Fundamentos de Lean

Manufacturing
¡BIENVENIDOS!
 APORTE DE LEAN MANUFACTURING EN NUESTRO PAIS

Creando líderes de primera línea para resolver La sincronización del flujo de materiales, La historia de la transformación Lean en las fábricas
problemas en la organización con la demanda.

Acercando Lean a la gente Cancelando la distancia Identificando oportunidades de mejora

MENCIÓN LEAN - UPC

 1
Mención Lean UPC
Metodologia y Entregable a integrar
Fundamentos Lean
Manufacturing
4
4
Six Sigma
2
Taller de
Herramientas Lean
5

Enfoque al Cliente
3
Tópicos avanzados
de Lean
Puntos Principales Anatomía de una operación de Servicios y/o
1. La planificación de instalaciones
industriales incluye cinco componentes Planta de producción Industrial
interactivos:
• Layout (or arrangement)
• Materials handling (or
transport)
• Communications (and
procedures)
• Utilities (and auxiliaries)
• Buildings (and structures)
2. La planificación de estos componentes,
individual y conjuntamente, permite que
las instalaciones funcionen juntas como
un sistema con propósito..
• Esqueleto o sistema de huesos
comparado con Diseño o sistema de
áreas relacionadas
• Sistema muscular comparado con
Métodos de manipulación de
materiales
• Sistema nervioso comparado con
Comunicaciones y controles
• Aparatos respiratorio, circulatorio,
digestivo para servicios y auxiliares
• Carne y piel comparadas a
Construcción de paredes, techos y piso
3. Si bien se deben proporcionar los cinco
componentes, el planificador otorga una
importancia diferente a los diferentes
Tomado de: Richard Muther & Associates
componentes según lo requieran las
diferentes situaciones.
Notes
¿Qué es Lean Manufacturing?

VIDEO The Toyota Production System

https://www.youtube.com/watch?v=EyVVaUE_ct8
Al finalizar el curso el estudiante propone
alternativas de solución a un problema o
situación real vinculado a procesos de
empresas de bienes o servicios, utilizando
las herramientas básicas de la metodología
Lean estudiadas durante el curso
TEMA 1 TEMA 2 TEMA 3
Presentación al curso Unidad 1; Línea de Hitos Breve historia Lean
y Entregables – A3

TEMA 4 TEMA 5 TEMA 6

El sistema de producción Pensamiento Lean Revisión de artículos y
ESBELTA (Principios) (Lean Thinking) Formatos A3
Tema 1

Presentación del curso

LOGRO DE APRENDIZAJE

Al finalizar el curso el estudiante propone

alternativas de solución a un problema o
situación real, utilizando las
herramientas básicas de la metodología
Lean estudiadas durante el curso.
• Sílabo
• Rúbricas
• Trabajo Final – Reporte A3
• Tareas Académicas
• Presentación
• Elección del delegado
La aplicación de las competencias de excelencia operacional,
contribuirán a generar un valor diferencial:
Preparar herramientas base y Construir
las competencias correctas en el
momento correcto
Reducir el tiempo total > Más rápido
Mejorar la calidad > Hacerlo Mejor
Reducir los costos > Más Barato

Competencia Crear “Pull”

4° ➔ Sincronizar la cadena de valor con las necesidades
de los consumidores y cliente
3°
Competencia Crear Flujo
➔ Eliminar las interrupciones en el flujo y conectar procesos

2°
Competencia Crear Estabilidad
➔ Estabilizar los procesos reduciendo la variabilidad.
1°
Fundamentos de Lean
➔ Preparar a la gente con herramientas blandas: Causa y Efecto, Pareto, Árbol de
decisión
 Lean Value Stream:
Estructura; Competencias y Herramientas

Kanban / Heijunka Supermercado Rueda de Producción

Competencia Crear “Pull”

Plan de Cada Parte Punto de Uso Lean Warehousing Milk Run Mizusumashi

Competencia Crear Flujo

Trabajo Cadena Identificación de Fundamentos de
Jidoka Centerlining
Estandár de Ayuda Anormalidades Mantenimiento

Competencia Crear Estabilidad

Go See Think Do / 5’s y Gestión
Kaizen, Mapeo de procesos VSM / VSD A3
ECRS Visual
Fundamentos de Lean
Unidad 1

LEAN THINKING PARA LA

APLICACIÓN DE LA MANUFACTURA
ESBELTA
LOGRO DE APRENDIZAJE

Al finalizar la unidad el estudiante

reconoce el pensamiento y los
conceptos básicos que comprende la
metodología Lean.
Tema 2

Línea de Hitos y Entregables –

A3
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4 UNIDAD 5

SESIÓN 1 SESIÓN 3 SESIÓN 5 SESIÓN 7 SESIÓN 9 SESIÓN 11 SESIÓN 13 SESIÓN 15

Presentación e
MURI, MURA, Métodologias Estabilidad y
introducción de solución
MUDA. Flujo de un Estandarización Trabajo FINAL
del curso Modelos de Trabajo
Factor humano proceso Parte 1 Exposición =
como mejora: PHVA Estándar Reporte A3
VSM Actual Go See Think Trabajo (Implementación
fundamento de
Lean Do grupal de proyectos
Lean
TA1
Manufacturing)

SESIÓN 2 SESIÓN 4 SESIÓN 6 SESIÓN 8 SESIÓN 10 SESIÓN 12 SESIÓN 14 SESIÓN 16

VSM Futuro
SMART Estabilidad y
Fundamentos de 5Ss y Herramientas Reporte A3
Herramientas Estandarización
Lean manual de básicas Lean Los 7 pasos de
implementación para análisis de Parte 2 Examen
Manufacturing Exámenes implementación
Manufacturing
Lean & TPM (10
Kaizen Parciales causas FINAL
pilares) que son y
Eventos y Gestión Trabajo grupal Desarrollo
como interactúan? Control TA2
Visual Control Control Caso
Lectura Lectura Lectura

FORO DE CONSULTAS ACADÉMICAS

PF = 30% (EB) + 25% (TF) + 15% (PA) + 15% (TA1) + 15% (TA2)
Documento modelo a desarrollar grupalmente – Reporte A3
ACTIVIDAD DE PRESENTACIÓN

• Nombre
• Disciplina a la que se inclinan
• ¿En dónde laboras (sector)? ¿En
qué área?
• Elegir un representante

10 minutos
Tema 3

Breve historia Lean

 Masa
Hecho a mano 1st 2nd Lean
World Producción World
Producción War War Production
(Ford)

•Fabricación por encargo
• 1 artículo a la vez
• Herramientas sencillas y
flexibles.
• Volúmenes muy bajos
• Alto costo
•El contenido del trabajo, se •Escenario después de la guerra
cambio a Productos y
• Ciclo de vida del producto más
Procesos estándar
corto
• Equipo dedicado
• Calidad asegurada
• Baja variedad, alto volumen • Alta variedad y bajo volumen
e inventario
• Producción según demanda real
• Costo más bajo
• muy bajo costo
 El reto.
Debemos ser capaces de hacer bien tres cosas, todas al
mismo tiempo!
Reducir Mejorar
tiempo total …y… la calidad …y… Reducir
los costos

Costos totales

Precio al consumidor

Beneficio

“Mas rápido” “Hacerlo mejor” “Mas barato”

Además … mejorar seguridad, disponibilidad y las

condiciones de trabajo
 Metas en la empresa:

Gente,
Usando LEAN

construyendo La implementación de Lean,

permite ahorros operacionales
procesos flexibles hasta un 40% (dependiendo del
en las tipo de industria) y sobretodo que
tan comprometida esta la gerencia
operaciones, para general
responder la
demanda

Reducir el tiempo de
2 4
Mejorar la Calidad ciclo de procesos

1 Eliminar el desperdicio/Muda 3 Reducir los costos totales

Conseguir grandes cambios, aplicando pequeñas mejoras de manera continua

 Mejora de la gestión de la demanda.
Lean Manufacturing
Reducción de desperdicios y
¿Qué es Lean? costos.

Lean es:
• Una filosofía de Mejora Continua Estandarización de procesos.
• Un conjunto de herramientas
probadas y soluciones
• Que aceleran la velocidad
y reducen costos de todos
los procesos del negocio Adopción de estándares de la
removiendo desperdicios
industria.
Los Consumidores pagaran por actividades que:
• Transformen productos o servicios
• Estén hechos bien a la primera
• Entreguen valor Agente de Cambio Cultural.
Procesos Lean:
• Deleitar a los consumidores
• Mejorar desempeño
“Eliminando desperdicio, con el objetivo de
Crear valor”
Colaboración entre empresas.
 Lean es una cultura basada en
la “Excelencia Operacional”

¿Qué promueve?
la capacidad, sostenibilidad y reducir el costo de capital.

¿Cuál es su objetivo?
Reducir el costo operacional anual.
Incrementar el nivel de servicio.
 La metodología Lean
se enfoca en optimizar los flujos físicos
Eliminar, Combinar, Reducir o Simplificar actividades
que no agregan valor

Proveedores Cadena de valor Consumidores

Reducir el tiempo de espera

Mayor Menos Mejor Reducir Menos Mejorar

✓ flexibilidad ✓ inventario ✓
servicio ✓ complejidad ✓ costos ✓ frescura
Máquina PT DPA Cadena CF
Gente MP CFR Abastecimiento CV
Cadena de
Distribución información
TTS

¿Creen que tenemos algunas oportunidades?

 ¿Lo que ha ido cambiando?
Principio : Precio de venta = Costo +
Beneficio Beneficio

Costo
Beneficio

Costo
Proveedor Proveedor
Ventas
Beneficio

Visión Costo
Proveedor Precio Precio
Precio de venta
tradicional de venta

Costo
Costo
del provedor Costo Costo
de venta

aumenta Oper.
Oper. Oper.
disminución
Costo + Utilidad = Precio
Competitividad
Beneficio Beneficio Beneficio
Costo

Reto Precio
de venta
Proveedor Costo
Proveedor Costo
Proveedor

Lean Costo
Oper.
Costo
del provedor
aumenta
Costo
Oper.
Costo
Oper.

Precio (Fijo) - Costo = Utilidad

 ¿Qué ha cambiado en el mercado?
Patrones de consumo
Ciclo de vida del producto … Se ha ido reduciendo
Variedad en los productos … Se ha ido incrementando

Obligatorio: Alta flexibilidad

Baja inversión
Tema 4

El sistema de producción
ESBELTA (Principios)
Lean Manufacturing - Evolución histórica

- Ley de Pareto
1850
- Eli Whitney
USA Partes intercambiable
civil W V. Pareto
- Se desarrollan conceptos
- F.W. Taylor E. Whitney y herramientas en
Trabajo estandarizado
Estudio de tiempo y Trabajo estándar
F.W. Taylor H. Gantt
diferentes áreas.
- L. y F. Gilbreth
1900 Mapas de procesos
Estudios de movimientos - Diagrama L. y F. Gilbreth
WW I de Gantt
- H. Ford: Modelo T
Líneas de ensamblaje
Flujo – Estrategia de manufactura
- La empresa Toyota adopta estas
- TOYOTA MOTORS
H. Ford K. Ishikawa
herramientas y desarrolla otras,
- S. Shingo
WW II Producción en redes – Lotes incorporándolas a un sistema integrado
causan retrasos. Concepto JIT k. Ishikawa
1950 - T. Ohno Diagrama c-e de producción (TPS). Y logra que
E. Deming Comienza TPS
Calidad Kanbam E. Deming funcione exitosamente.
- INTEL
Primer microchip - S. Shingo
- Oricky MRP Sistema de producción
sin inventarios S. Shingo T. Ohno - J. Womack y D.Jones recopilan la experiencia
- S. Shingo SMED
de Toyota y escriben sus libros, donde aparece
2000 el término de Lean Manufacturing.
- Se popularizan los conceptos de Lean y se
J. Womack D. Jones
extiende su aplicación.
 Impacto de Lean Manufacturing en las
organizaciones

La gente primero
Buscamos Crear
Aprendizaje
“Colaborativo a lo
largo de la
organización” 2. Sincronizar flujos
de trabajo 3. Diseño la cadena
de Valor

4. Aprendizaje integrado y
1. Comprender y luego 5. Es un solo equipo reutilización del
ejecutar conocimiento
 Lean Manufacturing
Modelos de Producción
Artesanal Modelos de producción: Manufactura Artesanal:
1850 •Hecha para el cliente por artesanos
USA
Lotes •Manufactura de una sola pieza … cada producto
civil W es único
•Calidad variable
•Poco inventario
•Alto costo… “Hecho para ricos”
1900
Lean
WW I Manufactura Lotes:
•Partes estandarizadas … pequeñas diferencias
•Subdivisión de los operadores …especialistas
WW II
•Líneas de ensamblajes
•Poca variación
1950
•Altos inventario

Manufactura Lean:
•Gran variedad
•Corto tiempo de respuesta
2000 •Tamaño de lotes pequeños
•Calidad medida en PPM
•Colaboradores mas involucrados
 ¿Por qué Lean ?
= Velocidad

• Procesos flexibles
• Respuesta rápida
• Trabajo en equipo
• Procesos estables
• Flujo continuo

LEAN es como los equipos de países que han ido a la competencia RIO2016 vs. Juegos Invierno 2022.
Es también como el equipo de PITS en una competencia de autos. Donde la estabilidad; el flujo y
sincronización de las actividades permitirán dar el mejor producto ó servicio de una organización
Una definición de Lean Manufacturing:

“Maximizar el valor y
minimizar el desperdicio”

➔Maximice el valor que recibe su cliente y

minimice el desperdicio dentro de su
producto o sistema de servicio
¿Cuáles son las transformaciones…
que busca Lean? Ayúdense a identificar
dónde ponemos las
tarjetas

1. Transformación del Negocio: Generar impactos en los indicadores de

Negocio, alineado con el OMP & MBS.

2. Transformación de la gente: Construir Competencias y una Mentalidad de

Cambio para sostener las transformación en el largo plazo.

3. Transformación del Lugar de Trabajo: Cambios visibles incluyendo las

rutinas de gerencia.

Muy No
importante importante La idea es ASEGURANOS colocar el orden
Importante de la prioridad de las iniciativas
Modelo metodológico de
implementación de Lean ¿Cuál es el principal
propósito de LEAN?

“Eliminar
desperdicio, con el
objetivo de crear
valor”
https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Adaptacion-de-la-Casa-Toyota_fig1_321351203
 INFORMACIÓN

CLASIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN
Tema 5

Pensamiento Lean (Lean

Thinking)
Se han definido 5 principios Básicos Lean que se aplican a
toda la metodología. Principios de Pensamiento Lean.
COMPROMETER A NUESTRA GENTE
Desarrollando, Empoderando, e Involucrando a nuestra gente
para apoyar la creación de valor para nuestros Consumidores y
Clientes

ENTENDER EL CONCEPTO DE VALOR

Tal como es percibido por nuestros Consumidores y Clientes

EVALUAR QUE ACTIVIDADES AGREGAN VALOR O NO

Trabajando en todos los procesos de la cadena de valor

ELIMINAR LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR (NVA)

Liberando tiempo y recursos para las actividades que agregan
valor (VA)

MEJORAR CONTINUAMENTE LA CREACIÓN DE VALOR

Persiguiendo implacablemente la eliminación de actividades que
no agreguen valor (NVA) y la optimizar las actividades que si
agreguen valor (VA)
 1° Principio: Comprometer a nuestra gente.

Alinear a la gente para movernos desde un enfoque funcional

a un negocio impulsado por la cadena de valor.

Compras Técnica Finanzas Supply Chain Ventas Mercadotecnia

Donde todos ... con la

estamos ... finalidad de
hacer que el
negocio gane
con el
... Alineados ... trabajando ...buscando incremento de
con los sincronizadamente, resolver los la creación de
objetivos de la y… GAPs del VALOR.
cadena de negocio …
valor …
2° Principio: Entender lo que nuestros consumidores
valoran.

Punto de
vista del
Consumidor

Actividades que No Agregan Actividades que Agregan

Valor (VA)
Valor (NVA) = Desperdicio Presencia de atributos
(servicios, características) ➔ Actividades que
(Dimensiones)
➔ Es todo por lo que el aumentan la percepción de
consumidor no está dispuesto valor en los consumidores
a pagar.
3° Principio: Identificar las actividades que agregan valor y
las que no.

Seleccionamos el alcance y ...

Proveedores Fábrica Centro Distribución Clientes Consumidores

Lead Time (en Días)

... Mapeamos las actividades para identificar desperdicios.

4° Principio: Eliminar las actividades que no agregan valor.

Cada actividad tiene un tiempo asociado. Solo unas pocas actividades agregan valor a lo largo
de toda la cadena. Al eliminar las actividades que no agregan valor se acelera el valor
entregado a nuestros consumidores.

Antes (estado actual) Después (estado futuro)

Lead Time (in Days) Menor Lead Time (en días)

Costo menor

Consumo de recursos Consumo de recursos

por actividad por actividad Menor
Incremento en el % actividades Costo
Consumo de que agregan valor
recursos por
actividad

Actividades que Actividades que

agregan valor agregan valor Mayor porcentaje de Actividades
que agregan valor
Actividades que
agregan valor
 5° Principio: Mejorar continuamente la creación de valor.

Aplicando el pensamiento Lean en toda la cadena de valor se

incrementará la creación de valor.

Tiempo y cantidad de
gente involucradas

Proveedores Consumidores
Tema 6

Revisión de artículos y
Formatos A3
 Reporte Lean A3
• Es un modelo de informe de una
sola página.
Título de reporte A3 y descripción
• Es una forma de pensar llevado a Definición del problema y Plan de implementación
una herramienta. descripción

• Es un proceso de gestión que se

desarrolló en Toyota, la cual se Análisis del Resultados
encarga de dar solución a un problema

problema, un análisis, un plan de

Acciones futuras
acción y tener resultados visibles en
una sola hoja.
 Comparativo del método A3 (basado en el ciclo PHVA: Planear, Hacer,
Verificar, Actuar) y otras herramientas de trabajo en “Mejora continua”

PASOS A3 Ciclo PHVA DMAIC 8D

1.Descripción del
problema
2.Situación Actual
3.Analisis de las causas
4.Situación Objetivo

5.Plan de acción /
Contramedidas
6.Seguimiento
7.Resultados
 MSJ MINERALS PERU: VSM ACTUAL, fecha: 01-Oct-2016
1. Definición del Problema 4. Situación Objetivo SERVICE
PLANNING &
El proceso de facturación con nuestro cliente Minera S.A. se encuentra afectado por la imposibilidad de Se implementa dos herramientas SUPPLIER PURCHASE ORDER CONTROL SERVICE ORDER CUSTOMER

entregarles las facturas dentro del periodo establecido de 15 días, debido a que la conformidad del servicio no básicas: para disminuir el impacto
se emite en el tiempo oportuno, lo que conlleva a tener facturas en cartera por el importe de USD 115,000. actual. APLICACIÓN DE
HERRAMIENTAS

- Trabajo Estandarizado: Obtener LEAN:

BILL +
SERVICE ORDER 1. Gestión Visual.

2. Situación Actual la documentación aprobada antes 2. Trabajo

Estandarizado.
ACCORDANCE

de facturar para reducir el Objetivo: Reducir del

El 80% de las facturas emitidas han sobrepasado el periodo establecido de entrega de 15 días, teniendo porcentaje de facturas no
DAILY SCHEDULE 80% al 20%.

facturas en cartera de los periodos: Julio, Agosto y Septiembre; un promedio de 61 días sin poder entregarse. entregadas (debido a la falta de
MSJ MINERALS PERU: VSM ACTUAL, fecha: 01-Oct-2016 conformidad del servicio del MOBILIZE TO
CUSTOMER
PRE PLANT
SHUTDOWN
SERVICE POST PLANT
SHUTDOWN
MOBILIZE TO
PLANT
BILLLING
20 4

SERVICE 80% a 20%). INVENTARIO 20 20 20 20

PLANNING & - Gestión Visual (Pizarrón):

SERVICE ORDER TOTAL LT:
SUPPLIER PURCHASE ORDER CONTROL CUSTOMER Seguimiento y verificación del 0 dia 0.5 dia 0.5 dia 0.5 dia 0.5 dia 0.5 dia
486 h
TOTAL VA:
14 h 12 h 16 h 12 h 12 h 486 h
nivel de cumplimiento. 426 h

SERVICIOS VENTAS CLIENTE ADM. VENTA ALMACEN

5. Plan de Acción / Contramedidas propuestas INICIO

CULMINO DEL
SERVICIO
RECEPCION Y ENVIO
DE INFORME Y
TAREO
REVISION DE
INFORME Y TAREO

SI
APROBADO

BILL + Ficha de Indicador: NO

SERVICE ORDER = I1.a Nivel de cumplimiento - Tiempo de atención de entrega de facturas

ND: No Definido ELABORACION DE RECEPCION Y ENVIO

ACCORDANCE Definiciones Generales MF: Rango Mal Definido

INFORME Y TAREO DE INFORME Y
TAREO PARA
MODIFICACION

- Trabajo Estandarizado: Solicitar reunión para Formula / Cálculo:

Responsable:
[(Cantidad de facturas emitidas en el mes - Cantidad de facturas entregadas en el mes) /
Cantidad de facturas emitidas en el mes)] * 100

Eva Zegarra Tipo: I Unidad: %

Fecha
Control

Real
ago-16

0.50
INFORME

TAREO

estandarizar el proceso. Efectuar un flujograma y un Facturas emitidas durante el mes

Fuente / Procesamiento: TE: Tiempo de Entrega
ALCANCE: Proceso de facturacion al cliente MSJ Minerals Peru
Meta 0.80

DAILY SCHEDULE
ELABORACION DE
Frecuencia de Medición: Mensual Oportunidad: Último día útil Rojo 0.70

SOP para su posterior capacitación y sensibilización

EDP

Glosario: SES: Conformidad del cliente -200% 0.00

EDP
Definiciones Específicas REVISION EDP

del personal involucrado en el proceso. 90

Tiempo de espera para entrega de facturas ARMAR
ESPEDIENTE 1
APROBADO

NO
SI

MES:

Efectuaremos una prueba piloto por un 75

Cantidad de Facturas:
TE ≤ 15 dias:
Nivel de Cumplimiento:
Media:
TAREO APROBADO
INFORME APROB.

EDP

periodo de 20 días.
60

ANTES

DIAS
MOBILIZE TO PRE PLANT SERVICE POST PLANT MOBILIZE TO BILLLING
SOLICITAR
45 LIBERACION Y
REAJUSTE DE
IMPORTE DE MODIFICACION Y REVISION DEL
PEDIDO DE VENTA LIBERACION DE PEDIDO DE VENTA
PEDIDO DE VENTA CON EDP APROB.

CUSTOMER SHUTDOWN SHUTDOWN PLANT 30

SE ENVIA E-MAIL

20 4
STD ADJUNTANDO
EL EDP APROBADO NO IMPORTE
PV = EDP
15

INVENTARIO 20 20 20 20
- Tablero de Gestión Visual 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45
REVISION DE
CONSUMO DE HH,
MATERIALES Y
SERVICIOS
SI

FACTURACION

SOLICITAR

(Pizarrón): Se desarrolla
LIBERACION Y
REAJUSTE DE
IMPORTE DEL
PEDIDO DE VENTA FACTURA
DE ACUERDO A EDP

DESPUES NIVEL DE CUMPLIMIENTO - ENTREGA DE FACTURAS ≤ 15 dias

APROBADO
1

TOTAL LT:
un indicador para medir el 100%
Fecha
Serie Principal
Real Meta Alerta
SE RE-ENVIA E-MAIL
STD ADJUNTANDO
EL EDP APROBADO
SE SCANEA LA
FACTURA Y SE
ENVIA E-MAIL

0 dia 0.5 dia 0.5 dia 0.5 dia 0.5 dia 0.5 dia 80% jun-16 20.00% 80% 70%

nivel de cumplimiento.
jul-16 60.00% 80% 70%
1590 h 60%
ago-16
sep-16
50.00%
60.00%
80%
80%
70%
70%

TOTAL VA: 40%

oct-16
nov-16
73.53%
77.27%
80%
80%
70%
70%
ARMAR
EXPEDIENTE 2
VERIFICAR IMPORTE
EDP Y FACTURA

14 h 12 h 16 h 12 h 12 h 1464 h
ARMAR
EXPEDIENTE 3
dic-16 80% 70%

1530 h 20%
ene-17
feb-17
mar-17
80%
80%
80%
70%
70%
70%
INFORME
GENERAR SES
CONFORMIDAD
SES CONFORMIDAD
TAREO
FACTURA
0% abr-17 80% 70%
may-17 80% 70%

ago.-16

feb.-17
sep.-16

ago.-17
mar.-17
jul.-16
jun.-16

oct.-16

nov.-16

abr.-17

jul.-17
jun.-17
ene.-17

may.-17
dic.-16
1
jun-17 80% 70% SES
CONFORMIDAD
jul-17 80% 70%
ENTREGA DE
ago-17 80% 70% FACTURA Y SES AL
Real Alerta Meta sep-17 80% 70%
CLIENTE

RECEPCION Y ENVIO
oct-17 80% 70% DE SES

FINALIZACION

Información de Control
Comentarios (Adjuntar Documentación Sustentatoria de Causas y de Acciones)
Termi-
Fecha de Control Riesgos / Problemas Acciones Preventivas / Correctivas Resp.
nado

3. Análisis de las causas / encontrar la causa raíz

Se aplica el diagrama de Ishikawa y se priorizan las actividades bajo el principio de Pareto. 6. Seguimiento

No existe un formato para

la entrega de información
El sistema no reconoce
Falta de SOP El importe de la factura

El cliente no emite
la conformidad
del servicio

HERRAMIENTAS
7. Resultados
PROBLEMA CAUSA IMPACTO INICIATIVA
1200 100% LEAN
5.0%
90% USD 5,750
ALTO
1000
80% 25%
USD 28,750
Información errónea de EDP
Implementar SOP teniendo como base los
procedimientos del cliente
- Trabajo Estandarizado Si la evaluación de la prueba piloto es satisfactoria, la mejora de este proceso nos permitiría que la emisión
de la conformidad del servicio sea generado en el plazo establecido, ≤ 15 días, lo cual conlleva a reducir del
38%
70% No existe un formato para
800 la entrega de información
60% ALTO Implementar Indicador de seguimiento
Diferencia de importes entre
600 50%
13%
USD 14,950 OC y Factura
para cumplir con el plazo establecido de
15 días
- Gestión Visual (Pizarrón)
80% (USD 115,000) al 20% (USD 23,000) las facturas que se encuentran en cartera.
40% El cliente no emite
la conformidad
400 7.0%
30% del servicio ALTO USD 8,050

200
20% US$ 115,000 trimestral
19%
USD 21,850
Documentación inco mpleta
Solicitar reunión con administrado r de
contrato del cliente para elaborar el
flujograma del proceso de facturación
- Trabajo Estandarizado Asimismo la cobranza de estas facturas se concretarían en el plazo de credito pactado.
10%
Se desconoce el
0 0% estándar del cliente
38% 1.0%
No existe Desc. STD Falta SOP Desc. Falta Falta ALTO USD 1,150
Formato Mina Proced. Capacitacion Document. 19% Difundir el flujograma y SOP establecidos - Trabajo Estandarizado
Demo ra en la facturación
USD 21,850 para capacitar y sensibilizar al personal
DESAFIO PUPILETRAS
https://jamboard.google.com/d/1hCQFyD5LV3rQ
wtv2WvnIbUUJI1b-
AWVO3UelHVlXQp8/edit?usp=sharing
¿Qué aprendimos HOY?
 Cual es el objetivo de LM = Reducir el costo operacional anual & Incrementar el nivel de
01 servicio.

El impacto de la implementación de Lean en las organizaciones de manufactura y/o

02 servicios

Los 5 principios BASICOS del pensamiento Lean

03

Lineamientos del entregable final del curso a través de la herramienta A3

04
BIBLIOGRAFÍA

Socconini, L. V. (2019). Lean Manufacturing: paso a paso. Barcelona, Marge Books.

Socconini, L. V. (2019). Lean Company: más allá de la manufactura. Barcelona, Marge

Books
 Material producido por la
Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas

Autor:
Próxima clase: Roció Teruya
Fernando Maradiegue Tuesta
COPYRIGHT © UPC
1. Revisar el material semana 2 2022 – Todos los
derechos reservados
2. Revisar el Video Introductorio:
Modelo de transformación Lean