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Introducción La producción de vino en todo el mundo ha crecido rápidamente y se estima

que alcanzará los 28.200 millones de litros en 2005 (Rabobank, 2004), todavía 8.400
millones de litros más que el consumo. Ese crecimiento ha sido impulsado por importantes
plantaciones en el Nuevo Mundo, incluidas las de Nueva Zelanda, pero la producción de
vino de Nueva Zelanda representa sólo alrededor del uno por ciento de la producción
mundial. En 2005, se estableció la bodega número 500 en Nueva Zelanda y las
exportaciones superaron los 50 millones de litros por primera vez (New Zealand Wine,
2006a). Los productores de vino de Nueva Zelanda estaban entrando en un mercado cada
vez más competitivo. Nueva Zelanda ha sido un actor pequeño en el mercado mundial, pero
relativamente exitoso (Rabobank, 2004). El precio de las botellas desembarcadas en el
Reino Unido para el vino de Nueva Zelanda ha sido alrededor de un 36 por ciento más alto
que el del segundo clasificado, Australia (£5,61 frente a £4. 13 para Australia, £3,69 para
Francia, £3,52 para España y £3,16 para Italia (USDA, 2003, citado en Rabobank, 2004)).
Las exportaciones de vino de Nueva Zelanda están aumentando rápidamente y se prevé
que sigan aumentando. La principal variedad de uva que ha establecido el vino de Nueva
Zelanda en el mapa mundial es la Sauvignon Blanc, particularmente de Marlborough, en el
extremo norte de la Isla Sur de Nueva Zelanda. En 2005/2006 representó el 72 por ciento
del vino exportado de Nueva Zelanda (New Zealand Wine, 2006b). En esta situación, con
un exceso de vino en el mundo (Rabobank, 2004; Campbell y Guibert, 2006) y un continuo
aumento de la producción nacional en Nueva Zelanda, junto con demasiadas nuevas
bodegas pequeñas, ¿qué podía hacer una empresa vitivinícola neozelandesa un poco más
grande? Con un reconocimiento cada vez mayor de que la exportación era la única
oportunidad posible para el vino, Al igual que muchos otros productos primarios de Nueva
Zelanda, los directores de Cottesbrook, una empresa productora de vino recién creada,
desarrollaron una estrategia para obtener acceso a los supermercados Tesco en Gran
Bretaña. Cómo hicieron eso y mantuvieron esa relación es la historia que revela este
estudio de caso. En la siguiente sección se describe cómo se descubrió esa historia, que
analiza la metodología de estudio de caso utilizada, después de una breve consideración de
la teoría relevante. Un poco de teoría Este número del British Food Journal se centra en las
relaciones, redes e interacciones en el marketing y las compras entre empresas de
alimentos y agricultura. Se buscaron estudios de casos empíricos de cadenas de
agronegocios porque había poca investigación empírica sobre dichas cadenas (Lindgren et
al., 2006). Más, Se ha informado poco sobre las cadenas de suministro extendidas que
prestan servicios a la agroindustria de Nueva Zelanda, aunque esas cadenas de suministro
son algunas de las más largas del mundo y son vitales para el bienestar económico
continuo de Nueva Zelanda (Patterson, 2005). Dentro de un entorno de agronegocios
internacionales con precios relativos en caída, movimientos libres de capital, competencia
global creciente y la capacidad de mover tecnología rápidamente de un área a otra, la
extracción continua de valor depende no sólo de la innovación continua y una buena gestión
de la cadena de suministro, sino también de la excelencia en el marketing. proceso (Gow,
2006). Ese valor se obtiene normalmente de una de tres maneras: mediante el liderazgo del
producto, mediante la excelencia operativa o mediante la intimidad con el cliente. El
liderazgo de producto implica procesos como la investigación y el desarrollo o la promoción
de marca. La excelencia operativa muestra procesos óptimos y alta eficiencia que conducen
a precios económicos y conveniencia, mientras que la intimidad con el cliente es una
expresión de comprensión de las necesidades del cliente y búsqueda de soluciones
especialmente adaptadas a los requisitos de un cliente individual. Se ha sugerido que las
empresas exitosas tienden a sobresalir en una de estas disciplinas de valor (Gow, 2006).
También se puede crear valor explotando las brechas de desempeño y de oportunidades
(Prahalad, 1993, citado en Gow et al., 2002). La gestión de la cadena de suministro de las
cadenas de suministro de agronegocios se ha centrado cada vez más en llenar las brechas
de desempeño. Las brechas de desempeño generalmente se abordan mediante mejores
sistemas de producción y comercialización y mayores eficiencias, mientras que las brechas
de oportunidades implican aprovechar las oportunidades de crecimiento a partir de nuevos
negocios, nuevos desarrollos de mercado o cambios de dirección estratégica. Desde el año
2000, algunos estudios en las industrias alimentaria y agrícola han comenzado a explorar
los detalles empíricos del marketing relacional. En este tipo de marketing relacional, el
vendedor ha tenido que desarrollar una oferta única para satisfacer una necesidad
específica del cliente (Hingley y Lindgren, 2002). Cómo los gerentes han entendido y
reaccionado al marketing relacional y cómo encaja en el panorama general del marketing,
especialmente en las actividades de marketing para construir relaciones, fue uno de los
primeros enfoques de Hingley y Lindgren (2002). Algunos de sus estudios de caso estaban
relacionados con las empresas vitivinícolas de Nueva Zelanda. Estos últimos expresaron su
preocupación por no volverse demasiado dependientes de un mercado único o de un gran
minorista; sino en relacionarse con importadores de sus vinos de tamaño similar y alcanzar
acuerdos comerciales mutuos (Hingley y Lindgren, 2002). Los viñedos de Nueva Zelanda a
menudo exigían a los importadores que trajeran de Nueva Zelanda sólo sus vinos de un tipo
específico en un trato exclusivo. Un enfoque relacional también se vio facilitado por la
confianza mutua y “... un buen contexto social viable” (Hingley y Lindgren, 2002, p. 816).
Mientras que algunos viticultores producían una gama estándar de vinos, otros intentaban
personalizar sus vinos, como el diseño de etiquetas para Tesco (Hingley y Lindgren, 2002,
p. 819). Se emplearon cada vez más las comunicaciones, ya sea a través de la cobertura de
la prensa internacional, boletines o sus propios sitios web, o mediante reuniones entre
viñedos e importadores en varios niveles (Hingley y Lindgren, 2002). Por el contrario,
Beverland y Lindgren (2004) observaron la evolución de los patrones de relaciones a lo
largo del tiempo entre bodegas, importadores, minoristas y clientes de Nueva Zelanda. Su
estudio de la industria del vino de Nueva Zelanda es uno de los pocos que ha intentado
seguir la evolución de las relaciones de manera longitudinal. Además, abogaron por replicar
su investigación en una gama más amplia de industrias a lo largo del tiempo, mediante
estudios de casos longitudinales de empresas individuales y un análisis histórico de las
prácticas de marketing dentro de las industrias. Este estudio replica involuntariamente su
investigación de alguna manera con otro estudio histórico sobre marketing y relaciones
dentro de una sola empresa y cadena de suministro en la industria del vino de Nueva
Zelanda. Beverland y Lindgren encontraron evidencia que respalda la posición de Achrol y
Etzel (2003) que enfatizaban el valor de las relaciones en mercados en crecimiento y les
restaban importancia en mercados estables. En los mercados en crecimiento, las empresas
formaron relaciones centradas en necesidades basadas en problemas de corto plazo: ... en
los mercados en crecimiento, la necesidad de formar relaciones puede ser más primordial
debido a la falta de dichas relaciones, mientras que en los mercados maduros, las
empresas pueden poner menos énfasis en los objetivos de las relaciones, ya que buscan
nuevas oportunidades (Beverland y Lindgren, 2004, p. 852). ). Además, señalan que las
empresas rutinariamente crean, construyen y abandonan relaciones en reacción a las
necesidades estratégicas cambiantes y al entorno empresarial (Beverland y Lindgren,
2004). También encontraron que su evidencia respaldaba la posición de Joshi y Campbell
(2003) de que las empresas que establecen relaciones tempranamente pueden lograr
beneficios sustanciales de adaptación aprovechando sus actividades mutuas en beneficio
de ambas partes. En términos de implicaciones gerenciales, Llegaron a la conclusión de
que la forma estratégica que adoptan las empresas es una respuesta a la naturaleza
compleja del contexto en el que se encuentran. Por ejemplo: ... las empresas a menudo
obtuvieron ventajas significativas al formar y/o intensificar sus relaciones tempranamente y,
suponiendo una inversión continua en las relaciones (complementada por un contacto
constante con el mercado), estas empresas podrían disfrutar de rendimientos crecientes y
crear ventajas tácitas que serían difíciles para competidores a superar. (Beverland y
Lindgren, 2004, pág. 853). Patterson (2005) ha ampliado el discurso observando la industria
cárnica de Nueva Zelanda, que históricamente ha dependido de la misma larga cadena de
suministro al Reino Unido. Como industria grande y dinámica, ha habido jugadores que
entran y salen regularmente de ella. Estos empresarios tienden a centrarse en un nicho
específico en lugar de competir con empresas grandes y establecidas en el mercado de
productos genéricos o de productos básicos. Adaptan su oferta de productos a lo que exige
el nicho de mercado que han identificado. Patterson destaca el papel de los coordinadores
de canales para lograr la entrega de una oferta de productos coherente y adaptada a los
requisitos del nicho de mercado, pero descubrió que, a pesar de su importancia, había muy
poca investigación sobre el lugar y el desempeño de este papel en particular. Entonces se
propuso descubrir cómo estaban estructuradas las cadenas de suministro de la industria
cárnica; por qué una cadena de nicho utilizó una estructura particular; y cuál era el papel del
coordinador del canal en dichas cadenas. En sus estudios de caso encontró que todas las
cadenas de suministro estudiadas tenían estructuras diferentes, pero que la clave de sus
estructuras fue el papel que jugó el coordinador del canal, que reúne todos los factores que
influyen. Gestionan las cadenas para asegurarse de que los requisitos del nicho de mercado
objetivo se cumplan y lleguen a los consumidores. Por ello, la oferta de productos se adaptó
a sus necesidades. Los coordinadores de canal también controlaban “su” marca y la
consistencia del producto comercializado bajo ella. Al hacerlo, se comunicaron con la
mayoría o con todos los actores de la cadena para mantener su control y garantizar flujos
de información completos y regulares, particularmente para evitar cualquier problema desde
el principio, proporcionar retroalimentación y ajustar la oferta de productos. Para motivar a
otros actores de la cadena, los coordinadores del canal utilizaron incentivos para asegurar
que se hiciera lo requerido. Patterson destaca su enfoque: ... El coordinador de canal que
se dirige a un nicho de mercado se centrará específicamente en un segmento de mercado y
personalizará su producto para adaptarlo a las demandas de su nicho objetivo. Al hacerlo, lo
diferencia de los productos de la competencia y construye una comprensión profunda de
ese nicho de mercado (Patterson, 2005, p. 170). Los estudios de caso demostraron que sin
los coordinadores de canales no habrían existido las cadenas. Se convirtieron en
coordinadores de canales porque identificaron un nicho de mercado potencialmente
rentable y configuraron la cadena de suministro desde la nada para capturarlo (Paterson,
2005, p. 172). También se identificó la posibilidad y el valor de contrastar las cadenas de
suministro y los coordinadores de canales que comercializan diferentes productos (por
ejemplo, frutas, verduras y productos no agrícolas) en diferentes nichos de mercado
(Paterson, 2005, p. 174). El estudio de caso que sigue se creó de forma totalmente
independiente de la investigación descrita en los párrafos anteriores. Sin embargo,
proporciona mucha evidencia adicional que respalda la investigación descrita y corrobora
gran parte de esa investigación. Cómo lo hace se analiza en las partes finales de este
artículo. Este estudio de caso se centra en Cottesbrook, una empresa vitivinícola de Nueva
Zelanda, creada principalmente para aprovechar la intimidad del cliente con Tesco.
Cottesbrook también ha logrado capturar un valor significativo de la innovación y la gestión
de la cadena de suministro. Surgió de Cellars of Marlborough, que a su vez surgió de
Cellars of Canterbury. Originalmente, Cellars of Canterbury era una empresa vinícola
cooperativa. Se creó para reducir la brecha de desempeño en marketing mediante la
formación de una empresa cooperativa para lograr economías de escala y reducir los
gastos de marketing compartidos entre cinco bodegas medianas de Canterbury (Giesen
Wine Estate, St Helena Wine Estate, Sherwood Estate Wines, Rossendale Wines y Vinos
Sandihurst). Cellars of Marlborough se formó a partir de un intento de ganar terreno en una
brecha de oportunidades derivada de la expansión del campo de operaciones del mercado
vitivinícola nacional de Nueva Zelanda al mercado vitivinícola mundial a finales de los años
1990. Para ello era necesario asegurar el suministro de Sauvignon Blanc. De ahí la
adquisición de viñedos para el suministro de Sauvignon Blanc, que se convirtieron en
Cellars of Marlborough. Sin embargo, con el tiempo la estructura cooperativa no pudo
soportar las presiones de cinco empresarios que querían tomar direcciones estratégicas
individuales diferentes. La gestión de esas diferencias se volvió demasiado ineficiente y
Cellars of Marlborough se disolvió y cada una de las partes obtuvo importantes ganancias
de capital gracias al aumento del valor de las tierras vitivinícolas de Marlborough. De las
cenizas, como el ave fénix, surgió una asociación entre dos de los miembros que formaron
Cottesbrook para aprovechar la oportunidad de acceso al mercado internacional colocando
específicamente sus vinos en los lineales de Tesco, la mayor cadena de supermercados
británica (Davey, 2006), el supermercado de Internet más exitoso del mundo y uno de los
exponentes más exitosos de la gestión de relaciones con los clientes (Humby et al., 2007).
Según Stone (2005), Tesco ha forjado gran parte de su éxito de marketing en su orientación
al cliente. Parte de ese éxito se basa en “... encontrar proveedores que compartan su visión
y puedan entregarle lo que desea de manera rápida y rentable…” (Stone, 2005, p. 2). Este
estudio de caso describe dos empresas desiguales que encajan bien porque tienen
objetivos de marketing similares: mantener al cliente feliz y leal (Turner y Wilson, 2006;
Rawstron, 2006). Metodología La historia del desarrollo de la relación de Cottesbrook con
Tesco se basa principalmente en entrevistas semiestructuradas realizadas con el personal
clave de Cottesbrook y otras personas. Se llevaron a cabo entrevistas persona a persona
que duraron una o dos horas con Brent Rawstron y Robin Mundy, los copropietarios de
Cottesbrook (en el Apéndice se incluyen breves biografías de cada uno de los actores clave
en este estudio de caso). Estas entrevistas fueron grabadas y se hicieron otras notas y
transcripciones de estas entrevistas y otras reuniones que tuvieron lugar. Se llevaron a cabo
varias reuniones durante el período del 23 de septiembre de 2003 al 12 de enero de 2007.
Graeme Thompson y Dominique Vrigneau fueron entrevistados por teléfono y se tomaron
notas durante las entrevistas e inmediatamente después. No había otros informantes
disponibles para proporcionar información crítica. El estudio de caso se basa en el
conocimiento a largo plazo de las industrias vitivinícolas de Nueva Zelanda y Canterbury. El
autor es historiador de la industria del vino de Canterbury (Tipples, 2002). Para maximizar la
confiabilidad y la validez de contenido del estudio de caso, se utilizó una estrategia de
triangulación para la prueba de datos, que implicó verificar diferentes fuentes de información
y métodos para brindar resultados coherentes y respaldados (Denzin, 1978; Sale, 2003; Hill
y Capper, 1999). Para hacer frente a la falta de fiabilidad de la memoria humana, se
utilizaron múltiples fuentes: experiencias previas, observaciones, notas de investigación,
notas y transcripciones de entrevistas, materiales de la red mundial y documentos
disponibles (incluidos libros y artículos académicos y de medios). Cuando se mencionaba
un evento una vez, se tomaba como una posibilidad de que hubiera ocurrido; cuando se
mencionaba dos veces se convertía en una probabilidad; y cuando se menciona tres veces
como una probabilidad definitiva. El autor había utilizado esta estrategia en historias
anteriores basándose en un elemento sustancial de historia oral. La ética de la investigación
no fue problemática para este estudio. Como investigador universitario, el autor se acoge a
la exención prevista en Lyons (2005, anexo 3, n. 1). El propio Comité de Ética de la
Investigación Universitaria del autor no exige autorización ética a los académicos que
trabajan con otros profesionales en sus respectivos campos de actividad. La naturaleza del
proyecto se describió a los participantes desde el principio. Ningún informante tuvo que
participar en esta investigación y a cada uno se le informó de su oportunidad de supervisar
los resultados antes de su publicación. Los resultados del estudio plasmado en este artículo
se remitieron a los informantes clave para evitar malentendidos o interpretaciones erróneas,
o cualquier cosa que pudiera ser potencialmente perjudicial para cualquier actor de la
cadena de suministro. Se solicitó a los consultados que proporcionaran autorización escrita
del artículo. El autor no tiene participación en ninguno de los negocios discutidos.
Sauvignon Blanc: un vino diferente Brent Rawstron, uno de los dos propietarios de
Cottesbrook, dijo: Es un perfil de sabor bastante único en términos de frescura y "picante",
que proviene de las uvas naturalmente maduras: los sabores frescos de la fruta. (pimiento,
espárragos, grosellas)... El Sauvignon Blanc es frutal... Tiene una cierta limpieza que las
mezclas europeas nunca tienen (Rawstron, 2006). Estas características parecen
desarrollarse mejor en el clima templado de Nueva Zelanda y en las largas horas de sol de
Marlborough, con un amplio rango de temperatura diurna, que en otras partes del mundo.
Estas características, que parecen tener demanda en los mercados del Reino Unido y
Estados Unidos, en particular, son responsables de los altos precios por botella recibidos y
actualmente están sujetas a una intensa investigación científica (Lund et al., 2007). La
acidez natural del Sauvignon Blanc disminuye bastante rápidamente con la edad, por lo que
no es un vino para guardar. Para conservar esos excitantes sabores frutales, se debe beber
joven, y esos sabores frutales se conservan mejor con tapas de rosca. (Brajkovich et al.,
2005; Nicolau et al., 2006). Los enólogos deben mantener estas características en el vino
para obtener el máximo beneficio comercial. Como no es necesario guardarlo en bodega, el
Sauvignon Blanc también es un buen vino para el flujo de caja del enólogo y la liquidez de la
empresa. La relación de Cottesbrook con los supermercados Tesco A finales de la década
de 1990, Cellars of Marlborough, un vehículo comercial para la propiedad de viñedos, que
había surgido de Cellars of Canterbury (Gow et al., 2002), reconoció que los vinos de Nueva
Zelanda iban a ser más difíciles de vender. . También se encontraron problemas con los
agentes de ventas en el extranjero, aunque algunas ventas se estaban obteniendo en el
Reino Unido. Para solucionar este problema, los vinos de Cellars of Marlborough podrían
volver a etiquetarse, lo que permitió contratar a otro agente para ayudar con el marketing.
Esto no llevó a cambiar el vino. Seguía siendo el mismo Marlborough Sauvignon Blanc pero
con una nueva etiqueta. Asistir a ferias de vinos y otros eventos comerciales no ayudaba a
las ventas al superar a los guardianes de los compradores de mayor volumen, como los
supermercados como Tesco. Robin Mundy (2007) recordó: Brent había sugerido que
conocía bastante bien a Graeme Thompson y Graeme había vendido mucha carne a
Tesco... para ver si Graeme tenía alguna manera de conseguir a alguien en Tescos, que
tuviera la capacidad de superar a los guardianes (Mundy, 2007). Se acercaron a Graeme
Thompson y dijo que creía conocer a una o dos personas entre los gerentes de categoría, a
quienes podía preguntar quién era la persona adecuada a quien abordar. Graeme fue
contratado como agente de ventas internacionales por Cellars of Marlborough. Se había
preocupado por los desarrollos innovadores con el cordero de Nueva Zelanda y había
colocado los primeros cortes envasados y refrigerados en los supermercados Tesco, que se
habían convertido en un gran éxito comercial. Los gerentes de categoría eran gerentes
importantes que eran responsables de implementar la política de la empresa en términos de
la toma de decisiones del día a día, como qué comprar y qué existencias; en cuantas
tiendas; a qué precios; y en qué volúmenes (Thompson, 2007a). Estos contactos previos
condujeron en dos direcciones: a Phil Reedman, el comprador de Tesco para el hemisferio
sur, que tenía su sede en Australia, y a Thierrys Wine Services de Romsey, Hants. Thierrys
es una empresa vitivinícola británica de propiedad francesa responsable de gran parte de la
adquisición de vino de Tesco. La declaración de misión de Thierrys dice: Los de Theirry son
una fuente de vino real. Somos un equipo apasionado de personas que brindan calidad real,
una actitud intransigente para obtener vinos honestos y trabajar con productores
excepcionales. Thierry's ofrece una alternativa real a las marcas insulsas (Thierrys, 2007).
En ese momento no tenían ningún vino neozelandés, pero sí muchos vinos franceses, su
principal negocio. Las muestras iniciales se comercializaron como pruebas, pero con
resultados insignificantes. 2002: escasez de oferta de Sauvignon Blanc El año 2002 fue un
año pobre y los vinos Sauvignon Blanc escasearon. Tesco no estaba consiguiendo tanto
Sauvignon Blanc neozelandés como querían. Estaba siendo racionado. Tesco se acercó
directamente a Thierrys y luego a Cellars of Marlborough. Las bodegas no lo tenían, pero
querían venderles también otros vinos “sobrantes”. A Tesco no le gustó este estilo de
funcionamiento. Dos de los directores de Cellars of Marlborough decidieron que era una
oportunidad demasiado buena para perderla y entablaron más conversaciones con Tesco.
Establecieron la nueva etiqueta como vehículo para esta empresa y dieron a sus otros
directores un breve período para unirse a la nueva empresa o perderse. Ninguno lo hizo.
Tesco, en la persona de Phil Reedman, vino a Nueva Zelanda para ver la empresa. Las
relaciones con Phil Reedman de Tesco y Dominique Vrigneau de Thierrys habían
comenzado con titubeos. Pasaron unos dos años antes de que Tesco se desilusionara lo
suficiente: ... con el tratamiento de racionamiento de Montana principalmente en ese
momento, lo que los impulsó a tomar nuestros enfoques más en serio y cuando Phil
Reedman nos hizo su visita inicial, estaba bien versado en cuál era nuestra calidad (las
muestras habían sido evaluadas) y estaba bien consciente de la participación de Alan
McCorkindale como nuestro enólogo; de hecho, ese fue un factor importante para
convencerlo de que nos podían tomar en serio. En otras palabras, cuando Phil llegó para su
primera visita, ya estaba completamente preparado en términos de que Tesco listara el
producto (Thompson, 2007b). Robin Mundy retoma la historia de su primera visita: Nosotros
[Robin y Brent] nos presentamos como empresas familiares, no grandes empresas...
(Mundy, 2007). Se probaron dos o tres mezclas diferentes de Sauvignon Blanc. Phil
preguntó qué otro vino esperaba tomar también para asegurar el suministro de Sauvignon
Blanc. Sin embargo, se tranquilizó: sólo tienes que comprar lo que quieres, si no lo quieres,
no tienes que comprarlo (Mundy, 2007). Se había fijado un precio al que estaban dispuestos
a suministrar equivalente al precio más bajo de la gama Montana, que se consideró
razonable a la luz de la calidad del vino propuesto, y se disponía de las cantidades
necesarias. BFJ 110,4/5 450 La etiqueta Cottesbrook y el estilo del vino Una ventaja
inesperada para Phil Reedman fue cuando comentó sobre una mezcla: "No creo que sea lo
suficientemente seco", a lo que Alan respondió: "Hacemos el vino como quieras". desear".
Más tarde, Reedman y Vrigneau decidieron el estilo apropiado, con un estilo un poco dulce
durante los primeros tres meses. y reducir el dulzor en los nueve meses siguientes. No sólo
el vino se hacía por encargo, sino también todo lo que lo acompañaba: ... incluso la etiqueta
para que cuando encajara en el estante el nombre estuviera arriba y no abajo para que la
gente lo leyera... todo fue diseñado especialmente para el supermercado (Mundy, 2007). Se
discutieron varias propuestas para una etiqueta de vino. La nueva etiqueta finalmente
elegida para la empresa fue Cottesbrook. Era el nombre de la granja familiar de Graeme
Thompson en Central Otago, derivado del nombre de la casa familiar original del siglo XIX
en Northamptonshire. La etiqueta conceptual original con las letras doradas solicitadas se
entregó a Phil Reedman dentro de los siete días posteriores a la reunión inicial.
Posteriormente se han realizado cinco mejoras incrementales en la etiqueta distintiva. El
objetivo declarado de Cottesbrook es producir vinos clásicos a precios competitivos, que
reflejen los sabores y aromas únicos por los que los vinos de Nueva Zelanda se han hecho
famosos (Thierrys, 2006). Suministro confiable Una preocupación de Tesco era si
Cottesbrook podría mantener un suministro confiable a largo plazo. Cottesbrook dijo que
podían aceptar las demandas de Tesco e instó a Tesco a concentrarse en vender su vino y
ellos se concentrarían en suministrarlo. “Usted quiere una cantidad x de ese producto; si
garantiza recibirlo, se lo suministraremos” (Rawstron, 2006). Tuvieron que convencer a
Tesco de que proporcionarían un suministro fiable a largo plazo. Fue fundamental
(Thompson, 2007a). La fiabilidad de la línea de embotellado fue una característica que
contribuyó a ello, con el cambio a cierres con tapón de rosca manteniendo tanto la calidad
del vino (sin olor a corcho y los consiguientes costosos problemas de devoluciones) como la
capacidad de los tapones de rosca para almacenarse verticalmente sin problemas de
deterioro). Desde la introducción de los tapones de rosca sólo ha surgido un problema de
calidad: un cliente decidió probar su sacacorchos con su tapón de rosca. Cottesbrook no
tuvo el vino ese primer año, pero se arriesgó como enólogos emprendedores a que nunca
se les pediría que suministraran el número total de cajas. Su razonamiento fue que con una
nueva marca, Tesco las ventas comenzarían lentamente. Cuando el nuevo acuerdo
comenzaba a concretarse, era septiembre y como la nueva cosecha estaría disponible en
junio siguiente, probablemente no se necesitaría el número total de cajas del pedido inicial.
Cuando el vino de la nueva temporada está disponible, tiene todas esas características de
frescura y chispa que le dan a Marlborough Sauvignon Blanc su nicho de marketing. ¿Qué
vendedor querría vender vino del año viejo en ese momento? Rawstron y Mundy sabían
cómo era el Sauvignon Blanc: debe beberse joven, por lo que las añadas se cambian lo
antes posible. Su juicio fue confirmado por los acontecimientos. La marca se construyó
lentamente. Sus predicciones de demanda eran correctas. Se había llegado a un acuerdo
en el que todos ganan tanto para Cottesbrook como para Tesco. Ofrecer más vino de la
vieja temporada no habría contribuido en nada a generar más negocios. La cadena de
suministro Cottesbrook Marlborough-Reino Unido Marlborough Sauvignon Blanc se produce
en Marlborough, tanto en los viñedos de Cottesbrook como en los de otros productores
contratados. Normalmente se convierte en jugo en Marlborough. El jugo se deja reposar
durante 24-28 horas y luego se desfanga dejando el sedimento. Luego se transporta por
carretera en camiones y remolques hasta Christchurch o en camiones cisterna. Cuál se elija
depende de la economía relativa. Luego pasa por una breve fermentación en acero
inoxidable, después de lo cual los lotes se mezclan en la fórmula particular de la bodega,
que fue desarrollada por el consultor enológico Alan McCorkindale junto con Phil Reedman
y Dominique Vrigneau, para ayudar a conservar las características clave que definen la
mayor cantidad de el año como sea posible. A finales de mayo o principios de junio, a partir
de una cosecha de marzo, la cosecha se embotella en una de las pocas líneas de
embotellado aprobadas por Tesco en Nueva Zelanda. Luego se coloca en palés y en
contenedores de 40 pies para su envío al Reino Unido a través de Lyttelton o Port
Chalmers. Los contenedores no tienen que estar controlados ambientalmente, a pesar de
pasar por el trópico. Sin embargo, se toman algunas precauciones. Los contenedores se
guardan en la parte inferior y, por lo tanto, no están expuestos a toda la fuerza del sol. Cada
contenedor está forrado con papel de construcción plateado reflectante y se coloca una
manta térmica sobre la parte superior de las cajas (Thompson, 2007). Los contenedores no
se controlan individualmente. Un envío, que se había “perdido” en Singapur durante un
período y se había “cocinado” en el calor, dio lugar a una gran reclamación al seguro y a un
cambio de ruta de la carga para minimizar el tiempo en los trópicos. Sin embargo, ese fue
un hecho aislado. Control de existencias Robin Mundy atribuye todo el éxito de la empresa
Cottesbrook al mantenimiento del contacto de Graeme Thompson con sus clientes. Sólo le
pagan por sus ventas, por lo que le conviene mantenerlos contentos. lo cual lo hace muy
bien. Cada semana llegan las cifras de ventas y se realiza una reunión. Se hacen
proyecciones de lo que creen que querrá Tesco y se comparan con lo que han pedido. En
ocasiones, hay que recordar a Tesco si tienen pedidos insuficientes, sobre todo porque las
entregas desde Nueva Zelanda tardan unos treinta días. Eso debe tenerse en cuenta en
sus cálculos. Sólo una vez su producto salió de los estantes de Tesco en cuatro años. Eso
ocurrió cuando se había celebrado un evento especial. Tesco necesita un suministro "justo
a tiempo". No quieren acciones dando vueltas. Relaciones Una característica que ha
ayudado a desarrollar esta relación han sido las reuniones periódicas de las partes con sus
colegas del otro lado del mundo para mantenerse en contacto con lo que está sucediendo y
eliminar cualquier problema antes de que se convierta en problemas reales. Cottesbrook ha
sido bastante proactivo en este frente. A nivel profesional, todos Brent Rawstron, Robin
Mundy, Graeme Thompson, Phil Reedman y Dominique Vrigneau se visitan regularmente.
Brent, Robin y Graeme también visitan el Reino Unido. regularmente, al menos una vez al
año, a veces más. Siempre visitan la tienda local Tesco BFJ 110,4/5 452 de la zona que
visitan y se dan a conocer ante el personal de la sección de vinos, tanto la dirección como
los apiladores, algo que creen que no ocurre con otros proveedores de Nueva Zelanda. Se
presentan como dueños del negocio. “Lo que estamos haciendo es ponerle cara al
producto. Creo que eso es lo más importante”. En Tesco Calais, un establecimiento
particularmente grande, se esfuerzan por tomar calendarios de Nueva Zelanda,
especialmente cerca de Navidad, y distribuirlos ampliamente. “Es el mero hecho de que los
has visto, saludados” (Mundy, 2007). Se recordó un ejemplo particular de Macclesfield,
donde la misma tienda fue visitada tres años después y el apilador recordó a Robin Mundy,
"el hombre de Cottesbrook". A otra discográfica de Nueva Zelanda le faltaban existencias y
el apilador lo compensó aumentando el número de caras para Cottesbrook de dos a tres, lo
que facilitó la venta de más existencias y un mayor tamaño de los pedidos. Lo había hecho
porque eran personas reales que lo habían visitado y se habían dado a conocer. Desde que
aparecieron los primeros vinos Cottesbrook en los estantes de Tesco, estiman que han
visitado unas 80 tiendas Tesco (Mundy, 2007). Impulsado por el mercado El éxito del
Sauvignon Blanc embotellado propició un nuevo negocio. Tesco pidió un Pinot Noir. Las
ventas comenzaron bastante lentamente, pero ahora ese mercado ha crecido hasta
convertirse en un mercado bastante razonable. En botellas a juego ahora hay un blanco y
un tinto con una diferencia de £1. En una reunión le preguntaron a Reedman: “¿Hay algo
que te gustaría tener en tu estantería, Phil, que podamos hacer y que nadie más pueda
hacer? Phil respondió: “Sí, lo hay. Nos gustaría tener una barrica de vino de 3 litros”
(Mundy, 2007). A pesar de las solicitudes anteriores hechas a empresas más grandes,
nadie había podido suministrar un producto satisfactorio en condiciones A1 en el Reino
Unido. Las cajas de cartón resultaron demasiado endebles y perdieron su forma en el viaje
entre Nueva Zelanda y el Reino Unido. Esta brecha de desempeño fue un desafío para dos
agricultores innovadores de Nueva Zelanda. Recordaron un par de puntos de una visita
europea. Al visitar una planta embotelladora cerca de Marsella, Les Chais Beaucarois,
observaron cómo se llenaban barricas. Luego habían visto camiones de vino pasar bajo el
Canal de la Mancha en el Túnel y nunca tener que viajar por mar. La pregunta aleatoria
había arrojado una posibilidad real. La conversación con Thierrys reveló que ya tenían
amplios acuerdos con Les Chais Beaucarois para sus importaciones francesas. Se presentó
a Tesco una propuesta basada en el envío de vino a granel a Marsella para su reenvasado.
Estas exportaciones de Nueva Zelanda ocuparon espacio en contenedores de manera
mucho más efectiva y, por lo tanto, no sólo fueron más económicas sino también mucho
más eficientes energéticamente en términos de millas de alimentos que otros proveedores
de las Antípodas (Saunders et al., 2006). El vino a granel se envía a Marsella en
contenedores de 20 pies con vejiga interna de 24.000 litros. Marsella es el puerto cercano a
Les Chais Beaucarois, la empresa elegida por Thierrys para el reenvasado del vino a granel
en cajas de cartón Bag-in-Box (BiB) personalizadas de Tesco de 3 litros. Tesco quería ser la
primera empresa en lanzar un Sauvignon Blanc en Bag-in-Box (BiB) de 3 litros, antes que
sus rivales de supermercados. Cottesbrook pidió un precio superior porque era un producto
premium y porque iban a ser atacados por el resto de la industria de Nueva Zelanda por
hacerlo. Se convirtió en el BiB más caro jamás vendido por Tesco y costaba £ 4 más que el
siguiente vino BiB más caro. La economía de los BiB también es muy buena. Un BiB
contiene 24 copas de vino estándar. Si se vendieran por £4 cada uno, el total sería £96 por
un desembolso de sólo £21,99. Cuando Tesco quiso un margen mayor, aumentó el precio
en £2,00 a £21,99, en lugar de pedir a Cottesbrook que redujera sus márgenes. Vino
Sauvignon Blanc de Cottesbrook en Tesco 453 Esto equivalía a aproximadamente £1 por
bebida, lo que hace que el cálculo de los ingresos por la venta de bebidas sea
particularmente fácil para la industria hotelera. Los vinos BiB presentan numerosas ventajas
comerciales. Primero, están en un recipiente que evita la oxidación. Cuando se abre, no hay
vino expuesto al aire como en una botella de vino parcialmente usada. La bolsa envasada al
vacío se colapsa cuando se libera el vino y no se permite que entre aire en la bolsa. En
segundo lugar, ocupan menos espacio que las botellas que contienen una cantidad similar.
En tercer lugar, incurren en muy pocos costes de eliminación de basura en comparación
con los residuos de vidrio. En cuarto lugar, los menores requisitos de espacio también
tienen importantes ventajas para el comercio minorista. Para un Sauvignon Blanc “de casa”,
el BiB de 3 litros ocupa un espacio mínimo para el volumen de vino y encaja especialmente
bien en el frigorífico. Además, se ha sugerido que muchos cafés y restaurantes han optado
por comprar el BiB. Si muchas cafeterías y restaurantes están comprando, eso explicaría
por qué el martes es el día de mayores ventas, porque muchos locales de hostelería cierran
los lunes después del fin de semana y reabren y reponen sus existencias los martes. Con
espacio de almacenamiento limitado en sitios urbanos, el fácil acceso a un supermercado
Tesco podría reducir fácilmente el posible problema de almacenamiento de demasiadas
botellas. También existe la ventaja de que el contenido de BiB no es de una cosecha
determinada. Por lo tanto, al final de la producción de una temporada, el enólogo puede
mezclar el vino nuevo, con sus características varietales extremas, con el de finales del año
anterior, y hacer la transición al vino de año nuevo mucho más gradual y, en consecuencia,
menos notoria (Rawstron , 2006). En opinión de Rawstron, Tesco ha comercializado muy
bien el producto. Una característica que la mayoría de los comentaristas neozelandeses no
se dieron cuenta fue que los BiB se colocan junto a botellas de vinos añejos, a diferencia de
Nueva Zelanda, donde tienden a quedar relegados a una parte barata o con descuento de
las estanterías. La controversia pública esperada surgió porque se percibió que “Brand
Marlborough” estaba socavada y se publicaron diatribas contra los “males” de BiBs y el
comportamiento traidor de Rawstron y Mundy. Por ejemplo, “De dulce sauvignon joven y
amargo cartón de castillo” en el que se lee: Una empresa gana dinero rápido mientras que
cada productor de Marlborough Sauvignon blanc pierde para siempre unos centavos por
cada botella. La marca “Marlborough Sauvignon Blanc” debe sufrir una pérdida de estatus al
venderse este producto por barrica... El factor vaquero ya no es un peligro; es una realidad
(Campbell, 2003, p. 16). The Listener adoptó una visión más sobria: Marlborough está en
armas porque una empresa vinícola se atreve a comprometer las aspiraciones de calidad de
los viticultores de la región enviando Marlborough sauvignon blanc bag-in-box a una cadena
de supermercados del Reino Unido... ... Entonces, ¿por qué? ¿Todo este alboroto por el
sauvignon blanc bag-in-box en un supermercado británico conocido por el bajo precio de
sus vinos genéricos? ¿Existe una pizca de conciencia culpable entre los enólogos cuya
técnica de marketing favorita es enviar contenedores llenos de sauvignon blanc de
Marlborough a cualquier cadena de supermercados que los acepte? Actualmente, El
esfuerzo de marketing internacional de la industria vitivinícola de Nueva Zelanda suena
demasiado similar al de la industria cárnica en los años 70 como para que alguien se deje
engañar pensando que en realidad está interesado en el comercio de vinos premium
(Stewart, 2003, p. 44). La controversia no fue noticia en Gran Bretaña, donde, como explicó
Phil Reedman en nombre de Tesco en la Conferencia Pinot Noir de 2004, había una
percepción más favorable del vino de barrica y entonces se vendía a £20 o $54 por cuatro
botellas (Hutching, 2004). BFJ 110,4/5 454 Reedman no creía que esto rebajaría el alto
perfil de la marca insignia de Marlborough: Las marcas y la sólida reputación son
importantes para Tesco y buscamos construir marcas, no destruirlas. El crecimiento de las
ventas de vino de los países del Nuevo Mundo está fuertemente correlacionado con marcas
fuertes y, por lo tanto, hacer algo que socave una marca clave no es algo que haríamos...
Claramente, los clientes reconocen la calidad y la relación calidad-precio de este paquete
junto con su conveniencia. (Wilson, 2004). Si bien recibió críticas mixtas de los escritores de
vinos, fue bien aceptado por los clientes: ideal para fiestas. 3L de muy buen vino.
Compramos esto para una fiesta que tuvimos en nuestra casa. Los invitados lo disfrutaron
mucho (Tilby). Vino de barril: ¡fabuloso! Mi vino favorito actual es el Sauvignon Blanc de
Nueva Zelanda, por lo que es fantástico poder conseguir una caja de 3 litros (Hermione)
(Lovedthatwine, 2006). Ahora no se sabe nada sobre el supuesto problema, ya que el
Sauvignon Blanc está disponible para cualquier compra al por mayor. Sin embargo,
Cottesbrook sigue enviando BiB y Tesco son clientes muy satisfechos. Los futuros
Cottesbrook han alcanzado el estatus de proveedor preferente de Tesco. Su relación ha ido
creciendo y posteriormente se les ha pedido que les suministren Pinot Noir y luego otros
vinos, incluido el BiB Sauvignon Blanc de Nueva Zelanda. Tesco percibió que Cottesbrook
les era muy leal a través de la disputa pública por la introducción del Sauvignon Blanc en un
BiB. A cambio, se han quedado con Cottesbrook y han aumentado sus negocios mutuos. En
opinión de Brett Rawstron, como coordinador de canal eficaz, se trata de construir y
mantener una relación, prestar atención a lo que el cliente quiere y luego ofrecerle
exactamente eso. El único inconveniente de esta relación es que ahora se los identifica
como proveedores de Tesco y no pueden abastecer a nadie más sin socavar esa relación
especial. Como empresarios, han ganado valor al cubrir tanto las brechas de desempeño
(BiB) como las brechas de oportunidades (obteniendo el estatus de proveedor preferido de
Tesco para sus muy competitivos vinos embotellados Cottesbrook). Ambos logros se han
basado en la estrategia subyacente de establecer una relación íntima con Tesco y
especialmente con su personal y asociados, pero sobre todo en satisfacer todos los
requisitos de los clientes. Implicaciones Este estudio de caso proporciona cinco
implicaciones principales. En primer lugar, sigue siendo una prioridad clave en cualquier
negocio ofrecer exactamente lo que el cliente desea. Esto respalda el mismo punto
planteado anteriormente por Patterson (2005). El vino se elabora para satisfacer las
necesidades de Tesco. Luego se etiqueta y envasa para satisfacer las necesidades
particulares de sus supermercados, lo que corrobora la observación de Hingley y Lindgren
(2002). En segundo lugar, Cottesbrook ha supervisado cuidadosamente el estado del
suministro de sus vinos y las demandas anticipadas de Tesco, el vino Sauvignon Blanc de
Cottesbrook en Tesco 455, de modo que los estantes estén siempre llenos y su vino esté
continuamente frente al público, lo que refuerza el punto planteado por Patterson ( 2005).
En tercer lugar, han mostrado una atención ejemplar al detalle, en toda la cadena, incluso
hacia los responsables de exhibir y vender sus vinos. Las personas y las relaciones les
importan y, como resultado, han recibido un buen trato. En cuarto lugar, aprovecharon la
oportunidad de obtener acceso a Tesco, asumiendo un riesgo comercial al hacerlo. pero
ahora se están beneficiando tanto del aumento de las ventas como de la demanda de
nuevos productos. Este punto respalda aún más a Joshi y Campbell (2003) y Beverland y
Lindgren (2004) sobre el valor de la entrada temprana al mercado y la posibilidad de
aprovechar esos esfuerzos iniciales. Por último, la investigación de Paterson sobre el papel
de los coordinadores de cadena parece confirmarse en gran medida para el sector
vitivinícola, como lo ejemplifica Cottesbrook. Cabe señalar que el papel de coordinador de la
cadena parece haber sido asumido por Brent Rawstron y Robin Mundy, con el apoyo de
Graeme Thompson. Tanto Rawstron como Thompson tenían una amplia experiencia en la
industria cárnica antes de Cottesbrook, lo que puede haber influido en su enfoque, pero los
propietarios formaron Cottesbrook para aprovechar esta oportunidad de obtener acceso a
Tesco y lo lograron con éxito.