Copyright © Unilever España S. A. tos), sino que su objetivo es apor-
tar valor a las consumidoras mediante contenidos, beneficios y descuentos en sus
compras de todo tipo de productos. Lo más novedoso es que las herramientas princi-
pales del club con los socios son una revista y sendos perfiles en Facebook y Twitter.
Para dar a conocer esta iniciativa, Unilever, propietaria de la marca de mayonesa, ha
preparado una campaña de lanzamiento, muy potente en Internet y que también
incluye revistas. Además, habrá promociones mensuales y una gran promoción en la
que se sortea un viaje a Milán para dos personas y 2.000 euros para ir de compras
por la ciudad de la moda. En cuanto a contenidos, la revista Cómete ofrece informa-
ción relevante para las lectoras, entrevista a mujeres con perfil Ligeresa, información
sobre moda, belleza y salud, etc.
Entre las ventajas que ofrece se encuentran descuentos con otras marcas seleccionadas
que ofrecen una tarifa especial para las socias, como hoteles, cruceros, tiendas de ropa,
decoración para la casa, productos ecológicos, vino, cadenas de perfumerías, etc… El
club cuenta con una página en Facebook y en Twitter donde se actualizan las últimas
novedades, se informa de los nuevos descuentos y se ofrecen promociones exclusivas
para este medio a las seguidoras. Además de su desarrollo, Duplex se ha encargado de
la gestión de los partners y el contenido, el community management, las promociones,
el marketing directo con los miembros del club y la campaña de lanzamiento.
De hecho, se pueden utilizar campañas de marketing directo integrado más comple-

jas, como se puede observar en la Figura 13.6.; en este caso, el anuncio pagado crea
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conciencia del producto y estimula las respuestas por teléfono, correo o Internet. La
empresa envía directamente sus respuestas por mailing o correo electrónico, y a los
pocos días realiza una llamada o envía otro mensaje correo electrónico para ver si puede
obtener un pedido. En algunos casos, podría requerirse una visita de ventas cara a cara.
Con una campaña así, la empresa busca mejorar la tasa de respuesta y las ventas sin
incrementar en exceso los costes adicionales.
FIGURA 13.6.
Una campaña de marketing directo integrado
Anuncio pagado
Telemarketing Visita de ventas Comunicación
con un canal Correo directo
hacia fuera cara a cara continua
de respuesta
2.6. Aspectos éticos del marketing directo

Tanto las compañías que utilizan el marketing directo como sus clientes suelen conse-
guir beneficios. Sin embargo, hay ocasiones en las que se utilizan tácticas agresivas y
poco éticas que pueden molestar o perjudicar a los consumidores, y dañar la reputación
del sector. Los abusos van desde simples excesos que irritan a los consumidores hasta
casos de prácticas desleales o incluso engaños y descarados fraudes; además, también ha
habido conflictos a causa de la invasión de la intimidad.
Dentro de los excesos que irritan a los consumidores se encuentran los anuncios
demasiado estridentes, largos o insistentes; las llamadas telefónicas a deshora, aprove-
charse de compradores impulsivos con comentarios sobre precios drásticamente reba-
jados o limitaciones del tipo mientras duren las existencias, y fingir que se está
realizando una encuesta cuando en realidad se está intentando identificar o convencer
a los consumidores.
Por otra parte, la invasión de la privacidad es uno de los problemas más importantes
del marketing directo. Parece que cada vez que un consumidor participa en un sorteo,
solicita una tarjeta de crédito, se suscribe a una revista o compra un producto por
correo, su nombre es introducido en alguna base de datos con el fin de que la empresa
propietaria dirija y afine su plan de ventas.
En general, los consumidores se benefician de ello, ya que reciben ofertas más afines
a sus intereses. Sin embargo, muchas críticas se centran en que los responsables de mar-
keting saben demasiado acerca de la vida de los consumidores y pueden valerse de esos
conocimientos para aprovecharse indebidamente de ellos; por eso, aseguran, en algún
punto las bases de datos infringen la intimidad de los consumidores.
En este sentido, es importante indicar que todas las campañas realizadas deben cum-
plir con la legislación relativa a la protección de datos: la Ley 15/1999 de Protección
de Datos de Carácter Personal tiene por objeto garantizar y proteger a las personas en
lo que respecta al tratamiento de sus datos personales; por otra parte, la Ley 32/2003
General de Telecomunicaciones regula las comunicaciones electrónicas a través de
correo electrónico, sms u otros medios similares; finalmente, el Real Decreto 424/2005
aprueba el Reglamento sobre las condiciones para la prestación de servicios de comu-
nicaciones electrónicas. Estas leyes son apoyadas por la Agencia Española de Protección
de Datos, que controla de forma independiente el cumplimiento de estas normativas
sobre protección de datos de carácter personal.
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¿Está harto de que le llamen a casa para vender cosas?

Apúntese a la ‘Lista Robinson’
Una página web permite a los particulares negarse a recibir comunicaciones publici-
tarias de empresas de este tipo:
– ¿Es usted María Luisa Pérez?
– La misma.
– Verá, le llamo para ofrecerle una semana gratis en una casa de Altea. La hemos
seleccionado mediante un sorteo y si viene a una reunión podrá disfrutar de unas
vacaciones en familia completamente gratis.
Algunas personas tienen que aguantar este tipo de llamadas telefónicas casi cada
día. No saben de dónde ha sacado el vendedor su nombre y su teléfono, pero los
tiene. Miles de empresas buscan datos en todas las fuentes públicas posibles y
envían masivamente cartas, sms y mensajes de correo electrónico para vender sus
productos. O llaman por teléfono, la versión más agresiva. La Federación de Comercio
Electrónico y Marketing Directo (FECEMD) y la Agencia Española de Protección de
Datos (AEPD) han presentado hoy la Lista Robinson (www.listarobinson.es), un servi-
cio en el que pueden apuntarse los ciudadanos para dejar de recibir publicidad de
una vez por todas.
Es un fichero de exclusión publicitaria en el que el usuario se inscribe y selecciona los
medios a través de los cuales no quiere que le vendan nada (correo postal o electró-
nico, llamadas telefónicas o mensajes). Se puede limitar la publicidad tanto a empre-
sas desconocidas como a aquellas con las que se ha mantenido algún tipo de
relación comercial. El nuevo modelo de listas Robinson surge para cubrir las necesi-
dades impuestas por los cambios en las tecnologías de la comunicación, en las que
el correo electrónico y el teléfono móvil se han convertido en los cauces preferidos
por las empresas para hacerse publicidad.
Las listas Robinson, existentes en la mayor parte de los países occidentales, surgie-
ron en España en 1993 por iniciativa de la FECEMD, una asociación sin ánimo de
lucro que agrupa a 360 empresas que se publicitan por medio del marketing directo.
Hasta ahora los usuarios inscritos en las listas Robinson solo podían proteger sus
datos postales. La novedad ahora es que el usuario puede ampliar su protección al
teléfono —fijo y móvil, llamadas y sms— y al correo electrónico.
Tanto los particulares como las empresas pueden inscribirse en las listas Robinson.
A los particulares se les facilita el derecho de oposición reconocido en la legislación
vigente y la inscripción es totalmente gratuita. Para las empresas existen dos moda-
lidades de suscripción: una gratuita y otra de pago con más prestaciones.
Fuente: www.elpais.com y www.listarobinson.es
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CASO FINAL
Vitalista, comida a los usuarios a que disfrutasen de blica como desde la zona privada
sana a domicilio las fiestas y, contrariamente a lo que desde la que los usuarios realiza-
recomendaría Vitalista, se tomaran ban las solicitudes.
la libertad de darse «algún que otro Los resultados fueron los si-
Vitalista es una compañía de comida
capricho culinario». guientes:
a domicilio que cuenta con el con-
El segundo envío, realizado des- – En los tres primeros días de
sejo de un equipo de nutricionistas
pués de Navidad, aprovechaba el la campaña se consiguió
que velan para que los menús sean
momento en el que muchas perso- alcanzar el CPL previsto
sanos y equilibrados. Para apoyar el
nas se plantean como objetivo del (coste por lead, que hace
lanzamiento de su menú Vitalista 2.0.,
nuevo año perder peso tras las fies- referencia a los usuarios ya
cuyo objetivo es ayudar a adelgazar
tas. Este segundo emailing remitía a registrados).
de forma saludable, la compañía
encargó a Código Visual una cam- los clientes a visitar la url http://pierde – Los envíos se realizaron a
paña online que se llevó a cabo en 5kilosen4semanas.vitalista.com, en una base de datos con un
dos fases y cuya viralidad tuvo que la que el usuario accedía a un micro- total de 1.513 contactos.
ser controlada porque el servicio site con información sobre el nuevo – Se obtuvo un 73% de ratio de
solo está disponible en determina- producto, testimonios de clientes clic en el segundo envío de y
das empresas. que ya lo habían probado, ejemplos más de un 90% de tasa de
La campaña se inició con un de menús y la posibilidad de solicitar apertura.
envío teaser a la base de datos el producto. Este microsite también
– Más de un 3% de los clientes
interna de la marca durante las fies- era accesible desde la web www.vita-
que recibieron el correo
tas de Navidad en el que se invitaba lista.com, tanto desde su zona pú-
contrataron el producto
durante las dos primeras
semanas tras el lanzamiento.
– 1.837 usuarios únicos
visitaron el microsite durante
las dos primeras semanas.
– Se realizaron 291
recomendaciones del
producto desde el microsite
(member get member).
– Se obtuvieron 2,34 minutos
de estancia media en la web
tras las dos primeras
semanas del lanzamiento.
– Durante la primera semana la
estancia media en la web
llegó a 3,04 minutos.
Copyright © Vitalista. Fuente: http://casosdemarketing.com

UNIT13.qxd 13/1/11 19:31 Página 334
PALABRAS CLAVE
Acercamiento 321 Marketing de respuesta directa por Organización por producto de la red
Acercamiento previo 321 televisión 327 de ventas 314
Base de datos de clientes 326 Marketing directo 323 Presentación 321
Búsqueda de clientes 321 Marketing directo integrado 330 Proceso de ventas 321
Cierre 323 Marketing por catálogo 324, 327 Seguimiento 323
Cuotas de ventas 319 Organización geográfica de la red de Telemarketing 327
Dirección de la red ventas 314 Tratamiento de objeciones 323
de ventas 313 Organización por mercados de la red de Vendedor 316
Mailing 327 ventas 314 Ventas en equipo 316
REFERENCIAS
1 W.G. Biemans y M.M. Brenčič, ‘Designing the marketing-sales interface in B2B firms’,
European Journal of Marketing, 41(3/4), 2007, pp. 257-73.
2 Geoffrey Brewer, ‘Love the Ones You’re With’, Sales & Marketing Management, febrero
1997, pp. 38-45; y Erin Stout, ‘Blue Skies Ahead?’, Sales & Marketing Management, marzo
2003, pp. 25-9.
3 Douglas J. Dalrymple, William L. Cron y Thomas E. DeCarlo, Sales Management, 8.ª ed.
(New York: John Wiley & Sons, 2004), pp. 112-16.
4 Sergio Román y Salvador Ruiz, ‘A comparative analysis of sales training in Europe:
Implications for international sales negotiations’, International Marketing Review, 20(3),
2003, pp. 304-27.
5 Robert Klein, ‘Nabisco Sales Soar after Sales Training’, Marketing News, 6 de enero de
1997, p. 23; y Geoffrey James, ‘The Return of Sales Training’, Selling Power, mayo 2004,
pp. 86-91.
6 Kathy Bergen, ‘Loosening the Stranglehold on Employee Incentives’, Knight Ridder Tribune
Business News, 25 de diciembre de 2004, p. 1.
7 Tim Lukes and Jennifer Stanley, ‘Bring Science to Sales’, Marketing Management,
septiembre-octubre 2004, pp. 36-41.
8 Alicia Orr Suman, ‘Ideas You Can Take to the Bank! 10 Big Things All Direct Marketers
Should Be Doing Now’, Target Marketing, febrero 2003, pp. 31-3; y Mary Ann Kleinfelter,
‘Know Your Customer’, Target Marketing, enero 2005, pp. 28-31.
9 A. Osarenkhoe and A. Bennani, ‘An exploratory study of implementation of customer
relationship management strategy’, Business Process Management Journal, 13(1), 2007, pp.
139-64.
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 335
PARTE 4
Extensión del marketing

UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 336
CAPÍTULO 14
Marketing en la era digital

I Analizar cómo está afectando la era digital tanto a los consumidores como a las
empresas
I Explicar cómo las compañías se han adaptado a Internet y a otras tecnologías con
estrategias de comercio electrónico
I Describir las cuatro dimensiones del marketing online
I Analizar cómo las empresas utilizan el marketing online para ofrecer más valor a los
clientes de forma rentable
I Explicar las promesas y los desafíos del comercio electrónico para el futuro
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 337
INTRODUCCIÓN
Anteriormente se ha analizado que el propósito del marketing es crear valor

para los clientes, y además, captar el valor de los clientes, entendiendo sus
necesidades y diseñando estrategias de marketing orientadas a ellos. En los
tres capítulos que siguen se ampliará el concepto de marketing hacia tres
áreas especiales: el marketing en la era digital, el marketing global y la ética
y la responsabilidad social en el marketing.
En este capítulo se estudiará el marketing que se desarrolla en el cambiante
entorno digital. Sus estrategias y sus prácticas han cambiado mucho en la
última década debido a los importantes avances tecnológicos, que incluyen
la explosión de Internet. Para sobrevivir y prosperar en esta era digital es
necesario reconsiderar las estrategias de marketing y adaptarlas al cambiante
entorno actual.
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 338
338 CUARTA PARTE EXTENSIÓN DEL MARKETING
solo 72 horas, las mil parcelas pues- festivo y se desarrolló entre las
Caso inicial: la toalla
tas a disposición de los usuarios 10:00 y las 14:00 horas. Sin duda, el
más grande del fueron ocupadas gracias a la dinami- momento más importante fue
mundo y cervezas zación que se realizó de la acción por cuando el responsable de la organi-
medio de las redes sociales, comuni- zación Guinness World Record hizo
Tropical
cándolo en primicia a sus más de las mediciones oportunas y certificó
6.000 fans en Facebook. De este la consecución del récord. A conti-
En la playa de Las Canteras de Las modo, en siete días, el microsite reci- nuación, los mil afortunados que
Palmas de Gran Canaria, Tropical, bió un total de 10.000 visitas. habían reservado su sitio en la toalla
marca de cerveza elaborada por De entre los registrados en la más grande del mundo pudieron
Compañía Cervecera de Canarias, web, las primeras quinientas perso- acceder a la misma.
trató de conseguir el primer récord nas que asistieron al evento entre Para la confección de la toalla,
Guinness de la historia de la isla al las 10:00 y las 12:00 horas recibie- íntegramente fabricada en Canarias,
crear la mayor toalla del mundo. ron una entrada gratis para el se ha necesitado el trabajo de más
La toalla, de más 2.100 metros Festival de Música TropicalFest, de veinticinco personas durante
cuadrados de superficie, estuvo ocu- que tuvo lugar en Las Palmas de quince días. Para su montaje, que
pada por más de mil personas, que Gran Canaria. A todos los partici- se inició el día anterior al evento,
se unieron a esta iniciativa a través pantes, se les obsequió además fue necesaria la participación de
de la página www.latoallamasgran- con una camiseta alusiva a su par- un equipo compuesto por cin-
dedelmundo.com. Internet ha sido ticipación en el récord Guinness, cuenta personas, que extendieron
el eje central de la campaña hasta así como una pequeña cesta de la toalla de cerca de una tonelada
ahora del evento, donde se colgó picnic acompañada de una cer- de peso.
el site www.latoallamasgrandedel- veza Tropical.
mundo.com en el que la gente El evento, ideado por Leo
reservó su parcela en la toalla; en tan Burnett, tuvo un marcado carácter Fuente: http://casosdemarketing.com
1. LA ERA DIGITAL
Gran parte de los negocios actuales se efectúa a través de redes que conectan a perso-
nas y compañías. Las intranets son redes internas de empresas para conectar a todas las
personas que trabajan en ella. Las extranets vinculan a una compañía con sus provee-
dores, distribuidores y otros socios externos. Internet, como es sabido, une millones de
redes informáticas que relacionan a usuarios de todo tipo y de cualquier lugar del
mundo; los conecta entre sí, y también con un depósito de información gigante.
Con la creación de la world wide web y los navegadores en la década de 1990,
Internet pasó de ser una herramienta de comunicación a una tecnología revolucionaria,
que sigue creciendo de manera exponencial. Este explosivo crecimiento es el corazón
de la era digital. Internet es la tecnología del nuevo milenio, y confiere poder tanto a
los consumidores como a las empresas. Internet permite a ambos tener acceso a gran-
des cantidades de información y compartirla con solo unos clics del ratón. Muchos con-
sumidores consultan esta información antes de tomar importantes decisiones: el mejor
colegio para los niños, el coche que se debe comprar, búsqueda de trabajo, información
para sobrellevar enfermedades graves o para hacer inversiones…
Internet y otras tecnologías digitales han proporcionado a los profesionales del mar-
keting nuevas maneras de llegar y atender al consumidor, de ahí el éxito de compañías
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 339
CAPÍTULO 14 MARKETING EN LA ERA DIGITAL 339
La familia 2.0: un nuevo grupo de consumidores

Según el estudio 100 Familias Españolas, de Omnicom, la avalancha informativa que
vivimos en el siglo XXI obliga a profundizar en el estudio de la familia para entender su
vinculación con la comunicación, la tecnología, los medios y las marcas.
La familia 2.0 se caracteriza por un uso muy avanzado de Internet y un amplio nivel
de equipamiento, no solamente en el hogar, sino también desde el punto de vista
personal. La tecnología es uno más en la familia que participa en mucho ámbitos:
ocio, compra, banca, viajes, medios, entretenimiento, relaciones con los amigos.
Estamos en un momento en el que lo digital convive con lo tradicional.
Las nuevas tecnologías dotan a las familias 2.0 de una mayor calidad de vida; con-
tribuye a la integración de las distintas facetas: vida laboral, familiar y tiempo libre.
Hay una mayor libertad que facilita el individualismo, con lo que las vías para
impactar al target se multiplican. Tecnología, Internet, familia digital, familia 2.0, etc.
son conceptos que configuran un nuevo marco al que necesitamos adaptarnos.
El estudio revela datos tan significativos como que el hogar 2.0 es un sitio donde
los miembros de la familia tienen mayor libertad individual. Y cada miembro puede
encontrar su espacio propio en el equipamiento tecnológico. Es un hogar descen-
tralizado.
punto.com, como Amazon o eBay. Ahora, muchas empresas tradicionales han estable-
cido sistemas de venta online, y es difícil encontrar una organización que no tenga pre-
sencia en la Red.
En los Gráficos 14.1 y 14.2 se puede observar la evolución del número de usua-
rios de Internet en España, así como el perfil por sexos, que cada vez está más igua-
lado.
GRÁFICO 14.1.
Evolución de usuarios de Internet
EVOLUCIÓN DE USUARIOS ÚLTIMO MES

% individuos
56 52,9
49,3 50,5 51,3
48,2
48 45,4
41,1
40 37,5
32,4 34,3
32
26,9
*2.429
24 22,5
20,4
*1.579
*931
*342
16 12,6
*11.812
*12.733
*14.025
*15.563
*17.373
*19.011
*19.474
*19.221
*20.226
*20.869
7,0
*4.363
*7.120
*7.827
*9.471
8 4,6
1,0 2,7
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Feb/Mar Abr/May Oct/Nov Feb/Mar Abr/May
* individuos en miles 2009 2009 2009 2010 2010
Fuente: AIMC y EGM

UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 340
GRÁFICO 14.2.
Perfil de los usuarios de Internet por sexos
PERFIL POR SEXO DE LOS USUARIOS (BASE usuarios ayer)
% individuos
100
90 23,0 25,2 23,7 29,7 32,0 34,8 36,3
80 38,7 39,2 41,6 42,0 43,4 44,7 44,2 45,3 43,8 43,2
70
60
50
40 77,0 74,8 76,3 70,3 68,0 65,2 63,7
30 61,3 60,8 58,4 58,0 56,6 55,3 55,8 54,7 56,2 56,8
20
10
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Feb/Mar Abr/May Oct/Nov Feb/Mar Abr/May
Hombre Mujer 2009 2009 2009 2010 2010
Fuente: AIMC y EGM
2. ESTRATEGIA DE MARKETING EN LA ERA DIGITAL

Realizar negocios en la era digital requiere un nuevo modelo de estrategia y táctica de
marketing. Internet está revolucionando la forma en que las empresas crean valor para
los clientes y se relacionan con ellos; además, ha hecho que cambien las opiniones de
los consumidores sobre la comodidad, la velocidad, el precio, la información del pro-
ducto y el servicio.
Por ello, el marketing actual demanda nuevas formas de actuar, y las empresas deben
conservar las habilidades que les han funcionado en el pasado, pero también deben añadir
nuevas formas de operar si quieren crecer en el cambiante entorno digital de hoy en día.
2.1. Negocios electrónicos, comercio electrónico

y marketing online en la era digital
Los negocios electrónicos (e-business) implican el uso de plataformas electrónicas
(intranets, extranets e Internet) para operar. Casi todas las empresas han establecido
sitios web para informar acerca de sus productos y servicios, y promoverlos, y otras los
usan simplemente para relacionarse con los clientes. Asimismo, muchas compañías han
creado intranets para que sus empleados puedan comunicarse entre sí y acceder a la
información corporativa, como es el caso de los 14.000 empleados de P&G, que se
conectan a su intranet regularmente para recibir formación y buscar noticias de marke-
ting de todo el mundo. También pueden establecerse extranets para comunicarse con
los proveedores y distribuidores, y así facilitar el intercambio de información, pedidos,
transacciones y pagos.
El comercio electrónico implica procesos de compraventa apoyados por medios elec-
trónicos, básicamente Internet. De esta forma, los mercados electrónicos, no son espa-
cios físicos, sino que las compañías ofrecen sus productos y servicios online, y los
compradores hacen los pedidos utilizando sus tarjetas de crédito u otros medios de pago
electrónico.
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 341
El comercio electrónico incluye el marketing online y las compras electrónicas. El mar-

keting online hace referencia a la venta electrónica: da a conocer y vende los productos
y servicios a través de Internet. Por otra parte, las compras electrónicas se relacionan con
la adquisición de bienes, servicios o información a partir de proveedores online.
2.2. Beneficios para los compradores

Las compras por Internet benefician tanto a los compradores finales como a los com-
pradores industriales. Por una parte, son cómodas, ya que los clientes no tienen pro-
blemas de tráfico ni de aparcamiento, ni tienen que recorrer tiendas para encontrar los
productos. Comprar es fácil y privado, ya que los consumidores se enfrentan a menos
trámites y no tienen que discutir con vendedores ni quedar expuestos a su persuasión.
Además, en ocasiones Internet ofrece acceso a más productos y a un mayor surtido,
ya que no hay límites de espacio y se puede ofrecer una cantidad casi ilimitada de pro-
ductos en cualquier lugar del mundo. Asimismo, los canales de comercio electrónico
también ofrecen a los compradores acceso a abundante información comparativa sobre
empresas, productos, y competidores; en ocasiones, la información ofrecida es más útil
que el vendedor más experimentado.
Finalmente, las compras online son más interactivas e inmediatas, ya que se puede
crear la configuración del producto o servicios que se desee, y luego hacer un pedido o
descargar información de inmediato.
Un ejemplo en que se podían comprobar los beneficios para los usuarios fue el de
una aplicación con realidad aumentada lanzada para saber en qué bar se podría ver el
mundial de fútbol a través de Digital +. Por primera vez, España acudía a un mundial
de fútbol como favorita, y la expectación creada era máxima, por lo que se esperaban
audiencias millonarias viendo los partidos por televisión, en casa o en los bares, espa-
cio este último muy propicio por los horarios de las transmisiones.
Para facilitar a los aficionados la búsqueda de los bares en los que se podían ver los
encuentros a través de Digital+, esta plataforma lanzó una aplicación para smartpho-
nes en la que probaba por primera vez la tecnología de realidad aumentada. Esta nueva
herramienta permitía acceder a una selección de 10.000 locales públicos de toda España
que disponían de Canal+ Liga, el canal de televisión de esta plataforma que ofrecía los
64 partidos del mundial en directo y al completo.
El usuario recibía en la pantalla de su móvil información sobre los locales más cer-
canos a su posición gracias a la geolocalización. En la pantalla aparecía un icono que
señalaba el lugar en donde estaba el usuario y otros iconos con el logotipo de Canal +
Liga para referirse a los distintos locales que emitían el mundial. La imagen mostraba
el posicionamiento de Google Maps y al pulsar en el lugar deseado, el usuario obtenía
una ficha con el nombre del local, la dirección, el teléfono, cómo llegar e incluso infor-
mación de si la emisión se realizaba en alta definición (fuente: www.marketingnews.es).
2.3. Beneficios para el comerciante

El comercio electrónico también ofrece muchos beneficios para el comerciante. En primer
lugar, Internet es una herramienta potente para crear relaciones con los clientes, gracias a
su naturaleza interactiva, que permite conocer sus necesidades y deseos específicos. A su
vez, los clientes pueden hacer preguntas y proporcionarles respuesta, por lo que se puede
aumentar su satisfacción, al tiempo que se perfeccionan los productos y los servicios.
Internet también puede reducir los costes y aumentar la rapidez y la eficiencia, ya que
hay una vinculación directa entre proveedores, fábricas, distribuidores y clientes; no
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 342
hay gastos para mantener una tienda, ni alquileres, seguros ni servicios. También se
mejoran las funciones de logística, como el procesamiento de pedidos, el control de
inventarios, las entregas, etc. Y además, la comunicación online suele costar menos que
el correo tradicional, que requiere el empleo del papel.
El marketing online también ofrece más flexibilidad, ya que se pueden hacer ajustes
constantes en las ofertas o anunciarse promociones inmediatas. Por último, Internet es
un medio verdaderamente global que permite a quienes compran y venden viajar de un
país a otro en segundos, con un solo clic; así incluso las pequeñas empresas pueden
tener un acceso rápido a los mercados globales1.
Los diseñadores de moda se lanzan a vender en la Red con diversas estrategias

Narciso Rodríguez y Nine West son dos de las últimas firmas de moda que han
confiado en las posibilidades de la Red para ampliar su clientela, con sendas ini-
ciativas innovadoras que van más allá de la web de venta online propiedad de la
marca.
Desde esta semana, las usuarias de eBay pueden adquirir prendas del diseñador
de alta costura Narciso Rodríguez. Además, es la primera vez que el creador diseña
una colección exclusivamente para un canal de venta online. Esta colección, deno-
minada Narciso Rodríguez for eBay, incluye diez creaciones de edición limitada dis-
ponibles únicamente a través de eBay, a un precio de entre 50 y 240 euros. Narciso
ha creado para este portal de compraventa una colección cosmopolita muy geo-
métrica, que juega con los colores rojo, negro y blanco.
Por su parte, la marca de ropa Nine West ha lanzado una aplicación rich media en
Facebook que permite a los usuarios adquirir los productos de su catálogo en la
misma red social. Durante un mes, los fans de la marca en Facebook pueden
adquirir los accesorios de su catálogo con un 15% de descuento.
Otros grandes distribuidores han hecho también un esfuerzo, en los últimos meses, para
tratar de combinar las posibilidades del comercio electrónico y las de las redes sociales.
3. DIMENSIONES DEL MARKETING ONLINE

En la Figura 14.1 se muestran las cuatro principales dimensiones del marketing online:
el comercio electrónico B2C (business to consumer, empresa a consumidor), B2B (busi-
ness to Business, empresa a empresa), C2C (consumer to consumer, consumidor a con-
sumidor) y C2B (consumer to Business, consumidor a empresa).
FIGURA 14.1. Dirigidos a Dirigidos a

consumidores empresas
Dimensiones del marketing online
Iniciado por B2C B2B
empresas (empresa a consumidor) (empresa a empresa)
C2C
Iniciado por C2B
consumidores (consumidor a
(consumidor a empresa)
consumidor)
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 343
3.1. B2C (empresa a consumidor)

El B2C hace referencia a la venta online de bienes y servicios al consumidor final, que
sigue creciendo de forma constante, pudiéndose comprar casi cualquier producto,
desde ropa y aparatos para la cocina hasta coches y ordenadores.
Los consumidores online. Al principio, los usuarios de Internet eran principalmente

fanáticos de la informática o jóvenes profesionales acomodados a los que les gustaba la
tecnología. Sin embargo, a medida que la web ha madurado, los usuarios han cambiado
significativamente. Cada vez se conectan más personas y la población del ciberespacio
es más diversa; los niños y los adolescentes son grandes usuarios, lo que ha atraído la
atención de muchos especialistas de marketing online. No obstante, los grupos más
jóvenes utilizan Internet para entretenerse y socializar, mientras que las personas mayo-
res se conectan para tratar temas más serios. En el Gráfico 14.3 se puede observar la
evolución de los usuarios de Internet en España según su edad.
Los consumidores de Internet difieren de los consumidores tradicionales, ya que el
proceso de compra se inicia y controla por ellos en mayor medida. El marketing tradi-
cional se dirige a un público más pasivo, mientras que el marketing online se dirige a
personas que activamente eligen los sitios web que van a visitar, por lo que se requie-
ren nuevos enfoques de marketing.
GRÁFICO 14.3.
Perfil de los usuarios de Internet por edad
PERFIL POR SEXO DE LOS USUARIOS (BASE usuarios ayer)

% individuos
100 5,3 4,9 5,2 5,4 5,3
5,5
8,0 12,6 10,4 7,4 6,9 7,9 7,2 7,1 7,7
90 11,7 11,7 10,7 11,5 12,6 13,9 12,3 13,6
80 22,0 14,3 14,2 13,9 13,5 14,1 14,7
21,2 19,9 19,5 20,2
70 22,8 24,1 20,6 20,4 20,6
22,2
60 22,0 21,6 22,5 22,5 23,0 24,0
50 33,8 31,3 33,5 31,7
43,4 38,2 35,4 31,8 30,6 30,3
40 28,8
27,8 28,8 28,1 27,7 27,8 26,7
30
19,5 18,2 16,9 15,5 15,0 15,0 13,4
20 15,7 18,2 11,0 11,4
14,7 15,2 11,0 11,5 11,4 10,7
10 15,6 14,7 14,4 15,3 14,9
9,3 8,7 9,3 11,6 14,5 14,2 12,3 11,9 11,7 12,0 11,2 10,9
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Feb/Mar Abr/May Oct/Nov Feb/Mar Abr/May
2009 2009 2009 2010 2010
14 a 19 20 a 24 25 a 34 35 a 44 45 a 54 55 a 64 65 y más
Fuente: AIMC y EGM
Los sitios web B2C. Los consumidores pueden hallar una web para comprar casi cual-
quier producto, y es útil sobre todo cuando se busca una mayor comodidad o precios
más bajos. Internet también es interesante cuando se indaga en información acerca de
las características y los precios de los productos. Sin embargo, cuando el consumidor
quiere examinar el producto antes de comprarlo, es poco útil, aunque aun así hay
excepciones, ya que existen personas que compran su coche a través de Internet sin
verlo ni haberlo probado antes.
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 344
3.2. B2B (empresa a empresa)

Aunque el interés general se ha centrado más en el B2C, sus ventas empequeñecen
cuando se las compara con el comercio electrónico B2B (empresa a empresa). Estos ven-
dedores utilizan redes de compraventa B2B, sitios de subastas, catálogos online, sitios
de intercambio y otros recursos para llegar a clientes nuevos, atender más eficazmente
a los clientes actuales y lograr más eficiencia en la compra y mejores precios.
Casi todas las compañías B2B ofrecen información de productos, posibilidades de
compra por parte de los clientes y servicios de apoyo online. Por ejemplo, los compra-
dores corporativos pueden visitar la web de Sun Microsystems, elegir descripciones
detalladas de sus productos, solicitar información sobre las ventas y el servicio e inte-
ractuar con su personal. De hecho, algunas empresas realizan casi todas sus operacio-
nes en la web.
Una buena parte del comercio electrónico B2B se realiza en redes comerciales abier-
tas, que son enormes espacios comerciales online en los que compradores y vendedores
se encuentran, comparten información y efectúan transacciones de forma eficiente. Sin
embargo, gran parte del B2B se realiza a través de redes comerciales privadas, que vin-
culan a una compañía en particular con sus propios socios comerciales. Así, estas redes
ofrecen un mayor control sobre la presentación de los productos, y se pueden crear
relaciones más estrechas con los compradores y vendedores.
Un ejemplo sobre este
tipo de negocio es General
Cable, que ofrece en su
web toda la información
útil para las empresas que
necesitan cables, además
de la historia de su compa-
ñía y los productos ofreci-
dos; asimismo, incluye un
buscador de cables, estu-
dios del sector, noticias,
ayuda técnica, información
sobre la relación de los
cables con el medio am-
biente, la calidad y la segu-
ridad, así como aplicacio-
nes para calcular el cable
necesario según los distin-
tos tipos de instalación.
3.3. C2C (consumidor a consumidor)

En la Red existe mucha comunicación y comercio electrónico C2C, que abarca una
amplia gama de productos y temas. En algunos casos, Internet permite comprar o inter-
cambiar bienes o información con otros consumidores. Por ejemplo, eBay o Amazon
ofrecen espacio para exhibir y vender casi cualquier cosa.
La comunidad de compraventa C2C de eBay tiene más de 150 millones de usua-
rios registrados; en un día, su web presenta más de dieciséis millones de artículos
para subastar en más de 45.000 categorías. El acceso se ofrece a un número de
potenciales compradores más amplio que el de un mercadillo local o los anuncios
clasificados de los diarios; lo más interesante es que, debido a su gran éxito, eBay
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 345
atrae a más cantidad de vendedores B2C, que van desde pequeños negocios que ven-
den sus productos hasta grandes compañías que liquidan su exceso de stock por
medio de subastas.
En otros casos, C2C implica intercambiar información a través de foros y grupos de
noticias de Internet que atraen a grupos específicos con ciertos intereses; estas activi-
dades pueden organizarse con fines comerciales o no comerciales. Por ejemplo, en los
blogs la gente manifiesta sus pensamientos sobre un tema, que puede ir desde la polí-
tica o el fútbol hasta el taichi o las reparaciones del motor. Muchos de estos sitios son
muy rudimentarios (algo similar a un diario personal que llega a pocas personas), pero
algunos atraen a grandes públicos. Por ello, muchas empresas están aprovechando los
blogs como un medio para llegar a consumidores cuidadosamente seleccionados, por
ejemplo, anunciándose en él o mostrando sus contenidos.
De esta forma, el blog www.kirainet.com, que puso en marcha un joven español que
se fue a estudiar a Japón y decidió contar su experiencia en el país, ha adquirido tal
nivel de popularidad que incluye publicidad sobre viajes, sobre métodos para estudiar
japonés, tiendas en el país oriental, billetes de avión, etc.
Otras compañías establecen sus propios blogs, como ha hecho McDonald’s en
España. Como herramienta de marketing, los blogs tienen muchas ventajas, ya que son
una forma fresca, original, personal y barata de llegar a públicos muy fragmentados; no
obstante, estos espacios están saturados y son difíciles de controlar.
McDonald’s lanza un blog en España para renovar su imagen

McDonald’s ha lanzado en España su blog corporativo, llamado Comprometidos con-
tigo, promocionándose a través de enlaces destacados en Google y en periódicos
online con el objetivo de mejorar la imagen de la marca entre los consumidores.
«Hoy abrimos un nuevo canal de interacción con nuestros consumidores y amigos,
una herramienta directa, transparente, que tiene la intención de acercarles más
información sobre nuestros productos y sus procesos», dice la primera entrada de
la marca. El blog busca hacer más transparente el proceso de producción e infor-
mar a los consumidores, actuando como un puente entre la marca y los clientes,
cuyo principal objetivo es transmitir cercanía.
«Compartimos contigo nuestra ilusión y nuestro entusiasmo por esta nueva puerta,
que nos aportará también una experiencia rica en opiniones. Ya estamos en mar-
cha, con la misma actitud con la que trabajamos en cada situación, comprometi-
dos contigo y pensado en un futuro sostenible para todos», concluye.
En general, el C2C implica que los visitantes no solo consuman información sobre los
productos. También la crean. Un ejemplo de ello es la recomendación web, que se está
convirtiendo en una importante influencia de compra: las bondades de un producto o una
empresa se extienden con rapidez, aunque más velozmente se extiende la fama de los
malos productos; prueba de ello son las páginas que proporcionan a los consumidores un
foro donde exponer sus quejas y compartir información y experiencias sobre productos
y servicios. Uno de los ejemplos más conocidos es el de www.ciao.es, que ofrece comen-
tarios imparciales y actualizadas de belleza, libros, música, viajes, etc. e incluso permite
visualizar videos con dichas opiniones.
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3.4. C2B (consumidor a empresa)

La última dimensión del comercio electrónico es el C2B (consumidor a empresa); gra-
cias a Internet el contacto de los consumidores con las empresas se ha vuelto más fácil,
y ahora casi todas les invitan a que hagan sugerencias y preguntas a través de su web.
Así, en vez de esperar que las compañías les envíen información, los consumidores
pueden buscar empresas en la web, enterarse de sus ofertas, iniciar las compras y pro-
porcionar una retroalimentación posterior. En algunos casos, el consumidor incluso
puede controlar las transacciones con las compañías, en vez de que estas lo hagan. Por
ello, en la actualidad existen webs donde los usuarios ofrecen sus casas para alquilar, y
empresas especializadas pugnan por dichas ofertas.
4. MARKETING EN LA WEB
Empresas de todo tipo utilizan ya el comercio electrónico. En esta sección trataremos
primero los tipos de comercio electrónico que se muestran en la Figura 14.2. Después,
se analizaran las compañías que realizan marketing online.
FIGURA 14.2.
Canales por
Tipos de comerciantes online Vendedor Consumidores
tienda fisíca
Empresas solo con instalaciones físicas
Canales por
Vendedor Consumidores
marketing online
Empresas de solo clic
Canales por
tienda física
Vendedor Consumidores
Canales por
marketing online
Empresas de clic e instalaciones físicas
4.1. Empresas online frente a empresas online y con

presencia física
Internet ha dado lugar a un nuevo tipo de comercio electrónico, sin presencia física en
el mercado, que solo opera online. Pero además, las compañías tradicionales también
utilizan el marketing online, por lo que han pasado a ser empresas que combinan
Internet con la presencia física.
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Empresas online. Este tipo de compañías puede tener muchas formas y tamaños; en
primer lugar, incluye a los detallistas online, que venden sus productos y servicios a los
compradores finales a través de Internet. Por ejemplo, la página www.disfrutaver-
dura.com permite apuntarse a un club de alimentación con el que se accede a frutas y
verduras frescas y variadas traídas directamente de la huerta. Cada socio decide si
quiere recibir una caja de alimentos grande o pequeña, puede elegir un pedido semanal
o quincenal, o uno especial para niños, etc. Además, puede visitar la huerta donde se
cultivan los productos, y también recibe The Huerta Times, con noticias sobre la huerta,
consejos, recetas, que del mismo modo se pueden encontrar en la web.
En este apartado, también se incluyen las herramientas de búsqueda y portales, como
Google o Yahoo!, además de los sitios de compras o comparación de precios, que pro-
porcionan análisis instantáneos.
Asimismo, son compañías online los proveedores de servicios de Internet, como ADSL
Jazztel, y las webs de transacciones, como eBay, que cobra comisiones por las ventas que
se efectúan en su web. Finalmente, los sitios de contenido, que proporcionan información
financiera, noticias o investigación, también se incluyen en este apartado.
El entusiasmo de los noventa por este tipo de webs se desplomó en el año 2000, y
muchas de las empresas quebraron por diferentes motivos: no habían realizado una
investigación o una planificación adecuadas, no tenían estrategias de marketing sólidas
o habían gastado mucho en comunicación masiva para atraer a nuevos clientes, sin pre-
ocuparse de fidelizar a los que ya tenían.
Empresas online y con presencia física. Conforme Internet iba creciendo, muchas
empresas ya establecidas físicamente empezaron a abrir páginas web para ofrecer infor-
mación sobre ellas y sus productos, pero se resistían a incluir el comercio electrónico.
En general, sentían que esto podría producir conflictos con los distribuidores, ya que
estarían compitiendo con sus detallistas habituales.
Pero pronto se dieron cuenta de que los riesgos de perder ventas en Internet eran
mayores que los de enemistarse con sus socios distribuidores; por ello, empezaron a
vender online, y ahora están prosperando como compañías que combinan los dos
modelos de negocio. Por ejemplo, las consejeras de belleza de Avon habían desarrollado
relaciones muy estrechas con sus clientes, y a la empresa le preocupaba que la venta
online pudiera afectar a dichas relaciones; sin embargo, las investigaciones de Avon
revelaron que no había solapamiento entre las clientas existentes y las potenciales en la
web, y de esta forma empezó a utilizar los dos sistemas de venta, e incluso se ofreció a
ayudar a sus representantes a crear sus propios sitios web.
En la actualidad, muchas empresas que combinan ambos tipos de venta, están
teniendo más éxito online, debido a que, además de tener mayores conocimientos sobre
el mercado, pueden ofrecer más alternativas de compra a sus clientes.
4.2. Cómo establecerse en marketing online

Todas las empresas deben considerar utilizar el marketing online y cuáles de sus formas
son más adecuadas para ponerlo en marcha (Figura 14.3); estas se explicarán en los
siguientes apartados.
Creación de una página web. Para muchas empresas, este es el primer paso del mar-
keting online; es importante diseñar una web atractiva y hacer que los consumidores la
visiten, pasen tiempo en ella y regresen continuamente.
Por una parte, existe la página web corporativa, que suele estar diseñada para potenciar
la fidelidad de los clientes y complementar otros canales de ventas, más que para vender
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FIGURA 14.3. Colocar anuncios

Crear
Formas de marketing online o promociones
un sitio web
online
Crear Dirigir Usar el correo

comunidades web marketing electrónico
online
directamente los productos de la compañía. Suelen ofrecer gran variedad de información

y resolver las dudas de los usuarios, dan información acerca de la historia de la empresa,
su misión, su filosofía, así como los productos y servicios que ofrece. Inditex, por ejem-
plo, incluye en su web información sobre la empresa, además de datos específicos para
accionistas e inversores, documentación
para la prensa o aspectos relacionados
con la responsabilidad corporativa de la
compañía. En ocasiones, estas webs
incluyen funciones de entretenimiento
para atraer y retener visitantes.
Por otro lado, también pueden cre-
arse páginas web de marketing; en ellas
se incita a los consumidores a partici-
par en alguna acción que les acercarán
a una compra directa u otra finalidad
de marketing, como hace Tulipán en-
señando a los niños a comer bien.
Así, pueden incluir un catálogo,
consejos de compra, elementos pro-
mocionales, etc. Por ejemplo, en
SonyStyle.com se puede explorar por
Copyright © Unilever España, S.A.
las diferentes categorías de productos,
estudiar sus características, leer las reseñas de los expertos e incluso comprar con tar-
jeta de crédito. Estas páginas suelen promoverse en medios impresos y en spots, así
como en otras webs que llevan directamente a ellas.
En cualquier caso, es importante lograr que la gente visite una web. La clave para ello
es generar interés para que acudan, permanezcan ahí un tiempo y regresen. Si una web
no satisface sus expectativas, el público no regresará; por ello, hay que actualizar los con-
tenidos permanentemente. Además,
muchas empresas gastan sumas consi-
derables en anuncios tradicionales y
otro tipo de comunicación offline para
atraer visitantes a su página web. Por
Fuente: Copyright © Miguel Varela
otra parte, es más fácil atraer visitantes

en el caso de los productos donde un
cliente se involucra mucho, coches,
ordenadores o servicios financieros,
por ejemplo, donde se busca mucha
información y se está abierto a las ini-
ciativas de la empresa.
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 349
Tulipán ayuda a tus hijos a comer mejor

Tulipán creó a Clara en 2009 para que los niños entiendan la importancia que tiene
comer bien cada día para crecer y desarrollarse de manera saludable. El personaje
protagonizó una campaña de publicidad en televisión, revistas, Internet y punto de
venta, y una serie de televisión que se emitió en Disney Channel y en Playhouse
Disney.
Para reforzar su mensaje, la marca de Unilever ha extendido la presencia de Clara por
Internet, donde estrena un canal en YouTube (www.youtube.com/user/ClaraTulipan) y
dos páginas web (www.claraenelpaisdelosalimentos.com y www.comeconclara.com).
En ésta última los padres pueden personalizar un vídeo para sus hijos en el cual Clara
se dirige a ellos de forma directa y les explica cómo seguir una alimentación y hábitos
saludables. La agencia responsable de este trabajo es Amalgama.
Las recomendaciones nutricionales, así como los contenidos técnicos, cuentan con el
aval de la Sociedad Española de Dietética y Ciencias de la Alimentación (Sedca). Clara
llegará, además, a través de un emailing a una amplia base de datos de más de 50.000
registros de clientes de Sfera y de la revista digital Mi bebé y yo, con el título Ayuda a
tus hijos a comer mejor, que anuncia el nacimiento de la plataforma digital de Clara.
Fuente: http://casosdemarketing.com
La página web debe resultar atractiva a primera vista, y para ello se debe tener en
cuenta2:
I La organización y el diseño.
I El contenido: textos, imágenes, sonidos y vídeo; por ejemplo, Nestlé ha inaugurado
una web con un canal de televisión online.
Nestlé, más cerca de los consumidores con su televisión online

La compañía de alimentación y bebidas ha presentado su
canal de televisión online que ofrece contenidos audiovisua-
les a los consumidores interesados en la vida sana, el bie-
nestar, la nutrición y la alimentación saludable.
Basada en la tecnología video on demand o televisión a la
carta, Nestlé TV (www.nestle-tv.es) permite a los usuarios
Copyright © Miguel Varela
escoger qué quieren ver y cuándo verlo. En total son seis los
canales que ofrece la plataforma audiovisual de Nestlé: ¡A comer bien!, Sentirse bien,
Bebés, Mascotas, Productos & Promociones y Nestlé, más cerca.
Nestlé TV busca, ante todo, la interacción con los consumidores, que ya pueden votar
sus vídeos favoritos. Si están registrados como usuarios podrán guardarlos como
favoritos dentro de su área personal y utilizar un servicio de recomendación de vídeos
que les sugerirán cuáles pueden serles útiles en función de su perfil y de sus intere-
ses. Por ahora, Nestlé TV, que nace con un millón de espectadores potenciales, tiene
más de 150 vídeos ordenados por temáticas y más de cuatrocientos minutos de con-
tenidos audiovisuales.
UNIT14.qxd 13/1/11 19:34 Página 350
I Potenciar la comunidad, esto es, la comunicación entre los usuarios.

I La personalización o adaptación a los diferentes tipos de visitantes.
I La comunicación entre el usuario y la web.
I La conexión con otras páginas web.
I La posibilidad de utilizar el comercio electrónico.
La publicidad online. Muchas empresas están desplazando su presupuesto de comu-

nicación a la publicidad online, con el fin de construir sus marcas o para atraer a los
visitantes a sus páginas web.
Existen muchos tipos de publicidad online, que en muchos casos incorporan anima-
ción, vídeo, sonido e interactividad. Los anuncios más habituales son los banners, anun-
cios en forma de encabezados que se encuentran en una página web; muchos de ellos
contienen vínculos a la web del anunciante.
Por otra parte, los intersticials son anuncios que aparecen cuando el usuario está
pasando de una web a otra, sobre todo cuando se está cargando una nueva pantalla,
como el anuncio del nuevo Seat Ibiza ST, que aparece al cargar la página de
www.elpais.com.
Los pop ups son anuncios que aparecen de repente en una nueva ventana mientras se
está visitando una página. Además, los anuncios de texto pueden integrarse en una web
o aparecer junto a los resultados de los buscadores, como en el caso de Google.
Asimismo, los patrocinios de contenido se basan, como su nombre indica, en patro-
cinar contenidos especiales en algún sitio web, como noticias, información financiera o
un tema de interés especial. Los microsites, por otro lado, son áreas de una web deter-
minada que han sido pagadas por un anunciante. También es muy habitual utilizar
alianzas y programas afiliados en los que diversas empresas colaboran para anunciarse
mutualmente. Finalmente, se puede utilizar el marketing viral, basado en la recomen-
dación, es decir, la creación de un mensaje que sea tan interesante que los usuarios quie-
ran comunicárselo a sus amigos, por lo que puede resultar muy económico. De hecho,
en la actualidad, las marcas regalan sus productos a los bloggers con el fin de que estos
se los recomienden a sus seguidores.
En definitiva, aunque el gasto en publicidad online está creciendo rápidamente, aún
es solo una pequeña parte de los gastos totales en comunicación de las empresas, aun-
que cada vez está desempeñando un mayor papel en el mix de marketing de los anun-
ciantes.
Creación y participación en comunidades web. La popularidad de los blogs y los

foros ha generado las páginas denominadas comunidades web, que aprovechan las
propiedades C2C en Internet. Estos sitios permiten a los miembros reunirse online e
intercambiar opiniones acerca de cuestiones de interés común. Por ejemplo,
MyFamily.com ofrece secciones familiares privadas y gratuitas donde poder celebrar
reuniones online, compartir noticias, crear álbumes fotográficos familiares, mante-
ner un calendario de eventos familiares, compartir información acerca de la historia
de la familia, construir árboles genealógicos e incluso comprar regalos para los
parientes con rapidez y facilidad.
Estas páginas desarrollan un fuerte sentido comunitario entre quienes las visitan y
resultan atractivas para los anunciantes porque atraen a consumidores con intereses
comunes. En la actualidad, también se han extendido las redes sociales, como Facebook
o Tuenti, que potencian el intercambio permanente entre personas o grupos, utilizando
constantemente conversaciones, fotos, vídeos… en definitiva, facilitando y amplificando
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Una nueva relación entre las marcas y los blogs: conversaciones patrocinadas
El auge de los medios sociales ha convertido al boca a oreja en un objetivo primordial
para los anunciantes. Esto ha llevado a muchas marcas a regalar a bloggers productos,
servicios o viajes a cambio de que posteen sus experiencias.
Los grandes almacenes Kmart, por ejemplo, dieron la oportunidad a cinco blogueros
de pasar un día de compras a su costa para que lo contaran luego en sus blogs.
Panasonic llevó a varios blogueros influyentes al Consumer Electronic Show, en Las
Vegas, para que hablaran del evento y de los productos de la compañía japonesa.
Mercedes ha dado a una mamá bloguera un coche para que lo use una semana y
escriba sobre ello. Un estudio de Forrester ha analizado esta práctica, a caballo entre
las relaciones públicas y la publicidad online, a la que han denominado conversación
patrocinada.
Según este trabajo, este tipo de acciones son una manera muy rentable para las mar-
cas de iniciar el boca a oreja, aunque les advierte de que deben ser escrupulosos a la
hora de elegir a los blogueros con los que van a trabajar y que insistan en el reconoci-
miento de que están recompensándolos.
Algunas voces críticas ya han tachado de soborno esta práctica, e incluso hablan de que
debería ser prohibida, mientras que otros la defienden como un medio innovador de
sacar el marketing de sus límites habituales e introducir en los blogs conversaciones que
no son solo sobre noticias de empresas.
Según Forrester, pagar por conversaciones es una forma de ayuda para provocar ruido
sobre los productos de una compañía. La investigación destaca también riesgos poten-
ciales. Mientras que las marcas consiguen autenticidad por ser nombradas por la pro-
pia voz de un blogger, esta práctica conlleva el riesgo de que se ponga en duda la
objetividad de este. Por esta razón, Forrester cree que es importante que los blogueros
revelen que son compensados y que las marcas les den la libertad para que escriban lo
que quieran. La cuestión que subyace es la siguiente: si uno de ellos escribe negativa-
mente sobre la marca o el producto, ¿será invitado a futuros programas?
las relaciones, y estando conectados en cualquier momento y lugar. Muchas marcas

también han empezado a hacer campañas de comunicación en redes sociales, como
Giorgi Line en Facebook.
Peinados con estilo en Facebook

Con el nombre El mejor peinado en Facebook, Giorgi Line presenta en la red social un
concurso de peinados, cuya creatividad ha corrido a cargo de Redbutton.
Bajo el eslogan «Lo tienes en la cabeza, ahora deja que todos los vean», todos los miem-
bros de la red social mayores de 18 años y residentes en España pueden participar
incluyendo una imagen con su peinado. Como máximo pueden incluir cinco fotos.
Posteriormente los integrantes de Facebook pueden votar y comentar los mejores looks.
Un jurado de Giorgi elegirá a un ganador semanal que se alzará con un iPod Shuffle. El
ganador del concurso conseguirá un Smart, y a los que queden entre el segundo y el
quinto lugar se les entregará una Nintendo DSi.
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En este sentido, recientemente ha nacido Tiickr, una red social de usuarios dispues-
tos a probar productos a cambio de hablar de ellos.
El objetivo de esta iniciativa es dar voz a los influidores ofreciéndoles la posibilidad de
recibir y probar productos y servicios de manera gratuita con la condición de que, pos-
teriormente a su uso, opinen de ellos y participen en concursos y acciones de social
media utilizando medios como Facebook, Twitter, Tuenti, YouTube o blogs personales.
De esta manera, los miembros de la comunidad obtienen un regalo exclusivo y las
empresas que realizan las acciones a través de Tiickr, además de promocionar sus pro-
ductos a través de las redes sociales y el boca a oreja, conocen de primera mano la opi-
nión que tienen los clientes de sus productos de una manera efectiva, medible y
económica. Para formar parte de la comunidad es necesario ser usuario de Facebook
(fuente: www.marketingnews.es y www.tiickr.com).
Por otro lado, las comunidades pueden tener una orientación social y también pro-
fesional, con el fin de compartir información y contactos con personas del mismo
ámbito laboral.
Utilización del correo electrónico. El correo electrónico se ha convertido en una

importante herramienta de marketing online. Para competir en este entorno, cada vez
más saturado, se están diseñando mensajes de correo electrónico enriquecidos, es decir,
animados, interactivos, personalizados y con audio y vídeo. Además, la selección de
destinatarios cada vez es más cuidadosa, con el fin de que solo lleguen a quienes real-
mente desean recibirlos y podrían responder a ellos. Un ejemplo de este tipo de comu-
nicación es la realizada por TeaShop, las tiendas especializadas en venta de tés e
infusiones, que cada cierto tiempo mandan a todos los clientes interesados un boletín
online con los lanzamientos y las ofertas del momento.
En la actualidad, el spam (mensajes no solicitados que saturan los buzones del correo
electrónico) ha provocado frustración y enojo entre los consumidores, por lo que las
empresas tienen que asegurarse de no irritar a los consumidores de esta manera y de
pedir permiso antes del envío, informando sobre cómo se pueden dejar de recibir esas
comunicaciones en el momento en que el usuario lo desee, lo que se denomina permis-
sion marketing.
5. PROMESAS Y RETOS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

El comercio electrónico sigue ofreciendo grandes promesas y retos para el futuro. A
continuación se analizarán tanto sus promesas como el lado oscuro de la web.
5.1. La promesa continúa del comercio electrónico

Los partidarios de Internet aún pronostican una época en la que la web y el comercio
electrónico sustituirán a revistas, periódicos y tiendas como fuentes de información y
compras. Sin embargo, desde el punto de vista del marketing, existen opiniones más
realistas. Con seguridad, el marketing online será un modelo de éxito para algunas com-
pañías, pero para casi todas seguirá siendo solo uno de los enfoques orientados al mer-
cado, que se utilizará de forma combinada con otras herramientas.
A medida que las empresas sean más capaces de integrar el comercio electrónico
entre sus tácticas y estrategias cotidianas, este se verá como una herramienta que se
podrá utilizar en todos los sectores y como parte de cualquier estrategia.
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5.2. El lado oscuro de la web

Además de las promesas, existe un lado oscuro del marketing en Internet; las preocu-
paciones principales hacen referencia a la rentabilidad y a los aspectos éticos y legales.
La rentabilidad en Internet. La rentabilidad es una de las inquietudes más importantes,

especialmente en las compañías B2C que solo operan online. Mientras que las empresas
que venden en puntos físicos y online no tienen problemas en este sentido, algunas de las
que se basan en Internet no son rentables. El problema es que el marketing online solo
llega a un mercado limitado, ya que los usuarios todavía tienden a ser jóvenes y acomo-
dados. Además, en muchas categorías de productos, los usuarios aún se limitan a buscar
información sobre los productos y curiosear, en vez de hacer compras reales.
Otro problema es que Internet ofrece millones de páginas web y un gran volumen de
información, por lo que navegar por la red puede resultar frustrante, confuso y llevar
mucho tiempo; por este motivo, muchas páginas y anuncios publicitarios pasan desa-
percibidos y no retienen la atención del usuario.
Por último, un gran número de detallistas que solo operan online son pequeños ven-
dedores que se dirigen a nichos específicos de mercados, y con el creciente número de
competidores, los nichos se saturan. Además, los consumidores conocen cada vez más
la Red, y están surgiendo nuevas tecnologías de búsqueda y sitios de comparación de
compras que los ayudan a localizar las mejores ofertas, por lo que Internet pasa a ser
un lugar cada vez más competitivo desde el punto de vista del marketing.
Aspectos legales y éticos. Desde un punto de vista social, el marketing online ha pro-
vocado el surgimiento de cuestiones éticas y legales. Anteriormente se han comentado
los aspectos relativos a los mensajes de correo electrónico no deseados, aunque a esto
hay que añadir la seguridad y la privacidad. La privacidad es quizá la preocupación
principal, ya que existen posibilidades de recopilar y analizar información detallada
sobre el consumidor cuando visita páginas web. Por ello, los usuarios pueden ser blanco
fácil para el abuso si las empresas utilizan esta información sin pedir autorización para,
por ejemplo, vender sus productos o intercambiar bases de datos con otras compañías.
A muchos consumidores también les preocupa la seguridad en la Red, sobre todo que
otras personas intercepten sus compras online o su número de tarjeta de crédito y rea-
licen compras no autorizadas. A su vez, las empresas que operan online temen que otras
invadan sus ordenadores y realicen espionaje comercial o incluso sabotaje.
De este modo, parece haber una competencia constante entre la tecnología utilizada
para los sistemas de seguridad y la destreza de quienes buscan violarlos. Por ello, algu-
nas empresas han realizado auditorías voluntarias de sus políticas de privacidad y segu-
ridad, con el fin de fomentar la confianza de sus clientes; sin embargo, son pocas las
que protegen la información personal de sus clientes, y muchos usuarios tampoco pare-
cen capaces de proteger su propia privacidad. Además, los consumidores también están
preocupados por el fraude en Internet, que incluye el robo de identidad, el fraude en
inversiones y las estafas financieras.
También han surgido preocupaciones en cuanto a la segmentación y la discriminación
en Internet, que hace referencia a la denominada división digital, es decir, la brecha entre
quienes tienen acceso a las últimas tecnologías e información en Internet y quienes no; el
problema en este sentido es que no tener el mismo acceso a la información puede ser un
impedimento económico y social. Una última preocupación sobre el marketing en Internet
es el acceso de grupos vulnerables o no autorizados; por ejemplo, para quienes venden
materiales para adultos resulta difícil restringir el acceso de menores.
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Pese a estos problemas, las empresas, tanto grandes como pequeñas, se apresuran a
integrar el marketing online en sus estrategias y su mix de marketing, por lo que es pre-
visible que siga creciendo y se convierta en una potente herramienta para crear relacio-
nes con los clientes, mejorar la ventas, potenciar la comunicación acerca de la compañía
y vender productos y servicios de forma eficiente y eficaz.
CASO FINAL
La campaña online target del producto, para probar la personales aportadas por los partici-
boca a oreja de Tenn nueva fórmula del limpiador de sue- pantes del proyecto, 352.400 en la
los y generar opiniones al respecto. siguiente generación, resultado de
Los resultados fueron evidentes: el las recomendaciones entre personas
91% de los participantes respondió que han oído hablar del producto a
muy favorablemente a la marca, partir de una de las personas selec-
asegurando que lo comprarían y cionadas que han participado en el
recomendarían a sus amistades proyecto. Esto significa que desde el
y conocidos, según los responsables inicio del proyecto 436.300 conversa-
de la campaña. ciones se han generado sobre Tenn
El objetivo del proyecto era gene- Brillante; si se tiene en cuenta que las
Copyright © Miguel Varela rar conversaciones tanto offline como conversaciones entre amigos conti-
online. Por ello, a través de blogs o núan aunque la campaña haya lle-
Henkel ha apostado por una cam- redes sociales, Tenn Brillante tam- gado a su fin, el número total de
paña de publicidad boca a oreja bién se hizo escuchar. Gracias a la conversaciones sería aun mayor.
como estrategia de apoyo para dar campaña se consiguió aparecer en Durante el transcurso de la cam-
a conocer el nuevo Tenn Brillante a las primeras posiciones de los bus- paña, el equipo de Trnd estuvo dis-
través de 2.000 miembros de la cadores en Internet (SEO) para tér- ponible online las veinticuatro horas
comunidad de Trnd. Dos meses minos como «Tenn Brillante», «Brillo del día, en algunos casos incluso
después, ha conseguido generar natural suelo», «Secado rápido suelo» por teléfono, para contestar cual-
más de 400.000 conversaciones o «Fregar baja espuma». quier pregunta que tuvieran los par-
sobre el producto, según informa El crecimiento de conversaciones ticipantes.
esta comunidad. durante los dos meses de campaña
La estrategia comenzaba selec- se generó a escala exponencial: Fuente: www.marketingnews.es y www.tenn-
cionando 2.000 personas, dentro del 83.900 conversaciones directas y brillante.trnd.es
PALABRAS CLAVE
Comercio electrónico 340 Comunidades web 350 Negocios electrónicos
Comercio electrónico B2B Empresas online 346 (e-business) 340
(empresa a empresa) 344 Empresas online y con presencia Página web corporativa 348
Comercio electrónico B2C (empresa a física 346 Página web de marketing 348
consumidor) 343 Extranet 338 Publicidad online 349
Comercio electrónico C2B (consumidor a Intranet 338 Redes comerciales abiertas 344
empresa) 346 Marketing online 342 Redes comerciales privadas 344
Comercio electrónico C2C (consumidor a Marketing viral 350 Spam 352
consumidor) 344
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REFERENCIAS
1 P. Harrigan, E. Ramsey y P. Ibbotson, ‘e-CRM in SMEs: An Exploratory study in Northern

Ireland’, Marketing Intelligence & Planning, 26(4), 2008, pp. 385-404.
2 Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jaworski, e-Commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p.
116. Ver también Goutam Chakraborty, ‘What Do Customers Consider Important in B@B
Websites?’, Journal of Advertising, marzo 2003, p. 50; y David Sparrow, ‘Get ’Em to Bite’,
Catalogue Age, 1 de abril de 2003, pp. 35-6.
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CAPÍTULO 15
El mercado global

I Analizar cómo el sistema de comercio internacional y los entornos económico,
político, legal y cultural afectan las decisiones de marketing internacional
I Describir tres enfoques clave para entrar en mercados internacionales
I Explicar cómo las empresas adaptan su mix de marketing para los mercados
internacionales
I Identificar las tres formas principales de organización del marketing internacional
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INTRODUCCIÓN
Casi todas las empresas empiezan atendiendo solo a su mercado local.

Estos clientes están más cerca, se atienden mejor y sus necesidades se
entienden mucho más fácilmente por la empresa. Los directivos no tienen
que aprender otros idiomas, ni operar con monedas extrañas y cambiantes,
ni afrontar otro conjunto de incertidumbres políticas y legales, ni adaptar sus
productos a diferentes necesidades y expectativas en otras naciones y
culturas. En esencia, el mercado local es relativamente más fácil y seguro.
Aunque cargado de muchas dificultades, el comercio internacional se
remonta a las primeras civilizaciones, donde se producía fundamentalmente
un intercambio de bienes, pero también de tecnología, lo que favoreció la
aparición del dinero y que surgieran las primeras grandes rutas comerciales
(la ruta de la seda, la de la pimienta, de las especias…). Fue el bloqueo de
estas rutas lo que provocó, en la búsqueda de otras nuevas, los
descubrimientos, y con ellos, un nuevo auge del comercio internacional
favorecido en un principio por el flujo de oro que proviene de América y más
tarde por los avances del transporte y las comunicaciones.
Históricamente, algunas culturas han sido mejores que otras en el comercio
internacional, bien por oportunidad o bien por necesidad. Sin embargo, hoy
en día, para las empresas que quieran prosperar y perdurar es imperativo
mirar a los mercados internacionales.
Fuente: Alamy Images/Rob Bartree.
El mercado internacional se remonta miles de años en Europa.

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negocios como el de los barcos de lo que predominaba era el uso del

Caso inicial: Aresa
lujo, hasta el punto de llevarse por poliuretano, un material que te obliga
Boats. Surcando los delante varios astilleros del país. En a pintar y reparar la embarcación de
mares Aresa Boats, una empresa que ha forma periódica. El poliéster, en cam-
tenido tiempo suficiente como para bio, tiene un mantenimiento mucho
En Arenys de Mar, un pequeño pue-
vivir varias crisis, sus promotores más sencillo, hasta el punto de que
blo barcelonés, Aresa Boats cons-
tienen claro desde hace años que una nave puede estar entre quince y
truye embarcaciones para todo el
dedicarse a un solo nicho de mer- veinte años sin que tengas que pin-
mundo. Contagiada por el espíritu
cado es ir directo al naufragio. tarla. «Uno de nuestros hitos ha sido,
aventurero de su propietario, Óscar
Ya en la transición del fran- precisamente, el de producir el
López, la compañía ha reinventado
quismo a la democracia, la compa- mayor barco de poliéster construido
un sector históricamente dañado y
ñía vivió una situación similar a la nunca en un astillero español, con
ha hecho de la internacionalización
actual con la incertidumbre econó- 40 metros de eslora. Fue posible
el antídoto contra la crisis, conquis-
mica provocada por el cambio de gracias a que tenemos el mayor
tando África.
régimen político. El negocio de los molde hembra de poliéster exis-
En 1965 nace la sociedad
yates de lujo, su principal fuente de tente en una empresa privada de
Astilleros Reunidos, S. A. de la fusión
ingresos en aquel momento, resultó Europa», añade.
de dos pequeños astilleros existen-
seriamente dañado, lo que obligó a En un negocio marcado por las
tes en la zona de Arenys, iniciando la
la firma a buscar nuevos productos reconversiones, el paro y la conti-
fabricación en serie, de veleros y
motoras. Desde 1968 y hasta 1972, que le permitieran mantenerse a nua reestructuración, Óscar López
en colaboración con el prestigioso flote. Comenzó así a diversificar su tuvo claro que si quería sacar ade-
astillero italiano Cantieri Baglieto oferta, con la construcción de embar- lante su compañía, tenía que buscar
S.P.A. y posteriormente en solitario. caciones de servicios portuarios y de en el extranjero el negocio que se
En 1971 se desarrolla, y se cons- vigilancia costera, a las que se uni- agotaba en el mercado interior.
truye, en serie el primer modelo de rían más tarde las de transporte de Consciente de ello, Aresa Boats
yate a motor diseñado íntegramente pasajeros, mercancías y pesca pro- comenzó a explorar nuevos merca-
por el propio astillero, denominado fesional. dos y en 1978 firmó con el gobierno
Aresa 12 M, al que siguen otros El éxito de Aresa Boats ha sido de Senegal un contrato para el
modelos mayores. posible gracias al empuje de Óscar suministro de embarcaciones de
El acceso al mercado de las López, que entró en la compañía vigilancia interior. Tres años después
embarcaciones patrulleras o de vigi- antes de iniciar los estudios de alcanzó un acuerdo con la marina
lancia y servicios especiales se pro- Ingeniería, con solo 17 años, y fue de Túnez para servir a este país
duce en 1976. Al mercado del pasaje escalando posiciones hasta hacerse embarcaciones militares.
se incorpora el 1984, con el modelo con su propiedad cuando apenas Comenzó así una fructífera rela-
Aresa 16 GL, a pesar de ya haber tenía 35. Hijo y nieto de pescadores, ción con el continente africano que
construido con anterioridad (1968) López ha reinventado desde enton- continúa hoy y que se ha convertido
una serie de embarcaciones de ces el concepto de astillero tradicio- en una de las más importantes fuen-
fondo transparente. En 1997, se ini- nal, dando un giro a su producción tes de ingresos para la compañía.
cia la construcción de catamaranes mediante el uso de nuevos materia- «Aunque no sea un mercado natural
de pasaje con el Aresa CAT 230 SW. les para la construcción de embar- para la empresa, África es un conti-
También empieza en el mercado de caciones gracias a una importante nente con muchas posibilidades»,
la pesca profesional en 1981 con el labor de I+D. puntualiza López.
Aresa 160 PL, que se amplia e inten- «Fuimos pioneros en la utilización En el mercado internacional tam-
sifica definitivamente en 1994 con el del poliéster en el sector para pintar bién están presentes en Marruecos,
Aresa 25. embarcaciones de composites de Argelia, Túnez, Senegal, Libia, Italia,
La recesión económica ha pro- grandes dimensiones», explica el Francia, Reunión (océano Indico)
vocado una auténtica marejada en presidente de Aresa Boats. Entonces Tahití (océano Pacifico), Omán y
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CAPÍTULO 15 EL MERCADO GLOBAL 359
Emiratos Arabes, y en el nacional en solo el producto acabado, sino tam- miento, además de la formación de
todo el litoral peninsular e insular. bién un eficaz servicio postventa y personal adecuada para que renta-
En la conquista de África, China programas de formación para el bilicen el producto al máximo. Hay
es el principal rival al que tiene que personal que vaya a utilizar sus que tener en cuenta que estamos
hacer frente Aresa Boats. «En reali- embarcaciones, en muchos casos vendiendo modelos de embarca-
dad, estamos compitiendo con el dotadas de complejos sistemas ción de pesca de última generación
propio gobierno chino, que, ade- electrónicos. «Hemos visto infinidad a gente acostumbrada a trabajar
más de contar con la ventaja de de proyectos financiados por institu- con piraguas y sistemas muy artesa-
que vende su producción en dóla- ciones internacionales que han aca- nales. Si les das el barco y no le
res, tiene mano de obra barata y bado atracados en un puerto o aportas nada más, es muy difícil que
maneja bajos costes. Por si fuera cerrados en un almacén por falta de rentabilice la inversión», explica
poco, financia todo lo que vende», un retén o de una bomba que se ha López.
comenta su presidente. estropeado. Por eso, cuando ven-
Aresa Boats ha conseguido com- des a un país africano o sudameri-
Fuente: Javier Derqui en www.emprendedo-
petir frente al gigante asiático ofre- cano tienes que garantizarles el res.es, www.aresaboats.es, www.elmundo.es
ciendo a sus clientes en África no suministro de equipos y el manteni- y elaboración propia
1. MARKETING GLOBAL EN EL SIGLO XXI

El mundo se va reduciendo velozmente con el advenimiento de comunicaciones, trans-
porte y flujos financieros más rápidos. Productos desarrollados en un país, carteras
Gucci, aparatos Sony, hamburguesas de McDonald’s o automóviles BMW encuentran
una aceptación entusiasta en otros países. No nos sorprende que un hombre de nego-
cios alemán con un traje italiano se encuentre con un amigo francés en un restaurante
japonés en Moscú, que luego regrese a su casa para beber whisky escocés y ver futbol
de España en una televisión coreana.
El comercio internacional está en auge. Desde 1969, el número de corporaciones
multinacionales ha crecido de 7.000 a más de 63.000; algunas de ellas son verdaderos
gigantes. De hecho, de las cien economías más grandes del mundo, solo 47 son países;
las 53 restantes son corporaciones multinacionales. En 2004, ExxonMobil, una de las
empresas más grandes del mundo, tuvo unos ingresos más altos que el producto inte-
rior bruto (PIB) del mundo sin contar a los veinte países más grandes1.
Desde 2003 el comercio mundial ha estado creciendo a tasas anuales que van del 5%
al 10%, mientras que el producto interior bruto global solo ha registrado de un 2,5%
a un 4%. El aumento en el comercio es más notable en países en desarrollo, que han
visto cómo su participación en el comercio mundial de bienes se ha incrementado hasta
alcanzar el 31%, la tasa más alta desde 1950.
Muchas empresas han tenido éxito en el marketing internacional desde hace tiempo:
Unilever, Coca-Cola, BMW, KPMG, Sony, Toyota, BP, Nokia, Nestlé, Boeing,
McDonald’s y muchas más han hecho del mundo su mercado. Michelin, el fabricante
de neumáticos francés, ahora hace un tercio de sus negocios en Estados Unidos y
México. Johnson & Johnson, el fabricante por excelencia de productos estadouniden-
ses como tiritas y champú para bebé Johnson & Johnson, tiene el 42% de sus negocios
en el extranjero2.
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Pero conforme el comercio global crece, la competencia se intensifica. Las empresas se

están expandiendo fuertemente hacia mercados internacionales nuevos, y los mercados
locales ya no tienen muchas oportunidades. Pocas industrias están a salvo de la competen-
cia extranjera. Si las empresas retrasan las acciones para internacionalizarse, corren el
riesgo de ser desplazadas de los mercados en crecimiento de Europa, China y la cuenca del
Pacífico, Rusia, América Latina y otras áreas geográficas. La empresa que se queda en casa
para estar segura no solo podría perder la oportunidad de entrar en otros mercados, sino
que corre el peligro de perder su mercado local3. Empresas locales que nunca se han pre-
ocupado de los competidores extranjeros se los están encontrando en la puerta de casa.
Irónicamente, aunque la necesidad que tienen actualmente las empresas de salir al
extranjero es mayor que en el pasado, también son mayores los riesgos. Las empresas
que se globalicen tienen que afrontar gobiernos y divisas inestables, políticas y regula-
ciones gubernamentales restrictivas, y muchas barreras comerciales. La corrupción tam-
bién es un problema creciente: los funcionarios gubernamentales de diversos países a
menudo adjudican los negocios no al mejor postor, sino al mejor bribón. Este no es un
asunto que se pueda dejar de lado; en un momento de fácil intercambio y diseminación
de la información, es difícil evitarlo. Organizaciones como Transparencia Internacional
cuestionan las prácticas de gobiernos, sociedades y negocios en asuntos relacionados
con corrupción.
Una empresa global es aquella que, al operar en más de un país, obtiene ventajas de
marketing, de producción, de investigación y desarrollo, y financieras que no están al
alcance de los competidores exclusivamente domésticos. La empresa global ve al mundo
como un solo mercado, minimiza la importancia de las fronteras nacionales y desarrolla
marcas transnacionales; obtiene capital, compra materiales y componentes, y fabrica y
vende sus productos donde mejor pueda hacerlo. Por ejemplo, Otis Elevator Company,
en España Zardoya Otis, obtiene los sistemas de puertas para sus ascensores en Francia,
pequeñas piezas de engranaje en España, componentes electrónicos de Alemania y moto-
res de Japón. Otis usa Estados Unidos únicamente para integrar los sistemas.
Esto no significa que las pequeñas y medianas empresas deban operar en docenas de
países para tener éxito. Esas empresas pueden buscar globalmente nichos. Pero el
mundo se está volviendo cada vez más pequeño y todas las empresas que operan en una
industria global, sea grande o pequeña, deben evaluar y establecer su lugar en los mer-
cados mundiales.
La tendencia marcada hacia la globalización significa que todas las empresas tendrán
que contestar algunas preguntas básicas: ¿qué posicionamiento de mercado se debe tra-
tar de establecer en su país, en su región económica y en el mundo? ¿Quiénes serán sus
competidores globales y cuáles sus estrategias y recursos? ¿Dónde se deben producir u
obtener los productos? ¿Qué alianzas estratégicas se deben formar con otras empresas
en todo el mundo?
Como se muestra en la Figura 15.1, una empresa afronta seis decisiones importantes
en marketing internacional; y en este capítulo analizaremos cada una detalladamente.
FIGURA 15.1. Observar el

Decidir ser Decidir en qué
entorno de
Principales decisiones de internacional mercado entrar
marketing global
marketing internacional
Decidir cómo Decidir el Decidir la

entrar en el programa de organización
mercado marketing global internacional
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2. OBSERVAR EL ENTORNO DEL MARKETING GLOBAL

Antes de decidir si operará internacionalmente, una empresa debe comprender el entorno
internacional del marketing. Ese entorno ha cambiado mucho en las últimas dos décadas,
generando tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas.
2.1. El sistema de comercio internacional

Las empresas que miran hacia el exterior deben empezar por comprender el sistema de
comercio internacional. Al vender en otro país, una empresa debe afrontar restricciones de
comercio entre naciones. Los gobiernos extranjeros podrían cobrar aranceles, impuestos
aplicados sobre ciertos productos importados, diseñados para aumentar los ingresos o para
proteger a las empresas nacionales. Podrían fijar cupos o cuotas, límites en la cantidad de
importaciones extrajeras que se aceptarán en ciertas categorías de productos. La Unión
Europea tiene actualmente cupos para la importación de zapatos entre otros productos y
diversos productos agrícolas. El propósito de los cupos es, algunas veces, preservar las
balanzas comerciales o los tipos de cambio, pero fundamentalmente proteger a la industria
y al empleo locales. Las empresas también pueden afrontar controles de cambio, que limi-
tan la cantidad de intercambio monetario y el tipo de cambio con respecto a otras divisas.
La empresa también podría enfrentar barreras comerciales no arancelarias, como
alguna predisposición contra las empresas extranjeras, o estándares restrictivos hacia las
características de productos.
Una de las formas mas ingeniosas que han encontrado los japoneses para mantener a los
fabricantes extranjeros fuera de su mercado doméstico es apelar a la singularidad de sus
ciudadanos. La piel de los japoneses es diferente, argumenta el gobierno, por lo que las
empresas de cosméticos deben hacer las pruebas de sus productos en Japón antes de
poder vender allí sus productos4.
Al mismo tiempo, ciertas fuerzas ayudan al comercio entre las naciones. Ejemplos de
ello son el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en
inglés) y diversos acuerdos regionales de libre comercio. En Europa es, por supuesto, la
propia UE, aunque hay otros como Efta (European Free Trade Asociation, cuyos miem-
bros incluyen a Noruega e Islandia) y Cefta (Central Europan Free Trade Asociation,
que también incluye a Croacia, Serbia y Albania).
La Organización Mundial de Comercio y el GATT

El GATT (General Agreement on Tariff and Trade) es un tratado que ya tiene más de 60
años; se diseñó para fomentar el comercio mundial mediante la reducción de aranceles y
de otras barreras de comercio internacional. Desde que se gestó este tratado en 1948, los
estados miembros (que actualmente ascienden a 148) se han reunido en ocho rondas de
negociaciones para evaluar nuevamente las barreras comerciales y establecer reglas nuevas
en el comercio internacional. Las primeras siete rondas de negociaciones redujeron el pro-
medio mundial de los aranceles sobre productos manufacturados de un 45% a solo el 5%5.
Las negociaciones más recientes del GATT, la llamada Ronda de Uruguay, se prolon-
garon durante siete largos años antes de concluir en 1993. Los beneficios de la Ronda de
Uruguay se harán sentir durante muchos años, ya que el acuerdo promueve el crecimiento
del comercio global a largo plazo. Se redujeron un 30% los aranceles sobre mercancía que
todavía persisten en el mundo. El acuerdo también amplía el GATT de modo que cubra el
comercio de productos agrícolas y de una amplia gama de servicios; asimismo, fortalece la
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protección internacional de derechos de autor, patentes, marcas comerciales y otras for-

mas de propiedad intelectual. Aunque es difícil medir el impacto financiero del acuerdo,
algunos estudios sugieren que al recortar un tercio las barreras comerciales a la agricultura,
la producción y los servicios, la economía mundial aumentará en 613.000 millones de
dólares, el equivalente a si se añadiera otra Australia a la economía mundial6.
Además de reducir las barreras comerciales y establecer normas internacionales para
efectuar el comercio, la Ronda de Uruguay creó la Organización Mundial de Comercio
(OMC) para reforzar las normas del GATT7. En general, la OMC actúa como organiza-
ción paraguas, supervisando el GATT, intermediando en disputas globales e imponiendo
sanciones comerciales. La anterior organización GATT nunca tuvo tal autoridad. Una
nueva ronda de negociaciones del GATT, la Ronda de Doha, empezó en la ciudad qatarí
a finales de 2001; debía haber terminado en enero de 2005. En 2006 las conversaciones
estuvieron a punto de romperse, aunque se han producido diversos intentos para recupe-
rarlas, parece que hay mucho camino antes de llegar a un consenso. La reactivación de la
Ronda de Doha traería efectos positivos en términos económicos. Según los cálculos de la
OMC la consecución de un acuerdo arancelario satisfactorio podría impulsar los inter-
cambios comerciales en unos 100.000 millones de euros, lo que representa un incremento
del 5% sobre el volumen total, en el que se suman exportaciones e importaciones.
Zonas regionales de libre comercio

Ciertos países han conformado zonas de libre comercio o comunidades económicas; estas
son grupos de naciones que se organizan para alcanzar objetivos comunes en la regula-
ción del comercio internacional. Una de esas comunidades es la Unión Europea. Creada
en 1957, se propuso crear un solo mercado europeo mediante la reducción de las barre-
ras para permitir el libre flujo de productos, servicios, capitales y trabajadores entre los
países miembros, y el desarrollo de políticas comerciales con naciones no miembros. Hoy
en día, la Unión Europea representa uno de los mercados individuales más grandes del
mundo. Sus veintisiete países miembros actuales suman más de 493 millones de consu-
midores y representan más del 20% de las exportaciones mundiales, siendo el mayor
exportador del mundo y también el máximo importador8.
Como resultado de la creciente unifica-
ción las empresas europeas se han hecho
más grandes y más competitivas. Algo que
quizá pueda ser preocupante es que la re-
ducción de las barreras dentro de Europa
pueda crear mayores muros hacia el exte-
rior. Algunos observadores contemplan una
fortaleza europea que otorga favores a las
empresas de países de la UE, pero entorpece
a las empresas extranjeras imponiendo obs-
táculos, especialmente a los países africanos,
pero también a Estados Unidos y China.
Fuente: Alamy Images/BL Images Ltd.
El progreso hacia la unificación europea

ha sido lento, y muchos dudan de que alguna
vez se pueda alcanzar la unificación com-
pleta. Se produjo un paso importante hacia
la unificación al adoptar el euro como
moneda común por parte de varias nacio-
La Unión Europea representa uno de los mayores mercados del mundo. nes, y se espera que otros países también lo
vayan adoptando en los próximos años. La
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adopción generalizada del euro reduce considerablemente el riesgo monetario asociado

a los negocios en Europa, haciendo que países miembros que antes tenían una moneda
débil se conviertan en mercados más atractivos9.
No obstante, incluso con la adopción del euro, parece improbable que la UE vaya en
contra de 2.000 años de tradición y se convierta en los estados unidos de Europa. Una
comunidad con docenas de idiomas y culturas diferentes siempre tendrá dificultad para
unirse y actuar como una entidad única. Sin embargo, aunque su éxito ha sido parcial
hasta el momento, la unificación ha convertido a Europa en una fuerza global a consi-
derar, según el Fondo Monetario Internacional su PIB anual combinado es el mayor del
mundo, ya que supera los 14,5 billones de dólares10.
En 1994, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN, o solo TLC)
estableció una zona de libre comercio entre Estados Unidos, México y Canadá. Se creó
un mercado de 434 millones de personas que producen y consumen bienes y servicios por
un valor de más de 13,8 billones de dólares. A medida que el TLC vaya implementándose
se irán eliminando todas las barreras comerciales y restricciones a la inversión entre estos
tres países. Hasta ahora, ha permitido que el comercio florezca entre ellos.
En vista del aparente éxito de la UE y del TLC, en 2005 se estableció una zona de
libre comercio entre Estados Unidos y Costa Rica, República Dominicana, El Salvador,
Guatemala, Honduras y Nicaragua, el Acuerdo de Libre Comercio de América Central
(Alcac). Hubo conversaciones para el establecimiento de un Área de Libre Comercio de
las Américas (Alca), aunque no han prosperado.
Otras áreas de libre comercio se están formando en Iberoamérica. Por ejemplo, el
Mercosur vincula a nueve países latinoamericanos y centroamericanos, y la Comunidad
Andina (CAN) vincula a otros cinco países. A finales de 2004, Mercosur y CAN acordaron
unirse creando la Unión de Naciones Sudamericanas (Unasur), que se inspiró en el modelo
de la Unión Europea. Todavía no se han conseguido la total integración y la eliminación
total de los aranceles se espera que se produzca en el año 2019. Con una población de más
de 360 millones, una economía combinada con un PIB de más de 973.000 millones de
dólares, y exportaciones por valor de 181.000 millones de dólares, Unasur constituirá el
bloque comercial más grande después del TLC o Nafta, y de la Unión Europea11.
Aunque la tendencia reciente hacia la creación de zonas de libre comercio ha causado
gran interés y nuevas oportunidades de mercado, algunos también ven ciertas preocu-
paciones. Por ejemplo, en Francia y Alemania los sindicatos temen que la expansión de
la UE vaya a provocar un éxodo de empleos de mano de obra manufactura hacia
Europa del Este, donde los salarios son mucho más bajos. Los ecologistas se preocupan
porque las empresas que no están dispuestas a jugar bajo las estrictas reglas de la UE o
de América del Norte se trasladen a México o China, donde la reglamentación contra
la contaminación es más laxa12.
Cada nación tiene características únicas que se necesitan comprender. La adecuación
de un país para diversos productos y servicios, y su atractivo como mercado para
empresas extranjeras dependen de sus entornos económico, político, legal y cultural.
2.2. Entorno económico

El director de marketing internacional debe estudiar la economía de cada país. Dos fac-
tores económicos reflejan el atractivo de un país como mercado: la estructura industrial
del país y la distribución de la renta.
La estructura industrial de un país conforma las necesidades de productos y servicios,
sus niveles de renta y sus niveles de empleo. Los cuatro tipos de estructuras industria-
les son las siguientes:
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I Economías de subsistencia: en una economía de subsistencia, la mayoría de las

personas se dedica a una agricultura simple. Se consume casi todo lo que se produce
y el resto se intercambia por bienes y servicios simples. Se ofrecen pocas
oportunidades al mercado.
I Economías exportadoras de materias primas: estas economías son ricas en recursos
naturales, pero pobres en otros sentidos. La mayoría de sus ingresos proviene de la
exportación de esos recursos. Como ejemplos están Chile (estaño y cobre), la
República Democrática del Congo (cobre, cobalto, y café) y Arabia Saudita (petróleo).
Estos países son buenos mercados para vender grandes bienes de equipo,
herramientas, componentes y camiones. Si hay muchos residentes extranjeros y una
clase alta pudiente, también son mercados para artículos de lujo.
I Economías en proceso de industrialización: en ellas la fabricación representa entre
un 10% y un 20% de la economía del país. Como ejemplos podemos citar a Egipto, la
India y Brasil. Al aumentar la fabricación el país necesita más importaciones de materias
primas textiles, acero, y maquinaria pesada, y menos importaciones de textiles
acabados, productos de papel y automóviles. La industrialización normalmente crea
una nueva clase adinerada y una clase media pequeña pero creciente; ambas
requieren nuevos tipos de productos importados.
I Economías industriales: las economías industriales son exportadores importantes de
productos manufacturados, de servicios y de fondos de inversión. Intercambian bienes
entre ellos y también los exportan a otros tipos de economías a cambio de materias primas
y productos semiterminados. Las diversas actividades de fabricación de estos países
industriales y su numerosa clase media los convierte en buenos mercados para todo tipo
de productos. Muchas naciones europeas tienen este tipo de estructura industrial, aunque
algunos argumentan que una descripción más realista de la mayor parte de ellas sería
economías postindustriales, donde la fabricación de bienes y productos constituye la
menor parte de una economía que está dominada por los servicios.
El segundo factor económico es la distribución de la renta del país. Las naciones
industrializadas podrían tener hogares con rentas bajas, medias y altas. Los países con
economías de subsistencia podrían consistir principalmente en hogares con renta fami-
liar muy baja. Otros países podrían tener hogares solo con rentas muy bajas o muy altas.
No obstante, incluso las economías pobres o en vías de desarrollo podrían ser merca-
dos atractivos para todo tipo de productos, incluidos los de lujo. Por ejemplo, muchas
marcas de lujo se están apresurando para aprovechar los mercados de consumo de
rápido desarrollo en China.
Puesto que más de la mitad de los 1.300 millones de consumidores chinos apenas puede
comprar arroz, es lógico dejar a un lado el lujo. De acuerdo con el Banco Mundial, más de
400 millones de chinos viven con menos de 2 dólares al día. Por ahora, en China solo cerca
del 1% de la población (aproximadamente trece millones de personas) gana lo suficiente
como para poder considerar la compra de productos de marcas de lujo. Sin embargo,
marcas como Gucci, Cartier, BMW y Bentley están llegando a China con fuerza. ¿Cómo
pueden prosperar en una economía en desarrollo? Fácil, dice un ejecutivo de Cartier:
«Recuerde que incluso las ciudades de mediano tamaño de China (…) tienen mas habitantes
que Suiza. Así que no importa que el porcentaje de personas que puedan pagar nuestros
productos en esas ciudades sea muy pequeño».
Deslumbrados por el ritmo al que la floreciente economía china está acuñando nuevos
millonarios y engrosando las filas de la clase media, las marcas de lujo están
apresurándose en obtener un espacio para sus tiendas, promocionar sus productos y
sentar las bases de un mercado que esperan que pueda llegar hasta los cien millones de
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presuntuosos consumidores. «Los chinos son un público natural para bienes de lujo»,
señala un analista. Después de décadas de socialismo y pobreza, la elite de China de
repente está «ansiosa por mostrar su nueva riqueza».
Las casas de moda europeas están felices de poder ayudarles. Giorgio Armani ofreció un
gran espectáculo de moda lleno de estrellas para celebrar la apertura de su tienda insignia de
4.000 metros cuadrados a orillas del río en Shanghái. Actualmente tiene casi cincuenta tiendas
en China. Gucci le ha seguido los pasos; primero abrió tiendas en Hangzhou y Chengdu. Y no
solo es la ropa: Cartier, con más de catorce tiendas en China, ha visto cómo sus ventas se
han duplicado en ese país en los últimos siete años. Los fabricantes de automóviles también
se están animando. BMW tiene fábrica en China con capacidad para producir 50.000
automóviles BMW al año. El elegante A6 de Audi ha surgido como el automóvil preferido por
los rangos más altos del Partido Comunista, a pesar de su precio de 230.000 dólares. Bentley,
al igual que Rolls-Royce, tiene concesionarios en China13.
Pero el mercado de lujo en China está siendo un hueso duro de roer. Un porcentaje
pequeño de las empresas de productos de lujo están siendo rentables en China; los gana-
dores son los productos considerados símbolos claros de riqueza por los consumidores
chinos. Parece que las estadísticas oficiales exageran el tamaño de la clase media urbana.
Los entornos económicos regionales y nacionales afectarán a las decisiones de mar-
keting internacional sobre los mercados globales en los que debe introducirse y a la
forma en que debe hacerlo.
2.3. Entorno político y legal

Las naciones difieren mucho en cuanto a su entorno político y legal. Al considerar hacer
negocios en un país determinado, una empresa debe tener en cuenta factores como las
actitudes de ese país hacia las compras internacionales, la burocracia del gobierno, la
estabilidad política y la regulación monetaria.
Algunas naciones son muy receptivas a las empresas extranjeras; otras son menos acoge-
doras. Por ejemplo, la India ha incomodado a las empresas extranjeras con cuotas de impor-
tación, restricciones sobre divisas y otras limitaciones que convierten en un desafío las
operaciones con el país. En contraste, otros países asiáticos vecinos, como Singapur y
Tailandia, cortejan a los inversores extranjeros y les ofrecen incentivos y condiciones favo-
rables para operar. La estabilidad política es otro problema. El gobierno de la India es noto-
riamente inestable: cambia a menudo de gobernantes y tiene una historia plagada de
asesinatos a altos políticos, lo que aumenta el riesgo al hacer negocios allí. Aunque casi todos
los directivos de marketing consideran que la India es un mercado de gran atractivo, la ines-
tabilidad política afecta a la forma de manejar los negocios y sus aspectos financieros14.
También se debe considerar la regulación monetaria del país. Las empresas quieren
obtener sus beneficios en una divisa que tenga valor para ellos. Idealmente, el compra-
dor puede pagar en la divisa del que vende o en cualquier otra divisa mundial. Si esto
no fuera posible, el vendedor podría aceptar una divisa bloqueada, una cuya salida del
país esté restringida por el gobierno del comprador, en caso de que pueda comprar en
ese mismo país otras mercancías que necesite o pueda vender en otro lugar a cambio de
la divisa que se necesita. Además de los límites cambiarios, la variación de tipo de cam-
bio también genera riesgos importantes.
La mayor parte del comercio internacional implica transacciones en efectivo. Muchas
naciones carecen de divisas fuertes suficientes para pagar lo que compran a otros paí-
ses y podrían querer pagar con otras cosas en vez de en efectivo. Esto ha llevado a una
práctica creciente llamada comercio de compensación, que adopta varias formas. El
trueque (barter) implica el intercambio directo de bienes o servicios, como cuando
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Azerbaiyán importa trigo de Rumania a cambio de petróleo y Vietnam intercambia

arroz por fertilizantes y cocos con Filipinas. Otra forma es la compensación (buyback),
donde el que vende entrega una planta, equipo o tecnología a otro país y acepta recibir
como pago una parte de los bienes producidos. De esta manera, la corporación japo-
nesa Fukusuke vendió máquinas de tejer y materias primas al fabricante de ropa de
Shanghái Chinatex, a cambio de prendas terminadas producidas en esas máquinas. La
forma más común de comercio de compensación es la compra a cambio (counterpur-
chase), donde el vendedor recibe el pago completo en efectivo pero acepta gastar parte
de ese dinero en el país comprador. Por ejemplo, Boeing vende aviones a la India y le
comprar a cambio café, arroz, aceite de ricino y otros bienes que después vende en otros
lugares15.
Los acuerdos de compensación pueden ser muy complejos. Por ejemplo, hace unos
años Daimler-Chrysler acordó vender treinta camiones a Rumania a cambio de 150
jeeps rumanos, que luego vendió a Ecuador a cambio de plátanos, a su vez vendidos a
una cadena de supermercados alemana a cambio de la moneda buscada.
2.4. Entorno cultural

Cada país tiene sus propias tradiciones, normas y tabúes. Al diseñar estrategias de mar-
keting globales las empresas deben comprender cómo afecta la cultura a las reacciones
de los consumidores en cada uno de sus mercados mundiales, y también debe com-
prender cómo sus estrategias afectan a las culturas locales.
El impacto de la cultura en la estrategia de marketing

El vendedor debe analizar la forma en que los consumidores de los diferentes países ven
y utilizan ciertos productos antes de planificar un programa de marketing. Y a menudo
hay sorpresas. Por ejemplo, en Francia un ciudadano medio utiliza casi el doble de cos-
méticos y complementos que su mujer. Alemanes y franceses comen más paquetes de
espagueti de marca que los italianos. A los niños italianos les gusta comer onzas de cho-
colate metidas entre rebanadas de pan. Las mujeres de Tanzania no dan huevos a sus
hijos por miedo a que se vuelvan calvos o impotentes.
Las empresas que ignoran estas diferencias pueden cometer errores muy caros y
embarazosos. He aquí un ejemplo:
McDonald’s y Coca-Cola ofendieron a todo el mundo musulmán al poner la bandera de

Arabia Saudita en sus envases. La bandera incluye un pasaje del Corán y los musulmanes
tienen un sentimiento muy arraigado de que sus escrituras sagradas nunca deben ser
arrojadas a la basura. A Nike le ocurrió algo parecido en los países árabes cuando los
musulmanes se opusieron a que un estilizado logotipo de su modelo Air estuviera en unas
zapatillas, dado su parecido a la palabra Allah en escritura arábiga. Nike pidió perdón por
el error y retiró todas las zapatillas del mercado16.
Las normas y los protocolos de los negocios también cambian de un país a otro. Por
ejemplo, a los ejecutivos occidentales les gusta ir directamente al asunto y sumirse rápi-
damente en a veces duras negociaciones cara a cara. Sin embargo los ejecutivos japone-
ses y de otros países asiáticos suelen encontrar esta conducta ofensiva; prefieren empezar
con una conversación agradable, y rara vez dicen no en conversaciones cara a cara. Otro
ejemplo es que a los latinoamericanos les gusta estar, sentados o de pie, muy cerca unos
de otros cuando hablan de negocios, casi nariz con nariz. Los ejecutivos estadouniden-
ses de negocios tienden a hacerse hacia atrás a medida que el latinoamericano se acerca;
UNIT15.qxd 13/1/11 19:37 Página 367
al final, es posible que ambos se sientan ofendidos. Los ejecutivos deben informarse
sobre todos estos factores antes de realizar negocios en otros países17.
Asimismo, las empresas que entienden los matices culturales pueden aprovecharlos
al posicionar sus productos internacionalmente. Considere los siguientes ejemplos de
cómo algunas empresas europeas se han adaptado a las condiciones locales del cada vez
más importante mercado chino:
Un producto con un nombre bien diseñado y adaptado localmente crea una conexión
instantánea con los consumidores locales, a la vez que mantiene el prestigio y las
percepciones de alta calidad que frecuentemente se asocian con productos extranjeros. La
cadena de supermercados francesa Carrefour ha adaptado su nombre localmente a jia le fu
al entrar en el mercado chino. Este nombre se traduce literalmente como familia feliz.
Además, los caracteres gráficos chinos del nombre se asocian con armonía, suerte y
prosperidad, una combinación muy deseable para la forma de pensar china.
A veces adaptar localmente un producto puede significar cambiar la presentación física del
producto para ajustarse a los aspectos culturales. Häagen-Dazs, el súmmum de los helados
exquisitos, adaptó localmente la apariencia de sus productos para capitalizar las fiestas chinas
porque son un pico estacional de consumo alto en todo el país. Para ajustarse a la cultura
local Häagen-Dazs elaboró sus helados con forma de un paste de luna china; esto le permitió
poner un precio más alto para la experiencia extranjera y aprovechar un incremento de ventas
que, hasta entonces, solo tenían las pastelerías. Adaptar localmente el contenido significa
adaptar el producto al lenguaje, el sistema de medidas, la moneda y los ideales locales. La
sofisticada revista internacional de moda, belleza y estilo Elle no solo adapta el contenido al
lenguaje chino; también es sensible a los ideales culturales locales y ha adaptado el contenido
al perfil de las modelos chinas, realizando editoriales más conservadores y publicitando
productos de belleza que se ajustan a los ideales chinos de belleza, como las cremas
blanqueadoras para pieles claras18.
Entender las tradiciones culturales, las preferencias y los comportamientos puede

ayudar a las empresas no solo a evitar errores embarazosos, sino también a aprovechar
las oportunidades crosculturales.
El impacto de la estrategia de marketing en la cultura

Así como los gestores de marketing se preocupan por el impacto que tiene la cultura en
sus estrategias globales de marketing, otros podrían preocuparse por el impacto que las
estrategias de marketing tienen sobre la cultura global. Por ejemplo, algunos críticos
argumentan que globalización realmente quiere decir americanización. La globalización
como concepto no está bien vista en todos los rincones del mundo. En Francia, por
ejemplo, hay una preocupación real sobre la conexión entre la cultura de los negocios
y la cultura de la sociedad como un todo; un estudio reciente muestra que solo uno de
cada tres franceses piensa que una economía libre es la mejor forma de desarrollar la
nación. Por supuesto, Francia es la casa de mucha de las marcas líderes globales, y las
empresas francesas operan en todo el mundo19.
Los críticos está preocupados por el hecho de que cuanta más gente en el mundo esté
expuesta a los estilos de vida occidentales en la comida que comen, las tiendas donde
compran, los programas de televisión y películas que ven, más perderán sus identidades
culturales individuales. Sostienen que la exposición a los valores y los productos occi-
dentales erosiona otras culturas y occidentaliza el mundo. Los defensores de la globali-
zación dicen que el intercambio cultural se produce en las dos direcciones.
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3. LA DECISIÓN DE INTERNACIONALIZARSE
No todas las empresas tienen que aventurarse hacia los mercados internacionales para
poder sobrevivir. Operar en el mercado doméstico es más fácil y seguro. Los directivos
no tienen que aprender otro idioma ni conocer las leyes de otro país, no tienen que uti-
lizar monedas inestables, afrontar incertidumbres políticas y legales adicionales, ni redi-
señar sus productos para adaptarlos a las expectativas de clientes diferentes. Sin
embargo las empresas que operan en industrias globales, donde su posición estratégica
dentro de mercados específicos está fuertemente condicionada por su posición global
en general, deben competir a escala mundial para tener éxito.
Diversos factores podrían llevar a una empresa a entrar en el campo de juego inter-
nacional. Los competidores globales podrían atacar el mercado local de la empresa ofre-
ciendo mejores productos o precios más bajos. La empresa podría querer contraatacar
a esos competidores en sus mercados de origen para que utilicen en ellos sus recursos.
El mercado doméstico podría haberse estancado o estar contrayéndose, y los mercados
externos, presentando mejores oportunidades de ventas y beneficios. O tal vez los clien-
tes de la empresa estén expandiéndose en el extranjero y necesiten un servicio interna-
cional.
Antes de ir al extranjero la empresa debe sopesar varios riesgos y contestar muchas
preguntas acerca de su capacidad para operar globalmente. ¿Puede la empresa aprender
a entender las preferencias y el comportamiento de compra de los consumidores en
otros países? ¿Puede ofrecer productos atractivos de forma competitiva? ¿Será capaz de
adaptarse a la cultura empresarial de otros países y tratar eficazmente con extranjeros?
¿Tienen los directivos de la empresa la experiencia internacional necesaria? ¿Ha consi-
derado la dirección el impacto de la regulación y del entorno político de otros países?
Debido a las dificultades de entrar en los mercados internacionales, muchas empresas
no actúan hasta que alguna situación o algún suceso las empuja hacia al escenario global.
Alguien, un exportador nacional, un importador extranjero, un gobierno extranjero,
podría pedirle a la empresa vender fuera de su país. También la empresa podría tener capa-
cidad ociosa y necesitar encontrar mercados adicionales para sus productos.
4. DECIDIR EN QUÉ MERCADOS ENTRAR

Antes de salir al extranjero la empresa debe tratar de definir sus objetivos y políticas de
marketing internacional. Debe decidir qué volumen de ventas quiere obtener fuera. La
mayor parte de las empresas empieza con poco cuando sale al extranjero; algunas pla-
nifican seguir siendo pequeñas, considerando las ventas internacionales como una
pequeña parte de su negocio; otras empresas tienen planes más grandes y ven el nego-
cio internacional igual o más importante que el doméstico.
La empresa también necesita decidir en cuántos países quiere vender. Debe tener cui-
dado de no expandirse demasiado débilmente o hacerlo más allá de sus propias capaci-
dades al operar en demasiados países excesivamente pronto. Después la empresa debe
decidir sobre el tipo de países en los que va a entrar. El atractivo de un país depende
del producto, de los factores geográficos, de la renta y de la población, del clima polí-
tico y de otros factores. El vendedor podría preferir ciertos grupos de países o áreas del
mundo. Recientemente han surgido muchos mercados importantes nuevos que ofrecen
tanto oportunidades sustanciales como retos difíciles.
Después de preparar una lista de posibles mercados internacionales, la empresa debe
evaluar cada uno de ellos cuidadosamente. Se deben considerar muchos factores. Por
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ejemplo, la decisión de Colgate de entrar en el mercado chino parecería bastante clara:

la enorme población china la convierte en el mercado más grande del mundo para los
dentífricos; y dado que tan solo un 20% de la población rural de China se cepilla los
dientes diariamente, este ya enorme mercado podría crecer aún más. Sin embargo
Colgate debe seguir preguntándose si el tamaño del mercado en sí mismo es suficiente
razón para invertir fuertemente en China.
Colgate debe hacerse algunas preguntas importantes: ¿será capaz de superar las
barreras culturales y convencer a los consumidores chinos para que cepillen sus dientes
regularmente? ¿Posee China la tecnología necesaria de producción y distribución?
¿Puede Colgate competir eficazmente con docenas de competidores locales, una marca
nacional gestionada por Unilever y la marca Crest de P&G? ¿Seguirá el gobierno chino
siendo estable y favorecedor? El éxito actual de Colgate en China sugiere que la res-
puesta podría ser sí a todas estas preguntas. A través de agresivos programas de pro-
moción y formación, desde campañas masivas de publicidad hasta visitas a escuelas
locales para patrocinar la investigación del cuidado bucal, Colgate ha incrementado su
participación de mercado desde el 7% en 1995 hasta más del 35% en la actualidad.
Pero el futuro de Colgate en China sigue lleno de incertidumbres20.
Los posibles mercados globales deben calificarse en base a diversos factores que
incluyen el tamaño del mercado, el crecimiento del mercado, el coste de hacer nego-
cios, la ventaja competitiva y el nivel de riesgo. El objetivo es determinar el potencial
de cada mercado utilizando indicadores como los que se muestran en la Tabla 15.1.
Luego, el gestor de marketing deberá decidir qué mercados ofrecen el mayor rendi-
miento de la inversión a largo plazo.
TABLA 15.1. Indicadores de potencial de un mercado

Características demográficas Factores socioculturales
Educación Estilos de vida, creencias, y valores del

consumidor
Tamaño y crecimiento de la población Normas y enfoques de los negocios
Estructura de edad de la población Normas sociales
Idiomas
Características geográficas Factores políticos y legales
Condiciones climáticas Prioridades nacionales

Tamaño del país Estabilidad política
Densidad de la población: urbana, rural Actitudes del gobierno hacia el comercio global
Estructura de transporte y accesibilidad al mercado Burocracia gubernamental
Regulaciones monetarias y comerciales
Factores económicos
Tamaño y crecimiento del PIB

Distribución del ingreso
Infraestructura industrial
Recursos naturales
Recursos humanos y financieros
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5. DECISIÓN SOBRE CÓMO ENTRAR EN EL MERCADO

Cuando una empresa ha decidido vender en un país extranjero debe determinar el
mejor modo de entrar. Sus alternativas son exportación, realización de una empresa
conjunta y la inversión directa. La Figura 15.2 muestra tres estrategias de entrar en un
mercado junto con las posibilidades que ofrece cada una. Tal como se aprecia en la
figura, cada una implica un mayor compromiso y riesgo, pero también mayor control
y mayor beneficio potencial.
FIGURA 15.2. Exportación Empresa conjunta Inversión directa

Estrategias de entrada en un Licencia Instalaciones de
mercado Directa Contrato de fabricación ensamblado
Indirecta Contrato de gestión Instalaciones de
Propiedad conjunta fabricación
Cantidad de compromiso, riesgo, control y beneficio potencial
5.1. Exportación
La manera más sencilla de entrar en un mercado extranjero es mediante la exportación.
La empresa podría exportar sus excedentes de producción de vez en cuando de forma
pasiva o hacer un compromiso activo para ampliar sus exportaciones a un mercado en
particular. En cualquiera de los casos la empresa produce todos sus bienes en su país de
origen, y podría modificarlos o no para el mercado de exportación. Exportar es la estra-
tegia que menos cambios requiere en las líneas de productos, la organización, las inver-
siones o la misión de la empresa. Es de lejos el método más sencillo de entrar en un
mercado extranjero.
Las empresas empiezan normalmente con exportaciones indirectas, trabajando a tra-
vés de intermediarios independientes de marketing internacional. La exportación indi-
recta requiere menos inversión porque la empresa no necesita mantener una organización
de marketing y ventas en el extranjero. También implica menos riesgo: los intermedia-
rios internacionales de marketing aportan conocimientos y servicios a la relación, de
modo que el vendedor normalmente comete menos errores.
El vendedor puede en cualquier momento cambiar a la exportación directa en la que
gestionará sus propias exportaciones. La inversión y el riesgo son algo mayores con esta
estrategia, pero también lo son los posibles rendimientos. Una empresa puede realizar
exportación directa de formas diversas: establecer un departamento de exportaciones
que se encargue de las actividades de exportación y establecer una oficina comercial en
el extranjero que gestione las ventas, la distribución, y quizás la promoción. La oficina
comercial proporciona a la empresa una mayor presencia y control sobre el programa
de exportación en el mercado exterior y a menudo sirve como centro de exposición y
de servicio a los clientes. La empresa también puede enviar ocasionalmente vendedores
al extranjero para encontrar clientes. Por último, la empresa puede exportar a través de
distribuidores localizados en el extranjero que compran la mercancía para revenderla,
o bien a través de agentes en el extranjero que venden los productos en nombre de la
empresa.
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5.2. Empresas conjuntas. ‘Joint venturing’

Un segundo método utilizado para entrar en un mercado extranjero es la empresa con-
junta: unirse a empresas extranjeras para producir o vender bienes o servicios. La
empresa conjunta difiere de la exportación en que la empresa se une a un socio del país
anfitrión para vender en ese país. Volkswagen hizo esto con sus socios chinos. Difiere
de la inversión directa en que se forma una asociación con alguien del otro país. Hay
cuatro tipos de empresa conjunta: la licencia, el contrato de fabricación, el contrato de
gestión y la propiedad conjunta21.
Licencia. La licencia es una forma sencilla para un productor de entrar en el marketing

internacional. La empresa realiza un acuerdo con un licenciatario en el mercado extran-
jero. A cambio de una cuota o royalty, el licenciatario compra el derecho de utilizar el
proceso de fabricación de la empresa, la marca comercial, la patente, el secreto comer-
cial u otro elemento de valor de la empresa. De esta forma, la empresa consigue entrar
en el mercado con un riesgo bajo; el licenciatario adquiere experiencia de producción
o un producto o nombre reconocidos sin tener que comenzar desde cero.
Coca-Cola se expande internacionalmente otorgando licencias a embotelladoras
alrededor de todo el mundo, a las que proporciona el jarabe que necesitan para elabo-
rar el producto. En Japón, la cerveza Budweiser sale de las cervecerías Kirin. Tokyo
Disneyland Resort es propiedad de Oriental Land Company bajo licencia de Walt
Disney Company.
La licencia tiene desventajas potenciales. La empresa tiene menor control sobre el
licenciatario del que mantendría en sus propias instalaciones de producción. La
empresa danesa Lego recientemente adquirió la producción de las fábricas de su licen-
ciatario de la República Checa por razones estratégicas, pero esta empresa, Flextronic,
continuó fabricando en México22. Además, si el licenciatario tiene mucho éxito, la
empresa habrá dejado parte de sus beneficios, y cuando el contrato termine la empresa
puede encontrarse con que ha creado un competidor.
Contrato de fabricación. Otra posibilidad es el contrato de fabricación. La empresa

firma un contrato con fabricantes del mercado extranjero para elaborar su producto o
prestar su servicio. Para estas marcas hay inconvenientes potenciales: la disminución del
control sobre el proceso de fabricación y la pérdida de beneficios potenciales. Las ven-
tajas son la posibilidad de empezar más rápido, con menos riesgo y con la oportunidad
posterior de crear una sociedad con el fabricante local o comprarlo.
Contratación de gestión. Bajo el contrato de gestión la empresa doméstica propor-

ciona conocimientos de gestión a una empresa extranjera que aporta el capital. La
empresa nacional exporta servicios de gestión más que productos. Hilton utiliza este sis-
tema para gestionar hoteles en todo el mundo.
El contrato de gestión es un método de riesgo bajo para entrar en un mercado
extranjero y produce ingresos desde el principio. El sistema es todavía más atractivo si
la empresa que gestiona tiene la oportunidad de comprar posteriormente acciones de la
empresa gestionada. Sin embargo, el acuerdo no tiene sentido si la empresa tiene alter-
nativas mejores para aplicar su escaso talento directivo o cuando puede obtener mayo-
res beneficios controlando todo el proyecto. El contrato de gestión también impide que
la empresa establezca su propia operación durante cierto tiempo.
Propiedad conjunta. La propiedad conjunta consiste en una empresa que une sus fuer-
zas a las de inversionistas extranjeros para crear un negocio local donde comparten la
propiedad y el control. Una empresa podría comprar acciones de una empresa local o
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las dos partes podrían formar una empresa nueva. La propiedad conjunta puede nece-
sitarse por razones económicas o políticas. La empresa extranjera puede carecer de los
recursos financieros, físicos o directivos necesarios para emprender el proyecto ella
sola. O el gobierno extranjero puede exigir la propiedad conjunta como condición para
entrar en ese país.
5.3. Inversión directa

La mayor implicación en un mercado extranjero es través de la inversión directa, el
establecimiento de instalaciones de ensamblaje o fabricación en otro país. Si una
empresa ha adquirido experiencia en exportación y si el mercado extranjero es lo bas-
tante grande, las instalaciones de producción en el extranjero ofrecen muchas ventajas.
La empresa podría obtener costes más bajos a través de mano de obra o de materias pri-
mas más baratas, de incentivos de inversión que ofrezca el gobierno extranjero o de
ahorros en el transporte. La empresa podría mejorar su imagen en el país anfitrión por-
que crea empleo; quizás desarrolle una relación más profunda con el gobierno, los
clientes, los proveedores y distribuidores locales, lo que le permitiría adaptar mejor sus
productos al mercado local. Finalmente, la empresa mantiene un control total sobre su
inversión y, por lo tanto, puede desarrollar políticas de fabricación y marketing que sir-
van para alcanzar sus objetivos internacionales a largo plazo.
La principal desventaja de la inversión directa es que la empresa afronta muchos ries-
gos, como monedas restringidas o devaluadas, recesión de mercados o cambios de
gobierno. En algunos casos, la empresa no tiene más alternativa que aceptar esos ries-
gos si quiere operar en el país anfitrión.
6. DECISIONES SOBRE EL PROGRAMA DE MARKETING

GLOBAL
Las empresas que operan en uno o más mercados extranjeros deben decidir cuánto
adaptar sus estrategias y programas de marketing a las condiciones locales. En un
extremo se encuentran las empresas globales que utilizan un mix de marketing estan-
darizado, venden prácticamente los mismos productos y utilizan los mismos enfoques
de marketing en todo el mundo. En el otro extremo tenemos un mix de marketing
adaptado; en este caso el productor ajusta los elementos del mix de marketing a cada
mercado objetivo. Con ello incurre en mayores costes pero espera una mayor cuota de
mercado y de beneficios.
La cuestión de adaptar o estandarizar el mix de marketing se ha debatido mucho en
años recientes. Por una parte, algunas empresas globales creen que la tecnología está
convirtiendo al mundo en un lugar más pequeño y que las necesidades de los consumi-
dores son cada vez más parecidas en todo el mundo. Esto allana el camino para las mar-
cas globales y el marketing global estandarizado. Además, las marcas globales y la
estandarización producen un mayor poder de marca y reducen los costes por las eco-
nomías de escala.
Por otra parte, el concepto de marketing mantiene que los programas de marketing
son más eficaces cuando se adaptan a las necesidades particulares de cada grupo de con-
sumidores objetivo. Si este concepto es aplicable dentro de un país, deberá ser todavía
más los mercados internacionales. A pesar de la convergencia global, los consumidores
de los diferentes países aún tienen antecedentes culturales muy variados; todavía difie-
ren significativamente en necesidades y deseos, poder de compra, preferencias de pro-
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ductos y patrones de compra. Puesto que es difícil cambiar estas diferencias, casi todas
las empresas adaptan sus productos, precios, canales y promociones a los deseos de los
consumidores de cada país23.
La estandarización global no es un asunto de todo o nada, sino más bien una cues-
tión de grado. Muchos expertos de marketing internacional sugieren que las empresas
deben pensar globalmente, pero actuar localmente, buscar un equilibro entre la estan-
darización y la adaptación. Estos expertos de marketing defienden una estrategia glocal
en la que la empresa estandariza ciertos elementos centrales de marketing y adapta
localmente otros. El nivel corporativo proporciona a la estrategia global una dirección,
las unidades locales se centran en las diferencias particulares de los consumidores a tra-
vés de los mercados globales. Simon Clift, director de marketing de Unilever, el gigante
de productos de consumo globales, lo expone así: «Estamos tratando de encontrar un
equilibrio entre ser descuidadamente globales y desesperanzadamente locales»24.
McDonald’s lo hace así. Utiliza básicamente el mismo modelo de operaciones en sus
restaurantes de todo el mundo, pero adapta su menú a los gustos locales. En España vende
gazpacho. En Corea vende carne de cerdo asado servido en pan con salsa de soja y ajo.
En la India, donde las vacas se consideran sagradas, McDonald’s sirve McChicken, Filet-
O-Fish, McVeggie (hamburguesa vegetariana), Pizza McPuffs, McAloo Tikki (hambur-
guesa de patatas con especias) y el Maharaja Mac, dos piezas todas de pollo, salsa especial,
lechuga, queso, pepinillos, y cebollas en pan con semillas de ajonjolí. De forma similar
L’Oréal vende marcas realmente globales, que incluyen, entre otras, a Maybelline,
Garnier, Redken, Lancome, Helena Rubinstein, Kiehl’s y Biotherm, y los perfumes Ralph
Lauren y Giorgio Armani, siempre adaptando estas marcas a los matices culturales de
cada mercado local.
¿Cómo puede una empresa francesa con un director ejecutivo británico vender exitosamente
una versión japonesa de un pintalabios estadounidense en Rusia? Pregúntele a L’Oréal, que
vende cada año más de 18.000 millones de dólares en cosméticos, productos para el cuidado
del cabello, y perfumes en 150 países, convirtiéndose en la empresa de cosméticos más
grande del mundo. L’Oréal vende sus marcas globalmente al entender cómo adaptarlas a los
matices culturales en mercados locales específicos. Para L’Oréal eso significa encontrar
marcas locales, mejorarlas, posicionarlas para un mercado objetivo específico y exportarlas a
nuevos clientes en todo el mundo. Luego, para apoyar este esfuerzo, la empresa gasta 4.000
millones de dólares al año en adaptar sus mensajes de marketing global a las culturas locales.
Por ejemplo, en 1996 la empresa compró un aburrido productor de cosméticos
estadounidense, Maybelline. Para revigorizar y globalizar la marca, trasladó sus oficinas
centrales de Tennessee a Nueva York y añadió el New York a la marca. La imagen resultante,
urbana y astuta de la Gran Manzana, congenió bien con un posicionamiento de precio medio
de la marca de cosméticos de uso diario. La transformación le produjo a Maybelline un 20%
de cuota de mercado en su categoría en Europa Occidental. El joven posicionamiento urbano
también tuvo éxito en Asia, donde pocas mujeres saben que la moderna marca Maybelline
New York pertenece al gigante de cosméticos francés L’Oréal. Cuando el director ejecutivo
Lindsey Owens-Jones pronunció una conferencia en la Unesco, nadie levantó la ceja cuando
describió a L’Oréal como «las naciones unidas de la belleza»25.
6.1. Producto
Cinco estrategias permiten adaptar el producto y la comunicación de marketing a un
mercado global (ver la Figura 15.3)26. En este apartado primero se examinan las tres
estrategias de producto y luego las dos estrategias de comunicación.
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La extensión directa de producto consiste en comercializar un producto en un mer-

cado extranjero sin efectuar ningún cambio. La alta dirección dice a su personal de mar-
keting: «Coged el producto como está y encontradle clientes». El primer paso, sin
embargo, debe ser averiguar si los consumidores del extranjero utilizan ese producto y
qué forma prefieren.
La extensión directa de producto ha tenido éxito en algunos casos, pero en otros ha
resultado desastrosa. Los cereales Kellogg’s, los rastrillos Gillette, la cerveza Heineken
y las herramientas Black & Decker se venden con éxito y prácticamente de la misma
forma en todo el mundo. Sin embargo, Phillips solo empezó a obtener beneficios en
Japón después de reducir el tamaño de sus cafeteras para adaptarlas a las cocinas más
reducidas de los japoneses y el tamaño de sus maquinillas de afeitar para una mejor
adaptación a sus manos más pequeñas. La extensión directa es atractiva porque no con-
lleva costes adicionales de desarrollo de producto, cambios en la fabricación o noveda-
des en la comunicación, pero puede resultar costosa a la larga si los productos no logran
satisfacer a los consumidores extranjeros.
FIGURA 15.3. PRODUCTO

No cambiar Adaptar Desarrollar
Cinco estrategias globales
el producto el producto nuevo producto
de producto y comunicación
COMUNICACIÓN
No cambiar la Extensión Adaptación

comunicación directa de producto
Invención
de producto
Adaptar la Adaptación de Doble
comunicación comunicación adaptación
La adaptación de producto implica modificar el producto para ajustarlo a las con-

diciones o deseos locales. Por ejemplo, el champú Vidal Sassoon de Procter &
Gamble contiene el mismo perfume en todo el mundo, pero la intensidad del aroma
varía en cada país: más en Europa y menos en Japón, donde se prefieren los aromas
sutiles. Gerber ofrece a los bebés japoneses alimentos que revolverían los estómagos
de muchos consumidores occidentales; los favoritos locales son el lenguado con espi-
nacas, espaguetis con hueva de bacalao y sardinas molidas con salsa de rábano
blanco. La productora finlandesa de teléfonos móviles Nokia adapta sus teléfonos
para todos los mercados importantes. Los desarrolladores incorporaron un reconoci-
miento de voz rudimentario para Asia, donde los teclados son un problema, y aumen-
taron el volumen del timbre para que se pueda escuchar en las abarrotadas calles
asiáticas.
La invención de producto consiste en crear algo nuevo para el mercado específico de

un país. Esta estrategia puede adoptar dos formas. Puede implicar el mantenimiento o
reintroducción de formas anteriores del producto que se adapten bien a las necesidades
de un país determinado. Volkswagen siguió produciendo y vendiendo su antiguo
modelo VW Beetle en México hasta hace poco tiempo. O bien, una empresa podría
crear un producto nuevo para ajustarse a las necesidades de un determinado país. Por
ejemplo, Sony añadió el modelo U a su línea de ordenadores personales Vaio para ajus-
tarse a las necesidades particulares de los consumidores japoneses aunque no tuviera
mucho atractivo en otros mercados mundiales, entre las que estaba el requisito de ser
pequeño y que se pudiera utilizar estando de pie.
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6.2. Comunicación
Las empresas pueden adoptar la
misma estrategia de comunicación
que utilizaron en su mercado nacio-
nal o bien modificarla para cada
mercado local. Si consideramos los
mensajes publicitarios, algunas em-
presas globales utilizan un tema
publicitario estandarizado en todo el
mundo. Por supuesto que incluso en
este caso se requieren algunos cam-
bios para ajustarse a las diferencias
culturales y de lenguaje. Por ejem-
plo, Guy Laroche usa prácticamente
Fuente: Bernard Matussiere.

los mismos anuncios para promo-
cionar sus fragancias Drakkar Noir
en Europa y en los países árabes; sin Algunas empresas estandarizan sus anuncios en todo el mundo; adaptándolos
embargo, baja el tono en las versio- solo de acuerdo con algunas diferencias culturales. La imagen de la izquierda se
nes árabes para ajustarse a sus acti- lanzó en Europa; la de la derecha, en países árabes.
tudes culturales hacia la sensualidad.
Los colores también se cambian, a veces, para evitar tabúes en otros países. El color
púrpura se asocia a la muerte en casi toda América Latina, el blanco es un color de luto
en Japón y el verde se asocia a enfermedad en Malasia. Incluso los nombres se deben
cambiar. Kellogg’s también tuvo que cambiar el nombre de los cereales Bran Buds en
Suecia, donde ese nombre significa algo así como granjero quemado. En América
Mitsubishi cambió el nombre japonés de su todoterreno Pajero a Montero; la palabra
pajero en español no suena bien al hacer referencia, en argot, a la práctica de sexo de
forma individual.
La adaptación de la comunicación es una estrategia que siguen algunas empresas,
adaptando completamente sus mensajes publicitarios a los mercados locales. En Estados
Unidos los anuncios de Kellogg’s comparan el sabor y la nutrición de sus cereales
Kellogg’s con otras marcas de la competencia. En España, donde los consumidores
acostumbran a hacer un desayuno frugal, los anuncios de Kellogg’s se dirigen a con-
vencer de que los cereales son un desayuno delicioso y saludable. En la India, donde
muchos consumidores desayunan comidas pesadas con muchos fritos, los anuncios de
Kellogg’s tratan de convencerlos de cambiar a una dieta más ligera y nutritiva en el
desayuno.
De forma similar, Coca-Cola vende su bebida baja en calorías como Diet Coke en
Norteamérica, Reino Unido, Medio Oriente y Lejano Oriente, pero como Coca-Cola
Light en otros lugares. Según el brand manager global de Diet Coke, en los países de
habla española los anuncios de Coca Cola Light «posicionan el refresco como un objeto
de deseo, más que como una forma de sentirse bien con uno mismo, que es como Diet
Coke se posiciona en Estados Unidos». Este posicionamiento de deseo se basa en inves-
tigaciones que muestran que «Coca-Cola Light se percibe en otras partes del mundo
como una marca vibrante que transmite confianza sexual»27.
Los medios de comunicación también se deben adaptar internacionalmente porque
su disponibilidad varía de un país a otro. El tiempo para publicidad en televisión es muy
limitado en Europa; va desde cuatro horas al día en Francia a las cero en los países
escandinavos. En España la televisión pública no emite publicidad. Los anunciantes
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deben comprar los espacios con meses de anticipación, y tienen poco control sobre la
hora exacta de emisión. La eficacia de las revistas también varía; por ejemplo, son un
medio muy importante en Italia, pero muy poco en Austria. Los periódicos son nacio-
nales en el Reino Unido, pero en España son más importantes la prensa regional y la
local28.
6.3. Precio
Las empresas también afrontan muchos problemas al fijar sus precios internacionales.
Por ejemplo, ¿cómo podría Black & Decker fijar precios globales para sus herramien-
tas eléctricas? Podría establecer un precio uniforme en todo el mundo, pero eso podría
hacerlo demasiado alto en los países pobres y demasiado bajo en los ricos. La empresa
podría poner el precio que están dispuestos a pagar los consumidores de cada país, pero
esa estrategia no tiene en cuenta las diferencias de costes entre los distintos países.
Finalmente, la empresa podría aplicar un margen estándar a sus costes en todas partes,
pero este enfoque podría poner a Black & Decker fuera de mercado en algunos países
donde los costes sean altos.
Para tener en cuenta estas situaciones P&G adapta su fijación de precios a los mer-
cados locales. Por ejemplo, en Asia ha cambiado a un modelo de fijación de precios ali-
neados.
Cuando P&G entró en Asia, utilizó la estrategia que le había llevado al éxito en Estados
Unidos. Desarrolló productos mejores y puso precios ligeramente más altos que sus
competidores. También tenía el mismo precio, en Asia y en América del Norte, el
quitamanchas Tide o una botella de Pantene. Pero los precios altos limitaban la atracción
de P&G en los mercados asiáticos, donde la mayoría de los consumidores solo ganan
unos dólares al día. Esto ha llevado a P&G a adoptar una estrategia de precios alineados
para poder competir contra marcas locales más baratas y, al mismo tiempo, proteger el
valor de sus marcas globales. Redujo drásticamente los costes de producción en Asia,
mejoró sus canales de distribución y remodeló su línea de productos para tener precios
más accesibles. Por ejemplo, introdujo una bolsa de 320 gramos de Tide Clean White por
23 céntimos, comparable con Tide Triple Action de 350 gramos y 33 céntimos de precio.
Clean White no ofrece los mismos beneficios para eliminar manchas y olores, y contiene
enzimas limpiadoras menos avanzadas, pero cuesta menos y funciona mejor que las
otras marcas del nivel bajo de precio. Los resultados de la nueva fijación de precios
alineados de P&G han sido impresionantes. Utilizando el mismo enfoque en
los dentífricos, P&G vende ahora más su marca Crest en China que en Estados Unidos.
Su marca Olay es la crema facial más vendida en China, y Rejoice es el champú con
más venta29.
Independientemente de cómo las empresas fijen los precios de sus productos, lo más
probable es que sus precios en el extranjero sean más altos que en el país de origen para
productos comparables. Una botella de vino Marqués de Cáceres cuesta mucho más en
una tienda de Boca Ratón, en Florida, que en el más caro de los establecimientos espa-
ñoles. ¿Por qué? Marqués de Cáceres enfrenta un problema de progresión de precios:
debe sumar el coste del transporte, los aranceles, el margen del importador, el margen
del mayorista y el margen del detallista a su precio de bodega. Dependiendo de los cos-
tes añadidos, el producto podría tener que venderse a un precio entre dos y cinco veces
superior en otro país para obtener el mismo beneficio. Unos pantalones Levi’s se pue-
den vender por 90 euros en París y costar solo 30 euros en Estados Unidos o 50 en
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Japón. Un ordenador que se vende a 1.000 dólares en Nueva York puede costar 1.000
euros en España. Un automóvil Ford con precio de 20.000 dólares en Estados Unidos
cuesta más de 80.000 dólares en Corea del Sur. Una Big Mac de McDonald’s que cuesta
solo 2,90 euros en Estados Unidos, cuesta 3,80 euros en España y podría costar hasta
6 euros en Islandia. Un cepillo de dientes Oral B que cuesta 2,50 euros en España se
vende por 10 euros en China.
Encontramos otro problema para poner precios a los productos que una empresa
envía a sus subsidiarias en el extranjero. Si la empresa cobra demasiado a la subsidiaria,
podría terminar pagando impuestos de importación más altos aunque pague impuestos
sobre la renta más bajos en ese país. Si la empresa cobra demasiado poco a su subsidia-
ria, se le podría acusar de dumping. El dumping se produce cuando una empresa pone
un precio menor que sus costes o menor que el que tiene en su mercado nacional.
Diversos gobiernos y organismos internacionales, como la UE o Nafta, vigilan los abu-
sos por dumping; a menudo obligan a las empresas a fijar el precio que otros competi-
dores tienen para el mismo o para productos similares. Como ejemplo tenemos las
medidas legales que en 2007 la Unión Europea tomó en 35 ocasiones y la India en 31
para productos tan variados como coches, zapatos, acero o algodón. Globalmente, las
exportaciones chinas fueron objeto del 37% de estas acciones, y este asunto, y las com-
plejas cuestiones legales y diplomáticas que genera, está siendo cada vez más importante
entre China y sus socios comerciales30.
Recientes fuerzas económicas y tecnológicas han tenido impacto en la fijación inter-
nacional de precios. Por ejemplo, en la mayor parte de la Unión Europea la transición
al euro ha reducido las diferencias de precio. Conforme los consumidores han ido
detectando las diferencias de precio entre países, las empresas se han visto obligadas a
uniformar sus precios en los países que han adoptado la moneda común. Los consumi-
dores son capaces de desplazarse a través de las fronteras si van a conseguir ahorrar
dinero. Las empresas que ofrezcan productos y servicios más exclusivos o necesarios se
verán menos afectadas por esa transparencia de precios.
Para Marie-Claude Lang, de 72 años, una trabajadora retirada del servicio de correos
belga, el euro es lo mejor que se ha inventado desde el agua embotellada o las salchichas
francesas. Siempre en busca de ofertas, la señora Lang ahora acecha los anchos pasillos
del hipermercado Auchan de Roncq, ciudad francesa que queda a quince minutos en
coche de su casa de Wervick. La señora Lang ha ido a Francia todas las semanas durante
años para comprar agua embotellada, leche y yogur. Pero la adopción del euro le ha
abierto los ojos a muchos más productos que ahora cuestan menos al otro lado de la
frontera. Hoy en día puede ver que la salchicha francesa es 5 céntimos de euro más
barata, un ahorro que ella no percibía cuando calculaba la diferencia entre francos belgas y
franceses31.
En las zonas fronterizas de Europa el euro se ha convertido en el aliado de los bus-

cadores de ofertas. Los europeos con mayor consciencia de precios siempre han ido a
territorios extranjeros para comprar de todo, desde televisores más baratos hasta bote-
llas de Coca-Cola en rebajas. La nueva transparencia aportada por el euro les está faci-
litando muchísimo las comparaciones.
Internet también está haciendo más evidentes las diferencias globales de precios.
Cuando las empresas venden su mercancía por Internet, los clientes pueden averiguar
por cuánto vende sus productos en otros países. Incluso se puede pedir un producto
dado directamente a la empresa o distribuidor que ofrezca el precio más bajo. Esto obli-
gará a las empresas a estandarizar más sus precios internacionales.
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6.4. Canales de distribución

La empresa internacional debe adoptar una perspectiva de canal integral para resolver
el problema de distribuir sus productos a los consumidores finales. En la Figura 15.4 se
muestran los tres eslabones principa-
les entre el vendedor y el comprador
final. En el primer eslabón, las ofici-
nas centrales de la empresa que
vende, supervisa los canales y es parte
ella misma del canal. En el segundo
eslabón, los canales entre naciones,
que transportan los productos hacia
las fronteras de los distintos países.
En el tercer eslabón, los canales den-
tro de las naciones, que transportan
los productos desde el punto de
entrada al país hasta los consumido-
Fuente: PA Photos/Greg Baker/AP.
res finales. Algunos fabricantes

podrían pensar que su trabajo ter-
mina cuando el producto deja sus
instalaciones, pero harían bien si
Los canales de distribución varían de nación, como sugiere la fotografía prestan más atención a los derrote-
de las calles de Pekín. ros que siguen los productos dentro
de los países extranjeros.
Los canales de distribución internos varían considerablemente de una nación a otra.
Primero están las grandes diferencias en cantidad y tipos de intermediarios que hay en
cada mercado internacional. Por ejemplo, una empresa europea que venda en China
debe operar a través de un frustrante laberinto de mayoristas y detallistas controlados
por el estado. Los distribuidores chinos a menudo tienen productos de la competencia
y frecuentemente se niegan a compartir información básica de ventas y marketing con
sus proveedores. Tratar de incrementar las ventas es un concepto ajeno a los distribui-
dores chinos, que están acostumbrados a vender todo lo que pueden conseguir.
Trabajar con este sistema o sortearlo a veces requiere una gran inversión de tiempo y
dinero.
Por ejemplo, cuando Coca-Cola entró en China los clientes iban en bicicleta hasta la
embotelladora para conseguir sus refrescos. Muchos establecimientos todavía no tienen
suficiente electricidad para tener frigoríficos y vender bebidas frías. Ahora Coca-Cola
está creando canales de distribución directa, invirtiendo fuertemente en frigoríficos y
camiones, y mejorando la red eléctrica para que puedan instalar neveras más detallistas.
La empresa también ha creado todo un ejército de más de 10.000 representantes de
ventas que visitan regularmente los establecimientos, a menudo a pie o en bicicleta, para
chequear las existencias y registrar las ventas. «Coca-Cola y sus embotelladores han
estado tratando de trazar un mapa de todos los supermercados, restaurantes, peluque-
rías o puestos de mercadillo donde se pudiera consumir una lata de refresco», dice un
observador del sector. «Estos datos ayudan a Coca-Cola a acercarse a sus clientes, ya
sea en hipermercados, pequeñas tiendas espartanas o escuelas». Sin embargo, para lle-
gar a los lugares más aislados del país, Coca-Cola se apoya en unos socios comerciales
bastante extraños: equipos de burros para efectuar las entregas. «Los presupuestos de
publicidad masiva pueden aumentar la demanda», dice otro observador, «pero si la red
de distribución no es la apropiada o no funciona, no se puede desarrollar el potencial
del vasto mercado chino»32.
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Otra diferencia radica en el tamaño y el carácter de los establecimientos de venta

detallista de los otros países. Mientras que las grandes cadenas de detallistas dominan
en la mayor parte de Europa, la mayor parte de las ventas al detalle en otros países se
realiza por cuenta de muchos pequeños detallistas independientes. En la India, millones
de detallistas operan en minúsculos establecimientos o venden en mercadillos abiertos;
sus márgenes son elevados, pero el precio real se baja mediante el regateo. Los super-
mercados podrían ofrecer precios más bajos, pero son difíciles de establecer debido a
las muchas barreras económicas y culturales que existen. Los ingresos son bajos y la
gente prefiere la compra diaria de pequeñas cantidades en lugar de grandes cantidades
semanales. Tampoco tiene espacio o refrigeradores para almacenar y conservar los ali-
mentos durante varios días. Los envases y embalajes no están muy desarrollados porque
aumentan demasiado los costes. Estos factores han evitado que la venta al detalle a gran
escala se extienda rápidamente en los países en vías de desarrollo.
Otro aspecto que hay que considerar es el mercado paralelo o mercado gris. Se crea
cuando se exportan productos desde el mercado doméstico y se vuelven a vender en el
mercado doméstico por un intermediario extranjero. Empresas como Adidas lo han
sufrido al tener precios mucho más bajos en países de oriente que en países de Europa
Occidental y América del norte; detallistas de estas últimas naciones pueden comprar
los productos a los intermediarios del mercado gris y todavía rebajar los precios pues-
tos por empresas que compran directamente al fabricante.
FIGURA 15.4.
Concepto de canal integral en marketing internacional
Oficinas
Canales Canales Usuario o
centrales de
Vendedor entre dentro de comprador
marketing
naciones una nación final
internacional
7. DECISIONES SOBRE LA ORGANIZACIÓN

DE MARKETING GLOBAL
Las empresas gestionan sus actividades de marketing internacional por lo menos de tres
maneras distintas: casi todas organizan primero un departamento de exportación, luego
crean una división internacional y por último se convierten en una organización global.
Normalmente una empresa entra en el marketing internacional enviando simple-
mente su mercancía a otros países. Si sus ventas internacionales se expanden, la empresa
organiza un departamento de exportación con un director de ventas y unos pocos asis-
tentes. Al aumentar las ventas, el departamento de exportación se puede ampliar para
incluir diversos servicios de marketing y poder buscar activamente más negocio. Si la
empresa avanza hacia una empresa conjunta o inversión directa solo el departamento
de exportación ya no será suficiente.
Muchas empresas están inmersas en varios mercados y empresas internacionales. Una
empresa puede exportar hacia un país, otorgar licencias en otro, tener una empresa de
propiedad conjunta en un tercero, y poseer una subsidiaria en un cuarto país. Tarde o
temprano la empresa acabará creando una división internacional o subsidiaria que ges-
tione toda su actividad internacional.
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Las divisiones internacionales se organizan de diversas formas. El personal corpora-

tivo de una división internacional consta de especialistas en marketing, fabricación,
investigación, finanzas, planificación y recursos humanos. Estos planifican y prestan
servicios a diversas unidades operativas que, a su vez, se pueden organizar de varias
maneras: pueden ser organizaciones geográficas, con directores de país que son res-
ponsables de vendedores, oficinas de ventas, distribuidores, y licenciatarios en sus res-
pectivos países. Las unidades operativas también pueden ser grupos de producto
mundiales, cada grupo se responsabiliza de las ventas mundiales de diferentes grupos de
productos. Finalmente, las unidades operativas pueden ser subsidiarias internacionales,
siendo cada una responsable de sus propias ventas y beneficios.
Muchas empresas ya han superado la etapa de división internacional y se han conver-
tido en verdaderas organizaciones globales, dejan de pensar en sí mismas como empresas
nacionales que venden en el extranjero y empiezan a considerarse como organizaciones
globales. La alta dirección y el personal corporativo planifican instalaciones de fabrica-
ción, políticas de marketing, flujos financieros y sistemas de logística a escala mundial. Las
unidades operativas globales presentan sus informes directamente al presidente ejecutivo
o al comité ejecutivo de la organización, no al director de una división internacional. Los
ejecutivos se forman para operaciones mundiales, no solo nacionales o internacionales. La
empresa recluta directivos de muchos países, compra componentes y otros suministros
donde cuestan menos, e invierte donde el rendimiento esperado es mayor.
Conforme avancemos en el siglo veintiuno las grandes empresas se deben volver más
globales si quieren ser competitivas. A medida que las empresas extranjeras vayan inva-
diendo con éxito sus mercados nacionales, las empresas tendrán que adentrarse más
fuertemente en los mercados extranjeros. Tendrán que dejar de ser empresas que tra-
tan sus operaciones internacionales como algo secundario y convertirse en empresas
que ven al mundo entero como un solo mercado sin fronteras.
CASO FINAL
Grupo Calvo sis económica, realmente formida- El Grupo Calvo es una compañía
ble. Según el director general del de capital 100% español que se
grupo, Javier Lazcoz, «el secreto dedica a las pesca, producción y
está en mantenerse fiel a la estrate- comercialización de conservas de
gia (…). Han sido determinantes la pescado de alta calidad. En la
internacionalización y la innovación, actualidad, la familia Calvo es pro-
dos ejes primordiales en nuestro pietaria del 77,8% de las acciones
planteamiento estratégico». de la compañía. El 22,2% restante
Los orígenes de Grupo Calvo se está en manos de Caixanova, Caja
remontan a 1940 en el municipio de Castilla-La Mancha y Caja de
Copyright © Miguel Varela. Carballo, La Coruña, año en el que Burgos. De la pequeña empresa
Luis Calvo Sanz comenzó a fabricar radicada en la localidad gallega de
El Grupo Calvo cerró el primer conservas de carne en una factoría Carballo poco queda ya, salvo el
semestre del año 2010 con un incre- de su propiedad; de ahí paso a la espíritu emprendedor de sus fun-
mento de más del 18% con respecto fabada y, dos años después, en dadores. Ahora cumple su septua-
al mismo periodo del año anterior a 1942, se inició la comercialización de gésimo aniversario con imagen
pesar de estar en un contexto de cri- las primeras conservas de pescado. renovada y como una de las cinco
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primeras conserveras del mundo. ble y rentable para los entornos pro- internacionalización como un pro-
A través de sus distintas activida- fesionales y que conserva de ceso gradual y cuyo primer paso
des, el Grupo Calvo opera en los manera óptima el producto. La intro- son las exportaciones activas en
cinco continentes y emplea a más ducción de la primera conserva de áreas que por su interés respondan
de 3.000 personas con presencia atún baja en sal en 2001 en el mer- a los objetivos estratégicos del
en 55 países, en muchos de ellos cado español supuso una revolu- Grupo, y que, en su caso, puedan
como número uno o dos del mer- ción para la categoría. Calvo volvió motivar decisiones de mayor com-
cado. El 75% del volumen total de así a innovar y crear tendencias. promiso».
sus ventas proceden del mercado Posteriormente se amplió la gama En 1979 Calvo apuesta por la
exterior. aportando en todas las referencias publicidad, produciendo el cono-
En 1978, Calvo empezó a fabri- una reducción de sal de hasta un cido anuncio donde aparecen Jesús
car el atún claro en el que es hoy el 80% con respecto a la conserva tra- Puente y Juanjo Menéndez «Atún
formato por excelencia: el pack de dicional. claro, Calvo», y se convierte en la
tres latas de 80 gramos. El negocio Según Manuel Calvo, «estar en marca líder del sector conservero;
ya había despegado cuando llega- un país determinado obedece al se pasó en solo seis meses de ser la
ron a la fábrica noticias sobre el atún profundo análisis de un conjunto de compañía número 300 del ranking a
yellowfin y Calvo decide envasar variables: cercanía geográfica a los ser la número uno con un conoci-
esta nueva especie de atún para el caladeros, marco fiscal, marco miento de marca de en torno al 98%.
mercado español en un formato jurídico, condiciones laborales». Después vendrían el «piltrafilla» y la
innovador: el redondo. Hasta ese Considerando todos estos factores máquina total con «Sacatunn que
momento, el atún se comercializaba en 1981 se inaugura una planta del pen que summum que tun». Todas
en latas ovaladas. Hoy, el 95% de Grupo Calvo en Guanta (Venezuela) ellas son campañas que han dejado
las latas que se comercializan son y en 1986 otra más en la localidad huella.
redondas y el 79% del atún que se coruñesa de Esteiro. En 1993, el Grupo Calvo cuenta con tres
consume en España es yellowfin. Grupo Calvo compra en Italia la grandes marcas: Calvo, Nostromo
Este mismo año se decide adquirir marca Nostromo; hoy es la segunda (Italia) y Gomes da Costa (Brasil), y
barcos de pesca, el primero fue el del mercado italiano, con un 12% no es fácil tomar las decisiones de
buque Montecemolo. En la actuali- del mercado. En 2003 amplía sus publicidad y marketing en el seno de
dad la flota del Grupo Calvo, for- instalaciones con la inauguración la compañía. Hasta ahora ha tenido
mada para un conjunto de seis de una nueva planta atunera en El un modelo de gestión muy descen-
atuneros, dos buques de apoyo y Salvador. En 2004 Calvo compra la tralizado. Hay cuatro responsables
tres mercantes, y una plantilla de marca brasileña líder Gomes da de marketing en el grupo. La comu-
400 trabajadores que aseguran el Costa, convirtiéndose en una de las nicación global de Calvo se controla
abastecimiento de sus fábricas, cinco mayores empresas conserve- desde España, mientras que la de
faena por aguas tropicales de todos ras del mundo, y utilizando estas Nostromo y la de Gomes de Costa
los océanos por donde los atunes dos últimas instalaciones para abas- se llevan directamente desde Italia
realizan vastas migraciones de miles tecer los diferentes mercados lati- y Brasil, respectivamente. Cuentan
de millas. Calvo Pesca es hoy una noamericanos y el norteamericano. con un cuarto profesional de apoyo
de las primeras flotas especializa- El Grupo Calvo mantiene en propie- para el resto de los mercados en
das del mundo. dad todos los centros de produc- los que operan. De cara al futuro,
Calvo fue también la marca pio- ción que fabrican productos bajo dada la creciente complejidad de la
nera en la introducción de la bolsa cualquiera de sus marcas, con el empresa (en algunos mercados
flexible de aluminio para los grandes único objetivo de asegurar al consu- competimos con las tres marcas),
formatos de atún. La división de midor la máxima calidad en todos y va a optar por una gestión más cen-
hostelería comenzó a comercializar cada uno de los productos. tralizada que le ayude a aprovechar
en 1999 productos del grupo en También en palabras de Manuel sinergias y lograr posicionamientos
este envase más higiénico, maneja- Calvo, «en Calvo entendemos la más estratégicos.
M
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El Grupo Calvo dedica una que una marca sea capaz de cons- por mejorar la alimentación de los
buena parte de sus recursos y tituirse en el referente de la cate- consumidores y la rentabilidad de
esfuerzos a la creación y fortaleci- goría para clientes y consumi- nuestros clientes».
miento del valor de sus marcas. El dores. Como dice su director: «La
espíritu de innovación y la investi- fortaleza de nuestras marcas es Fuentes: IPMARK, boletín de Universia-
gación son la base necesaria para el resultado del esfuerzo continuo Knowledge@Wharton y www.calvo.es
PALABRAS CLAVE
Adaptación de la comunicación 375 Empresa conjunta 371 Marketing mix adaptado 372
Adaptación de producto 374 Empresa global 361 Marketing mix estandarizado 372
Comercio de compensación 365 Exportación 370 Propiedad conjunta 371
Comunidad económica 362 Extensión directa de producto 374 Visión de canal integral 378
Contrato de gestión 371 Inversión directa 372
Contrato de producción 371 Licencia 371
REFERENCIAS
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de 2004, p. A19.
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de 2005, p. 41240; y ‘Johnson & Johnson’, Hoover’s Company Records, 15 de Julio de
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9 ‘Overviews of European Union Activities: Economic and Monetary Affairs’, disponible en
http://europa.eu.int/pol/emu/overview_en.htm, septiembre 2005.
UNIT15.qxd 13/1/11 19:38 Página 383
10 http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2007/02/weodata/weorept.aspx?sy=2004&ey
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1&pr1.x=23&pr1.y=9, marzo 2008.
13 Adaptado de Clay Chandler, ‘China Deluxe’, Fortune, 26 de Julio de 2004, pp. 148-56. Ver
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28 See Alicia Clegg, ‘One Ad One World?’, Marketing Week, 20 de junio de 2002, pp. 51-2;
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29 Adaptado de Normandy Madden and Jack Neff, ‘P&G Adapts Attitude Toward Local
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30 http://www.ft.com/cms/s/0/bc36300a-e6b4-11db-9034-000b5df10621,dwp_uuid=70662e7c-
3027-11da-ba9f-00000e2511c8.html; http://www.chinadaily.com.cn/china/2006-
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32 See Patrick Powers, ‘Distribution in China: The End of the Beginning’, China Business
Review, julio-agosto 2001, pp. 8-12; Drake Weisert, ‘Coca-Cola in China: Quenching the
Thirst of a Billion’, The China Business Review, Julio-agosto 2001, pp. 52-5; Gabriel Kahn,
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noviembre de 2002, p. B1; Leslie Chang, Chad Terhune y Betsy McKay, ‘A Global Journal
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2004, p. A1; and Jo Bowman, ‘Target: Managing Channels’, 22 de octubre de 2004, p. S8.
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CAPÍTULO 16
Ética, responsabilidad social
y sostenibilidad

I Identificar las principales críticas sociales al marketing
I Definir los movimientos de protección al consumidor y al medio ambiente, y explicar
cómo afectan a las estrategias de marketing
I Describir los principios del marketing socialmente
I Explicar el papel de la ética en el marketing
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INTRODUCCIÓN
En el capítulo nos centraremos en la función social del marketing. Primero

analizaremos algunas críticas al marketing. Después, se examinarán los
movimientos de defensa del consumidor y el medio ambiente, y otras
acciones sociales que controlan las prácticas del marketing. Por último, se
descubrirán cómo se pueden beneficiar las empresas que ejerzan prácticas
éticas y socialmente responsables, proporcionando valor no solo a los
clientes individuales, sino a toda la sociedad.
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trucción de centrales hidroeléctricas compromiso con la creación de

Caso inicial:
en España, Portugal y Brasil, en los valor, la calidad de vida, la seguridad
Iberdrola y su eventuales desarrollos de proyectos de las personas y del suministro, el
compromiso social de captura y almacenamiento de cuidado del medio ambiente y la
CO2, y en la construcción de plantas orientación al cliente».
Iberdrola es el principal grupo ener-
nucleares. Asimismo, seguirá apos- La visión de Iberdrola, que integra
gético español, una de las mayores
tando por las nuevas tecnologías y la las vertientes económica, social y
empresas energéticas del mundo y
líder mundial en energía eólica. Su innovación mediante el desarrollo de medioambiental de la sostenibilidad,
actividad empresarial se centra en las redes inteligentes, que permitirán se sustenta en seis valores que repre-
generar, distribuir y comercializar incrementar la calidad del servicio y sentan los firmes compromisos de la
electricidad y gas natural. Ha expe- mejorar la eficiencia, y participará en compañía: ética y responsabilidad
rimentado una importante transfor- el desarrollo y la implantación de las corporativa, resultados económicos,
mación en la última década y se ha redes de recarga para los vehículos respeto por el medio ambiente, sen-
consolidado como una de las cinco eléctricos. tido de pertenencia y confianza,
mayores empresas energéticas a es- Iberdrola trabaja para hacer de seguridad y fiabilidad, y orientación al
cala internacional y como líder eólico su compromiso ético y del respeto cliente.
mundial, con presencia en cerca de al entorno la base del sentido de Los compromisos asumidos por
cuarenta países, 33.000 empleados pertenencia y de la confianza de Iberdrola en la visión y en los valores
y veintiocho millones de clientes. todas las personas y los diferentes de la compañía, lejos de constituir
En el medio plazo, los principales colectivos con los que se relaciona. una mera declaración de principios,
proyectos de Iberdrola van a estar Así, la visión de la compañía es la se hacen extensivos a su práctica
centrados en el crecimiento en ener- siguiente: diaria y están integrados en la ges-
gía eólica, principalmente en Estados «Queremos ser la compañía ener- tión cotidiana del Grupo Iberdrola en
Unidos y Reino Unido, en la cons- gética global preferida por nuestro todas sus áreas de actividad.
1. CRÍTICAS SOCIALES AL MARKETING

El marketing recibe muchas críticas. Algunas están justificadas, muchas no. Las críticas
sociales afirman que ciertas prácticas de marketing dañan a los consumidores indivi-
duales, a la sociedad y a otras empresas.
1.1. Impacto del marketing en consumidores individuales

Los consumidores sienten inquietud con respecto al trato que reciben desde un punto
de vista de marketing. Las encuestas revelan, por lo general, que los consumidores pre-
sentan actitudes ambivalentes o incluso ligeramente desfavorables hacia las prácticas de
marketing. Los defensores de los consumidores, las agencias estatales y otros críticos
han acusado al marketing de perjudicar a sus intereses a través de precios altos, prácti-
cas engañosas, ventas agresivas, productos de baja calidad o inseguros, obsolescencia
planificada y mal servicio a los consumidores.
Precios altos. Muchos críticos acusan al marketing de poner precios más altos de lo
que sería razonable y señalan tres factores: los costes de distribución, los costes de
publicidad y promoción, y los sobreprecios excesivos.
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CAPÍTULO 16 ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SOSTENIBILIDAD 389
Altos costes de distribución. Los críticos dicen que hay demasiados intermediarios,
que estos son ineficientes o proporcionan servicios innecesarios o duplicados, produ-
ciendo unos costes elevados, y que los consumidores son los que pagan unos precios
más altos.
Por su parte, los distribuidores argumentan que los intermediarios realizan el trabajo
que tendrían que realizar los fabricantes o los consumidores. Los sobreprecios reflejan
los servicios que los consumidores quieren —más comodidad, tiendas y surtidos más
grandes, más servicios, horarios de tienda más prolongados, posibilidades de devolu-
ción y otros—. De hecho, afirman que la competencia en la venta detallista es tan
intensa que sus márgenes son realmente bajos. Las tiendas de descuento como Dia o
Lidl presionan para que sus competidores operen con precios bajos.
Altos costes de publicidad y promoción. El marketing moderno también ha sido

acusado de elevar los precios para financiar los costes de publicidad y promoción de
ventas. Por ejemplo, en el sector farmacéutico los productos genéricos tienen un precio
sensiblemente menor que los productos de cualquier marca. Los productos diferencia-
dos, como cosméticos, por ejemplo, incluyen los costes de comunicación y packaging
que pueden representar hasta el 40% o más del precio del fabricante al detallista. Los
críticos dicen que algunos anuncios publicitarios solo añaden valor psicológico al pro-
ducto en vez de valor funcional.
Los responsables de marketing responden que la publicidad sí agrega costes al pro-
ducto, pero también añade valor al informar a los compradores de la disponibilidad y
los beneficios del producto. Los productos de marca pueden costar más, pero la marca
ofrece la seguridad de la calidad deseada. Además, los consumidores también pueden
comprar versiones funcionales de esos productos a precios más bajos. Sin embargo,
ellos quieren y están dispuestos a pagar más por productos que también les proporcio-
nan beneficios emocionales. Por último, los costes de promoción y publicidad son nece-
sarios para no perder participación en la mente de los consumidores y que la marca sea
recordada por encima de la competencias.
Sobreprecios excesivos. Los críticos también acusan a algunas empresas de aumen-

tar excesivamente los precios de sus productos. Señalan a la industria farmacéutica,
donde la fabricación de una pastilla cuesta 5 céntimos y se vende al consumidor por 2
euros. Los expertos en marketing responden diciendo que casi todos los negocios tra-
tan de ser justos con los consumidores porque quieren crear relaciones con ellos y fide-
lizarlos a la marca. La mayor parte de los abusos a los consumidores son involuntarios.
Prácticas engañosas. Los responsables de marketing a veces son recriminados por

realizar prácticas engañosas que hacen creer al consumidor que obtendrá más valor del
que realmente obtiene. Las prácticas engañosas se dividen en tres grupos: fijación de
precios, promoción y packaging. La fijación de precios engañosa incluye prácticas como
anunciar falsamente precios de fábrica o una gran reducción de un precio falso. La pro-
moción engañosa puede tergiversar las características del producto o sus funcionalida-
des o atraer clientes a la tienda mediante una oferta inexistente. El packaging engañoso
es exagerar los contenidos del packaging a través de un diseño sutil, utilizando etique-
tas engañosas o describiendo el tamaño en términos exagerados.
Es seguro que las prácticas engañosas existen. Todos hemos recibido premios ficti-
cios o grandes descuentos para productos que resultan ser falsos, etc. Las prácticas
engañosas han producido acciones por parte de legisladores y otros protectores del con-
sumidor. El mayor problema estriba en definir qué es engañoso. Los responsables de
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marketing argumentan que la mayoría de las empresas evitan las prácticas engañosas
porque a la larga terminan dañando sus negocios. Las relaciones con los clientes se
crean con base en el valor y la confianza. Si los consumidores no obtienen lo que espe-
ran, cambiarán de marca.
Ventas agresivas. Los vendedores a veces son acusados de vender de manera agresiva
y de persuadir a las personas a comprar cosas que no querían comprar. A menudo se
dicen que seguros o automóviles son vendidos y no comprados. Los vendedores están
capacitados para persuadir a las personas y a veces son agresivos. Sin embargo, se gana
poco con las ventas agresivas. Pueden funcionar en situaciones de venta individuales
para obtener ganancias a corto plazo. Sin embargo, casi todas las ventas implican la crea-
ción de relaciones a largo plazo con clientes valiosos para la empresa y las ventas agre-
sivas pueden dañar seriamente estas relaciones.
Productos inseguros o de baja calidad. Otras críticas se refieren a la baja calidad de

los productos. Una de las quejas es que, con demasiada frecuencia, los productos no
están bien hechos y los servicios no se realizan bien. Otra queja es que algunos pro-
ductos pueden ser dañinos. Por ejemplo, la comida rápida es considerada por muchos
comida basura. McDonald’s se enfrentó a una demanda por la que se le acusaba de
haber contribuido a la epidemia de obesidad en Estados Unidos. De hecho, McDonald’s
mejoró su comida y diseñó menús más saludables. Sin embargo, Burger King lanzó su
Enormous Omelet, que contiene 47 gramos de grasa.
Otra queja se refiere a la seguridad de los productos. Las organizaciones de consu-
midores han sido especialmente críticos con los productos inseguros, especialmente con
los juguetes para niños, y han alentado a las empresas a ser más responsables en la cre-
ación de productos seguros para el consumidor y a eliminar los defectos de sus pro-
ductos.
La mayoría de los fabricantes quiere producir bienes de calidad. La manera en que
las empresas trabajen la calidad del producto y los problemas de seguridad pueden
dañar o mejorar su reputación. Las empresas que venden productos de baja calidad o
inseguros corren el riesgo de provocar conflictos con los grupos de consumidores y los
reguladores. Además, los productos inseguros pueden provocar demandas de responsa-
bilidad por producto y generar grandes indemnizaciones por daños.
Obsolescencia planificada. Los críticos también han acusado a algunos fabricantes de

seguir un programa de obsolescencia planificada, provocando que sus productos caigan en
desuso antes de que realmente requieran sustitución. Por ejemplo, consideremos a las
empresas que producen impresoras y sus cartuchos de tinta. Los cartuchos para impre-
sora que se rellenan funcionan igual que los nuevos o incluso mejor, y cuestan la mitad.
Algunas empresas ofrecen servicios de rellenado de cartuchos. Casi todos los cartuchos
se pueden rellenar de ocho o diez veces. Sin embargo, las empresas de impresoras pre-
fieren vender sus cartuchos a 50 euros o más en vez de permitir que alguien rellene uno
a la mitad de precio. Introducen nuevos modelos de rellenado para cambiar los cartu-
chos de tinta y los toner para impresoras láser. «Eso es obsolescencia planificada», dice
el dueño de Laser Logic, una pequeña empresa de rellenado de cartuchos, mientras
desarma un cartucho para inspeccionar su tambor, la cuchilla, el clip, los resortes y
otros mecanismos, y detectar signos de desgaste. «Es como una misión imposible: al
final de esta cinta, el toner se autodestruirá»1.
Los críticos dicen que algunos fabricantes cambian continuamente los modelos para
incrementar las ventas. Cliff Edwards lo expresa así: «Las maravillas de la tecnología
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moderna incluyen el desarrollo de una lata de refresco que, cuando se desecha, durará
para siempre y un automóvil que, si se cuida bien, se oxidará en dos o tres años».
Los responsables de marketing responden que a los consumidores les gusta el cam-
bio. Se cansan de los viejos productos y quieren una nueva tendencia en moda o un
nuevo diseño en automóviles. Nadie tiene que comprar un nuevo modelo de ningún
producto. En la mayoría de los productos técnicos, los clientes quieren las últimas inno-
vaciones, incluso si sus modelos anteriores aún funcionan. En el sector de los ordena-
dores personales, la obsolescencia no solo es planificada, sino hasta encomiada por los
responsables de marketing como una ventaja de mercado. Además, no hay quejas por
los consumidores, quienes compran cada nueva generación de máquinas más rápidas y
poderosas con las que podrán trabajar más rápido, no para reemplazar las piezas obso-
letas, sino para comprar nuevos ordenadores que les permitirán trabajar más rápido,
observar colores más vivos o jugar con juegos más modernos.
Por tanto, casi todas las empresas no diseñan sus productos para que se rompan
rápido, ya que no quieren perder clientes que elijan otras marcas. En vez de ello, bus-
can constantes mejoras para asegurar que los productos cumplirán o incluso excederán
consistentemente sus expectativas.
Mal servicio a consumidores desfavorecidos. Los críticos afirman que las personas
pobres de las zonas urbanas a menudo tienen que comprar en tiendas más pequeñas que
venden productos inferiores y cobran precios más altos. La presencia de grandes alma-
cenes en esas zonas deprimidas ayudaría a mantener los precios bajos.
Es evidente que se deben crear mejores sistemas de marketing para atender a los más
desfavorecidos. Muchas empresas desarrollan planes de marketing social pensando en
consumidores escasos de recursos. Por otra parte, el estado asume la función de prote-
ger a las clases más desfavorecidas.
1.2. El impacto del marketing en la sociedad

La publicidad ha sido un blanco especial de críticas. En España en el año 1995 los prin-
cipales anunciantes, agencias y medios de comunicación crearon Autocontrol. Se trata de
una asociación sin ánimo de lucro que se encarga de gestionar el sistema de autorregula-
ción publicitario español para conseguir una publicidad veraz, legal, honesta y leal.
Los sistemas de autorregulación son la respuesta de la propia industria a la exigencia
de la sociedad para que existan unas garantías de confianza y credibilidad en la publi-
cidad. Por tanto, la autorregulación publicitaria no pretende ser un sustituto del con-
trol legal, sino servir de útil complemento a este —mediante la corregulación—.
Su actividad se divide en tres ámbitos distintos:
I Tramitación de las reclamaciones presentadas por los consumidores, las asociaciones
de consumidores y las empresas.
I Elaboración de códigos deontológicos y aplicación de estos por el Jurado de la
Publicidad.
I Servicio de consulta previa o copy advice, que asesora sobre la corrección ética y legal
de las campañas antes de su emisión.
Los consumidores se benefician de la autorregulación, que les garantiza una publici-

dad responsable, a través del sistema gratuito de reclamaciones, que resuelve un jurado
formado por expertos independientes de forma ágil y eficaz. La industria también se
beneficia al disminuir los actos de competencia desleal.
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El sistema de resolución de controversias de Autocontrol es el único organismo pri-

vado español que ha sido reconocido por la Comisión Europea por cumplir los requi-
sitos y principios de independencia, transparencia, contradicción, eficacia, legalidad,
libertad de elección y derecho de representación por parte del consumidor.
Falsos deseos y demasiado materialismo. Los críticos afirman que el sistema de mar-
keting alienta el interés por las posesiones materiales. Las personas son analizadas por lo
que tienen en vez de por lo que son. Los críticos no consideran este interés material como
una situación normal, sino como una situación que es creada por el marketing. La gente
trabaja más duro para ganar el dinero necesario; y sus compras aumentan la producción
de la industria de gran consumo. Por lo tanto, el marketing es considerado un creador de
falsos deseos que benefician a la industria más que a los consumidores.
Sin embargo estas críticas exageran el poder del marketing para crear necesidades.
La gente tiene fuertes reservas hacia la publicidad y otras herramientas de marketing.
Las estrategias de marketing son más eficaces cuando se enfocan en deseos existentes
en vez de tratar de crear nuevos productos. Además, cuando la gente realiza compras
importantes busca información y a menudo no confía en una sola fuente. Incluso las
compras de menor implicación que podrían ser influidas por los mensajes de publicidad
producen compras repetidas solo si el producto realmente es lo que se promete. Por
último, la alta tasa de fracasos de nuevos productos muestra que las empresas no pue-
den controlar la demanda.
En un nivel más profundo, nuestros deseos y valores tienen influencias no solo de los
vendedores, sino también de la familia, los amigos, la religión, los orígenes étnicos y la
educación. Si las personas somos muy materialistas, esos valores provienen de los pro-
cesos básicos de socialización, que son mucho más profundos de lo que los negocios y
los medios masivos podrían producir por sí solos.
Muy pocos bienes sociales. Las empresas han sido recriminadas por sobrevender bie-
nes privados en detrimento de los públicos. A medida que los productos privados
aumentan requieren más servicios públicos. Por ejemplo, un aumento en la propiedad
de automóviles (producto privado) requiere más carreteras, control de tráfico, espacio
para estacionarse, etc. (bienes públicos). La sobreventa de bienes privados produce cos-
tes sociales. En cuanto al automóvil, los costes sociales incluyen la congestión del trá-
fico, la contaminación del aire, la escasez de gasolina y las muertes y las lesiones
ocurridas en los accidentes.
Se debe encontrar la forma de restaurar el equilibrio entre los bienes privados y los
públicos. Una alternativa es hacer que los productores asuman todos los costes sociales
de sus operaciones. Por ejemplo, el gobierno podría requerir que los fabricantes de
automóviles fabricaran coches menos contaminantes. Sin embargo, cuando los compra-
dores considerasen que el precio de algunos automóviles es muy alto, los productores
de esta industria desaparecerían. La demanda entonces se trasladaría a los productores
que pudieran apoyar los costes privados y sociales.
Una segunda alternativa es hacer que los consumidores paguen el coste social. Por
ejemplo, en muchas ciudades se está cobrando las tarifas por congestión en un esfuerzo
de reducir la congestión por tráfico. Con la finalidad de despejar sus calles, la ciudad
de Londres ahora cobra una tarifa por congestión de 8 libras esterlinas al día por auto-
móvil para poder circular en el centro de la ciudad, que comprende 8 millas cuadradas.
Esta tarifa no solo ha reducido la congestión del tráfico un 18%, sino que recauda
dinero para mejorar el sistema de transporte público de Londres.
En España, los carriles bus/VAO están llamados a solucionar el atasco permanente en
los accesos a Madrid y a convencer a los ciudadanos de que lo mejor es dejar el coche
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en casa. En 1995, el Ministerio de Obras Públicas puso en marcha a un tiempo el carril

bus/VAO de la antigua Nacional VI y el intercambiador de Moncloa. La infraestructura,
muy necesaria dada la importantísima congestión que la vía ya acumulaba entonces,
nació con dudas. No todos estaban convencidos de que una plataforma cerrada, exclu-
siva para vehículos de transporte público, autobuses y coches privados con dos o más
ocupantes fuese segura o llegase a funcionar. Los resultados fueron espectaculares. En
1995, entre las 7.00 y las 10.00 horas circulaban por la plataforma, que iba desde Las
Rozas hasta Moncloa, 268 autobuses con 10.430 viajeros y 5.640 coches con 12.400
usuarios. En total, 5.895 vehículos y 22.901 pasajeros. En cambio, por los cuatro carri-
les exteriores se movían 92 autobuses con 1.170 viajeros y 9.960 coches con 11.371
ocupantes para un total de 10.052 vehículos y 12.541 viajeros.
Las cifras hablan por sí solas: el bus/VAO llevaba más del doble viajeros a pesar de
albergar hasta un tercio menos de vehículos, y ha multiplicado el uso de los medios de
transporte colectivos en el corredor.
Contaminación cultural. Los críticos culpan al sistema de marketing de haber creado

una contaminación cultural. Nuestros sentidos son bombardeados constantemente por
el marketing y la publicidad. La publicidad interrumpe los programas serios, las vallas
publicitarias estropean los hermosos paisajes y el spam satura nuestros buzones electró-
nicos. Estas interrupciones contaminan la mente de las personas con mensajes, según los
críticos.
Los expertos en marketing responden a las acusaciones de ruido comercial con argu-
mentos como este: primero de todo, ellos esperan que los anuncios lleguen al público
objetivo, pero debido a los canales de comunicación masiva, algunos anuncios llegan a
personas que no tienen interés en el producto y que, por lo tanto, se aburren o enojan.
Las personas que compran revistas que les interesan, como Vogue o Actualidad
Económica, rara vez se quejan de los anuncios, porque las revistas promocionan pro-
ductos de interés.
Por otra parte, los anuncios hacen que la televisión y la radio sean gratuitas para los
usuarios, y mantienen bajos los costes de revistas y periódicos. Por último, los consu-
midores actuales tienen alternativas. Por ejemplo, pueden cambiar de canal o evitar los
anuncios por completo en TVE y La 2, o en la televisión por cable o por satélite.
Demasiado poder político. Otra crítica es que las empresas ejercen demasiado poder
político. Grandes empresas energéticas, farmacéuticas, automovilísticas, etc. apoyan los
intereses de la industria a costa de los intereses de los ciudadanos. Los anunciantes son
recriminados por tener demasiado poder en los medios masivos, limitando la libertad
de los medios para informar de manera independiente y objetiva.
1.3. Impacto del marketing en otras empresas

Los críticos también afirman que las prácticas de marketing de las empresas pueden
dañar a otras empresas y reducir la competencia. Centran sus afirmaciones en tres cues-
tiones: las adquisiciones de competidores, las prácticas de marketing que crean barre-
ras de entrada y las injustas prácticas competitivas de marketing.
Los críticos dicen que las empresas se dañan y la competencia se reduce cuando se
expanden al comprar a sus competidores en vez de desarrollar sus propios nuevos pro-
ductos. El gran número de adquisiciones y el rápido ritmo de crecimiento de las gran-
des compañías preocupan a la competencia que se inicia y se ve la competencia
reducida. En prácticamente todas las grandes industrias —venta detallista, entreteni-
UNIT16.qxd 13/1/11 19:39 Página 394
miento, servicios financieros, empresas de servicios públicos, automóviles, telecomuni-

caciones, etc.— el número de competidores se está reduciendo.
La compra de empresas es un tema complejo. Algunas veces las adquisiciones pueden
ser buenas para la sociedad. La adquisición de una empresa podría generar economías
de escala que proporcionen menores costes y precios más bajos. Una empresa bien ges-
tionada puede hacerse cargo de otra mal administrada y mejorar su eficiencia. Una
industria que pudiera no estar siendo muy competitiva podrías serlo más después de la
adquisición. Pero las adquisiciones también pueden perjudicar al sector en el que ope-
ran, y por eso están estrechamente reguladas por el gobierno.
Los críticos también comentan que las prácticas de marketing bloquean el acceso de
nuevas empresas a la industria. Las grandes empresas pueden usar patentes y realizar
grandes gastos publicitarios, y hacer que los proveedores o distribuidores se alejen o
dejen de servir a los competidores.
Por último, algunas empresas han realizado prácticas competitivas de marketing injus-
tas con la intención de dañar o destruir a otras empresas. Pueden fijar sus precios por
debajo de los costes, amenazar con dejar de comprar a los proveedores o desalentar la
compra de los productos de la competencia. Probablemente uno de los casos que más ha
aparecido en los medios de comunicación sea el de Microsoft con sus prácticas restricti-
vas de competencia. El hecho es que tanto los competidores como los reguladores en
Estados Unidos y Europa han acusado a Microsoft de prácticas monopolísticas, ya que la
práctica de Microsoft consistía en añadir continuamente nuevas características a
Windows, el sistema operativo instalado en más del 90% de los ordenadores personales.
Debido a que los usuarios están atados a Windows, es fácil para la empresa lograr que uti-
licen sus programas informáticos. Esto desanima a la competencia, reduce las alternativas
y podría retrasar la innovación. Desde el año 2000, Microsoft ha pagado casi 6.000 millo-
nes de dólares a otras empresas para resolver demandas antimonopolio por los daños que
ha causado con sus antiguas prácticas de negocios.
Aunque los competidores y los gobiernos opinen que las acciones de Microsoft son
restrictivas de la competencia, la pregunta es si tales acciones resultan ser en realidad
competencia saludable de una empresa eficaz contra empresas menos eficaces.
2. ACCIONES CIVILES Y PÚBLICAS PARA REGULAR

AL MARKETING
Debido a que algunas personas consideran que los negocios son la causa de muchos
males sociales y económicos, han surgido movimientos para vigilar a los posibles abu-
sos de las empresas. Los dos principales son el movimiento de protección al consumi-
dor y el ecologismo.
2.1. Movimiento de protección al consumidor

El primer movimiento de consumidores tuvo lugar a principios del siglo XX y fue pro-
vocado por los aumento en los precios en la industria cárnica y por escándalos surgidos
en la industria farmacéutica. El segundo movimiento de consumidores, en la década de
1930, se desencadenó por un repunte en los precios del consumidor durante la Gran
Depresión y otro escándalo farmacéutico. El tercer movimiento comenzó a finales de la
década de 1960. Los consumidores eran más cultos, los productos más complejos y
potencialmente peligrosos, y la gente no estaba contenta con las instituciones estadou-
UNIT16.qxd 13/1/11 19:39 Página 395
nidenses. Ralph Nader, un precursor de los derechos de los consumidores, apareció en

escena para forzar muchos temas, y otros conocidos escritores acusaron a las grandes
compañías de ejercer prácticas poco éticas. Desde entonces, se han organizado muchos
grupos de consumidores y se han aprobado leyes al respecto. El movimiento de consu-
midores se ha extendido a escala internacional y en Europa está muy fortalecido.
¿Pero qué es el movimiento de consumidores? El movimiento de protección al con-
sumidor es un movimiento organizado de ciudadanos que tienen el propósito de mejo-
rar los derechos y el poder de los compradores en relación con los vendedores. Los
derechos tradicionales de los vendedores incluyen:
I El derecho de introducir cualquier producto de cualquier tamaño y estilo, siempre y
cuando no sea inseguro o peligroso para la salud; o si lo es, que incluya advertencias y
controles adecuados.
I El derecho de cobrar cualquier precio por el producto, sin que exista ninguna
discriminación entre tipos de compradores similares.
I El derecho de gastar cualquier cantidad de dinero para promover el producto, siempre
que no se considere una competencia injusta.
I El derecho de utilizar cualquier mensaje publicitario para el producto, siempre que su
contenido o ejecución no sean engañosos ni deshonestos.
I El derecho de usar cualquier programa de incentivos que no sea injusto ni engañoso.
Los derechos tradicionales de los compradores incluyen:

I El derecho a no comprar un producto que se ofrezca con rebaja.
I El derecho a esperar que el producto sea seguro.
I El derecho a esperar que el producto funcione tal y como se anuncia.
Si se comparan estos derechos, muchos creerán que la balanza del poder se inclina
del lado del vendedor, lo cual es cierto, pero el comprador puede negarse a comprar.
Los críticos sienten que el comprador posee muy poca información, educación y pro-
tección como para tomar buenas decisiones cuando enfrenta a vendedores complejos.
Los defensores del consumidor piden que se añadan los siguientes derechos:
I El derecho a estar bien informado sobre aspectos importantes del producto.
I El derecho de estar protegido contra dudosos productos y prácticas de marketing.
I El derecho de poder influir en los productos y en las prácticas dudosas de marketing
de modo que mejoren la calidad de vida.
Cada derecho propuesto ha generado iniciativas más específicas por parte de los movi-
mientos consumeristas. El derecho de estar informado incluye el derecho a conocer el
interés real de un préstamo (precio unitario), los ingredientes de un producto (etiquetado
de ingredientes), los valores nutricionales de la comida (etiquetado nutricional), la fres-
cura del producto (fecha de consumo) y el verdadero beneficio de un producto (publici-
dad verdadera). Las propuestas relacionadas con la protección del consumidor incluyen
el fortalecimiento de los derechos del consumidor en casos de fraude, exigir mayor segu-
ridad en los productos y dotar de más poder a las instancias gubernamentales. Las pro-
puestas relacionadas con la calidad de vida incluyen el control de los ingredientes que
contienen ciertos productos, la reducción de ruido publicitario y la inclusión de repre-
sentantes de los consumidores en los consejos de administración de las empresas para pro-
teger los intereses de los consumidores.
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Los consumidores no solo tienen el derecho sino también la responsabilidad de pro-

tegerse y no deben dejar esta función a terceras personas. Los consumidores que creen
haber hecho una mal compra tienen disponibles recursos para conseguir la devolución
de su dinero.
La Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) es una asociación privada inde-
pendiente y sin ánimo de lucro que nació en 1975 con el objetivo de promover y defen-
der los intereses de los consumidores, orientarlos en sus elecciones como consumidores
y trabajar para ayudarles a resolver sus problemas de consumo y a hacer valer sus dere-
chos fundamentales como consumidores.
Promover y defender los intereses de consumidores y usuarios, asesorar al consumi-
dor sobre cómo resolver los conflictos de consumo en sus relaciones con fabricantes,
comerciantes, grandes empresas, administraciones... y orientarlo en sus decisiones de
consumo son los principios que animan la actividad de la OCU.
2.2. Sostenibilidad
En tanto que los consumidores consideran si el sistema de marketing es eficiente para
satisfacer sus necesidades, existe una preocupación por los efectos del marketing en
el medio ambiente. El ambientalismo es un movimiento organizado de ciudadanos, empre-
sas e instituciones públicas que se preocupan por proteger y mejorar el medio donde viven
las personas.
Los ambientalistas no están en contra del marketing ni del consumo; simplemente
quieren que la gente y las organizaciones operen cuidando más el medio ambiente. El
objetivo del sistema de marketing, dicen, no debe ser maximizar el consumo, las alter-
nativas del consumo o su satisfacción, sino maximizar la calidad de vida. De hecho, pre-
tenden que se incluyan los costes medio ambientales en la toma de decisiones tanto de
fabricantes como de consumidores.
La primera ola de ambientalistas modernos nació en la década de 1960. Estaban pre-
ocupados por el daño causado a los ecosistemas por la explotación de minas, el agota-
miento de los bosques, la lluvia ácida, la pérdida de la capa de ozono de la atmósfera,
los desechos tóxicos y la basura. También estaban preocupados por la pérdida de áreas
recreativas y por el aumento de los problemas de salud causados por la contaminación
del aire y el agua, y por la comida tratada con productos químicos.
La segunda ola de ambientalismo fue dirigida por el gobierno de Estados Unidos, que
aprobó leyes y regulaciones durante la década de 1970 para reglamentar las prácticas
industriales que afectaban el medio ambiente. Esta ola perjudicó mucho a algunas indus-
trias. Las empresas del acero y de servicios públicos tuvieron que invertir miles de millo-
nes de dólares en equipos de control de contaminación y en combustibles más caros. La
industria del automóvil tuvo que establecer sistemas de control de emisiones en los auto-
móviles. Estas y otras industrias a menudo se han opuesto a las regulaciones ambientales,
especialmente cuando se han impuesto con mucha rapidez y no han permitido que las
empresas realicen los ajustes necesarios. De hecho, muchas de estas empresas afirman que
han tenido que absorber grandes costes que las volvieron menos competitivas.
Las dos primeras olas ambientalistas ahora se han fusionado en una tercera ola más
fuerte, en la que las empresas están aceptando su responsabilidad para no dañar el medio
ambiente. Cada vez más empresas adoptan políticas de sostenibilidad medioambiental.
Las empresas pueden iniciar su incorporación a la sostenibilidad medioambiental
desde un nivel básico mediante la prevención de la contaminación. Esto implica con-
trolar la contaminación que genera, como son los desperdicios después de haberlos pro-
ducido o minimizarla. Las empresas que enfatizan la prevención han respondido con
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programas de marketing verde, desarrollando productos más ecológicos, seguros, enva-

ses biodegradables y reciclables, mejores controles de la contaminación y operaciones
que aprovechan mejor la energía.
En el siguiente nivel, las empresas pueden practicar la llamada gestión del producto,
donde se trata de minimizar en todo el ciclo de vida del producto sus impactos medio-
ambientales. Esto implica pensar antes de diseñar el producto que sea fácil de reutilizar
o reciclar. El DFE (design for enviroment) o diseño de prácticas para la sostenibilidad
no solo ayuda a mantener el medio ambiente, sino que puede ser muy rentable para la
empresa. Un ejemplo lo tenemos en Xerox, que convierte equipo de oficina que está al
final de su vida productiva en productos y componentes nuevos. Reutiliza entre el 70%
y el 90% de sus componentes.
En el tercer nivel, las empresas piensan de cara al futuro y planifican nuevas tecno-
logías ambientales. Para desarrollar estrategias totalmente sostenibles necesitan desa-
rrollar nuevas tecnologías.
Por último, las empresas pueden desarrollar una visión sostenible que sirva como
guía para el futuro. Esta visión debe mostrar la manera en que los productos y servicios
de la empresa, así como sus procesos y políticas deben evolucionar con las nuevas tec-
nologías para alcanzar su objetivo. Esta visión de sostenibilidad proporciona un marco
adecuado para ejercer el control de la contaminación, la responsabilidad de producto y
la tecnología ambiental.
Actualmente casi todas las empresas se centran en la prevención de la contaminación.
Algunas, con visión de futuro, practican la responsabilidad de producto y están desa-
rrollando nuevas tecnologías ambientales, pero son pocas las empresas que tienen visio-
nes sostenibles bien definidas.
La Fundación Repsol realiza proyectos y estudios en el ámbito de la energía y el
medio ambiente que buscan la mejora de la sostenibilidad de las fuentes de energía, la
gestión de recursos de forma sostenible y la reducción de los efectos ambientales.
En este sentido, la fundación promueve mejoras en la eficiencia energética impul-
sando un mejor conocimiento de la situación actual y analizando el posible recorrido
de mejora mediante acciones de carácter técnico.
Para ello la fundación está presente y sigue el desarrollo de foros de discusión tanto
en el ámbito nacional como en el internacional, y promoverá foros y conferencias sobre
aspectos anteriores relacionados con la producción y utilización de la energía.
El ambientalismo supone asumir retos especiales para los responsables de marketing.
A medida que las barreras de comercio internacional desaparecen y los mercados glo-
bales se expanden, los temas medioambientales están teniendo un gran impacto en el
comercio internacional. Los países de América del Norte, Europa Occidental y otras
regiones desarrolladas están creando estrictos estándares medioambientales. La Unión
Europea aprobó recientemente regulaciones del final de la vida que afectan a los automó-
viles y a los productos electrónicos de consumo. Por otra parte, el Sistema Comunitario de
Gestión y Auditoría Ambientales (EMAS) de la Unión Europea proporciona las líneas de
actuación para la autorregulación medioambiental.
Es importante reseñar que las políticas ambientales siguen siendo muy variadas entre
países. Dinamarca, Alemania, Japón y Estados Unidos han desarrollado políticas ambien-
tales muy avanzadas. Sin embargo, países como China, India, Brasil y Rusia aún están en
etapas tempranas de desarrollo de dichas políticas. Además los factores ambientales que
motivan a los consumidores de un país podrían no afectar a los consumidores de otro.
Por ejemplo, en Suiza y Alemania no se pueden usar botellas de refresco de PVC, que son
las preferidas en Francia, donde todavía no hay una cultura del reciclaje muy arraigada.
En consecuencia, es difícil aplicar prácticas medioambientales estándares que funcionen
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en todo el mundo. Actualmente, se están creando políticas generales y las están tradu-
ciendo en programas específicos que puedan satisfacer las expectativas y leyes locales.
2.3. Acciones públicas para regular el marketing

Las preocupaciones civiles sobre las prácticas de marketing normalmente se traducen en
propuestas legislativas. Los nuevos proyectos de ley serán debatidos —muchos de ellos
rechazados, otros modificados y pocos se convertirán en leyes factibles—.
En el Apartado 3 se enumeran algunas de las leyes que afectan al marketing. La tarea
es traducir estas leyes al lenguaje de los responsables de marketing para que las tengan
en cuenta a la hora de tomar sus decisiones sobre relaciones competitivas, productos,
precio, promoción y canales de distribución. La Figura 16.1 ilustra los principales
aspectos legales que tiene que tener en cuenta la dirección de marketing.
FIGURA 16.1.
Principales áreas de decisión del marketing que pueden ser cuestionadas por la ley
Decisiones de venta Decisiones de producto

¿Sobornar? ¿Adiciones y supresiones de
¿Robar secretos comerciales? producto?
¿Despreciar a los clientes? ¿Protección de patentes?
¿Engañar? ¿Calidad y seguridad
¿Anunciar los derechos de los del producto?
clientes? ¿Garantía del producto?
¿Discriminar injustamente?
Decisiones de packaging
Decisiones de publicidad ¿Packaging y etiquetado
¿Falsa publicidad? justos?
¿Publicidad engañosa? ¿Costos excesivos?
¿Publicidad con timos y fraudes? ¿Recursos escasos?
¿Descuentos y servicios ¿Contaminación?
promocionales?
Decisiones de precio
Decisiones de canal ¿Arreglo de precio?
¿Distribución exclusiva? ¿Fijación de precios
¿Distribuidores territoriales depredadora?
exclusivos? ¿Discriminación de precios?
¿Convenios condicionados? Decisiones de relaciones ¿Fijación de precios mínimos?
¿Derechos de los concesionarios? competitivas ¿Aumento de precios?
¿Adquisición anticompetitiva? ¿Fijación de precios
¿Barreras de entrada? engañosa?
¿Competencia depreciadora?
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3. PAUTAS A SEGUIR PARA CONSEGUIR UN MARKETING

SOCIALMENTE RESPONSABLE
Al principio, muchas empresas se opusieron al movimiento de protección al consumi-
dor y al ambientalismo. Pensaban que las críticas eran injustas o que carecían de impor-
tancia. Pero ahora casi todas las empresas tienen en cuenta los nuevos derechos del
consumidor reconociendo que los consumidores tienen el derecho a la información y
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protección. Como ya se comentó anteriormente, el movimiento de protección al con-

sumidor y el ambientalismo pueden generar valor para los clientes y fortalecer las rela-
ciones con ellos.
3.1. Marketing ilustrado

La filosofía del marketing ilustrado sostiene que el marketing de una empresa debe apo-
yarse a largo plazo en cinco principios: marketing orientado al consumidor, marketing
innovador, marketing de valor, marketing con sentido de misión y marketing social.
Marketing orientado al consumidor. El marketing orientado al consumidor implica

que la empresa debe considerar y organizar sus actividades de marketing desde un
punto de vista del consumidor. Debe trabajar duro para comprender, servir y satisfacer
las necesidades de un grupo definido de clientes. Todas las empresas que se han refe-
renciado en este manual tienen algo en común: entregar valor a los clientes cuidadosa-
mente seleccionados. Solo viendo el mundo a través de los ojos de sus clientes, las
empresas pueden crear relaciones duraderas y rentables con ellos. Al crear valor para
los clientes, la empresa puede captar a cambio el valor de los clientes.
Marketing innovador. El principio del marketing innovador requiere que la empresa

busque mejoras en sus productos y servicios de una manera continua. La empresa que
ignore las nuevas y mejores maneras de hacer las cosas al final perderá sus clientes por
otra empresa que haya encontrado una forma más eficiente de trabajar.
Hace unos años, Samsung era una marca de productos electrónicos de consumo inspi-
rada en otras marcas. Actualmente su imagen es vanguardista y de alta calidad. En 1996,
Samsung Electronics tomó una acertada decisión: dejar de producir copias baratas y supe-
rar a su rival Sony. La empresa contrató a un grupo de diseñadores que crearon una
amplia gama de productos dirigidos a consumidores con alto poder adquisitivo. Samsung
los llamó lifestyle works of art, o lo que es lo mismo, obras de arte en el estilo de vida—
teléfonos móviles de brillantes colores, pantallas planas de televisión que se cuelgan en las
paredes como si fueran obras de arte, etc.—. Estos productos fueron apoyados con una
gran campaña de comunicación, cambió la distribución buscando canales de más presti-
gio. Actualmente es la marca con mayores ventas a escala mundial en televisiones a color
y otros productos de electrónica de consumo. La empresa se ha convertido en un modelo
para otras que quieren cambiar de ser un proveedor barato a una marca global.
Marketing de valor. Según el principio de marketing de valor, la empresa debe asignar

la mayor parte de sus recursos a las inversiones de marketing de creación de valor para
el cliente. Las promociones, el marketing directo, generan valor pero a corto plazo.
Mejoras en la calidad del producto, sin embargo, generarían mucho más valor. El mar-
keting de valor requiere crear relaciones y lealtad a largo plazo con los consumidores
al mejorar continuamente el valor que los clientes reciben de la empresa.
Marketing con sentido de misión. El marketing con sentido de misión implica que la
empresa defina su misión en términos sociales más amplios en vez de en términos de
producto. Cuando una empresa define su misión social, los empleados se sienten mejor
con respecto a su trabajo y tienen una visión más amplia de su actividad profesional.
Los precios bajos son la piedra angular de la visión e idea de negocio de Ikea, pero
no a cualquier precio. El Grupo Ikea considera que ser responsable con las personas y
el medio ambiente es un requisito indispensable para hacer buenos negocios.
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Otro ejemplo de misión lo tenemos en los helados Ben&Jerry’s. Sus fundadores fue-
ron pioneros en el concepto de negocios motivados por valores. Su misión era utilizar
los negocios para mejorar el mundo. Desde sus inicios en 1978, solo compraban leche
libre de hormonas y utilizaban frutas orgánicas para elaborar sus helados que se ven-
dían en recipientes ecológicos. Compraron a proveedores minoritarios y con proble-
mas, y han defendido las causas sociales y ambientales a través de los años. Por último,
ceden parte de sus beneficios a obras sociales.
Marketing social. Una empresa orientada a la sociedad debe diseñar sus productos no
solo pensando en que agraden sino también que beneficien. La diferencia se muestra en
la Figura 16.2. Los productos se pueden clasificar de acuerdo con el grado de satisfac-
ción inmediata del consumidor y de sus beneficios a largo plazo. Los productos defi-
cientes, por ejemplo, medicamentos que saben mal o que son ineficaces, no tienen
atracción inmediata ni beneficios a largo plazo. Los productos agradables proporcionan
satisfacción inmediata pero a la larga pueden dañar al consumidor. Los productos salu-
dables atraen poco, pero a largo plazo podrían beneficiar a los consumidores como por
ejemplo, los cinturones de seguridad en los coches. Los productos deseables propor-
cionan tanto satisfacción inmediata como beneficios a largo plazo, como, por ejemplo,
los cereales del desayuno.
BENEFICIO DE LARGO PLAZO
FIGURA 16.2. SATISFACCIÓN INMEDIATA

PARA EL CONSUMIDOR
Clasificación social de productos Baja Alta
Productos Productos
Alta
saludables deseables
Productos Productos
Baja
deficientes agradables
Las empresas deben tratar de convertir todos sus productos en productos saludables.
El desafío planteado por los productos agradables es que se venden muy bien, pero
podrían terminar dañando al consumidor. Por lo tanto, para que el producto tenga
oportunidades de mercado, debe añadir beneficios a largo plazo sin reducir sus cuali-
dades agradables. El objetivo para los productos saludables es añadir algunas cualidades
deseables para que resulten más atractivos en la mente del consumidor.
3.2. Ética de marketing

Los responsables de marketing se enfrentan a menudo con dilemas morales donde la
solución no es evidente. Por eso, es necesario que las empresas desarrollen políticas cor-
porativas de ética de marketing. Estas políticas deben cubrir las relaciones con los dis-
tribuidores, los estandáres de publicidad, el servicio al cliente, la fijación de precios, el
desarrollo de producto y las normas generales de ética.
Incluso las políticas mejor diseñadas no pueden resolver todas las difíciles situacio-
nes éticas que el responsable de marketing tiene que resolver. ¿Qué principio debe guiar
a las empresas y a sus directivos de marketing en temas como la ética y la responsabili-
dad social? Una tendencia que se puede seguir es que tales cuestiones las decida el mer-
cado libre y el sistema legal. Bajo este principio, las empresas no son responsables de
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realizar juicios morales. Las empresas pueden actuar de buena fe y hacer lo que el mer-
cado y el sistema legal les permitan.
Otra línea que se puede seguir coloca la responsabilidad en manos de las empresas y
sus directivos y no en las del sistema. De esta forma, las empresas deben tener una con-
ciencia social. Se aplican unos estándares éticos y morales cuando tomen decisiones cor-
porativas sin importar lo que el sistema les permita.
Al igual que el ambientalismo, el tema de la ética presenta desafíos especiales para
los responsables de marketing. Estándares legales y éticos varían mucho de unos países
a otros, y surge la pregunta de si deben variar los estándares éticos para competir efi-
cazmente en países con estándares más bajos. La respuesta es no. Las empresas deben
comprometerse con un conjunto de estándares compartidos en todo el mundo.
Muchas asociaciones industriales y empresariales han realizado códigos éticos y muchas
empresas ya están adoptando sus propios códigos. Por ejemplo, PricewaterhouseCoopers
(PwC) estableció un departamento de ética y un programa integral de ética. Este programa
se inicia con un código de conducta llamado «la forma en que hacemos negocios». Los
empleados de PwC aprenden el código de conducta y a manejar temas complejos de ética
mediante un programa integral de capacitación en la ética denominado «Navegando por
áreas grises». El programa incluye también una línea telefónica de asistencia sobre la ética
en determinadas circunstancias.
Sin embargo, ni códigos escritos ni programas de ética aseguran la conducta ética. La
ética y la responsabilidad social requieren un compromiso corporativo total2.
CASO FINAL
Iberia y el medio embargo, hoy ya no hay duda de que llan en tierra, que incluyen el mante-
ambiente cualquier desarrollo económico debe nimiento aeronáutico o la asistencia
ser compatible con la preservación al avión en los aeropuertos, Iberia
Iberia es el primer grupo de trans- de los valores humanos y ambienta- dispone de sistemas de gestión
porte aéreo en España y el cuarto de les de nuestro entorno. ambiental certificados externamente,
Europa. Además, es la compañía Iberia, consciente de este reto, que garantizan la correcta gestión de
líder en el mercado Europa/América desarrolla diariamente sus activida- los residuos y efluentes producidos.
Latina, con la mayor oferta de desti- des aplicando las mejores prácticas Iberia dispone también de un sis-
nos y frecuencias. Su negocio, en ambientales disponibles, en línea tema de gestión ambiental similar,
el que lleva más de ochenta años con la política de responsabilidad que incluye la actividad de manteni-
de forma ininterrumpida, se centra social corporativa de Iberia. En este miento de aeronaves de Madrid. Se
principalmente en tres actividades: sentido se adoptan programas para trata de uno de los certificados de
transporte de pasajeros y carga, la renovación de la flota de aerona- mayor alcance que ha concedido
mantenimiento de aviones y asisten- ves, reduciendo así el impacto Aenor en cuanto a superficie afec-
cia en aeropuertos (handling). acústico, las emisiones de cambio tada, variedad y cantidad de aspec-
Durante las últimas décadas el climático y las que afectan a la cali- tos ambientales, así como en
transporte aéreo ha experimentado dad del aire local. Por otra parte, la cuanto al número de personas afec-
un importante crecimiento con objeto adopción de medidas adecuadas tadas (4.000 empleados aproxima-
de responder a la demanda de movi- en la operación del avión contribuye damente).
lidad requerida por la sociedad. Esta también de manera importante a la Existen, además, otros sistemas
demanda ha convertido a la avia- reducción de estos impactos. internos de control ambiental para el
ción en un elemento clave para el Con respecto a la gestión ambien- resto de áreas de Iberia, por lo que
desarrollo económico y social. Sin tal de las actividades que se desarro- el 100% de las actividades de la
M
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compañía queda cubierto por siste- consigue a través de un completo para formar parte de DJSI Mundial
mas de gestión ambiental. programa de cursos y el desarrollo 2009-2010, índice al que pertenecen
Por otra parte, la adecuada de proyectos de comunicación tres compañías aéreas del mundo
adopción de estas prácticas ambien- ambiental interna. con mejor comportamiento medio-
tales no podría realizarse sin una Finalmente, y gracias al esfuerzo ambiental, según el prestigioso
correcta formación y sensibilización realizado, Iberia ha sido seleccio- índice de sostenibilidad Dow Jones
de todos los empleados, que se nada por cuarto año consecutivo Sustainability Index.
PALABRAS CLAVE
Ambientalismo 396 Marketing orientado al consumidor 399 Productos deficientes 400
Marketing con sentido Marketing social 400 Productos deseables 400
de misión 399 Movimiento de protección Productos saludables 400
Marketing de valor 399 al consumidor 395 Sostenibilidad ambiental 396
Marketing innovador 399 Productos agradables 400
REFERENCIAS
1 Adaptado de Mark Fagan, ‘Copy Competition Heats Up’, Knight Ridder Tribune Business
News, 4 May 2005, p. 1.
2 Mark S. Schwartz, ‘Effective Corporate Codes of Ethics: Perceptions of Code Users’, Journal
of Business Ethics, 55, 2004, pp. 323-43.
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GLOSARIO
Acercamiento Durante la etapa de Agente Son mayoristas que no asumen la Baby boomers Generación nacida después de
acercamiento, el vendedor conoce al cliente propiedad de los bienes, y se suelen la Segunda Guerra Mundial que duró hasta
por primera vez, y debe saber cómo llegar a especializar en líneas concretas de los inicios de los años sesenta.
él, saludarle e iniciar una buena relación. En productos o en tipos específicos de Base de datos de clientes Recopilación
este paso intervienen la apariencia del clientes. Los agentes representan a los organizada de datos extensos acerca de
vendedor, sus frases iniciales, así como sus compradores o vendedores de forma clientes o posibles clientes individuales.
comentarios. Este inicio debería ir seguido permanente, asumiendo solo unas cuantas Bases de datos internas Colección organizada
por algunas preguntas clave para aprender funciones. de información sobre el consumidor y el
más sobre las necesidades del cliente, o Ambientalismo Movimiento organizado de mercado que se obtiene de fuentes de datos
muestras de algún material para atraer la ciudadanos, empresas e instituciones ubicadas dentro de la empresa.
atención del comprador. públicas que se preocupan por proteger y Bases de datos on line Colección de datos
Acercamiento previo Antes de visitar a un mejorar el ambiente donde viven las organizados que se pueden obtener de
posible cliente, el vendedor debe aprender personas. fuentes de datos comerciales por Internet.
lo máximo acerca de la organización: Análisis DAFO o FODA Evaluación global de Búsqueda de clientes El primer paso en el
necesidades, quién interviene en las las (D) debilidades, (A) amenazas, (F) proceso de ventas es la búsqueda de
compras, sus características y estilo de fortalezas y (O) oportunidades de la clientes, es decir, la identificación de
compra, etc. También hay que fijar empresa. clientes potenciales válidos. El vendedor a
objetivos de visita, por ejemplo: calificar menudo tiene que acercarse a muchos
Análisis de cartera Proceso mediante el cual
el prospecto, recabar información o clientes potenciales para conseguir sus
el departamento de marketing evalúa los
efectuar una venta inmediata. Además, hay ventas. Aunque la empresa le proporcione
productos y negocios que constituyen la
que decidir la mejor estrategia para el algunas pistas, los vendedores necesitan ser
empresa.
acercamiento: visita personal, llamada hábiles para encontrar más, y la mejor fuente
telefónica, carta de presentación; y, Análisis de negocio Revisión de las
son las referencias: pueden pedir referencias
finalmente, hay que preparar una estrategia proyecciones de ventas, de los costes y
a sus clientes actuales o a otras personas;
de ventas general para ese posible del beneficio de un producto nuevo para
también pueden buscar prospectos en
cliente. determinar si estos factores satisfacen los
directorios o en la web, o usar el teléfono y
Adaptación de la comunicación La objetivos de la empresa.
el correo para buscar información. Además,
adaptación de la comunicación es una Análisis del valor Estrategia de reducción pueden acudir sin cita previa a las oficinas
estrategia que siguen algunas empresas, de costes en la que se estudian (lo que se denomina venta fría).
que adaptan completamente sus mensajes cuidadosamente los componentes de un Cadena de beneficio del servicio Las
publicitarios a los mercados locales. producto para determinar si se pueden empresas de servicios de éxito concentran
Adaptación de producto La adaptación de rediseñar, estandarizar o elaborar con su atención tanto en sus clientes como en
producto implica modificar el producto métodos de producción más eficientes. sus empleados; entienden la cadena
para ajustarlo a las condiciones o los Aprendizaje Cambios en el comportamiento de beneficio del servicio, que vincula el
deseos locales. de un individuo como resultado de la beneficio de una empresa de servicios con
Agencia de publicidad La agencia de experiencia. la satisfacción de empleados y clientes.
publicidad es una compañía de servicios Auditoría de marketing Examen exhaustivo, Cadena de valor Conjunto de departamentos
que ayuda a las empresas a planificar, sistemático, independiente y periódico del que efectúan actividades que crean valor al
preparar, implementar y evaluar una parte o entorno, los objetivos, las estrategias y las diseñar, producir, comercializar, entregar y
bien la totalidad de su plan de publicidad. actividades de una empresa para apoyar los productos de la empresa.
En la actualidad, estas agencias emplean a determinar áreas problemáticas y Cadena de tiendas Dos o más tiendas tienen
especialistas que a menudo pueden oportunidades. También sirve para el mismo dueño, por tanto, efectúan las
realizar las tareas de publicidad mejor que recomendar un plan de acción que mejore compras y las comunicaciones de forma
el propio personal de la empresa el rendimiento del departamento de conjunta, vendiendo productos similares
anunciante. marketing de la empresa. en muchos casos.
404 GLOSARIO
Calidad de producto En un sentido limitado diferentes y, casi siempre, un Comercio electrónico El comercio
la calidad se puede definir como cero hipermercado o supermercado. electrónico implica procesos de
defectos. Pero la mayor parte de las Centros de distribución Se responsabilizan compraventa apoyados por medios
empresas centradas en el cliente va más del almacenamiento, por lo que son de electrónicos, básicamente Internet. De esta
allá de esta definición: definen la calidad gran tamaño y están automatizados, para forma, los mercados electrónicos no son
como la creación de valor y satisfacción así recibir mercancía de diferentes espacios físicos, sino que las compañías
para el cliente. proveedores. ofrecen sus productos y servicios online y
Canal de distribución convencional Un Ciclo de vida de producto Es la evolución los compradores hacen los pedidos
canal de distribución convencional que tienen las ventas de un producto utilizando sus tarjetas de crédito u otros
consiste en uno o más fabricantes, durante su existencia. Consta de cinco medios de pago electrónico.
mayoristas y detallistas independientes, etapas bien definidas: desarrollo del Comercio electrónico B2B (empresa a
cada uno de los cuales es una empresa producto, introducción, crecimiento, empresa) En el comercio electrónico B2B
individual; ninguno de los miembros ejerce madurez y declive. (empresa a empresa) se utilizan redes de
demasiado control sobre los demás, y no Cierre de la venta El vendedor debe tratar compraventa B2B, sitios de subastas,
existe un mecanismo formal para asignar de cerrar la venta, aunque algunos nunca catálogos online, sitios de intercambio y
funciones o resolver conflictos. llegan al cierre o no lo realizan bien. El otros recursos para llegar a clientes
Canal de distribución Habitualmente, los vendedor debe saber reconocer las nuevos, atender más eficazmente a los
fabricantes no venden sus productos señales de cierre que da el comprador, clientes actuales y lograr más eficiencia en
directamente a los consumidores finales, que incluyen acciones físicas, la compra y mejores precios.
sino que utilizan intermediarios, comentarios y preguntas: indicar la Comercio electrónico B2C (empresa a
denominados canales de distribución. aprobación asintiendo con la cabeza y consumidor) El B2C hace referencia a la
Estos canales de distribución son un preguntar acerca de los precios y plazos venta online de bienes y servicios al
conjunto de organizaciones o empresas de pago, entre otras. Los vendedores consumidor final, que sigue creciendo de
independientes que ponen los productos y pueden utilizar varias técnicas de cierre: forma constante. Se puede comprar casi
servicios a disposición del consumidor o solicitar el pedido, indicar los puntos de cualquier producto, desde ropa y aparatos
de los usuarios industriales. acuerdo, preguntar si se desea tal o cual para la cocina, hasta coches y ordenadores.
Canal de distribución directo Hace modelo, o bien, recordar las ventajas que Comercio electrónico C2B (consumidor a
referencia a la venta directa, en la que no el comprador perderá si no hace el empresa) Hace referencia a las relaciones
se tienen niveles de intermediarios y se pedido de inmediato. del consumidor con las empresas; gracias
vende directamente a los consumidores. Clases sociales División relativamente a Internet el contacto de los consumidores
Canal de distribución indirecto Son canales permanente y ordenada de una sociedad con las empresas se ha vuelto más fácil, y
de distribución que contienen uno o más cuyos miembros comparten valores, ahora casi todas les invitan a que hagan
intermediarios. intereses y comportamientos similares. sugerencias y preguntas a través de su
Capital marca El capital marca es el efecto Club de compra Es un tipo de detallista de web. Así, en vez de esperar que las
diferencial positivo que el conocer el precio rebajado; en este caso, operan en compañías les envíen información, los
nombre de marca tiene en la respuesta del fríos locales con pocas comodidades, pero consumidores pueden buscar empresas
consumidor hacia el producto o servicio. ofrecen precios muy bajos en alguna en la web, enterarse de sus ofertas, iniciar
Una medida del valor capital marca es el mercancía concreta y en muchos casos, las compras y proporcionar una
grado en el que los clientes están estos descuentos solo se realizan a los retroalimentación posterior.
dispuestos a pagar más por la marca. miembros que pagan una cuota anual. Comercio electrónico C2C (consumidor a
Cartera de negocios Conjunto de negocios y Comercialización Introducción de un consumidor) Hace referencia a la
productos que constituyen la empresa. producto nuevo en el mercado. compraventa entre consumidores. En la
Category killer Tiendas de especialidad Comerciante mayorista Los mayoristas son web existe mucha comunicación y
gigantes (o grandes superficies las empresas que se dedican comercio electrónico C2C, que abarca una
especializadas) que ofrecen un surtido muy primordialmente a la venta mayorista. Los amplia gama de productos y temas.
completo de una línea específica y cuentan mayoristas compran sobre todo a los Comportamiento de compra del
con empleados que conocen con fabricantes y venden principalmente a los consumidor Comportamiento de compra
profundidad los productos. detallistas, a los consumidores industriales de los consumidores finales, personas y
Central de compras Conjunto de y a otros mayoristas. hogares, que compran bienes y servicios
trabajadores y unidades de negocio que Comercio de compensación Muchas para el consumo personal.
participan en el proceso de decisión de naciones carecen de divisas lo Comportamiento del comprador industrial
compras industriales. suficientemente fuertes para pagar lo que Comportamiento de compra de
Centro comercial Es un grupo de detallistas compran a otros países, y podrían querer organizaciones que adquieren bienes y
planificado, desarrollado y administrado pagar con otras cosas en vez de en servicios para usarlos en la producción
como una unidad, con un solo dueño. Su efectivo. Esto ha llevado a una práctica de otros bienes y servicios que se venden,
tamaño puede ser muy variado, y suele creciente llamada comercio de alquilan o suministran a otros
incluir tiendas con productos muy compensación. consumidores
GLOSARIO 405
Comunicación integrada La comunicación Crowdsourcing Contratación de un servicio identificar y desarrollar nuevos segmentos
integrada unifica y coordina todos los para disminuir costes de producción. El de mercado para sus productos actuales.
canales de comunicación para conseguir desglose de esta palabra en inglés nos Desarrollo de nuevos productos Desarrollo
un mensaje claro y convincente de la permite saber que se refiere a multitud de productos originales, mejoras a
empresa y sus marcas. (crowd) y a fuente de materia prima o de productos, modificaciones de productos y
Comunidades web La popularidad de los ingresos (sourcing). marcas nuevas mediante las labores de
blogs y foros ha generado las páginas Cultura Conjunto de valores, percepciones, investigación y desarrollo de la empresa.
denominadas comunidades web, que deseos y comportamientos básicos que Desarrollo secuencial de producto
aprovechan las propiedades C2C en una persona aprende de su familia y de Estrategia de desarrollo de nuevos
Internet. Estos sitios permiten a los otras instituciones. productos en la que un departamento de la
miembros reunirse online e intercambiar Cuotas de ventas En ocasiones se motiva empresa termina su etapa del proceso
opiniones acerca de cuestiones de interés a los vendedores a través del antes de pasar el producto nuevo al
común. establecimiento de cuotas de ventas, que departamento y la etapa siguientes.
Conflicto de canal Los miembros del canal indican cuánto deben vender y cómo Desarrollo simultáneo de producto
deben colaborar para alcanzar las metas dividirse las ventas entre los productos de (desarrollo de producto colaborativo o
globales, y a veces esto implica renunciar la empresa. basado en equipo) Estrategia de desarrollo
a metas individuales, por lo que a menudo Curva de demanda Cada precio que la de nuevos productos en la que diversos
actúan solos y piensan en sus propios empresa podría poner conduciría a un nivel departamentos de la empresa trabajan en
intereses a corto plazo; estos desacuerdos de demanda distinto. La relación entre el estrecha colaboración con el fin de ahorrar
en cuanto a metas y funciones generan precio y el nivel de demanda resultante se tiempo y aumentar la eficacia.
conflictos en el canal. muestra en una curva de demanda. La Descuentos y compensaciones La mayor
Contrato de gestión Bajo el contrato de curva muestra el número de unidades que parte de las empresas adaptan su precio
gestión la empresa doméstica el mercado compraría en un periodo de básico para compensar a los clientes por
proporciona conocimientos de gestión a tiempo determinado a los diferentes determinados comportamientos, como
una empresa extranjera que aporta el precios que podrían ponerse. pagar anticipadamente sus facturas, por
capital. Datos primarios Información que se recaba comprar grandes cantidades o por comprar
Control de marketing Proceso de medir y para conseguir un propósito específico. fuera de temporada. Estos ajustes en el
evaluar los resultados de estrategias y Datos secundarios Información que ya existe precio, llamados descuentos y
planes de marketing, y tomar medidas en alguna parte por haberse recabado para compensaciones, pueden tener diversas
correctivas para asegurar que se alcancen algún otro fin. formas.
los objetivos. Declaración de misión Expresión del Deseos Forma que adoptan las necesidades
Corredor Son mayoristas que no asumen la propósito de la organización, es decir lo humanas moldeadas por la cultura y la
propiedad de los bienes, y se suelen que desea lograr en un entorno más personalidad individual.
especializar en líneas concretas de amplio Desinversión Reducción de la cartera de
productos o en tipos específicos de Declaración de posicionamiento negocios al eliminar productos o unidades
clientes. El corredor pone en contacto a Declaración que resume la posición de una de negocio que no son rentables o ya no
quienes compran con quienes venden y empresa o marca en la mente de los concuerdan con la estrategia global de la
ayuda en las negociaciones. consumidores. empresa.
Coste objetivo La determinación de coste Demanda derivada Demanda industrial que, Detallista La venta detallista (también
objetivo revierte el proceso acostumbrado en última instancia, proviene de la denominada minorista) abarca todas las
de primero diseñar un producto nuevo, demanda de bienes de consumo. actividades que intervienen de forma
determinar su coste y preguntar luego: Demandas Deseos humanos respaldados por directa en la venta de bienes y servicios a
«¿Podemos venderlo a este precio?». En el poder de compra. los consumidores finales para su uso
su lugar se parte de un precio de venta Demografía El estudio de poblaciones personal, no comercial.
ideal basado en consideraciones de valor humanas en términos de tamaño, Detallista de precio rebajado Estos
de los clientes y luego se determinan densidad, ubicación, edad, sexo, raza, detallistas consiguen comprar a precios
los costes objetivo que aseguren el ocupación y otros datos estadísticos. inferiores a los habituales, y, por tanto,
cumplimiento de ese precio. Depuración de ideas Examinar ideas de también pueden vender a precios más
Costes fijos Los costes fijos son costes que productos nuevos para encontrar las bajos.
no varían con los niveles de producción o buenas y desechar las malas lo antes Detallista independiente de precio
de ventas. posible. rebajado Es un tipo de detallista de precio
Costes totales Los costes totales son la suma Desarrollo de la estrategia de marketing rebajado; en este caso, depende de
de los costes fijos y variables para un Diseño de una estrategia inicial de empresarios o puede ser una división de
determinado nivel de producción. marketing para un producto nuevo con otra tienda más grande.
Costes variables Los costes variables varían base en el concepto del producto. Dirección de la red de ventas La dirección
en proporción directa con el nivel de Desarrollo de mercado Estrategia de de la red de ventas se refiere al análisis, la
producción y venta. crecimiento de una empresa que busca planificación, la implementación y el
406 GLOSARIO
control de las actividades del equipo de de la exportación en que la empresa se Estrategia push o de empuje En la
ventas. Esto incluye diseñar la estructura y une a un socio del país anfitrión para estrategia push se empuja el producto
la estrategia del equipo comercial y vender en ese país. hacia los consumidores a través de los
reclutar, seleccionar, formar, remunerar, Empresa global Una empresa global es canales de distribución, con el fin de que
supervisar y evaluar a los vendedores de la aquella que, al operar en más de un país, estos lo adquieran y lo recomienden a
compañía. obtiene ventajas de marketing, producción, dichos consumidores finales.
Dirección de marketing Conjunto de investigación y desarrollo, y financieras Etapa de crecimiento Etapa del ciclo de vida
actividades que permite elegir mercados que no están al alcance de los del producto en la que las ventas del
objetivo con los que crear relaciones competidores exclusivamente domésticos. producto comienzan a aumentar
rentables. Empresas online Hace referencia al comercio rápidamente.
Disonancia cognitiva Incertidumbre que se electrónico sin presencia física, que solo Etapa de declive Etapa del ciclo de vida
genera en el comprador una vez realizada opera online. de un producto en la que las ventas del
la compra. Empresas online y con presencia física producto empiezan a bajar.
Distribución exclusiva Se concede el Empresas que combinan la venta a través Etapa de introducción Etapa del ciclo de
derecho exclusivo de distribuir los de Internet y de establecimientos físicos. vida de un producto en la que las ventas
productos de la empresa a una cantidad Entorno cultural Instituciones y otras fuerzas del producto comienzan a aumentar
limitada de establecimientos, como suele que afectan e influyen en los valores, rápidamente.
ocurrir en el caso de los concesionarios de percepciones, preferencias y Etapa de madurez Etapa del ciclo de vida de
automóviles. Este tipo de distribución comportamientos básicos de una sociedad. un producto en la que el crecimiento de
obtiene un apoyo en ventas más fuerte por Entorno de marketing Fuerzas y actores las ventas se reduce o detiene.
parte de los distribuidores, así como un externos al marketing que afectan a la Exportación La manera más sencilla de entrar
mayor control de los precios, la capacidad de la dirección de marketing en un mercado extranjero es mediante la
comunicación y los servicios. También se para crear y mantener relaciones con sus exportación. La empresa podría exportar
potencia la imagen de la marca y permite clientes. sus excedentes de producción de vez en
cobrar mayores márgenes. Entorno económico Factores que afectan al cuando de forma pasiva, o hacer un
Distribución intensiva Implica tener el poder de compra y los patrones de gasto compromiso activo para ampliar sus
producto disponible en tantos de los consumidores. exportaciones a un mercado en particular.
establecimientos como se pueda, para que Entorno medioambiental Recursos naturales En cualquiera de los casos, la empresa
estén donde y cuando los consumidores que afectan a las materias primas y a la produce todos sus bienes en su país de
los requieran; es habitual, por ejemplo, en sostenibilidad. origen, y podría modificarlos, o no, para el
dentífricos, golosinas, refrescos... Entorno político Leyes, instituciones y grupos mercado de exportación. Exportar es la
Distribución selectiva Se utilizan varios de presión que influyen en diversas estrategia que menos cambios requiere en
distribuidores para vender el producto de la organizaciones e individuos de una las líneas de productos, la organización,
empresa, pero menos de los que estarían sociedad. las inversiones o la misión de la empresa.
dispuestos a hacerlo. En este caso se Entorno tecnológico Fuerzas que crean Es de lejos el método más sencillo de
vende, por tanto, a través de distribuidores nuevas tecnologías y a su vez generan entrar en un mercado extranjero.
autorizados, y así, se establecen buenas nuevos productos y oportunidades de Extensión de línea Se produce una extensión
relaciones con los miembros seleccionados mercado. de línea cuando una empresa introduce
del canal. Se proporciona a los fabricantes Entrevista de grupo Conjunto de personas a artículos adicionales dentro de una
una buena cobertura del mercado, pero con las que se invita para que den su opinión categoría determinada de productos bajo el
un control mayor y menos costes que en la acerca de un producto, servicio o empresa mismo nombre de marca, como nuevos
distribución masiva. con un moderador que dirige la reunión. sabores, formas, colores, ingredientes o
Diversificación Estrategia de crecimiento de Estilo Modo de expresión básico y distintivo. tamaños de envase.
una empresa que consiste en iniciar o Estilo de vida Patrón de vida de una persona, Extensión de marca Una extensión de marca
adquirir negocios que están fuera de los expresado en términos de sus actividades, implica el uso de una marca de éxito para
productos y mercados actuales de la intereses y opiniones. lanzar productos nuevos o modificados en
empresa. Estrategia de Marketing Plan de acción de una categoría nueva.
Elasticidad del precio Las empresas marketing para conseguir sus objetivos. Extensión directa de producto La extensión
necesitan conocer la elasticidad del precio, Estrategia pull o de atracción En la directa de producto consiste en
es decir, cómo responde la demanda a un estrategia pull, la empresa dirige comercializar un producto en un mercado
cambio en el precio. Si la demanda casi no directamente sus actividades de marketing extranjero sin efectuar ningún cambio.
varía con un pequeño cambio en el precio, (publicidad, promoción, etc.) hacia los Extranet Las extranets vinculan a una
se dice que es inelástica; si la demanda consumidores finales, para convencerles compañía con sus proveedores,
cambia mucho, se dice que es elástica. de que compren el producto. De esta distribuidores y otros socios externos.
Empresa conjunta Unión a empresas forma, el consumidor lo demandará en las Franquicia Asociación contractual entre un
extranjeras para producir o vender bienes tiendas, que a su vez, lo pedirán a la franquiciador (fabricante o mayorista) y
o servicios. La empresa conjunta difiere compañía. uno o varios franquiciados (empresarios
GLOSARIO 407
independientes); este último paga por el sigue siendo el factor clave que los y presentación de datos pertinentes a una
derecho de comercializar la marca del distingue. situación de marketing específica.
franquiciador. Normalmente se basan en un Grandes superficies Las grandes superficies Investigación de mercados online
producto o forma única de hacer negocios, son mucho más grandes que los Obtención de datos primarios mediante
en una marca o una patente, y además, supermercados y ofrecen un amplio surtido encuestas y focus group vía Internet.
están apoyadas por una fuerte imagen de de productos de alimentación y no Investigación descriptiva Investigación
marca. alimentación, además de otros artículos y de mercados que busca describir mejor los
Generación de ideas Técnica de servicios. Dentro de ellas se encuentran problemas de marketing, situaciones o
investigación creativa para realizar una los hipermercados, que ofrecen una gran mercados, tales como el potencial de un
búsqueda sistemática de ideas para nuevos variedad de productos a precios bajos. producto o características demográficas y
productos. Grupo Dos o más personas que interactúan actitudes de los consumidores.
Generación X Segmento de población nacida para alcanzar metas individuales o Investigación experimental Obtención de
entre los años 1965 y 1976 que siguió al colectivas. datos primarios mediante la selección de
baby boom. Implementación de marketing Proceso que grupos equivalentes de sujetos a quienes
Generación Y Segmento de población nacida convierte las estrategias y planes de se les aplica diferentes tratamientos,
entre los años 1977 y 1994. Son los hijos marketing en acciones para alcanzar los controlando los factores relacionados para
de los baby boomers. objetivos estratégicos de marketing. detectar las diferencias en las respuestas
Gestión de la cadena de suministro Inseparabilidad del servicio La de los grupos.
Filosofía de logística centrada en el cliente, inseparabilidad de los servicios implica Investigación exploratoria Investigación de
atacando el problema de la distribución de que no se pueden separar de sus mercados que busca obtener información
salida (transportar los productos desde la proveedores, ya sean personas o preliminar que ayude a definir problemas y
fábrica hasta los clientes finales), además máquinas. Si un empleado presta el sugerir hipótesis.
de la distribución de entrada (llevar servicio, entonces el empleado forma parte Investigación por encuesta Obtención de
materias primas y materiales desde los del servicio. datos primarios mediante preguntas a las
proveedores hasta la fábrica), así como la Inteligencia de marketing Obtención y personas acerca de sus conocimientos,
distribución a la inversa (devolución de análisis sistemáticos de información, actitudes, preferencias y comportamiento
productos en mal estado, no deseados o disponible públicamente, acerca de los de compra.
sobrantes). competidores y sucesos del entorno de Investigación por observación Obtención
Gestión de las relaciones con el cliente marketing. de datos primarios mediante la
(CRM) Estrategia de marketing que Intercambio Acto de obtener de alguien un observación de las personas, acciones y
optimiza la información disponible del objeto deseado ofreciéndole algo a situaciones pertinentes.
cliente con el fin de mantener una relación cambio. Licencia La licencia es una forma sencilla
estable con él. Intermediarios de marketing Empresas que para un productor de entrar en el marketing
Gestión de logística integrada Este ayudan a la compañía a promover, vender y internacional. La empresa realiza un
concepto reconoce que la prestación de distribuir sus productos a los compradores acuerdo con un licenciatario en el mercado
mejores servicios al cliente y la reducción finales; incluyen distribuidores, compañías extranjero. A cambio de una cuota o
de costes de distribución requieren un de distribución física, agencias de royalty, el licenciatario compra el derecho
trabajo en equipo, tanto dentro de la servicios de marketing e intermediarios de utilizar el proceso de fabricación de la
empresa como entre todas las financieros. empresa, la marca comercial, la patente, el
organizaciones del canal de distribución. Internet Red de redes informáticas que secreto comercial u otro elemento de valor
Dentro de la compañía, los diversos relacionan a usuarios de todo tipo y de de la empresa. De esta forma, la empresa
departamentos deben colaborar cualquier lugar del mundo; los conecta consigue entrar en el mercado con un
estrechamente para maximizar la logística entre sí y también con un depósito de riesgo bajo; el licenciatario adquiere
de la propia empresa. Fuera, la empresa información gigante. experiencia de producción o un producto o
debe integrar su sistema de logística con Intranet Redes internas de empresas para nombre reconocidos sin tener que
los sistemas de sus proveedores y clientes conectar a todas las personas que trabajan comenzar desde cero.
para maximizar la gestión de todo el en ella. Líder de opinión Miembro de un grupo de
sistema de distribución. Inversión directa La mayor implicación en un referencia que, por sus habilidades,
Grandes almacenes Los grandes almacenes mercado extranjero es a través de la conocimientos, personalidad u otras
comercializan una amplia variedad de inversión directa, el establecimiento de características especiales, ejerce influencia
líneas de productos. Con el fin de competir instalaciones de ensamblaje o fabricación en sobre otros.
de forma más eficaz, en los últimos otro país. Línea de productos Una línea de productos
tiempos han utilizado los precios Investigación causal Investigación de es un grupo de productos que están
promocionales, el desarrollo de marcas mercados que busca probar hipótesis en relacionados estrechamente porque
propias y de tiendas de diseñador, y relaciones causa efecto. funcionan de manera similar, se venden a
algunos están usando también la venta por Investigación de mercados Proceso los mismos grupos de clientes, se
correo, el teléfono e Internet. El servicio sistemático de diseño, obtención, análisis comercializan a través de los mismos tipos
408 GLOSARIO
de establecimientos o están dentro de un Marketing de respuesta directa por prestadores de servicios deben dominar las
cierto rango de precio. televisión Este tipo de marketing directo habilidades del marketing interactivo.
Logística de distribución (distribución utiliza la televisión, incluyendo anuncios de Marketing interno El marketing interno se
física) La logística de distribución, respuesta directa o infomerciales, y refiere a que la empresa de servicios debe
también llamada distribución física, implica también los canales de compra en casa. capacitar y motivar eficazmente a su
planificar, fijar y controlar el flujo físico de Marketing de valor Principio del marketing personal para que trabajen conjuntamente
los productos, servicios e información ilustrado según el cual una empresa debe con el fin de proporcionar satisfacción al
relacionada, desde los puntos de origen asignar la mayor parte de sus recursos a cliente. Los gestores de marketing deben
hasta los puntos de compra para satisfacer inversiones de marketing que creen valor conseguir que todos los miembros de la
las necesidades de los clientes de forma para el cliente. organización practiquen una orientación
rentable. Marketing diferenciado o segmentado hacia el cliente. De hecho, el marketing
Macroentorno Grandes fuerzas de la sociedad Estrategia de cobertura de mercado en la interno debe preceder al marketing externo.
–demográficas, económicas, que una empresa decide dirigirse a varios Marketing local Adaptar marcas y
medioambientales, tecnológicas y segmentos del mercado y diseña ofertas promociones a las necesidades y los
culturales– que afectan el macroentorno. individuales para cada uno. deseos de grupos locales de clientes
Mailing El mailing implica enviar una oferta, Marketing directo El marketing directo –ciudades, barrios e incluso tiendas
un anuncio u otro elemento a una persona consiste en crear conexiones directas con específicas–.
localizada en un domicilio específico. Para clientes que se han seleccionado Marketing mix Conjunto de herramientas de
ello se utilizan listas de correo muy previamente, con el fin de obtener una marketing tácticas y controlables –producto,
selectivas, y es un canal idóneo para la respuesta inmediata y establecer precio, distribución y comunicación– que la
comunicación directa, de uno a uno, pues relaciones duraderas con ellos. La empresa combina para producir la respuesta
permite una selectividad alta del público comunicación suele ser individualizada deseada en el mercado objetivo.
objetivo; se puede personalizar, es flexible (uno a uno) e interactiva, utilizándose Marketing mix adaptado El fabricante ajusta
y permite medir fácilmente los resultados. bases de datos y personalizando las los elementos del mix de marketing a cada
Marca Una marca es un nombre, término, ofertas y comunicaciones a cada mercado objetivo; con ello incurre en
signo, símbolo o diseño, o una combinación necesidad. mayores costes pero espera una mayor
de estos, que identifica al fabricante o Marketing directo integrado El marketing cuota de mercado y de beneficios.
vendedor de un producto o servicio. Los directo integrado implica la puesta en Marketing mix estandarizado En el mix de
consumidores ven la marca como una parte marcha de campañas cuidadosamente marketing estandarizado, los fabricantes
importante del producto, y las marcas coordinadas en diversos medios y en venden prácticamente los mismos
pueden añadir valor a un producto. múltiples etapas. productos y utilizan los mismos enfoques
Marca conjunta (cobranding) Esta práctica Marketing ilustrado Filosofía de marketing de marketing en todo el mundo.
consiste en que dos marcas establecidas según la cual el marketing de una empresa Marketing no diferenciado o de masas
de diferentes empresas se utilizan para un debe apoyar el mejor rendimiento del También llamado marketing masivo. Es una
mismo producto; se ha definido como la sistema de marketing a largo plazo. estrategia de cobertura de mercado en la
combinación de dos o más productos con Marketing individual Adaptar productos y que una empresa decide hacer caso omiso
marca (marcas constituyentes) para formar programas de marketing a las necesidades de las diferencias entre segmentos del
un único producto (marca constituida). y preferencias de clientes individuales; mercado y trata de llegar a todo el
Marca de distribución Son las marcas también se le conoce como marketing de mercado con una oferta única.
creadas por los detallistas y mayoristas, mercados unitarios, marketing Marketing online El marketing online hace
también denominadas marcas privadas. personalizado y marketing uno a uno. referencia a la venta electrónica: dar a
Marca privada Son las marcas creadas por Marketing innovador Principio de marketing conocer y vender los productos y servicios
los detallistas y mayoristas, también ilustrado que require que una empresa a través de Internet.
denominadas marcas de distribución. busque mejoras reales en los productos y Marketing orientado al consumidor
Marketing Proceso mediante el cual las en su comercialización. Filosofía de marketing ilustrado en la que
empresas crean valor para los clientes y Marketing interactivo El marketing una empresa debe considerar y organizar
establecen relaciones sólidas con ellos interactivo significa que la calidad del sus actividades de marketing desde el
obteniendo a cambio valor de los clientes. servicio depende en gran medida de la punto de vista del consumidor.
Marketing con sentido de misión Principio calidad de la interacción comprador- Marketing por catálogo En este caso, el
de marketing ilustrado según el cual una vendedor durante la prestación del marketing directo se realiza mediante
empresa debe definir su misión en servicio. En el marketing de productos la catálogos impresos, de vídeo o
términos sociales más amplios en vez de calidad del producto pocas veces depende electrónicos que se envían por correo a
en términos de producto. de la forma en que se obtiene el producto, clientes específicos, se proporcionan en
Marketing de nicho o concentrado pero en el marketing de servicios la las tiendas o bien se presentan online.
Estrategia de cobertura de mercado en la calidad del servicio depende tanto del Marketing social Uso de conceptos y
que una empresa busca la participación de prestador del servicio como de la calidad herramientas del marketing en programas
uno o varios segmentos o nichos. de la prestación. Por lo tanto, los diseñados para influir en el
GLOSARIO 409
comportamiento de las personas con el fin publicidad de estos y se realizan Negocios electrónicos (e-business) Los
de mejorar su bienestar y el de la estimaciones sobre los gastos publicitarios negocios electrónicos (o e-business)
sociedad. del sector. implican el uso de plataformas
Marketing viral El marketing viral se basa en Método del porcentaje de ventas Es uno de electrónicas (intranets, extranets e Internet)
la recomendación, es decir, la creación de los métodos para establecer el para operar.
un mensaje que sea tan interesante que los presupuesto publicitario. En este caso, el Nivel de canal Cada capa de intermediarios
usuarios quieran comunicárselo a sus presupuesto publicitario es un porcentaje que realiza alguna función en un canal de
amigos, por lo que puede resultar muy específico de las ventas actuales o distribución constituye un nivel de canal, y
económico. previstas, o bien un porcentaje del precio tanto el fabricante como el consumidor
Matriz de crecimiento-cuota de mercado de venta unitario. Este método es sencillo final forman parte de todos los canales.
Método de planificación de cartera que de aplicar y ayuda a la dirección a Objetivo publicitario Es el primer paso en un
evalúa las unidades estratégicas de relacionar los diferentes gastos. plan de publicidad; la fijación de objetivos
negocio (UEN) de una empresa en Método según la limitación financiera Es publicitarios es una labor de comunicación
términos de la tasa de crecimiento del uno de los métodos para establecer el específica que debe realizarse con un
mercado y su participación relativa en el presupuesto publicitario; en este caso, el público objetivo en un periodo concreto.
mercado. Las UEN se clasifican como presupuesto se fija según lo que la Los objetivos publicitarios se pueden
estrellas, vacas de caja, signos de compañía puede pagar; las pequeñas clasificar según su propósito inicial:
interrogación y perros. empresas suelen utilizar este método con informar, persuadir o recordar.
Matriz de expansión de productos y el fin de no gastar en publicidad más de lo Oferta de mercado Combinación de
mercados Herramienta de planificación de que tienen. productos, servicios, información o
cartera que sirve para identificar las Microentorno Fuerzas cercanas a la empresa experiencias ofrecidos a un mercado para
oportunidades de crecimiento de la –proveedores, intermediarios de marketing, satisfacer una necesidad o un deseo.
empresa mediante penetración de mercados de clientes, competidores y Organización geográfica de la red de
mercado, desarrollo de mercado, públicos– que inciden en su capacidad de ventas Se asigna a cada vendedor un
desarrollo de producto o diversificación. servir al cliente. territorio geográfico de forma exclusiva,
Mayorista La venta mayorista incluye todas Miopía de marketing Error por prestar más para que el vendedor venda allí todos los
las actividades implicadas en la venta de atención a los productos específicos productos de la compañía.
bienes y servicios a quienes compran para ofrecidos por una empresa que a los Organización por mercados de la red de
su reventa o para su uso en un negocio. beneficios y experiencias que generan ventas Los vendedores se especializan en
Mercado Conjunto de todos los compradores dichos productos. vender únicamente a un determinado tipo
reales y potenciales de un producto o Mix de comunicación El mix de de cliente: sectores diferentes, clientes
servicio. comunicación de una compañía, también actuales o nuevos, cuentas grandes o
Mercado del consumidor Conjunto de todos llamado mix de comunicaciones de pequeños clientes... De esta forma, las
los compradores y hogares que compran o marketing, consiste en combinar todas las relaciones son más estrechas.
adquieren bienes y servicios para el herramientas de publicidad, promoción de Organización por producto de la red de
consumo personal. ventas, relaciones públicas, ventas ventas Los vendedores se especializan en
Mercado objetivo Conjunto de personas a las personales y marketing directo que la vender solo una parte de los productos o
que la empresa decide dirigir su oferta. compañía utiliza para comunicarse con los líneas de productos de la empresa, por lo
Método de fijación en función de los clientes y relacionarse con ellos. que esta organización es muy útil cuando
objetivos Es uno de los métodos para Mix de producto (portafolio de producto) son muy numerosos y complejos.
establecer el presupuesto publicitario. Este Un mix de productos (o portafolio de Packaging (envase y embalaje) El
es el método más lógico, y se basa en productos) consiste en todas las líneas de packaging implica diseñar y producir el
establecer el presupuesto según lo que se productos y artículos que un comerciante recipiente o la envoltura de un producto. El
pretenda conseguir con la publicidad. Por determinado ofrece a la venta. packaging incluye el recipiente primario
tanto, implica: definir objetivos Moda Estilo popular o aceptado actualmente del producto, el packaging secundario que
publicitarios concretos, determinar las en un campo dado. se desecha cuando el producto está a
tareas para alcanzar estos objetivos, Moda pasajera Moda que aparece punto de usarse, y por último podría incluir
calcular los costes para realizar dichas rápidamente, se adopta con entusiasmo, el packaging de transporte que es
tareas y, finalmente, sumar estos costes alcanza pronto un máximo y necesario para almacenarlo, identificarlo y
para obtener el presupuesto publicitario aceleradamente entra en decadencia. transportarlo.
propuesto. Motivo o impulso Necesidad lo Página web corporativa La página web
Método de paridad competitiva Es uno de suficientemente apremiante como para corporativa suele estar diseñada para
los métodos para establecer el hacer que la persona busque satisfacerla. potenciar la fidelidad de los clientes y
presupuesto publicitario. En este caso, el Muestra En una investigación de mercado, complementar otros canales de ventas,
presupuesto se establece con el fin de segmento de la población seleccionado más que para vender directamente los
igualar lo que gastan los competidores, por para representar a toda la población. productos de la compañía. Suelen ofrecer
lo que se realiza un seguimiento de la Necesidades Estados de carencia percibida. gran variedad de información y resolver las
410 GLOSARIO
dudas de los usuarios, dan información establecen precios iniciales altos para aceptar cualquier precio que cubra el coste
acerca de la historia de la empresa, su descremar los ingresos capa a capa de de almacenarlos o deshacerse de ellos.
misión, su filosofía, así como los mercado, para después ir bajándolos. Precio por situación geográfica Fijación de
productos y servicios que ofrece. Precio de penetración Algunas empresas precios que tiene en cuenta lo que se
Página web de marketing En ellas se incita utilizan la fijación de precios por cobrará por los productos a los clientes
a los consumidores a participar en alguna penetración de mercado, que consiste en situados en diferentes partes del país o del
acción que los acercarán a una compra fijar un precio bajo inicial para penetrar en mundo.
directa u otra finalidad de marketing. el mercado de forma rápida y profunda, Precio promocional Con la fijación de precio
Participación del cliente Parte que obtiene atraer a un gran número de compradores promocional, las empresas asignan
la empresa por las compras del cliente en en muy poco tiempo y conseguir una alta temporalmente a sus productos precios por
sus categorías de producto. cuota de mercado. debajo del precio de lista o precio base, y
Penetración de mercado Estrategia de Precio de referencia Precio que los a veces incluso por debajo del coste para
crecimiento de una empresa que consiste compradores tienen en mente y a los que crear entusiasmo y urgencia de compra.
en aumentar las ventas de los productos se refieren cuando examinan un Precio psicológico Al usar la fijación de
actuales en segmentos de mercado determinado producto. precios psicológicos, los vendedores
actuales, sin modificar el producto. Precio del punto de equilibrio (precio para tienen en cuenta los aspectos psicológicos
Percepción Proceso por el cual las personas un beneficio objetivo) La empresa de los precios y no solo los económicos.
seleccionan, organizan e interpretan intenta determinar el precio al que alcanza Precios dinámicos La fijación de precios
información para formarse una imagen su punto de equilibrio o el beneficio que dinámica consiste en adaptar los precios
inteligible del mundo. está buscando. continuamente a las necesidades,
Personalidad Conjunto de características Precio para línea de productos Para los características y situaciones de clientes
psicológicas únicas que originan precios de una línea de productos los individuales.
respuestas relativamente consistentes y directivos deben establecer los distintos Precios segmentados Las empresas a
duraderas en el entorno individual. niveles de precio para los diversos productos menudo adaptan sus precios básicos al
Planificación estratégica Proceso de crear y de la línea. Los niveles del precio deben considerar las diferencias entre clientes,
mantener coherencia estratégica entre las tener en cuenta las diferencias de coste entre productos y lugares. En la fijación de
metas y capacidades de la organización los productos de la línea, la evaluación de precios segmentada, la empresa vende un
y sus cambiantes oportunidades de los clientes de sus diferentes características producto o servicio a dos o más precios,
marketing. Implica definir una misión clara y los precios de los competidores. aunque la diferencia en los precios no se
para la empresa, establecer objetivos de Precio para lote de productos Cuando se basa en diferencias en costes.
apoyo, diseñar una cartera de negocios utiliza la fijación de precios para lotes de Presentación En esta etapa, el vendedor
sólida y coordinar estrategias funcionales. productos, se combinan diversos explica todo lo relativo al producto, sus
Posicionamiento Ver posicionamiento del productos y se ofrece el paquete a un beneficios y cómo puede resolver los
producto. precio reducido. problemas del cliente. El vendedor que
Posicionamiento de mercado Hacer que un Precio para producto opcional Muchas resuelve problemas es el más adecuado
producto ocupe un lugar claro, distintivo y empresas utilizan la fijación de precios para el concepto actual de marketing; los
deseable en relación con los productos de para producto opcionales al ofrecer compradores actuales quieren vendedores
la competencia en la mente del productos accesorios u opcionales junto que escuchen sus inquietudes, entiendan
consumidor meta. con su producto principal. sus necesidades y respondan con
Posicionamiento de producto Forma en que Precio para productos cautivos Las productos y servicios correctos. Hoy en
los consumidores definen el producto de empresas que fabrican artículos que se día, existen avanzadas tecnologías de
acuerdo con sus atributos importantes, es tienen que utilizar junto con un producto presentación, como los discos compactos,
decir, es el lugar que ocupa el producto en principal utilizan la fijación de precios para el DVD, la presentación online o los
la mente del consumidor. producto cautivo. Quienes fabrican los ordenadores personales.
Precio basado en valor La fijación de productos principales con frecuencia les Proceso de adopción Proceso mental que
precios basada en el valor utiliza las ponen precios bajos y ponen márgenes sigue un individuo desde que se entera de
percepciones de valor de los compradores, considerablemente altos a los una innovación hasta su adopción final.
y no los costes del vendedor, como clave consumibles. Proceso de ventas El proceso de ventas
para fijar precios. La fijación de precios Precio para subproductos Al procesar consta de varias etapas que el vendedor
basada en el valor implica que no se carnes, derivados del petróleo, sustancias debe dominar, y que se centran en
puede diseñar un producto y un programa químicas y otros productos, suelen surgir conseguir clientes nuevos y obtener
de marketing y luego fijar el precio. El subproductos. Si los subproductos no pedidos de ellos; no obstante, muchos
precio se considera junto al resto de tienen valor o si es costoso deshacerse de vendedores dedican gran parte de su
variables del mix antes de establecer el ellos, esto afecta al precio del producto tiempo en mantener clientes existentes y
programa de marketing. principal. Al utilizar la fijación de precios en crear relaciones a largo plazo con ellos.
Precio de descremado Muchas empresas para subproductos, el fabricante busca un Producción Elaboración de los productos en
que desarrollan productos nuevos mercado para estos subproductos y debe la empresa.
GLOSARIO 411
Producto Un producto se define como Productos deseables Productos que apoyan a los externos, lo que permite a
cualquier cosa que se puede ofrecer a un proporcionan tanto satisfacción inmediata estos pasar más tiempo vendiendo a
mercado para su atención, adquisición, como beneficios a largo plazo. cuentas importantes y buscando nuevos
uso o consumo, y que puede satisfacer un Productos saludables Productos que tienen clientes.
deseo o una necesidad. Los productos poco atractivo pero que podrían beneficiar Red de ventas interna Los vendedores
son más que solo bienes tangibles. En a los consumidores a largo plazo. internos trabajan desde sus oficinas por
una definición amplia, los productos Promoción de ventas Son incentivos que se teléfono o Internet, o reciben visitas de
incluyen objetos físicos, servicios, utilizan para fomentar la venta de los posibles compradores. En algunos casos,
eventos, personas, lugares, productos y servicios en un corto plazo de los vendedores internos apoyan a los
organizaciones, ideas o combinaciones de tiempo. externos, lo que permite a estos pasar más
todo esto. Propiedad conjunta La propiedad conjunta tiempo vendiendo a cuentas importantes y
Producto de comparación Los productos de consiste en una empresa que une sus buscando nuevos clientes.
comparación o de compra comparada son fuerzas a las de inversores extranjeros para Redes comerciales abiertas Son enormes
productos y servicios de consumo de crear un negocio local donde comparten la espacios comerciales online en que
compra menos frecuente que los propiedad y el control. compradores y vendedores se encuentran,
consumidores comparan cuidadosamente Propuesta de valor Posicionamiento total de comparten información y efectúan
en términos de idoneidad, calidad, precio y una marca. Combinación de los beneficios transacciones de forma eficiente.
estilo. en los que se posiciona una marca. Redes comerciales privadas Vinculan a una
Producto de consumo Los productos de Proveedores de logística independientes compañía en particular con sus propios
consumo son productos y servicios que En algunos casos existen grandes socios comerciales. Así, estas redes
los consumidores finales compran para su empresas a las que les gusta fabricar y ofrecen un mayor control sobre la
consumo personal. vender sus productos pero a las que no les presentación de los productos, y se
Producto de conveniencia Los productos de gusta el trabajo pesado asociado a la pueden crear relaciones más estrechas con
conveniencia son productos y servicios logística, por lo que encargan estas los compradores y vendedores.
de consumo que suelen adquirirse labores a proveedores de logística Relaciones públicas Consisten en favorecer
frecuentemente, de inmediato y con independientes, que se encargan de llevar las buenas relaciones con los públicos de
mínimos esfuerzos de comparación y al mercado el producto de sus clientes, y la empresa, potenciando las noticias
compra. son especialistas en esta materia. favorables, la creación de una buena
Producto de especialidad Los productos de Publicidad Es una forma pagada de imagen corporativa, así como el fomento o
especialidad son productos y servicios comunicación no personal de ideas, bloqueo de rumores o sucesos
de consumo con características únicas o productos o servicios de una empresa relacionados con la compañía.
identificación de marca por los que un claramente identificada. ROI de marketing Rendimiento neto de una
grupo importante de compradores está Publicidad online Muchas empresas están inversión de marketing dividido entre los
dispuesto a efectuar un esfuerzo especial desplazando su presupuesto de costes de dicha inversión.
de compra. comunicación a la publicidad online, que Rueda de ventas detallistas Hace referencia
Producto industrial Los productos se realiza en Internet, con el fin de a que los nuevos tipos de detallistas
industriales son los que se compran para construir sus marcas o para atraer a los suelen empezar como negocios con bajo
su procesamiento posterior o para visitantes a sus páginas web. Existen margen de ganancias y bajo precio, pero
utilizarlos en una empresa. Por lo tanto, la muchos tipos de publicidad online, que en luego se convierten en negocios con
distinción entre un producto de consumo y muchos casos incorporan animación, precios más altos y servicios más
un producto industrial se basa en el vídeo, sonido e interactividad. completos, por lo que al final llegan a ser
propósito para el cual se compra. Recompra directa Situación de compra iguales que los detallistas convencionales
Producto no buscado Productos no industrial en la que el comprador realiza a los que sustituyeron, y de esta forma, el
buscados son productos de consumo que una reposición de cierto pedido sin hacer ciclo se inicia otra vez.
el consumidor no conoce o que conoce modificación alguna y de modo rutinario. Satisfacción del cliente Grado en el que la
pero que normalmente no piensa comprar. Recompra modificada Situación de compra expectativa del comprador concuerda con
La mayoría de las innovaciones industrial en la que el comprador desea los resultados de la compra del producto o
importantes no se buscan hasta que el modificar especificaciones, precios, servicio.
consumidor tiene conocimiento de ellas a términos o proveedores del producto. Segmentación de mercado Dividir un
través de la publicidad. Red de entrega de valor Red integrada por mercado en grupos definidos por
Productos agradables Productos que la empresa, sus proveedores, necesidades, características o
proporcionan satisfacción inmediata pero distribuidores y, en última instancia, comportamientos distintos, los cuales
que a la larga podrían perjudicar a los clientes, los cuales se asocian para podrían requerir productos o procesos de
consumidores. mejorar el desempeño de todo el sistema. comercialización distintos.
Productos deficientes Productos que no Red de ventas externa Los vendedores Segmentación demográfica Dividir el
tienen atracción inmediata ni beneficios a externos viajan para visitar clientes. En mercado en grupos con base en variables
largo plazo. algunos casos, los vendedores internos demográficas como edad, sexo, tamaño de
412 GLOSARIO
familia, ciclo de vida familiar, ingreso, Servicio Los servicios son una forma de colaborar. Este tipo de sistema puede ser
ocupación, educación, religión, raza y producto que consiste en actividades, dominado por un fabricante, un mayorista
nacionalidad. beneficios o satisfacciones que se ofrecen o un detallista.
Segmentación geográfica Dividir un para su venta y que son básicamente Situación de tarea nueva Proceso de
mercado en diferentes unidades intangibles y no tienen como resultado la compra industrial en el que el comprador
geográficas, tales como naciones, estados, obtención de la propiedad de algo. adquiere un producto o servicio por
regiones, municipios, ciudades o Sistema de distribución multicanal En este primera vez.
vecindarios. sistema, una sola compañía establece dos Sostenibilidad ambiental Enfoque
Segmentación intermercados Formación de o más canales de distribución para llegar a empresarial que implica el desarrollo de
segmentos de consumidores que tienen uno o más segmentos de clientes, y ha estrategias que mantengan el medio
necesidades y comportamientos de compra aumentado considerablemente en los ambiente y que mejoran la reputación de la
similares aunque vivan en países distintos. últimos años. empresa.
Segmentación por beneficio Dividir un Sistema de información de marketing Spam Mensajes no solicitados que saturan los
mercado en diferentes grupos según los (SIM) Personal, equipo y procedimientos buzones del correo electrónico.
diferentes beneficios que los consumidores para obtener, ordenar, analizar, evaluar y Subcultura Grupo de personas que comparten
buscan obtener del producto. distribuir información necesaria, oportuna y sistemas de valores basados en experiencias
Segmentación por comportamiento Dividir exacta a quienes toman las decisiones de y situaciones comunes en sus vidas.
un mercado en grupos con base en el marketing. Sucursales y oficinas de ventas del
conocimiento, las actitudes, el uso o la Sistema horizontal de distribución En el fabricante Su función es la venta al por
respuesta de los consumidores a un sistema horizontal de distribución, dos o mayor realizada por los propios
producto. más empresas de un mismo nivel se unen comerciantes o compradores, sin utilizar a
Segmentación por edad y ciclo de vida para aprovechar una nueva oportunidad de otros mayoristas independientes.
Dividir un mercado en diferentes grupos de mercado, de tal forma que al colaborar Supermercado Se trata de tiendas de
edad y ciclo de vida. pueden combinar sus recursos financieros, autoservicio grandes, con costes y
Segmentación por género Dividir un de producción o de marketing, para lograr márgenes bajos, y un volumen de ventas
mercado en grupos diferentes por género. más de lo que podrían obtener alto que disponen de una extensa variedad
Segmentación por ingresos Dividir un individualmente. de productos alimenticios, para la limpieza
mercado en diferentes grupos según su Sistema vertical administrado En este y para el hogar.
nivel de ingresos. sistema, el liderazgo se obtiene gracias al Telemarketing El telemarketing utiliza el
Segmentación por ocasión Dividir un tamaño y al poder de uno o varios teléfono para vender directamente a los
mercado en grupos según las ocasiones en miembros que dominan el canal, y no por consumidores finales y al público objetivo
que los compradores tienen la idea de medio de la propiedad común o por del marketing B2B. Para ello se emplean
comprar, realizan su compra o usan el vínculos contractuales. En definitiva, los las campañas de recepción de llamadas,
artículo adquirido. fabricantes de una marca importante en las que el público usa números de
Segmentación psicográfica Dividir un pueden obtener colaboración y apoyo de teléfono gratuitos para realizar pedidos
mercado en grupos diferentes de acuerdo los revendedores. generados por anuncios en televisión,
con la clase social, el estilo de vida o las Sistema vertical contractual Este sistema radio, catálogos, etc.
características de la personalidad. consiste en compañías independientes con Test de concepto Práctica de investigación
Segmento de mercado Grupo de distintos niveles de producción y de mercado que permite comprobar si el
consumidores que responden de forma distribución que se unen mediante nuevo producto que se quiere lanzar al
similar a un conjunto dado de actividades contratos con el fin de vender más de mercado tiene aceptación o no con su
de marketing. lo que podrían conseguir solas. La público objetivo.
Seguimiento Es la última etapa del proceso coordinación y el control de conflictos se Test de mercado Práctica de investigación
de ventas, indispensable para asegurar la logran mediante contratos entre los de mercados que consiste en lanzar un
satisfacción del cliente y la repetición de la miembros. producto en una zona geográfica
compra. Después del cierre, el vendedor Sistema vertical corporativo Este sistema determinada para analizar sus ventas.
debe ultimar los detalles relativos al combina etapas sucesivas de producción y Tienda de conveniencia Son pequeños
tiempo de entrega o las condiciones de distribución bajo un solo propietario; el establecimientos que trabajan una línea
compra, por ejemplo. Después, deberá liderazgo se establece gracias a la limitada de productos de uso habitual que
programar una visita de seguimiento para propiedad común. tienen una alta rotación. Su horario de
cuando se reciba el pedido, con el objetivo Sistema vertical de distribución En el apertura es amplio y durante todos los días
de asegurarse de que todo es correcto y de sistema vertical de distribución, los de la semana.
que se han proporcionado las fabricantes, mayoristas y detallistas Tienda de descuento Venden mercancía
instrucciones y el servicio necesario. actúan como un sistema unificado. Un estándar a precios más bajos, teniendo
Selección del mercado objetivo Sistema miembro del canal es dueño de los menos márgenes pero ventas más altas.
por el que se analizan las condiciones de demás, tiene contratos con ellos o tiene En la actualidad ofrecen más servicios que
mercado para elegir el mercado objetivo. tanto poder que todos se ven obligados a cuando empezaron.
GLOSARIO 413
Tienda de especialidad Trabajan con líneas entre todos los beneficios y costes de una Venta personal Es la presentación realizada
concretas de productos con un gran oferta de marketing con relación a las por el equipo de ventas de la empresa con
surtido dentro de cada línea. El creciente ofertas de la competencia. el fin de cerrar las ventas y crear relaciones
uso de la segmentación de mercados, la Variabilidad del servicio La variabilidad de con los clientes.
selección del público objetivo y la los servicios significa que la calidad de los Ventaja competitiva Ventaja sobre los
especialización de productos están servicios depende de quién los presta, competidores que se adquiere al ofrecer
haciendo que este tipo de tiendas crezca además de cuándo, dónde y cómo se al consumidor mayor valor, ya sea
cada vez más. prestan. mediante precios más bajos o por
Tienda de fábrica Es un tipo de detallista de Vendedor Es un profesional instruido que mayores beneficios que justifiquen
precio rebajado; estas tiendas están trabaja con el fin de crear y mantener las precios más altos.
operadas por fabricantes y normalmente relaciones con los clientes a largo plazo: Ventas Todas las actividades que intervienen
vende excedentes, productos fuera de los escuchan, analizan sus necesidades y directamente en la venta de bienes o
temporada o defectuosos. coordinan todo lo necesario para resolver servicios a los consumidores.
Transporte intermodal Consiste en combinar sus problemas. Además, el vendedor Ventas en equipo En la actualidad se están
dos o más modos de transporte. Por tanto, representa a la compañía ante los clientes, utilizando las ventas en equipo, ya que son
al elegir el modo de transporte de un ya que les comunica información sobre útiles para encontrar problemas,
producto, las empresas deben sopesar sus productos; pero por otro lado, también soluciones y oportunidades de venta que
muchos aspectos: rapidez, fiabilidad, representa a los clientes ante la compañía, individualmente sería difícil conseguir.
disponibilidad, coste, etc. ya que debe defender los intereses de Dichos equipos pueden incluir expertos de
Tratamiento de objeciones Durante la dichos clientes. cualquier área de la empresa (ventas,
presentación, los clientes casi siempre Venta de sistemas Compra de una solución marketing, servicios técnicos, investigación
emiten objeciones, que no siempre se en paquete a un solo vendedor para y desarrollo, finanzas, etc.); además, este
expresan verbalmente. El vendedor debe resolver un problema; con ello se evitan tipo de ventas en equipo refleja cambios
tratar de que afloren las objeciones ocultas todas las decisiones individuales que parecidos en los departamentos de compra
y tiene que pedir al comprador que las intervienen en una situación compleja de de los clientes, ya que también se visita a
aclare, además de tomar esas objeciones compra. equipos de compradores, no a un único
como oportunidades para proporcionar Venta detallista La venta detallista (también responsable.
más información que lleve a una posterior denominada minorista) abarca todas las Visión de canal integral La empresa
compra. actividades que intervienen de forma internacional debe adoptar una perspectiva
Valor capital del cliente Combinación total directa en la venta de bienes y servicios a de canal integral para resolver el problema
del valor de todos los clientes de la los consumidores finales para su uso de distribuir sus productos a los
empresa. personal, no comercial. consumidores finales, siendo los eslabones
Valor de vida del cliente Valor total de las Venta mayorista La venta mayorista incluye principales las oficinas centrales de la
compras y recomendaciones que el cliente todas las actividades implicadas en la empresa que vende, los canales entre
podría realizar durante su vida. venta de bienes y servicios a quienes naciones y los canales dentro de una
Valor percibido por el cliente Evaluación compran para su reventa o para su uso en nación; todo ello para llegar al usuario o
realizada por el cliente sobre la diferencia un negocio. comprador final.
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ÍNDICE
Acercamiento 321 Concepto de marketing social 12 Entorno económico 74

Acercamiento previo 321 Concepto de producción 10 Entorno medioambiental 76
Adaptación de la comunicación 375 Concepto de producto 10, 201 Entorno político 78
Adaptación de producto 374 Concepto de venta 11 Entorno tecnológico 77
Agencia de publicidad 302 Conflicto de canal 260 Entrevistas de grupo 98
Agente 284 Contrato de gestión 371 Estilo 210
Ambientalismo 396 Contrato de producción 371 Estilo de vida 115
Análisis DAFO 49 Control de marketing 49, 53 Estrategia de marketing 9, 10, 12, 14, 44, 45, 51
Análisis de cartera 38 Corredor 284 Estrategia pull o de atracción 295
Análisis de negocio 205 Coste objetivo 225 Estrategia push o de empuje 295
Análisis del valor 126 Costes fijos 224 Etapa de crecimiento 209
Aprendizaje 117 Costes totales 225 Etapa de declive 209
Auditoría de marketing 53, 54 Costes variables 224 Etapa de introducción 209
Baby boomers 70, 71, 72 Crowdsourcing 199 Etapa de madurez 209
Base de datos de clientes 326 Cultura 112 Exportación 370
Bases de datos internas 92, 95 Cuotas de ventas 319 Extensión de línea 179
Búsqueda de clientes 321 Curva de demanda 230 Extensión de marca 179, 180
Cadena de beneficio del servicio 184 Datos primarios 95 Extensión directa de producto 374
Cadena de valor 41, 42 Datos secundarios 95 Extranet 338
Cadenas de tiendas 276 Declaración de misión 34, 35, 37, 43 Franquicia 277
Calidad de producto 169 Declaración de posicionamiento 155 Generación de ideas 207
Canal de distribución 253 Demanda derivada 122 Generación X 70, 71
Canal de distribución convencional 257 Demandas 6 Generación Y 70, 71, 72
Canal de distribución directo 255 Demografía 67, 69 Gestión de la cadena de suministro 264
Canal de distribución indirecto 255 Depuración de ideas 201 Gestión de las relaciones con el
Capital marca 172 Desarrollo de la estrategia de marketing 203 cliente (CRM) 5, 15, 21, 102
Cartera de negocios 37, 38 Desarrollo de mercado 41 Gestión de las relaciones con los socios 19
Category killer 154 Desarrollo de nuevo producto 207 Gestión de logística integrada 267
Centro comercial 280 Desarrollo de producto 41, 209 Grandes almacenes 275
Centro de distribución 266 Desarrollo secuencial de producto 208 Grandes superficies 276
Ciclo de vida de producto 209 Desarrollo simultáneo de producto (desarrollo Grupo 113
Cierre de la venta 323 de producto colaborativo o basado en Implementación de marketing 44, 51
Clase social 113 equipo) 207 Inseparabilidad del servicio 183
Club de compra 276 Descuentos y compensaciones 237 Inteligencia de marketing 92
Comercialización 207 Deseos 6 Intercambio 8
Comerciante mayorista 284 Desinversión 39 Intermediarios de marketing 64, 65
Comercio de compensación 365 Detallista 273 Internet 23, 352, 353
Comercio electrónico 340 Detallista de precio rebajado 276 Intranet 338
Comercio electrónico B2B (empresa Detallista independiente de precio Inversión directa 371
a empresa) 343 rebajado 276 Investigación causal 94
Comercio electrónico B2C (empresa a Dirección de marketing 9, 10 Investigación de mercados 93
consumidor) 343 Disonancia cognitiva 120 Investigación de mercados online 99
Comercio electrónico C2B (consumidor a Distribución exclusiva 262 Investigación descriptiva 94
empresa) 346 Distribución intensiva 262 Investigación experimental 97
Comercio electrónico C2C (consumidor a Distribución selectiva 262 Investigación exploratoria 94
consumidor) 344 Diversificación 41 Investigación por encuesta 97
Comportamiento de compra del Elasticidad del precio 230 Investigación por observación 96
consumidor 111 Empresa conjunta 371 Licencia 371
Comportamiento del comprador industrial 125 Empresa global 361 Líder de opinión 113
Comunicación integrada 293 Empresas online 346 Línea de productos 172
Comunidad económica 362 Empresas online y con presencia física 346 Logística de distribución (distribución física) 264
Comunidades web 350 Entorno cultural 81 Macroentorno 61, 67
Concepto de marketing 5, 11 Entorno de marketing 61, 82 Mailing 327
ÍNDICE 415
Marca 170 Organización por mercados de la red Redes comerciales abiertas 344
Marca Conjunta (cobranding) 179 de ventas 314 Redes comerciales privadas 344
Marca de distribución 178 Organización por producto de la red Relaciones públicas 305
Marca privada 178 de ventas 314 ROI de marketing 54
Marketing 5 Packaging (embase y embalaje) 171 Rueda de ventas detallistas 281
Marketing con sentido de misión 399 Página web corporativa 348 Satisfacción del cliente 15
Marketing concentrado 145 Página web de marketing 348 Segmentación de mercado 44, 45, 135, 141,
Marketing de nicho 145 Participación del cliente 21 143
Marketing de respuesta directa por Penetración de mercado 41, 232, 233 Segmentación demográfica 135
televisión 327 Percepción 116 Segmentación geográfica 135
Marketing de valor 399 Perecibilidad del servicio 183 Segmentación intermercado 141
Marketing diferenciado o segmentado 144 Personalidad 116 Segmentación por beneficio 139
Marketing directo 323 Planificación estratégica 33, 34, 38, 50 Segmentación por comportamiento 138
Marketing directo integrado 330 Posicionamiento 44, 46, 47, 135, 149, 150 Segmentación por edad y ciclo de vida 137
Marketing individual 146 Posicionamiento de mercado 135 Segmentación por género 137
Marketing innovador 399 Posicionamiento de producto 149 Segmentación por ingresos 138
Marketing interactivo 185 Precio basado en valor 222 Segmentación por ocasión 139
Marketing interno 184 Precio de descremado 232 Segmentación psicográfica 138
Marketing local 146 Precio de penetración 233 Segmento de mercado 45, 142
Marketing mix 44, 46 Precio de referencia 238 Seguimiento 323
Marketing mix adaptado 372 Precio del punto de equilibrio (precio para un Selección del mercado objetivo 45, 135
Marketing mix estandarizado 372 beneficio objetivo) 225 Servicio 163
Marketing no diferenciado o de masas 144 Precio para línea de productos 234 Sistema de distribución multicanal 260
Marketing online 342 Precio para lote de productos 236 Sistema de información de marketing 102
Marketing orientado al consumidor 399 Precio para producto opcional 234 Sistema horizontal de distribución 259
Marketing por catálogo 324, 327 Precio para productos cautivos 235 Sistema vertical administrado 257
Marketing social 168, 400 Precio para subproductos 235 Sistema vertical contractual 258
Marketing viral 350 Precio por situación geográfica 240 Sistema vertical corporativo 258
Matriz de crecimiento-cuota de mercado 38 Precio promocional 239 Sistema vertical de distribución 257
Matriz de expansión de productos Precio psicológico 238 Situación de tarea nueva 126
y mercados 40 Precios dinámicos 241 Sostenibilidad ambiental 396
Mayorista 283 Precios segmentados 237 Spam 352
Mercado 6, 8 Presentación 321 Subcultura 112
Mercado del consumidor 111 Proceso de adopción 120 Sucursales y oficinas de ventas del fabricante 284
Mercado objetivo 44, 45, 135, 144 Proceso de ventas 321 Supermercado 275
Método de fijación en función Producto 163 Telemarketing 327
de los objetivos 296 Producto de comparación 165 Test de concepto 202
Método de paridad competitiva 296 Producto de consumo 165 Test de mercado 206
Método del porcentaje de ventas 296 Producto de conveniencia 165 Tienda de conveniencia 275
Método según la limitación financiera 296 Producto de especialidad 165 Tienda de descuento 276
Microentorno 61, 63 Producto industrial 166 Tienda de especialidad 274
Micromarketing 146 Producto no buscado 166 Tienda de fábrica 276
Miopía de marketing 7, 10 Producto nuevo 120 Transporte intermodal 266
Mix de comunicación 290 Productos agradables 400 Tratamiento de objeciones 323
Mix de producto (portafolio de producto) 174 Productos deficientes 400 Valor capital del cliente 22
Moda 210 Productos deseables 400 Valor de vida del cliente 21, 54
Moda pasajera 210, 211 Productos saludables 400 Valor percibido por el cliente 15
Motivo o impulso 116 Promoción de ventas 302 Variabilidad del servicio 183
Movimiento de protección al consumidor 395 Propiedad conjunta 371 Vendedor 316
Muestra 100 Propuesta de valor 153 Venta de sistemas 124
Necesidades 6 Proveedores de logística independientes 267 Venta detallista 273
Negocios electrónicos (e-business) 340 Publicidad 295 Venta mayorista 283
Nivel de canal 255 Publicidad online 349 Venta personal 312
Objetivo publicitario 296 Recompra directa 124 Ventaja competitiva 149
Oferta de mercado 7 Recompra modificada 124 Ventas en equipo 316
Organización geográfica de la red de ventas 314 Red de entrega de valor 41, 43, 44, 252, 253 Visión de canal integral 378
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Un texto clásico ahora refrescado y remodelado para crear una
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Introducción al marketing hace del aprendizaje y la docencia de
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Introduccion Al Marketing

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María Jesús Merino Sanz, ESIC

Datos de catalogación bibliográfica

Formato: 195 x 250 mm Páginas: 436

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos

Prefacio a la edición en español xiii

PARTE 1 Definición y procesos de marketing 1

PARTE 2 Conocimiento del mercado y de los consumidores 59

PARTE 3 Diseño de una estrategia de marketing dirigida al consumidor y mix de

PARTE 4 Extensión del marketing 335

Prefacio a la edición en español xiii 6. Captar el valor de los clientes 20

4. Gestión de marketing 48 1. Determinación de las necesidades de

2.2. Comportamiento de los compradores 1. ¿Qué es un producto? 163

2.3. Etapa de madurez 213 Capítulo 10. Canales de

CASO FINAL Makro, el autoservicio de venta al por 2. Marketing directo 323

Capítulo 15. El mercado global 356 Capítulo 16.Ética, responsabilidad

BIENVENIDO A LA PRIMERA EDICIÓN ESPAÑOLA

La creación de valor del cliente y de relaciones

xiv PREFACIO A LA EDICIÓN EN ESPAÑOL

PREFACIO A LA EDICIÓN EN ESPAÑOL xv

Mejoras y adiciones importantes

SOBRE LOS AUTORES DE

MARÍA JESÚS MERINO SANZ Doctora por el Departamento de Economía de la

TERESA PINTADO BLANCO Doctora por el Departamento de Comercialización e

JOSÉ MARÍA JUAN En la actualidad es profesor en el Departamento de Marketing

SOBRE LOS AUTORES DE LA EDICIÓN EN ESPAÑOL xvii

DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, SERÁ CAPAZ DE:

¿Qué es el marketing? En pocas palabras, el marketing es la gestión de

4 PRIMERA PARTE DEFINICIÓN Y PROCESOS DE MARKETING

Fuente: Manuel Trincado, de Winred Network;

CAPÍTULO 1 MARKETING: GESTIÓN DE LAS RELACIONES RENTABLES CON LOS CLIENTES 5

1.1. Definición de marketing

6 PRIMERA PARTE DEFINICIÓN Y PROCESOS DE MARKETING

1.2. El proceso de marketing

Crear Captar el valor

2. ENTENDER EL MERCADO Y LAS NECESIDADES

2.1. Necesidades, deseos y demandas del cliente

CAPÍTULO 1 MARKETING: GESTIÓN DE LAS RELACIONES RENTABLES CON LOS CLIENTES 7

2.2. Ofertas de mercado: productos, servicios

2.3. Valor y satisfacción del cliente

8 PRIMERA PARTE DEFINICIÓN Y PROCESOS DE MARKETING

2.4. Intercambios y relaciones

PRINCIPALES FUERZAS DEL ENTORNO

CAPÍTULO 1 MARKETING: GESTIÓN DE LAS RELACIONES RENTABLES CON LOS CLIENTES 9

3. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

3.1. Selección de los clientes meta

10 PRIMERA PARTE DEFINICIÓN Y PROCESOS DE MARKETING

3.2. Selección de una propuesta de valor

3.3. Orientaciones de la dirección de marketing

El concepto de producción sostiene que los consumidores prefieren productos que

CAPÍTULO 1 MARKETING: GESTIÓN DE LAS RELACIONES RENTABLES CON LOS CLIENTES 11

El concepto de venta se centra en la idea de realizar una labor de ventas y promoción

El concepto de marketing sostiene que el éxito en la consecución de los objetivos de

12 PRIMERA PARTE DEFINICIÓN Y PROCESOS DE MARKETING

El concepto de marketing social cuestiona si el concepto de marketing puro tiene en

CAPÍTULO 1 MARKETING: GESTIÓN DE LAS RELACIONES RENTABLES CON LOS CLIENTES 13

«El compromiso de Calidad de McDonald´s se basa en

1 La calidad y la seguridad alimentaria de los productos que se sirven en todos los

2 Los estrictos controles en calidad y seguridad alimentaria se aplican en toda la

3 McDonald's sirve en sus restaurantes hamburguesas 100% de carne de vacuno de

5 McDonald's siempre trabaja con proveedores independientes líderes en su sector