6. AUTORIDAD – PODER – DELEGACIÓN.

En las distintas organizaciones hay un sinnúmero de personas que laboran en ellas en

diferentes actividades, según el cargo y en distintos niveles de autoridad, las cuáles
asumen responsabilidades por la actividad conjunta de varios individuos lo que conlleva a
ejercer un liderazgo, siendo clave en toda organización.

Sin embargo, en la facultad de toma de decisiones se basa en: poder, motivación,

desarrollo y liderazgo, como se ve en la figura a continuación.

Figura 17. Las bases para el facultamiento en la toma de decisiones.

Fuente: Capítulo 10 Equipos y facultamiento en la toma de decisiones, Comportamiento

Organizacional, Chiavenato I., 2009, 2da ed., p.290.
Por ello podemos decir que siempre en las organizaciones, hay una relación de influencia
sobre los individuos lo cual se relaciona a los conceptos de poder y autoridad.

En tal sentido, (Cap.12, Liderazgo, Poder y Política, Comportamiento Organizacional,

Chiavenato I., 2009, 2da ed., p.336). el poder es el potencial de una persona para influir en

otras. (…) es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, aun
cuando éstas se resistan. Por otra parte, la autoridad se refiere al poder legítimo, o sea, a
las facultades que tiene una persona gracias a la posición que ocupa en una estructura
organizacional. Autoridad es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo que posee
un puesto importante en una organización tiene poder por ese simple hecho: es el
llamado poder del puesto.

Figura 18. Las fuentes de poder del puesto y de la persona.

Fuente: Capítulo 12, Liderazgo, Poder y Política, Comportamiento Organizacional, Chiavenato

I., 2009, 2da ed., p.336).
A su vez, Chiavenato en su libro Comportamiento Organizacional, 2009, 2da. Ed, p.337.,
nos señala que la capacidad para influir, persuadir y motivar a los subordinados está
relacionada al poder que los demás perciben en el líder, y nos plantea que: “Cuando el
liderazgo se basa en el poder de coerción, de recompensa o legítimo, no proviene del
líder, sino del poder que le confiere su posición en la organización”.(…) liderazgo se deriva
del poder de competencia o de referencia, es decir, se basa en el líder, y se caracteriza por
la capacidad de lograr resultados por medio de las personas.

Figura 19. Las bases del poder organizacional e individual.

Fuente: Capítulo 12, Liderazgo, Poder y Política, Comportamiento Organizacional, Chiavenato

I., 2009, 2da ed., p.337).

Asimismo, Robbins en su libro Comportamiento Organizacional 2009, 13ª. Ed., p.385 - 386,
define liderazgo como “la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el
establecimiento de metas”. Y considera que “la fuente de esta influencia puede ser
formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una organización”

Sin embargo, también nos indica que no todos los líderes son directivos, y viceversa.
Debido a que la organización da a sus gerentes ciertos derechos formales no garantiza que
sean capaces de dirigir con eficacia. Observa que la capacidad de influir, independiente de
la estructura formal de la organización, con frecuencia es tan importante, o más, que la
influencia formal, es decir, los líderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la
designación formal para dirigirlo.

Para finalizar nos complementa diciendo:

Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administración sólida para

obtener una eficacia óptima. En el mundo dinámico de hoy se necesitan líderes
que desafíen el status quo, para crear visiones del futuro e inspirar a los
miembros de la organización para que deseen lograr las visiones. También se
necesitan gerentes que formulen planes detallados, creen estructuras
organizacionales eficientes y supervisen las operaciones cotidianas.

A través de lo planteado por Robbins, Chiavenato en su libro Comportamiento

Organizacional 2009, 2da. Ed., p.342, nos dice que: “En la práctica, todo administrador o
gerente debe ser un líder, o viceversa. El administrador basa su posición en la jerarquía
organizacional, mientras que el líder se basa en sus cualidades personales”. (…) poseer
habilidades administrativas no basta para que un ejecutivo tenga éxito. Debe entender la
diferencia entre administración y liderazgo, y la forma en que esas dos actividades se
pueden combinar para alcanzar el éxito organizacional. Para unir ambos conceptos, el
ejecutivo moderno debe demostrar equilibrio, concentrarse en los procesos
organizacionales (administración) y mostrar una auténtica preocupación por las personas
(liderazgo).

En tal situación, el administrador o gerente utiliza sus facultades como autoridad para
imponerse a sus subordinados; en cambio, el líder va más allá siendo uno de sus enfoques
estar centrado en las personas, como se ilustra en la siguiente figura.
Figura 20. Características del gerente y del líder.

Fuente: Capítulo 12. Liderazgo, Poder y Política, Comportamiento Organizacional Chiavenato I.

2009, 2da. Ed., p.342,

Figura 21. El gerente de ayer y el gerente de hoy.

Fuente: Capítulo 7. Diferencias individuales y personalidad. Comportamiento organizacional,

Chiavenato I. 2009, 2da. Ed, p.204.
6.1. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.
Mediante lo señalado por Koontz H, Weihrich H en Elementos de administración, 2007, 7ª
ed., p 181 – 185, nos dice que:” La autoridad se delega cuando un superior le da a un
subordinado libertad para tomar decisiones” y que el proceso de delegación implica:
1. La determinación de los resultados que se esperan de un puesto.
2. La asignación de deberes al puesto.
3. La delegación de autoridad para lograr esos deberes.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa el puesto por la realización del
trabajo.
En la práctica, es imposible dividir el proceso, ya que esperar que una persona
alcance sus metas sin darle autoridad para ese fin es injusto, como lo es delegar la
autoridad sin conocer los resultados finales para los que se usará dicha autoridad.
Además, ya que la responsabilidad del superior no se puede delegar, un jefe debe
hacer responsables a los subordinados del trabajo asignado.

Además, considera que la mayoría de las veces en que esta delegación fracasa no
corresponde a que los administradores no entiendan su naturaleza y principios, (…) se
debe a las actitudes de las personas hacia la delegación. Entre estas actitudes están:
Receptividad: disposición a escuchar ideas de otras personas en la toma de decisiones,
ayudar y felicitarlas.
Disposición a ceder la autoridad: estar dispuesto a entregar el derecho de tomar
decisiones a los subordinados.
Tolerancia a los errores de los demás: se debe permitir a un subordinado que cometa
algunos errores y su costo se debe considerar como una inversión en desarrollo del
personal.
Disposición para confiar en los subordinados: la delegación exige una actitud de confianza
hacia ellos.
Disposición para establecer y usar controles amplios: se debe tener claro cuáles son las
metas, políticas y planes como norma básica para juzgar las actividades de los
subordinados
y confiar en que los subordinados actuaran bajo éstas, y así se obtendrá una
retroalimentación entre las partes.

6.2. LIDERAZGO.

Al hablar del liderazgo, Koontz H, Weihrich H en Elementos de administración, 2007, ª ed.,

p. 311-312, en el capítulo 15 Liderazgo, nos habla que:

Esta habilidad está compuesta por lo menos de cuatro elementos principales:

1. La capacidad de ejercer el poder de manera eficaz y responsable,

2. La capacidad de entender que los motivos de los seres humanos varían con el
tiempo y las situaciones,

3.La habilidad para inspirar a sus seguidores a que apliquen todas sus
capacidades.

4. La capacidad para cultivar un ambiente propicio para inducir esos motivos y sus
respuestas, enfocado al estilo del líder y el ambiente que fomenta.

Figura 22. Algunos conceptos de liderazgo.

■ Es el proceso consistente en dirigir el comportamiento de las personas para que alcancen ciertos
objetivos. En este caso, dirigir se entiende como llevar a las personas a actuar de cierta manera o a
seguir un curso de acción particular.18

■ Es un intento interpersonal de alcanzar una o varias metas por medio de la comunicación.19

■ Es una influencia interpersonal que se aplica en una situación por medio de la comunicación humana
para alcanzar uno o varios objetivos específicos. Por lo tanto, el liderazgo consta de cuatro elementos:
influencia, situación, comunicación y objetivos. 20

■ Es la habilidad de influir en las personas para que alcancen objetivos. Esta definición destaca que el líder
se involucra con otras personas para lograr metas. El liderazgo es recíproco y se da entre individuos. Es
una actividad enfocada en las personas, no en actividades como archivar papeles o resolver problemas.
Implica usar el poder.21

■ El liderazgo depende de las necesidades que se presentan en una situación y consiste en una relación
entre un individuo y un grupo. En este caso el concepto se basa en una relación funcional, que se
presenta cuando un grupo ve en un líder a una persona que posee o controla los medios para satisfacer
sus necesidades.22
Fuente: Capítulo 12. Liderazgo, Poder y Política, Comportamiento Organizacional Chiavenato I.
2009, 2da. Ed p.342.

6.3. TEORÍAS DE LIDERAZGO.

En el capítulo 12 Liderazgo, Poder y Política, del libro Comportamiento Organizacional

Chiavenato I. 2009, 2da. Ed., p 343 – 365, nos presenta una diversidad de teorías con relación al
liderazgo las cuales responden a diversas habilidades y comportamientos, desde el punto de vista
de varios autores y que se detallará a continuación.

6.3.1 TEORÍA DE LOS RASGOS

En los primeros estudios sobre el liderazgo, se consideraron ciertos rasgos de

personalidad característicos que hacía diferenciar unos de otros, los cuales estaban
asociados al éxito personal y de esta manera definían a los líderes. Tomando rasgos como
la inteligencia, la asertividad, el coraje y la astucia podrían ser la base del comportamiento
característico de éstos.
No obstante, los errores de planteamiento teórico como las dificultades para medir estos
rasgos no fueron suficiente para validar esta teoría. Sin embargo, se consideró ciertos
rasgos en combinación con otros aspectos del liderazgo los cuáles sentaron las bases para
otras teorías.
Muchas organizaciones todavía consideran que ciertos rasgos de personalidad, son
relevantes aun cuando la nueva tendencia es dar más importancia a las habilidades
relacionadas con el trabajo.
Diversos autores señalan que las habilidades se agrupan en categorías de acuerdo a los
estudios que cada uno de ellos ha realizado, por ejemplo, habilidades de comunicación, de
relaciones con las personas, de decisión, de acción.
En síntesis, esta teoría abarca habilidades con que debe contar un líder: técnicas,
conceptuales y humanas.
Así podemos ejemplificar un aspecto que tiene el liderazgo basado en habilidades como se
muestra en la siguiente figura.

Figura 23. Modelo de liderazgo basado en las habilidades interpersonales.

Adquirir poder
e influencia:
• Adquirir poder
• Ejercer influencia
• Facultar a otras personas

Motivar a las
Comunicarse para personas:
brindar apoyo: • Diagnosticar el
desempeño
• Orientar
• Crear un ambiente
• Dar consejo
motivador
• Escuchar
• Recompensar el
desempeño

Administrar el conflicto:
• Identificar las causas
• Escoger las tácticas apropiadas
• Resolver confrontaciones

Fuente: Capítulo 12. Liderazgo, Poder y Política, Comportamiento Organizacional Chiavenato I.

2009, 2da. Ed p.347.

6.3.2 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Sostienen que el liderazgo es fundamental para el desempeño y consideran importantes

las diferencias individuales. Entre los estudios realizados a esta teoría mencionamos:
Investigación de la Universidad de Iowa, en la década de 1930 donde Kurt Lewin y otros
identifican:
 Liderazgo autocrático: El líder fija las directrices y centraliza el poder
y la toma de decisiones. En pocas palabras, decide, informa al grupo lo que
 debe hacer y lo supervisa de cerca. El líder es dominante y personal en los
elogios y las críticas al grupo.
 Liderazgo liberal (laissez-faire). El líder tiene una participación
mínima, su supervisión es muy distante, otorga total libertad para las
decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las
acciones del grupo.
 Liderazgo democrático. El líder esboza las directrices, fomenta la
discusión y la participación del grupo en las decisiones y descentraliza la
autoridad. El líder conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos
cuando hace elogios o críticas.

Investigación de la Universidad de Michigan, en la década de 1940 los investigadores en

sus estudios identificaron dos estilos:

 Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones

humanas en el trabajo.
 Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en los resultados
del trabajo.
Figura 24. Diferencias entre la orientación a las tareas o a las personas
Fuente: Capítulo 12. Liderazgo, Poder y Política, Comportamiento Organizacional Chiavenato I.
2009, 2da. Ed p.351.

Rejilla del liderazgo, desarrollada por Blake y Mouton, el cual se trata de un modelo
basado en cinco estilos de liderazgo que mide tanto la preocupación por las personas
como por la producción. Lo que está representado en las siguientes figuras a
continuación:
Figura 25. Los principales estilos de la rejilla administrativa.

Fuente: Fuente: Capítulo 12. Liderazgo, Poder y Política, Comportamiento Organizacional

Chiavenato I. 2009, 2da. Ed p.351.

Figura 26. Rejilla administrativa o Grid gerencial.

Fuente: Clase 1. Historia y teorías de liderazgo. Dirección de Personas. USS.

6.3.3 TEORÍA DE LA SITUACIÓN Y DE LA CONTINGENCIA.

Esta teoría se refiere a las circunstancias en que se produce el liderazgo, tratan de ubicar
el liderazgo dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al líder, a los subalternos,
las tareas, la situación, los objetivos, etc.
Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler propone combinar el estilo de acuerdo
con la situación de la organización, se basa en:
 Relaciones entre el líder y los miembros (buenas o malas), o sea, la manera en que
los miembros apoyan al líder.
 Estructura de la tarea (mucha o poca), o sea, la medida en que los miembros
comprenden los objetivos de las tareas, los procedimientos y las instrucciones.
 Poder de posición del líder (alta o baja), es decir, la autoridad del líder para
recompensar o sancionar y su experiencia en la tarea.
Figura 27. El modelo de liderazgo de Fiedler.
FACTORES DE LA SITUACIÓN SITUACIÓN FAVORABLE SITUACIÓN DESFAVORABLE
Poder de posición del líder • Mayor poder del líder • Menor poder del líder
• Mucha autoridad formal • Poca autoridad formal
• Nivel alto en la jerarquía • Nivel bajo en la jerarquía

Estructura de la tarea • Estructurada, rutinaria y programada • Tarea no estructurada, variada y no

• Fácil de desempeñar, de ejecutar y de programada
aprender • Difícil de desempeñar, de ejecutar y de
aprender

Relaciones entre el líder y el • Buena relación entre el líder y los miembros • Mala relación entre el líder y los miembros
subordinado del grupo del grupo

Fuente: Fuente: Capítulo 12. Liderazgo, Poder y Política, Comportamiento Organizacional

Chiavenato I. 2009, 2da. Ed p.351.

Teoría del liderazgo por etapas de House también se le conoce como teoría del camino y
la meta o dirigida a los objetivos. Trata de demostrar la influencia que el líder ejerce en la
percepción de las metas de trabajo de los subordinados, sus metas de desarrollo personal
y los caminos para alcanzarlas. Está basado en los siguientes aspectos:
 La medida en que la persona percibe el trabajo o su comportamiento como un
camino que genera los resultados que espera (expectativas).
 Las preferencias de la persona por esos resultados.
Mediante este enfoque, House y Dessler propone cuatro tipos de liderazgo, que se refleja
en la siguiente figura.

Figura 27. Relación entre medios y objetivos y comportamientos del liderazgo.

TIPOS DE LIDERAZGO SITUACIÓN EFECTO EN LOS

SUBORDINADOS
Liderazgo directivo Trabajo ambiguo Esclarecer los caminos para
alcanzar las metas y obtener las
recompensas.
Liderazgo solidario Los subordinados no tienen Aumentar la confianza de los
confianza en sí mismos subordinados para alcanzar las
recompensas del trabajo.

Liderazgo orientado a los Recompensas inadecuadas Establecer objetivos elevados y

resultados desafiantes.

Liderazgo participativo Falta de retos en el trabajo Diagnosticar las necesidades de los

 subordinados y ajustar las
recompensas.

Fuente: Fuente: Capítulo 12. Liderazgo, Poder y Política, Comportamiento Organizacional

Chiavenato I. 2009, 2da. Ed., p.360.

Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard, este autor señala

que los subordinados tienen distintos niveles de madurez, (…) y que necesitan
un estilo de liderazgo basado en los comportamientos propios del trabajo
(guiar y brindar orientación) y al comportamiento propio de las relaciones.
Considera 4 estilos:

 Estilo de contar (S1). Es mejor para subalternos que tienen escasa

preparación. Este estilo de dirección define los roles de las personas que no son
capaces de asumir responsabilidades propias o no desean hacerlo. Elimina toda
inseguridad sobre las tareas a desempeñar.
 Estilo de vender (S2). Es mejor para los subalternos poco o medianamente
preparados. Este estilo ofrece dirección en las tareas y apoyo a las personas que
carecen de capacidades, pero desean asumir la responsabilidad del trabajo.
Combina el enfoque directivo con la explicación y el refuerzo, a fi n de mantener
el entusiasmo.
 Estilo participativo (S3). Es más indicado para subalternos que tienen una
preparación de media a elevada. Las personas capacitadas pero carentes de
iniciativa requieren apoyo para aumentar su motivación. Este estilo lleva a los
subalternos a compartir el proceso de decisión y fortalece el deseo de
desempeñar el trabajo.
 Estilo delegador. El estilo participativo (S4) es el más indicado para el
personal que posee buena preparación. Requiere poca dirección y apoyo para
realizar el trabajo, y estimula a los subalternos con la capacidad, iniciativa y la
voluntad a asumir la responsabilidad de las actividades.

6.4 NUEVOS ENFOQUES DE LIDERAZGO.

Liderazgo carismático, se refiere a las habilidades personales que generan un efecto
profundo y extraordinario entre los seguidores del líder. (…)Se llama carisma a la facultad
excepcional que permite a una persona diferenciarse de las demás, se deriva de ciertas
características sobresalientes y de cierto magnetismo personal que influye fuertemente
en las personas.

Los seguidores de los líderes carismáticos se identifican con éstos y con su misión,
muestran extrema lealtad y confianza hacia él, emulan sus valores y comportamientos y
su autoestima se deriva de su relación con el líder.

Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional, el liderazgo transaccional implica

sólo una relación de intercambio entre líderes y seguidores. El liderazgo transformacional
se basa más en los cambios de valores, creencias y necesidades de sus seguidores, como
muestra el cuadro siguiente.

Figura 28. Características de los líderes transaccionales y transformacionales

LIDERAZGO TRANSACCIONAL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1. Recompensas contingentes: 1. Carisma:
Intercambio de recompensas o promesas de recompensas Proporciona visión y sentido de misión, infunde orgullo,
por el esfuerzo y el buen desempeño. Reconocimiento del genera respeto y confianza.
éxito.

2. Administración por excepción (activa): 2. Inspiración:

Procura e identifica desviaciones delas reglas y las Comunica elevadas expectativas, utiliza símbolos para
normas para provocar acciones correctivas. concentrar esfuerzos, expresa propósitos importantes a
través de medios simples.

3. Administración por excepción (pasiva): 3. Estimulación intelectual:

Interviene sólo cuando las normas no se cumplen. Promueve la inteligencia, la racionalidad y una cuidadosa
solución de problemas.

4. Liberalidad (laissez-faire): 4. Consideración personal:

Renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones, Ofrece atención personal, trata, asesora e impulsa
omite. individualmente.
Fuente: Capítulo 12. Liderazgo, poder y política, Comportamiento Organizacional, Chiavenato I.,
2009, 2da. Ed. P.363.

Enfoque social cognitivo, ofrece un modelo para explicar la interacción continua y

recíproca entre el líder (incluidas sus cogniciones), el entorno (que incluye los
subordinados o seguidores, así como variables organizacionales) y el comportamiento del
líder. Este enfoque sostiene:
1.El líder identifica las variables del entorno que controlan su comportamiento.
2. El líder trabaja con los subordinados para descubrir el conjunto personalizado
de contingencias ambientales que regulan el comportamiento de los
subordinados.
3. El líder y los subordinados tratan de descubrir juntos los medios que les
permitan guiar sus comportamientos individuales para producir más y reforzar los
resultados de la organización.
4. El líder mejora la eficacia de los subordinados por medio del modelaje, la
realimentación positiva y la persuasión. El éxito con los subordinados refuerza la
eficacia del liderazgo.